Caso GAP

Estrategia de Negocios

Profesor: Manfred Brauchle

Alumnos:
Jonathan Gonzalez
Francisco Castro
1.-Que revela un análisis de las cinco fuerzas acerca del poderío de la
competencia en la industria de las tiendas de ropa de familias en USA?

Observamos que la industria textil es muy competitiva con GAP, compiten tanto con
grandes empresas internacionales como con empresas locales que distribuyen sus
productos fuera de EE.UU., como Mango, Zara, Adolfo Domínguez y otras pequeñ as
empresas textiles de confecció n.

Má s abajo se muestra un cuadro comparativo:

Realizando un aná lisis de Porter, se puede concluir que no existe mayor presió n ni
sobre los proveedores ni sobre las empresas capaces de crear sustitutos. Sin embargo,
hay mucha presió n por parte de los compradores porque es el mismo consumidor el
que puede cambiar fá cilmente de producto. Ya que las marcas antes mencionadas no
está n segmentadas para grupos específicos o consumidores de todo poder adquisitivo.
Por ejemplo, para algunos jeans, GAP puede tener una gran diferencia en el precio, si
usa algunos jeans, puede encontrarlos en Walmart, pero si apunta a dos tiendas,
puede comprarlos, pero elegirá el que tiene el valor má s bajo. Ahora, si se considera la
calidad, también hay presió n de los consumidores de la industria para pagar por la
calidad, cuando la calidad del producto de GAP baja, sus ventas también bajan, fue lo
que pasó con GAP.

Poder de negociación de los clientes – Alta

La alta competencia de las compañ ías textil muestra que hay una alta cantidad de
marcas que compiten en el mercado, y entre si son productos sustitutos y de rá pido y
fá cil cambio, la gran mayoría cambia rá pidamente ligado su preferencia a una buena
marca que este en oferta, por lo tanto, las compañ ías buscan ser parte de la tendencia
de sus clientes, buscando la fidelizació n, sin embargo, no garantiza la fá cil movilidad
de sus fieles clientes.

Poder de negociación de los proveedores – Baja

Existen mucha materia prima disponible, por lo tanto, esto hace que los proveedores
tengan un bajo poder de negociació n en el mercado de la industria textil

Amenaza de nuevos competidores entrantes – Baja

Cada compañ ía en este segmento de marcas reconocidas, se encargaban de crear

lealtad para sus clientes, principalmente, generando barreras de entrada para posibles
nuevos competidores al mercado, por lo que los rivales destinan una gran cantidad de
recursos a crear la marca a través de publicidad.

Amenaza de nuevos productos sustitutivos – Media Alta

La ropa no tiene productos sustitutos, ya que es un producto de primera necesidad,
sin embargo, podemos mencionar que las personas pueden decidir si usar un abrigo,
una parka. Por tanto, la amenaza en este aspecto es relativamente alta, también por
amplia gama de productos variables y diseñ os que cambian constantemente.

Rivalidad entre los competidores – Alta

Las siguientes empresas cubren el 39,4% del mercado teniendo una participació n con
algo de diferencias entre ellas, Ross Stores con un 6.9% que van en aumento,
Abercrombie & Fitch con 4.1% de participació n, TJX Companies con un 13,4%, en
cambio Gap viene de una baja de un 15%. Sin embargo, hay que tener en cuenta que
TJX Companies y Ross Stone son tiendas que ofrecen una amplia gama de productos y
de bajos precios en comparació n de Gap, por ende, venden mucho má s barato en
comparació n a las tiendas de departamentos y especializadas. También existen otras
industrias de ropa de familia que compiten fuertemente debido a sus precios bajos u
ofertas vía internet como Target o Walmart.

2.- ¿Qué factores son críticos en el éxito de la industria de las tiendas de ropa de
familia en USA?

- Ir en busca del desarrollo de las necesidades del mercado, como por ejemplo, tener
variedad de tallas con diferentes precios, descuentos y liquidaciones competitivas.
- crear nuevas líneas de productos que se encuentren a la vanguardia.
- Constantemente crear fidelizació n con sus clientes.
- Tener muchas que fomenten una red en los principales lugares de la ciudad.
- Cada vez se hace má s necesario crear un fuerte desarrollo del e-commerce.
- El buen manejo de los estados financieros de la compañ ía
- Lealtad de los clientes hacia la marca, lo que crea barreras para que nuevos
competidores potenciales ingresen al mercado.

3.-Desarrolle una evaluación de las fortalezas competitivas de los cuatro

principales competidores en la industria de tiendas de ropa de familia en USA,
empleando la metodología presentada en el capítulo 4. Basado en los
resultados, ¿quién se encuentra en la posición competitiva más fuerte? ¿Quién
ocupa la posición más débil?

American Eagle
 Segmento distinto, jovial.
 Ventas por e-commerce

Abercrombie y Fitch
 Estratos de lujo.
 Marca reconocida también en mercados internacionales
 Tiendas está n especializadas a distintos grupos objetivos.

ZARA
 Enfoque en precios altos
 Amplia cantidad de tiendas
 Experiencia en la industria
 Rá pidamente integració n al negocio

H&M
 Amplia red de tiendas
  Amplio mercado
 Precios relativamente bajos
 Variedad de prendas
 Marca reconocida
 Baja diferenciació n de los productos
 No cuenta con fá bricas propias.

TJX Companies:
• Gran gama de productos a precios bajos
• Gran cantidad de tiendas
• Operació n dentro de grandes tiendas de descuentos
• Internacionalizació n
• Aumento en sus ventas

Ross Stores:
• Gran cantidad de tiendas
• Productos de marca y de diseñ ador a bajo costo
• Aumento en sus ventas

TJX, es una compañ ía con una gran expansió n en el mercado textil y sus má rgenes de
venta bordean el 74%, teniendo un gran posicionamiento y también profit del
mercado, por otra parte, Ross Stores, tiene ventas inferiores en relació n a TJX, pero un
margen 100 puntos superior, bordeando el 75%.

4.- ¿Cuál es la estrategia de Gap Inc.? ¿Cuál de las cinco estrategias genéricas
vistas en el Capítulo 5 calza de mejor forma con la aproximación competitiva
que emprende Gap? Qué tipo de ventaja competitiva trata de alcanzar Gap?

Para GAP su principal estrategia genérica es la diferenciació n, ofrecer un valor

superior, reconociendo su tipo de cliente y logrando ser valorada como marca para
crear fidelidad, también es importante recalcar la compleja industria en la que
compite, donde, constantemente deben realizar muchos estudios de mercados para
estar a la vanguardia de sus consumidores y constante innovació n, sin embargo, GAP
se ha encargado de crear un portafolio amplio de productos de alta calidad y diversos
segmentos y tiendas.
Respeto a las estrategias hacia los proveedores de mejorar los costos, para
mantenerlos bajos, pero sin perder su calidad. El foco también esta centrado en crear
una ventaja competitiva al dar mas valor a los compradores respecto a los productos
adquiridos de GAP, y de esta manera, Old Navy, Banana Republic, Athleta y Piperlime

se adhieren a estrategias diferenciadas y de bajo costo, con el objetivo de

proporcionar los atributos ideales de calidad / característica / desempeñ o / servicio
mientras superan a los rivales en precio. Estas marcas comercializan diferentes tipos
de ropa, como camisetas, ropa deportiva, premamá , productos de cuidado personal y
otros, calzado, complementos, etc. Todos estos llegan a los clientes a precios
econó micos o razonables. La ventaja competitiva que quiere alcanzar Gap es tener la
capacidad de ofrecer mejores artículos a precios atractivos.

5.-Que revela un análisis FODA de Gap acerca de la atractividad general de su

situación?

Fortalezas:
⮚ Marca reconocida internacionalmente
⮚ Importantes diseñ adores
⮚ Gran cantidad de tiendas
⮚ Clientes fieles a la marca

Debilidades:
⮚ Débil expansió n en ventas E-Commerce
⮚ Incremento en costos operativos
⮚ Dificultades para responder rá pido ante los cambios en el mercado y sus
preferencias

Oportunidades:
⮚ Expansió n internacional
⮚ Apertura de nuevos locales
⮚ Potenciar el E-Commerce

Amenazas:
⮚ Alta competencia
⮚ Recesió n de la economía
⮚ Cambio en las condiciones de los proveedores externos, retrasos o falta de
material.
ANALISIS FODA:

Factores Internos Factores Externos

Fortalezas: Debilidades:
-Buena ubicación de las tiendas -Difícil recaudación de capital
- Calidad de los productos -Débil apreciación de la tendencia en cuanto
-Es una marca reconocida. a la moda
-big data de clientes
-Aumento de los costos existentes
-Buen servicio al cliente.
-Problemas con la administración
-Ambiente grato en las tiendas

Oportunidades: Amenazas:
-Expansión en los mercados internacionales -Reacción lenta a la retroalimentación y a la
reacción en el mercado.
-Publicidad en televisión y medios
- Lenta expansión
-Posicionar la marca

6.- ¿Cuál es su evaluación general del desempeño financiero de Gap? Use toda la
batería de ratios financieros del Capítulo 4 como guía para efectuar su análisis
financiero.

Segú n nuestro aná lisis financiero, los beneficios brutos de la empresa está n en
aumento, lo que demuestra un rendimiento positivo en términos de rentabilidad. Sin
embargo, en lo que respecta a los beneficios operativos, la empresa obtiene menos de
un dó lar por cada dó lar invertido, lo que indica un margen operativo bastante bajo.
Aunque hay una tendencia al alza, la variació n entre períodos es mínima. Tanto la
rentabilidad sobre los activos totales como la rentabilidad sobre el capital está n
aumentando, siendo esta ú ltima superior al 15% en cada período, lo que refleja un
buen desempeñ o de la compañ ía en este aspecto.
En cuanto a la posició n financiera, GAP cuenta con un capital de trabajo positivo, lo
que les permite pagar deudas y financiar su inventario sin necesidad de préstamos
externos o la necesidad de involucrar capital adicional. Del mismo modo, las tasas de
interés de la empresa en los tres períodos está n por encima de 1, lo que indica una
capacidad de pago relativamente só lida. En cuanto al índice de apalancamiento
financiero, se considera que la empresa es capaz de gestionar su deuda y que no
depende en gran medida de préstamos externos para llevar a cabo sus operaciones.

Razones de rentabilidad
2010 2009 2008
Margen Bruto 40,30% 37,50% 36,10%
Margen de utilidad Op 0,72 0,73 0,72
Margen neto 0,08 0,07 0,05

Rendimiento sobre activos 13,90% 12,80% 11%

Rendimiento sobre capital de ACC 22,50% 22,00% 19,50%
Rendimiento sobre el capital invertido 18,80% 17,90% 15,40%
Ganancias por acción 20 17,6 15,1

Razones de liquidez
2010 2009 2008
4.66 4.00 4.08
Activo circulante
4 4 6
2.13 2.15
Pasivo circulante 2433
1 8
2.53 1.84 1.65
Capital de trabajo
3 6 3

Tasa actual (liquidez) 2,19 1,86 1,68

Razones de apalancamiento financiero

2010 2009 2008
Razón deuda/activo 0,39 0,42 0,45
Razón deuda /capital 0,2 0,23 0,26

Activo circulante 4664 4004 4086

Inventario 1477 1506 1575
Pasivo circulante 2131 2158 2433
Prueba acida 1,5 1,16 1,03
La prueba á cida nos demuestra que la empresa no tiene problemas para asumir
deudas a corto plazo, pero es menor que el capital de trabajo, por lo que la empresa es
dependiente del inventario. GAP mantiene sobre 50 días de Stock de inventario en
todos sus períodos, por lo tanto, la empresa no es eficiente en su control de inventario,
superando los 60 días en el 2010; la ineficiencia mencionada se respalda en los bajos
índices de rotació n de inventario, esta razó n tiene tendencia descendente alcanzado
una proporció n de 5,74 en el mencionado añ o.

Razones de actividad

Inventario 1477 1506 1575

Costo de bienes 8473 9079 10071
Días 365 365 365
Días de inventario 64 61 57
Rotación de inventario 5,74 6,03 6,39

7.-¿Qué recomendación le haría a la administración superior de Gap para

mejorar su estrategia con el fin de dar vuelta su situación?. ¿Qué acciones son
necesarias para restaurar la competitividad de sus marcas centrales Gap,
Banana Republic y Old Navy?

N°1. La empresa debería invertir en investigació n y desarrollo para impulsar la

innovació n y mantenerse competitiva en el mercado actual. Esto implica dedicar
recursos a la creació n de nuevos productos y mejoras tecnoló gicas.

N°2. Es importante establecer alianzas estratégicas con otras empresas del mismo
sector para aprovechar sinergias y expandir el alcance de la empresa. Esto podría
incluir acuerdos de distribució n, colaboraciones en proyectos conjuntos o
adquisiciones estratégicas.

N°3. La compañ ía debe enfocarse en mejorar la experiencia del cliente en todos los
puntos de contacto, desde el proceso de compra hasta el servicio postventa. Esto
implica optimizar la usabilidad de la pá gina web, capacitar al personal de atenció n al
cliente y garantizar la satisfacció n del cliente en cada interacció n.

N°4. La expansió n internacional es una oportunidad importante para el crecimiento

de la empresa. Deberían considerar la entrada en nuevos mercados y adaptar sus
estrategias de marketing y ventas a las necesidades y preferencias de cada país.
N°5. La empresa también debería poner énfasis en la sostenibilidad y la
responsabilidad social empresarial. Esto implica adoptar prá cticas comerciales éticas,
reducir el impacto ambiental y contribuir al bienestar de la comunidad.

N°6. Es fundamental mantenerse al tanto de las tendencias y avances tecnoló gicos

relevantes para el negocio. Esto permitirá a la empresa identificar oportunidades de
mejora y adaptarse rá pidamente a los cambios del mercado.

N°7. Por ú ltimo, la empresa debe contar con un equipo altamente capacitado y
motivado. Invertir en la formació n y el desarrollo profesional de los empleados
contribuirá al éxito a largo plazo de la organizació n."

Cada empresa es única y las acciones específicas para restaurar la

competitividad pueden variar según su situación particular. Es importante
evaluar cuidadosamente la situación de la empresa y diseñar un plan de acción
personalizado. Pero creemos que la adaptabilidad al cambio del entorno
empresarial y a las nuevas tecnologías. Esto implica estar al tanto de las
tendencias y avances relevantes para el sector y ajustar la estrategia de negocio
en consecuencia.