Planeación y Diseño de Instalaciones Tema 1

T 1 LOCALIZACIÓN DE INSTALACIONES
INTRODUCCIÓN

U
na de las decisiones estratégicas más importantes que toman las compañías
como FedEx, Mercedes y Hard Rock es dónde ubicar sus operaciones. El
aspecto internacional de estas decisiones es un indicio de la naturaleza global
de las decisiones de localización. Con la apertura de los bloques chino y soviético, se
está llevando a cabo una gran transformación. Los mercados mundiales se han duplicado
y la naturaleza global de los negocios se está acelerando.
Las empresas de todo el mundo están usando los conceptos y las técnicas de este
capítulo para estudiar las decisiones de localización debido a que afectan en gran medida
los costos fijos y variables. La localización tiene un impacto importante en el riesgo y la
utilidad globales de la compañía.
Por ejemplo, dependiendo del producto y tipo de producción o servicio que se lleve a
cabo, sólo los costos de transporte pueden totalizar hasta un 25% del precio de venta del
producto. Es decir, cuarta parte del ingreso total de la empresa sería necesaria para cubrir
los gastos de flete de las materias primas que entran y de los productos terminados que
salen. La localización también puede influir en otros costos como impuestos, salarios,
materia prima y rentas.
Las compañías toman decisiones de localización con poca frecuencia, usualmente
porque la demanda ha superado la capacidad actual de la planta o por cambios en la
productividad laboral, tipo de cambio, los costos o las actitudes locales. Las compañías
también reubican sus instalaciones de manufactura o servicios debido a cambios
demográficos o en la demanda del consumidor.

Las alternativas de localización incluyen:

1) Expandir una instalación existente en lugar de Moverla
2) Mantener los sitios actuales mientras se abren instalaciones en algún otro lugar
3) Cerrar las instalaciones existentes y cambiarse a una nueva localización.

La decisión de localización a menudo depende del tipo de negocio. Para las decisiones
de localización industrial, la estrategia usual es minimizar los costos, aunque la
innovación y creatividad también pueden ser críticas. Para las organizaciones de venta
al menudeo o servicios profesionales, la estrategia se enfoca en maximizar el ingreso.
Sin embargo, la estrategia de localización de almacenes puede ser guiada por una
combinación de costos y rapidez de entrega. El objetivo de la estrategia de localización
es maximizar el beneficio de la ubicación para la compañía.

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Localización y costos
Debido a que la localización es un factor significativo del costo y del ingreso, con
frecuencia tiene el poder de constituir (o romper) la estrategia de negocios de una
compañía. Las multinacionales claves de todas las industrias importantes, desde
automóviles hasta teléfonos celulares, hoy tienen o planean tener presencia en cada
uno de sus mercados principales. Las decisiones de localización que sirven de base
a una estrategia de bajo costo requieren una consideración particularmente
cuidadosa.
Una vez que la administración se compromete con una localización específica,
muchos costos firmemente afianzados resultan difíciles de reducir. Por ejemplo, si la
localización de una fábrica está en una región con altos costos de energía, incluso
una buena administración con una estrategia de energía sobresaliente comienza con
una desventaja. La administración se encontrará en una situación parecida con su
estrategia de recursos humanos si en la localización seleccionada la mano de obra
es cara, está mal capacitada o tiene poca ética laboral. En consecuencia, realizar un
trabajo duro para determinar la localización óptima de las instalaciones es una buena
inversión.

Localización e innovación
Cuando las inversiones en creatividad, innovación, e investigación y desarrollo son
cruciales para la estrategia de operaciones, los criterios de localización pueden
cambiar su enfoque normal en los costos. Cuando el enfoque está en la innovación,
hay cuatro atributos que parecen afectar la competitividad global tanto como la
innovación:
 La presencia de entradas especializadas y de alta calidad como el talento
científico y técnico
 Un entorno que estimula la inversión y la rivalidad local intensa
 Presión y conocimiento obtenido a partir de un mercado local sofisticado
 Presencia local de industrias relacionadas y de apoyo
Motorola e Intel están entre las compañías que han rechazado localizaciones de bajo
costo cuando no garantizaban otros aspectos importantes de la estrategia. En el caso
de Motorola, cuando los análisis indicaron que los niveles de infraestructura y
educación no podían garantizar tecnologías de producción específicas, las
localizaciones dejaron de ser consideradas aun cuando representaran menores
costos.

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Por su parte, Intel no abrió su planta más nueva en Asia sino en Estados Unidos. La
instalación productora de semiconductores de 3 mil millones de dólares, con 1,000
trabajadores, se ubicó en Arizona en 2007 por cuatro razones:
1) Los requerimientos de trabajo especializado (empleados que entendieran
principios estadísticos y científicos).
2) La protección de la propiedad intelectual en Estados Unidos
3) Las reducciones en los impuestos para ayudar a cubrir el costo del equipo, y
4) Facilidad de supervisión desde las oficinas centrales de Intel basadas en
California.

Factores que afectan las decisiones de localización

La selección de la localización de una instalación resulta cada vez más compleja por
la globalización del sitio de trabajo. La globalización ha tenido lugar por el desarrollo
de:
1. Economías de mercado
2. Mejores comunicaciones internacionales
3. Viajes y embarques más rápidos y confiables
4. facilidad de flujo de capital entre países, y
5. Grandes diferencias en los costos de mano de obra
Muchas compañías ahora consideran la posibilidad de abrir nuevas oficinas, fábricas,
tiendas al menudeo o bancos fuera de sus países de origen. Las decisiones de
localización trascienden las fronteras nacionales. De hecho, como se muestra en la
figura 8.1, la secuencia de las decisiones de localización suele comenzar por la
selección de un país para operar.

Además de la globalización, hay otros factores que afectan la decisión de

localización. Algunos son la productividad laboral, el tipo de cambio, la cultura, las
actitudes cambiantes hacia la industria, y la proximidad a mercados, proveedores y
competidores.

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Figura 8.1 Algunas consideraciones y factores que afectan las decisiones de

localización.

 Productividad laboral
Cuando se decide sobre una localización, la administración puede verse atraída
hacia áreas con salarios bajos. Sin embargo, los salarios bajos no se pueden
considerar por sí solos, como lo descubrió Quality Coils, Inc., cuando abrió su
planta en México. La administración también debe considerar la productividad.
Como se analizó anteriormente, existen diferencias en la productividad entre los
distintos países. Lo que en realidad interesa a la administración es la combinación
de productividad y tasa salarial. Por ejemplo, si Quality Coils paga $70 diarios por
60 unidades producidas en un día en Connecticut, gastará menos en mano de
obra que en la planta de México, donde paga $25 por día con una productividad
de 20 unidades al día:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
= 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 (𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑐𝑖𝑟, 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎)

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Caso 1: Planta en Connecticut

$70 𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 $70
= = $1.17 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
60 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 60

Caso 2: Planta en Ciudad Juárez

$25 𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 $25
= = $1.25 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
20 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 20

Empleados con capacitación deficiente, bajo nivel educativo o malos hábitos de

trabajo pueden ser una mala alternativa aún con salarios bajos. Por la misma
razón, empleados que no pueden llegar o no siempre llegan a su sitio de trabajo
no son buenos para la organización, aun con salarios bajos. (El costo de la mano
de obra por unidad suele llamarse contenido de mano de obra del producto).

 Tasas de cambio y riesgos en el tipo de cambio

Aunque los salarios y la productividad hagan que un país parezca económico, un
tipo de cambio desfavorable invalidaría cualquier ahorro. Sin embargo, algunas
veces las empresas obtienen ventajas de un tipo de cambio favorable en
particular al exportar o reubicarse en otro país. No obstante, el valor de las
monedas extranjeras sube y baja continuamente en la mayoría de los países.
Esos cambios pueden convertir una buena localización en 2007 en un desastre
en 2011.
 Costos
Los costos de localización se pueden dividir en dos categorías, tangibles e
intangibles. Los costos tangibles son aquellos que se identifican con facilidad y
se miden con precisión. Incluyen servicios públicos, mano de obra, materiales,
impuestos, depreciación y otros costos que el departamento de contabilidad y la
administración pueden identificar. Además, costos como el transporte de materia
prima, transporte de productos terminados y sitio de construcción se suman al
costo global de la localización. Los incentivos gubernamentales, sin duda, afectan
un costo de localización.
Los costos intangibles son menos fáciles de cuantificar. Incluyen calidad de la
educación, infraestructura pública de transporte, las actitudes de la comunidad
hacia la industria y la compañía, y la calidad y las actitudes de los posibles
empleados. También incluyen variables de calidad de vida, como el clima y
clubes deportivos, que pueden influir en la contratación del personal.

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Costos Tangibles
Costos que se identifican con facilidad y se miden con cierta precisión.

Costos Intangibles
Categoría de costos de localización que no se pueden cuantificar con
facilidad, como la calidad de vida y del gobierno.

Aspectos éticos. Las decisiones de localización que se basan sólo en los costos
pueden crear situaciones éticas como el caso de United Airlines en Indianápolis.
United aceptó 320 millones de dólares en incentivos para abrir una instalación en
esa ubicación, sólo para renunciar una década después dejando a los residentes
y al gobierno con un problema serio.
¿Hasta qué grado sostienen las compañías una alianza de largo plazo con un
país, un estado o una ciudad en particular si están perdiendo dinero o si pueden
tener mayores utilidades en otra parte? ¿Es ético que los países desarrollados
ubiquen plantas en países subdesarrollados donde se utiliza la explotación y el
trabajo infantil? ¿Dónde los salarios bajos y las malas condiciones de trabajo son
la norma? Se ha dicho que la fábrica del futuro será un gran barco capaz de
moverse de puerto en puerto, abandonando los puertos donde los costos no sean
competitivos.
 Riesgo político, valores y cultura
El riesgo político asociado con las actitudes de los gobiernos federal, estatal y
municipal hacia la propiedad privada e intelectual, la zonificación, la
contaminación y la estabilidad laboral pueden ser cambiantes. Las actitudes
gubernamentales existentes al momento en que se toma la decisión de
localización pueden no perdurar. Sin embargo, la administración puede encontrar
la forma en que estas actitudes sean influenciadas por su propio liderazgo.
Los valores del trabajador también difieren de un país a otro, de una región a
otra, y entre un pueblo pequeño y una ciudad. La forma en que el trabajador juzga
la rotación, los sindicatos y el ausentismo son factores relevantes. Estos valores
pueden afectar la decisión de la compañía en cuanto a hacer ofertas a sus
trabajadores actuales en caso de cambiarse a otro lugar.
Uno de los retos más grandes a enfrentar en una decisión de operaciones global
es tener que negociar con la cultura de otro país. Las variaciones culturales en
cuanto a la puntualidad de empleados y proveedores establecen una marcada
diferencia en la programación de la producción y la entrega. De igual forma, el
soborno crea una ineficiencia económica sustancial, así como problemas éticos
y legales en el ámbito global. Como resultado, los administradores de
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operaciones enfrentan retos significativos al construir cadenas de suministro

efectivas que incluyen empresas extranjeras.
En la siguiente tabla se presenta una calificación de la corrupción detectada en
países de todo el mundo.

Posición País Calificación

1 Finlandia, Islandia, Nueva Zelanda 9.6 Empate
11 Reino Unido 8.6
17 Japón 7.6
20 Estados Unidos, Bélgica 7.3
34 Israel, Taiwan 5.9 Empate
70 Brasil, China, India, Arabia Saudita 3.3 Empate
105 Irán, Uganda 2.7 Empate
121 Rusia, Ruanda 2.5 Empate
163 Haití 1.8

 Cercanía a los mercados

Para muchas empresas es muy importante ubicarse cerca de los clientes. En
particular, para organizaciones de servicio como farmacias, restaurantes, oficinas
de correo o peluquerías, la proximidad de su mercado es el factor principal de
localización. Para las empresas de manufactura resulta útil estar cerca de los
clientes cuando el transporte de bienes terminados es costoso o difícil (quizá
porque son voluminosos, pesados o frágiles). Los gigantes de la industria
automotriz están cumpliendo los deseos de sus clientes sobre automóviles y
camiones europeos y asiáticos al construir en Estados Unidos más de 4 millones
de automóviles al año fabricados por compañías como Mercedes, Honda, Toyota
y Hyundai.
Además, con la producción justo a tiempo, los proveedores desean estar cerca
de los usuarios para agilizar las entregas. Para una empresa como Coca-Cola,
cuyo ingrediente principal es el agua, tiene sentido contar con plantas
envasadoras en muchas ciudades en lugar de transportar contenedores pesados
(y a veces frágiles) por todo el país.

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 Cercanía a los proveedores

Las empresas se localizan cerca de materias primas y proveedores debido a:
1. Los productos perecederos
2. Los costos de transporte o
3. Los volúmenes grandes.
Las panaderías, plantas de productos lácteos y procesadoras de productos del
mar congelados trabajan con materias primas perecederas, por lo que suelen
instalarse cerca de sus proveedores. Las compañías dependientes de materias
primas pesadas o voluminosas (como los productores de acero que usan carbón
o mineral de hierro) enfrentan costos de transporte altos, por lo que éstos se
convierten en un factor importante. Los bienes que tienen descuentos por
volumen durante la producción (como los aserraderos localizados en el noreste
de Estados Unidos cerca de los recursos madereros) necesitan estar cerca de
las materias primas.

 Cercanía a los competidores (Agrupamiento)

Las compañías también prefieren ubicarse cerca de sus competidores, lo cual es
algo sorprendente. Esta tendencia, denominada agrupamiento, suele ocurrir
cuando un recurso importante se encuentra en determinada región. Estos
recursos incluyen recursos naturales, de información, capital de inversión y
talento. En la tabla 8.3 se presentan nueve ejemplos de industrias que exhiben
agrupamiento y sus razones para agruparse.
Italia es tal vez el verdadero líder en lo referente al agrupamiento, su región norte
posee liderazgo mundial en especialidades como mosaicos de cerámica
(Modena), joyería de oro (Vicenza), máquinas herramienta (Busto Arsizio),
casimir y lana (Biella), diseño de anteojos (Belluma), y máquinas para elaborar
pasta (Parma).

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1.1 LOCALIZACIÓN DE UNA SOLA INSTALACIÓN

Este tema se refiere a la localización de una instalación en un emplazamiento.

Emplazamiento se define como “acción de poner una cosa en determinado lugar”.
Así entonces, entendamos emplazamiento como las diversas opciones
(ubicaciones) para “colocar” una instalación, ya sea de manufactura o servicio,
incluso, colocar una máquina o un escritorio dentro de un área específica.
Por lo tanto, se considera a continuación una clasificación para estudiar los
problemas de localización de diversas instalaciones, considerando en cada uno
métodos cualitativos y métodos cuantitativos para su solución.

1.1.1. Métodos Cualitativos

Método Delphi
Abarca mucho más que: ubicaciones de una sola instalación, minimización del
tiempo de viaje, distancias entre punto de demanda y oferta, minimización de
costos, entre otros.

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El Método Delphi es aplicado en situaciones más complejas de problemas de

ubicación y distribución de Planta. Se identifica así tendencias, desarrollo y
oportunidades; así como los puntos fuertes y débiles de la organización.
Es una técnica prospectiva para obtener información esencialmente cualitativa,
pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de
forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la
discusión abierta, lo que permite evitar los inconvenientes de ésta (influencia de
factores psicológicos: persuasión, resistencia al abandono de las opiniones
públicamente manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc.)
El Método Delphi sustituye, por tanto, el debate directo por un programa
cuidadosamente elaborado de preguntas recogidas en un cuestionario enviadas a
los distintos expertos. Además de la ausencia de contacto directo entre los
expertos consultados (se mantiene el anonimato de los mismos), el Método Delphi
introduce un procedimiento de realimentación o reconsideración de las respuestas
dadas en un primer momento.
Los expertos pueden ser preguntados sobre las razones que tuvieron para
manifestar determinadas opiniones y luego presentar a cada experto un resumen
del conjunto de razones, invitándole a reconsiderar y revisar, en su caso, las
estimaciones que hizo. Este interrogatorio y la posterior realimentación pueden
estimular a los expertos con el fin de que consideren aquellos factores que
pudieran haber sido pasados por alto en una primera reflexión por no estimarlos
importantes.

Método de calificación de Factores

Existen muchos factores cuantitativos y cualitativos que se deben considerar al
elegir una localización. Algunos de estos factores son más importantes que otros,
por eso los administradores pueden usar ponderaciones con el fin de que la toma
de decisiones sea más objetiva. El método de calificación de factores es popular
porque puede incluir de manera objetiva un gran número de factores, que van
desde la educación hasta la recreación y las habilidades laborales. En la figura 8.1
se mencionan algunos de los muchos factores que afectan las decisiones de
localización.
El método de calificación de factores consta de seis pasos:
1. Desarrollar una lista de los factores relevantes denominados factores críticos
de éxito (como los de la figura 8.1).
2. Asignar un peso a cada factor que refleje su importancia relativa en cuanto a
los objetivos de la compañía.

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3. Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100

puntos).
4. Hacer que la administración califique cada factor para cada localización,
usando la escala del paso 3.
5. Multiplicar la calificación por los pesos de cada factor y sumar los puntos de
cada localización.
6. Hacer una recomendación basada en la calificación de mayor puntaje,
considerando también los resultados de los enfoques cuantitativos.

 Ejemplo 1:
Five Flags en Florida, una cadena estadounidense con 10 parques de diversión
familiares, decidió ampliarse al extranjero mediante la apertura de su primer
parque en Europa. Desea seleccionar entre Francia y Dinamarca.
Método:
La hoja de calificaciones de la tabla siguiente enlista los factores críticos de éxito
que la administración consideró importantes; asimismo, se muestran las
ponderaciones y las calificaciones para dos sitios posibles Dijon, Francia, y
Copenhague en Dinamarca.
Solución:
La tabla siguiente utiliza ponderaciones y calificaciones para evaluar los sitios
alternativos de localización. Dada la posibilidad de 100 puntos asignados a cada
factor, es preferible la localización de Francia.
Razonamiento:
Al cambiar ligeramente los puntos o los pesos para los factores con alguna duda,
podemos analizar la sensibilidad de la decisión. Por ejemplo, podemos ver que si
cambiamos los puntos para “disponibilidad de mano de obra y actitud” por 10
puntos la decisión puede cambiar. Los números usados en la ponderación de
factores pueden ser subjetivos y los resultados del modelo no son “exactos” aun
cuando éste es un enfoque cuantitativo.
: Ahora se elige a Dinamarca, con una calificación de 68.0 contra 67.5e Francia].
Cuando una decisión es sensible a pequeños cambios, se recomienda aplicar un
análisis más detallado de las ponderaciones o de los puntos asignados. De
manera alternativa, la administración concluiría que estos factores intangibles no
son el criterio apropiado para basar su decisión de localización. Por lo tanto, los
administradores asignan mayor peso a los aspectos más cuantitativos de la
decisión.

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Calificación(0 a 100) Calificaciones Ponderadas

Factor crítico de éxito Peso Francia Dinamarca Francia Dinamarca
Disponibilidad de mano
0.25 70 60 0.25x70=17.5 .25x60=15.0
de obra y actitud
Razón de personas
0.05 50 60 0.05x50=2.5 .05x60=3.0
sobre automóviles
Ingreso per cápita 0.10 85 80 0.10x85=8.5 .10x80=8.0
Estructura fiscal 0.39 75 70 0.39x75=29.3 .39x70=27.3
Educación y salud 0.21 60 70 0.21x60=12.6 .21x70=14.7
Totales 1.00 70.40 68.00

Método Phillips 66
El Método Phillips 66 es una variante del brainstorming, en la cual un grupo grande
se divide en pequeños grupos de seis personas. Los grupos tienen seis minutos
por generar ideas, que después se comparten en el grupo más grande para
recogerlas. Los periodos de seis minutos de brainstorming se puede repetir varias
veces para permitir la combinación de ideas.
Este método es interesante para estimular la creatividad en grupos muy grandes,
con los que no se podría llevar a cabo un brainstorming.
El término Buzz groups es más genérico y se usa para denominar grupos de
discusión, no necesariamente sobre creatividad, y sin que se siga siempre la pauta
de ser seis miembros por subgrupo.
A continuación, se muestra un video con la descripción de esta metodología.

1.1.2. Métodos Cuantitativos

Análisis del punto de equilibrio de la localización

El análisis del punto de equilibrio de la localización es el uso del análisis de costo-
volumen para hacer una comparación económica de las alternativas de localización. Al
identificar los costos fijos y variables y graficarlos para cada localización, podemos
determinar cuál proporciona el menor costo.
El análisis del punto de equilibrio de la localización se realiza en forma gráfica o
matemática. El enfoque gráfico tiene la ventaja de dar un intervalo del volumen para el
que es preferible cada localización.
Los tres pasos para efectuar el análisis del punto de equilibrio de la localización son los
siguientes:

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1. Determinar los costos fijos y variables para cada localización.

2. Graficar los costos de cada localización, con los costos en el eje vertical y el volumen
anual en el eje horizontal.
3. Seleccionar la localización que tenga el menor costo total para el volumen de
producción esperado.

 Ejemplo 2:
John Kros, propietario de una Compañía Manufacturera, necesita expandir su capacidad.
Está considerando tres localizaciones Akron, Bowling Green y Chicago para abrir una
nueva planta. La compañía desea encontrar la localización más económica para un
volumen esperado de 2,000 unidades por año.
Método:
Kros decide dirigir un análisis del punto de equilibrio de la localización. Para realizarlo,
determina que los costos fijos anuales respectivos para cada lugar son de $30,000;
$60,000 y $110,000; y que los costos variables son de $75, $45 y $25 por unidad,
respectivamente. El precio de venta esperado de cada sistema de ignición producido es
de $120.
Solución:
Para cada una de las tres localizaciones, Kros puede graficar los costos fijos (para un
volumen de cero unidades) y el costo total (costos fijos + costos variables) del volumen de
producción esperado. Estas rectas se graficaron en la figura 1.1

Para Akron: Y= mx +b Y=75x +30000

Costo total = $30,000 + $75(2,000) = $180,000
Para Bowling Green:
Costo total = $60,000 + $45(2,000) = $150,000
Para Chicago:
Costo total = $110,000 + $25(2,000) = $160,000

Con un volumen esperado de 2,000 unidades por año, Bowling Green proporciona la
localización con menor costo. La utilidad esperada es:

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = $120 (2′ 000) − $150′ 000

= $90′ 000 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜

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Figura 1.1. Gráfica de costos y volumen de ventas

El punto de cruce para Akron y Bowling Green es:

30′ 000 + 75(𝑥) = $60′ 000 + 45(𝑥)
30(𝑥) = $30´000
𝑥 = 1´000

y el punto de cruce para Bowling Green y Chicago es:

60′ 000 + 45(𝑥) = $110′ 000 + 25(𝑥)
20(𝑥) = $50´000
𝑥 = 2´500
Razonamiento:
Al igual que con cualquier otro modelo de AO, los resultados del punto de equilibrio de la
localización pueden ser sensibles a los datos de entrada. Por ejemplo, para un volumen
menor que 1,000 unidades, Akron sería preferible. Para un volumen mayor que 2,500;
Chicago proporcionaría la mayor utilidad.
 Ejercicio de aprendizaje:
Ahora se espera que el costo variable para Chicago sea de $22 por unidad ¿Cuál es el
nuevo punto de cruce entre Bowling Green y Chicago? (Respuesta: 2’174 unidades).

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Método del centro de gravedad

El método del centro de gravedad es una técnica matemática que se usa para encontrar la
localización de un centro de distribución que minimice los costos de distribución. Este método
toma en cuenta la ubicación de los mercados, el volumen de productos que se embarca a
esos mercados, y los costos de embarque a fin de encontrar la mejor localización de un
centro de distribución.
El primer paso en el método del centro de gravedad consiste en colocar las localizaciones
en un sistema coordenado. Esto se ilustrará en el ejemplo 3. El origen del sistema
coordenado y la escala usada son arbitrarios, siempre y cuando las distancias relativas se
representen de manera correcta.
Esto puede hacerse con facilidad colocando una cuadrícula sobre un mapa común. El centro
de gravedad se determina mediante las ecuaciones siguientes:
∑𝑖 𝑑𝑖𝑥 𝑄𝑖
𝐶𝑜𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎 𝒙 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑔𝑟𝑎𝑣𝑒𝑑𝑎𝑑 =
∑𝑖 𝑄𝑖

∑𝑖 𝑑𝑖𝑦 𝑄𝑖
𝐶𝑜𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑑𝑎 𝒚 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑔𝑟𝑎𝑣𝑒𝑑𝑎𝑑 =
∑𝑖 𝑄𝑖
Donde:
dix = coordenada x de la localización i
diy = coordenada y de la localización i
Qi = cantidad de bienes que se llevan desde o hacia la localización i

Observe que las ecuaciones anteriores incluyen el término Qi que es la cantidad de

suministros transferidos hacia o desde la localización i.
Como el número de contenedores enviados cada mes afecta el costo, la distancia por sí sola
podría no ser el criterio principal a tomar en cuenta. El método del centro de gravedad supone
que el costo es directamente proporcional tanto a la distancia como al volumen enviado. La
localización ideal es aquella que minimiza la distancia ponderada entre el almacén y sus
tiendas al menudeo, donde la distancia se pondera de acuerdo con el número de
contenedores enviados.

 Ejemplo:
Una cadena de cuatro tiendas de autoservicio grandes, tiene establecimientos ubicados en
Chicago, Pittsburgh, Nueva York y Atlanta; en la actualidad reciben sus provisiones de un
almacén viejo e inadecuado que está en Pittsburgh, donde se abrió la primera tienda de la
cadena. La compañía quiere encontrar alguna localización “central” en la cual construir un
nuevo almacén.
Método:
La cadena de tiendas aplicará el método del centro de gravedad. Para ello recopila datos
sobre las tasas de demanda en cada tienda (vea la siguiente tabla).

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Demanda para la cadena de tiendas

Localización de la tienda Número de contenedores enviados por mes
Chicago 2’000
Pittsburgh 1’000
Nueva York 1’000
Atlanta 2’000

Las localizaciones actuales de sus tiendas se muestran en la figura siguiente.

Por ejemplo, la localización 1 es Chicago, y de la tabla anterior y la figura, tenemos:

d1x = 30
d1y = 120
Q1 = 2000

Solución:
Usando los datos de la tabla y la figura anteriores para cada una de las otras ciudades, y las
ecuaciones de las coordenadas del centro de gravedad, encontramos:

∑𝑖 𝑑𝑖𝑥 𝑄𝑖
𝑪𝒐𝒐𝒓𝒅𝒆𝒏𝒂𝒅𝒂 𝒙 𝒅𝒆𝒍 𝒄𝒆𝒏𝒕𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒈𝒓𝒂𝒗𝒆𝒅𝒂𝒅 =
∑𝑖 𝑄𝑖

30 (2′ 000) + 90 (1′ 000) + 130 (1′ 000) + 60 (2′ 000)

= =
2′ 000 + 1′ 000 + 1′ 000 + 2′ 000
400′000
= = 𝟔𝟔. 𝟕
6′000

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∑𝑖 𝑑𝑖𝑦 𝑄𝑖
𝑪𝒐𝒐𝒓𝒅𝒆𝒏𝒂𝒅𝒂 𝒚 𝒅𝒆𝒍 𝒄𝒆𝒏𝒕𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒈𝒓𝒂𝒗𝒆𝒅𝒂𝒅 =
∑𝑖 𝑄𝑖

120 (2′ 000) + 110 (1′ 000) + 130 (1′ 000) + 40 (2′ 000)
= =
2′ 000 + 1′ 000 + 1′ 000 + 2′ 000
560′000
= = 𝟗𝟑. 𝟑
6′000

Esta ubicación (66.7, 93.3) se muestra mediante una cruz en la gráfica.

Razonamiento:
Al sobreponer un mapa de Estados Unidos sobre esta gráfica, encontramos que esta
localización está cerca del centro de Ohio. Quizá la empresa desee considerar Columbus,
Ohio, o una ciudad cercana como la localización adecuada. Pero es importante tener
carreteras interestatales tanto de norte a sur como de este a oeste cerca de la ciudad
seleccionada para que los tiempos de entrega sean más rápidos.

 Ejercicio de aprendizaje:
Se espera que el número de contenedores enviados por mes a Atlanta crezca rápidamente
a 3,000. ¿Cómo cambia esto el centro de gravedad, y dónde debería localizarse el nuevo
almacén? [Respuesta: (65.7, 85.7), que está más cerca de Cincinnati, Ohio].
Método de la Fuerza bruta
Por este método se presenta el análisis de elección de lugares donde solo hay un tipo de
costo por considerar, que es el de transporte. Supondremos que cada instalación es
suficientemente grande como para poder atender a todos los clientes, si es necesario; esto
es, que no hay límite en la capacidad de una fábrica.

 Ejemplo:
Problema de ubicación de una planta
Supongamos que una copiadora nueva se va a instalar en un edificio de complejo de oficinas.
Esta máquina se puede poner en cualquiera de cinco lugares posibles, y la podrán usar seis
oficinas. La demanda de cada oficina, esto es, la cantidad de viajes que se hacen diarios, y
el costo (medido en el tiempo que tarda una persona de cada lugar caminando de ida y
vuelta) se ve en la siguiente tabla.
Cliente Lugar
Demanda
(oficina) 1 2 3 4 5
A 3 5 4 1 6 15
B 5 2 4 4 2 20
C 3 6 3 4 5 10
D 5 3 8 5 6 12
E 3 9 5 2 8 10
F 9 10 7 9 2 7
Tabla 1.1

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 Planeación y Diseño de Instalaciones Tema 1

La tabla indica que el cliente A tarda tres minutos en ir y venir del lugar 1. Se requiere
determinar donde se debe instalar la máquina para minimizar el costo total, esto es, el tiempo
total que tardan todos los usuarios en ir y venir a y de ella.
Procedimiento de solución:
Cuando solo se trata de colocar una instalación, el procedimiento de solución consiste en
tres pasos fundamentales, que son:
1. Calcular la matriz de costo total de transporte (también llamada matriz de costo de
demanda). Un elemento de esa matriz se obtiene multiplicando el costo de asignar una
unidad de demanda, de un cliente al lugar, por la demanda total del cliente. Por ejemplo,
el costo de asignar el cliente A al lugar 1 es: 3𝑥15 = 45 unidades de tiempo.
2. Sumar cada columna. Esos valores representan el costo total de asignar todos los
clientes a cada lugar.
3. Seleccionar el lugar que tenga el costo mínimo.
Cliente Lugar
(oficina) 1 2 3 4 5
A 45 75 60 15 90
B 100 40 80 80 40
C 30 60 30 40 50
D 60 36 96 60 72
E 30 90 50 20 80
F 63 70 49 63 14
Totales 328 371 365 278 346
Tabla 1.2

Aplicación al problema de ejemplo

Para este problema, la matriz de costo total de transporte que se generó con el paso
1 observa en la tabla 1.2. el último renglón, el total, es la suma de cada columna.
Como el costo total para el lugar 4 es el mínimo, éste es el sitio que se selecciona, y
todos los clientes se asignan a esta máquina. El procedimiento es rápido, y requiere
un mínimo de esfuerzo.
Método de transporte y asignación
Es una técnica de aplicación de la programación lineal, un enfoque cuantitativo que tiene
como objetivo encontrar los medios menos costosos (óptimos) para embarcar abastos desde
varios orígenes (fabricas, almacenes o cualquier otro de los puntos desde donde se
embarcan los bienes) hacia varios destinos (cualquiera de los puntos que reciben bienes).
En los problemas de localización, este método se puede emplear para el análisis de la mejor
ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez, y en general, para cualquier reconfiguración
de la red.

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 Planeación y Diseño de Instalaciones Tema 1

Para utilizar el método de transportación hay que considerar los siguientes pasos:
1. Los puntos de origen y la capacidad o abasto por periodo, para cada uno.
2. Los puntos de destino y la demanda por periodo para cada uno.
3. El costo de embarque por una unidad desde cada origen hacia cada destino.
El primer paso en el procedimiento de este tipo de problema es establecer una matriz de
transportación, la cual tiene como objetivo resumir de manera provechosa y concisa todos
los datos relevantes y continuar los cálculos del algoritmo.
Para crear la matriz de transportación deben seguirse los siguientes pasos:
1. Crear una fila que corresponda a cada planta (existente o nueva) que se esté
considerando y crear una columna para cada almacén.
2. Agregar una columna para las capacidades de las plantas y una fila para las
demandas de los almacenes, e insertar después sus valores numéricos
específicos.
3. Cada célula que no se encuentre en la fila de requisitos ni en la columna de
capacidad representa una ruta de embarque desde una planta hasta un
almacén. Insertar los costos unitarios en la esquina superior derecha de cada
una de estas celdas.
En muchos problemas reales a veces sucede que la capacidad excede a los requisitos en 𝑟
unidades, se agrega una columna (un almacén ficticio) con una demanda de 𝑟 unidades y
los costos de embarque en las nuevas celdas son igual a $0, pues en realidad esos
embarques no se realizan por lo que representan capacidad de planta no utilizada.
Igualmente, si los requerimientos exceden a la capacidad por 𝑟 unidades, se agrega una fila
más (una planta ficticia) con una capacidad de r unidades y se asignan costos de embarque
iguales a los costos faltantes de las nuevas celdas. Si estos últimos costos no se conocen o
su valor es el mismo para todos los almacenes, se le asigna $0 por unidad a los costos de
embarque de cada celda de la fila ficticia. La solución óptima no resulta afectada, pues el
mismo faltante de r unidades se necesita en todos los casos. Para lograr que la suma de
todas las capacidades sea igual a la suma de todas las demandas es que se añade una
planta ficticia o un almacén ficticio. Algunos paquetes de software los añaden
automáticamente cuando el usuario introduce los datos.
Cuando la matriz inicial está conformada, el objetivo es establecer el patrón de asignación
de menor costo que satisfaga todas las demandas y agote todas las capacidades. Este patrón
se determina mediante el método de transporte, el cual garantiza que se hallará la solución
óptima. La matriz inicial se completa con una solución que cumpla dos condiciones: sea
factible y satisfaga las demandas de todos los almacenes y agote las capacidades de todas
las plantas. Luego se crea una nueva matriz con una solución nueva, teniendo esta un costo
total más bajo. Este procedimiento iterativo se debe realizar hasta que no sea posible mejorar
la solución anterior, cuando esto ocurra la solución óptima se ha encontrado.
En este método es obligatorio que se cumpla que el número de embarques no iguales a cero
en la solución óptima nunca sea mayor que la suma del número de planta y almacenes menos
uno.
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 Planeación y Diseño de Instalaciones Tema 1

En caso que se emplee un paquete de software solo se introducen los datos

correspondientes a la primera matriz.

 Ejemplo:
Una empresa del sector textil que opera en toda la península Ibérica dispone de la siguiente
configuración:
1. Dos plantas de fabricación en Setúbal y Valencia, con capacidades de 900 y
1’500 unidades respectivamente.
2. Cuatro almacenes regionales de distribución que sirven a los clientes de sus
respectivas zonas en Barcelona, Madrid, Lisboa y Sevilla con demandas de
700, 800, 500 y 400 unidades.
En los próximos años, la empresa espera un incremento de la demanda del orden del 25%,
lo cual ha llevado a la dirección de la misma a plantearse la apertura de una nueva fábrica.
A la vista de los criterios que la empresa estima importantes para la localización de la nueva
planta, existen dos alternativas a considerar: La Coruña (alternativa 1) y Málaga (alternativa
2). La elección recaerá en aquella que provoque los menores costos de transporte entre las
fábricas y los almacenes, dado que ambas parecen ser igualmente convenientes respecto a
otros factores. La siguiente tabla recoge los costos de transporte unitarios entre cada origen
y destino.

Costos unitarios de transporte

Costos unitarios
Barcelona Madrid Lisboa Sevilla
Setúbal 6 4 2 6
Valencia 2 3 7 5
La Coruña 6 4 4 8
Málaga 6 3 4 2

La apertura de la nueva planta en la Coruña o en Málaga va a provocar una reasignación distinta

de los intercambios entre las fábricas y los almacenes. Para conocer cómo afectaría una y otra
alternativa habrá que resolver el problema de transporte en cada caso. Las correspondientes
soluciones aparecen en las tablas que se muestran a continuación, que dan lugar
respectivamente a los costos:

𝐶𝑇𝑐 = 625 ∗ 2 + 275 ∗ 6 + 875 ∗ 2 + 400 ∗ 3 + 225 ∗ 5 + 600 ∗ 4 = 9′ 375 𝑢𝑑

Destino
Origen Capacidad
Barcelona Madrid Lisboa Sevilla
6 4 2 6
Setúbal
900
2 3 7 5
Valencia
1500
6 4 4 8
La Coruña
600
Demanda 875 1000 625 500 3000

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 Planeación y Diseño de Instalaciones Tema 1

1.2 LOCALIZACIÓN DE MÚLTIPLES INSTALACIONES

En algunas ocasiones para ciertas empresas, surge la necesidad de llevar acabo el análisis
de ubicar de manera simultánea un conjunto de instalaciones, para lo cual al realizar este
tipo de actividad se puede recurrir tanto a los métodos cuantitativos como cualitativos.

1.2.1. Métodos Cualitativos

Para la decisión de este tipo de ubicación se puede recurrir a cualquiera de las metodologías
vistas en la localización de una sola instalación, solo tomando en cuenta que ahora se habrá
de decidir sobre la localización de dos o más nuevas instalaciones de manera simultánea,
estas metodologías solo se mencionaran ya que se desarrollan de igual manera que para
una sola instalación.

Método Delphi
Método de calificación de Factores
Método Phillips 66

1.2.2. Métodos Cuantitativos

De igual manera que en los métodos cualitativos, para la decisión de este tipo de ubicación
se puede recurrir a cualquiera de las metodologías vistas en la localización de una sola
instalación, igualmente tomando en cuenta que ahora se habrá de decidir sobre la
localización de dos o más nuevas instalaciones de manera simultánea, estas metodologías
solo se mencionaran ya que se desarrollan de igual manera que para una sola instalación. A
continuación, se muestran las variantes a considerar para hacer extensivas algunas de las
metodologías para una sola instalación.

Método de la Fuerza bruta Múltiples instalaciones

Supongamos que se trata de ubicar 𝐾 instalaciones en 𝑀 lugares disponibles. ¿De
cuantas maneras se puede hacer? La respuesta está en un teorema del análisis
combinatorio:
Hay (M/K) maneras de seleccionar K objetos distintos de un conjunto de M objetos, siendo:
𝑀 𝑀!
( )=
𝐾 𝐾! (𝑀 − 𝐾)!
 Ejemplo de aplicación
Un gerente de talleres automotores tiene fondos suficientes para comprar dos
máquinas idénticas de diagnóstico. En la actualidad maneja cinco talleres en la ciudad,
y ha identificado cinco áreas desde donde habrá demanda de servicio. El tiempo de
transporte del centro de gravedad de cada conjunto de área a cada lugar se ve en la
siguiente tabla. También se ve la demanda de cada cliente (área) para esa máquina.
El requisito es colocar las dos máquinas nuevas en lugares que minimicen el tiempo
total de transporte, porque el cliente considera que ésta es la medida de la eficiencia.

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 Planeación y Diseño de Instalaciones Tema 1

Tiempo al lugar
Cliente Demanda
1 2 3 4 5
A 5 3 2 8 5 100
B 3 5 2 6 7 50
C 5 2 0 1 0 150
D 2 1 8 2 3 200
E 3 2 4 0 4 300
Tabla: Datos de tiempo de transporte y demanda

Una particularidad única de este tipo problemas es que, como la capacidad de cada
instalación es limitada, no hay necesidad de dividir la demanda de un cliente y asignar
parte de ella a dos instalaciones distintas. En realidad, un cliente debería asignarse a
la instalación para la cual el costo de transporte sea mínimo. Entonces el problema es
doble.
Primero elegir entre los lugares disponibles aquellos en donde se deben colocar las
instalaciones, y después asignar los clientes a esas instalaciones de tal manera que el
costo de esas asignaciones sea mínimo.
El primer método que se presenta para la solución de este problema, es el de la Fuerza
Bruta, que consiste en ensayar todas las posibilidades. Sin embargo, aún aquí es
posible reducir algo los cálculos requeridos aplicando el concepto básico de que el
cliente se debe asignar a una instalación para la cual el costo de asignación sea
mínimo.
En el problema propuesto de los talleres automotores citado con anterioridad, como
hay cinco lugares y dos instalaciones en el lugar, tenemos:

5 5! 120
( )= = = 10 𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠
2 2! (5 − 2)! 2(3!)
De colocar esas instalaciones, si se examinan todas las combinaciones y se asigna
demanda a cada una de tal manera que se obtenga el costo mínimo de la combinación,
entonces el mínimo general se puede encontrar con facilidad. El siguiente
procedimiento logra este objetivo.

 Primero se calcula el costo total de asignar toda la demanda de un cliente a un

lugar.
Tiempo al lugar
Cliente Demanda
1 2 3 4 5
A 500 300 200 800 500 100
B 150 250 100 300 350 50
C 750 300 0 150 0 150
D 400 200 1600 400 600 200
E 900 600 1200 0 1200 300
Tabla: costo total de asignar toda la demanda

 En segundo lugar, se formulan todas las posibles combinaciones.

 Como ya se determinó con anterioridad, se tendrán 10 combinaciones posibles de
ubicar dos sitios a la vez; ahora se mostrarán cuáles son estas:

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 Planeación y Diseño de Instalaciones Tema 1

Pares de lugares
Cliente
1y2 1y3 1y4 1y5 2y3 2y4 2y5 3y4 3y5 4y5
A
B
C
D
E
Tabla: Combinaciones posibles (10 en total).

 En tercer lugar, se calcula la asignación de demanda, haciendo esa asignación a

la instalación donde el costo sea mínimo. Esto se hace como sigue:
a. Solo se tienen en cuenta las columnas de la matriz de costo de demanda
asociadas con la combinación particular. Por ejemplo, si se va a tomar la
primera combinación de los lugares 1 y 2, solo se tomará en cuenta a las
columnas de dichos lugares (1 y 2).

b. Se asigna cada demanda a la instalación que tenga el elemento de costo de

demanda mínimo en su renglón para las columnas seleccionadas en el paso
a. Por ejemplo, para las columnas 1 y 2 los costos asociados para el cliente A
son 500 y 300, por lo que debemos seleccionar de entre estos dos al más bajo,
que sería la selección de 300, misma que se ubica dentro de la columna de
esta combinación (1 y 2) para el lugar A. y así sucesivamente.

Pares de lugares
Cliente
1y2 1y3 1y4 1y5 2y3 2y4 2y5 3y4 3y5 4y5
A 300
B 150
C 300
D 200
E 600
Tabla: Datos de tiempo de transporte y demanda

 En cuarto lugar, se calcula el costo total de la combinación, con la suma de los

costos de las asignaciones del paso tres. Esto se logra sumando todos los datos
de la columna de cada combinación. Para este caso la suma total de la
combinación (1 y 2) el total se muestra en la parte baja de esta columna en amarillo.
Pares de lugares
Cliente
1y2 1y3 1y4 1y5 2y3 2y4 2y5 3y4 3y5 4y5
A 300
B 150
C 300
D 200
E 600
1550
Tabla: Costos totales de cada combinación.

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 Planeación y Diseño de Instalaciones Tema 1

 En quinto lugar, se repiten los pasos 3 y 4 para todas las combinaciones restantes.
Esto se logra sumando todos los datos de la columna de cada una de las
combinaciones (en la siguiente tabla se muestran estos totales en color amarillo.
Pares de lugares
Cliente
1y2 1y3 1y4 1y5 2y3 2y4 2y5 3y4 3y5 4y5
A 300 200 500 500 200 300 300 200 200 500
B 150 100 150 150 100 250 250 100 100 300
C 300 0 150 0 0 150 0 0 0 0
D 200 400 400 400 200 200 200 400 600 400
E 600 900 0 900 600 0 600 0 1200 0
1550 1600 1200 1950 1100 900 1350 700 2100 1200
Tabla: Costos totales de cada combinación.

 En sexto y último lugar, se debe seleccionar la combinación con el costo mínimo

general con la combinación óptima, que son las asignaciones correspondientes de
demanda. En este ejemplo, la combinación con el costo mínimo corresponde a la
combinación de los lugares 3 y 4 con 700. Por lo que se elige la asignación a estos
dos lugares para ubicar las máquinas de diagnóstico para los talleres automotores.

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