CAPITULO 2

EL LIDERAZGO MILITAR

SECCIÓN I: CONCEPTOS BÁSICOS

2.2 Liderazgo
a. Es la capacidad, habilidad y cualidad de dirigir, conducir y orientar
la dinámica de un grupo humano para alcanzar sus objetivos comunes con
eficiencia y eficacia.

b. El liderazgo es una cualidad moral, en contraste con el mando

que es una autoridad legal. El liderazgo es sencillamente el requerimiento
moral de un individuo de guiar a los demás a que logren sus metas. El
aspecto interesante del liderazgo es que para ser un Líder no es necesario
ser designado oficialmente como tal.

2-1
2.3 Liderazgo Militar

a. Es el arte de influir en el personal bajo nuestro mando,

brindando propósito, dirección y motivación, para lograr la misión en
beneficio de la organización.

b. La forma para ejercer el Liderazgo Militar debe cumplir con tres

componentes inherentes:
SER-SABER-HACER.

c. El Liderazgo en el Ejército comienza con lo que el Líder Militar

debe SER: con valores y atributos que forman el carácter y que se
poseen todo el tiempo como cualidades determinantes que forman la
identidad del Líder Militar.

d. Los valores y atributos deben ser practicados por el Líder Militar,

sin importar su posición, se perfecciona con la experiencia y al asumir
posiciones de mayor responsabilidad. Por ejemplo, un Sub Oficial con
experiencia en combate puede tener una mayor comprensión del Espíritu
de Cuerpo y la Responsabilidad que un Sub Oficial bisoño.

e. El SABER: Son los conocimientos que debe poseer el Líder

Militar. El Líder requiere tener conocimientos sobre estrategias y tácticas
militares, sistemas técnicos, organizaciones, administración de recursos y
el conocimiento de las tendencias y necesidades del personal. El
conocimiento determina la identidad de un Líder Militar y se refuerza con
sus acciones.

f. Mientras que el carácter y el conocimiento son necesarios, por sí

mismos no son suficientes, el Líder Militar está obligado a ser efectivo y,
esto lo logra cuando aplica lo que sabe, entonces las acciones del Líder
definidas por el HACER se ven directamente relacionadas con la
influencia que tienen sobre otros y lo que se hace, proporcionando al
personal bajo su mando propósito, dirección y motivación.

g. Al igual que con el conocimiento, el Líder Militar aprenderá más

sobre Liderazgo a medida que cumpla funciones en diferentes posiciones.

2-2
2.5 Autoridad de Mando y el Liderazgo

a. El Mando es una responsabilidad de Liderazgo específico y legal

que sólo existe en el campo Militar.

b. El Mando es la autoridad que un Comandante Militar ejerce

conforme a la ley sobre los Subordinados en virtud del rango.

c. El Mando incluye el Liderazgo, la autoridad y la responsabilidad

por el uso efectivo de los recursos disponibles así como también la
planificación, organización, dirección, coordinación y control de las
fuerzas para cumplir con la misión asignada; incluyendo la operatividad de
su Unidad, la salud, el bienestar, la moral y la disciplina del personal
asignado.

d. El Mando se relaciona con la confianza. En ninguna otra parte

los Superiores tienen que responder por la forma en que viven y actúan
sus Subordinados fuera de las horas de servicio. La Sociedad y el Ejército
recurren a los Comandantes en todos los niveles para asegurarse que los
Soldados reciban el adiestramiento y los cuidados adecuados, practiquen

2-3
los valores esperados y cumplan con las misiones asignadas.

e. Los Líderes Militares designados para ejercer el mando, lideran

más allá del ejercicio de la autoridad formal, lideran con autoridad moral;
es decir, deben liderar con el ejemplo y servir como modelo de roles, su
ejemplo personal y sus acciones políticas conllevan una enorme fuerza
moral; por eso, el Personal Militar y Civil del Ejército reconocen a los
Comandantes como los rostros humanos del sistema, aquellos que
personifican el compromiso del Ejército en cuanto a la preparación y
cuidado de los demás. “Nada encausa el comportamiento de un
Subordinado como el ejemplo del Superior”

f. Los diferentes roles que cumplen los Comandantes en el

Ejército, los obliga a Liderar con una visión clara, englobando el legado
del pasado, con la misión del presente y la fuerza del futuro.

g. En el Ejército, los Comandantes fijan las normas y políticas para

recompensar el mejor desempeño, así como para castigar las malas
conductas mediante la aplicación de la ley vigente. En consecuencia, no
debería ser una sorpresa que las organizaciones frecuentemente asuman
la personalidad de sus Comandantes.

h. Los privilegios y prerrogativas le son dadas a un Líder, para

ayudarlo a cumplir en su trabajo pero no para exaltar su ego. La
responsabilidad primaria del Líder Militar es el cumplimiento de la misión
que le ha sido asignada, ella conlleva la previsión integral que adopta
para cumplirla, así como el cuidado del bienestar de los hombres que
están subordinados al cumplimiento de esa misión.

2-4
2.8 La Influencia del Líder

a. Es la acción por la cual el Líder logra que el personal bajo su

mando haga lo que sea necesario para cumplir la Misión asignada.

b. Tener influencia sobre su personal implica algo más que

simplemente dar órdenes; los ejemplos personales son tan importantes
como las palabras; los Líderes Militares dan el ejemplo en cada acción
ejecutada y palabra hablada, comunicando la información requerida sobre
el propósito que se busca, dirección y motivación.

2.9 Propósito

Es la actitud que ofrece el Líder a los Subordinados, la razón que

los lleva a actuar y poder lograr el resultado deseado, los Líderes Militares
deben ofrecer un propósito claro a sus seguidores y hacerlo en diversas
formas, pudiendo usar métodos directos para hacer comprender su
propósito a través de los planes u órdenes según el nivel.

2.10 Visión del Líder

a. Es una forma mediante la cual los Líderes Militares pueden

proporcionar su propósito. La visión se refiere a un propósito de la
Organización que puede ser más amplio y de mayor plazo; para nuestra
Institución su Visión es contar con un Ejército disuasivo, reconocido,
respetado e integrado a la sociedad.

b. Los Líderes Militares de los niveles más altos del Ejército son los
que proponen y comunican la Visión de la Institución en el largo plazo y
cuya concretización no es inmediata, sino a través del cumplimiento
secuencial de los objetivos institucionales.

2-6
2.11 Dirección

a. Dirigir es hacer que los otros realicen el propósito deseado.

b. La dirección implica la motivación para guiar a otras personas y

poder obtener resultados previstos.

c. La dirección es el medio que emplea el Líder para conducir justa

e inteligentemente a grupos humanos hacia objetivos acertados, de modo
que una acción armónica y congruente se transmita a toda la
organización. No es doblegar voluntades si no adherirse a los objetivos
marcados.

d. Proporcionar una dirección clara implica comunicar cómo se

puede cumplir con una Misión, priorizar tareas, asignar responsabilidades
para su finalización y asegurarse que los Subordinados comprenden las
normas.

e. Generalmente los Subordinados quieren y necesitan dirección,

pero también esperan tareas desafiantes, adiestramiento de calidad y
recursos adecuados, por lo que se les debe otorgar libertad de acción
apropiada.

f. Al proporcionar direcciones claras, los seguidores tienen la

libertad de modificar los planes y las órdenes para adaptarse cuando las
circunstancias cambiantes y la situación lo imponga a fin de conseguir el
objetivo previsto.

g. La clave del éxito de la dirección es la capacidad de abrir cauces

a las fuerzas creadoras del hombre, movilizar, potenciar y ayudar a
realizarse a las personas que poseen la preparación necesaria.

h. El Liderazgo es el soporte vital, emotivo y trascendental de toda

dirección.

i. El verdadero Líder debe tener mentalidad más de dirigente de

hombres que depositario o administrador de bienes.

j. Su calidad, medida por los resultados, viene determinada más

2-7
por su capacidad para dirigir hombres que por la cantidad de
conocimientos específicos que posea.

2-8

2.14 Capacidades Básicas de un Líder Militar

a. Las capacidades que posee el Líder es lo que le permite liderar

al ofrecer una forma clara y coherente de trasmitir expectativas al
personal bajo su mando.

b. Los actuales y futuros Líderes Militares desean saber qué hacer

para tener éxito en sus responsabilidades de Liderazgo.

c. Las capacidades básicas de todo Líder Militar se aplican en

todos los niveles de la organización, en todas las posiciones de Liderazgo
y a lo largo de toda la carrera militar

d. Las capacidades se demuestran mediante comportamientos que

pueden observarse fácilmente y ser evaluados por los Superiores y
Subordinados, estas capacidades sirven a su vez para el desarrollo de
nuevos Líderes.

e. Las capacidades de todo Líder Militar se desarrollan mediante

una combinación equilibrada de aprendizaje de la doctrina militar, la
autocapacitación, el adiestramiento en situaciones reales y experiencia
profesional.

2-10
 f. El desarrollo de las capacidades resulta de un enfoque
sistemático y gradual, de perfeccionar las capacidades individuales,
aplicarlas conjuntamente y adaptarlas a la situación del momento.

g. Liderar Guerreros proporcionándoles tareas complejas, le ayuda

a desarrollar la confianza y la voluntad para progresivamente aceptar
desafíos cada vez más difíciles.

h. Las capacidades de todo Líder Militar se desarrollan, mantienen

y perfeccionan al desempeñar las tareas y misiones que les son
asignadas a lo largo del tiempo. Todo Líder Militar adquiere las
capacidades básicas en el nivel de Liderazgo Directo. A medida que el
Líder Militar escala a posiciones de nivel Organizacional y Estratégico, las
capacidades proporcionan el fundamento para liderar a través de los
cambios.

i. Todo Líder Militar se perfecciona continuamente ampliando y

desarrollando sus habilidades para aplicar sus capacidades con destreza
en situaciones cada vez más complejas.

j. El Líder Militar no espera hasta el despliegue en combate para

desarrollar sus capacidades de Líder, utiliza cada oportunidad de
adiestramiento en tiempos de paz para evaluar y mejorar sus habilidades
para liderar a sus Soldados.

k. Para mejorar sus destrezas, todo Líder Militar aprovecha las

oportunidades para aprender y adquirir experiencia. Debe buscar nuevas
oportunidades de aprendizaje, obtener oportunidades de adiestramiento,
preguntar y solicitar que se critique su desempeño. Este enfoque
permanente hacia el aprendizaje asegura que todo Líder pueda continuar
siendo exitoso profesionalmente.

2-11
 SECCIÓN IV. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO

2.19 Buscar y aceptar la responsabilidad por sus acciones.

a. En ausencia de órdenes se debe actuar con iniciativa

aceptando la responsabilidad que se deriva de dicha conducta. Al buscar la
responsabilidad, uno se desarrolla profesionalmente e incrementa su
capacidad de liderazgo. Se aceptará la responsabilidad por todo lo que la
Unidad haga o deje de hacer. El Líder que no acepta la responsabilidad
perderá la confianza de sus hombres

b. Método de aplicación
(1) Estar enterado de los deberes de su Superior inmediato y
estar preparado para aceptar sus responsabilidades.
(2) Buscar fuentes diferentes dentro de la organización, que le
permitan obtener experiencia, a fin de conocer el alcance
de su responsabilidad.
(3) Desempeñar toda tarea, sea esta grande o pequeña con
mucha dedicación y empeño, su recompensa será una
mayor oportunidad para desempeñar tareas más
importantes.

2-15
 (4) Aceptar la crítica en su verdadero alcance y admitir los
errores que pudieran derivarse de su acción de liderazgo.
(5) Adherirse a lo que se cree que es correcto y tener el valor
de sostener sus convicciones.
(6) Antes de tomar una decisión, evaluar cuidadosamente la
posibilidad de fracaso del Subordinado, cerciorándose que
sus faltas no se deriven de errores involuntarios; asimismo,
orientar el máximo esfuerzo al potencial humano
disponible.
(7) En ausencia de órdenes, tomar la Iniciativa y efectuar la
acción que posiblemente habría realizado el superior en
tantas circunstancias.

2.20 Dar decisiones acertadas y oportunas.

a. Generalidades

(1) Se debe tener la capacidad profesional para hacer un

análisis corriente y consecuente con la situación para
poder llegar a una aceptada decisión.
(2) Se debe ser capaz de razonar con lógica, bajo las más
exasperantes condiciones, decidiendo rápidamente que
acción ejecutar a fin de obtener el máximo provecho de las
oportunidades que se presentan.
(3) Un Comandante indeciso no solamente es incapaz de
emplear su Unidad en forma efectiva, si no que crea
también pérdida de confianza y confusiones dentro de su
Comando.
(4) Cuando las circunstancias dictan un cambio en los planes,
una decisión rápida incrementa la confianza en el Líder.
(5) El estudio constante, el entrenamiento y el planeamiento
apropiado sentarán las bases de la competencia
profesional necesaria, para decidirse en forma eficiente y
oportuna.

b. Método de aplicación

2-16
 (1) Desarrollar un proceso de pensamiento lógico y ordenado
por medio de una práctica constante en la elaboración de
apreciaciones objetivas de la situación.
(2) Conforme el tiempo y las circunstancias lo permitan, se
debe planear todo posible acontecimiento que pueda
presentarse, durante el desarrollo de las diferentes
actividades derivados de la acción de Comando.
(3) Considerar los consejos y sugerencias de los subordinados
antes de la toma de decisiones.
(4) Anunciar con tiempo sus decisiones, a fin de permitir a los
subordinados capacidad de acción para integrar esfuerzos
y hacer efectivo el espíritu de la decisión.
(5) Alentar e incentivar a su personal, un razonamiento y
análisis continuo, para poder hacer frente sin ambigüedad
a las diferentes situaciones que se les pueda presentar.

2.21 Dar ejemplo.

a. Generalidades

(1) Sus hombres buscarán en usted ejemplos que puedan

seguir o, que puedan utilizar como disculpa de sus propios
defectos.
(2) Su conducta y apariencia individual deben inspirar respeto,
orgullo y un deseo de alcanzar los estándares fijados para
el Comando, por medio de un sobresaliente desempeño
del deber.
(3) El Comandante que con sus actos muestra un mal ejemplo
contribuye a la desconfianza y destruye el respeto que
debe existir entre este y los subordinados

b. Método de aplicación.
(1) Mantenerse en todo momento físicamente apto,
mentalmente alerta, pulcro y correctamente vestido.
(2) Dominar sus emociones. El Comandante que está sujeto a
estallidos incontrolados de cólera o a períodos de
2-17
 depresión tendrá dificultad para obtener y mantener el
respeto y lealtad de sus subordinados.
(3) Mantener un espíritu optimista. El deseo de triunfar es
contagioso, y se desarrollará capitalizando las
posibilidades y éxitos de la Unidad. Mostrar calma y
confianza. Cuanto más difícil se presenta una situación,
esta debe ser enfrentada con la debida resolución.
(4) Conducirse de tal forma que los hábitos personales no
estén expuestos a la censura. Un comportamiento
ordinario y vulgar es signo de un carácter débil o inestable.
La impuntualidad, las actividades egoístas y la
complacencia excesiva crean resentimientos en todos los
niveles.
(5) Cooperar en lo espiritual y en lo material con el personal
bajo su mando, tener presente que la cooperación es en
ambas direcciones (Superior y Subordinado), ya que tiene
un origen y deseo sincero en todos los miembros por
conseguir resultados efectivos que redunden positivamente
en el conjunto del grupo.
(6) Ejercer la iniciativa y fomentarla entre los subordinados
mediante una adecuada orientación.
(7) Ser leal a sus superiores y a sus subordinados. Apoyar e
incentivar a estos últimos en todo momento,
particularmente. El Comandante que trata de proteger a un
subordinado incompetente, evitando que sea corregido por
un Superior, este es desleal para consigo mismo. La
lealtad es un rasgo importante en el Jefe y demanda un
apoyo incondicional a las normas de los Oficiales de mayor
jerarquía, sin considerar si se está de acuerdo o no con
ellas.
(8) Evitar la formación de grupos privilegiados. Es difícil evitar
ser parcial hacia Subordinados con quienes se ha
generado cierto grado de afinidad al haber compartido
cortos periodos de tiempo, por consiguiente es deber
resistirse vigorosamente a la tentación a mostrar
parcialidad hacia estos.

2-18
 (9) Actuar con solidez moral. El Comandante que no es capaz
de sostener sus principios en los que está afectado el
bienestar de su personal o que trate de eludir tal
responsabilidad debido a errores, no podrá obtener o
mantener el respeto y consideración de sus subordinados.
(10) Compartir el peligro y las penalidades. El Comandante que
tiene parte de su Unidad en condiciones penosas o
peligrosas, debe visitarla tan a menudo como le sea
posible, para demostrar su determinación de compartir las
dificultades con todo su personal.

2.22 Conoce a tus hombres y busca su bienestar.

a. Generalidades

(1) El conocimiento del personal requiere de un esfuerzo

consciente del Líder para lo cual debe observarlos
permanentemente y conocerlos personalmente que le
permita catalogarlos y saber las diferencias individuales
de cada uno.
(2) El conocimiento del personal permite tener un mejor
conocimiento de cómo reaccionan y actúan los
Subordinados.
(3) Proveer y dar disposiciones para satisfacer necesidades
de sus hombres, todo lo cual le ayuda a obtener
obediencia voluntaria, confianza, respeto y leal
cooperación.
(4) El deseo de los hombres de satisfacer ciertas necesidades
(primarias) es la base de su comportamiento.
(5) La calidad de esfuerzo que da estas necesidades,
conociendo a los hombres y orientado el esfuerzo a la
satisfacción de sus necesidades primarias y espirituales,
se incrementará la productividad de los individuos dentro
de la Unidad y se mejorará la eficiencia de ésta.
(6) Cuando los hombres comprueben que existe interés por su
bienestar, ofrecerán una mejor actitud hacia el Ejército y
hacia la vida militar.

2-19
b. Método de aplicación.
(1) Ser accesible y camarada con sus Subordinados.
(2) Desarrollar la comprensión con los Subordinados a través
del contacto personal. En pequeñas Unidades no es
suficiente que el Comandante se dirija solamente a sus
Subordinados por su nombre; es indispensable que se
familiarice con las razones de su personalidad.
(3) Interesarse por las condiciones de vida de sus
Subordinados, incluyendo su medio ambiente,
alimentación, vestuario y alojamiento.
(4) Implementar adecuadamente los servidos de personal
particularmente aquellos que contribuyen a la solución de
sus problemas personales.
(5) Atender el bienestar espiritual de su personal apoyando las
actividades religiosas.
(6) Proteger la salud de su personal por medio de una activa
supervisión de la higiene y salubridad.
(7) Apoyar activamente programas de seguridad contra los
riesgos existentes, a fin de crear conciencia de seguridad.
(8) Vigilar la actitud mental de los Subordinados a través de
visitas frecuentes y por el empleo de todas las fuentes de
información disponibles.
(9) Administrar justicia con la debida equidad, sin temores ni
favores.
(10) Asegurar una justa y equitativa distribución de los
permisos, cambios, rotaciones y otros beneficios.
(11) Alentar el progreso individual, dando oportunidades
educacionales para los miembros que se encuentran bajo
su Comando.
(12) Proporcionar facilidades para la práctica de disciplinas
atléticas como recreativas dentro de la organización.
(13) Compartir los problemas de sus hombres, para
comprenderlos mejor.

2-20
2.23 Mantener a sus hombres informados.

a. Generalidades

(1) Cada individuo desea saber su grado de efectividad y lo

que se espera de él.
(2) Dentro de los límites de las exigencias de seguridad, el
Comandante debe mantener informados a sus hombres,
pues ello alienta la iniciativa, mejora el trabajo en equipo e
incrementa la moral.
(3) El individuo que conoce la misión de la Unidad y la
situación correspondiente, es más efectivo que el que las
ignora.
(4) Normalmente, el militar bien informado, tiene una mejor
aptitud hacia el Comandante y la Unidad como un todo,
con ésta comprensión, el individuo puede trazarse una
meta y adoptar su comportamiento hacia ella.
(5) El individuo y el grupo como un todo aprecian que se
reconozca una tarea bien hecha o una misión bien
cumplida.
(6) Por medio de la aplicación apropiada de premios,
recompensas y de su programa efectivo de información, el
Jefe puede influenciar favorablemente en la moral, el
espíritu de cuerpo, la disciplina y la eficiencia.
Normalmente, es lo desconocido, lo que más temen los
hombres.
(7) Manteniendo informado a sus hombres, disminuirá el temor
y los rumores. También se podrá eliminar muchas
condiciones que causan pánico durante el combate.

b. Método de aplicación.
(1) Explicar a sus Subordinados según la cadena de mando
las razones por las que debe ejecutarse cualquier tarea y
qué es lo que se espera de ellos, para conseguir su

2-21
 máxima eficiencia.
(2) Verificar por intermedio de vistas e inspecciones
frecuentes, que los Líderes Subordinados transmitan a sus
hombres la información necesaria, acorde con los criterios
de Líder Superior.
(3) Tener informado a los Líderes Subordinados de los planes
para futuras operaciones, sujetándose sólo a las
restricciones de seguridad.
(4) Distribuir información concerniente a las posibilidades de
nuestras armas en contraste con las de un enemigo activo
o potencial. Cuando un enemigo tenga una ventaja inicial
se mostrará cómo superarla.
(5) Asegurarse que las tropas estén informadas de las
posibilidades de armas y servicios de apoyo.
(6) Estar alerta para afectar la difusión de falsos rumores,
desmentirlos y dar a conocer la verdad.
(7) Incrementar la moral y el espíritu de cuerpo explotando al
máximo toda información concerniente a los éxitos del
Comando.
(8) Mantener informada al personal de la Unidad acerca de la
legislación y reglamentos presentes que afectan su paga,
ascensos y otros beneficios.

2-22
2.26 Asegurarse que la orden sea comprendida, supervisada y
cumplida.
a. Generalidades

(1) Las órdenes que se impartan deben ser claras y concisas,

asegurándose que son comprendidas para luego
supervisarlas y así tener la certeza de que son
correctamente ejecutadas
(2) Todo Líder hace un juicio de empleo de sus subordinados
a fin de que cumplan sus órdenes en forma efectiva.
(3) Cualquier Comandante que no sea capaz de emplear
apropiadamente a su EM y Subordinados de acuerdo con
sus posibilidades, pone de manifiesto una debilidad
fundamental en su capacidad de liderazgo y no contribuirá
a la integración de esfuerzos.
(4) Los hombres responderán más rápidamente a las órdenes
que sean claras, concisas y permisibles dentro de las
circunstancias que se ejecutan por otra parte, pueden
confundirse durante su captación cuando existan muchos
detalles sobre su ejecución ya que centralizan la iniciativa
2-25
 y eluden la responsabilidad
(5) A los Subordinados les complace saber que el Líder está
disponible para el consejo y asesoramiento cuando se le
necesita; sin embargo, el exceso de supervisión podría
generar resentimientos y hasta hostilidad.
(6) La iniciativa individual puede usar su imaginación en el
desarrollo de técnicas propias, para el cumplimiento de las
tareas o misiones.

b. Método de aplicación.
(1) Estar seguros de que existe la necesidad de una orden,
como consecuencia de hacer frente a la problemática de
toma de decisiones.
(2) Emplear el canal de Comando respectivo, a fin de
mantener las relaciones normales entre todos los
componentes de la estructura de Comando.
(3) Interrogar a sus Subordinados para determinar si existe
alguna o algún mal entendido con respecto a la tarea por
cumplirse.
(4) Supervisar la ejecución de sus órdenes, ésta debe ser
conducida con mucho tacto a fin de garantizar su
cumplimiento.
(5) Facilitar al Subordinado los medios necesarios para el
cumplimiento de su misión, sin atentar su iniciativa.
(6) Durante la supervisión, variar los procedimientos para
evitar rutinas y desinterés.
(7) Tener cuidado en la supervisión. Una supervisión excesiva
perjudica la iniciativa y crea resentimientos y una
supervisión mínima pone en peligro la realización de la
tarea, acorde con los criterios de quien envía la orden.

2.27 Emplear su Comando de acuerdo con sus responsabilidades.

a. Generalidades

(1) En función al nivel que se ocupa en la estructura de

2-26
 Comando se debe tener un conocimiento cabal de sus
posibilidades y limitaciones a fin de desenvolverse
correctamente.
(2) Debe comandar a la Unidad con juicio y mucho tino, a fin
de garantizar su empleo efectivo.
(3) El fracaso en el cumplimiento de la misión origina pérdida
de confianza que a su vez debilita la moral, el espíritu de
cuerpo, la disciplina y la eficiencia.

b. Método de aplicación.

(1) Conocer, comprender y aplicar los principios de la guerra.

(2) Mantenerse informado sobre la efectividad, de su acción
de Comando.

2-27
 CAPÍTULO 3

NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR

SECCIÓN II: NIVELES DE LIDERAZGO MILITAR

3-4
3.7 CONSIDERACIONES BÁSICAS

Fig. 4 Niveles Fig. 3 Niveles de Liderazgo Militar

a. En la figura se presenta los tres niveles del Liderazgo en el

Ejército que son:

(1) Estratégico: Responsabilidad Institucional

(2) Operacional: Responsabilidad EEMM y OMA
(3) Directo: Responsabilidad GU, Unidad, Compañía, Sección
o grupo

b. En el Cuartel General a Nivel Estratégico sirven Líderes de todos

los grados particularmente Oficiales Superiores, Supervisores y Técnicos,
pero eso no significa que todos sean Líderes de ese Nivel. Las
responsabilidades de un puesto de servicio, conjuntamente con los
factores enumerados en el párrafo 3.8 determinan generalmente su Nivel
de Liderazgo.

3-5
3.8 LIDERAZGO ESTRATEGICO

a. El Liderazgo Estratégico comprende a los Líderes Militares del

Ejército, en los niveles que van del mando principal al Ministerio de
Defensa, del Alto Mando, los Líderes de los Comandos Generales, los
Comandos de las Divisiones de Ejército.

b. Los Líderes Estratégicos son responsables de dictar la política

de Comando, establecer la estructura de la Fuerza, la distribución de los
recursos, la difusión de la visión estratégica, de la preparación a sus
Comandos en sus roles futuros.

c. Los Líderes Estratégicos están capacitados para trabajar en

ambientes de gran incertidumbre y complejidad adaptándose con rapidez
a los escenarios cambiantes que permitan dar soluciones oportunas que
contribuyan al cumplimento de la preparación de la fuerza.

d. Los Líderes Estratégicos al acumular experiencias de las

capacidades básicas de Liderazgo adquiridas cuando se desempeñaron
como Líderes Directos y Organizacionales, le facilitan tomar decisiones
con efectividad adecuándose a las realidades más complejas de su
ambiente estratégico.

e. Los Líderes Estratégicos son los gestores importantes del cambio

y la transformación de la Institución, cuya visión y enfoques a largo plazo

3-6
son aplicadas en la planificación, preparación y ejecución de la misión
Institucional.

f. Los Líderes Estratégicos ejercen su liderazgo manteniendo una

estrecha coordinación con los Líderes Organizacionales empleando los
diferentes medios a su disposición particularmente mediante visitas
regulares a las dependencias de la estructura Institucional.

3.9 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

a. El Liderazgo Organizacional comprende directamente a los

Líderes que trabajan en los Estados Mayores y en los Órganos de Medios
de Apoyo. Ellos establecen políticas de gestión, administran ciertos
recursos dándole prioridades, participan en la implementación de la visión
para cumplir con la misión.

b. La influencia del Liderazgo Organizacional se da a través de la

Cadena de Comando, empleando personal idóneo que permita a la
Institución una mejor administración de los escasos recursos cuidando
principalmente el bienestar de su personal.

c. Al igual que en el Liderazgo estratégico, también en su plan de

control debe programar visitas para comprobar si las directivas, planes,
informes, correos electrónicos y órdenes verbales de su Estado Mayor
corresponden con la situación real, las condiciones que enfrenta su
personal y sus propias percepciones del avance de la Unidad o
dependencia en el cumplimiento de la misión.

3-7
 CAPITULO 4

LA MORAL DEL LÍDER MILITAR

SECCIÓN I: LOS VALORES DEL LIDERAZGO MILITAR

4.2 LEALTAD

a. Es la devoción sincera, voluntaria e infalible hacia el país, la

Constitución Política, al Ejército, la Unidad y sus integrantes. Implica la
prioridad correcta de sus obligaciones y compromisos de todo Militar. La
Lealtad es recíproca, entre el Superior y el Subalterno, su principal
característica es la de cohesionar al personal y a las Unidades Militares a
través de la confianza depositada, esencial para el trabajo en conjunto.

b. La lealtad incluye atributos de sinceridad, justicia, verdad,

honradez, rectitud y nobleza que son comunes a todo militar para servir al
Ejército y al país, como compromiso permanente.

c. La Lealtad de sus Subordinados es el premio que reciben

aquellos Líderes que lo merecen. Los Líderes Militares ganan la Lealtad de
sus Subordinados capacitándolos correctamente, tratándolos con equidad
y fomentando la práctica de los Valores del Liderazgo Militar.

d. Los Líderes han demostrado a través de la historia que los

Soldados son mejores combatientes cuando existe la certeza de que su
palabra empeñada va a ser cumplida. La Lealtad los amalgama y crea un
vínculo más fuerte que se forja en el calor del trabajo tanto en operaciones
como en época de paz.

e. Lo ideal de la lealtad es que sea recíproca; pero con el

Subalterno, siempre se exige que la Lealtad sea de abajo hacia arriba,
siendo lo más importante que la Lealtad sea de arriba hacia abajo, esto
porque, el Líder debe preocuparse que sus Subordinados se encuentren
siempre en las mejores condiciones y evitando que sean objeto de
cualquier tipo de abuso e injusticia, de tal manera que estos se mantengan
firmes al lado de su Líder, por más difícil que sea la situación.

4-2
4.3 INTEGRIDAD
a. La Integridad implica que el Líder haga lo correcto, legal y
moralmente, este valor implica al honor, honestidad, veracidad, dignidad y
rectitud, evitando en todo momento perder la confianza, siendo firme con
las normas del comportamiento. La Integridad puede definirse como una
cualidad de la persona que la faculta para tomar decisiones sobre su
comportamiento, creencias y forma de actuar.

b. Los Líderes íntegros actúan siempre de acuerdo a principios

establecidos, y no sólo tomando en consideración lo que funciona mejor en
un momento determinado.

c. La Integridad surge de la comprensión de que tenemos la

capacidad de resistir tentaciones o amenazas y la seguridad de que
nuestro espíritu forjado en la moral no se puede romper. Nuestra base es
el coraje y el autorespeto. Nuestra filosofía como forma de vida se basa en
principios éticos - morales claros y transparentes.

d. Todo Líder Militar que producto de su labor diaria llegue a

cometer algún error, deberá reconocer y rectificar éste. Los Líderes
Militares íntegros hacen lo que está bien no porque sea conveniente ni
porque no tengan otra opción sino, porque su propio carácter no le permite
actuar de otro modo.

e. Los valores característicos de cada persona pueden abarcar

otras áreas tales como la cultura o las creencias; sin embargo, un Líder
Militar integro debe adecuar estas a los valores del Liderazgo Militar,
debiendo fortalecerlos e integrarlos para su mejor aplicación en beneficio
de los logros de mejores resultados.

4.4 DISCIPLINA

a. Es la norma a que los militares debemos ajustar nuestra

conducta y tiene como base la obediencia y un alto concepto del honor, la
justicia y la moral.

b. El objeto de disciplina es el fiel y estricto cumplimiento de los

deberes que prescriben las leyes y reglamentos militares. Es la base
fundamental del desarrollo de todo Guerrero. Se refiere a la regulación del
comportamiento de todo Militar que implica reglas que rigen la orientación
de los objetivos y el comportamiento dentro y fuera de la Institución.

4-3
 c. La disciplina es una ciencia y un arte, que puede comprender la
instrucción que posee una persona en torno a cierta doctrina y la forma
precisa en que lo lleva a la práctica. En base a la disciplina el Líder puede
actuar determinadamente hasta cumplir sus metas y objetivos. Un claro
ejemplo de esto se ve en la Instrucción que para lograr habilidades y
destrezas saltantes en el manejo de equipo y materiales se necesita de la
práctica constante y objetiva.

d. La disciplina y la moral son inseparables. La mejor disciplina es

la autodisciplina, donde el individuo hace lo que él considera correcto
porque él quiere hacer lo correcto. De acuerdo a ello, la verdadera
disciplina es el resultado de la voluntad y se logra mediante la formación
de deseos, entusiasmo y cooperación muy rara vez mediante el temor al
castigo. La disciplina existe no sólo donde los hombres están bajo la
vigilancia de sus Superiores, sino mientras ellos están fuera de servicio.

e. La autodisciplina es la capacitación ó entrenamiento que se da a

sí mismo para llevar a cabo una determinada tarea o para adoptar un
patrón particular de comportamiento, incluso si uno preferiría estar
haciendo otra cosa. La autodisciplina es, en cierta medida un sustituto de
la motivación, cuando uno utiliza la razón para determinar el mejor curso
de acción que se opone a los deseos de uno; en cambio, el
comportamiento virtuoso es cuando las motivaciones están alineadas con
nuestros objetivos, quiere decir, hacer lo que uno sabe que es mejor y
hacerlo con entusiasmo desde el primer momento.

4.5 ESPÍRITU DE CUERPO

a. El Espíritu de Cuerpo es el valor fundamental que debe

prevalecer en todo momento y lugar en la Institución para alcanzar el éxito
en conjunto. Se logra cuando la totalidad de los individuos que integran el
Ejército están identificados con sus valores, intereses y objetivos.

b. El término Espíritu de Cuerpo es utilizado frecuentemente para

señalar la identificación que los miembros de un grupo sienten con el
mismo y su Unidad. A través de ese sentimiento los miembros son
motivados a lograr objetivos comunes del grupo y de la Unidad. Esta
identificación se puede reforzar a través de símbolos propios como logos,
colores, banderas, escudos, lemas, frases, mascotas, canciones, etc.

4-4
 c. La práctica del Espíritu de Cuerpo por todo Militar responde
mejor a la conducción cuando ésta estimula su orgullo, y la de su
organización. El sentimiento de orgullo de grupo aumenta el sentimiento de
fuerza de los individuos porque, ellos pertenecen a él, ellos mismos se
reconocen como parte del conjunto que hace las cosas en una
organización de esplendidas tradiciones, eficientes y distinguida.

d. Para el mantenimiento de la moral se deben establecer metas y

objetivos específicos alcanzables en forma conjunta por todo el personal
como un equipo, logrando resultados concretos que permita brindar una
firme base al sentimiento de considerarse "lo mejor de lo mejor". Tal
sentimiento puede materializarse realizando actividades en conjunto
relativamente simples. Haga que una Sección realice una prolongada
marcha sin que abandone a ningún combatiente y, el equipo estará
orgulloso de tal hazaña.

e. En el fomento de la buena moral en los individuos, la

administración, el entrenamiento, el alto espíritu en la Unidad y cada
detalle de la vida diaria, juegan un importante papel. Por ejemplo
podríamos decir :

(1) La insistencia del Líder Militar para que el rancho siempre

sea de lo mejor, con las calorías apropiadas y bien
preparado, bien servido, sea apetitoso y se sirva en lugares
aseados, es una demostración muy concreta de su interés
en los camaradas y en sus hombres.
(2) La administración eficiente, justa y cabal juega su parte
porque, contribuye al bienestar y felicidad del individuo y,
porque demuestra concretamente que el conductor se
desvela por los intereses de sus hombres.
(3) La instrucción y el entrenamiento cuidadosamente planeado,
intencionado y efectivo, permite que sus hombres y la
Unidad reciban todo lo necesario para prepararse a fin de
cumplir su Misión, logrando el orgullo de los miembros de
las organizaciones altamente especializadas.
(4) El Espíritu de Cuerpo es amor por la institución íntimamente
compartido por sus miembros. Dentro del grupo, el Espíritu
de Cuerpo expresa los mismos sentimientos y valores en
torno al grupo, a los que sirve con lealtad, sacrificio, entrega
generosa de todas las facultades intelectuales, profesionales
y afectivas.

4-5
4.6 RESPONSABILIDAD

a. Esta es, en general, la capacidad existente en toda persona de

conocer y cumplir los deberes con efectividad, induciendo al cumplimiento
exacto del deber militar así como los resultados de sus propios actos.

b. La Responsabilidad es la virtud o disposición habitual de asumir

las consecuencias de las propias decisiones, respondiendo de ellas ante el
Escalón Superior.

c. El Líder Militar toma decisiones conscientemente y acepta las

consecuencias de sus actos, dispuesto a rendir cuenta de ellos.

d. En ausencia de órdenes se debe actuar con iniciativa aceptando

la Responsabilidad que se deriva de dicha conducta; al ir en busca de la
Responsabilidad, uno se desarrolla profesionalmente e incrementa su
capacidad de Liderazgo y debemos ser conscientes de aceptar la
Responsabilidad por todo lo que la Unidad haga o deje de hacer.

e. El Líder Militar que no acepta la responsabilidad perderá la

confianza de sus hombres.
f. El Líder Militar debe estar enterado de los deberes de su
Comandante inmediato y estar preparado para aceptar sus
responsabilidades, desempeñando toda tarea, sea esta grande o pequeña
con mucha dedicación y empeño, y su recompensa será cuando lo
designen para desempeñar tareas más importantes.

g. El Líder Militar acepta la crítica en su verdadero alcance y admite

los errores que pudieran derivarse de su acción de Liderazgo, sosteniendo
lo que cree que es correcto y teniendo el valor de mantener sus
convicciones.

h. La responsabilidad modera las fluctuaciones de la libertad; la

persona responsable decide teniendo en cuenta el deber; el irresponsable,
en cambio, decide a impulsos de lo que le apetece o le disgusta. El
primero usa el intelecto, el segundo los instintos.

4-6
 CAPITULO 6

LIDERAR

SECCION I: GENERALIDADES

6.6 PROPORCIONAR PROPÓSITO, MOTIVACIÓN E INSPIRACIÓN

a. Todo Líder Militar debe ejercer influencia sobre los Subordinados

para lograr un propósito. Es posible que un Líder Militar decida que se
debe mejorar la Moral de la Unidad y puede establecer esa meta para
obtener el apoyo de los Subordinados.
b. El Propósito, apoya lo que todo Líder Militar desea que se haga,
mientras que la Motivación y la Inspiración, brindan la fuerza vigorizante
para ver que se aborde el objetivo y que se tenga la fortaleza para
movilizar y sostener el esfuerzo a fin de cumplir con las obligaciones. La
Motivación y la Inspiración abordan las necesidades del individuo y del
equipo.

c. La Influencia de todo Líder Militar también consta de dirección de

cómo lograr una meta, tarea o misión. Los Subordinados no tienen por
qué recibir pautas sobre los detalles de la ejecución de todas las
situaciones.

d. El Mando Tipo Misión, trasmite el propósito sin proporcionar

instrucciones excesivas y detalladas; el Mando Tipo misión, permite la
realización de operaciones militares mediante una ejecución
descentralizada que se basa en las órdenes de la misión para la

6-6
 consecución eficaz de la misma. El Mando Tipo Misión exitoso se apoya
en cuatro elementos:

(1) Intención del Comandante

(2) Iniciativa de los Subordinados
(3) Órdenes de la misión
(4) Asignación de recursos

El Mando Tipo Misión es la base de la planificación del Ejército.

6.6.1 Proporcionar Propósito

Los Líderes en posiciones de mando emplean la Intención del

Comandante para transmitir propósito. La intención del Comandante es la
determinación clara y concisa de lo que la fuerza debe hacer y de las
condiciones con las que debe cumplir respecto al enemigo, el terreno y el
estado final deseado. En tanto los Líderes Directos y Organizacionales
proporcionan propósito e intención, los Líderes Estratégicos en general
ofrecen visión a largo plazo o modelos conceptuales.

6.6.2 Motivar e Inspirar

a. Las tres partes que definen la Motivación:

(1) Estimulación: Necesidad de algo que no está satisfecho o

que no satisfacerlas expectativas.
(2) Dirección: Metas y otras pautas que dirigen el curso del
esfuerzo y del comportamiento.
(3) Intensidad o ímpetu: La cantidad de esfuerzo realizado
para satisfacer una necesidad o alcanzar una meta.

b. La estimulación, la dirección, la intensidad o el ímpetu de la

motivación producen al menos cuatro aspectos que contribuyen
directamente al desempeño eficaz de la tarea:

(1) La motivación enfoca la atención en los problemas, las

metas, los procedimientos de tareas u otros aspectos de lo que
debe hacerse.
(2) La motivación produce un esfuerzo que dicta cuánto esfuerzo
ponemos en nuestro intento.

6-7
 (3) La motivación genera persistencia en términos de la
cantidad de tiempo durante la cual uno intenta lograr la
meta.
(4) La motivación consta de estrategias, que define cómo se
lleva a cabo una tarea: el conocimiento y las destrezas
empleados para alcanzar una meta específica.

Conocer formas de llevar a cabo una tarea, mejora el rendimiento y lleva

al éxito de una meta deseada.

c. La Motivación se basa en el individuo y en la situación. Los

individuos aportan conocimiento y capacidad laboral, personalidad y estado de
ánimo, así como creencias y valores. Los Líderes Militares pueden mejorar la
motivación individual ejerciendo su influencia sobre el individuo y la
situación. Las técnicas de influencia operan sobre diferentes partes de la
motivación.

d. La autoeficacia es la confianza en la capacidad de uno mismo para

triunfar en una tarea o alcanzar una meta. Los Líderes Militares pueden
mejorar la motivación de otras personas al mejorar su autoeficacia
desarrollando el conocimiento y las destrezas que se necesitan. Un ejemplo
es aprender una manera más eficaz de realizar una tarea sin disminuir la
calidad del trabajo.

e. La inspiración emocional es otra forma en la que un Líder Militar

puede mejorar la motivación. Al brindar una visión inspiradora de las metas
futuras, se puede aumentar el deseo interno de un Subordinado de lograr
esa visión. La instrucción y el entrenamiento en condiciones severas y
estresantes permiten a los individuos tener la oportunidad de experimentar
diferentes niveles de estimulación.

f. Los Líderes pueden estimular a los Subordinados para que

establezcan metas propias o para que establezcan metas conjuntas. Cuando
las metas se aceptan, ayudan a enfocar la atención y la acción, aumentan el
esfuerzo dedicado y la persistencia ante las adversidades desarrollando
estrategias para la consecución de las metas.

g. La reafirmación positiva que adopta la forma de las recompensas

(por ejemplo, los elogios, el reconocimiento, etc.), puede mejorar la
motivación. El castigo puede utilizarse cuando hay una necesidad inmediata
de discontinuar un comportamiento peligroso o no deseado por otros motivos.
6-8
El castigo también puede enviar un mensaje claro a otras personas de la
Unidad con respecto a las expectativas de comportamiento y las
consecuencias de no cumplir con esas expectativas.

h. Los Líderes eficaces aprovechan los valores y las metas

compartidas de los integrantes de su esfera de influencia a fin de motivar a
los Subordinados. Los Líderes alientan a los Subordinados a reflexionar
sobre sus compromisos, como las metas compartidas en la Unidad. Además,
a menudo hay valores compartidos dentro de una organización que forman
la base de los compromisos individuales.

i. Los Soldados pueden sentirse motivados por las obligaciones que

cumplen. En general, si alguien disfruta de la realización de una tarea y está
internamente motivado, el simple reconocimiento por un trabajo bien hecho
puede ser suficiente para sostener el desempeño. No se necesitan otras
recompensas ni incentivos para motivar el trabajo continuo en la tarea.

j. A menudo los Subordinados desean que se les dé la oportunidad

de ser responsables de su propio trabajo y de ser creativos: desean tener
poder. Para poder otorgar poder a los Subordinados, es necesario
adiestrarlos para hacer un trabajo y proporcionarles las estrategias de tareas
necesarias; darles los recursos necesarios, la autoridad y una intención
clara; y luego, es necesario dar un paso al costado para permitirles
completar la misión. Otorgar poder a los Subordinados es una contundente
declaración de confianza y una de las mejores maneras de desarrollarlos
como Líderes. Es importante señalar que el otorgar poder también supone
aceptar la responsabilidad que implica la libertad de actuar y de crear.

k. La motivación efectiva se logra cuando el equipo u organización

desean triunfar. La motivación implica utilizar palabras y ejemplos para
inspirar a los Subordinados a cumplir con la misión. Nace de la confianza
que las personas sienten en sí mismas, en su Unidad y en sus Líderes.
Esa confianza se desarrolla mediante el adiestramiento riguroso y
realista, así como también a través de un Liderazgo coherente y justo. La
motivación también surge de la fe de la persona en las misiones más
importantes de la organización, una sensación de formar parte de un
entorno más amplio.

6.7 GENERAR Y SOSTENER LA MORAL

a. La Moral es el elemento intangible más importante de la

dimensión humana. Es una medida de cómo se sienten las personas
6-9
acerca de sí mismas, de su equipo y de sus Líderes. Una moral alta
proviene del buen Liderazgo, del esfuerzo compartido y del respeto
mutuo. Un vínculo emocional surge del Espíritu del Guerrero, de los
valores militares como la lealtad, la integridad, la disciplina, el espíritu de
cuerpo y la responsabilidad. La Moral alta da como resultado un equipo
cohesivo que procura lograr metas comunes. Los Líderes competentes
saben que la Moral, el elemento humano esencial, mantiene unido al
equipo y en continuo movimiento frente a todos los sucesos aterradores y
desalentadores que ocurren en la guerra.

b. Los Líderes Militares pueden estimular la Moral ante el peligro

extremo proporcionando a sus Subordinados los medios para la
protección de la fuerza y el soporte para lograr operaciones exitosas. En
general las Unidades con una Moral alta son más efectivas en combate y
manejan mejor las dificultades y las pérdidas.

6.8 APLICAR NORMAS

a. A fin de liderar a los demás y evaluar si un trabajo se ha hecho

correctamente, el Ejército ha establecido normas para las actividades
militares. Las Normas son instrucciones formales y detalladas que pueden
describirse, medirse y cumplirse. Los buenos Líderes explican las Normas
que son pertinentes a sus organizaciones, pero les dan a los Subordinados
la autoridad para aplicarlas.

b. Al aplicar las Normas en las actividades de la Unidad, los Líderes

Militares deben ser conscientes de que no todo puede tener la misma
prioridad. Procurar la excelencia en todas las áreas, independientemente de
lo trivial que esto parezca, sería imponer un trabajo demasiado arduo sobre la
organización. Los Líderes Militares deben priorizar las tareas sin permitir que
otras tareas caigan por debajo de las Normas establecidas.

6.9 REALIZAR VERIFICACIONES E INSPECCIONES

a. La supervisión adecuada es esencial para asegurar la consecución

de la misión según las Normas. A fin de promover la independencia y la
iniciativa, los Líderes Directos dan instrucciones y una intención de la misión
clara; luego, permiten que los Subordinados realicen el trabajo sin estar
supervisándolos constantemente.

b. Los Líderes Militares verifican la situación mediante controles e

inspecciones formales. Las Inspecciones exhaustivas garantizan que los
6-10
 Subordinados, las Unidades y los sistemas tengan la capacidad y
preparación totales para ejecutar la misión que el tiempo y los recursos
permitan.

c. La verificación enfocada minimiza la posibilidad de descuido o

errores que puedan hacer fracasar una misión o provocar bajas
innecesarias. La verificación también ofrece a los Líderes la posibilidad de
ver y reconocer a los Subordinados que están haciendo las cosas bien o
de hacer correcciones oportunas cuando sean necesarias.

SECCION II. CADENA DE MANDO Y SU INFLUENCIA

6.10 ENCONTRAR EL EQUILIBRIO ENTRE LA MISIÓN Y EL

BIENESTAR DE LOS SOLDADOS

a. La consideración de las necesidades de los Subordinados es

una función básica de todos los Líderes Militares. Tener un interés genuino en
el bienestar de los Subordinados va de la mano con la motivación, la
inspiración y la influencia. Los Subordinados estarán más dispuestos a
realizar un esfuerzo extraordinario por los Líderes si saben que estos van
a cuidarlos.

b. Cuidar de los Subordinados supone crear un ambiente

disciplinado donde puedan aprender y crecer. Significa brindarles un
adiestramiento de alto nivel y prepararlos para hacer su tarea de forma
que puedan tener éxito en tiempos de paz y vencer en la guerra.

c. Cuidar de los Subordinados también significa exigir que estos

cumplan con sus deberes; no significa mimarlos ni hacer que su
adiestramiento sea fácil o cómodo. La instrucción y el entrenamiento
deben ser rigurosos pero siempre en seguridad. Los Líderes emplean la
administración de riesgos para garantizar que las normas de seguridad
sean las adecuadas.
d. Muchos Líderes Militares se relacionan a nivel personal con sus
Subordinados, por lo que serán capaces de prever y comprender las
circunstancias y necesidades del individuo. Generar relaciones es una
forma de tener influencia y obtener el compromiso de los Subordinados.

6-11
6.14 NEGOCIAR, GENERAR CONSENSO Y RESOLVER
CONFLICTOS

Mientras operan fuera de la cadena de mando, los Líderes Militares

a menudo deben resolver conflictos entre los intereses del Ejército y las
poblaciones locales u otros. La resolución de conflictos identifica
diferencias y similitudes entre las posiciones de los diversos grupos. Las
diferencias se analizan aún más para comprender qué subyace a ellas.
Se realizan propuestas para reinterpretar las diferencias o negociar
acuerdos a fin de alcanzar metas compartidas. La confianza, la comprensión y
el conocimiento de la técnica de influencia adecuada para la situación son
los factores determinantes en la negociación, la generación de consenso
y la resolución de conflictos.

6-14
 SECCION IV: COMUNICACIÓN EN EL LIDERAZGO MILITAR

6.20. ESCUCHAR DE FORMA ACTIVA

a. Una forma importante de comunicación bidireccional para alcanzar

una comprensión compartida es escuchar de forma activa. Escuchar de
forma activa supone evitar las interrupciones y mantener notas mentales o
escritas de los puntos importantes para aclaración. Quienes escuchan bien
comprenderán el contenido del mensaje, pero también la urgencia y la
emoción expresadas.

b. Es de fundamental importancia ser consciente de los obstáculos al

escuchar. No se debe formular una respuesta que impida oír lo que la otra
persona está diciendo. No permita que las distracciones debidas al enojo, el
desacuerdo con quien habla u otras cosas se transformen en un obstáculo.

6.21 ESTABLECER METAS PARA LA ACCIÓN

a. La base para expresar metas claras de acción reside en la visión

del Líder y en lo bien que esa visión se explica. Antes de establecer las
metas, los objetivos y las tareas requeridas del equipo, la Unidad o la
Organización, es importante que el Líder visualice un estado final deseado.
Una vez que las metas estén claras, los Lideres las comunican de manera
tal de motivar a sus Subordinados para que comprendan el mensaje, las
acepten y actúen de acuerdo al mismo.

b. El Líder debe estar abierto a los indicios que dan quienes

escuchan y adaptarse a fin de asegurarse de que su mensaje sea
recibido. Siempre debe estar alerta para reconocer y resolver los malos
entendidos. Puesto que el éxito o fracaso de toda comunicación es
responsabilidad del Líder, es importante garantizar que el mensaje haya
sido recibido. Para ello, los Líderes pueden emplear la repetición
confirmativa o hacer algunas preguntas enfocadas.

6-17
 CAPÍTULO 7

PERFECCIONAR

SECCION I: EL AMBIENTE EN EL TRABAJO

7.4 JUSTICIA E INTEGRACIÓN

a. El Líder Militar que usa el mismo conjunto de políticas y el mismo

punto de vista para tratar a los demás está en el camino correcto para
generar un ambiente positivo. Si bien los Líderes Militares deberían ser
consecuentes y justos en la forma en que tratan a las demás personas, no
todas serán tratadas exactamente igual.

b. Las personas tienen diferentes capacidades y necesidades, por lo

que los Líderes deben tomar en cuenta algunas diferencias y a la vez ignorar
otras que carezcan de importancia. No todos recibirán el mismo tratamiento,
por lo que los Líderes justos utilizarán el mismo conjunto de principios y
valores para evitar un tratamiento arbitrario.

c. Todos los Líderes Militares tienen la responsabilidad de observar

las políticas sobre la igualdad de oportunidades y de evitar toda forma de
hostigamiento. La creación de un ambiente positivo comienza a promover la
diversidad y la inclusión de todos.

7.5 COMUNICACIONES ABIERTAS Y SINCERAS

a. Los Líderes accesibles muestran respeto por las opiniones de los

demás, aun cuando puedan representar puntos de vista contrarios a los
suyos o fuera de la corriente principal de creencias. A fin de evitar caer en el
razonamiento colectivo, algunos Líderes reconocen específicamente a las
personas que aportan un punto de vista crítico.

b. El Ejército, como organización de aprendizaje, aprovecha la

experiencia de su personal y sus organizaciones para mejorar su forma de
funcionar, adoptando nuevas técnicas y procedimientos que permiten que el
trabajo se realice más eficiente o eficazmente. De igual manera, dejan de
lado técnicas y procedimientos que no se adecuen a su propósito original.
Las organizaciones de aprendizaje crean un ambiente que valora y apoya la
adquisición de conocimientos por parte de sus Líderes y su gente.

c. El aprendizaje continuo y permanente es la opción de un individuo

de buscar siempre el conocimiento, la comprensión de ideas y la

7-3
profundización, en forma activa y abierta, en cualquier área, con el objetivo de
avanzar más allá de un estado conocido de desarrollo y competencia.

d. Los Líderes que aprenden analizan sus experiencias y encuentran

mejores formas de hacer las cosas. Los Líderes dedicados a un entorno de
aprendizaje no pueden tener miedo de cuestionar la manera en que ellos y
sus organizaciones funcionan. Los equipos que encontraron una forma que
funciona quizás no estén trabajando de la mejor manera. A menos que los
Líderes estén dispuestos a cuestionar cómo trabajan en la actualidad, nadie
podrá saber lo que se puede lograr.

e. Los Líderes que establecen como prioridad el perfeccionamiento

de sus Subordinados, y la forma de trabajo de los equipos, son quienes
están al frente de una organización de aprendizaje. Utilizan métodos de
capacitación y evaluación eficaces, alientan a las personas para que
alcancen su máximo potencial, motivan a otros a que se perfeccionen y
ayudan a otros a recibir capacitación y educación.

7.6 EVALUACIÓN DEL AMBIENTE

a. Ciertas acciones y actitudes muy definidas pueden determinar el

ambiente. El sentido colectivo grupal de los miembros y el ambiente de la
organización, puede atribuirse directamente a los valores, las destrezas y las
acciones del Líder. Los Líderes del Ejército dan forma al ambiente de la
organización, independientemente de su tamaño. Para evaluar el ambiente
de la organización se debe verificar si:

(1) Se han establecido prioridades y metas claras

(2) Existe un sistema de reconocimiento, recompensas y castigos.
(3) Los Líderes saben lo que hacen.
(4) Los Líderes tienen el valor de admitir cuando se equivocan.
(5) Los Líderes buscan activamente información de los
Subordinados.
(6) Los Líderes actúan en función de la retroinformación que los
Subordinados hayan proporcionado.
(7) En ausencia de órdenes, los Líderes Subalternos tienen
autoridad para tomar decisiones solo si éstas son coherentes
con la intención o la guía del Comandante.
(8) Los Líderes perciben la presencia de un alto grado de tensión
interna y competencia negativa en la organización y si han
7-4
 previsto alternativas para cambiar la situación.
(9) Los Líderes dirigen dando el ejemplo y constituyen modelos a
imitar.
(10) La conducta del Líder es coherente con los Valores del
Ejército.
(11) Los Líderes dirigen desde el frente, compartiendo las
dificultades cuando la situación se complica.
(12) Los Líderes se dirigen a la organización en forma periódica y
mantienen informada a su gente.

b. El comportamiento del Líder tiene un efecto significativo en el

ambiente de la organización. Los Líderes del Ejército que hacen lo correcto
por los motivos correctos generarán un ambiente sano en la organización. La
conducta del Líder es la que indica a cada miembro de la organización qué
se acepta y qué no.

7-5
7.8 GENERAR TRABAJO DE EQUIPO Y COHESIÓN

a. El trabajo de equipo y la cohesión constituyen medidas para

evaluar el ambiente. La disposición para participar en el trabajo de equipo es
lo contrario al egoísmo. El servicio desinteresado es un requisito para un
trabajo de equipo eficaz. Para funcionar eficazmente, los equipos, las
Unidades y las organizaciones deben trabajar conjuntamente en base a los
Valores Militares y a los Objetivos de la tarea y de la Misión.

b. Los Líderes Militares alientan el trabajo en conjunto, mientras que

promueven el orgullo grupal por los logros. El equipo de trabajo se basa en
el compromiso con el grupo, que a su vez se basa en la confianza. La
confianza proviene de la expectativa de que los otros actuarán por el equipo,
y que sus intereses trascenderán los individuales. Los Líderes tienen que
ocuparse de situaciones difíciles, como lidiar con la pérdida de confianza, la
mala coordinación de grupo y los propios conflictos.

c. Los buenos Líderes reconocen que ocurren contratiempos y fallas

razonables ya sea que el equipo proceda correctamente o no. Los Líderes
tienen que expresar la importancia de ser competentes y estar motivados,
pero deben comprender que las debilidades existen. Los errores crean
oportunidades para aprender algo sobre lo que no se había pensado.

d. Los Soldados del Ejército están dispuestos a respetar parámetros

altos pero realistas. En definitiva, se sienten mejor consigo mismos cuando
logran completar sus tareas en forma satisfactoria. Su confianza aumenta
con Líderes que los ayudan a alcanzar los patrones establecidos y disminuye
cuando sus Líderes desconocen las normas o no exigen un desempeño de
calidad.

7-7
7.20 ACONSEJAR, ASESORAR Y ORIENTAR

Los Líderes cuentan con tres maneras de perfeccionar a los

Subordinados. Pueden brindar conocimiento y retroinformación a través de
consejos, asesoramiento y orientación:

a. Aconsejar: Tiene lugar cuando un Líder, que actúa como evaluador

designado de un Subordinado, analiza con éste su desempeño demostrado y
su potencial, habitualmente en relación con una evaluación programada de
desempeño.

b. Asesorar: Significa guiar el perfeccionamiento de otra persona en

destrezas nuevas o adquiridas durante la práctica de las mismas.

c. Orientar: Un Líder con más experiencia que el que recibe la

orientación ofrece guía y consejos; se trata de una actividad de
perfeccionamiento orientada al futuro, que se concentra en el avance en la
profesión.

7-16

7.23 ORIENTAR

a. Los futuros ámbitos de guerra pondrán presiones adicionales en los

Líderes que se están perfeccionando, a un ritmo acelerado. Con el fin de que
estos Líderes adquieran las habilidades exigidas, el Ejército se apoya en un
7-20
sistema de perfeccionamiento de Líderes que condensa y acelera el
desarrollo de conocimientos técnicos profesionales, de madurez y de destrezas
tanto para formación de equipos como conceptuales. La orientación es un
instrumento de desarrollo que puede servir de base eficaz para muchos de
estos objetivos de aprendizaje.

b. En general, no es necesario que los Líderes tengan los mismos

antecedentes en educación y ocupación que las personas a quienes
asesoran o aconsejan. En comparación, en general los orientadores se
especializan en la misma área específica de quienes reciben la orientación.

c. La orientación es la relación voluntaria con fines de

perfeccionamiento que existe entre una persona de más experiencia y una
persona de menos experiencia, y que se caracteriza por la confianza y el
respeto mutuos. Esta actividad se enfoca en la orientación voluntaria que va
más allá de la cadena de mando. En general, la orientación se caracteriza
por los siguientes aspectos:

(1) La orientación tiene lugar cuando el orientador brinda

asesoramiento y consejos, en el transcurso del tiempo, a un
Líder con menos experiencia, para ayudarlo en su
crecimiento personal y profesional.
(2) El Líder en proceso de perfeccionamiento es quien
habitualmente inicia la relación y busca el consejo del
orientador. El orientador toma la iniciativa de constatar el
bienestar y el desarrollo de esa persona.
(3) La orientación tiene efectos en el perfeccionamiento personal
(madurez, habilidades interpersonales y de comunicación) y
también en el perfeccionamiento profesional (conocimientos
tácticos y técnicos y sobre progreso profesional).
(4) La orientación ayuda a que el Ejército mantenga un conjunto
de Líderes altamente competentes.
(5) La fortaleza de la relación de orientación se basa en la
confianza y el respeto mutuos. Quien recibe la orientación
toma en cuenta con atención la evaluación, la
retroinformación y la guía proporcionada, estas
consideraciones pasan a ser valiosas para el crecimiento
que tiene lugar.

7-21
 d. Los individuos deben participar activamente en el proceso de su
perfeccionamiento. No deben esperar que un orientador los elija, deben tener la
responsabilidad de tomar la iniciativa en su propio proceso. Cada uno de los
Oficiales, Supervisores, Técnicos y Sub Oficiales del Ejército debe identificar
sus propias fortalezas y debilidades así como aquellas áreas que necesitan
mejorar. Cada persona debe luego determinar un plan de perfeccionamiento
para corregir estas deficiencias. Algunas estrategias que pueden utilizarse
son:

(1) Hacer preguntas y prestar atención a los expertos.

(2) Leer y estudiar.
(3) Observar a quienes ocupan puestos de liderazgo.
(4) Buscar oportunidades en materia de educación.
(5) Buscar y participar en oportunidades nuevas y variadas.

e. Los Subordinados pueden aumentar sus posibilidades de recibir

orientación, buscando activamente retroinformación sobre su desempeño y
adoptando una actitud de aprendizaje continuo. Estas medidas de
autocapacitación ayudan a crear las circunstancias para acceder a
oportunidades de orientación. La base para enraizar en la Cultura del Ejército
los conceptos de aprendizaje continuo, auto capacitación y adaptabilidad,
estará constituida por soldados que busquen retroinformación para enfocar
su perfeccionamiento y orientadores dedicados y bien informados.

7-22
 CAPÍTULO 8

LOGROS Y RESULTADOS

8.2 PROPORCIONAR DIRECCIÓN, GUÍA Y PRIORIDADES

a. Cuanto más grandes sean las organizaciones en las que operan

los Líderes, su propósito, dirección, guía y prioridades típicamente se
vuelven más orientadas al futuro y más amplias en su aplicación. Los

8-1
Líderes Directos y los Comandantes de Pequeñas Unidades habitualmente
operan con menos tiempo para una planificación formal que los Líderes a
niveles Orgánicos y Estratégicos. Aunque los Líderes usan diferentes
técnicas de guía dependiendo del tiempo y el personal con el que cuentan,
los aspectos básicos son los mismos. El Líder provee guía para que los
Subordinados y los demás entiendan los objetivos y las prioridades.

b. La mayor parte de los trabajos están definidos por procedimientos

operativos estándar y tareas asignadas a los grupos. A medida que se
desarrollan nuevas tareas y las prioridades cambian, las asignaciones de
tareas serán diferentes. En puestos de mayor jerarquía, los Comandantes y
Directores cuentan con otros para ayudarlos a desempeñar las funciones de
asignación y establecimiento de prioridades. Las organizaciones de mayor
jerarquía también cuentan con procedimientos estimativos y el proceso
militar de toma de decisiones para definir y sincronizar las actividades de
planeamiento.

c. Los Líderes deben proveer guía tanto desde una perspectiva de

corto como de largo plazo. Un objetivo de corto alcance está basado en las
acciones críticas que deben ser realizadas de manera inmediata. En
contraste, al delegar lo más posible, los Líderes preparan a otros para
manejar futuras situaciones de manera competente a la vez que ellos quedan
disponibles para una coordinación a nivel más alto.

d. Cuando las tareas son difíciles, los Líderes con capacidad de

adaptación identifican y tienen en cuenta las capacidades del equipo.
Algunas tareas serán de rutina y requerirán poca clarificación por parte del
Líder, mientras otras presentarán nuevos desafíos para el conocimiento y
experiencia que tenga el equipo.

e. Los Líderes deben brindar retroinformación frecuentemente, como

una parte intrínseca, natural del trabajo. Si bien es importante contar con
períodos establecidos para el asesoramiento sobre el desarrollo del
desempeño, también es importante brindar retroinformación de manera
regular. Hacer que la retroinformación sea una parte integrante del normal
desempeño del trabajo es una técnica que utilizan los Líderes para guiar
acerca de cómo se cumplen las obligaciones.

f. Con frecuencia lo más difícil del trabajo de un Líder es identificar y

clarificar conflictos en los roles y las responsabilidades de los subordinados.
Las buenas técnicas de comunicación, junto con la información de retorno

8-2
obtenida son útiles para identificar conflictos. Las diferencias de roles
pueden surgir durante la ejecución y deben ser resueltas por los Líderes
cuando se presentan.

g. La buena guía depende de que se entienda cómo van progresando

las tareas, de manera que el Líder sepa cómo y cuándo brindar aclaraciones.
La mayoría de los trabajadores sienten el deseo de demostrar que son
competentes en su trabajo, por lo cual los Líderes han de cuidar que este
deseo no se vea disminuido.

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8.12 EVALUAR EL DESEMPEÑO EL DESEMPEÑO

a. La habilidad de evaluar una situación con exactitud y de manera

confiable contrastándola con los resultados deseados, los valores
establecidos y los estándares éticos es una herramienta crítica
para que los Líderes puedan obtener resultados constantes y
éxito en la misión.

b. La evaluación se lleva a cabo permanentemente durante la

planificación, la preparación y la ejecución, no se trata meramente
de una evaluación a posterior.

c. La evaluación certera requiere del instinto y la intuición basados

en la experiencia y el aprendizaje. También exige tener
sensibilidad para la confiabilidad y la validez de la información y
sus fuentes. La evaluación periódica es necesaria para identificar
las debilidades de la organización y evitar contratiempos.
Identificar causas con exactitud es esencial para la administración
del adiestramiento, el desarrollo del Liderazgo de los
Subordinados y el inicio de mejoras de calidad.

8.12.1 Técnicas de evaluación:

a. Existen varias maneras diferentes de recoger información con

fines evaluativos. Éstas incluyen hacer preguntas a los miembros del equipo
para saber si la información les está llegando, reunirse con otros para
preguntar si las tareas y los objetivos son apropiados y chequear la
sincronización del plan. Evaluar también puede involucrar la investigación y
el análisis de bases de datos electrónicas. Sin importar con cuál técnica se

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maneje el Líder, es importante que la información se verifique como exacta.

b. Aunque el personal y los Subordinados administran y procesan

la información para los Líderes Orgánicos y Estratégicos, esto no los libra de
la responsabilidad de analizar la información como parte del proceso de
toma de decisiones. A menudo, los Líderes obtienen información de varias
fuentes, para poder comparar la información y crear una visión
multidimensional. Los Líderes envían Oficiales de enlace con la finalidad de
mantener informado al Comandante de la situación actual y real.

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