con dummies es má s fácil

Para dirigir con eicacia y llevar a cabo con éxito cualquier proyecto, la
capacidad de planiicación estratégica y de ejecución no bastan para alcanzar
la excelencia, se hace también imprescindible saber organizar equipos

Liderazgo

Liderazgo innovador
y motivar a las personas. En este libro te contaremos qué es el liderazgo, cómo
ha sido interpretado históricamente y cuáles son hoy las claves para desplegar
al máximo tu potencial como líder. Además, encontrarás multitud de ejemplos

innovador
e historias interesantes de líderes de todos los tiempos, de sus logros
y hazañas más curiosas.

para
es profesora
de Dirección de Empresas en la
Facultad de Ciencias Económicas y
• El liderazgo a través de la historia Empresariales de la Universidad de
y el liderazgo del siglo XXI Málaga, además de investigadora
y consultora de administraciones
• La importancia de la motivación, públicas, empresas y entidades
la creatividad y la innovación Aprende las claves
privadas. es Head
• Cómo convertir un grupo de of Talent en ManpowerGroup. También para convertirte en un
personas en un equipo talentoso es conferenciante y ha sido consultor auténtico líder
en más del ochenta por ciento de
• Las diferencias entre ser un
las quinientas mayores empresas Descubre las últimas
buen directivo y un buen líder
españolas. tendencias para motivar
a tu equipo

Desarrolla los hábitos

de los grandes líderes

Ana María Castillo

Catedrática de Organización de
Empresas de la Universidad
de Málaga

illo Juan Carlos Cubeiro

eiro Coach y consultor experto en
talento y liderazgo
Liderazgo
innovador
para
Liderazgo
innovador para

Juan Carlos Cubeiro

y Ana María Castillo

para
Edición publicada mediante acuerdo con Wiley Publishing, Inc.
...For Dummies, el señor Dummy y los logos de Wiley Publishing, Inc. son marcas registradas
utilizadas con licencia exclusiva de Wiley Publishing, Inc.

© Juan Carlos Cubeiro y Ana María Castillo, 2016

© Centro Libros PAPF, SLU, 2016

Grupo Planeta
Avda. Diagonal, 662-664
08034 – Barcelona

No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema

informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico,
mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito
del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito
contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal).
Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar
o escanear algún fragmento de esta obra. Puede contactar con CEDRO a través de la web
www.conlicencia.com o por teléfono en el 91 702 19 70 / 93 272 04 47.

ISBN: 978-84-329-0308-3
Depósito legal: B.17.280-2016

Primera edición: octubre de 2016

Preimpresión: victor igual sl
Impresión: Egedsa

Impreso en España - Printed in Spain

www.dummies.es
www.planetadelibros.com
 ¡La fórmula del éxito!

» Un tema de actualidad
» Un autor de prestigio
» Contenido útil
» Lenguaje sencillo
» Un diseño agradable, ágil y práctico
» Un toque de informalidad
» Una pizca de humor cuando viene al caso
» Respuestas que satisfacen la curiosidad del lector

¡Este es un libro ...para Dummies!

Los libros de la colección ...para Dummies están dirigidos a lectores

de todas las edades y niveles de conocimiento interesados en
encontrar una manera profesional, directa y a la vez entretenida
de aproximarse a la información que necesitan.

Millones de lectores satisfechos en todo el mundo

coinciden en airmar que la colección ...para Dummies ha
revolucionado la forma de aproximarse al conocimiento
mediante libros que ofrecen contenido serio y profundo con
un toque de informalidad y en lenguaje sencillo.
 www.dummies.es

¡Entra a formar parte de la comunidad Dummies!

El sitio web de la colección ...para Dummies es un recurso divertido, diseñado para que
tengas a mano toda la información que necesitas sobre los libros publicados en esta
colección. Desde este sitio web podrás comunicarte directamente con Wiley
Publishing, Inc., la editorial que publica en Estados Unidos los libros que nuestra
editorial traduce y adapta al español y publica en España.

En www.dummies.es podrás intercambiar ideas con otros lectores de la serie en

todo el mundo, conversar con los autores, ¡y divertirte! En www.dummies.es podrás
ver qué Dummies han sido traducidos al español y qué Dummies de autores
españoles hemos publicado, ¡y comprarlos!

10 cosas divertidas que puedes hacer en

www.dummies.es:
1. Descubrir la lista completa de libros ...para Dummies y leer información detallada
sobre cada uno de ellos.
2. Leer artículos relacionados con los temas que tratan los libros.
3. Solicitar eTips con información útil sobre muchos temas de interés.
4. Conocer otros productos que llevan la marca ...para Dummies.
5. Descubrir Dummies en otros idiomas, publicados con los editores de la colección
en todo el mundo.
6. Participar en concursos y ganar premios.
7. Intercambiar información con otros lectores de la colección ...para Dummies.
8. Hablar con Wiley Publishing. Hacer comentarios y preguntas y recibir respuestas.
9. Conocer a tus autores favoritos en los chats que organiza Wiley Publishing.
10. Descargar software gratuito.

Visítanos y entra a formar parte de

la comunidad Dummies en www.dummies.es
Sumario
PRESENTACIÓN � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 1
Para qué sirve este libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Cómo está organizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Parte 1: La gran paradoja del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Parte 2: El concepto es el concepto: se trata de guiar . . . . 3
Parte 3: Habilidades esenciales para ser un gran líder . . . . 3
Parte 4: Presente y futuro del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Parte 5: Los decálogos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Iconos utilizados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

PARTE I: LA GRAN PARADOJA DEL LIDERAZGO � � � � � � � � � � � � � � 7

CAPÍTULO 1: El liderazgo es tan antiguo como el mundo . . . . 9
La historia no se entiende sin el liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Neandertales y cromañones: el efecto Atapuerca . . . . . . . . . 10
Alejandro Magno y los héroes de la Antigüedad
y el Medievo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Los guerreros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Los constructores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Los espirituales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Nueva época, nuevos líderes: el Renacimiento . . . . . . . . . . . 14
Isabel y Fernando, tanto monta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Isabel I Tudor y Catalina la Grande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Líderes militares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Contra el sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Los líderes de la Ilustración y la revolución industrial . . . . . . 15
Pensadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Libertadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Inventores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Los líderes del siglo XX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Los perdedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Los ganadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
El poder de la imagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Trascendencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Las cualidades de los mayores líderes de la historia . . . . . . . 19

CAPÍTULO 2: La prehistoria en la ciencia del liderazgo . . . . . . 23

Los clásicos de la administración cientíica . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
De Taylor a Elton Mayo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Henri Fayol, pensador y profesional de excepción . . . . . . 25
Mary Parker Follett, una adelantada a su época . . . . . . . . 26
Autoridad, liderazgo y poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Sumario VII
 Taylor y la administración cientíica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Elton Mayo y el humanismo en la administración. . . . . . . 28
Max Weber, la burocracia y el líder carismático . . . . . . . . 29
Creer que el líder nace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Es líder quien se conduce como líder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
El liderazgo según la autoridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
La rejilla del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
El continuo del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
La teoría X y la teoría Y de McGregor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Teoría X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Teoría Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Rensis Likert y sus sistemas de dirección . . . . . . . . . . . . . . . . 37
CAPÍTULO 3: La teoría: una ciencia de apenas medio siglo . . . 39
Warren Bennis, el padre del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
El teniente más joven de la Segunda Guerra Mundial . . . . . . 41
Un estudiante tardío . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Revisionismo. Del macho al maestro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Los líderes crean caminos nuevos y dejan huella . . . . . . . 45
La estrategia cuando te haces cargo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Avanzando en la comprensión del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Bennis: el poder de una visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
El liderazgo situacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
El liderazgo efectivo de Fiedler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Pensando en el subordinado: el ciclo de vida
de Hershey y Blanchard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
De bárbaros a burócratas: Miller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
La cultura de la organización y sus arquitectos . . . . . . . . . 51
Los siete estadios del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Hacia un nuevo liderazgo para una nueva época . . . . . . . . . . . . 53
De la transacción a la transformación: James McGregor
Burns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
El líder capaz de gestionar el talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Liderazgo emocional: Goleman, Boyatzis, McKee . . . . . . . . . 55
El liderazgo como capacitación: Zenger,
Mary Dee Hicks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
El líder extraordinario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
CAPÍTULO 4: Lo que la teoría nos ha enseñado . . . . . . . . . . . . . . 63
Qué es el liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Vencer o convencer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Liderazgo frente a dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Más allá del simple interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Un principio básico del liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Los que intervienen en el liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
El “prota”: el líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
La personalidad del líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
La conducta del líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

VIII Liderazgo innovador

 Actitudes para el liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Quien hace la ola: los seguidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Cuándo es más fácil liderar un grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Lo que condiciona todo: el contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Las piezas del liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
El poder formal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
La empatía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
La inspiración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
La cultura y el clima. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
CAPÍTULO 5: El liderazgo se forja si uno quiere. . . . . . . . . . . . . . . 81
El liderazgo es un tipo especial de talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
De qué se compone el talento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
El secreto de las 4 D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
El talento ni nace ni se hace. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Uno no avanza si no quiere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Cultiva, con la semilla apropiada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Cómo se forja una catana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Lecciones de los mejores líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

PARTE 2: EL CONCEPTO ES EL CONCEPTO: SE TRATA

DE GUIAR � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 95
CAPÍTULO 6: Marcar la pauta: un nuevo tiempo,
un nuevo espacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
El alma de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Las 4 C: cultura, clima, compensación, colaboración . . . . . . . 99
La cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
El clima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
La compensación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
La colaboración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
La cultura: el software psicológico de una organización . . . . .102
Cómo se crea la cultura organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
Los fundadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
Héroes y leyendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
Qué pasa si los dirigentes no se preocupan de la cultura . 105
Cómo cambiar la cultura cuando sea necesario. . . . . . . . . .105
El líder sinergista o cómo mantener una cultura proactiva . .106
La estructura: el marco de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110
La estructura como herramienta del mánager . . . . . . . . . . .110
El papel lo aguanta todo: la estructura no es nada
sin las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111
Encajar personas y cargos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112
Los grandes líderes son seleccionadores eicaces . . . . .113
El encaje cultural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114
El valor de adaptarse a los cambios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115
El cambio impuesto por el entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

Sumario IX
 El entorno general y el entorno particular . . . . . . . . . . . .116
Dirigir en las nuevas formas de trabajar . . . . . . . . . . . . . . . .117
Supervisar en la sociedad del conocimiento . . . . . . . . . .118

CAPÍTULO 7: Mandar no lo es todo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121

La autoridad formal y el liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121
La autoridad es necesaria en toda organización . . . . . . . . .122
La autoridad y sus parientes cercanos. . . . . . . . . . . . . . . . . .123
El cargo sirve y pesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123
La importancia de dirigir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124
Todos tienen responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124
El peso de la púrpura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124
Yo no quiero mandar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125
¿Para qué sirve la autoridad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125
Autoridad moral vs. autoridad formal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127
La organización es un conglomerado . . . . . . . . . . . . . . . . . .128
Los grupos de interés forman círculos concéntricos . . .128
Una visión innovadora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129
Qué esperan los stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129
La ética del líder y la autoridad moral . . . . . . . . . . . . . . . . . .130
La clave para ser un líder ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131
La credibilidad es necesaria para liderar . . . . . . . . . . . . . . . .132
El poder, ese gran desconocido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134
De dónde sale el poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134
El poder que otorga el cargo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135
El poder que siempre va contigo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135
¿Puedo generar poder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137
El cóctel del poder: la dosis justa de cada tipo. . . . . . . . .137
Aprender a leer entre líneas (detectar el poder) . . . . . . . . .138
Cuando alguien te pone la pierna encima . . . . . . . . . . . .138

CAPÍTULO 8: Hacer equipo: cómo generar sinergias. . . . . . . .143

Los grupos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144
¿Qué tiene un grupo de especial? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144
¿Para qué sirven los grupos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144
Tipos de grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146
Los grupos formales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146
Los grupos informales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146
Cuando el grupo es superior al individuo . . . . . . . . . . . . . . .147
Vida e historia de los grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148
Grupos evolutivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148
Grupos catárticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
Del grupo al equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150
El marco del grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150
El núcleo del grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151
Los equipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
Por qué un equipo es más que un grupo . . . . . . . . . . . . . . .152

X Liderazgo innovador
 La cohesión: el cemento del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . .154
La importancia de las normas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .155
El pensamiento de grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156
Un líder es un director de teatro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156
Roles y papeles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156
Reparte papeles con buen criterio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157
Distribuir el talento entre los equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
Cómo formar equipos de trabajo eicaces . . . . . . . . . . . . . .160

PARTE 3: HABILIDADES ESENCIALES PARA SER UN

GRAN LÍDER � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �163
CAPÍTULO 9: Comunicar es un doble arte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165
El arte del diálogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165
Quién eres cuando comunicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166
Toda comunicación es un intercambio . . . . . . . . . . . . . . . . .166
Cuando te portas como tu padre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167
Pero todos hemos sido niños... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167
... hasta que hemos llegado a madurar . . . . . . . . . . . . . .168
Trabajando los estados del yo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169
Paralelas o cruzadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170
Cómo mejorar nuestra comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . .171
Caricias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172
El líder como arma de persuasión masiva . . . . . . . . . . . . . . . . .172
Comunicar con muchos a la vez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173
Ocho famosos discursos para un líder . . . . . . . . . . . . . . .174
Escuchar, escuchar, escuchar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175
El secreto de Casanova... y de Amancio Ortega . . . . . . . .175
Cómo se aprende a escuchar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176
Conversaciones de alto impacto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178

CAPÍTULO 10: Presentar una visión ilusionante . . . . . . . . . . . . . .183

Qué es y qué no es estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184
El plano del tesoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184
En estrategia también hay categorías . . . . . . . . . . . . . . . . . .185
Todo empieza con un porqué . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187
Lo que hay que considerar antes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187
El terreno de juego: el hábitat externo . . . . . . . . . . . . . . . . .187
Aquello con lo que contamos: análisis interno . . . . . . . . . . .188
Y continúa con un para qué . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190
Las piezas de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190
El unicornio azul: la ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . .191
Y en este juego, ¿cómo se gana? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .192
Qué es y qué no es ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . .193
La especialidad de cada cual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .193
Un lienzo en el que plasmar tu proyecto . . . . . . . . . . . . . . . .195
El modelo de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195

Sumario XI
 Las partes del lienzo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .196
Opciones estratégicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199
El origen: las estrategias genéricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200
Ser el más barato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200
Ser “especial” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201
Luego sigue un cómo hacerlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201
Y un con quién: comprueba que el equipo te
sigue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202
CAPÍTULO 11: La motivación de los colaboradores . . . . . . . . . .205
El huevo y la gallina: motivación y satisfacción . . . . . . . . . . . . .206
Algunas grandes claves de la motivación . . . . . . . . . . . . . . .207
La búsqueda de satisfacción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207
Qué nos motiva a las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208
Quererse uno mismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
Sentirse poderoso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
En busca de la excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210
Salir a ganar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210
Ser todo lo que se puede ser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Nadie motiva a nadie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Dentro y fuera, como en “Barrio Sésamo” . . . . . . . . . . . . . . .212
La sorprendente verdad sobre qué nos motiva . . . . . . .212
Cómo gestionar la motivación intrínseca . . . . . . . . . . . . . . .214
Removiendo obstáculos: consejos para no desmotivar . 214
Allanando el camino de la motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . .216
Haciendo que la motivación crezca sola. . . . . . . . . . . . . . . . . . .217
Una visión, un proyecto en el que creer . . . . . . . . . . . . . . . .218
Una tarea que realizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .219
Promover la competencia y los logros . . . . . . . . . . . . . . .220
Apoyar la autonomía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .220
Cultivar la responsabilidad y la atribución . . . . . . . . . . . .221
Una misión que cumplir: una meta trascendente . . . . . . . .222
CAPÍTULO 12: Liderazgo optimista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225
El optimismo inteligente: doce años más de vida . . . . . . . . . . .225
Educar para el optimismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .228
Autoliderazgo, tener el control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .228
Otras ventajas del optimismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229
Trabajar el optimismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230
El lenguaje de los optimistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230
El poder de las palabras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .231
Esculpir el alma con el lenguaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .232
El descubrimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .232
El entrenamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233
La consolidación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234
No me llames iluso por tener una ilusión . . . . . . . . . . . . . . . . .234
Claves para que la ilusión te guíe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235

XII Liderazgo innovador

 Inspiración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .236
Integración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .236
Implicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .236
No hay ilusión sin compromiso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .237
Atletas corporativos: rendimiento y energía . . . . . . . . . . . . . . .238
CAPÍTULO 13: Liderazgo para la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . .241
La creatividad y la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .241
Hacer pensar fuera de la caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242
¡Que innoven ellos! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242
Hacer de Pepe Gotera un Leonardo da Vinci . . . . . . . . . . . .243
La persona creativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .244
El entorno organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .245
La organización creativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .246
De la creatividad a la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .248
Del dicho al hecho, hay un gran trecho . . . . . . . . . . . . . . . . .248
La innovación como proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .249
¿Cómo de innovadora es la empresa de la que formas
parte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .250
CAPÍTULO 14: Decidir con criterio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253
Los mejores líderes tienen criterio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .254
En qué consiste pensar con criterio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .254
Es complicado tener criterio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255
Inteligencia cognitiva e inteligencia ejecutiva . . . . . . . . . . . .256
Funciones de la inteligencia ejecutiva . . . . . . . . . . . . . . . .257
Instinto e intuición para decidir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .257
Pensar rápido, pensar despacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .258
En modo intuitivo: el sistema 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .259
Los sesgos de la intuición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .259
En modo racional: el sistema 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .261
Se trata de decidir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .262
Evita los obstáculos... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .262
...para decidir bien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .263
Contar con el grupo para decidir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264
Varias mentes piensan mejor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264
A menos bulto, mayor claridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265
Entonces, ¿juntos o separados? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .267
Las claves de las buenas decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .267
Calibrar la importancia de la decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . .268
Fíate de tu instinto... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .268
...siempre que no hayas cultivado antes tu talento . . . . . . .269
Técnica y conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .270
Ética y moralidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271

CAPÍTULO 15: Liderazgo+: dirigir en la diversidad . . . . . . . . . . . .275

Liderazgo femenino. Vive la diférence! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .276

Sumario XIII
 Piedras en el camino. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .277
Cerebro masculino, cerebro femenino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .278
Diferencias neurológicas y de comportamiento. . . . . . . . . .279
La ventaja femenina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .280
Lo que podemos aprender del liderazgo femenino . . . .281
La diversidad enriquece . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .281
Los tres niveles de la diversidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .282
Cómo evitar la discriminación inconsciente . . . . . . . . . . . . .282
Diversidades valiosas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .283
Fomento del inconformismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .284
Los inconformistas están mal vistos en la empresa . . . . . .285
Cómo convertirte en un inconformista . . . . . . . . . . . . . . . . .285
Qué hacer como líderes para atraerlos, mantenerlos
y hacerlos productivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .286

PARTE 4: PRESENTE Y FUTURO DEL LIDERAZGO � � � � � � � � � � 289

CAPÍTULO 16: Neuroliderazgo: cómo moldear tu cerebro . .291
Explorando el universo del cerebro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292
Qué es el neuroliderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .293
Qué aporta la neurociencia al liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . .294
Neuroplasticidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .295
Neuroaprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .295
Capacidad de atención . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .296
50 consejos de la neurociencia para un líder . . . . . . . . . . . .296
David Rock, padre del neuroliderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .301
El cerebro de los triunfadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .302
Los factores de triunfo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .303
Autoconsciencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .303
Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .303
Concentración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .304
Equilibrio emocional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .304
Memoria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .304
Resiliencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .304
Adaptabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .305
Cuidados del cerebro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .305
La era industrial, la era del conocimiento, la era
de la imaginación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .306
El modelo “i4” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .306
Vulnerabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .308
Vulnerabilidad y vergüenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .309
Protegerte de la vulnerabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .309
Estrategia y cultura para la desconexión . . . . . . . . . . . . .310

CAPÍTULO 17: El reto VUCA para el liderazgo: ser un líder-

coach. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .311
VUCA: un mundo volátil, incierto, complejo, ambiguo . . . . . . .311

XIV Liderazgo innovador

 ¿Qué es VUCA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .312
Tendencias imparables que lo cambian todo . . . . . . . . . . . .313
Qué necesita un VUCA-líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .316
10 habilidades clave para los líderes del futuro . . . . . . . . . .316
¿Qué debemos hacer como líderes para afrontar
el mundo VUCA? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .317
VUCA contesta a VUCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .318
Construir la felicidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .320
El líder VUCA es un líder-coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .322
¿Tienes lo que “hay que tener” para ser líder-coach? . . . . . .322
Decálogo del buen coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .323
Volver a los clásicos: seis regalos de Aristóteles para
los líderes-coaches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .325

PARTE 5: LOS DECÁLOGOS� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �327

CAPÍTULO 18: Tres decálogos para ser un gran líder . . . . . . . . .329
Las grandes diferencias entre un buen directivo y un gran
líder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .329
Los esenciales, si quieres liderar un proyecto por primera
vez. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .330
Los diez grandes secretos del liderazgo “contra
la corriente” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .332

ÍNDICE ANALÍTICO� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �335

Sumario XV
1
La gran
paradoja
del liderazgo
 EN ESTE CAPÍTULO

El liderazgo, presente a lo largo de la

historia

Distintos liderazgos según las épocas

Desafiando el statu quo y creando el

sistema

Los líderes guardan características

comunes

Capítulo 1
El liderazgo es
tan antiguo
como el mundo
¿R ecuerdas cuando estudiabas historia en el instituto?
¿Todos esos personajes que conquistaron reinos, descu-
brieron nuevos mundos o revolucionaron el pensamien-
to de su época? Eran líderes, y con sus hechos y hazañas fueron cons-
truyendo el mundo tal y como lo conocemos hoy. Por eso, aunque
iremos comprobando que el liderazgo como ciencia, que define unos
comportamientos de éxito y los anticipa en las personas que conducen
con efectividad equipos de alto rendimiento, apenas ha cumplido
medio siglo, el liderazgo como fenómeno humano ha estado ahí siem-
pre: a lo largo de la historia, e incluso de la prehistoria, han existido
líderes que han marcado su época.

Capítulo 1 El liderazgo es tan antiguo como el mundo 9

La historia no se entiende
sin el liderazgo
El éxito de las civilizaciones a lo largo de la historia tiene una cons-
tante: el liderazgo. Las personas más renombradas lo han sido, preci-
samente, por esta importante capacidad, que queremos ayudarte a
RECUERDA desarrollar en el libro que tienes en tus manos. Vamos a dar un breve
repaso a la historia que conoces, pero aportando esta otra perspectiva.

Neandertales y cromañones:
el efecto Atapuerca
En la Sima de los Huesos (Atapuerca, Burgos) vivieron antecesores de
los neandertales hace 430.000 años y hasta hace 29.000 años. Sus
fósiles dinamitaron la teoría de la evolución de distintos linajes.
Neandertales y cromañones coexistieron; unos evolucionaron y otros
desaparecieron.

» Los neandertales tenían un esqueleto robusto y vivían en

grupos de unos treinta miembros. Medían 1,65 m y poseían una
gran capacidad craneal, así como una potente musculatura. Su
nombre proviene del valle de Neanderthal, en Alemania, donde
fueron hallados los primeros vestigios de la especie.

» Los cromañones son del tipo Homo sapiens. Medían unos 1,85 m
y se les llama así por la cueva de Cro-Magnon, en la Dordoña
francesa, donde el arqueólogo Louis Lartet descubrió cinco
esqueletos en 1868. Vivían en cuevas, poseían una amplia nariz,
mentón prominente y frente ancha.

El Homo neanderthalensis se desarrolló en Europa y fue una especie

aparte del Homo sapiens, proveniente de África. ¿Por qué triunfaron
los cromañones respecto a los neandertales, a pesar de la ventaja fí-
sica de estos últimos? Por una cuestión de liderazgo. Los cromañones
estaban mejor organizados: cazaban en grupo, las mujeres recolecta-
ban frutos y, si bien eran sedentarios, cambiaban de localización
cuando las circunstancias lo aconsejaban. Se adaptaron mucho mejor
al entorno y, por su capacidad cultural, no tardaron en expulsar a los
neandertales de las mejores tierras de caza. Al final del Paleolítico
Superior, los cromañones ya se habían impuesto y los neandertales
habían desaparecido.

10 paRtE 1 La gran paradoja del liderazgo

 En liderazgo lo hemos llamado “efecto Atapuerca”: los cromañones
cooperaban mejor, aunque los neandertales tenían lenguaje, estruc-
tura social, ritos y enterramientos... En palabras de Juan Luis Arsuaga,
investigador jefe de Atapuerca: “La mente no fosiliza, así que siempre
se ha recurrido a evidencias indirectas, como las herramientas, para
decir que los neandertales eran menos inteligentes. Pero lo único que
veo distinto es la capacidad simbólica. No encontramos diferencias en
el desarrollo de la sociedad, en el uso del fuego, en la economía... Lo
único que no hacían los neandertales era pintar”.

Está claro que los neandertales tuvieron menos liderazgo (capacidad

simbólica, cooperación) y por ello perdieron el choque con los croma-
ñones.
RECUERDA

Alejandro Magno y los héroes

de la Antigüedad y el Medievo
Algunos expertos mencionan a Solón de Atenas como el primer líder
de la Antigüedad en Occidente. Sin embargo, podemos hablar de tres
grupos de líderes hasta el Renacimiento: los guerreros, los construc-
tores y los espirituales.

Los guerreros
Entre los guerreros, el quinteto de los mejores muy probablemente
esté formado por Darío de Persia, Alejandro Magno, Julio César, Gen-
gis Khan, Juana de Arco y Enrique V.

Darío I el Grande, rey de Persia (550-485 a.C.), se hizo con el poder

mediante un golpe de estado en el año 521 a.C. En los primeros tres
años se dedicó a consolidar su liderazgo, aplastando a nueve compe-
tidores y sometiendo las rebeliones de Babilonia, Susa y Egipto. De-
rrotó al rey de Macedonia y llegó al corazón de Grecia. Las ciudades
jonias pidieron ayuda a Atenas; los helenos le derrotaron en la famo-
sa batalla de Maratón (490 a.C.).

Alejandro III de Macedonia, llamado Alejandro Magno (356-323 a.C.),

fue formado por el filósofo Aristóteles y tomó el poder muy joven; en
menos de diez años forjó un imperio que iba desde Grecia (unificada) a
la India y Egipto. Con un ejército relativamente pequeño (treinta mil
infantes y cinco mil jinetes), se impuso a sus enemigos, sobre todo al
Imperio persa, con batallas victoriosas como Gránico, Issos, Tiro, Gau-
gamela, Susa y Persépolis. Unió Oriente con Occidente e inició el perío-
do helenístico. Murió a los treinta y tres años, víctima de paludismo.

Capítulo 1 El liderazgo es tan antiguo como el mundo 11

 Cayo Julio César (100-44 a.C.) se consideraba heredero natural de Ale-
jandro Magno (lloró ante su estatua en Cádiz, cuando era cuestor).
Líder militar y literato excepcional (La guerra de las Galias), aprovechó
las lecciones de su maestro Marco Antonio Gnifón. Fue un político
nato, y en oratoria solo Cicerón le superó en su época. Fue nombrado
pretor a los treinta y ocho años y cónsul a los cuarenta y uno. Fundó
el triunvirato con Pompeyo y Craso. Se hizo con todo el poder en el
año 53 a.C., dentro de la legalidad de la república. Fue imperator y
dictador. Murió asesinado el 15 de marzo (de ahí lo de “¡Cuídate de los
idus de marzo!”) del año 44 a.C., víctima de 23 puñaladas.

Gengis Khan (1162-1227) fue un gran guerrero mongol que dominó un

amplísimo territorio desde Europa oriental al océano Pacífico, desde
Siberia hasta Mesopotamia, India e Indochina. Sus hordas sometieron
a numerosos pueblos. La clave de su liderazgo fue la reforma de su
ejército para ganar en fuerza y agilidad. En veinticinco años conquis-
tó más tierras que los romanos en cuatrocientos. Bajó los impuestos y
los suprimió para profesores, sacerdotes y médicos.

Enrique V de Inglaterra (1387-1422) encabezó por primera vez el ejér-

cito real a los dieciséis años. En 1415 declaró la guerra a Francia, a la
que derrotó en la batalla de Agincourt. Reinó durante nueve años y sus
hazañas fueron escritas por Shakespeare en una de las obras más im-
portantes sobre liderazgo, Enrique V.

Juana de Arco (1412-1431), la doncella de Orleans, fue una heroína, mi-

litar y santa francesa. Con diecisiete años dirigió el ejército de su país
y convenció al rey Carlos VII de que expulsara a los ingleses de su
territorio. Esto permitió la revitalización de su ejército en la guerra de
los Cien Años y la coronación del monarca. Capturada por sus enemi-
gos, fue acusada de brujería y quemada en la hoguera. Sigue siendo
uno de los mayores símbolos de Francia.

Los constructores
Entre los líderes constructores de la Antigüedad podemos destacar a
Augusto, Trajano, Marco Aurelio y Constantino.

Octavio Augusto (63 a.C.-14 d.C.) fue el primer emperador romano.

Tras la muerte de César, luchó contra Marco Antonio con el apoyo de
Cicerón, los republicanos del Senado y los poderes financieros como
el de Mecenas. Aunque rechazó su divinización en vida, monopolizó el
poder. No tuvo sucesores y acabó por adoptar a su yerno Tiberio.

Marco Ulpio Trajano (53-117) nació junto a la actual Sevilla. Fue adop-
tado por Nerva y asociado a la sucesión imperial. Admirado como ges-

12 paRtE 1 La gran paradoja del liderazgo

tor, mejoró considerablemente la administración del imperio. Ocupó
Mesopotamia hasta el golfo Pérsico. Murió enfermo durante su regre-
so a Roma.

Marco Aurelio (121-181) fue emperador y filósofo, autor de las céle-

bres Meditaciones. El emperador Adriano admiró su sinceridad e in-
teligencia, y le pidió a Antonino Pío que lo adoptara. Estoico, fue
césar en 139 y cónsul al año siguiente. Obtuvo la Paz General en el
año 175. Consideraba que las pasiones eran la causa de la corrupción
del mundo.

Constantino (272-337) fue emperador después de un tiempo convulso

de la historia de Roma (con 26 emperadores en cincuenta años). Pasó
la mayor parte de su juventud en campamentos militares y a los trein-
ta y cuatro años fue nombrado emperador. En el 313 promulgó el Edic-
to de Milán, de libertad de cultos. En el 330 inauguró la nueva capital
del imperio, Constantinopla. Defendió públicamente el cristianismo.

Los espirituales
No todos los líderes fueron reyes o emperadores. Los mayores repre-
sentantes de la espiritualidad fueron Hildegard von Bingen, Francisco
de Asís e Ignacio de Loyola.

Hildegard von Bingen (1098-1179) fue abadesa, filósofa, física, natu-

ralista, compositora y poeta alemana. Nació en una familia noble y
pasó enferma la mayor parte de su infancia. Tuvo visiones a edad
temprana. Como abadesa, fundó dos monasterios entre 1150 y 1165.
Escribió obras científicas y se la considera una de las mejores compo-
sitoras de la música medieval.

Francisco de Asís (1128-1226) fue un religioso y místico, fundador de

la Orden Franciscana. Hijo de un mercader, lideró un movimiento de
renovación cristiana basado en la alegría y la fraternidad. Tuvo am-
plio eco en las clases populares, que le consideraron una de las perso-
nalidades veneradas de la Edad Media. El ideal franciscano tuvo una
enorme repercusión en la mística del Renacimiento.

Ignacio de Loyola (1491-1556) fundó la Compañía de Jesús. Siguió la

tradición familiar por las armas, pero tras ser herido en la toma de
Pamplona por los franceses (1521), por la lectura de libros piadosos se
consagró a la religión. Hizo penitencia en Montserrat y Manresa,
donde elaboró los Ejercicios espirituales. Peregrinó a Palestina y con
treinta y tres años estudió en las universidades de Alcalá de Henares,
Salamanca y París. En la capital francesa transmitió sus ideas a seis
compañeros. La nueva orden, que fue consagrada por el Papa en 1540,

Capítulo 1 El liderazgo es tan antiguo como el mundo 13

 reproducía una estructura militar para el apostolado, la enseñanza y
el debate intelectual. La Compañía de Jesús pronto se extendió con
gran éxito por Europa y América.

En una época oscura, tanto los líderes militares como los constructo-
res y los espirituales se definieron por la claridad de sus ideas, la gran
fuerza interior y la voluntad de desafiar la situación, componentes
RECUERDA esenciales del liderazgo.

Nueva época, nuevos líderes:

el Renacimiento
Con el cambio de época, aparecen nuevos líderes, que se enfrentaron
a entornos y desafíos más complejos, que exigían otra visión y otra
forma de dirigir.

Isabel y Fernando, tanto monta

Isabel I (1451-1504) fue reina de Castilla desde 1474, y su marido,
Fernando II (1452-1516), rey de Aragón desde 1479. Se hicieron con el
trono castellano tras una larga lucha contra Enrique IV y posterior-
mente contra los partidarios de la reina Juana. Son los artífices de que
sus reinos, unificados, pasaran del feudalismo a la era moderna. Isa-
bel reorganizó la administración, las finanzas y la seguridad y redujo
el poder de los nobles. Ganaron la guerra de Granada y financiaron la
campaña de Cristóbal Colón en la búsqueda de las Indias Orientales.
Gracias a una hábil política matrimonial, sus hijos emparentaron con
lo mejor de las monarquías europeas.

Isabel I Tudor y Catalina la Grande

Isabel I de Inglaterra (1533-1603), llamada la Reina Virgen, fue hija de
Enrique VIII y Ana Bolena. Fue la primera monarca en establecer las
bases de la Iglesia anglicana. Unificó un país dividido por cuestiones
religiosas, mantuvo conflictos con Felipe II y promocionó el esplen-
dor cultural con figuras como Shakespeare y Marlowe.

Catalina II de Rusia (1729-1796) fue emperatriz durante treinta y

cuatro años. Su padre fue un general prusiano, y su matrimonio con el
zar Pedro III fue una maniobra entre Prusia y Rusia para debilitar a
Austria. En 1782, un golpe de Estado depuso al monarca y eligió a Ca-
talina. Pedro III falleció tres meses después. Extendió los límites de su
imperio, occidentalizó su país, modernizó la agricultura y la industria
y se acercó a la Ilustración.

14 paRtE 1 La gran paradoja del liderazgo

Líderes militares
Gonzalo Fernández de Córdoba (1453-1515), apodado el Gran Capitán,
fue un noble castellano al servicio de los Reyes Católicos. Dirigió ex-
pediciones a Italia (1494-1498) y la guerra de Nápoles (1501-1504).
Gobernó como virrey de Nápoles durante cuatro años. Fue un genio
militar sobresaliente, que supo combinar la infantería, la caballería,
la artillería y el apoyo naval.

Álvaro de Bazán (1526-1588) fue capitán general del Mar Océano con
Felipe II. Extraordinario estratega y marino, en Lepanto demostró su
gran astucia e inteligencia. Murió sin haber perdido ninguna batalla
naval.

Hernán Cortés (1485-1547), conquistador de México, puso aquel vas-

to territorio en manos de la Corona de Castilla.

Oliver Cromwell (1599-1658), líder político y militar inglés que derro-

có al rey y convirtió a su país en una república.

Contra el sistema
Tomás Moro (1478-1535), pensador y teólogo humanista, autor de
Utopía, se opuso a Enrique VIII y fue decapitado en la Torre de Lon-
dres.

Martín Lutero (1483-1546) fue un teólogo y fraile agustino que inició

el movimiento de la Reforma protestante.

Erasmo de Róterdam (1466-1536), humanista y teólogo holandés de

gran influencia en su época, fue el autor del Elogio de la locura.

Nicolás Copérnico (1473-1543) fue un astrónomo polaco que desarro-

lló la teoría heliocéntrica (el Sol, y no la Tierra, en el centro del uni-
verso), desafiando a la Biblia.

Los líderes de la Ilustración

y la revolución industrial
Con el desarrollo de la Ilustración y el posterior advenimiento de la
revolución industrial, el mundo ya empieza a parecerse a lo que cono-
cemos hoy. Esos cambios fueron obra de grandes pensadores, liberta-
dores e inventores.

Capítulo 1 El liderazgo es tan antiguo como el mundo 15

 Pensadores
John Locke (1632-1704) fue un filósofo y médico ingles considerado el
padre del “liberalismo clásico”. Escribió el Ensayo sobre el entendi-
miento humano.

Adam Smith (1723-1790), economista y filósofo escocés, con su obra

La riqueza de las naciones, es el mayor exponente de la economía clási-
ca y se le considera el fundador de la teoría económica.

Montesquieu (1689-1755), pensador político francés, es uno de los

más relevantes de la Ilustración. Estableció el principio de la separa-
ción de poderes.

Voltaire (1694-1778), escritor, historiador y filósofo, destacó el poder

de la razón y el respeto a los seres humanos.

David Hume (1711-1773), filósofo, economista e historiador escocés,

fue una de las principales figuras de la Ilustración en su país.

Jean-Jacques Rousseau (1712-1778), escritor, pedagogo y naturalista

suizo, sentó ideas que influyeron decisivamente en la Revolución
francesa.

Denis Diderot (1713-1784), escritor y filósofo francés, fue autor de un

gran proyecto como la Enciclopedia.

Cesare Beccaria (1738-1794), jurista y economista italiano, autor de

De los delitos y las penas, reformuló la administración de la justicia.

Libertadores
Napoleón I Bonaparte (1769-1821), emperador francés, fue un genio
militar que controló Europa durante más de una década.

George Washington (1732-1799) fue el primer presidente de Estados

Unidos de América. Como comandante en jefe lideró la lucha contra el
colonialismo británico.

Simón Bolívar (1783-1830), militar y político venezolano, logró la

emancipación americana frente al Imperio español.

José de San Martín (1778-1850), militar y político argentino, recono-

cido junto a Bolívar como libertador de América.

16 paRtE 1 La gran paradoja del liderazgo

 Inventores
Benjamin Franklin (1706-1790), político y científico estadounidense,
uno de los padres fundadores de Estados Unidos, fue el inventor, en-
tre otros objetos, del pararrayos.

James Watt (1736-1819), ingeniero mecánico escocés, ideó la máquina

de vapor que hizo posible la revolución industrial.

Alessandro Volta (1745-1827) fue el físico italiano que desarrolló la

pila eléctrica.

Samuel Morse (1791-1872), inventor y pintor estadounidense, instaló

el primer sistema de telegrafía en su país.

Louis Pasteur (1822-1895) fue un químico y bacteriólogo francés cu-

yos descubrimientos modificaron el tratamiento de las enfermedades
infecciosas.

Alexander Graham Bell (1847-1922), científico, inventor y logopeda

escocés, logró la patente del teléfono.

Thomas Alva Edison (1847-1931) fue empresario y muy prolífico in-

ventor, con más de mil inventos de componente tecnológico.

Nikola Tesla (1856-1943), ingeniero, físico e inventor de origen ser-

bio, sentó las bases de la producción eléctrica por corriente alterna.

Sin ellos, hoy no estaríamos haciendo la mayoría de las cosas que

podemos hacer.

Los líderes del siglo xx

Y llegamos ya a la época actual. Muchos de los líderes que te presen-
tamos a continuación te resultarán familiares, por haberlos visto a
diario en las noticias.

Los perdedores
Guillermo II (1859-1941) fue el último káiser o emperador de Alema-
nia. Gobernó treinta años, hasta el final de la Primera Guerra Mundial.

Adolf Hitler (1889-1945), dictador alemán que provocó la Segunda

Guerra Mundial y el Holocausto.

Capítulo 1 El liderazgo es tan antiguo como el mundo 17

 Benito Mussolini (1863-1945), dictador italiano durante veintiún años,
aliado de Hitler, fue depuesto y ejecutado al final de la Segunda
Guerra Mundial.

Josef Stalin (1878-1953), dictador soviético, durante treinta años go-

bernó férreamente la URSS, que convirtió en una potencia mundial.

Josip Broz Tito (1892-1980), político y militar croata, fue jefe del Es-
tado de la antigua Yugoslavia durante treinta y cinco años.

Los ganadores
Winston Churchill (1874-1965), político, escritor e historiador britá-
nico, líder de las fuerzas aliadas durante la Segunda Guerra Mundial,
fue también Premio Nobel de Literatura.

Franklin Delano Roosevelt (1882-1945), presidente de Estados Unidos

desde 1932 hasta su fallecimiento. Intervino decisivamente en la Se-
gunda Guerra Mundial.

Mao Zedong (1883-1976), máximo dirigente de la República Popular

China durante tres décadas, transformó la economía y la política del
gigante asiático.

Margaret Thatcher (1925-2013), política británica, fue primera mi-

nistra de su país desde 1979 a 1990.

Mijail Gorbachov (1931), político ruso, fue presidente de la URSS de

1989 a 1991. Premio Nobel de la Paz, creador de la perestroika y de las
reformas que rompieron la división del mundo en bloques Este-Oeste.

El poder de la imagen
John Fitzgerald Kennedy (1917-1963), presidente de Estados Unidos
de 1961 a 1963, asesinado en el desempeño del cargo, consolidó el
movimiento de los derechos civiles.

Ronald Reagan (1911-2004), presidente de Estados Unidos desde 1981 a

1989. Partidario de la economía liberal, logró la caída del “telón de acero”.

Vladimir Putin (1952), presidente de la Federación Rusa de 2000 a

2008 y desde 2012 a 2018, empeñado en recuperar el poderío ruso
como potencia mundial.

Barack Obama (1961), 44.º presidente de Estados Unidos, desde 2009

a 2017. Premio Nobel de la Paz.

18 paRtE 1 La gran paradoja del liderazgo

 Trascendencia
Mahatma Gandhi (1869-1948), abogado, pensador y político indio,
apóstol de la no violencia, logró la independencia de su país.

Martin Luther King (1929-1968), pastor de la Iglesia bautista, ha sido

uno de los mayores líderes pro derechos civiles en defensa de la mi-
noría negra.

Nelson Mandela (1918-2013), abogado, activista contra el apartheid y

presidente de la República de Sudáfrica, pasó veintisiete años en la
cárcel y puso fin al sistema racista.

Teresa de Calcuta (1910-1997), monja católica de origen albanés nacio-

nalizada india, fundó la Congregación de las Misioneras de la Caridad y
acaba de ser santificada por el Papa.

Tenzin Gyatso, el dalai lama (1935), supremo líder espiritual y políti-

co del Tíbet, jefe religioso del budismo tibetano de gran influencia
espiritual también en Occidente.

De lo general a lo particular. Como iremos insistiendo a lo largo de este

libro, el liderazgo aúna componentes de visión de futuro (marcar la pau-
ta), de relaciones con otras personas (hacer equipo) y de inspiración (in-
RECUERDA fundir energía). Así ha sido a lo largo de la historia y así seguirá siendo.

Las cualidades de los mayores

líderes de la historia
En su libro Huellas de gigantes. El liderazgo a través de la Historia, Gon-
zalo Martínez de Miguel y Nacho Soriano presentan una serie de di-
versos líderes y, a modo de “conclusión adelantada”, entresacan las
que para ellos son las siete cualidades comunes de los mejores a lo
largo de la historia. En su opinión, esos líderes:

1. Tienen capacidad para establecer claramente la dirección

en un mundo perdido. Son personajes que marcan la pauta
en momentos de profunda indecisión.
2. Desafían el orden presente y cuestionan (statu quo) el
momento gracias a su libre pensar.
3. Combinan el interés en lo personal con la generosidad
universal. Se centran en su reputación, sus logros y su
imagen pública, que proyectan (sea real o no) desde la gene-
rosidad hacia los demás, hacia su gente, hacia sus pueblos.

Capítulo 1 El liderazgo es tan antiguo como el mundo 19

 4. Tienen una visión espiritual del mundo y se sienten llama-
dos a una misión. Sean o no religiosos, quieren trascender
desde su lugar hacia el futuro, proyectarse más allá desde
su responsabilidad.
5. Están dispuestos a expandir las fronteras de su comunidad.
Buscan crecer, ir más lejos, con ambición y ganas.
6. Generan una cierta vinculación entre su liderazgo y la
violencia (no necesariamente sangrienta, pero sí enérgica).
Toman el poder si hace falta, lo deienden, lo mantienen.
7. Tienen carisma, autoridad y poder en distintas proporcio-
nes. Su inluencia, sea por autoridad moral o por autoridad
formal, es poderosa. Dejan huella, una impronta; no pasan,
ni desean pasar, desapercibidos.

Todas estas cualidades pueden aprenderse y desarrollarse. A conti-

nuación, te damos algunas pistas de qué es lo que puedes extraer de
toda esa colección de líderes que te hemos presentado en el capítulo.
RECUERDA
Toma las riendas y recuerda: “La historia me va a tratar bien, porque
la voy a escribir yo” (Winston Churchill).

20 paRtE 1 La gran paradoja del liderazgo