Fundamentos de Administración de Empresas

Grado en Administración y Dirección de Empresas

TEMA 3 - LA LOCALIZACIÓN, LA DIMENSIÓN Y EL

CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
Una vez tomada la decisión de crear una empresa, el empresario debe tomar otras
decisiones que van a tener una gran importancia en el futuro de la organización: la
localización, la dimensión y la planificación del crecimiento empresarial.

3.1. LA DECISIÓN DE LA LOCALIZACIÓN

La decisión de localización hace referencia al lugar donde situar físicamente las diferentes
instalaciones de una empresa; esto es, su domicilio social y/o fiscal, los almacenes, los
servicios centrales, la/s planta/s de producción, los puntos de venta, etc...
La selección de la localización de las distintas instalaciones de una empresa es una
decisión estratégica con una enorme trascendencia para la misma porque:
 Por un lado, la decisión de localización implica un compromiso crítico a largo plazo
porque requiere una inversión considerable y, una vez puesta en práctica, no resulta
fácil corregirla sin que se produzcan serias consecuencias y elevados costes. Así, un
error en la elección de la localización de las instalaciones puede perjudicar
considerablemente a la empresa y condicionar su desarrollo futuro.
 Por otro lado, la localización afecta directamente a los costes y a los ingresos y, por lo
tanto, la decisión de localización puede tener un gran impacto en el beneficio de la
empresa.
Por ello, el objetivo de cualquier empresa a este respecto debe ser tratar de optimizar la
localización de sus distintas instalaciones (principalmente industriales y comerciales), para
así obtener ventajas competitivas. En general, se puede decir que la selección de la
localización óptima depende de dos cuestiones esenciales: el coste y la eficacia. Así, una
buena localización será aquella que permite minimizar los costes de producción y
distribución y, al mismo tiempo, optimizar el acceso a los mercados para llegar al mayor
número de clientes posible y así aumentar el volumen de negocio.
En concreto, la decisión de localización industrial -plantas de producción- se centra
especialmente en minimizar los costes, sobre todo, los costes de fabricación, que tienden a
varias entre las distintas localizaciones. En concreto, para la localización industrial se deben
tener en cuenta los siguientes factores:
 Disponibilidad de suelo industrial y su precio (polígonos industriales).
 Acceso a materias primas y otros suministros, y sus costes.
 Disponibilidad de mano de obra y su coste.
 Existencia de ayudas o subvenciones.
 Existencia de buenas infraestructuras y comunicaciones.
 Normativa urbanística.
Por el contrario, las decisiones de localización comercial -puntos de distribución y venta- y
de localización de servicios persiguen fundamentalmente optimizar el acceso a los
mercados. Así, para la localización comercial y de servicios se deberán considerar los
siguientes factores:
 Proximidad de la demanda.
 Visibilidad del local. Locales con más metros de fachada, esquinas...
 Facilidad de comunicaciones: autobús, aparcamiento, metro.
 Zonas con actividades complementarias (que permita comprar otras cosas que se
necesitan).
 Locales bien decorados y con estancia cómoda.
 Fundamentos de Administración de Empresas
Grado en Administración y Dirección de Empresas

El fenómeno de la deslocalización industrial.

La globalización de los mercados ha llevado a un incremento de la presión de búsqueda de
condiciones de producción más interesantes y de nuevos mercados para los productos, así
como a importantes cambios a nivel mundial, tales como la mejora de las comunicaciones
internacionales, una mayor rapidez y fiabilidad de los transportes, mayores facilidades de
movimiento de capitales entre países e importantes diferencias en los costes de la mano de
obra. Además, los cambios tecnológicos han permitido separar los procesos productivos de
los organizativos, beneficiándose de las diferencias de costes que ofrecen los distintos
territorios. Ambos hechos han conducido a que la selección de la localización de las
instalaciones de una empresa se haya vuelto más compleja, dando lugar a un fenómeno
conocido como deslocalización.
La deslocalización es el proceso mediante el cual algunas empresas, generalmente
multinacionales, trasladan sus centros de trabajo en países desarrollados a otros países
que impliquen menores costes de producción, generalmente en países emergentes.
Las causas de este proceso suelen ser la búsqueda de un menor coste de la mano de obra,
de legislaciones menos estrictas o, incluso, inexistentes respecto a la protección del medio
natural y la lucha contra la contaminación, de unas condiciones de trabajo más flexibles que
permitan menos seguridad en el trabajo, mayor jornada laboral, etc,…, una estructura de
producción más innovadora e eficiente…
En concreto, la nueva localización del centro de trabajo dependerá, en gran medida, de los
productos que fabrique de la empresa:
 Las empresas especializadas en la obtención de bienes intensivos en mano de obra
se implantarán preferentemente en países con costes laborales más bajos (por
ejemplo, en países en vías de desarrollo o emergentes). Sería el caso de las
multinacionales de la moda, que realizan la confección de sus prendas en países
menos desarrollados, donde la mano de obra es más barata.
 Sin embargo, las compañías cuyas actividades son intensivas en capital y tecnología
se situarán en países desarrollados con una estructura industrial eficiente y que
ofrecen, además, un mercado altamente atractivo por su poder adquisitivo. Por
ejemplo, las empresas farmacéuticas.
Obviamente, la deslocalización es una fuente de problemas para los países cuyos centros
de trabajo son trasladados fuera de sus fronteras, en la medida en que provoca una
destrucción de riqueza, un aumento del desempleo, una bajada del consumo, etc,...

El fenómeno de la relocalización industrial.

Los fallos del modelo de deslocalización industrial para abaratar costes son cada vez más
evidentes a la luz del contexto económico actual. Ante ello, se está produciendo el movimiento
contrario, la relocalización, que implica la vuelta a los países desarrollados de origen de las
fábricas trasladadas a países emergentes
Las principales razones que pueden motivar una decisión de relocalización son:
 La automatización, la digitalización y el avance tecnológico en el país origen
(permiten sustituir la mano de obra y reducir los costes de producción)
 Factores de coste en el país destino (aumentos del coste de producción, sobre todo
por el encarecimiento de la mano de obra debido al proceso de desarrollo vivido, o
cambios en la localización de materias primas, mano de obra y otros recursos)
 Razones comerciales y de cercanía de los clientes que van a consumir los
productos (dificultades para atender las nuevas necesidades de los clientes desde el
exterior)
 Cambios en el entorno político del país destino, etc…
 Fundamentos de Administración de Empresas
Grado en Administración y Dirección de Empresas

3.2. LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA Y CRITERIOS DE MEDIDA

La dimensión o tamaño de la empresa es uno de los conceptos más controvertidos porque
es un concepto intuitivamente fácil de definir, pero difícil de establecer con rigor. De hecho, no
existe una definición única de la dimensión de la empresa, sino que ésta varía según la variable
que se utilice para medirla.
Entre los criterios de medida del tamaño empresarial, destacan los siguientes:
 El número de empleados.
 El volumen de ventas.
 La cifra de activo (tierras, edificios, maquinaria, etc.).
 El volumen de producción.
 Los recursos propios, etc…
En concreto, el criterio más empleado tradicionalmente para determinar el tamaño de una
empresa es el número de empleados. Según la Directiva 2024/1760 de la Unión Europea, de
13 de junio de 2024, se distinguen las siguientes categorías para definir el tamaño de las
empresas europeas a partir del 1 de enero de 2024: empresas grandes (con 250 o más
trabajadores), empresas medianas (entre 50 y 249 trabajadores) y empresas pequeñas (con
menos de 50 trabajadores).
Dado que las dos primeras categorías se suelen agrupar en el colectivo de las PYMES
(pequeñas y medianas empresas), en función del tamaño, las empresas también se pueden
clasificar en PYMES y grandes empresas. Seguidamente, se presentan las principales
ventajas e inconvenientes de la PYMES frente a las grandes empresas.

La PYMES: Ventajas e inconvenientes frente a las grandes empresas

¿Cuál es la dimensión óptima de una empresa?

El concepto de dimensión óptima de una empresa hace referencia al tamaño empresarial
que permite alcanzar el rendimiento más elevado.

No obstante, en la práctica, es muy difícil generalizar cuál es la dimensión óptima, ya que,

además del aspecto económico, se deben considerar las motivaciones de los clientes, que
pueden demandar un servicio ofrecido por pequeñas empresas de trato más familiar y cercano.
Además, entre otros criterios, también hay que tener en cuenta si la demanda es continua o
estacional.
 Fundamentos de Administración de Empresas
Grado en Administración y Dirección de Empresas

3.3. EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL Y SUS MODALIDADES

El crecimiento empresarial se refiere al incremento del tamaño de las empresas. Se trata,
por tanto, de un concepto dinámico al considerar el cambio que se produce en la dimensión
empresarial a lo largo de un determinado período de tiempo.

Las empresas, al igual que los seres vivos, después de su nacimiento inician una fase de
desarrollo, convirtiéndose el crecimiento en un objetivo a alcanzar por los múltiples beneficios
que conlleva. En concreto, la importancia estratégica del crecimiento se sustenta en los
siguientes elementos:
 El crecimiento es un signo de salud y fortaleza de la empresa, de manera que las
empresas que crecen se perciben como que tienen posibilidades de desarrollo futuro.

 El crecimiento se ha convertido en una imposición de un entorno dinámico y

competitivo. Por tanto, las empresas necesitan crecer si quieren sobrevivir y prosperar
en un entorno con estas características, aunque solo sea para mantener la posición
competitiva frente a las empresas rivales que sí lo hacen.

 El crecimiento está íntimamente ligado a los objetivos de los directivos, en la

medida en que su poder y prestigio en la comunidad empresarial e, incluso, su
remuneración, dependen del tamaño de la empresa que dirigen.
Sin embargo, no se trata de crecer por crecer. El crecimiento no garantiza automáticamente
que las empresas cumplan el objetivo económico de crear valor. De hecho, establece las
condiciones necesarias, pero no suficientes, para facilitar la creación de valor. Por
supuesto, también resultan condiciones necesarias la existencia de recursos para financiar el
crecimiento y, en especial, de una capacidad de dirección que gestione el crecimiento; es
decir, que planifique, coordine y controle todo el proceso. Este crecimiento, además, debe
mantenerse y ser viable a lo largo del tiempo.

La gestión del crecimiento empresarial.

La gestión del crecimiento empresarial implica la necesidad de adoptar dos tipos de
decisiones básicas; una respecto al método de crecimiento y otra sobre la dirección del
mismo:
1. La decisión sobre el método o modo de crecimiento trata de responder a la cuestión de
¿CÓMO CRECER? A este respecto, las empresas disponen de dos alternativas de
crecimiento:
- Crecimiento interno: Implica crecer mediante la inversión de recursos en la propia
empresa. Por ejemplo, a través de la construcción de nuevas instalaciones, la adquisición
de nuevas máquinas y bienes de equipo, la contratación de nuevos trabajadores,…. Por
tanto, supone la realización de nuevas inversiones en la propia estructura de la empresa,
la contratación de nuevos factores productivos y, por ende, la creación de nueva
capacidad productiva en el sistema económico. Es el modo de crecimiento más habitual
en los inicios de las empresas, especialmente de las PYMES. Por ejemplo, cuando en
mayo de 2024, la empresa MERCADONA decidió abrir una nueva tienda en Guarda
(Portugal); concretamente, la tienda número 50 en este país.

- Crecimiento externo: Implica crecer mediante la inversión de recursos en otras

empresas. En concreto, se lleva a cabo a través de la fusión, adquisición y/o
cooperación con otras empresas. Por tanto, no existe contratación de nuevos factores
productivos, ni se crea capacidad productiva nueva en el sistema económico, pues sólo se
produce un cambio de propiedad de una inversión ya existente. Es el modo de crecimiento
típico en los países avanzados, especialmente entre las grandes empresas.
Los métodos de crecimiento externo son los siguientes:
 Fundamentos de Administración de Empresas
Grado en Administración y Dirección de Empresas

 Fusión: Unión entre dos o más empresas, normalmente con la disolución, desaparición
o pérdida de personalidad jurídica de al menos un participante. Puede ser de dos tipos:
- Fusión pura: cuando dos o más empresas, generalmente del mismo sector y de
un tamaño equivalente, deciden unirse para crear una nueva empresa a la que
aportan todo su patrimonio (bienes, derechos y deudas), desapareciendo
después de la operación las empresas primitivas participantes. Por ejemplo,
cuando en abril de 2024, Orange España se fusionó con MásMóvil para crear una
nueva empresa de telecomunicaciones, MASORANGE.

- Fusión por absorción: cuando una empresa grande decide crecer absorbiendo a
otra más pequeña, la cual desaparece después de la operación, integrando todo
su patrimonio en el de la primera. Por ejemplo, cuando en mayo de 2024, la
entidad financiera BBVA propuso una fusión por absorción al Banco Sabadell,
argumentando que la combinación de ambas entidades daría lugar a un nuevo
BBVA convertido en el mayor banco por capitalización bursátil de la Eurozona.
Los directivos del Banco Sabadell rechazaron la operación.

 Adquisición: Una empresa compra una parte del capital social de otra empresa a fin
de controlarla total o parcialmente, sin disolución o pérdida de personalidad jurídica de
las empresas participantes. Por ejemplo, cuando en 2004, la empresa portuguesa
ELECTRICIDADE DE PORTUGAL compró el 34,6% del capital de la compañía
española Hidroeléctrica del Cantábrico (control parcial, mediante la compra de acciones
en la Bolsa), o bien, cuando en octubre de 2024, BBVA, que parece decidido a hacerse
con el control total del Banco Sabadell, ha decidido pasar de la proposición amistosa de
fusión a una OPA (Oferta Pública de Adquisición) hostil, es decir, lanzar una oferta de
compra directamente a los accionistas del Banco Sabadell a pesar de contar con el
rechazo a la operación de los responsables de la empresa.

 Cooperación: Dos o más empresas establecen acuerdos de colaboración para abordar

conjuntamente proyectos puntuales a fin de generar sinergias entre sus recursos y
aumentar sus ventajas competitivas, manteniendo la independencia en el resto de
actividades y sin perder ninguna de ellas la personalidad jurídica tras la operación.
Destacan, entre otras formas de cooperación, las que siguen:
 Fundamentos de Administración de Empresas
Grado en Administración y Dirección de Empresas

o Consorcios: Consiste en una asociación de empresas pertenecientes al mismo

sector de actividad que se unen para defender mejor sus intereses comunes, pero
conservando su independencia. Por ejemplo, el CONSORCIO DEL JAMÓN
SERRANO ESPAÑOL.
o Joint-ventures: Consiste en un acuerdo entre empresas para abordar un proyecto
común, compartiendo así recursos, costes, riesgos y beneficios, pero sin perder su
independencia en el resto de actividades. Por ejemplo, el Renault Trafic y el Opel
Vivaro son el fruto de un acuerdo de este tipo, por el cual RENAULT Y OPEL
firmaron un acuerdo para fabricar el vehículo conjuntamente, prorrateando costes y
riesgos, para después venderlo cada una de ellas con nombres y políticas
comerciales diferentes.
o Licencia: Consiste en que una empresa compra el derecho a fabricar y vender los
productos de otra compañía (p.e. COCA-COLA,…) a cambio de pagar royalties por
cada unidad producida y vendida.

o Franquicias: Consiste en un contrato entre dos partes, el franquiciador, que

impone el producto, la marca, los precios y el sistema de gestión, y el
franquiciado, que pone el local y debe realizar una serie de pagos al franquiciador.
Estos pagos son el canon de entrada (que se exige para establecerse y comenzar
el negocio), los royalties de explotación (porcentaje sobre las ventas que se paga
por el uso de la marca) y las tasas por publicidad (porcentaje sobre las ventas
que se paga para cubrir los gastos comunes de publicidad de toda la franquicia).
Las principales ventajas de este sistema son la imagen de marca común, la
publicidad más barata (al repartirse los costes) y la mejora de la gestión. Se
trata de un fenómeno creciente de cooperación en el ámbito empresarial (p.e. E.
LECLERC, TELEPIZZA, MCDONALD´S,…).

Las principales ventajas y desventajas del crecimiento externo frente al interno son:

Ventajas:

- Ahorro de tiempo, ya que es un proceso de crecimiento más rápido que el interno

por la disponibilidad inmediata de los activos. Ello facilita el poder reaccionar a
tiempo y adaptarse a la nueva situación.
- Rápida obtención de beneficios de la inversión.
- Mayores posibilidades de financiación del crecimiento, como consecuencia de
que los riesgos son menores en la medida en que se dispone de información
respecto a la trayectoria de las empresas objetivo.
- Permite elegir el mejor momento para entrar en una industria o en un país.

Inconvenientes:

- Necesidad previa de obtener información para evaluar a la empresa objetivo.

- No se controla la gestión del proceso de crecimiento; es decir, la empresa tiene
que asumir el crecimiento de manera global, sin poder dirigirlo en cada una de sus
fases, mientras que el crecimiento interno es un proceso más armónico al ir
creciendo los recursos de forma paulatina y gradual. Además, a diferencia del
crecimiento externo, el interno permite que cada inversión que realiza la empresa
se lleve a cabo a su gusto (por ejemplo, adquiriendo la tecnología más reciente u
optimizando la localización industrial).
- Suele implicar mayores costes (las fusiones/adquisiciones suelen ser caras,
además de los costes derivados de la negociación, de la compra de activos
 Fundamentos de Administración de Empresas
Grado en Administración y Dirección de Empresas

innecesarios que pueden no ser fácilmente vendibles, de la propia

reestructuración,…)
- Suele generar problemas derivados de la integración de dos organizaciones
diferentes (por ejemplo, choques culturales, rotación de trabajadores clave,…).

2. La decisión sobre la dirección del crecimiento trata de responder a la cuestión de

¿HACIA DÓNDE CRECER? A este respecto, se distinguen las siguientes estrategias de
crecimiento:

 Expansión: Implica crecer dentro del negocio tradicional; esto es, con los
productos habituales de la empresa y/o en sus mercados actuales. La estrategia de
expansión puede ser de tres tipos:
o Penetración en el mercado: Aumentar las ventas de los productos actuales en los
mercados actuales, bien incrementando el volumen de compra de los clientes
tradicionales, o bien, atrayendo nuevos clientes dentro de los mercados actuales
(por ejemplo, con variables comerciales: publicidad, promociones, medios de
apoyo a las ventas,…, o bien, con la explotación de una ventaja competitiva
sostenida, ya sea en liderazgo en costes, en diferenciación, híbrida o en
segmentación).
o Desarrollo del mercado: Introducir los productos actuales en mercados nuevos,
ya sean nuevos grupos de clientes o nuevas áreas geográficas.
o Desarrollo del producto: Cambiar los productos actuales, dotándolos de nuevas
características para mejorar sus prestaciones a los clientes actuales (por ejemplo,
con más versiones del producto actual o con innovaciones tecnológicas en el
mismo).

 Diversificación: Implica crecer a través de la entrada en nuevos negocios; esto

es, con la introducción de nuevos productos en nuevos mercados. Con carácter
general, se distinguen dos tipos de diversificación en función del grado de relación
entre los nuevos negocios y los tradicionales:
o Diversificación relacionada: Cuando los nuevos negocios guardan alguna
relación con el negocio actual, ya sea una relación productiva (compartir
componentes, tecnología, instalaciones, equipos,…) y/o comercial (compartir
canales de distribución, marca, clientes,....). Por ejemplo, comenzar a fabricar
móviles cuando actualmente se estaban fabricando artículos de informática. Esta
 Fundamentos de Administración de Empresas
Grado en Administración y Dirección de Empresas

estrategia se justifica cuando existen similitudes entre los recursos utilizados en los
distintos negocios y, por tanto, es posible generar sinergias.
Un caso particular de estrategia de diversificación relacionada es la integración
vertical, que implica la entrada de una empresa en nuevas actividades
relacionadas con el ciclo completo de producción y distribución del producto
principal. En concreto, la integración vertical hacia atrás implica que la empresa se
convierte en su propio proveedor (integración hacia las fuentes de
aprovisionamiento para garantizar el suministro de materias primas estratégicas o
su regularidad), mientras que la integración vertical hacia delante supone que la
empresa se convierte en su propio cliente (integración hacia la distribución y
comercialización de los productos para controlar la red de distribución y,
especialmente, los puntos de venta).
o Diversificación no relacionada: Cuando los nuevos negocios no guardan ningún
tipo de relación con el negocio actual. Por ejemplo, comenzar a producir
medicamentos cuando actualmente se estaban fabricando artículos de informática.
Por tanto, es la estrategia de crecimiento más arriesgada y compleja, y la que exige
los mayores esfuerzos tanto económicos como humanos. Se justifica cuando la
empresa necesita dispersar riesgos, existen oportunidades de inversión atractivas
para los excedentes financieros y/o el negocio habitual actual presenta pocas o
ninguna perspectiva de crecimiento o rentabilidad.

3.4. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Ante la globalización de los mercados, la internacionalización de las empresas es un

fenómeno económico en gran auge que consiste en el establecimiento de vínculos más o
menos estables entre la empresa y los mercados internacionales, siendo además una de
las vías más eficaces para el desarrollo de ventajas competitivas.
Los principales razones que llevan a la empresa a la internacionalización se pueden clasificar
en las tres categorías siguientes:

a) Factores de carácter defensivo:

 Saturación del mercado nacional y necesidad de crecimiento de las empresas que
se enfrentan a mercados maduros en sus respectivos países.
 Diversificación del riesgo derivado de operar en un único mercado.
 Fundamentos de Administración de Empresas
Grado en Administración y Dirección de Empresas

b) Factores de carácter proactivo:

 Fácil acceso a avances tecnológicos, materias primas y otros recursos que en el
país de origen, o bien son más caros, o bien ni siquiera existen.
 Búsqueda de mercados más amplios para poder aprovechar las economías de
escala.
 Aprovechamiento de las oportunidades de negocio en otros países.
 Seguimiento a un cliente en su aventura internacional (en casos de empresas cuyo
negocio está concentrado a un reducido número de grandes clientes, como por ejemplo
las industrias auxiliares del sector de la automoción).

c) Factores facilitadores de la internacionalización:

 Adquisición de experiencia en negocios internacionales.
 Disminución y eventual desaparición de barreras entre países.
 Promoción institucional de proyectos multinacionales a nivel europeo.
 Incentivos gubernamentales (los gobiernos de numerosos países con un alto déficit
comercial se ven obligados a incentivar las exportaciones).
 Implantación y mejora de las nuevas tecnologías en la comunicación.
 Mejora de las infraestructuras.
 Presencia de directivos más profesionales y con una mayor disposición a
establecerse en otros países.

El proceso de internacionalización de una empresa suele seguir las siguientes fases:

1.- Existencia de incentivos para internacionalizarse; es decir, identificación de
oportunidades internacionales: demanda del producto en otros países, asegurar el
abastecimiento de materias primas y su acceso a factores de producción de bajo coste;
tecnología; proveedores internacionales con mejores condiciones de precios, calidad y rapidez,
etc…

2.- Decisión de competir a nivel internacional: es una opción muy atractiva para las
empresas que compiten en mercados nacionales saturados o con posibilidades de crecimiento
limitadas.

3.- Selección de una estrategia de internacionalización: las principales estrategias

internacionales que se pueden aplicar son:
 Estrategia multi-doméstica: pone el énfasis en diferenciar la oferta de productos y
servicios con el fin de adaptarlos a los mercados locales y, por tanto, en lograr el mayor
número posible de clientes. Para ello, es necesario que la empresa adapte todas las
decisiones a las condiciones locales de los distintos países y se dote de una mayor
capacidad de respuesta ante los cambios en la demanda (descentralización en las
decisiones estratégicas y operativas). “Piensa a nivel local y actúa a nivel local”.

 Estrategia global: concede la máxima importancia a la eficiencia y la reducción de los

costes. Para ello, los productos y servicios ofrecidos son estándar para todos los
países y la localización de las actividades de fabricación e I+D suele estar centralizada,
poniendo énfasis en todo caso en el logro de economías de escala (centralización en
las decisiones estratégicas y operativas). “Piensa a nivel global y actúa a nivel global”.

 Estrategia trasnacional: combina aspectos de las estrategias multi-doméstica y

global: “Piensa global, pero actúa local”. Así, busca la eficiencia como medio para
alcanzar un nivel de competitividad global, aunque reconoce la importancia de dar una
 Fundamentos de Administración de Empresas
Grado en Administración y Dirección de Empresas

respuesta la necesidades del mercado local, entendida como una herramienta que
otorga flexibilidad a las operaciones internacionales. Con ello se evita la tendencia
tanto a concentrar actividades en una o pocas ubicaciones (estrategia global) como a
dispersarlas en muchas para mejorar la adaptación multi-país. Requiere una
coordinación flexible.

 Estrategia de enfoque: consiste en competir sólo en ciertas regiones del mundo,

donde los mercados sean más similares y la cultura y el comportamiento de los
consumidores sean más afines.

4.- Selección del modo de entrada a los mercados internacionales: las principales formas
de entrar en otros países son:
 Exportación: Consiste en vender los productos de la empresa en otro país. No
requiere inversiones en instalaciones en países extranjeros, pero puede estar sujeta a
posibles tarifas (aranceles).

 Cooperación internacional: Los principales modos de entrada a este respecto son:

o Joint-venture: es un pacto entre dos o más empresas de países diferentes.
Permite compartir riesgos, recursos y costes de entrada en mercados
internacionales. Pueden surgir problemas de integración de las diferentes culturas
corporativas.
o Licencia: permite que una empresa extranjera compre el derecho a fabricar y
vender los productos de otra compañía en un país o en varios países y, a cambio,
generalmente suele pagar royalties por cada unidad que se produce y se vende.

 Implantación internacional: Requiere inversiones en instalaciones en países

extranjeros. Los principales modos de entrada a este respecto son los siguientes:
o Adquisición/Fusión: consiste en la compra de una empresa extranjera o en la
unión con una empresa extranjera para operar a través de ella en ese país. Es un
modo usual de implantarse en mercados internacionales, debido a que ofrece un
acceso rápido, aunque pueden aparecer problemas de integración entre las
empresas, especialmente si pertenecen a culturas distintas. Los costes suelen ser
elevados.
o Nueva filial de propiedad total: consiste en implantarse a nivel internacional
mediante la creación de una empresa filial propia en el país de destino.
Proporciona el máximo control, aunque los costes y el riesgo son también
elevados, y el proceso resulta complejo.
Las empresas deben elegir el modo de entrada en los mercados internacionales que mejor se
adapte a su situación particular. Mientras que en algunos casos las distintas opciones se
siguen de manera secuencial (primero exportación, luego cooperación y, finalmente,
implantación internacional), en otros la compañía utiliza varios modos de entrada
simultáneamente.
Las principales ventajas que pueden conseguir las empresas desarrollando una estrategia de
internacionalización son las siguientes:

 Obtención de economías de escala derivadas de una mayor dimensión empresarial,

que se traducen en niveles de rendimiento superiores
 Obtención de unos suministros centralizados (puede ser una ventaja competitiva
para aquellas empresas que operan en mercados globales sobre las que operan en
mercados locales, si estos se proveen a través de fabricantes muy atomizados).
 Búsqueda de ventajas de localización (se suelen conseguir mayores ventajas de
localización en aquellos países donde la afinidad sociocultural con el país de origen
sea mayor. En este sentido, los primeros países para implantarse son los más
 Fundamentos de Administración de Empresas
Grado en Administración y Dirección de Empresas

semejantes geográficamente y socioeconómicamente a aquellos de donde procede la

empresa y donde el éxito ya se ha conseguido).
Respecto a los inconvenientes o riesgos de la internacionalización, se pueden destacar:

 Obstáculos financieros, relacionados con la fluctuación monetaria o la dificultad de

acceso a créditos a la exportación.
 Obstáculos políticos, derivados de la inestabilidad de los gobiernos.
 Obstáculos comerciales, derivados del desconocimiento de las oportunidades
comerciales o de la estructura de distribución, o por falta de contactos.
 Restricciones legales, tales como las barreras arancelarias y no arancelarias.
 Obstáculos a la inversión directa en el país de destino, que en muchas ocasiones
obligan a la formación de joint-ventures con empresas locales.
 Dificultades logísticas (viajes para explorar los mercados, altos fletes, costes de
coordinación y control, problemas culturales,…).

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
CASTILLO, A.M. (Coord.) (2006): Introducción a la Economía y Administración de Empresas.
Pirámide. Madrid.
CUERVO, A. (Coord.) (2008): Introducción a la Administración de Empresas. Thomson Civitas.
Pamplona.
GUTIÉRREZ, O. (2016): Fundamentos de Administración de Empresas. Pirámide. Madrid (2ª
Ed.).
IBORRA, M; DASÍ, A.; DOLZ, C. y FERRER, C. (2007): Fundamentos de Dirección de
Empresas. Thomson Paraninfo. Madrid.
MAYNAR, P. (Dir.) (2007): La Economía de la Empresa en el Espacio Europeo de Educación
Superior. McGraw-Hill. Madrid.
VÁZQUEZ SUÁREZ, L. y SÁNCHEZ GÓMEZ, R. (Coord.)(2020): Introducción a la Gestión de
Empresas. Pirámide, Madrid.