Tema 5,6 y 7

TEMA 5.
LA LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES
5.1. Introducción
La decisión de localización se refiere fundamentalmente a la elección del lugar donde
ubicar las instalaciones de la empresa, y por tanto donde emplazar o situar los distintos factores
de producción, tanto humanos como materiales.
Objetivo: Maximizar el beneficio de la ubicación (localización) para la empresa y
minimizar el coste de la localización
Su importancia se justifica porque:
Supone una elevada inversión y de difícil recuperación
Influye en la estructura de costes de la empresa
Influye en aspectos comerciales: tiempo de entrega, accesibilidad,
5.2. Situaciones que determinan la decisión de localización

¿Dónde localizar la instalación productiva?
Es una decisión poco frecuente pero NO exclusiva de las empresas de nueva creación La
frecuencia con la que se toma esta decisión depende:
Del tipo de instalación (fábrica, punto de venta...)
Del tipo de empresas (industrial, de servicios...)
Razones que provocan la toma de esta decisión
1. Insuficiente capacidad productiva, que conlleva la necesidad de ampliar la instalación
actual o construir una nueva, en cuyo caso habría que elegir una nueva localización.
2. Obsolescencia de la instalación actual por el transcurso del tiempo o por la aparición de
nuevas tecnologías, que puede conducir a una modernización de la planta existente o a la
apertura de una nueva planta en otra ubicación.
3. Cambios en los inputs. El coste o la disponibilidad de la MO y MMPP puede variar, haciendo
necesario un cambio de localización para poder seguir siendo competitivos. Se produce en
estos casos un proceso conocido como deslocalización, consistente en abandonar un país o
región para desplazar la producción a países o regiones donde los costes de producción son
más bajos. Esta es la razón por la que en las décadas de los años setenta y ochenta del
siglo XX se produjo un boom de aperturas de fábricas en España por parte de empresas
multinacionales, y por la que esas mismas empresas y otras muchas, a finales de 1990 y
principios de este siglo, trasladaron sus fábricas de Europa a los países del sudeste
asiático.
4. Cambios en las condiciones políticas o económicas. Las medidas proteccionistas de
determinados gobiernos, el incremento de la presión fiscal, las políticas de privatizaciones
o las fuertes oscilaciones en el tipo de cambio pueden llevar a determinadas organizaciones
a decidir cerrar sus instalaciones en determinados países y trasladarlas a otros con
condiciones más ventajosas. Por ejemplo, la decisión de Reino Unido de abandonar la UE
(Brexit), ha originado que bastantes grandes empresas de ahí se replanteen trasladarla a
otros Estados miembros, con el objetivo de seguir manteniendo los beneficios derivados
de la libre circulación de mercancías y personas, y de unas condiciones legales más
homogéneas. EasyJet se ha planteado cambiar su sede de Luton (Londres) a otro
aeropuerto de la UE, para poder seguir operando dentro de la Zona Europea Común de
Aviación.
5. Presión de la competencia. El incremento en la intensidad competitiva puede llevar a la
relocalización de las instalaciones para prestar un mejor servicio o para huir de esa
creciente rivalidad. Por ejemplo, el aumento de la competencia localizada en un mismo lugar
puede hacer que el precio de los alquileres de oficinas o de locales comerciales se
encarezca bastante, y a la empresa le compense trasladar sus instalaciones a otra zona
más barata.
6. Desplazamiento geográfico de la demanda. Los mercados cambian de lugar, ocasionando un
traslado de las instalaciones. Por ejemplo, muchos fabricantes de marcas de lujo están
abriendo puntos de venta en China como consecuencia del incremento en el consumo que
este país está experimentando en los últimos años, con un progresivo crecimiento de la
clase alta y medio-alta. Estos consumidores sienten mucha curiosidad por los productos
extranjeros y les gusta hacer ostentación de productos de marca. De hecho, forman el
mayor mercado para las marcas internacionales de lujo, con más del 45% de las ventas
mundiales.
7. Fusiones o adquisiciones de empresas, que puede provocar que algunas resulten
redundantes o se encuentren mal ubicadas en relación con las demás. Por ejemplo, las
fusiones entre entidades financieras producidas en España durante la crisis financiera han
dado lugar al cierre de muchas sucursales bancarias, pero también a la reubicación de
algunas de ellas dentro de una misma ciudad.
Independientemente de las causas o razones anteriores, las alternativas de localización pueden
de ser de tres tipos:
Expandir una instalación existente en un lugar
Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares
Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otros lugares
5.3. El proceso de decisión: niveles y fases
Nivel país: Para algunas empresas, la primera decisión se refiere a si localizar la nueva
instalación en nuestro país de origen o en el extranjero. La creciente globalización e
internacionalización de los mercados está llevando a que muchas empresas localicen sus
nuevas instalaciones en distintos países. Por ejemplo, Inditex inauguró en 2016, tiendas en
cinco nuevos mercados: Vietnam, Nueva Zelanda, Paraguay, Aruba y Nicaragua.
Nivel región. Una vez elegido el país en el que localizar una instalación, el siguiente paso es
elegir en qué región del país situarla. Para ello se analizarán las ventajas e inconvenientes
políticos, comerciales e, incluso, climatológicos que cada una de las regiones ofrece.
Nivel población. El tercer paso sería seleccionar el término municipal concreto donde
localizar la instalación. Para ello se tendrán en cuenta factores como los impuestos
existentes, los incentivos a la instalación de nuevas empresas, el impacto ambiental de la
instalación, los servicios existentes en cada población, etc.
Nivel intraurbano. Finalmente, habrá que elegir dentro de la población el emplazamiento
más adecuado para nuestra instalación, teniendo en cuenta factores como el coste del
suelo, la proximidad a los medios de transporte y a las empresas que prestan servicios
auxiliares, la disponibilidad de suministros, la normativa local respecto a localización
industrial y comercial, etc.
En cualquiera de los niveles mencionados, el proceso de decisión de la localización más adecuada
suele realizarse siguiendo las siguientes fases:
1º. Análisis preliminar. El equipo de decisión realiza un análisis de los objetivos y políticas de
las diferentes áreas de la organización, tratando de traducirlas en requisitos para la
localización de la nueva instalación. Es el momento de determinar qué factores son los que
deben considerarse como más relevantes para decidir la localización, tratando de ponderar
la importancia relativa de cada uno de ellos. Los factores que habitualmente tienen una
mayor influencia en la localización de las empresas se describen más adelante. Por ejemplo,
para la localización de un centro comercial son factores relevantes a evaluar, en el nivel
población, el tamaño de dicha población, la atracción comercial que el municipio ejerce
sobre la población de otros municipios cercanos, el precio del suelo, los incentivos
municipales y el nivel de competencia actual.
2º. Alternativas de localización. El equipo seleccionará un conjunto de localizaciones que

merecen un análisis más detallado, descartando aquellas otrasque claramente no cumplan los
factores más importantes según la selección hecha en la primera fase.
3º. Evaluación de alternativas. Se recoge toda la información necesaria sobre cada

localización preseleccionada, para poder valorarla según los factores considerados como
relevantes. Es necesario recopilar una gran cantidad de información sobre los distintos
aspectos a valorar. Gran parte de esta información se obtendrá a través de fuentes de
información secundaria, como publicaciones especializadas, agencias gubernamentales,
También será necesario realizar visitas físicas a los posibles lugares de emplazamiento,
para apreciar elementos subjetivos que pueden ser importantes en la decisión final.
4º. Selección de la localización. Utilizando distintas técnicas de análisis cuantitativo y/o

cualitativo (véase apartado 7.5) se selecciona entre las distintas alternativas.
5.4. Factores clave en la decisión de localización
Recursos humanos
Disponibilidad: evaluar si en las localizaciones seleccionadas existe suficiente MO para
desarrollar nuestra actividad. En caso contrario el personal a contratar debería
desplazarse diariamente al lugar de trabajo o cambiar su lugar de residencia habitual, lo
cual puede dificultar el interés por estos puestos de trabajo y encarecer su coste.
Cualificación: Algunas organizaciones requieren personal con una determinada cualificación
que suele concentrarse en las proximidades de las grandes urbes de países desarrollados.
Si no hay disponibilidad de MO cualificada, la empresa deberá adaptar su proceso
productivo o invertir en la formación del personal.
Costes laborales: El coste de la MO es uno de los factores más relevantes a la hora de
elegir la ubicación de una instalación. El coste laboral no solo incluye el sueldo base pagado
al trabajador, sino las cargas sociales que lo acompañan (cuotas a la Seguridad Social,
impuestos, etc.).
Por ello, muchas empresas están trasladando su actividad a países en vías de desarrollo donde los
salarios son inferiores.
Productividad MO: trabajadores mal instruidos o con malos hábitos de trabajo pueden no
ser una buena selección, a pesar de que su coste sea inferior, siendo preferible pagar un
poco más por trabajadores con mayores niveles de productividad.
La productividad va ligada en gran medida al entorno del que proceden, por lo que los aspectos
culturales deben ser considerados al valorar un país o región.
Legislación laboral: conjunto de normativas que regula la actividad laboral de los

trabajadores, sus derechos y deberes, la flexibilidad del mercado para contratar y
despedir trabajadores, las cargas sociales, la jornada laboral, etc.
Grado de conflictividad laboral: El mayor o menor nivel de conflictividad laboral también

suele ser tenido en cuenta en la decisión de localización.
La ausencia de presión sindical en determinados países, unido a una legislación laboral muy
permisiva, ha ocasionado el fenómeno conocido como «dumping social», consistente en conseguir
rebajar los costes laborales de producción por medio de la explotación laboral de la MO
Recursos materiales y financieros
Disponibilidad y proximidad a las fuentes de suministro de MMPP: El coste de la MMPP puede

variar en función de la localización elegida, por lo que una adecuada localización de las
instalaciones tiene un impacto directo sobre el coste final del producto y, por tanto, sobre
el precio de venta. La localización cerca de lasfuentes de obtención de las MMPP no solo
evita costes adicionales derivadosde su transporte, sino también problemas logísticos y de
retrasos en la entrega.
Disponibilidad y coste del terreno: Las condiciones del terreno suponen uno de losfactores
de localización más relevantes, especialmente en el caso de actividades industriales más
intensivas en el uso de este recurso productivo. El coste del terreno variará en función del
país elegido, de la región y de la localidad. Habrá que tener en cuenta posibles incentivos
que concedan las autoridades a la instalación de empresas,que pueden abaratar de forma
notable este coste.
Disponibilidad de recursos financieros: La libre circulación de capitales entre paísesde la

Unión Europea ha hecho que el coste financiero tienda a igualarse entre distintas zonas
geográficas, perdiendo importancia este aspecto como factor de localización. Sinembargo,
para determinadas actividades empresariales que implican un alto grado de riesgo, la
disponibilidad y las condiciones (plazos y coste) de dicha financiación especializada tienen
un importante efecto sobre la decisión de localización.
Subvenciones ayudas e incentivos fiscales: Las administraciones públicas de cada
territorio intentan atraer a todas aquellas organizaciones que puedan ser fuente de
riqueza y empleo, lo que se traduce, con frecuencia, en facilidades para la financiación,
subvenciones, incentivos fiscales, disponibilidad de terrenos y otras infraestructuras, etc.
Factores comerciales
Proximidad al mercado potencial: En muchas ocasiones este es el único factor a considerar,

especialmente en el caso de empresas de servicios. La proximidad al mercado también es
vital para empresas industriales, cuando los costes de transporte del producto acabado
son importantes. Influye tanto en el tiempo de entrega como en el contacto directo que
debe existir con los clientes para conocer sus necesidades.
Intensidad de la competencia: En condiciones normales las empresas buscarán ubicaciones

donde el número de competidores no sea muy elevado, con objeto de tener mejores
condiciones de acceso a los clientes de esa zona geográfica e, incluso, para obtener
ventaja en las condiciones establecidas por las administraciones públicas. Sin embargo, en
algunos sectores, como el de la restauración o el del comercio minorista, puede resultar
muy beneficioso situarse en las proximidades de otros competidores para conseguir lo que
se conoce como economías de localización o de aglomeración, definidas como los beneficios
que se derivan de la concentración en un mismo lugar o zona geográfica de numerosas
empresas pertenecientes a un mismo sector, industria o rama de actividad.
Efecto lugar de origen: En algunas categorías de producto, por ejemplo, en el ámbito

agroalimentario, el origen del producto es un criterio que influye significativamente en las
decisiones de compra de los clientes. En tal caso, las empresas deben tenerlo en cuenta en
la decisión de localización. El lugar de procedencia determina la percepción de calidad del
producto e, incluso, la intención de compra o la preferencia de unas marcas frente a otras.
Entorno local
Condiciones climatológicas: Unas condiciones climatológicas adversas pueden suponer

costes adicionales e incluso impedir la actividad de algunas organizaciones. Para algunos
tipos de negocios, las condiciones climatológicas del lugar donde se ubique la empresa
pueden influir en sus costes o impedir la realización de su actividad. El clima está
determinado por la temperatura media y sus variaciones a lo largo del año, por el volumen
y la concentración de las precipitaciones y por la fuerza del viento.
Disponibilidad de vivienda: analizar si existen viviendas suficientes para alojar a los

empleados, especialmente en aquellos casos en los que la localización elegida se encuentre
alejada de núcleos urbanos
Calidad de vida: cada vez más considerado por las organizaciones en la localización de sus
instalaciones, influye en la capacidad de atraer y retener a los trabajadores.
En una determinada zona influirán aspectos como la existencia de centros educativos y sanitarios
de prestigio, el coste de la vida, las ofertas culturales y de
Cultura e idioma: la cultura son las costumbres, hábitos y formas de vida propias de cada
país, y en ocasiones puede resultar difícil adaptarse a las mismas, lo que puede condicionar
el funcionamiento de las empresas extranjeras que decidan localizarse allí.
Respecto a los idiomas, aunque el inglés es el idioma más utilizado en los negocios, en muchos
países es necesario emplear otros idiomas, no necesariamente el local, para poder tener éxito.
Barreras comerciales: Si bien en la actualidad, gracias a los acuerdos firmados en el seno

de la Organización Mundial del Comercio, las barreras comerciales tienden a desaparecer,
estas todavía dificultan el comercio de determinados productos en ciertos mercados.
Por ello, la mejor forma para introducirse en esos mercados protegidos es localizando una
instalación productiva en dicho país.
Estabilidad política: Algunas regiones presentan un elevado riesgo para las empresas que
deciden localizar sus instalaciones en ellas, por la fragilidad de sus gobiernos, los enormes
desequilibrios sociales o la hostilidad de sus habitantes respecto a empresas extranjeras.
Infraestructuras
De comunicación: En un entorno empresarial donde el acceso a la información se convierte

en un elemento clave para el éxito, la calidad de las líneas de comunicación (telefónicas,
redes informáticas, sistemas de videoconferencia, etc.) es uno de los aspectos a
considerar a la hora de elegir la mejor localización para una nueva instalación.
De transporte: son vitales para el desarrollo empresarial, pues disponer de un acceso fácila
diversos medios de transporte (ferroviario, por carretera, marítimo o aéreo) contribuyea
abaratar costes y a dar una rápida respuesta tanto al movimiento de personal como al de
mercancías.
En caso de que la red de transportes no sea fiable, será necesario ampliar la capacidad de
almacenamiento para prevenir posibles fallos en el suministro de MMPP, así como ampliar los
plazos de entrega a los clientes.
Relativos al proceso
Proximidad a las fuentes de energía: El desarrollo tecnológico de los sistemas de

transporte de energía y la diversificación de las fuentes de suministro han contribuido a
una menor importancia de este factor como factor de localización en los países
desarrollados.
Sin embargo, en otros países las empresas considerarán prioritaria su localización en las
proximidades de las fuentes de suministro energético, para evitar disrupciones en el suministro y
disminuir el coste de transporte.
Tecnologías de la información y servicios de consultoría: La localización de la empresa en

países poco desarrollados o en zonas alejadas de núcleos urbanos puede dificultar el
acceso a este tipo de servicios, por lo que su coste puede incrementarse. La importancia
de este factor hoy en día es menor, debido a la expansión de Internet y a uso generalizado
por parte de las empresas y los consumidores.
Investigación, desarrollo tecnológico e innovación: Las actividades de I + D + i

concentradas en un determinado espacio geográfico pueden suponer un factor relevante
para la decisión de localización de determinadas empresas. Los polos tecnológicos, parques
científicos, clústeres focos de atracción de empresas, al
favorecer el desarrollo de este tipo de actividades.
Servicios logísticos y de mantenimiento: En muchas ocasiones, las empresas requieren para

el adecuado desarrollo de sus procesos productivos de una determinada capacidad de
almacenamiento, tanto de MMPP como de productos en curso y productos terminados,por
lo que considerará como un factor de localización importante poder disponer en su entorno
más próximo de los espacios necesarios en los que disponer de esta capacidad de
almacenamiento.
Tema 6: La distribución en planta
!
!
TEMA 6
“La distribución en planta”
!
!
6.1. Introducción
6.2. ¿Qué es el layout o distribución en planta?
6.3. Tipos de organización de la planta
6.4. Diseño y modelos detallados de layout
Profesora: Miriam Sánchez Reig
1
TEMA 6: La distribución en planta
6.1. Introducción
La ubicación de instalaciones y un diseño eficiente de las mismas son aspectos

estratégicos importantes para cualquier tipo de empresa.
Algunos aspectos a los que se enfrenta cualquier empresa industrial consisten en decidir
qué equipos comprar, cómo organizarlos en las instalaciones y donde ubicarlos en la
planta. Una parte importante del éxito de estas empresas es conseguir que la producción
sea eficiente. Por ello, las decisiones de distribución en planta (organización) son claves
para determinar la eficacia a largo plazo de las operaciones.
La distribución en planta tiene numerosas implicaciones estratégicas, porque establece

las prioridades competitivas de una empresa desde el punto de vista de la capacidad,
procesos, flexibilidad y costes, así como de la calidad de vida en el trabajo, del contacto
con el cliente y de la imagen. De esta forma, una distribución en planta eficaz puede
ayudar a una empresa a conseguir una estrategia de diferenciación, bajos costes o
rapidez en respuesta. Por ejemplo Benetton dispone de una distribución en planta de los
almacenes que permite un clasificación y envío rápido y preciso a sus cinco mil tiendas.
Los tipos de distribución en planta o layout generalmente vendrán determinados por

tres aspectos:
!! El tipo de producto, dependiendo de si es un bien o un servicio, el diseño del

mismo y los estándares de calidad, o si el producto es fabricado para stock o bajo
pedido.
!! El tipo de proceso de producción marcará la tecnología usada, manipulación de
materiales o los medios para prestar ese servicio.
!! El volumen de producción, que viene influenciado por el diseño de la planta y
la capacidad de utilización, así como la posible previsión para una expansión o
cambio.
En este tema vamos a centrarnos en las técnicas para encontrar las distribuciones en
planta que mejor se adapten a la situación de la empresa, ya que el objetivo de cada una
de ella será diferente: minimizar el tiempo de la producción, minimizar el coste de
manejo de los materiales, utilizar el espacio con mayor eficiencia, asegurar la
comodidad, seguridad de los clientes y empleados, disponer de alternativas de
distribuciones flexibles, etc.
2
Después del estudio de este tema el alumno debería ser capaz de:
-! Explicar qué es un layout o distribución en planta

-! Describir cuáles son los tipos básicos de distribución en planta utilizados
-! Analizar qué tipo de layout se debería utilizar en cada operación
-! Describir cómo debería ser diseñado en detalle cada tipo básico de layout.
6.2 ¿Qué es el layout o distribución en planta?
Con la distribución en planta, se busca su implantación física, de forma que se consiga

el mejor funcionamiento de las instalaciones, ya que se trata de la disposición de unos
medios físicos en un espacio determinado. De esta forma, podemos definir la
distribución el planta o layout como el proceso de determinación de la mejor
ordenación de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema
productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y
eficiente posible.
En todos los casos, el diseño de la distribución en planta debe tener en cuenta los
siguientes aspectos:
-! Mayor aprovechamiento del espacio, equipos y personas

-! Mejorar el flujo de la información, materiales y personas
-! Mejorar la seguridad de las condiciones de trabajo
-! Mejorar la interacción con el cliente
-! Flexibilidad (cuando sea necesario la distribución en planta deberá cambiar)
(Comentar que en la actualidad, los diseños de distribución en planta tienden a concebirse cada
vez más dinámicamente. Esto implica en pensar en equipos ligeros, móviles y flexibles. Así, los
expositores de las tiendas tienen que ser móviles, los escritorios y particiones de las oficinas
modulares y los estantes de los almacenes prefabricados. De esta forma, para poder hacer cambios
rápidos y fáciles en los modelos de productos y en los niveles de producción, los directores de
producción deben diseñar la distribución en planta con flexibilidad, y para conseguirlo forman a
los empleados, mantienen los equipos, procuran que las inversiones sean bajas, busca la
proximidad a las estaciones de trabajo y utilizan equipos pequeños y móviles).
Objetivos de la Distribución en planta
Con la decisión estratégica de distribución en planta, se intentará encontrar aquella

ordenación de los equipos y de las áreas de trabajo que sea más económica y eficiente,
al mismo tiempo que segura y satisfactoria para el personal que ha de realizar el trabajo.
3
Este objetivo general se alcanza a través de la consecución de los siguientes hechos:

!! Disminución de la congestión
!! Supresión de las áreas ocupadas innecesariamente
!! Reducción de las manutenciones y del material en proceso
!! Disminución del riesgo para el material o de su calidad
!! Mayor y mejor utilización de la mano de obra, la maquinaria y los servicios.
!! Disminución de los retrasos y del tiempo de fabricación e incremento de la
producción.
!! Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores
!! Elevación de la moral y la satisfacción del personal
!! Reducción del trabajo administrativo e indirecto
!! Mejora de la supervisión y el control
!! Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones
Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son:
!! Unidad, hay que alcanzar la integración de todos los elementos o factores

implicados en la fabricación.
!! Circulación mínima, procurar que los recorridos efectuados por los materiales y
la mano de obra, sean óptimos, esto requiere economía de movimientos, de
equipos, de espacio, etc.
!! Seguridad, se ha de garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del
personal, consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una
mejora en el ambiente laboral.
!! Flexibilidad, la distribución en planta necesitará, con mayor o menor frecuencia,
adaptarse a los cambios internos y externos, como vimos anteriormente.
Factores influyentes en la distribución en planta
Al realizar una buena distribución en planta es necesario conocer la totalidad de los

factores implicados en la mima y sus interrelaciones. Estos factores, y la importancia
otorgada a cada uno de ellos, pueden variar de una a otra empresa. En cualquier caso se
debe lograr un equilibrio entre todos ellos para conseguir las máximas ventajas.
Estos factores son:
1.! Los materiales

Son factores fundamentales a considerar el tamaño, la forma, volumen, pesos y
características físicas y químicas de los mismos, que influyen en los métodos de
producción y en las formas de manipulación y almacenamiento.
También hay que tener en cuenta la secuencia y orden en que se han de efectuar las
operaciones, porque esto señalará el orden de las áreas de trabajo y de los equipos.
4
2.! La maquinaria
Es indispensable tener información de los procesos a emplear, a la maquinaria (tipología
y cantidad de equipos), utillaje y equipos necesarios, así como de la utilización y
requerimientos de los mismos. Destacar que el estudio de métodos (tema 4), está
estrechamente ligado a la distribución en planta. También es necesario conocer
determinados factores relativos a la maquinaria como el espacio requerido, los riesgos
para el personal, necesidad de servicios auxiliares, altura y peso de los operarios
requeridos, etc.
3.! La mano de obra

Tanto la mano de obra directa, como la de supervisión y la de servicios auxiliares, deben
ser ordenada en el proceso de distribución. Teniendo en cuenta la seguridad de los
empleados, la luminosidad, ventilación, temperatura y ruidos del lugar de trabajo,
cualificación y flexibilidad del personal, número de trabajadores necesarios en cada
momento (aquí, también la distribución en planta está íntimamente relacionada con el
diseño del trabajo), aspectos psicológicos y personales de los trabajadores.
4.! El movimiento
Se debe intentar que los movimientos de materiales sean mínimos (ya que no son
operaciones productivas y no añaden valor al producto), intentando conseguir la
eliminación de los manejos innecesarios y antieconómicos.
5.! Las esperas

Se debe conseguir que la circulación de los materiales sea fluida a lo largo de la planta,
evitando el coste que suponen las esperas y demoras que tienen lugar cuando dicha
circulación se detiene.
Es preciso diferenciar espera y almacenamiento. La espera o demora es cuando el producto
se detiene en el área de producción, con el fin de mejorar el servicio a clientes, o para
permitir lotes de producción de tamaño más económico, entre otros. En cambio cuando
el material espera en un área determinada, dispuesta aparte y destinada a tal fin,
hablamos de almacenamiento.
6.! Los servicios auxiliares

Permiten y facilitan la actividad principal que se desarrolla en una planta, y son: los
relativos al personal (vías de acceso, protección contra incendios, primeros auxilios,
supervisión, seguridad, etc.), los relativos al material (inspección y control de calidad),
y los relativos a la maquinaria (mantenimiento y distribución de líneas de servicios
auxiliares).
5
7.! El edificio
El edificio puede existir en el momento de llevar a cabo la distribución en planta, por lo
que, en este caso, su distribución espacial y demás características (pisos, ordenación de
ventanas, forma de planta, resistencia suelos, altura techos, escaleras, tomas de corriente,
etc.) son limitaciones a la propia distribución del resto de factores. O por el contrario, el
edificio puede ser de nueva construcción, adaptándose a las necesidades de distribución,
que podrá plantearse con toda libertad y sin las limitaciones anteriores.
8.! Los cambios

Es necesario prever las variaciones futuras para evitar que posibles cambios en los
restantes factores enumerados lleguen a transformar una distribución en planta eficiente
en otra anticuada. Para ello hay que comenzar por la identificación de los posibles
cambios y su magnitud, buscando una distribución lo más flexible posible.
Es aconsejable, que a la hora de llevar a cabo la distribución en planta, se tengan en

cuenta todos estos factores, dándole a cada un su importancia relativa dentro del
conjunto y buscando que en la solución final se consigan las máximas ventajas del
conjunto.
6.3. Tipos de organización en planta
Debe quedarnos claro que, aunque existen otros factores, la configuración o el tipo de
proceso productivo seleccionada resulta determinante para la elección del tipo de
distribución en planta. Por ello, estudiaremos los distintos tipos de distribución en
planta en función del proceso productivo (estudiado en el tema 3), de esta forma,
podemos identificar tres formas o modelos básicos de distribución en planta:
1.! Distribución en planta por posición fija
Son distribuciones asociadas a las configuraciones por proyecto.
En el layout por posición fija el producto esta fijo en un lugar determinado, siendo los
trabajadores y sus equipos de trabajo los que se desplazan hasta donde está el producto
para trabajar en él o prestar el servicio. Esto se produce cuando el producto es demasiado
grande para poderse mover o cuando es demasiado delicado su traslado, como sucede
con la construcción de una carretera o el ensamblado de un avión, la reparación de un
electrodoméstico o el mantenimiento de un servidor informático de una empresa.
En otras ocasiones se debe a la naturaleza del servicio, como una cirugía en un quirófano
donde el paciente es atendido sin necesidad de moverse.
6
Figura 1. Layout por posición fja
En realidad, las técnicas de trabajo con una distribución por posición fija, no están bien
desarrolladas y se complican por tres factores:
-! Primero, el proyecto se realiza en un sólo lugar y la mano de obra y equipos deben

trasladarse a ese área específica.
-! Segundo, hay un espacio limitado en prácticamente cualquier ubicación. Por tanto,
en las diversas etapas del proceso de construcción se necesitan materiales diferentes
por lo que es crucial disponer de diversos elementos a medida que se desarrolla el
proyecto.
-! Tercero, el volumen de los materiales requeridos es dinámico. Por ejemplo, la
cantidad de paneles de acero que se usan en la construcción de un barco va
cambiando a medida que el proyecto avanza.
2.! Distribución en planta orientadas al proceso o funcional
Son distribuciones asociadas a configuraciones por lotes. (artesanal y lotes o batch).
El layout orientado al proceso se basa en una agrupación funcional del equipo o

actividades que realizan un trabajo similar. Se trata de la mejor distribución para una
producción de bajo volumen y alta variedad, en la que similares recursos (trabajadores,
equipos y herramientas) se colocarán juntos en torno al proceso. Con una distribución
que agrupa las estaciones o departamentos de trabajo según su función, se alcanza este
proceso.
Figura 2. Layout por proceso
7
Así, las operaciones y equipos correspondientes a un mismo tipo de actividad se

agrupan en distintas áreas (ejemplo: lijado, montaje, pintado, embalaje...) por los que
pasan los diversos productos elaborados según requieran o no cada actividad en
cuestión. Otro ejemplo sería el área de urgencias de un hospital.
Las ventajas de este tipo de distribución en planta es la flexibilidad en los equipos y en
la asignación de tareas. Por ejemplo, la avería de una máquina no tiene por qué detener todo el
proceso, ya que el trabajo puede transferirse a otra máquina.
Las desventajas se derivan de la utilización de un equipo multifuncional. Los encargos

se mueven más lentamente a través del sistema, debido a la dificultad de programación,
reajustes de equipo, y manejo individual de materiales. Además un equipo
multifuncional requiere una alta especialización de la mano de obra y mayores
inventarios en proceso, debido al desequilibrio de los procesos de producción. Las
necesidades de mano de obra altamente especializada también elevan el nivel necesario
de formación y experiencia y los niveles de trabajo en el proceso de fabricación hacen
aumentar la inversión de capital.
La decisión clave a tomar será la disposición relativa de os diversos talleres o centros de

trabajo. Generalmente en este tipo de distribución en planta, lo más común es colocar las
secciones o centros de trabajo de forma que disminuyan los costes de transporte de
materias, por lo que los departamentos con grandes flujos de componentes o personas
entre ellos deben colocarse juntos, es decir, tratará de disminuir las distancias a recorrer
y el coste del manejo de materiales. Por lo que en todo caso se tratará de conseguir una
distribución que minimice los costes totales.
3.! Distribución en planta orientadas al producto
Son distribuciones asociadas a configuraciones continuas o repetitivas.
El layout por producto está basado en una secuencia de operaciones que hay que realizar
durante la fabricación de un producto o prestación de un servicio. El flujo en línea es la
mejor estrategia para la producción repetitiva o continua, y es más predecible y
relativamente fácil de controlar. Cada producto, pieza de información o cliente sigue una
ruta preasignada que requiere la misma secuencia de actividades, y donde las estaciones
y departamentos de trabajo están dispuestos en una trayectoria lineal.
8
Figura 3. Layout por producto
El producto es el determinante fundamental de la ordenación de los puestos de trabajo,

colocándose unos a continuación de los otros en el orden en el que se suceden las
operaciones a realizar, moviéndose el producto de un punto a otro (cadena de montaje).
Se presupone que:
-! El volumen es el adecuado para un alto aprovechamiento de los equipos
-! La demanda del producto es suficientemente estable para justificar altas inversiones
en equipos especializados
-! El producto está estandarizado o se acerca a una fase de su ciclo de vida que justifica
inversiones en equipos especializados
-! Los suministros de materias primas y componentes son adecuados y de calidad
uniforme para garantizar que funcionarán con el equipo especializado
Las principales ventajas de la distribución en planta orientada al producto son: el bajo

coste variable por unidad normalmente asociado a productos estandarizados de alto
volumen, bajos costes de manejo de materiales, menores inventarios de mercancía en
proceso de fabricación, formación y supervisión más fáciles, producción rápida.
Los inconvenientes de este tipo de distribución son: que es necesario un alto volumen
de producción debido a las grandes inversiones que hacen falta para montar el proceso
(cadena de montaje), la detención del trabajo en cualquier punto suspende toda la
operación, hay una falta de flexibilidad cuando se maneja diversidad de producto o
niveles de producción.
4. Distribución en planta por células de fabricación
Podríamos añadir un tipo de distribución en planta adicional como es la distribución en

planta por células de fabricación que es un tipo de distribución combinada, ya que
comparte características de más de una de las tres formas básicas comentadas
anteriormente. La más común es aquélla que mezcla las características de las
distribuciones por producto y por proceso.
9
Figura 4. Layout celular
Consiste en la agrupación de las distintas maquinas dentro de diferentes centros de

trabajo, denominadas celdas o células, donde se elaboran productos con formas y
procesos similares.
Se asemeja a una distribución por proceso porque cada célula está diseñada para
desarrollar un conjunto de operaciones específicas, y a una distribución por producto en
cuanto a la ordenación de los puestos de trabajo y a que se elaboran muy pocos
productos con características semejantes.
Este tipo de layout se utiliza cuando el volumen justificaría na organización especial de

trabajadores y maquinaria. Algunos ejemplos de este tipo de layout pueden ser el
ensamble de un modelo especial de un producto o la unidad de maternidad de un
hospital, ya que los clientes son un grupo bien definido que requiere de una atención
específica.
Otro tipo de célula es aquella en la un trabajador atiende múltiples máquinas OWMM

(One worker, multiple machines). Esto puede ser habitual cuando los volúmenes de
trabajadores no son suficientes para mantener ocupados a los trabajadores en un línea
de producción, pero sí establecer una línea lo suficientemente pequeña para mantener
ocupado a un único trabajador que puede operar maquinas diferentes.
Figura 4. Layout celular OWMM
10
6.4. Diseño y modelos detallados de layout
Los diferentes métodos utilizados para diseñar una distribución física dependen de si la
actividad emprearial tiende a organizarse por funciones (Layout por proceso) o está
orientada a fabricar un producto (Layout por producto).
a) Diseño de layout por proceso.
En muchas situación de layout por proceso, el principal objetivo es encontrar diseños de

distribución en planta que minimicen el coste del movimiento de los materiales. Por
tanto, los departamento que mayores flujos de materiales presenten deben colocarse
juntas para minimizar el coste. El coste de manejo de material depende:
!!El número de cargas que se mueven entre dos secciones “Xij”
!!El coste asociado a la distancia entre secciones (medido en u.m. o en distancia) “Cij”.
Así, la eficacia de la distribución de la planta vendrá determinada por la siguiente

formula:
/ /
!"#$%&'í)*'" = ,*- ∗ !*-

312 012
donde:
n= número total de centros de trabajo o secciones
i,j = secciones individuales
Xij = número de cargas movidas de la sección i a la j
Cij = coste de transportar una carga entre la sección i y la j.
Veamos un ejemplo:
Desde la dirección de la compañía se desea diseñar la distribución en planta de

las seis secciones de su empresa con el objetivo de minimizar los costes de materiales
entre las secciones. Se toma como hipótesis inicial, con el objetivo de simplificar el
problema, que cada departamento mide 30 metros y que la planta productiva mide 90
metros de largo por 60 de ancho.
11
La empresa ha construido una matriz “desde – hasta” que muestra el flujo de los
materiales, es decir, el número de movimientos -de sección a sección- de manera
semanal.
Por ejemplo, entre la sección de matricería y la de pintura habrían 20 movimientos; entre

matricería y pulido 30; entre matricería y montaje 10 y, por último, entre matricería y embarque
30.
Con dichos datos se calcula el coste del manejo de las cargas entre las diferentes
secciones.
Para ello, tenemos que tener en cuenta que para este problema se ha estimado que el
coste de mover una carga entre departamentos adyacentes se ha estimado en 1€ y mover
una carga entre departamentos no adyacentes cuesta 2€.
Por ejemplo, las secciones de recepción y matricería (1-2) son secciones adyacentes, en
las que hay un flujo de 40 cargas y, al ser adyacentes, su coste es de 1 euro. Por ello, el
coste del manejo de dichas cargas es de 40 euros, mientras que entre las secciones de
recepción y pintura (1-3), que no son adyacentes, el coste de los movimientos de los
materiales es de 2 euros, multiplicado por el número de movimientos, obtenemos un
coste de 360 euros. Del mismo modo se haría con el resto de secciones.
Coste movimiento cargas:

1-2 " 1 € * 40 cargas = 40 euros
1-3 " 2€ * 180 cargas = 360 euros
1-4 " 1 € * 20 cargas = 20 euros
2-3 " 1€ * 20 cargas = 20 euros
2-4 " 1 € * 30 cargas = 30 euros
2-5 " 1€ * 10 cargas = 10 euros
2-6 " 1 € * 30 cargas = 30 euros
3-4 " 2€ * 25 cargas = 50 euros
3-6 " 1 € * 150 cargas = 150 euros
12
4-5 " 1€ * 40 cargas = 40 euros

4-6 " 2€ * 20 cargas = 40 euros
5-6 " 1€ * 75 cargas = 75 euros
Por tanto el coste total del movimiento de cargas de la empresa será de 865 €.
Coste " ∑ ∑ Xij x Cij) = (40*1) + (180*2) + (20*1) + (20*1) + (30*1) + (10*1) + (30*1) +
(25*2) + (150*1) + (40*1) + (20*2) + (75*1) = 865 €
Una vez obtenidos los costes, la empresa deberá estudiar debería estudiar dichos costes
para tratar de situar de forma adyacente aquellas secciones que tienen un mayor
movimientos de materiales. En este caso, los mayores movimientos se encuentran entre
las secciones de recepción y pintura, con 180 movimientos, lo que supone 360 euros.
También, entre las secciones de pintura y embarque, con 150 movimientos, aunque en
este caso dichas secciones si son adyacentes, por lo que su coste es de 1 euro.
Basándonos en esta situación, la empresa debe trata de ubicar las secciones de recepción
y pintura de forma adyacente para que se minimice el coste.
Nuevo coste movimiento cargas:

1-2 " 1 € * 40 cargas = 40 euros
1-3 " 1€ * 180 cargas = 180 euros
1-4 " 1 € * 20 cargas = 20 euros
2-3 " 1€ * 20 cargas = 20 euros
2-4 " 1 € * 30 cargas = 30 euros
2-5 " 1€ * 10 cargas = 10 euros
2-6 " 2 € * 30 cargas = 60 euros
3-4 " 2€ * 25 cargas = 50 euros
3-6 " 1 € * 150 cargas = 150 euros
4-5 " 1€ * 40 cargas = 40 euros
4-6 " 2€ * 20 cargas = 40 euros
5-6 " 1€ * 75 cargas = 75 euros
Este nuevo diseño de layout reduce el coste obtenido a 735 euros
Nuevo coste " ∑ ∑ Xij x Cij) = (40*1) + (180*1) + (20*1) + (20*1) + (30*1) + (10*1) + (30*1)
+ (25*2) + (150*1) + (40*1) + (20*2) + (75*1) = 735 €
13
Así, la nueva ubicación de los departamentos sería la siguiente:
( situación inicial) (situación final)
Este cambio es uno de los muchos posibles, ya que para un problema con 6 secciones existirían
720 movimientos posibles. (Se debe hacer cambios a prueba y error hasta encontrar la solución
óptima).
En este caso, la solución óptima sería:

-! Que la sección de matricería que se encuentra en la ubicación 2 pasase a la ubicación
4.
-! Que la sección de pintura que se encuentra en la ubicación 3 pasase a la ubicación 2
-! Que la sección de pulido que se encuentra en la ubicación 4 pasase a la ubicación 5
-! Que la sección de montaje que se encuentra en la ubicación 5 pasase a la ubicación 3.
14
Con ello, obtendríamos un coste total de 680 euros.
Coste óptimo movimiento cargas:

1-2 " 1 € * 40 cargas = 40 euros
1-3 " 1€ * 180 cargas = 180 euros
1-4 " 1 € * 20 cargas = 20 euros
2-3 " 1€ * 20 cargas = 20 euros
2-4 " 1 € * 30 cargas = 30 euros
2-5 " 1€ * 10 cargas = 10 euros
2-6 " 2 € * 30 cargas = 60 euros
3-4 " 2€ * 25 cargas = 50 euros
3-6 " 1 € * 150 cargas = 150 euros
4-5 " 1€ * 40 cargas = 40 euros
4-6 " 2€ * 20 cargas = 40 euros
5-6 " 1€ * 75 cargas = 75 euros
Coste óptimo " ∑ ∑ Xij x Cij) = (40*1) + (180*1) + (20*1) + (20*1) + (30*1) + (10*1) +
(30*1) + (25*2) + (150*1) + (40*1) + (20*2) + (75*1) = 680 €
15
En resumen, los pasos para diseñar un layout por proceso:
1.- Construir una matriz “de – hasta” entre las diferentes secciones y sus respectivos
costes.
2.- Elaborar un diagrama de la organización.
3.- Calcular el coste de esa organización (Coste = ∑ ∑ Xij x Cij)
4.- Analizar los costes y reorganizar la ubicación de los departamentos para obtener el
mínimo coste posible por desplazamiento y recalcular los costes de movimientos de las
cargas hasta alcanzar la ubicación óptima (la que me ofrece el mínimo coste posible).
Este paso se hará a través de prueba y error.
b) Diseño de layout por producto: El equilibrado de la línea de montaje
Las empresas que se dedican a fabricar un único producto o familia de productos

similares con altos volúmenes y baja variedad son las que utilizan un layout por
producto caracterizado por procesos repetitivos en los que una línea de montaje o
ensamblaje crea un flujo continuo y fluido de movimientos de materiales pasando por
diferentes estaciones de trabajo hasta que se completa el producto. Para ellos la línea
tiene que estar equilibrada, esto es que el tiempo empleado para realizar un trabajo en
una máquina o por un trabajador en una estación de trabajo debe coincidir o estar
equilibrado con el tiempo empleado para realizar el trabajo en la siguiente máquina de
la línea o en la siguiente estación de trabajo. El objetivo final será el óptimo
aprovechamiento del tiempo en cada estación de trabajo.
La velocidad a la que la cadena se mueve es a intervalos uniformes de tiempo, llamados

tiempos de ciclo de la estación de trabajo, es decir, el tiempo que dejamos a cada estación
de trabajo para que realice sus tareas.
Todo el trabajo que se tendrá que realizar en la estación de trabajo es la suma de todas
las tareas asignadas en ella. El equilibrado o balanceo de la línea de montaje consiste en
lograr una producción deseada en cada estación de trabajo, asignando todas las tareas
en estaciones de trabajo, de modo que cada una de ella no sobrepase el tiempo de ciclo
y que el tiempo no asignado u ocioso sea el mínimo.
Una cadena bien equilibrada tiene la ventaja de igualar la carga de trabajo entre los
empleados, aprovechando el personal y las instalaciones y los objetivos son:
#! Maximizar la eficacia.
#! Minimizar el número de las estaciones de trabajo
16
Los pasos básicos para diseñar o equilibrar una línea de montaje son:
1.! Especificar cuáles son las relaciones de secuencia entre las tareas, por medio
de un diagrama de preferencias.
2.! Determinar el tiempo de ciclo (TC) requerido. Este es el tiempo concedido a

cada estación de trabajo para que realice las tareas asignadas.
456789&:6&8;9:<==5ó?&:5@;5@
Tiempo de ciclo (TC) =
A;9:<==5ó?&:5@;5@&(6?&<?5:@:6C)
3.! Determinar el número teórico mínimo de estaciones de trabajo (Nt)
E<7@&:6&F9C&G56789C&:6&F@C&G@;6@C&(∑Ti)
Nt =
456789&:6&=5=F9&(4K)
** Donde ΣTi es el tiempo de ejecución total requerido para elaborar la unidad

de producto. Si no es un número entero habrá que ajustarlo por exceso
4.! Seleccionar una heurística (regla de asignación) para especificar el contenido

de trabajo de cada estación.
!! Tiempo de tarea más largo. Elegir la tarea que tenga el tiempo más largo.
!! Más tareas siguientes. Elegir la tarea que tenga más tareas siguientes.
!! Mayor peso en secuencia. Elegir la tarea que, sumando los tiempos de las
tareas siguientes, tenga mayor peso.
!! Tiempo de tarea más corto. Elegir la tarea que tenga el tiempo más corto.
!! Menor número de tareas siguientes. Elegir la tarea que tenga el menor
número de tareas siguientes.
5.! Asignar tareas a cada estación de trabajo (de una en una), hasta que la suma de
los tiempos de las tareas en cada estación de trabajo sea igual al tiempo de
ciclo, o no sea posible asignar ninguna otra tarea debido a las restricciones de
tiempo. Repetir el proceso hasta asignar todas las tareas.
6.! Evaluar la eficiencia del equilibrio.
E<7@&:6&F9C&G56789C&:6&F@C&G@;6@C&(∑Ti)
Eficiencia =
Lú76;9&G9G@F&:6&6CG@=59?6C&:6&G;@N@O9& LG ∗&456789&:6&=5=F9&(4K)
17
Ejemplo de balanceo de la línea de montaje
Queremos desarrollar un diagrama de precedencias para una copiadora que requiere un

tiempo de ensamble total de 66 minutos.
La empresa ha determinado que se dispone de 480 minutos productivos al día. Lo que

es más, el programa de producción requiere 40 unidades diarias como salida de la línea
de ensamble.
Para resolver el problema usamos la regla heurística el asignar la tarea, dentro de las
posibles candidatas, la que tenga una mayor duración de las que siguen.
La siguiente tabla de precedencias muestra las tareas y su duración:
TIEMPO DE EJECUCIÓN TAREAS

TAREA
(minutos) PRECEDENTES
A 10 -
B 11 A
Esto significa que las
C 5 B tareas B y E no pueden
D 4 B realizarse hasta que se
termine A.
E 12 A
F 3 C,D
G 7 F
H 11 E
I 3 G,H
Tiempo total = 66
El diagrama de precedencias es el siguiente:
18
Una vez construida la gráfica de precedencias tenemos que agrupar las tareas en
estaciones de trabajo para lograr la tasa de producción especificada.
Este proceso tiene 3 pasos.
1.! Calcular el tiempo de ciclo. Este resultado nos da el tiempo máximo que el
producto está disponible en cada estación de trabajo.
456789&:6&8;9:<==5ó?&:5@;5@ PQR&75?<G9C
Tiempo de ciclo (TC) = = = 12 minutos/unidad
A;9:<==5ó?&:5@;5@&(6?&<?5:@:6C) PR&<?5:@:6C
2.! Calcular el número mínimo teórico de estaciones de trabajo. Éste es el tiempo

total de duración de las tareas (el tiempo que lleva hacer el producto) dividido
entre el tiempo del ciclo. (Redondeamos al exceso).
E<7@&:6&F9C&G56789C&:6&F@C&G@;6@C&(∑Ti) SS
Nt = = = 5,5 = 6 estaciones de trabajo
456789&:6&=5=F9&(4K) 2T
3.! Balancear la línea asignando tareas de ensamble específicas a cada estación de

trabajo.
TIEMPO
ESTACIONES DE TIEMPO
CANDIDATAS ASIGNADAS TIEMPO (s) NO
TRABAJO ASIGNADO
ASIGNADO
1 A A 10 12-10 = 2 2
2 B B 11 12-11= 1 1
3 C,D,E E 12 12-12= 0 0
C,D C 5 12-5 =7
4 D D 4 7-4=3 0
F F 3 3-3= 0
5 G,H H 11 12-11= 1 1
G G 7 12-7=5
6
I! I! 3! 5%3!=2! 2
La primera estación de trabajo consume 10 minutos y tiene un tiempo muerto de 2

minutos. La segunda estación de trabajo usa 11 minutos y la tercera, los 12 minutos
completos. La cuarta estación de trabajo agrupa tres pequeñas tareas y se balancea de
manera perfecta en 12 minutos. La quinta tiene 1 minuto de tiempo muerto y la sexta
(con las tareas G e I) tiene 2 minutos de tiempo muerto por ciclo.
El tiempo muerto total en esta solución es 6 minutos por ciclo.
19
Además, es posible calcular la eficiencia del balanceo de la línea.
E<7@&:6&F9C&G56789C&:6&F@C&G@;6@C&(∑Ti)
Eficiencia =
Lú76;9&G9G@F&:6&6CG@=59?6C&:6&G;@N@O9& LG ∗&456789&:6&=5=F9&(4K)
SS&75?<G9C SS
Eficiencia = = = 91,7 %.
S&6CG.G;@N@O9∗2T&75?<G9C VT
La solución con 6 estaciones de trabajo y cumpliendo el tiempo de ciclo sería la siguiente:
Material de estudio obtenido de:
- Aranda, D. A., & Rata, B. M. (2018). Dirección de la producción y operaciones: decisiones

estratégicas. Ediciones Pirámide.
- Render, B., & Heizer, J. (2000). Dirección de la Producción. Decisiones estratégicas. Prentice
Hall.
- Otros recursos electrónicos (Universidad Politécnica de Valencia, UDIMA, entre otros).
20
Tema 7: Los recursos humanos y el diseño del trabajo en la DPO
TEMA 7
“Los recursos humanos en
la DPO y el diseño del trabajo”
CONTENIDO
7.1. Introducción
7.2. Estudio del trabajo
7.3. Planificación de la fuerza de trabajo
7.4. Enfoques habituales en el diseño de puestos
7.5. Medida del trabajo
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
▪ Explicar la importancia de la estrategia de Recursos Humanos para

lograr una ventaja competitiva.
▪ Entender en qué consiste el estudio del trabajo.
▪ Identificar y analizar los distintos enfoques en el diseño de puestos de

trabajo
▪ Definir y conocer los distintos análisis de métodos que se pueden

utilizar en el área de producción.
▪ Identificar las formas de realizar estudio de tiempos o la medida del

trabajo.
1
Isabel Soriano Pinar
INTRODUCCIÓN
Los temas relacionados con el diseño, medición y compensación del trabajo

han cobrado una especial relevancia, debido a la necesidad de incrementar la
productividad como un arma competitiva, y debido al aumento de la insatisfacción
de muchos trabajadores en sus puestos de trabajo.
En realidad, las organizaciones no funcionan sin las personas, es más no

funcionan bien sin gente competitiva y motivada. El Director de Operaciones, con la
decisión estratégica que estudiaremos en este tema, determina los talentos y
capacidades disponibles para las operaciones. Las buenas estrategias de recursos
humanos son caras, difíciles de realizar y arduas de mantener, sin embargo, el
potencial de beneficio resultante es lo fundamental, porque son difíciles de copiar.
En definitiva, estudiaremos las opciones de recursos humanos que tiene el director
de operaciones.
Figura 1: Relación del diseño de puestos con la gestión de operaciones y los
recursos humanos
Fuente: Arias Aranda y Mingueleta Rata (2018)
2
Como muestra la figura 1 la Dirección de Recursos Humanos se encarga de

funciones tales como el reclutamiento y la selección, descripción de los puestos de
trabajo, la formación, evaluación del desempeño, gestión de talento, comunicación y
estructura organizativa, así como la retribución y establecimiento de niveles
salariales. En su relación con la Dirección de Producción y Operaciones (DPO) el
DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO centra su atención en aspectos
relacionados con el estudio del trabajo y la gestión de las operaciones, de modo que
la DRH desarrollará la descripción de los puestos de trabajo, los niveles salariales o
categorías profesionales atendiendo a las características de la tarea, su posición en
el proceso productivo o el puesto de trabajo que determina la DPO. Asimismo, el
diseño del puesto de trabajo afectará a los procesos de selección ya que determinará
las características del candidato, igual que los sistemas de recompensa y retribución
que vendrán determinados por la complejidad o exigencia del puesto.
En este tema estudiaremos en primer lugar la planificación de la mano de

obra, donde se encuadra el análisis de la jornada laboral. Después veremos el diseño
del trabajo (tareas, métodos y contenidos), para llevar a cabo el diseño del trabajo
se han de tener en cuenta, entre otros, dos elementos, los factores técnicos y físicos
(contenido de la tarea, temperatura, luz, ruido, etc., que son analizados mediante el
análisis de métodos), y los factores socio-psicológicos (interacciones personales,
asignaciones de trabajos, sentimientos psicológicos, etc.). Por último estudiaremos
la medición del tiempo de trabajo y sus técnicas.
7.1. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES
El objetivo de la decisión estratégica sobre la fuerza laboral en Producción

es gestionar la mano de obra y diseñar los trabajos de forma que las
personas se utilicen de forma efectiva y eficiente. Además, se debe conseguir
una razonable calidad de vida en el trabajo, es decir, que el trabajo sea seguro, el
salario justo y niveles apropiados de requerimientos físicos y psicológicos. También
podemos añadir que los empleados y directivos deben luchar por conseguir objetivos
comunes, debiendo existir políticas de empleo razonables y documentadas que se
implantan honesta y equitativamente para satisfacción de la dirección y de los
empleados. De esta forma, si esto ocurre así la estrategia de recursos humanos puede
proporcionar una ventaja competitiva a la empresa.
3
Existe una relación mutua entre esta decisión y las que hemos estudiado en
otros temas, de forma que muchas de las decisiones sobre la fuerza laboral están
restringidas por otras decisiones estratégicas en producción. El producto puede
determinar la estacionalidad y la estabilidad del empleo. La tecnología que se utiliza
en el proceso de fabricación puede afectar a la seguridad y al trabajo mismo
(rutinarios en una cadena de montaje, sucios en mataderos, ruidosos en acerías,
etc.). La localización afecta a los empleados determinando el entorno en el que
éstos trabajan. La distribución en planta como la cadena de montaje frente a los
centros de trabajo, influyen en el trabajo en sí. Cambios en una determinada decisión
van a suponer la necesidad de cambios en otras decisiones (Examine la Figura 2 y
piense en las relaciones que cada decisión tiene con los RRHH).
Figura 2: Relación entre las decisiones de producción y los recursos humanos
Fuente: Heizer y Render (2009)
Una vez conocidas las restricciones impuestas a la estrategia de recursos

humanos, nos centraremos en tres áreas de decisión de esta estrategia: planificación
de la mano de obra, diseño de los puestos de trabajo y medida del trabajo.
4
7.2. PLANIFICACIÓN DE LA MANO DE OBRA
La planificación de la mano de obra consiste en determinar las políticas

de personal centradas en la estabilidad del empleo y en la programación
de las jornadas laborales.
Políticas de estabilidad de empleo
La estabilidad de empleo se refiere al número de empleados que se

mantienen en la organización en un momento dado. Existen, básicamente,
dos políticas para gestionar la estabilidad del empleo:
a) Atender estrictamente a la demanda
Se suele utilizar cuando la demanda es estacional y/o con poco control sobre
la demanda, por ello se opta por una mano de obra fluctuante. Esta política consigue
mantener los costes laborales directos ligados a la producción, pero incurre en otros
costes como los de contratación y despido, seguro de desempleo y altos salarios para
incitar al personal a aceptar un trabajo poco estable. (esta política tiende a considerar
los costes de la mano de obra como variables)
b) Mantener el empleo constante
Bajo esta política la fuerza de trabajo es estable. Supone tener una fuerza de
trabajo formada, manteniendo los costes de contratación, despido y desempleo al
mínimo (la empresa puede permitirse el lujo de pagar salarios más bajos que los de
una empresa que se base en la demanda y estos ahorros pueden proporcionar una
ventaja competitiva). Sin embargo, los empleados pueden estar infrautilizados
cuando la demanda es baja, y cuando la demanda es alta puede no disponer de los
recursos humanos necesarios. (esta política tiende a considerar los costes de la mano
de obra como fijos)
Estas políticas son únicamente dos de las muchas que pueden ser eficientes y
proporcionar una razonable calidad de vida en el trabajo.
Políticas centradas en la programación de la jornada laboral
En España, la jornada laboral estándar es de ocho horas cinco días a la

semana, aunque pueden existir variaciones.
5
Actualmente existe la jornada laboral flexible1, en la que se permite a los

empleados (con una notificación formal) fijar sus propias jornadas, por ejemplo,
llegar al trabajo dos horas antes o después de las ocho. Esto permite más autonomía
e independencia a los empleados, pero no puede utilizarse en trabajos en los que
debido a elevado componente de fabricación (cadena de montaje) se requiere de la
plantilla completa para ser eficientes, si bien es posible solicitar cambios de turno
para poder conciliar. Por ejemplo, en las fábricas de papel las refinerías de petróleo
o las centrales eléctricas, que deben tener sus horarios de trabajo fijos excepto para
mantenimiento y reparaciones.
Otra opción es la semana de trabajo flexible o semana comprimida2.

Ésta suele concretarse en pocos días de trabajo, pero con muchas horas, por ejemplo,
cuatro días de 10 horas o, como en el caso de las centrales eléctricas, turnos de 12
horas).
Otra opción es el trabajo a tiempo parcial, cuando el empleado trabaja

menos de una semana normal, es decir, menos de 32 horas a la semana. Esta opción
es muy atractiva en industrias de servicios, donde se necesitan más empleados para
los periodos punta. Los bancos y restaurantes contratan a menudo personal a tiempo
parcial.
7.3. ESTUDIO DE TRABAJO
Vamos a examinar varios conceptos relevantes.
Diseño de puestos de trabajo: analiza y describe las tareas (que

representan el contenido del puesto) a realizar, cómo se realizan las tareas (que son
los métodos y procesos o procedimientos) y las relaciones con otros puestos de
trabajo y su impacto en otras personas, grupos u organizaciones (Bayona et al., 2015;
Domínguez Machuca et al., 1995).
1
https://www.eleconomista.es/economia/noticias/9938025/06/19/Sin-excepcion-cualquier-trabajador-puede-
pedir-la-adaptacion-de-su-jornada-laboral-y-flexibilidad-horaria.html
https://www.controllaboral.es/jornada-laboral-flexible/
https://www.revistagq.com/noticias/articulo/que-es-la-flexibilidad-laboral-o-flexiworking-el-modelo-de-
trabajo-a-medida-del-trabajador
2
https://es.workmeter.com/blog/trabajando-con-un-horario-flexiblequ%C3%A9-significa-trabajar-con-un-
horario-flexible-para-un-empleado
https://factorialhr.es/blog/flexibilidad-laboral/
https://www.timr.com/es/a/guia-sobre-la-flexibilidad-laboral/
6
Puesto de trabajo: conjunto de actividades o responsabilidades asignadas

a una persona dentro de la organización. Se compone de tareas que se realizan
habitualmente y de un conjunto de actividades que se desarrollan para completar las
tareas. Es importante distinguir entre tareas y actividades. Por ejemplo, una de las
tareas de un profesor sería impartir docencia y para desarrollarla las actividades que
realiza pueden ser buscar información, establecer el temario, elaborar el contenido
de cada tema, preparar presentaciones etc. Todo ello son actividades que le
permitirán desarrollar la tarea de la docencia que lleva aparejado el puesto de
trabajo. Un puesto de trabajo siempre se asocia a las personas no a las máquinas, es
decir, puede ser que existan determinadas tareas que realicen robots o maquinaria
(poner los cristales en los coches lo hace un robot) para conseguir un producto o
servicio pero eso no puede considerarse una tarea ya que no participa ninguna
persona, para que se considere puesto de trabajo se requiere que la persona
interactúe en mayor o menor medida con la tecnología para completar las
actividades.
Posiciones: Número de personas que desempeñan un puesto de trabajo. Las

posiciones no definen el puesto de trabajo ya que solo se refiere que ciertas personas
realizan el mismo trabajo y asumen las mismas responsabilidades en ese trabajo.
Estudio de trabajo: acciones encaminadas a examinar de qué manera se

está realizando una actividad, simplificar o modificar el método operativo para
reducir el trabajo innecesario o excesivo o el uso antieconómico de recursos y fijar el
tiempo normal para la realización de esa actividad (Blackstone, 1998; Kanawaty,
1996). Las principales técnicas de estudio de trabajo son: Estudio de métodos,
medición del trabajo, valoración del trabajo y retribución del trabajo.
7.3.1. MÉTODOS DE TRABAJO
El análisis o estudio de métodos de trabajo consiste en el registro y

examen crítico de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un
trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir
costes. Tiene como fin simplificar la tarea y establecer métodos más eficientes para
ejecutarla. Se centra en establecer cómo se hace una tarea y es útil tanto para fábricas
como para oficinas, ya que la forma en la que se hace una tarea maraca la diferencia
en el rendimiento, la seguridad y la calidad.
7
Si se hace conjuntamente con la Medición del Trabajo el Estudio de Métodos

se centra en la mejora de los procesos y procedimientos, en la disposición
de la planta, en su diseño, y en el equipo, con objeto de reducir la fatiga y el esfuerzo
humano, así como el uso de materiales, máquinas y mano de obra y crear un mejor
ambiente físico y de trabajo. El estudio de métodos debe preceder a la medición del
trabajo, siempre que se deseen fijar tiempos tipo. Sin embargo, cuando ya se conoce
la duración de una tarea esto puede ayudar a realizar el estudio de métodos.)
Las fases a desarrollar en el estudio de métodos son las siguientes:
1. Seleccionar el trabajo a estudiar, derivada de una solicitud o de un

programa global de incremento de productividad. Se realiza basándose en
cuestiones económicas y consideraciones de eficiencia, técnicas y/o humanas,
fijando así los límites del estudio.
2. Registro de todos los datos/información relativos al trabajo a
estudiar que sean útiles para una mejor definición y estudio del
trabajo elegido. Esto se realiza mediante el uso de distintas herramientas o
técnicas centradas en el análisis del movimiento de las personas o del material,
del hombre y de la máquina o del movimiento del cuerpo. El objetivo de este
análisis es delimitar claramente la sucesión de movimientos e interrelacionados
de movimientos que se dan en puesto de trabajo o proceso y su secuencia en el
tiempo.
3. Examen crítico de los hechos registrados, consistente en un análisis
sistemático del mismo para poner de manifiesto las deficiencias
existentes y las posibles mejoras. El objetivo de este examen es descubrir
las razones de la realización de cada actividad de forma que pueda prescindirse
de las operaciones no productivas y mejorar las operaciones activas pero que no
son claves. Para ello se puede utilizar la técnica del interrogatorio, sometiendo a
cada actividad a una serie de preguntas sobre el propósito (para eliminar partes
innecesarias de trabajo), lugar, sucesión, personas y medios (estas restantes, para
combinar y ordenar de nuevo las operaciones para simplificarlas).
4. Establecimiento de un método perfeccionado: Idear un nuevo método
que suponga una mejora con respecto al actual, basándonos para ello en los
resultados del examen crítico. Una vez que se ha ideado, hay que definirlo para
poderlo identificar y reconocer en todo momento. Su registro se hace
normalmente en papel, esto además permitirá comparar el nuevo método con el
antiguo.
8
5. Evaluación comparativa entre los dos métodos para justificar su

implantación: Se compara el nuevo método con el antiguo usando
cursogramas en los que se realiza una descripción completa de las modificaciones
que se han introducido, exponiendo las ventajas económicas que se esperan
obtener, el coste, los posibles inconvenientes, etc.
Figura 3: Ejemplo de curso grama
Fuente: https://ingenioempresa.com/cursograma/ obtenido el 25 de marzo de 2020
6. Definición del nuevo método: Consiste en realizar una descripción completa

del nuevo método o procedimiento, estableciendo la hoja de instrucciones con el
nivel de detalle adecuado para formar al operario. Es necesario identificar las
modificaciones que se han introducido, exponiendo las ventajas económicas que
se esperan obtener, el coste, los posibles inconvenientes, etc. Debe contemplar
tes aspectos básicos: recursos (herramientas y equipos), el método que se
ejecutará y un diagrama de la organización del puesto.
7. Implantación del nuevo método, sustituyéndolo por el actual. Es muy
importante que se consiga la aceptación inicial de los supervisores y de la
dirección para ponerlo, posteriormente, en conocimiento de los operarios, de
manera que también se consiga su aprobación (si el método no es aprobado, el
fracaso del mismo está asegurado). Una vez aceptado se debe entrenar a los
operarios para su implantación.
8. Control de la aplicación del nuevo método y mantenimiento del
nuevo método: se establecerá una temporalización para su seguimiento y
mediante inspecciones periódicas tratará de detectar las desviaciones y evitar el
9
retorno a los procedimientos antiguos. Con el fin de permitir que el nuevo método
se desarrolle normalmente.
7.3.2. MEDIDA DEL TRABAJO
El tercer requerimiento de la decisión estratégica centrada en los recursos

humanos es la medición del trabajo. La Medición del Trabajo se centra en la
aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador
cualificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de
ejecución preestablecida. Permite establecer el tiempo que se debería emplear para
llevar a cabo la tarea y determina los tiempos estándares que definen el trabajo de
un hombre/hora, cuando se hace conjuntamente con el Estudio de Métodos, la
Medición del Trabajo se encarga del establecimiento de los tiempos estándar de las
operaciones ejecutadas según el método ideado en el estudio de métodos. En este
caso, se consigue eliminar el tiempo improductivo, comparar los distintos métodos
a utilizar, repartir el trabajo dentro de los grupos de trabajo, determinar la carga de
trabajo adecuada para una persona.
En cambio, si la Medición del Trabajo se hace por separado, una vez que se
han fijado los tiempos estándar, sirve para realizar la planificación y programación
de la producción, para establecer capacidades, equilibrar las líneas de producción,
determinar plazos de entrega, calcular costes de mano de obra, fijar precios, elaborar
presupuestos, evaluar la actuación de los empleados (incentivos, salarios...).
Básicamente, con la medición del trabajo se pretende de conocer los tiempos

estándares de trabajo (tiempo necesario para realizar un trabajo o una parte
del mismo). Sólo cuando existen tiempos estándares de trabajo precisos, la dirección
puede conocer cuáles son sus necesidades de mano de obra, cuál debe ser su coste y
de qué consta un día de trabajo modelo. En este apartado nos centraremos en las
técnicas que permiten calcular y establecer los tiempos estándares de trabajo.
Los estándares de trabajo desempeñan un papel esencial en las empresas de

fabricación y de servicios. Además, las operaciones efectivas necesitan estándares de
trabajo claramente definidos que ayuden a la empresa a determinar los siguientes
aspectos:
▪ El contenido en mano de obra de los artículos producidos (coste de m.o.)
10
▪ Las necesidades de personal (cuánta gente se necesita para llevar a cabo la

producción solicitada)
▪ Las estimaciones de coste y tiempo antes de iniciar la producción
▪ El tamaño del equipo humano y la distribución del trabajo (quién hace qué en
una línea de montaje o en un equipo)
▪ La producción esperada, es decir, qué constituye el trabajo de un día
▪ Las bases de los sistemas de primas e incentivos
▪ La eficacia de los empleados y la supervisión, ya que es necesario un tiempo
estándar para determinar la eficacia.
Las técnicas para llevar a cabo la medición de tiempos y determinar el

tiempo estándar pueden ser las siguientes: 1) muestreo de trabajo, 2)
cronometraje de actividades o estudio de tiempos, y 3) normas de tiempo
predeterminadas
1) Muestreo de trabajo
Estima el porcentaje de tiempo que un empleado invierte en realizar varias

tareas.
Es una técnica que consiste en efectuar gran número de observaciones

instantáneas de un grupo de máquinas, procesos o trabajadores durante un cierto
período y a intervalos de tiempo aleatorios. En cada observación se registra lo que
ocurre en ese instante; el porcentaje de observaciones correspondientes a
determinada actividad o demora da la medida del porcentaje de tiempo durante el
cual ocurre ésta.
En el caso de observar paradas o fallos, se anotan para poder darle un

tratamiento especial. Cuando el muestreo es representativo se puede determinar con
un cierto nivel de confianza los tiempos estándares en un puesto
Los resultados se usan para determinar cómo distribuyen los empleados el

tiempo en las diferentes actividades
2) Estudio de Tiempos o Cronometraje de actividades
Originalmente, esta técnica fue propuesta por Taylor en 1881 y, todavía hoy
en el siglo XXI, sigue siendo el método más utilizado. Se define como una técnica
de medición para registrar el tiempo y ritmo de trabajo correspondientes a los
11
elementos de una tarea definida y realizada en condiciones determinadas, así como

para analizar los datos con el fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la
tarea en un nivel de ejecución preestablecido. Se hace por los analistas, a
trabajadores cualificados, avisándoles con anterioridad y pidiéndoles que trabajen
como de costumbre. Para ello se necesita un cronómetro un tablero de observaciones
y unos formularios. A la vez que se mide la actividad, se debe valorar el ritmo y hacer
un tratamiento de los elementos extraños que aparecen durante la medición.
3) Normas de tiempo predeterminadas
Es una técnica que pretende determinar el tiempo tipo de una tarea mediante
la división de la misma en micromovimientos o therbligs con tiempos
predeterminados. Existen sistemas de tiempo estándar predeterminado donde se ha
fijado el tiempo necesario para efectuar diferentes operaciones y movimientos
humanos básicos clasificados de manera estructurada en contextos
predeterminados. Dada una norma de ejecución se podrá establecer el tiempo
requerido para ejecutar una tarea. Los micromovimientos incluyen actividades como
seleccionar, agarrar, colocar, encajar, alcanzar, sostener, apoyar o inspeccionar.
Cada micromovimiento se fija en términos de una unidad de medida del tiempo
(horas, minutos, segundos) y todos los valores se especifican detalladamente en
distintas tablas.
7.4. ENFOQUES HABITUALES EN EL DISEÑO DE PUESTOS
Los diferentes enfoques tratan de mejorar un conjunto de indicadores clave

de resultados. En un principio se buscaba reducir los costes y la formación de los
empleados, para que fueran fácilmente reemplazables y ocupara puestos sencillos.
No es hasta la década de los 60 cuando aparece la preocupación del diseño de

puestos para reducir la fatiga física o las lesiones de los empleados. Además
comienza a usarse el diseño de puestos de forma que se atienda a la satisfacción, la
motivación y el compromiso de los empleados. Mas recientemente la preocupación
se dirige hacia el diseño de entornos de trabajo más amigables evitando sobrecargas
de trabajo.
Teniendo en cuenta la evolución que ha sufrido el diseño de los puestos de

trabajo, se consideran tres grandes enfoques que actualmente integran diversas
12
perspectivas: Mejorar la accesibilidad, reducir el riesgo o fatiga y reducir los riesgos

psicosociales.
7.4.1. MEJORAR LA ACCESIBILIDAD
Aparecen con la división científica del trabajo para conseguir tareas

especializadas simples y estandarizadas consiguiendo la especialización del puesto
de trabajo. Trata de simplificar y reducir al máximo las tareas con el objetivo de
convertirlas en repetitivas y fáciles de replicar por cualquier empleado. Se trata de
conseguir puestos de trabajo que no requieran cualificación especifica y puedan
asignarse a cualquier tipo de empleado.
Su objetivo es maximizar la eficiencia a través de la automatización de las

tareas ya que al conseguir la máxima simplificación la máquina puede sustituir al
factor humano.
Los problemas surgen cuando existen numerosos puestos de trabajo que

intervienen en el proceso ya que las relaciones e interacciones entre ellos complican
el proceso global y disminuyen la eficacia.
Actualmente, este enfoque trata de diseñar puestos de trabajo que sean

eficientes, fiables, accesibles y sostenibles teniendo en cuenta las capacidades del
trabajador menos capacitado. En lugar de buscar el óptimo para cada puesto de
trabajo se busca la eficiencia global del sistema y esta va a venir determinada por las
características del trabajador menos cualificado/calificado. Para conseguir este
óptimo deben incluirse en el estudio las capacidades y limitaciones que tienen las
personas en el sistema productivo, ver cómo a estas afectan a la atención y
concentración, la repetición de las tareas, los flujos de información o las situaciones
que de manera excepcional puedan aparecer.
7.4.2. REDUCIR EL RIESGO FÍSICO/FATIGA
El objetivo es conseguir confort y salud física, reduciendo las lesiones o riesgos

físicos, teniendo en cuenta las limitaciones fisiológicas del empleado en el puesto. Se
estudia como reducir la fatiga, la fuerza requerida, levantamiento o desplazamiento
de cargar….
En el diseño de puestos de trabajo se incorporan elementos que facilitan la

ergonomía en el puesto de trabajo, se reducen los movimientos excesivos y los
13
ruidos, se incorporan descansos y rotaciones y se consideran las temperaturas y otros

agentes perjudiciales.
Se trata por tanto de encontrar el nivel adecuado de actividad física para las personas
que puedan ocupar el puesto
7.4.3. REDUCIR LOS RIESGOS PSICOSOCIALES
Su objetivo primordial es aumentar la motivación e integra los dos enfoques

anteriores prestando especial atención a las consecuencias psicosociales de los
puestos de trabajo. Desmotivación, absentismo o aburrimiento son consecuencias de
los trabajos repetitivos y la ansiedad, el estrés o la depresión lo son de trabajos
complejos y exigente.
Teniendo en cuenta las consecuencias de los tipos de trabajo trata de ampliar o

enriquecer el puesto de trabajo. La ampliación del puesto de trabajo (ampliación
horizontal) supone incorporar tareas más tareas con el mismo nivel de
responsabilidad mientras que el enriquecimiento del puesto (ampliación
vertical) añade tareas de mayor responsabilidad que se asocian a niveles superiores
y le permiten tener más control en su realización. Ambas medidas aumentan la
motivación y satisfacción del trabajador ya que le obliga a usar otras habilidades y le
proporcionan mayor autonomía.
Figura 4: Ejemplo de ampliación y enriquecimiento
Fuente: https://www.monografias.com/trabajos107/diseno-medicion-y-compensacion-del-trabajo/diseno-medicion-y-
compensacion-del-trabajo.shtml
14
Con estas medidas el trabajador percibe la importancia de las tareas que realiza,
comprende mejor los objetivos o expectativas del puesto y en ocasiones le facilita la
innovación y mejora de sus procesos o entorno de trabajo, al poder obtener
retroalimentación de su tarea.
En definitiva, para aplicar los diferentes enfoques hay que plantearse la

siguiente cuestión: ¿Cuándo debe tomarse la decisión de diseñar/rediseñar
el puesto de trabajo?
1. Con la creación de una nueva organización, planta o unidad de trabajo

2. Tras procesos de cambios tecnológicos o puesta en marcha de una
innovación que genere modificaciones en los procesos, mercados,
estrategias, equipos, procesos o productos.
3. Cambios en la estructura organizativa
4. Cambios en las características de las personas que ocupan los puestos
actuales o por cambio en las políticas de reclutamiento y selección.
5. Tras procesos de fusión o adquisición de empresas por el solape, repetición
o superposición de puestos
6. Cuando aparece o cambia la estacionalidad y genera picos de carga de
trabajo, saturación de información o decisiones a tomar, concentradas en
un periodo corto de tiempo.
REVISAR CASO PLANTEADO EN PÁGINAS 330-332 DEL LIBRO DE TEORÍA

BÁSICO
7.5. MEDIDA DEL TRABAJO
Las técnicas para llevar a cabo la medición del trabajo son las siguiente:
1. Estudio de tiempo y Cronometraje

2. Muestreo de trabajo
3. Otras: Experiencia histórica y estándares de tiempo predeterminadas
En este apartado vamos a analizar de forma práctica las técnicas definidas en el

apartado 7.3.
15
7.5.1. ESTUDIO DE TIEMPOS O CRONOMETRAJE
Esta trata de registrar el tiempo y ritmo de trabajo correspondientes a los

elementos de una tarea (para definición y concepto revisar apartado 7.3.2.). Los
estándares de trabajo se basan en la observación del trabajador mientras realiza una
tarea, para ello, se debe observar sólo una muestra de trabajo y para fijar el estándar
se usa el tiempo medio y el ritmo que tiene el trabajador para fijar el tiempo estándar.
Entre los inconvenientes de este método de medición del trabajo destaca que
se necesita un analista formado y con experiencia que permita tener la información
necesario. Además, la fijación del estándar no se puede realizar antes de llevar a cabo
la tarea, sino que necesita ser analizado en primer lugar para su establecimiento.
Las fases que se deben seguir para realizar un estudio de tiempos son las
siguientes:
1. Definir la tarea a estudiar: una vez que se ha llevado a cabo el

estudio de métodos siempre que la medición de tiempos se haga en conjunción
con el estudio de métodos
2. Dividir la tarea en elementos precisos: Un elemento es una

parte de la tarea que no suele durar más de unos segundos (Ejemplo meter cartas
en sobres, cerrar cartas, poner sellos, etc)
3. Decidir cuántas veces se va a medir la tarea: Esto se conoce

como el número de ciclos o muestras que se necesitan
4. Cronometrar y registrar los tiempos elementales y el índice

de eficacia
5. Calcular el tiempo medio de ciclo observado: El tiempo medio del

ciclo observado es la media aritmética de los tiempos de cada elemento medido
y se ajusta eliminado los valores de cada elemento que se alejan de los normales
(observaciones inusuales).
∑ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒈𝒓𝒊𝒔𝒕𝒓𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒆𝒏 𝒄𝒂𝒅𝒂 𝒆𝒍𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒊𝒄𝒍𝒐 =
𝒏ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒊𝒄𝒍𝒐𝒔 𝒐𝒃𝒔𝒆𝒓𝒗𝒂𝒅𝒐𝒔
16
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒏𝒐𝒓𝒎𝒂𝒍 = Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒆𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊𝒂 ∗ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒊𝒄𝒍𝒐
6. Determinar el índice de eficacia y calcular el tiempo normal

para cada elemento
El tiempo normal para cada elemento se calcula con la siguiente

fórmula
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒏𝒐𝒓𝒎𝒂𝒍 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒊𝒄𝒍𝒐 ∗ Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒆𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊𝒂
Siendo el índice de eficacia el que ajusta el tiempo observado a lo que

un empleado normal podría esperar alcanzar. Por ejemplo, un empleado normal
debería ser capaz de caminar 5 Km/hora. Un índice de eficacia de 1,05 indica que
el empleado observado realiza la tarea un poco más rápido que la media.
7. Sumar los tiempos normales de cada elemento para obtener

el tiempo normal de la tarea
𝑻𝑵 (𝒕𝒂𝒓𝒆𝒂) = 𝑻𝑵(𝒆𝒍𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐 𝟏) + ⋯ . +𝑻𝑵 (𝒆𝒍𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒊)
8. Calcular el tiempo estándar: El tiempo estándar se calcula ajustando

el tiempo normal total. Este ajuste tiene en cuenta el factor de concesión o de
suplementos que recogen las necesidades personales, los inevitables retrasos,
la fatiga. (ver tabla 10.1. p. 518 donde se recoge una tabla que muestra las
concesiones o suplementos personales y de fatiga- transparencia)
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒏𝒐𝒓𝒎𝒂𝒍
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒔𝒕á𝒏𝒅𝒂𝒓 =
𝟏 − 𝑭𝒂𝒄𝒕𝒐𝒓 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒏𝒄𝒆𝒔𝒊ó𝒏
Tabla 1: Holguras (en porcentaje) de varias clases de trabajo
17
Ejemplos (extraídos del libro de Heizer y Render (2009)
18
19
7.5.2. MUESTREO DE TRABAJO/ACTIVIDADES
Se utiliza para establecer el porcentaje de tiempo que un trabajador dedica a

distintas tareas. Las principales aplicaciones se centrar en el establecimiento de
ratios de demoras o retrasos para el personal o el equipo, el cálculo de un índice de
desempeño de los trabajadores y en la determinación de tiempos tipo de una tarea.
Pasos:
1. Tomar una muestra preliminar

2. Calcular el tamaño de la muestra
3. Elaborar un plan horario para observar al empleado
4. Observar y registrar las actividades
5. Determinar en que se invierte el tiempo de los empleados (en %):
• registrar el número de unidades producidas
• determinar el tiempo normal
(Tiempo total) (% del tiempo trabajado) (eficacia)

Tiempo normal =
Número de unidades producidas
(Tiempo total) (% del tiempo trabajado) (eficacia)
Tiempo normal =
• Calcular el tiempo tipoTiempo normal Número de unidades producidas
Tiempo estándar =
1 - concesión
Tiempo estándar = Tiempo normal
1 - concesión
7.5. OTRAS: EXPERIENCIA Y ESTÁNDARES PREDETERMINADOS
Como la experiencia histórica o los estándares de tiempo

predeterminados.
Bajo la experiencia histórica los estándares de trabajo se estiman

teniendo en cuenta cuántas horas de trabajo fueron necesarias para hacer una tarea
la última vez que se realizó. Los tiempos estándares históricos tienen la ventaja de
ser relativamente fáciles y baratos de obtener ya que, normalmente, están
disponibles en las fichas de tiempo de los empleados o en los registros de producción.
Pero presentan el inconveniente de ser poco objetivos y no incluyen las
circunstancias inusuales.
20
Los estándares de tiempo predeterminados, es una técnica que

pretende determinar el tiempo tipo de una tarea mediante la división de la misma en
micromovimientos o therbligs con tiempos predeterminados). Los
micromovimientos incluyen actividades como seleccionar, agarrar, colocar, encajar,
alcanzar, sostener, apoyar o inspeccionar. Cada micromovimiento se fija en términos
de una unidad de medida del tiempo (horas, minutos, segundos) y todos los valores
se especifican detalladamente en distintas tablas.
El cálculo correspondiente implicará: descomponer la tarea en

micromovimientos o movimientos humanos básicos, determinar los tiempos
normales o básicos de cada micromovimiento mediante algún sistema, sumar todos
los tiempo normales o básicos obtenidos y añadir los suplementos correspondientes
con el fin de calcular el tiempo estándar. (El estándar de tiempo predeterminado más
frecuente el método de la medida del tiempo –MMT- que es un producto de una
Asociación de Medición del Trabajo americana).
Tabla 2: Tabla de muestra de MTM para movimientos de tomar y colocar
21

Tema 5,6 y 7

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 5,6 y 7

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 5,6 y 7

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TEMA 5.

LA LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES

5.2. Situaciones que determinan la decisión de localización

2º. Alternativas de localización. El equipo seleccionará un conjunto de localizaciones que

3º. Evaluación de alternativas. Se recoge toda la información necesaria sobre cada

4º. Selección de la localización. Utilizando distintas técnicas de análisis cuantitativo y/o

Legislación laboral: conjunto de normativas que regula la actividad laboral de los

Grado de conflictividad laboral: El mayor o menor nivel de conflictividad laboral también

Disponibilidad y proximidad a las fuentes de suministro de MMPP: El coste de la MMPP puede

Disponibilidad de recursos financieros: La libre circulación de capitales entre paísesde la

Proximidad al mercado potencial: En muchas ocasiones este es el único factor a considerar,

Intensidad de la competencia: En condiciones normales las empresas buscarán ubicaciones

Efecto lugar de origen: En algunas categorías de producto, por ejemplo, en el ámbito

Condiciones climatológicas: Unas condiciones climatológicas adversas pueden suponer

Disponibilidad de vivienda: analizar si existen viviendas suficientes para alojar a los

Barreras comerciales: Si bien en la actualidad, gracias a los acuerdos firmados en el seno

De comunicación: En un entorno empresarial donde el acceso a la información se convierte

Proximidad a las fuentes de energía: El desarrollo tecnológico de los sistemas de

Tecnologías de la información y servicios de consultoría: La localización de la empresa en

Investigación, desarrollo tecnológico e innovación: Las actividades de I + D + i

Servicios logísticos y de mantenimiento: En muchas ocasiones, las empresas requieren para

6.2. ¿Qué es el layout o distribución en planta?

6.3. Tipos de organización de la planta

6.4. Diseño y modelos detallados de layout

Profesora: Miriam Sánchez Reig

TEMA 6: La distribución en planta

La ubicación de instalaciones y un diseño eficiente de las mismas son aspectos

La distribución en planta tiene numerosas implicaciones estratégicas, porque establece

Los tipos de distribución en planta o layout generalmente vendrán determinados por

!! El tipo de producto, dependiendo de si es un bien o un servicio, el diseño del

-! Explicar qué es un layout o distribución en planta

6.2 ¿Qué es el layout o distribución en planta?

Con la distribución en planta, se busca su implantación física, de forma que se consiga

-! Mayor aprovechamiento del espacio, equipos y personas

Objetivos de la Distribución en planta

Con la decisión estratégica de distribución en planta, se intentará encontrar aquella

Este objetivo general se alcanza a través de la consecución de los siguientes hechos:

!! Unidad, hay que alcanzar la integración de todos los elementos o factores

Factores influyentes en la distribución en planta

Al realizar una buena distribución en planta es necesario conocer la totalidad de los

1.! Los materiales

3.! La mano de obra

5.! Las esperas

6.! Los servicios auxiliares

8.! Los cambios

Es aconsejable, que a la hora de llevar a cabo la distribución en planta, se tengan en

6.3. Tipos de organización en planta

1.! Distribución en planta por posición fija

Son distribuciones asociadas a las configuraciones por proyecto.

Figura 1. Layout por posición fja

-! Primero, el proyecto se realiza en un sólo lugar y la mano de obra y equipos deben

2.! Distribución en planta orientadas al proceso o funcional

Son distribuciones asociadas a configuraciones por lotes. (artesanal y lotes o batch).

El layout orientado al proceso se basa en una agrupación funcional del equipo o

Figura 2. Layout por proceso

Así, las operaciones y equipos correspondientes a un mismo tipo de actividad se

Las desventajas se derivan de la utilización de un equipo multifuncional. Los encargos

La decisión clave a tomar será la disposición relativa de os diversos talleres o centros de

3.! Distribución en planta orientadas al producto

Son distribuciones asociadas a configuraciones continuas o repetitivas.

!"#$%&'í)'" = ,- ∗ !*-