Prof. J.

Orna

Cómo obtener una ventaja competitiva utilizando Zara como ejemplo

Información clave:

 En los años setenta, Armancio Ortega abrió la primera tienda Zara. Al reducir el
plazo de entrega del producto al cliente a dos semanas, pudo responder a las
necesidades y tendencias actuales de los clientes.
 La ventaja competitiva se basa en ofrecer al cliente un valor único que ninguna otra
empresa le dará. Se divide en precio, calidad e información.
 A la hora de elaborar la estrategia de una empresa, el análisis de las 5 fuerzas de
Porter resulta especialmente útil para identificar las fuerzas más importantes de su
sector.
 Si la amenaza de los competidores es demasiado alta, puede centrarse en fomentar
el reconocimiento de la marca y la fidelidad de los clientes para conseguir el
dominio.
 ¿Por qué es tan importante el liderazgo de mercado? Aumenta la rentabilidad, la
cuota de mercado y el reconocimiento de la marca.
 Zara ha conseguido su ventaja combinando productos de buena calidad con
precios asequibles.
 Gracias a su sólida marca, a la fidelidad de sus clientes y a su reputación, Zara
puede mantenerse en el podio, pero a largo plazo será necesario que innove y siga
las tendencias para mantener su dominio.

Más detalles a continuación.

Los comienzos de Zra

En 1975, Armancio Ortega abrió la primera tienda Zara en La Courni, España. El fundador
eligió la creación de moda accesible a todos como misión principal de la empresa. Sin
embargo, lo decisivo para obtener una ventaja competitiva fue un nuevo modelo de
distribución. Zara ofrecía a los clientes lo que la competencia no podía ofrecer en aquel
momento. Aunque inicialmente se tardaban varios meses desde que se diseñaba una
prenda hasta que se entregaba al cliente, Ortega redujo este tiempo a sólo dos semanas.
La entrega de productos acabados en tan poco tiempo permitió crear más colecciones,
respondiendo constantemente a las necesidades actuales de los clientes y a su deseo de
seguir las últimas tendencias.

¿Qué es la ventaja competitiva y cuáles son sus tipos?

La ventaja competitiva consiste principalmente en ofrecer a los consumidores algo que

tenga un valor único para ellos. Se refiere a las cualidades únicas que posee una empresa.
Resulta de ofrecer productos de mejor calidad al cliente en comparación con otras

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empresas similares del mismo mercado. Por ejemplo, Zara tiene productos más caros en
su gama en comparación con sus competidores, pero a cambio son de mejor calidad.

Podemos conseguir ventajas en uno de estos tres ámbitos:

 ventaja de precio

El más difícil de aplicar desde la perspectiva de una pequeña empresa. Requiere fijar
precios inferiores a los de la competencia y actividades de marketing a un nivel superior.
Por desgracia, puede existir el riesgo de que los márgenes se reduzcan y los beneficios
se erosionen permanentemente. Es importante vigilar continuamente las actividades de la
competencia y desarrollar hábilmente medidas más atractivas.

 ventaja cualitativa

Abarca actividades que aportan el mayor valor posible creando una calidad superior a la
media en los productos, el envasado o el canal de distribución. Esto significa que los
productos pueden ser innovadores o estar fabricados con materias primas excepcionales.
Al mismo tiempo, la empresa puede permitirse vender productos a precios ligeramente
superiores sin perder la confianza de los clientes. Una empresa también puede conseguir
una ventaja de calidad introduciendo envases de productos innovadores. Por ejemplo, los
que antes no eran reciclables en 100%. Por ejemplo, Zara utiliza estrategias de ventaja
de calidad. La tienda ha introducido un nuevo canal de distribución. Ofrece a sus clientes
la opción de comprar un producto en línea con la posibilidad de recogerlo en una tienda
física, sólo 30 minutos después de hacer el pedido. Pocas cadenas de tiendas ofrecen
esta opción a sus clientes.

 ventaja informativa

Su elemento clave es conseguir que los compradores se interesen por la oferta, utilizando
la marca, la publicidad o las promociones de ventas. En la mayoría de los casos, se trata
de campañas de marketing para promocionar los últimos productos o familiarizar a los
compradores con los procesos de producción. Puede apoyar una ventaja de precio o de
calidad. Una empresa puede utilizar la información para dar a conocer al mayor número
posible de consumidores la calidad superior a la media que ofrece o el nivel de precios
más atractivo en comparación con sus competidores.

Las 5 fuerzas de Porter en la construcción de una estrategia empresarial de éxito

El Análisis de las 5 Fuerzas de Porter es un método para evaluar el atractivo de un sector

determinado. Para crear una ventaja competitiva utilizando el Análisis de las 5 Fuerzas de
Porter, una empresa debe identificar primero las fuerzas más importantes de su sector y
su entorno y desarrollar estrategias que respondan a ellas. Sólo realizando este análisis
será posible elaborar una estrategia adecuada y crear ventajas competitivas. Se basa en
los siguientes factores:

 poder de negociación de los compradores

 poder de negociación de los clientes

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 Amenaza de entrada de nuevos competidores

 la amenaza de los sustitutos
 impacto de la competencia existente

Por ejemplo, si la amenaza de la aparición de nuevos competidores es alta, la empresa

puede centrarse en crear un fuerte reconocimiento de marca y fidelizar a los clientes
creando productos únicos o introduciendo tarjetas de fidelización. De este modo,
conseguir el dominio será más difícil para los competidores.

Si el poder de negociación de los proveedores es elevado, una empresa puede invertir en

el desarrollo de su propia cadena de suministro o buscar proveedores alternativos para
reducir su dependencia de un único proveedor.

Convertirse en líder logrando una ventaja competitiva

Destacar entre la competencia le da la oportunidad de dominar, lo que le permite atraer a

más clientes y, en última instancia, lograr un mayor éxito, que puede manifestarse en una
de las siguientes formas:

 Mayor rentabilidad - Gracias a su ventaja competitiva, las empresas pueden fijar

precios más altos, lo que puede traducirse en mayores beneficios.
 Cuota de mercado - Las empresas con una ventaja competitiva pueden ganar una
mayor cuota de mercado porque los clientes se sienten atraídos por sus
características y ofertas únicas.
 Reconocimiento de marca - Tener una ventaja competitiva puede ayudar a las
empresas a crear conciencia de marca, lo que conduce a una mayor fidelidad de
los clientes y a la repetición de negocios.
 Barreras de entrada - La ventaja competitiva puede crear barreras de entrada para
nuevos competidores, ya que puede resultarles difícil reproducir las características
únicas que posee la empresa.
 Innovación (por ejemplo, relacionados con el producto) - ventaja competitiva
puede impulsar innovaciones. Proporciona motivación y acceso para crear nuevos
productos o servicios. Las empresas se esfuerzan constantemente por mejorar su
oferta para mantener una ventaja competitiva.

¿Cuánto tiempo podrá ZARA mantenerse en el podio?

ZARA ha creado su posición y reputación mediante una estrategia eficaz de ventaja

competitiva en términos de calidad y precio. Se adapta rápidamente a las tendencias
cambiantes y ofrece productos de buena calidad inspirados en las casas de moda más
populares a un precio asequible para todos.

La industria de la moda cambia y evoluciona constante y rápidamente. A pesar de ello, a

lo largo de los años ZARA ha demostrado una excelente capacidad para adaptarse y
mantener su posición en , lo que ha contribuido a su éxito continuado. Además, la tienda
cuenta con una marca fuerte, una clientela fiel y la reputación de ofrecer productos de
calidad a precios asequibles. La empresa también ha realizado inversiones estratégicas
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Prof. J. Orna

en tecnología y gestión de la cadena de suministro, lo que le ha ayudado a seguir siendo

eficiente y a responder a las cambiantes condiciones del mercado.

Teniendo esto en cuenta, la industria de la moda es muy competitiva y siempre existe la

posibilidad de que nuevos competidores o competidores ya establecidos adquieran
ventaja. Para seguir manteniendo su posición de liderazgo, ZARA necesita innovar y
sorprender a los clientes con su ritmo de adaptación a las tendencias.

https://www.conquest.pl/es/blog/como-ganar-poder-competitivo-en-zara/

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jueves, 23 de marzo de 2023

Las ventas vía leasing, financiero y operativo, representan 10% y 30%, respectivamente. Totoya
expone sus expectativas para este año
GESTIÓN - LIMA
En los últimos años han ingresado nuevas marcas y modelos de camionetas al país con
lo cual se ha ampliado la oferta. Pese a ello, las más veteranas en el mercado
mantienen su posicionamiento e importante participación en el market share. ¿Cuál
será la estrategia de Toyota para este año?

David Caro, gerente de Marketing y Asuntos Corporativos de Toyota del Perú, contó a
gestion.pe que buscan seguir fortaleciendo su oferta de productos con alternativas
diversas.

“Este año estimamos que el mercado pueda cerrar alrededor de las 182.000 unidades
y como Toyota queremos apuntar a lograr alrededor de las 38.000 unidades para
lograr un estimado de 20,9% de market share”, señaló.

“Para esto, estamos reforzando nuestro portafolio de productos con vehículos híbridos y
expandiendo nuestra cadena de valor con productos que puedan estar disponibles para
nuestros consumidores como: vehículos usados certificados Toyota, el servicio de
movilidad y reforzando nuestros productos actuales como el financiamiento exclusivo,
seguro especial, mantenimiento especial prepago”, contó.

Asimismo, dijo que como retos para este año, buscan impulsar las ventas del segmento
de entrada y compactos sedan. “En SUV estamos complementando el line up con un
nuevo modelo, B SUV, para poder atender a todos los clientes. Con este nuevo
modelo ya estaríamos atendiendo la demanda de clientes que desean un vehículo
que este entre los modelos Corolla-Cross y Raize”.

Cabe señalar que, actualmente el segmento más grande del mercado automotriz es el de
las SUVs que representan 42%. “Y hablando de nuestras ventas, las SUVs representan
30% de las ventas totales”.

Respecto a las preferencias, comentó que en el segmento privado la preferencia en los

últimos años es de las SUV’s. “La más vendida fue el modelo Rush alcanzando las 4.018
unidades en el 2022”.

Lo más vendido

En otro momento, comentó que el vehículo más vendido de la marca, el año pasado, fue
la Hilux en el segmento de pick up.

“Este vehículo es el más solicitado en las diferentes industrias productivas del país como
minería, construcción, transporte, etc. En el 2022 la Hilux alcanzó las 12.957 unidades
vendidas, representando 37% de las ventas de Toyota”, detalló.

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Prof. J. Orna

Respecto a las facilidades de financiamiento, precisó que el crédito vehicular es el que

más predomina como opción de los clientes. “En el mercado automotriz las entidades
bancarias con mayor número de operaciones financieras para vehículos son BCP,
Santander y MAF Perú”.

Leasing operativo y financiero

En otro momento, Caro detalló que existen dos tipos de leasing: leasing operativo y
financiero.

“En el caso del leasing operativo, nosotros vendemos estas unidades a empresas de
renting quienes a su vez crean el producto de leasing operativo (vehículo, mantenimiento,
seguro, otros) para empresas que tengan esta necesidad. Nuestras ventas a empresas
de renting son alrededor de 30% de nuestra venta de flotas”, indicó el ejecutivo.

Mientras que, en el caso de leasing financiero, estas operaciones son realizadas a través
de entidades financieras. “Este tipo de operaciones representan el 10% de nuestras
ventas de flotas”.

Dato

La participación de Toyota en el mercado fue de 20,4% en el 2022. Liderando las ventas

del sector automotriz.

https://www.larepublica.co/globoeconomia/la-estrategia-de-toyota-para-aumentar-su-
market-share-este-ano-3575218

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Prof. J. Orna

Alicorp mantiene estrategia para fortalecer negocio de consumo

masivo a través de mayor impulso a sus marcas principales

En el segundo trimestre del año la empresa registró ventas por S/ 3.372 millones, 14% menos
que el segundo trimestre del 2022. Negocio de la molienda mostró caídas, así como también
los negocios de Consumo Masivo Perú y B2B.

Excluyendo el impacto del negocio de Molienda, las ventas consolidadas alcanzaron los S/ 2.853 millones, 6% menos
que en el segundo trimestre del 2022. (Foto: Difusión)

Redacción EC
01/08/2023

Alicorp presentó sus resultados financieros del segundo trimestre del año, meses

en los que la inflación se mantuvo a niveles elevados generando contracción del

mercado. En este escenario, la compañía mantiene resiliencia y continúa reforzando

el valor agregado y las ventajas competitivas de sus marcas, la innovación y la

diversificación de sus negocios.

Al cierre del segundo trimestre, la empresa registró ventas por S/ 3.372 millones, 14%

menos que el segundo trimestre del 2022, explicadas principalmente por una contracción

en el negocio de Molienda debido a que los bloqueos en la zona fronteriza de

Desaguadero, a comienzos de año, impactaron el negocio hasta el mes de abril, así como
por los precios de algunas materias primas que se mantienen volátiles.

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Prof. J. Orna

Excluyendo el impacto del negocio de Molienda, las ventas consolidadas alcanzaron los

S/ 2.853 millones, 6% menos que en el segundo trimestre del 2022, resultado impactado

en su mayoría por el desempeño de los negocios de Consumo Masivo Perú y B2B; debido

a la contracción del mercado ante el contexto económico actual. Frente a este panorama,

Alicorp mantiene su estrategia, iniciada meses atrás, para fortalecer el negocio de

consumo masivo a través de un mayor impulso a sus marcas principales, así como la

revisión de inversiones y la generación de eficiencias en sus procesos de manufactura.

En cuanto al resultado de la Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y

amortización (EBITDA) consolidada, esta fue de S/ 297 millones, 30% menos que el

mismo periodo en el 2022, explicado principalmente por el impacto generado por el

negocio de Molienda que afrontó dificultades a causa de los disturbios en la zona Sur del

país, los cuales impactaron la operación durante los primeros cuatro meses del año.

Asimismo, la empresa registró mayores gastos operativos durante el periodo reportado

tales como la optimización en las instalaciones de producción y una mayor inversión en

publicidad que acompañe la estrategia de crecimiento.

En relación con el desempeño de los negocios de Alicorp, Consumo Masivo en

Perú registró ventas por S/ 960 millones, 12% menos que el ingreso registrado en el

segundo trimestre del año anterior, explicado, principalmente, por un contexto

socioeconómico desafiante que la compañía viene afrontando a través de estrategias que

buscan impulsar una mayor presencia de sus marcas principales en los puntos de venta

del canal tradicional como bodegas y mercados.

Por su parte, el negocio de Consumo Masivo en Bolivia alcanzó ventas por S/ 182

millones, 5% más respecto al segundo trimestre del 2022, sustentado por el crecimiento

constante en el volumen de ventas de la categoría de Cuidado del Hogar que también

creció 5% en comparación al 2T 2022. Cabe destacar que, durante este periodo, Alicorp

ha alcanzado el liderazgo en el mercado dentro de la categoría de Detergentes.

En el negocio de Consumo Masivo en Ecuador, la compañía ha alcanzado mayores

volúmenes de venta gracias al despliegue de su estrategia para llegar al mercado, la cual

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Prof. J. Orna

le ha permitido lograr ventas por S/ 56 millones, 11% más que el mismo periodo del año

pasado. Cabe destacar que Alicorp ha desplegado acciones para llegar a más puntos de

venta a nivel nacional, pasando de 5 mil a 50 mil distribuidores y ampliando su presencia

en supermercados y autoservicios.

En cuanto al negocio de B2B (Alicorp Soluciones), se observa una lenta recuperación

del consumo fuera del hogar, la cual aún no alcanza los niveles prepandemia. Durante el

periodo reportado, el negocio obtuvo ventas por S/ 611 millones, 13% menos que el mismo

periodo del año anterior. En respuesta, la compañía viene trabajando en fortalecer la

presencia de sus marcas principales entre sus clientes de restaurantes, panaderías,

lavanderías y grandes industrias.

Asimismo, el negocio de alimento para la Acuicultura (Vitapro) registró ventas por S/ 992

millones, representando un incremento de 4% respecto al 2T 2022. Si bien el precio el

camarón se mantiene bajo, se espera una recuperación hacia fines de año o inicios del

2024. Asimismo, se espera un crecimiento del mercado ecuatoriano de alrededor del 15%.

Por otro lado, el precio y la demanda del salmón se mantienen estables.

Finalmente, el negocio de Molienda tuvo ventas por S/ 519 millones, 41% menos que el

resultado del segundo trimestre de 2022.

Frente a este contexto, la compañía continúa desplegando acciones para fortalecer la

presencia de sus marcas principales a través de los canales donde encuentra mayores

ventajas competitivas. En esa línea, la Utilidad Bruta por Tonelada, considerando los

negocios de Consumo Masivo, B2B y Acuicultura, creció 11% este trimestre en

comparación con el segundo trimestre del 2022.

https://elcomercio.pe/economia/negocios/alicorp-mantiene-estrategia-para-fortalecer-
negocio-de-consumo-masivo-a-traves-de-mayor-impulso-a-sus-marcas-principales-
ultimas-noticia/

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Caso Toys "R" Us: 6 consejos para evitar la quiebra de una empresa

Toys “R” Us, la emblemática juguetería que llegó a tener más de 1.600
tiendas en 35 países, está a punto de desaparecer.

La compañía abrió en 1948 pero se llamó Toy “R” Us desde 1957. La “R” invertida se puso porque
los niños pequeños empiezan escribiendo esa letra al revés.
Lima, 02.07.18 / 01:17

Tras regresar de la Segunda Guerra Mundial, Charles Lazarus observó que decenas de
compañeros empezaron a tener hijos. Aprovechando lo que los expertos en natalidad
llamaron el “boom” de los bebés, o el fenómeno de los Baby Boomers, Lazarus, a sus 25
años, lanzó en 1948 la tienda Children´s Bargain Town, bajo el concepto de ser un gran
supermercado de juguetes.

Empezó vendiendo carritos, cunas y otros artículos para familias con bebés pequeños,
pero poco a poco fue incorporando juguetes en las estanterías. Su instinto lo llevó a
desarrollar en 1957 la primera tienda de Toys "R" Us.

Le puso la letra R mirando hacia la izquierda, como hacen los niños cuando recién
empiezan a escribir. Con los años, sumaron más de 1.600 tiendas en 35 países. En 2005,
con más de 60.000 empleados, la compañía fue adquirida por los fondos de inversión
KKR, Bain Capital y Vornado Realty.

El septiembre del año pasado, a pesar de que las ventas superaron los 11.5 billones de
dólares al cierre fiscal de 2017, la firma se declaró oficialmente en quiebra. La icónica
compañía se acogió al capítulo 11 de la ley de quiebras de Estados Unidos, ante las
dificultades para responder a las deudas millonarias que sostiene.
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La cadena de jugueterías acudió a los tribunales buscando protección para reestructurar

los compromisos que posee por más de 5.000 millones de dólares. Sin embargo, para
muchos expertos, la desaparición de esta cadena se veía venir, producto del cambio de
tendencias que afecta al comercio minorista, enfocado en los últimos años en el desarrollo
del canal online. Mientras que en el pasado los niños visitaban las tiendas de juguetes,
hoy sus padres les compran regalos en Amazon o eBay.

Tal fue la crisis que la compañía no pudo esperar dos meses más, que empezaba la
temporada de compras navideñas. Lo más triste para los colaboradores de Toy “R” Us es
que Lazarus, dos semanas después de la quiebra, a los 94 años de edad, falleció. Este
año, más de 30.000 empleados fueros despedidos por el cierre de 740 locales en Estados
Unidos.

Si bien muchas tiendas todavía seguirán operando en el mundo, se calcula que habrá más
cierres este año. Pero recordemos que el capítulo 11 de la ley de quiebras de Estados
Unidos no obliga a la empresa a liquidar su negocio de manera definitiva. General Motors,
por ejemplo, se acogió en 2009 a esta herramienta legal para reestructurar su deuda
durante la pasada recesión. Su rival, Chrysler, utilizó el mismo instrumento para poner sus
activos en manos del Grupo Fiat.

¿QUÉ PASÓ?

En el año 2000 Toys "R" Us firmó un acuerdo de 10 años con Amazon.com para crear una
tienda online de marca compartida. Mientras que Toys "R" Us debía administrar la
comercialización y comprar el inventario, Amazon debía manejar el cumplimiento de los
pedidos y el servicio al cliente.

La sociedad colapsó años antes del plazo. Pero, lo que más perjudicó al supermercado
de juguetes, es que dependió por varios años de la estrategia y la experiencia de Amazon
en el canal online, en un periodo en el que otras empresas minoristas desarrollaron sus
propios canales en e-commerce.

Por otro lado, desde 1957, a pesar de que los hábitos de compra han ido cambiando
rápidamente debido al canal online, el concepto de ser el gran supermercado
de juguetes no cambió mucho. Este formato de autoservicio exige una infraestructura
enorme, así como decenas de empleados en piso, incrementando los costos de operación.

Además, a diferencia de un supermercado, una tienda por departamentos o un centro

comercial, que poseen una demanda durante todo el año, los juguetes son por lo general
un rubro estacional. Precisamente por eso las tiendas Lego y American Girl se
reinventaron, pero Toy “R” Us no.

Finalmente, la compañía tampoco desarrolló a fondo el concepto de Babies "R" Us a gran

escala. Algunos analistas consideran que este formato podría haberse convertido en el
salvavidas de la empresa, debido a que los productos para bebés poseen una demanda
más estable.

Sin embargo, la empresa no supo competir con los bajos precios y las
atractivas promesas de envío gratis empresas como Amazon o Walmart. Sin embargo,
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Babies "R" Us podría haber tenido opciones desarrollando una experiencia de compra en
la categoría de servicio de alto nivel, diferenciándose del resto, pero tampoco se tomó ese
camino.

6 LECCIONES

El pasado 6 de junio, según un artículo publicado en Bloomberg por los analistas Susan
Berfield, Eliza Ronalds-Hannon, Matthew Townsend y Lauren Coleman-Lochner, existen
hasta seis lecciones que deja el cierre de la emblemática tienda de juguetes.

1. No vivir del dinero ajeno: Toy “R” Us vivía de dinero prestado. Cuando la firma se
declaró en bancarrota en septiembre, se pudo tener acceso a una cifra fue particularmente
esclarecedora. La compañía había estado pagando intereses de US$400 millones cada
año, por una deuda de más de US$5.000 millones, durante la última década. Desde el año
2005, una sucesión de CEO han tratado de sortear ese compromiso, sin ningún éxito.
Cuando todo se vino abajo, la tienda ya no contaba con liquidez para sostener su
operación.

2. Pensar en grande sin dejar de ser razonable: A partir del año 2000, mientras que
muchos comercios minoristas invertían en plataformas online, que poco a poco irían
perfeccionando los años siguientes, Toys "R" Us invirtió millones de dólares en fortalecer
sus tiendas, capacitar a una fuerza de ventas que crecía desmedidamente, y locales
emblemáticos, como la tienda en Times Square, con una noria de 60 pies, un
Tyrannosaurus Rex de tamaño natural y una casa de muñecas Barbie más grande que
muchos apartamentos en Manhattan.

3. No hipotecar el futuro: Si bien ser propietario de tus propios locales te permite rentar
algunas propiedades, generando ingresos extra para amortizar los pagos de deuda, ese
detalle también les permitió a la empresa hipotecar sus bienes raíces en tiempos de vacas
flacas, poniendo en peligro sus operaciones. ¿Por qué? El problema de ese tipo de
operaciones es que si las proyecciones de ingresos fallan o son erradas, la deuda se
seguiría incrementando de forma sostenida, hasta alcanzar los niveles que podrían
finalmente ponerle fin a la organización.

4. Llegar tarde puede ser igual que no llegar: En el año 2015, cuando Toy “R” Us lanzó
un moderno sitio web, a partir de una tecnología que les permitía a los clientes adquirir
productos en solo cinco pasos. Sin embargo, para los consumidores online, eso no era ya
nada especial. Para esa fecha, la compañía tenía una media década de retraso en el
mundo de internet, a diferencia de sus competidores más cercanos. Algunas tiendas de
juguetes contaban incluso con aplicaciones para adquirir productos desde un smartphone.

5. No depender de los proveedores: En el caso del canal online, como no llegaron nunca
a desarrollar una plataforma de e-commerce potente, se asociaron con Amazon.com para
vender sus productos por su página. Sin embargo, eso no evitaba que el negocio de Jeff
Bezos comercializara otros productos, provocando en el mediano plazo que el acuerdo
terminara por romperse. Por el lado de los fabricantes, en el momento de la crisis, estos
no mandaron mercadería a menos que se les adelantaran los pagos atrasados,
acelerando su caída.

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Prof. J. Orna

6. Se necesita una visión de largo plazo: La compañía ha pasado por el liderazgo de

alrededor de ocho CEO desde 1994, desde el retiro de Lazarus. Eso se transformó en un
problema, porque ningún cambio de dirección en el timón fue sostenible en el tiempo, ya
que la junta los reemplazaba como piezas de ajedrez a cada señal del mercado. Mientras
que unos CEO consideraban que era mejor incrementar la inversión en tiendas físicas,
otros consideraban la posibilidad de recortar costos como la vía más aceptable, sin definir
un camino.

Pero, quizá la gran lección más importante que deja la caída de Toy “R” Us, es que ningún
modelo de negocio será sostenible sino se reinventa, si no se adelanta y va tan rápido
como los cambios en las tendencias en el consumo. R. I. P. a un grande.

https://archivo.elcomercio.pe/especial/zona-ejecutiva/actualidad/caso-toy-r-us-6-
consejos-evitar-quiebra-empresa-noticia-1993468

Pódcast Auge, caída y resurrección de Toys"R"Us: de la bancarrota a la esperanza. Para un niño criado
entre los 70 y los 90, no había lugar más emblemático que Toys R Us, cuando el imperio del juguete no
solo vendía #productos, sino que ofrecía una #experiencia mágica, un viaje al reino de las maravillas
repleto de tesoros infantiles para quien cruzaba sus puertas. Sin embargo, ese recorrido empezó a
torcerse cuando fue incapaz de adaptarse a los cambios sociales que trajo la siguiente década. Y en
2017 acabó declarándose en quiebra, casi camino del cementerio. Pero la empresa ha logrado
reinventarse y bajo los nuevos dueños, ha anunciado la apertura de una nueva tienda en el centro
comercial más grande de Estados Unidos.

Toys"R"Us encara con fuerza el final de su primer ejercicio completo bajo el control de PRG Retail
Group. Crece un 9% en el año, logrará el objetivo de ganar dinero en 2023 y se pone como meta los
200 millones de facturación a corto plazo. Cristiano Flamigni nos cuenta en Expansión su objetivo de
ser un hub para las familias y desarrollar un modelo similar al de Decathlon con más desarrollo de
producto propio y precios competitivos. “Sin crecimiento no hay futuro”, adelanta. Y comparte con
nosotros sus planes de aperturas, franquicias de un concepto más pequeño de la marca y diversificación
de la oferta. https://lnkd.in/ermTfg47

https://es.linkedin.com/posts/v%C3%ADctor-mart%C3%ADn-osorio-57a5501a_toysrus-
crece-un-9-en-el-a%C3%B1o-y-ganar%C3%A1-activity-7140255272664473600-MW9p

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Prof. J. Orna

LIDERAZGO EN COSTOS VS DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO: EL

EJEMPLO DE RYANAIR Y EMIRATES
.

¿En qué consisten ambas estrategias?

La estrategia de liderazgo en costos (cost leadership en inglés) se enfoca en ofrecer
productos o servicios a precios más bajos que la competencia, mientras que la
estrategia de diferenciación de producto (product differentiation) se enfoca en
ofrecer productos o servicios únicos o con características superiores a la competencia.

Liderazgo en costos = Productos a precios más bajos

Diferenciación de producto = Productos con características superiores a la

competencia

¿Cómo se pueden aplicar al ejemplo de Ryanair y Emirates?

Ryanair es un ejemplo de una empresa que ha adoptado una estrategia de liderazgo

en costes. La compañía de bajo costo es conocida por ofrecer precios muy bajos en
sus vuelos, lo que le permite atraer a un gran número de clientes que buscan vuelos
económicos. Sin embargo, debido a este enfoque, Ryanair tiene que limitar los
servicios que ofrece a sus clientes, lo que implica no incluir maletas en el precio del
billete y cobrar por servicios adicionales como asignación de asientos y comida a
bordo.

Por otro lado, Emirates adopta una estrategia de diferenciación de producto. La

aerolínea es conocida por ofrecer un servicio de lujo a bordo, con asientos cómodos y
amplios, comida gourmet y entretenimiento de primera clase. Además, cuenta con una
red de destinos global, lo que le permite ofrecer a sus clientes una gran variedad de
opciones de viaje. A causa de ello los precios de los vuelos de Emirates suelen ser
más altos que los de otras aerolíneas.

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Prof. J. Orna

¿Qué ventajas y desventajas tienen ambas estrategias?

Las ventajas de la estrategia de liderazgo en costos son:

 Volumen de ventas: Al atraer a un gran número de

clientes con precios bajos, las empresas pueden
generar un gran volumen de ventas.
 Eficiencia: enfocándose en obtener menores
costos, las empresas logran una mejora en la
eficiencia en la producción y los procesos.

Las desventajas de la estrategia de liderazgo en costos son:

 Limitaciones en los servicios: Pueden tener que

limitar los servicios que ofrecen a sus clientes, lo
que puede resultar en una experiencia de baja
calidad.
 Limitaciones en la calidad: Es posible que tengan
que utilizar materiales o componentes de baja
calidad, lo que puede afectar la calidad del producto
final.
 Competencia agresiva: En este tipo de mercados
suele haber una competencia agresiva de otras
empresas que buscan ofrecer precios aún más
bajos.
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 Prof. J. Orna

En cuanto a la estrategia de diferenciación de producto, las ventajas son:

 Calidad superior: Al enfocarse en ofrecer

productos o servicios únicos, las empresas pueden
ofrecer una calidad superior a sus clientes.
 Mayor valor para el cliente: Las empresas pueden
ofrecer un mayor valor para el cliente, lo que puede
resultar en una mayor satisfacción y lealtad por su
parte.
 Mayor precio: Pueden cobrar precios más altos por
su producto o servicio, lo que puede resultar en
mayores beneficios.

Las desventajas son:

 Costos más altos: Requiere una inversión

adicional en investigación y desarrollo, marketing y
otros costes.
 Puede ser difícil de mantener: Mantener una
ventaja competitiva a través de la diferenciación de
producto puede ser difícil, ya que la competencia
puede trabajar para imitar o superar las
características únicas del producto.

RESUMEN Cost leadership Product differentiation

Mayor calidad
Mayor volumen de ventas
Ventajas Clientes más fieles
Empresas más eficientes
Márgenes más elevados
Servicios limitados
Costos más altos
Desventajas Menor calidad
Difícil de mantener
Competencia agresiva

En resumen, ambas estrategias pueden ser rentables pero su éxito dependerá de qué
clase de producto ofrezcamos y cuáles sean las necesidades de nuestro público
objetivo.

Ryanair se centra en un público que valora especialmente el bajo coste ya que se

suele desplazar en viajes cortos, mientras que los clientes de Emirates valoran más
las comodidades que pueda ofrecerles la compañía porque, entre otras razones, sus
desplazamientos son de larga distancia.

https://www.msanchez.es/blog/liderazgo-en-costes-vs-diferenciaci%C3%B3n-de-
producto-el-ejemplo-de-ryanair-y-emirates

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Prof. J. Orna

El caso San Fernando: ¿Lo tradicional puede volverse digital?

Debido a los cambios en las dinámicas de compra y consumo, la marca San Fernando
apostó con éxito por una estrategia de omnicanalidad que permitió a sus clientes canjear
y comprar por internet sus pavos navideños de manera sencilla.

Por: Giuliana Lazo Paredes el 16 Diciembre 2022

Cuando pensamos en la Navidad, vienen a nuestra mente muchas tradiciones: jugar al

amigo secreto, cenar en familia y hacer la cola para llevar el pavo a casa. Sí, hacer cola
para canjear el cupón del pavo ya es una tradición. Quizás no sea la favorita, por el estrés
que puede generar, pero es una actividad que se repite todos los años, desde que tengo
memoria.
Acudir a una tienda o feria de San Fernando es tan tradicional que, durante la pandemia,
aunque la venta de pollo por internet era la opción escogida por muchas familias, adquirir
un pavo en la web todavía no era una posibilidad en la mente de los peruanos durante las
fiestas. Una prueba de ello es que, en la Navidad del 2020, la venta de pavo disminuyó un
27.8 %, una cifra preocupante si consideramos que diciembre es el mes en que San
Fernando vende más estas aves.

El cambio de San Fernando

La temporada navideña del 2021 no fue un escenario alentador para la venta de pavo, ya
que su precio aumentó un 8.1 %. El temor al contagio seguía latente y se restringió el
aforo en establecimientos, lo que limitó el tráfico en las tradicionales paviferias y los puntos
de recojo de San Fernando. Por eso, fue necesario implementar, por primera vez en la
historia de la marca, una estrategia de omnicanalidad que llevase al mundo online la
experiencia de comprar el pavo navideño.
La pandemia no solo vino acompañada de mascarillas y alcohol en gel, sino también trajo
nuevas dinámicas de consumo. En este contexto, a San Fernando se le planteó cómo
convertir una tradición presencial en una experiencia digital. La respuesta fue crear una
plataforma consumer centricity que mejorase la experiencia de compra de canje
online/offline. Esta plataforma se enfocó en los responsables de canjear el pavo (hombres
y mujeres de más de 18 años de los sectores A, B, C y D) para la cena navideña, evento
donde el 73 % de peruanos gasta su dinero.
Durante la época navideña, este target está expuesto a tensiones que generan más estrés
que alivio: es fin de año, hay sobrecarga de trabajo, no hay regalo perfecto, hay colas en
las tiendas y tráfico diario. San Fernando sabía que esas tensiones se repiten todos los
años. Sin embargo, notó que, en la Navidad del 2021, los consumidores no eran los
mismos. La pandemia los había vuelto más digitales, por lo que los dispositivos
tecnológicos y el e-commerce podrían ser aliados para aliviar un poco la tensión de la
cena navideña perfecta.

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Prof. J. Orna

Llevando la tradición a digital

La tradición del recojo y canje del pavo, con la cuota de estrés que trae consigo, puede
rediseñarse y así lo hizo San Fernando mediante una experiencia ágil y digital donde los
usuarios tuvieran el control. Además de las tradicionales paviferias, San Fernando
implementó nuevas funcionalidades en sus canales digitales, enfocadas en que la
experiencia online se asemejara al canje del pavo tradicional.
Así, San Fernando implementó el customer relationship management (CRM) de reclamos
conectados; la app de San Fernando, que permitía canjear, transferir el vale, monitorear
el pedido, agrandar el pavo, conocer los puntos de canje y hasta aprender recetas; la
plataforma de e-commerce; el chatbot, en el e-commerce, el WhatsApp y el app; el stock
en tiempo real; el control de incidencias; el servicio delivery, y el tracking.
Así, San Fernando pudo adaptarse a las nuevas dinámicas del consumidor que, si bien
era más digital gracias a la pandemia, no le bastaba una página de compras convencional
para canjear el pavo navideño. El cambio que ofreció San Fernando en los canales
digitales hizo sentir a sus clientes que la dinámica de llevar el pavo a la cena navideña no
variaba en esencia.
El resultado fue un aumento de ventas del e-commerce en +95% y una tasa de vales
canjeados online de 91% vs 2020. Además, el sentiment positivo de experiencia de
compra mejoró un 55%. Todo ello demuestra que fue posible trasladar la tradición a lo
digital y celebrar la Navidad alrededor de un tradicional pavo y sin tanto estrés. ¿Llegaste
a realizar el canje de tu pavo por internet? Cuéntanos tu experiencia.

https://www.esan.edu.pe/conexion-esan/el-caso-san-fernando-lo-tradicional-puede-
volverse-digital

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