TEORIA DEL LIDERAZGO

PRIMERA PARTE

INTRODUCCIÓN

I.- OBJETO.

El presente reglamento tiene por objeto establecer normas y procedimientos para un buen
ejercicio del Liderazgo Militar.

II.- FINALIDAD.

Establecer una Doctrina de Liderazgo Militar en los cuadros de mando del Ejército Nacional.

III.- ALCANCE.

Para todo el personal en los diferentes niveles mando de nuestro Ejército Nacional.

IV.- CONSIDERACIONES PREVIAS.

El Comando General del Ejército a partir de la fecha entrega a las generaciones de hoy y
futuras de nuestros cuadros de mando, este reglamento titulado “DOCTRINA DE LIDERAZGO
MILITAR”, documento militar que debe convertirse en una fuente constante de consulta, en
una guía, en un reglamento de cabecera que ayude a los componentes de nuestra Fuerza a
que sean mejores líderes eficientes en el manejo de situaciones y que conduciendo de esa
manera demuestren lo que significa la acción eficaz, la superación integral, no solo para ellos
de manera personal, sino también para sus subalternos, superiores e incluso para la Institución
Militar en general.

Que la lectura, interpretación y sobre todo la práctica de este reglamento oriente de una
manera natural a ejercer el liderazgo, que coadyuve a la formación de los soldados
profesionales que por sus cualidades, aptitudes y sus condiciones morales e intelectuales sean
verdaderos líderes en cualquier nivel de mando de nuestra institución.

Que este reglamento de Liderazgo Militar también ayude a través de su aplicación a prestigiar
la noble profesión de las armas, a impulsar la unidad, credibilidad y cohesión institucional del
Ejército Nacional.
 SEGUNDA PARTE

CAPITULO I

DOCTRINA DE LIDERAZGO

I.- ANTECEDENTES.

El referente histórico del mando y liderazgo en el Ejército de BOLIVIA tiene su origen en tres
fuentes de influencia claramente identificables: La influencia en el liderazgo nacional a partir
del año 1903 al 1909 cuando la misión francesa reconociendo la tradición militar Boliviana
incorpora doctrina de liderazgo en los institutos de formación particularmente en el Colegio
Militar del Ejército con la obra “Libro de los Deberes del Soldado” este libro traducido del
francés al castellano fue la base de la formación del liderazgo militar.

La segunda fuente viene a ser la influencia militar alemana a partir del año 1909 a 1932,
permitiendo que militares alemanes se establecieran en BOLIVIA incorporando rígidos
patrones disciplinarios y un régimen normativo sin precedentes en la historia militar. Si algo
puede caracterizar la presencia militar alemana en BOLIVIA es sin duda la “Revolución
Normativa” que produjo en el seno del Ejército en desmedro de la formación intelectual y
técnica que intentó llevar a cabo la misión francesa; entre los referentes bibliográficos
destacan los siguientes: “Deberes del oficial del Ejército”, “Educación del soldado para la
guerra”, “Manual del comando de tropas” y la “Instrucción táctica del Oficial de fila” cuyo sello
particular de este ultimo texto de consulta fue el clásico modelo de la instrucción prusiana.

Las consecuencias de la guerra del Chaco sirvieron para redefinir la doctrina militar boliviana,
este proceso se vio nuevamente apoyado por medio de manuales alemanes y posteriormente
italianos.

La tercera fuente de influencia en la doctrina del liderazgo militar en BOLIVIA sin lugar a dudas
es la influencia del liderazgo norteamericano. El fin de la segunda guerra mundial propició la
expansión de la influencia militar americana en América Latina. Desde 1960, la guerra contra
subversiva permitió la llegada de centenares de manuales de instrucción, entrenamiento y
técnicas pedagógicas dirigidas a mejorar los niveles de rendimiento profesional de las FF.AA.
bolivianas.

II.- CONSIDERACIONES GENERALES.

Liderazgo es el arte de influir en el comportamiento de los hombres en forma tal que se gane
su obediencia, respeto y leal cooperación para alcanzar un objetivo común.

El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre otros para cumplir la misión, dándoles
propósito, dirección y motivación.

El propósito les da a los soldados la razón por la cual deben llevar a cabo misiones bajo
circunstancias de peligro o de tensión. Usted debe establecer las prioridades explicar la
importancia de las misiones, y hacer hincapié en las tareas a fin de que los soldados actúen en
manera eficaz y disciplinaria.
La dirección orienta a los soldados en cuanto a las tareas a cumplirse con base en las
prioridades fijadas por el jefe. El establecimiento y aplicación de normas facilita la
conservación del orden entre los soldados; al adiestramiento arduo les ayudará a confiar en sí
mismos, en sus jefes, y en su equipo.

La motivación espontaneidad en los soldados para que hagan todo lo que son capaces de
hacer a fin de cumplir la misión; esto causa que los soldados empleen su iniciativa cuando ven
la necesidad de la acción. Motive a sus soldados mostrándoles su preocupación por ellos,
estimulándolos con adiestramiento interesante, ayudándolos a convertirse en un equipo
cohesivo, recompensando su éxito y delegando en ellos toda la responsabilidad que sean
capaces de aceptar.

III.- FACTORES DEL LIDERAZGO.

El líder debe tener plena conciencia de la estructura dinámica del liderazgo, de sus factores y
de las grandes responsabilidades que ha asumido con sus subordinados.

La estructura del liderazgo teniendo como factores al líder, a los subordinados, a la situación y
la comunicación, tiene como su característica básica; el cambio, debido a que no existe una
decisión táctica reglamentada y que en cada nueva situación deben ser evaluados los factores
tradicionales de la misión, terreno, enemigo y medios. El liderazgo no existe en un estado puro
o estático, por tanto el líder altera su conducción cuando los factores se modifican o aun a
medida que el mismo promueve modificaciones de actitudes en sus hombres.

A.- El líder.

Es la poderosa fuerza motriz que estimula las dimensiones material, estructural, funcional,
ambiental y humano de su organización o grupo militar, haciendo que los objetivos sean
voluntarios y concientemente logrados tanto en tiempos de paz, de crisis o de guerra.

B.- Los subordinados.

Son los subordinados del líder militar así denominados en el momento en que reciben la
motivación y orientación segura para el desempeño funcional y el cumplimiento de las
misiones. Es importante destacar que el líder tenga plena conciencia de que también el es
subordinado en relación a los escalones de mando superiores.

C.- La situación.

La sencilla existencia de las personas, del líder y sus subordinados no los caracteriza como líder
y seguidores. Hay necesidad de una situación que los involucre como por ejemplo, una misión
a cumplir o una tarea por realizar. En ese momento, comienza a prevalecer en el Comandante
su papel de líder y los subordinados motivados y orientados, asumen su rol de seguidores.

D.- La comunicación.

Es un proceso esencial al ejercicio del liderazgo que consiste en el intercambio de

informaciones e ideas y en la transmisión de ordenes, lo cual solo ocurre cuando el mensaje es
recibido y entendido. Quizá lo anterior sea uno de los aspectos más importantes y menos
entendidos del liderazgo militar a nivel conciente. Las órdenes expresan manifestaciones de
liderazgo que sean transmitidas por escrito, oralmente, por gestos, o aun por una mirada.
IV.- PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO.

Son ciertas reglas generales que han subsistido a través del tiempo, a parecer han guiado el
comportamiento y accionar de los lideres de siempre que tuvieron éxito para conducir los
hombres que estuvieron bajo su mando hacia la consecución de sus metas u objetivos.

En el curso de la historia militar fueron estas conocidas como principios fundamentales del
liderazgo militar y su aplicación u omisión, han afectado en diversos grados el accionar del
líder.

El hecho que algunos líderes no han utilizado todos los principios no le resta para justificar sus
éxitos; pero el que los descarta está en peligro de fracasar. Estos principios son los siguientes:

- Conocerse a si mismo y buscar su auto superación.

- Ser técnica y tácticamente eficiente.

- Buscar y aceptar la responsabilidad por las acciones.

- Tomar decisiones apropiadas y oportunas.

- Dar el ejemplo.

- Conocer a su personal y preocuparse por su bienestar.

- Mantener informado a su personal.

- Desarrollar el sentido de responsabilidad en sus subordinados.

- Instruir a sus hombres como a un equipo.

- Asegurar de que la tarea sea entendida, supervisada y cumplida.

- Asignar tareas a la unidad de acuerdo a sus capacidades.

- Fomentar el desarrollo ético.

- Alcanzar la Excelencia en la misión o tarea impuesta.

A.- Primer principio. (Conózcase a si mismo y busque su mejoramiento.)

1.- Para conocerse, debe comprender sus atributos de ser, saber y hacer. Procurar
mejorar como líder, lo cual significa fortalecer continuamente sus atributos.

2.- Técnicas de aplicación:

a.- Analizarse objetivamente para determinar las cualidades personales fuertes y débiles,
que uno posee. Hacer un esfuerzo para superar las debilidades y reforzar más las fuertes.

b.- Solicitar, cuando sea apropiado, las opiniones honestas de otros para mejorar las
propias.

c.- Estudiar las causas de los éxitos o fracasos de otros líderes ya sea en el pasado o en el
presente.

d.- Procurar un mayor contacto con la gente para analizar los conflictos y soluciones
humanas.

e.- Dominar el arte de la redacción y expresión oral.

f.- Cultivar relaciones amigables con miembros de otras armas, institutos y con la
comunidad civil.

g.- Desarrollar una filosofía relativa de la vida y el trabajo. Tener metas precisas y trazarse
planes para alcanzarlas.

B.- Segundo principio. (Sea técnica y tácticamente eficiente.)

1.- Para realizar una labor, no solo se debe poseer un conocimiento general y amplio de
las tareas, si no también aspectos específicos de ellas. Se deberá ser competente en las
operaciones de combate y en el entrenamiento, así como en los aspectos técnicos
administrativos de eficiencia en estas funciones, de ser así, los subordinados no perderán
jamás la confianza en su líder.

2.- Técnicas de aplicación:

a.- Concurrencia a las diversas escuelas de capacitación del Ejército y también a través de
la lectura, investigación, estudio y meditación.

b.- Tratar de obtener una amplia instrucción y cultura militar por medio de la búsqueda y
fomentar la comunicación con Comandantes capaces, observar y estudiar sus acciones.

c.- Ampliar sus conocimientos por medios de contactos con miembros de otras unidades e
Instituciones.

d.- Buscar las oportunidades para aplicar a través del ejercicio del mando. El verdadero
liderazgo se adquiere preferentemente por medio de la práctica.

e.- Mantenerse enterado de los progresos militares en actualidad.

f.- Por medio del estudio y frecuentes visitas a los subordinados, familiarizarse con las
posibilidades y limitaciones de todos los elementos de su Comando.

g.- Aprovechar toda oportunidad de prepararse para ejercer el mando en niveles

superiores de mando.

h.- Comprender y aplicar buenos principios de administración.

C.- Tercer principio. (Buscar y aceptar la responsabilidad por sus acciones.)

1.- En ausencia de órdenes se debe actuar con iniciativa aceptando la responsabilidad que
se deriva de dicha conducta. Al buscar la responsabilidad, uno se desarrolla profesionalmente
e incrementa su capacidad de liderazgo. Se aceptará la responsabilidad por todo lo que la
unidad haga o deje de hacer.

El Líder que no acepta la responsabilidad perderá la confianza de sus hombres.

2.- Técnicas de aplicación:

a.- Estar enterado de los deberes de su Comandante inmediato y estar preparado para
aceptar sus responsabilidades.

b.- Buscar oportunidades diferentes dentro de la organización, que le permitan tener

experiencia, a fin de incrementar en alcance de responsabilidad.
c.- Desempeñar toda tarea, sea esta grande o pequeña con mucha dedicación y empeño,
su recompensa será una mayor oportunidad para desempeñar tareas mas importantes.

d.- Aceptar la critica en su verdadero alcance y admitir los errores que pudieran derivarse
de su acción de liderazgo.

e.- Adherirse a lo que se cree que es correcto y tener el valor de sostener sus
convicciones.

f.- Antes de tomar una decisión evaluar cuidadosamente la posibilidad de fracaso del
subordinado, cerciorándose que sus aparentes faltas no se deriven de errores involuntarios; a
si mismo orientar el máximo esfuerzo al potencial humano disponible.

g.- En ausencia de órdenes, tomar la iniciativa y efectuar la acción que posiblemente

habría realizado el superior en tales circunstancias.

D.- Cuarto principio. (Tome decisiones apropiadas y oportunas.)

1.- Se debe tener la capacidad profesional para hacer un análisis conciente y consecuente
con la situación para poder llegar a una aceptada decisión.

Se debe ser capaz de razonar con lógica, bajo las más exasperantes condiciones, decidiendo
rápidamente que acción a ejecutar a fin de obtener el máximo provecho de las oportunidades
que se presentan.

El Líder indeciso no solamente es incapaz de emplear su unidad en forma efectiva, si no que

crea también irresolución, perdida de confianza y confusiones dentro de su organización.

Cuando las circunstancias dictan un cambio de planes, una decisión rápida y acertada
incrementará la confianza en el líder.

El estudio constante, el entrenamiento y el planeamiento apropiado sentarán las bases de la

competencia profesional necesaria, para decidirse en forma eficiente y oportuna.

2.- Técnicas de aplicación:

a.- Desarrollar un proceso de pensamiento lógico y ordenado por medio de una práctica
constante en la elaboración de apreciaciones objetivas de la situación.

b.- Conforme el tiempo y las circunstancias lo permitan, se debe planear todo posible
acontecimiento que pueda presentarse, durante el desarrollo de las siguientes actividades
derivados de la acción de Mando.

c.- Considerar los consejos de los subordinados antes de tomar una decisión.

d.- Anunciar con tiempo sus decisiones, a fin de permitir a los subordinados capacidad de
acción para integrar esfuerzos y hacer efectivo el espíritu de la decisión.

e.- Alentar e incentivar a su personal, un razonamiento y análisis continuo, para poder

hacer frente sin ambigüedad a las diferentes situaciones que se les pueda presentar.

E.- Quinto principio. (Dar el Ejemplo.)

1.- Sus hombres buscaran en el líder ejemplos que puedan seguir o actitudes que puedan
utilizar como disculpa de sus propios defectos. Su conducta y apariencia individual deben
inspirar respeto, orgullo y un deseo de alcanzar los niveles fijados para el Comando por medio
de un sobresaliente desempeño del deber. El líder que ofrece un mal ejemplo contribuye a la
desconfianza y destruye el respeto que debe existir entre sus subordinados.

El líder deberá ser ejemplo y modelo entre sus seguidores y tomará en cuenta siempre que:
“Hacer es la mejor manera de decir”

2.- Técnicas de aplicación:

a.- Mantenerse en todo tiempo físicamente apto, mentalmente alerta, pulcro y

correctamente vestido.

b.- Dominar sus emociones. El Comandante que esta sujeto a estallidos incontrolados de
cólera o a periodos de depresión tendrá dificultad para obtener y mantener el respeto y la
lealtad de sus subordinados.

c.- Mantener un espíritu optimista. El deseo de triunfar es contagioso, y se desarrollará

capitalizando las posibilidades y éxito de la unidad. Mostrar calma y confianza, cuando se
presente una situación peligrosa, esta debe ser enfrentada con la debida resolución.

d.- Conducirse de tal forma que los hábitos personales estén expuestos a la censura. Un
comportamiento ordinario y vulgar es signo de un carácter débil e inestable, la impunidad, las
actividades egoístas y la complacencia, excesiva crean resentimientos en todos los niveles.

e.- Cooperar en lo espiritual y en lo material con el personal bajo su mando, tener en

cuenta que la cooperación es en ambas direcciones (superior y subordinado), ya que tiene un
origen y deseo sinceró en todos los miembros por conseguir resultados efectivos que
redunden positivamente en el conjunto.

f.- Ejercer la iniciativa y fomentarla entre los subordinados mediante una adecuada
orientación de la modificación y perspectivas.

g.- Ser completamente leal a sus superiores y a sus subordinados. Apoyar e incentivar a
estos últimos en todo momento. El comandante que trata de proteger a un subordinado
incompetente, evitando que sea corregido por un superior es desleal para consigo mismo. La
lealtad es un rasgo muy importante en el líder y demanda un apoyo incondicional a las normas
de los superiores de mayor jerarquía, sin considerar si se esta de acuerdo o no con ellas.

h.- Procurar que no se forme una camarilla de favoritismo. Es difícil evitar ser parcial hacia
subordinados con quienes se ha generado cierto grado de afinidad al haber compartido cortos
periodos de tiempo, por consiguiente es deber resistirse vigorosamente a la tentación a
mostrar parcialidad hacia estos.

i.- Poner solidez moral. El Líder que no es capaz de sostener sus principios en los que esta
afectado el bienestar de su personal o que trate de eludir tal responsabilidad debido a errores,
no podrá obtener o mantener el respeto y consideración de sus subordinados.

j.- Compartir el peligro y las penalidades. El líder que tiene parte de su unidad en
condiciones penosas o peligrosas, debe visitarla tan a menudo como le sea posible, para
demostrar su determinación de compartir las dificultades de todo su personal.

F.- Sexto principio. (Conozca a su personal y preocúpese por su bienestar.)

1.- Se tendrá una mejor comprensión como reaccionan y actúan los subordinados, si se
hace un esfuerzo conciente para observarlos, si se les conoce personalmente y se cataloga sus
diferencias individuales. Proveer y dar disposiciones para satisfacer necesidades de sus
hombres, lo cual le ayudará a obtener obediencia voluntaria, confianza, respeto y leal
cooperación.

2.- El deseo de los hombres de satisfacer ciertas necesidades es la base de su

comportamiento.

Conociendo a los hombres y orientando el esfuerzo a la satisfacción de los individuos dentro

de la unidad, se mejorará la eficiencia de esta. Cuando los hombres comprueben que existe
interés por su bienestar, ofrecerán una mejor actitud hacia el equipo, el Ejército y hacia la vida
militar.

3.- Técnica y aplicación:

a.- Ser accesible y amigable con sus subordinados.

b.- Desarrollar la comprensión con los subordinados a través del contacto personal.

En las pequeñas Unidades no es suficiente que el que el líder se dirija solamente a sus
subordinados por su nombre; es indispensable que se familiarizarse con las razones de su
personalidad.

c.- Interesarse por las condiciones de vida de sus subordinados, incluyendo su medio
ambiente, alimentación, vestuario y alojamiento.

d.- Implementar adecuadamente los servicios del personal, particularmente aquellos que
contribuyen a la solución de sus problemas personales.

e.- Atender el bienestar espiritual de su personal apoyando las actividades religiosas.

f.- Proteger la salud de su personal por medio de una activa supervisión de la higiene y
salubridad.

g.- Apoyar activamente programas de seguridad contra los riesgos existentes, a fin de
crear conciencia de seguridad.

h.- Vigilar la actitud mental de los subordinados a través de visitas frecuentes y por el
empleo de todas las fuentes de información disponibles.

i.- Administrar justicia con la debida equidad, sin temores ni favores.

j.- Asegurar una justa y equitativa distribución de los permisos, cambios, rotaciones y
otros beneficios.

k.- Alertar el progreso individual, dando oportunidades educacionales para los miembros
que se encuentran bajo su mando.

l.- Proporcionar suficientes facilidades deportivas y recreativas dentro de la organización.

m.- Compartir los problemas de sus hombres, para comprenderlos mejor.

G.- Séptimo Principio. (Mantenga informado a su personal.)

1.- Cada individuo desea saber su grado de efectividad y lo que se espera de el. Dentro de
los límites de las exigencias de seguridad, el líder debe mantener informados a sus hombres,
pues ello alienta la iniciativa, mejora el trabajo en equipo, o incrementa la moral.
El individuo que conoce la misión de la unidad y la situación correspondiente, es más efectivo
que el que las ignora.

2.- Normalmente, el militar bien informado, tiene una mejor aptitud hacia el líder y la
unidad como un todo, así como con esta comprensión el individuo puede trazarse una meta y
adoptar su comportamiento hacia ella.

El individuo y el grupo como un todo aprecian que se reconozca una tarea bien hecha o una
misión bien cumplida. Por medio de la aplicación apropiada de premios, recompensas y de su
programa efectivo de información, el líder puede influenciar favorablemente en la moral, el
espíritu de cuerpo, la disciplina y la eficiencia. Normalmente lo desconocido, es lo que más
temen los hombres.

Manteniendo informados a su personal, disminuirá el temor y los rumores. También se podrá

eliminar muchas condiciones que causan pánico durante tiempos de crisis.

3.- Técnicas de aplicación:

a.- Explicar a sus órganos de dirección las razones por las que se debe ejecutarse cualquier
tarea y que es lo que se espera de ellos, para conseguir su máxima eficiencia.

b.- Asegurarse ya sea uno mismo, o por medio de vistas e inspecciones frecuentes, que los
líderes subordinados transmitan a sus hombres la información necesaria, acorde con los
criterios de líder superior.

c.- Tener informados a sus principales subordinados de los planes para futuras
operaciones, sujetándose solo a las restricciones de seguridad.

d.- Distribuir información concerniente a las posibilidades de nuestras armas en contraste

con las de un enemigo real o potencial. Cuando un enemigo u oponente tenga una ventaja
inicial se mostrará como superarla.

e.- Asegúrese que las tropas estén informadas de las posibilidades de armas y servicio de
apoyo.

f.- Estar alerta para afectar la difusión de falsos rumores, desmentirlos y dar a conocer la
verdad.

g.- Incrementar la moral y el espíritu de cuerpo explotando al máximo toda información

concerniente a los éxitos del comando.

h.- Mantener informado al personal de la Unidad acerca de la legislación y reglamentos

presentes que afectan sus haberes, ascensos y otros beneficios.

H.- Octavo principio. (Desarrolle el sentido de responsabilidad en los subordinados.)

1.- La delegación de autoridad, bajo la premisa de que de se delega autoridad más no la

responsabilidad, desarrollará confianza y respeto mutuo entre los líderes y los subordinados a
ejercer la iniciativa y prestar una sincera cooperación.

El líder qué delega apropiadamente autoridad, demuestra fe en sus subordinados e

incrementa la voluntad de estos, para aceptar mayores responsabilidades.

2.- Técnicas de aplicación:

a.- Ejercer el mando a través de la cadena de mando.

b.- Decirles a los subordinados que hacer, no como hacerlo; hacerlos responsables de los
resultados Delegar y supervisar, pero no interferir, excepto cuando sea necesario.

c.- Dar a la mayor cantidad de individuos, frecuentes oportunidades de desempeñar

deberes del escalón inmediato superior.

d.- Reconocer rápidamente las realizaciones de sus subordinados cuando demuestren

iniciativa ingeniosidad.

e.- Corregir los errores en el uso del juicio y la iniciativa de tal forma que no se desaliente
al individuo. Evitar la condena o critica pública. Ser franco en elogiar abiertamente a quien lo
merece.

f.- Dar sin reserva consejo y ayuda cuando sean solicitados.

g.- Asegurarse que se asigne a su personal, cargos de acuerdo a su capacidad y meritos.

h.- Estar presto a ser justo en apoyo a sus subordinados a menos que este convencido de
lo contrario asimismo debe tenerse fe en cada subordinado, alentando y orientando en todo
momento.

i.- Demostrar buena voluntad para aceptar las responsabilidades e insistir que los
Comandantes subordinados actúen en igual forma.

I.- Noveno principio. (Instruya a sus hombres como a un equipo.)

1.- Es un deber del líder desarrollar el trabajo en equipo por medio de la instrucción.

El trabajo en equipo es la clave para tener éxito en las operaciones, comienza en las más
pequeñas unidades y alcanza las más grandes organizaciones.

La organización militar incluye diversos servicios y armas diferentes, trabajando todos

sincronizadamente como un requisito para el logro de un objetivo común.

Cada miembro debe comprender donde interactúa mejor con el equipo.

El líder que pone énfasis en el desarrollo del trabajo en equipo, al mismo tiempo que instruye
obtendrá la eficiencia deseada para la unidad,

El trabajo en equipó efectivo, requiere un elevado grado de moral, espíritu de cuerpo,

disciplina y eficiencia.

2.- Las necesidades y objetivos del grupo son más fácilmente alcanzados mediante el
desarrollo del trabajo en equipo, contribuyendo la acción del liderazgo a una mejor interacción
entre todos sus miembros.

El grado de eficiencia lograda por la unidad en el desempeño del trabajo como un equipo, da
al individuo una sensación de seguridad y efectividad.

3.- Técnicas de aplicación:

a.- Asegurar por medio de inspecciones y evaluaciones de la instrucción, el cumplimiento

de la doctrina y programas de instrucción prescritos por los comandos superiores.
b.- Cerciorarse que se otorguen las facilidades disponibles para la instrucción en medios y
que se empleen al máximo toda clase de recursos que garantizan una buena ejecución de los
ejercicios programados.

c.- Asegúrese que toda instrucción que se imparta sea útil y este acorde con los objetivos
de instrucción de la unidad, derivados del cumplimiento de su misión.

d.- Asegúrese que todos los líderes de la estructura de Mando de la Unidad, conozca sus
posibilidades y limitaciones recíprocamente, con la finalidad de desarrollar comprensión y
confianza mutuas.

e.- Asegurar que los Comandantes en todos los niveles de comando conozcan la dinámica
del empleo táctico y técnico de su Unidad.

f.- Basar la instrucción del grupo, sobre situaciones realistas, las más cercanas a las de
combate.

g.- Insistir que los miembros del grupo conozcan las funciones, de aquellas con quienes
operan habitualmente.

h.- Insistir que los líderes subordinados conozcan y comprendan las peculiaridades,
rasgos, rasgos, fuerzas y habilidades de cada miembro de su grupo.

i.- Aprovechar las oportunidades para entrenar e interrelacionarse con otras unidades,
tanto de servicio como de combate, a fin de buscar y optimizar la interrelación grupal.

j.- Explicar a cada hombre la trascendencia de sus responsabilidades así como la

responsabilidad como la importancia de su función, dentro del contacto de la efectividad del
grupo al que pertenece.

J.- Décimo principio. (Asegúrese de que la tarea sea entendida, supervisada y cumplida.)

1.- Es importante impartir órdenes claras y concisas, asegurándose que sean

comprendidas para luego supervisarlas y así tener la certeza de que son correctamente
ejecutadas.

El líder debe ser capaz de hace un juicio de empleo de sus subordinados a fin de que se
cumplan sus órdenes en forma efectiva.

Cualquier líder que no sea capaz de emplear apropiadamente a sus colaboradores y

subordinados, de acuerdo con sus posibilidades, pone de manifiesto una debilidad
fundamental a su capacidad de liderazgo ya que decididamente no contribuirá a la integración
de esfuerzos.

2.- Los hombres responderán más rápidamente a las órdenes que sean claras, concisas y
permisibles dentro de las circunstancias que se ejecutan por otra parte, pueden confundirse
durante su captación cuando existan muchos detalles sobre su ejecución ya que centralizan la
iniciativa y eluden la responsabilidad.

3.- Técnicas de aplicación:

a.- Estar seguros de que existe la necesidad de una orden, como consecuencia de hacer
frente a la problemática de toma de decisiones.
b.- Emplear el canal de comando respectivo, a fin de mantener las relaciones normales
entre todos los componentes de la estructura de comando.

c.- Interrogar a sus subordinados para determinar si existe alguna o algún mal entendido
con respecto a la tarea por cumplirse.

d.- Supervisar la ejecución de sus órdenes, esta debe ser conducida con mucho tacto a fin
de garantizar su cumplimiento.

e.- Facilitar al subordinado los medios necesarios para el cumplimiento de la misión,

desarrollando en forma simultanea su iniciativa.

f.- Durante la supervisión, variar los procedimientos para evitar rutinas y desinterés.

g.- Tener cuidado en la supervisión. Una supervisión excesiva perjudica la iniciativa y crea
resentimientos y una poca supervisión pone en peligro la realización de la tarea acorde con los
criterios de quien envía la orden.

K.- Décimo primer principio. (Emplee a su unidad de acuerdo con sus capacidades.)

1.- En función a la magnitud del personal que esta bajo su mando, se debe tener un
conocimiento cabal de sus posibilidades y limitaciones a fin de desenvolverse correctamente.

Debe aplicarse una acción de liderazgo en los subordinados con juicio y mucho tino a fin de
garantizar un empleo efectivo de ese personal.

El fracaso en el cumplimiento de la misión originará perdida de confianza que a su vez debilita

la moral, el espíritu de cuerpo, la disciplina y la eficiencia.

2.- Técnicas de aplicación:

a.- Conocer, comprender y aplicar los principios de la guerra.

b.- Mantenerse informado sobre la efectividad, de su acción de mando.

L.- Décimo segundo principio. (Fomentar el desarrollo Ético.)

1.- La ética profesional provee la capacidad de aplicar valores institucionales a las tareas o
misiones que son necesarias cumplirlas.

En tiempos de peligro, el elemento ético del liderazgo une a los soldados y unidades,
permitiendo soportar el estrés del combate y obtener por ultimo la victoria.

Fomentar el desarrollo ético para un líder, deberá constituir una preocupación permanente en
la acción de mando y liderazgo, para alcanzar con excelencia las tareas o misiones impuestas.

2.- Técnicas de aplicación:

a.- Inculcar en el personal valores éticos para poder ejercer un liderazgo en base a
principios.

b.- Mantener y desarrollar los principios éticos en todos los niveles de mando de su
organización.

M.- Décimo tercer principio. (Busque la Excelencia.)

1.- Los líderes de carácter y competencia actúan para llegar al nivel de excelencia
mediante el desarrollo de una fuerza que pueda combatir y vencer las nuevas amenazas que
hoy en día acechan a la seguridad y defensa de la Nación.

Se llega a ese nivel de la excelencia cuando el personal está disciplinado y comprometido con
los valores de nuestro Ejército Nacional.

2.- Técnicas de aplicación:

a.- Inculcar en el personal bajo su mando que la excelencia esta en el detalle del trabajo
realizado.

b.- Que toda misión o tarea realizada se lo haga bajo el concepto de eficiencia, eficacia,
efectividad y sobre todo de excelencia.

V.- NIVELES DE LIDERAZGO EN EL EJÉRCITO.

Los niveles de Liderazgo en el Ejército Nacional están determinados por algunos factores tales
como: La magnitud de la unidad u organización, el tipo de misiones que realiza y la cantidad de
personas asignadas a esa organización.

Sin embargo es necesario considerar que existen técnicas para poder desarrollar el liderazgo
en cada nivel.

a.- Nivel subalterno.

Los Comandantes cumplen misiones y desarrollan equipos principalmente mediante la técnica

directa de liderazgo, que es la de cara a cara o hagan lo que yo hago, siendo el ser ejemplo, su
principal característica.

b.- Nivel superior.

Los comandantes aportan su visión, influyen en forma más indirecta que directamente, a
través de escalones múltiples, establecen organizaciones y crean condiciones que capacitan a
los jefes de nivel subalterno para cumplir sus tareas y misiones.

c.- Nivel estratégico.

Los comandantes también aportan su visión e influyen en forma indirecta a través de los
escalones intermedios y mensajes claros y específicos; mantienen el clima y cultura de la
organización, realizan transformaciones transcendentales en la institución a fin de motivar al
personal.

El liderazgo directo se ejerce frente a frente, es el liderazgo de primera línea. Toma lugar en
aquellas organizaciones en donde los subalternos estar acostumbrados a ver a sus líderes en
todo momento, de ahí que el campo de influencia del líder directo puede alcanzar aquellas
personas cuyas vidas alcanza y toca.

Los líderes directos capacitan a sus subalternos individualmente, sin embargo también
influencian su organización a través de sus subalternos y están dispuestos a solucionar
cualquier problema que haya emergido.
Los jefes eficaces emplean tanto la influencia directa como la indirecta para ejercer su
dirección.

Probablemente usted ejercerá influencia sobre sus soldados utilizando mayormente el método
directo, pero otros de mayor rango en su cadena de mando utilizarán más los métodos
indirectos.

CAPÍTULO II

TEORÍA SOBRE LOS TIPOS DE LIDERAZGOS

I.- GENERALIDADES.

Al hablar del liderazgo, siempre debemos hacerlo en el marco del funcionamiento de un grupo.

El liderazgo no puede existir en un vació, existe en el contexto de un grupo y las tres funciones
principales de cualquier grupo, contribuyen a un perfeccionamiento, las cuales son:

- Conservar y fortalecer la unidad del grupo.

- Llevar a cabo las tareas para las cuales el grupo fue creado.

- Desarrollar las potencialidades de los miembros del grupo.

Los diferentes tipos de liderazgo o llamados modelos prevalecientes del liderazgo, pueden ser
evaluados según el grado en que contribuyen al logro de sus funciones del grupo.

II.- CLASIFICACIÓN.

En la actualidad podemos clasificar a los tipos o modelos de liderazgo en cinco grandes

categorías:

- Líder Autoritario.

- Líder Paternalista.

- Líder Sabelotodo.

- Líder Manipulativo.

- Líder Democrático.

- Líder Carismático.

Estos modelos tienen un predominio en 35 de 72 naciones, demostrando que son comunes en

diversos entornos culturales.

Las finalidades de estos modelos o tipos de liderazgo, son determinar sus efectos en cada uno
de los modelos, así como una auto evaluación de las tendencias propias de liderazgo y no el de
desarrollar un ojo crítico en describir estas tendencias.

A.- Líder Autoritario.

El líder autoritario da órdenes, espera una obediencia inmediata, exacta y sin

cuestionamiento a su autoridad.
Evita el diálogo y no permite que nadie le pida explicación acerca de sus órdenes. El propósito
del líder autoritario se encuentra en las organizaciones militares, aunque algunas veces este
tipo de liderazgo es común en las relaciones patrón obrero.

Los subordinados de un líder autoritario generalmente sienten resentimiento, el cual puede

ser expresado de manera directa o indirecta; cuando el resentimiento se manifiesta de manera
directa, eventualmente puede llevar a la rebeldía o a la sublevación, cuando el resentimiento
no se expresa, la conformidad y aparente sumisión pueden caracterizar a la relación.

Sin embargo, detrás de su aparente sumisión a menudo existe una resistencia pasiva que
socava el trabajo que se tiene que realizar; muchas veces surgen problemas misteriosos que
obstruyen el trabajo y para los cuales no se encuentra un responsable, por lo que es común
que las tareas se lleven a cabo lentamente y sin iniciativa.

Debido a los sentimientos de resentimiento y rebeldía provocados por éste tipo de liderazgo,
no es efectivo en crear la unidad del grupo, tampoco desarrollar las potencialidades de los
miembros y contrario a lo que puedan pensar sus protagonistas, tampoco es una manera
eficaz de lograr la realización de las tareas o metas, debido a la falta de compromiso con las
mismas partes de los miembros del grupo.

En la actualidad, el liderazgo autoritario esta desacreditado y son pocos los que desean ser
llamados “Líderes Autoritarios”; sin embargo muchos continúan manifestando las
características de éste tipo de liderazgo.

B.- Liderazgo Paternalista.

Un individuo que ejerce este modelo paternalista, puede sinceramente desear el bienestar de
los otros miembros del grupo y estar motivado por un verdadero sentimiento de cariño.

Puede tratar a los otros miembros como un padre trataría a sus hijos, él los cuida, los protege,
quita los obstáculos de su camino, hace cosas para que ellos no se preocupen por que él ha
resuelto por ellos.

A veces puede dar la impresión externa de ser un líder democrático; pregunta a los miembros
del grupo, pero en el análisis final es él que finalmente toma la decisión.

El líder paternalista no ayuda a los miembros del grupo a desarrollar sus capacidades,
probablemente no piensa que ellos tengan muchas capacidades, más bien él siente
satisfacción al saber cuán necesario es para los otros miembros del grupo.

Este tipo de liderazgo a menudo se encuentra en las organizaciones religiosas, como también
en muchos programas gubernamentales y en algunas organizaciones no gubernamentales de
desarrollo.

El líder paternalista también a veces se encuentra en organizaciones donde él líder pretende

ser participativo, pero en realidad no tiene fe en las capacidades de los miembros del grupo y
teme que las cosas se le puedan escapar del control de las manos. Mientras el líder
paternalista está respondiendo activamente a las necesidades de los demás miembros del
grupo, puede parecer que exista la unidad en el mencionado grupo y que las tareas se lleven a
cabo competentemente, pero en realidad, el trabajo no lo hace el grupo, todo depende del
gran “Padre líder”.
Por lo que el liderazgo paternalista básicamente cultiva actitudes de dependencia y
desvalimiento que paralizan la iniciativa y el sentido de responsabilidad personal, cuya
consecuencia cuando este tipo de líder se va, el grupo tiende a desbaratarse, porque ningún
otro miembro del grupo tiene la capacidad, conocimiento, experiencia o iniciativa para tomar
su lugar y a menudo ni siquiera se les ocurre la idea de que podrían hacer algo para ayudarse a
sí mismos, tienen la tendencia de resistir esta idea, aún si se presenta.

Los grupos que se han acostumbrado al liderazgo paternalista no pueden ser transformados de
la noche a la mañana en organizaciones verdaderamente participativas en las que se
comparten las decisiones y las responsabilidades, por que los miembros no tienen las
capacidades o la confianza necesaria, por lo que gradualmente se debe ayudar a desarrollar
sus capacidades, estimulándolos y progresivamente dándoles oportunidades para sumir
responsabilidades.

C.- Liderazgo Sabelotodo.

Este modelo de liderazgo a menudo ocurre cuando existe una marcada diferencia entre los
conocimientos o experiencias de un individuo sobre los demás miembros del grupo y como
resultado la persona con mayor conocimiento trata de dominar al grupo sobre la base de los
conocimientos superiores.

Este tipo de liderazgo, a menudo se ve en los círculos académicos, entre los maestros,
consultores, asesores técnicos y otras personas que se ganan la vida compartiendo sus
conocimientos.

En su relación con el grupo, el líder sabelotodo se aprovecha de cada oportunidad para

jactarse de sus conocimientos, estudios o experiencia previa, le gusta hablar de sus habilidades
y a la vez que trata de disminuir la credibilidad de los otros miembros del grupo al ridiculizar de
manera sutil sus ideas y sugerencias, haciendo bromas acerca de esas contribuciones o
simplemente por la forma en que actúa y tratando de comunicar a todos de que él realmente
es mucho más capaz y conocedor que cualquier integrante del grupo.

Esta actitud de superioridad tiende a crear sentimientos de inferioridad entre los otros
integrantes del grupo y cuyo resultado aunque el resultado solicite las opiniones de ellos,
muchas veces son renuentes a dar sus ideas por temor a que tengan poco valor, comparadas
con los conocimientos superiores del “experto”.

Este liderazgo pierde la riqueza de conocimiento vivencial que el grupo pueda tener con
respecto al tema y el líder sabelotodo a menudo se desanima, quejándose que nadie participa
ni contribuye.

La falta de integración entre el líder y los otros miembros del grupo afecta tanto la unidad del
grupo como la ejecución de sus tareas.

D.- Liderazgo Manipulador.

Este tipo de Liderazgo solo aparenta pensar en el bienestar de los demás miembros del grupo,
para esconder sus verdaderos motivos e intereses personales.

A menudo estas personas responden a éste tipo de Liderazgo, que es muy común en la
política, con desilusión y falta de confianza; cuando las personas se dan cuenta que han sido
manipuladas, frecuentemente se vuelven cínicas y desconfían de cualquier organización o
proyecto posterior que ofrece ayudarles.
Después de que se haya dañado seriamente el espíritu de cooperación en un grupo o una
organización, como resultado de confiar en las falsas promesas de un Líder manipulador,
tiende a ser sumamente difícil recuperar la confianza de la gente.

El Líder Manipulador, normalmente es la persona con mayor conocimiento y a menudo trata

de dominar al grupo en base a sus conocimientos superiores sobre el resto de los integrantes.

El dominio del grupo por una persona bloquea la posibilidad de la sinergia y las reacciones que
provoca cada uno de estos modelos de Liderazgo en el grupo tienden a destruir la potencia
inherente del grupo.

E.- Liderazgo Democrático.

Aquellos que han reconocido la necesidad de transformar a los cuatro modelos o tipos de
liderazgo, mencionados anteriormente, ven con ojos esperanzadores la promoción del
liderazgo democrático, tal como se practica más comúnmente, por los desafíos de nuestra
época.

Dos características distintas del liderazgo democrático son su compromiso con el proceso de
elecciones y con los procesos participativos en la toma de decisiones.

El líder democrático es elegido por los miembros del grupo, lo cual muchas veces significa que
tiene la obligación de representar las ideas e intereses de sus electores.

El liderazgo democrático, también estimula la participación y el libre intercambio y debate de

las ideas.

Aunque por definición todos los líderes democráticos son elegidos, una vez que asumen una
posición de liderazgo, algunos adoptan características de los otros tipos de liderazgo y tratan
de dominar el proceso de la toma de decisiones, sucediendo esto cuando un miembro del
grupo es elegido “Líder”.

Otros, a pesar de su posición, tratan de ser participativos y trabajar con los demás miembros
del grupo, sin embargo las discusiones a menudo se estancan en el debate entre facciones
opositoras.

La persona que participa del liderazgo democrático, debería considerarse más como un
coordinador del grupo que su propio líder, evitando usar su posición pata tomar crédito para sí
mismo.

Un líder dentro del liderazgo democrático que valora la participación de los demás, espera
hasta que los integrantes del grupo hayan dado sus opiniones.

Para evitar las discusiones que a menudo se estancan en el debate entre facciones opositoras,
la persona en la posición del liderazgo democrático debe:

1.- Considerarse como un coordinador más que su propio líder y evitando usar posición
para influir, si no más bien buscar oportunidades de reconocimiento por las contribuciones de
los otros miembros.

2.- Ayudar a todos los miembros del grupo a comprender las ventajas de buscar
soluciones que beneficien al grupo en vez de luchar por la ventaja individual.
3.- Esperar hasta que los demás hayan dado sus opiniones antes de proponer la propia,
ofreciéndola en este momento con un espíritu de humildad y como una contribución a la
consulta general y no como una conclusión definitiva.

4.- Resumir periódicamente las opiniones dadas, señalando las diferentes alternativas que
han surgido ó las posibilidades de consenso que van pareciendo, guiando de esta manera al
grupo hasta que llegue a un cuerdo.

5.- Tratar de involucrar a todos en el trabajo que se tiene que realizar, dando a todos los
miembros del grupo, la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos, experiencias y
capacidades.

Cuando el coordinar desarrolla y practica estas actitudes y destrezas, los miembros del grupo
disfrutan de trabajar juntos y se reconoce el valor de cada persona.

En estos grupos, se descubre que las prácticas contribuyen hacia el desarrollo de las
potencialidades de cada uno de los miembros.

F.- Líder carismático.

El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es un poder de
atracción, es puro magnetismo personal. El carisma tiene un fundamento esencialmente
genético:

Unos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayoría) no.

No obstante, aunque resulta muy difícil adquirirlo, sí se pueden aprender ciertas técnicas que
permiten suplir parcialmente su ausencia o a realzar aún más el carisma que uno ya posee.

Es muy difícil precisar por qué una persona tiene carisma y otra no, pero la realidad es que el
primero "enamora" y el segundo produce "indiferencia".

El líder carismático genera admiración. El carisma facilita enormemente el camino hacia el

liderazgo, si bien no es una condición indispensable. El carisma permite unir el grupo alrededor
del líder.
 CAPÍTULO III

TEORÍA SOBRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

I.- GENERALIDADES.

El estilo de liderazgo es la técnica o método personal de dirigir a los subalternos ofreciéndoles

propósito, dirección y motivación.

Es la forma en que los líderes interactúan directamente con sus subordinados. Normalmente
se hace referencias del estilo de liderazgo en sus dos extremos: uno autocrático y el otro
democrático.

Los líderes autocráticos usan su autoridad legítima y el poder de su posición para obtener
resultados mientras los lideres democráticos usan la personalidad y el carácter para persuadir
e involucrar a los subordinados en el proceso de solución de problemas y de toma de
decisiones.

Al pensar de esta forma no se toma en cuenta la posibilidad de que un líder use distinto estilos
y sea lo suficientemente flexible como para ser autocrático algunas veces y democrático en
otras, o para combinar los dos estilos en otras ocasiones.

II.- CLASIFICACION.

En la actualidad podemos distinguir los siguientes estilos de liderazgo militar:

- Estilo directivo.

- Estilo participativo.

- Estilo delegativo.

- Estilo transaccional.

- Estilo transformacional.

A.- Estilo directivo.

Un Líder esta usando el estilo directivo cuando le dice a los subordinados que es lo que quiere
que hagan, como quiere que lo hagan, donde quiera que lo hagan y luego supervisa
estrechamente para asegurarse de que estén siguiendo sus instrucciones.

Cuando hay poco tiempo y el líder es el único que sabe que es lo que hay que hacer y como
hacerlo.
Cuando se trata de dirigir a subordinados inexpertos o sin habilidad en una determinada tarea
se aconseja poner en práctica el estilo directivo a los fines de cumplir la misión.

Cuando se aplica el estilo directivo, los subalternos no cuestionarán la supervisión tan estrecha
porque se les estará dando lo que ellos necesitan y desean. De hecho, al pedirles a
subordinados inexpertos que lo ayuden a resolver problemas complicados o a planificar una
operación, el líder los estaría frustrando.

El líder necesita regir su propio comportamiento empleando este estilo.

En este tipo de estilo no se pide ninguna información ni recomendaciones antes de tomar y

anunciar la decisión.

Algunas personas piensan que un líder esta usando el estilo directivo cuando grita, lanza
improperios o amenaza e intimida a sus subordinados. Este no es el estilo directivo, es
simplemente una forma abusiva y contraria a la ética profesional de tratar a sus subordinados.

B.- Estilo participativo.

Un líder esta usando el estilo participativo cuando involucra a sus subordinados en la

determinación de que se va ha hacer y como se va a hacer. El líder pide información y
recomendaciones, sin embargo el líder toma la decisión final. En este estilo, simplemente el
recibe asesoramiento de sus subordinados antes de tomar la decisión. Este estilo es apropiado
para muchas situaciones de mando. Si sus subordinados tienen cierta habilidad y apoyan sus
metas, permitirles participar puede ser un poderoso proceso unificador, desarrollará su
confianza en si mismo y aumentará el impulso para alcanzar los objetivos comunes
propuestos.

En este estilo el líder toma la decisión, pero considera la información y recomendaciones

primero.

El líder no debe pensar que al pedir asesoramiento o usar un plan o idea de un subordinado
demuestra debilidad, todo lo contrario, es una señal de fortaleza que los subordinados
respetaran. Por otro lado, si el líder cree que la idea que uno de los subordinados ofrece no es
buena, se debe rechazar la idea y hacer lo que el líder cree que es correcto, pese a la presión
que haya para que se haga lo contrario.

C.- Estilo delegativo.

Un líder emplea el estilo delegativo cuando delega autoridad a un subordinado o a un grupo de

subordinados para resolver problemas y tomar decisiones.

Este estilo es apropiado al tratar con subalternos capacitados que apoyan un trabajo, que son
capaces y sobre que están motivados para ejecutar la tarea que se ha asignado. Aunque el
líder es siempre responsable ante el mando por los resultados de cualquier tarea que delegue,
debe responsabilizar a sus subordinados por sus acciones.

Algunas cosas son apropiadas para delegarse, otras no.

La clave es aprovechar el potencial de sus subordinados para resolver problemas mientras el

líder determina que problemas deben resolverse y les enseña como resolverlos.

D.- Líder transaccional.

Está basada en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa.

El líder acepta el estado de las cosas, identifica los objetivos propios del empleado y de la
organización, y marca los objetivos que se deberán alcanzar y recompensa en función a su
cumplimiento.

Este estilo motiva a los subordinados a trabajar mediante ofrecimientos de premios o

amenazas de castigos. Estable por escrito las tareas, detalla todas las condiciones para emplear
la tarea, las reglas y reglamentos aplicables, los beneficios del éxito y las consecuencias,
inclusive posibles acciones disciplinarias del fracaso. Administración mediante excepción en
que los jefes se concentran en el fracaso de sus subordinados, destacando solamente lo que
sale mal.

Un estilo de liderazgo transaccional identifica como importante las necesidades que deben ser
cumplidas especificando los beneficios de los seguidores si cumplen la tarea a manera de
intercambio de servicios.

La filosofía básica detrás de este modelo afirma que el liderazgo esta basado en un
intercambio de relaciones entre el líder y los seguidores y viceversa. El líder y cada
subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas
resulta en comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas,
negociaciones y así sucesivamente. Esta transacción o intercambio, esta premiación
contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo
efectivo.

El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el
establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas
entre esfuerzos y resultados deseados. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio
de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del
seguidor.

E.- Líder transformacional.

Un nuevo estilo de liderazgo comenzó a capturar la atención de organizaciones e interesados

en el tema, es el denominado “liderazgo transformacional”. La evidencia ha demostrado que
este tipo de liderazgo puede empujar a los seguidores a exceder el rendimiento esperado
ante cualquier tarea.

El liderazgo transnacional logra sus excepcionales efectos sobre los seguidores cambiando las
bases motívales sobre las cuales operan. El líder tiene éxito al cambiar la base motivacional del
individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes
transformacionales elevan los deseos de logros y auto desarrollo de los seguidores. Mientras
que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.

En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores, los líderes

transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el
grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los
mueven los intereses para existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo.

En aplicación de la teoría transformacional. Tales líderes logran sus resultados de la siguiente

manera: son carismáticos a los ojos de sus seguidores, y son una fuente de inspiración para
ellos: individualmente a los seguidores o subalternos para satisfacer sus necesidades, y por
último estimulan intelectualmente a sus seguidores. Estos factores representan los cuatro
componentes básicos del liderazgo transformacional.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así
mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente
favorable para el cambio organizacional.

Es el rol que desarrolla un tipo de líder capaz de ayudar a tomar conciencia a los demás de sus
posibilidades y capacidades, a liderar sus propias actividades dentro de la organización
pensando en el crecimiento y desarrollo profesional de los mismos.

F.- Selección del estilo.

A medida que las misiones o tareas cambien o se asignen nuevas responsabilidades, el líder
necesitará flexibilidad en la selección del estilo de liderazgo porque no hay estilo que sea el
mejor, lo que surte efecto en una situación puede que no sirva en otra, el líder ante eso debe
desarrollar la flexibilidad necesaria para usar los tres estilos y el juicio para escoger el estilo
que se ajuste mejor a la situación, a los subordinados y al cumplimiento de la misión o tarea
asignada porque su filosofía de liderazgo es la promesa respecto a la forma en que piensa
dirigir e interactuar con sus subordinados.

El manual de acción de mando de nuestro Ejército editado el año 1984, hace una referencia
sobre este tema en el capitulo del mando y sus límites indicando lo siguiente:

El ejercicio del mando puede variar entre dos límites extremos: el autoritario y el persuasivo.
Más allá de estos limites extremos admisibles, el ejercicio del mando se deteriorará. La forma
autoritaria de mandar podrá degenerar en despotismo, egolatría o terquedad. Por el contrario,
la forma persuasiva de mandar podrá caer en la indolencia y hará perder al Comandante el
sentido de la autoridad y de la dignidad.

El normal ejercicio del mando no será ni totalmente autoritario ni absolutamente persuasivo:

deberá encontrar un término medio entre ambos extremos que de acuerdo a las
circunstancias y a las exigencias permitan el mejor cumplimiento de la misión.
 CAPÍTULO IV

LIDERAZGO BASADO EN COMPETENCIAS

I.- GENERALIDADES.

Partiendo de la interrogante ¿El liderazgo en un don innato de las personas o es algo que se
puede desarrollar?, es decir, son aquellas características propias de cada individuo versus el
proceso y desarrollo de las cualidades de liderazgo que se debe inculcar en las personas.

Se dice que el liderazgo es un don innato que posee un individuo desde su infancia y constituye
un factor de gran importancia en la manifestación y practica personal del liderazgo, aspecto
concordante con la idea de que el líder nace con ciertas aptitudes habilidades que le
proyectan como líder, pero también el líder se hace a través del estudio y la practica de
normas, reglas, parámetros que pueden habilitarle como líder militar; de donde surge el
liderazgo basado en competencias, estas competencias están referidas a las competencias
personales, interpersonales y laborales como base para el ejercicio del liderazgo; las
competencias personales están referidas a aquellas que tienen que ver con aspectos internos y
externos de la persona como la proactividad, iniciativa, toma de decisiones, etc., las
competencias interpersonales están referidas a la comunicación, las relaciones, el trabajo en
equipo, etc., y finalmente las competencias laborales están referidas a los conocimientos
tácticos y técnicos de la profesión, la administración de los recursos humanos, etc.

Todas las competencias mencionadas son agrupadas en las dimensiones del SER, SABER Y
HACER; donde en la dimensión del ser se encuentran por una parte una serie de atributos
físicos, mentales y emocionales; por la otra, una serie de valores como lealtad, deber, respeto,
servicio desinteresado, honor, integridad y valor personal, en la dimensión del saber se
encuentran una serie de aptitudes interpersonales, conceptuales, técnicas y tácticas por
último, en la dimensión del hacer destacan el influenciar, el manejar y el mejorar, para poder
ejercer un buen liderazgo (hacer), se tiene que contar con conocimientos (saber), a los que
preceden una serie de cualidades humanas (ser).

Las responsabilidades y consecuencias de las acciones de los líderes varían según su nivel,
existen valores y atributos que conforman el carácter del líder, es decir, lo que debe SER.

De su motivación por ser y el trabajo de una vida para dominar las aptitudes que definen la
competencia, surge el SABER.
De manera que un líder necesita actuar (HACER) de acuerdo a unos principios (SER) que se ven
avalados por su experiencia y conocimientos (SABER).

El resultado de este proceso es la excelencia, tanto moral como colectiva, que sólo se logra
cuando todos los individuos son disciplinados y están comprometidos con los valores del
ejército.

II.- EL PERFIL DEL LÍDER MILITAR.

En la búsqueda de un perfil ideal, se deberá básicamente estructurar el mismo bajo la

siguiente visión:

Este perfil del líder militar debe ser construido desde los institutos de formación profesional y
reforzado en los institutos de capacitación y perfeccionamiento, porque son estos institutos
quienes moldean el “ser” y transmiten el “saber” para que el líder del futuro pueda “hacer”.

Este perfil integral del líder militar deberá ser visualizado por el mando desde el periodo
mismo de la formación profesional bajo un completo, serio y sostenido plan de formación y
capacitación de líderes en nuestro Ejército Nacional.

A.- Perfil de competencias de liderazgo en el nivel de mando inferior.

1.- Lo que el líder debe Ser.

a.- Carácter.

El carácter es el distintivo personal del líder que describe la fuerza interior que le permitirá
gobernarse así mismo, de allí que los líderes con carácter mantienen autodominio bajo
cualquier circunstancia y se presentan como son, lo que les permitirá llegar al limite de sus
convicciones sin que las presiones externas lo alejen de lo que sabe y aprecia que es su deber.

En situaciones difíciles, el liderazgo necesita auto disciplina, determinación, iniciativa,

indulgencia y valentía.

1) Autodisciplina.

El carácter firme y honorable se desarrolla mediante el trabajo arduo, estudios y experiencias

desafiantes. Debe practicar hábitos que obliguen a desarrollar su mente y su carácter.
Mientras más se conozca así mismo, más fácil será controlar sus acciones y fortalecerá su
carácter.

2) Determinación.

El carácter que desea inculcar en sus soldados, debe demostrarlo diariamente con su ejemplo,
siendo consistente la valentía, sinceridad, competencia y empeño que demuestra a sus
subordinados.

3) Iniciativa.

El líder debe tener predisposición para emprender acciones, mejorar resultados o crear
oportunidades.

4) Indulgencia.

Implica querer comprender a los demás. Es la habilidad de escuchar, intuir y entender las
expresiones, sentimientos y pensamientos de los demás.
b.- Profesional ético.

1) Lealtad.

La lealtad es parte indisoluble de la ética profesional militar y consiste en el buen

comportamiento de unos con otros, en un marco de fidelidad, respeto mutuo sinceridad,
confianza, dignidad, franqueza y solidaridad. La lealtad es elemento que cohesiona las
unidades militares entorno a principios específicamente castrenses y esto a su vez es aplicable
al conjunto de ejército, constituido por sus tres fuerzas principales.

2) Servicio desinteresado.

Es tener la responsabilidad de sobre poner los intereses de la institución, nación y el

cumplimiento de la misión por encima de su seguridad personal y la de sus tropas o sus
propios intereses. Debe resistir la tentación del beneficio propio, la ventaja personal y sus
propios intereses por encima de lo que es mejor para la nación, el ejército o su unidad.

3) Integridad.

Significa honestidad, rectitud, veracidad y practica de los valores recomendados a los

subordinados. La integridad exige que actué de acuerdo con los demás valores de ética del
ejército. Debe ser absolutamente veraz, honesto y franco y evitar la conducta engañosa. La
integridad es la base de la confianza que debe existir dentro de los miembros del Ejército. Si
compromete su integridad personal, rompe los lazos de confianza que existen entre usted, sus
soldados y sus jefes.

4) Responsabilidad.

Como jefe, tiene tres responsabilidades éticas generales que cumplir. En primer lugar, debe
servir de ejemplo. En segundo lugar, debe desarrollar la moral de sus subordinados.
Finalmente debe ejercer el mando en forma tal que evite poner a sus subordinados en dilemas
éticos.

La ética abarca los principios o normas que rigen a los profesionales para hacer lo moral y lo
correcto lo que se debe hacer.

5) Justicia.

Es la cualidad de ser imparcial y consecuente al ejercer el mando, implica conferir

recompensas y la imposición de castigos de acuerdo con los meritos del caso. Se debe tener en
cuenta que sus decisiones son una prueba de su equidad.

6) Solución a dilemas éticos.

Cuando enfrente una situación en donde la alternativa ética correcta no es clara, considere
todas las fuerzas y factores que se relacionen con la misma, luego seleccione el mejor curso de
acción que sirva a los ideales de la nación. El proceso de toma de decisiones éticas es una
forma de resolver esos dilemas.

La fortaleza moral y la valentía necesaria para tomar decisiones difíciles y motivar en los
soldados el deseo de combatir y la habilidad para vencer, son características esenciales de lo
que debe SER el jefe.
Debido a que el proceso de solución de problemas es un proceso mental es tanto lógico como
intuitivo. Sin embargo no cometa el error de tomar decisiones guiado totalmente por
emociones o intuiciones y de hacer impulsivamente lo que le parece correcto.

c.- Ejemplo de valores.

Sus acciones indican mucho más que sus palabras. Sus subordinados lo observarán
cuidadosamente e imitarán su comportamiento. Debe aceptar la obligación de ser un ejemplo
provechoso y no debe ignorar el efecto que causa su comportamiento en otros. Debe estar
dispuesto a hacer lo que quiere que hagan sus soldados y compartir con ellos los peligros y
dificultades.

1) Valentía.

Hay dos formas de valentía, el valor físico del individuo, que vence los temores de la agresión
física y de llevar a cabo su deber y el valor moral que es cuando hace algo basado en sus
valores o principios morales, a sabiendas de que esta acción podría acarrearle problemas.

2) Dedicación.

Las decisiones difíciles en liderazgo no siempre terminan con éxito. Algunos elogian su decisión
mientras otros encuentran defectos en su lógica.

Usted no siempre será recompensado por su integridad y veracidad. Lo importante es que

debe estar tranquilo consigo mismo.

Antes de ganar el respeto de otros, se debe respetar a si mismo. El honor lo adquiere y lo

mantiene llevando a cabo su deber éticamente, actuando según la ética profesional del
ejército.

3) Veracidad.

La veracidad significa ser espontáneo, abierto, honesto y franco con sus soldados, superiores y
alumnos.

Es una expresión de integridad personal. Si lo hace en forma apropiada, no es malo estar en

desacuerdo con otros y exponer su punto de vista.

d.- Condiciones físicas.

Las cualidades físicas son importantes en el ejercicio del liderazgo, deberá ser atendido
permanentemente y no deberá ser descuidado o menospreciado en función de las otras
cualidades y virtudes de un líder militar.

1) Estado físico.

Los líderes en este nivel que están en buenas condiciones físicas están mejor capacitados para
pensar, decidir, y actuar apropiadamente bajo presión. La exigencia física en este nivel de
mando se caracteriza por ser alta, demandando mucho esfuerzo y preparación.

2) Porte militar.

Un líder debe saber cómo usar el uniforme y llevarlo con orgullo en todo momento, debe
satisfacer las normas de peso y estatura. El porte militar esta íntimamente relacionado con la
pulcritud en el vestir, la disciplina conciente, la energía y la autoestima demostrada en el
ejercicio del mando. Se debe tener en cuenta que el líder influye básicamente con el ejemplo.

3) Resistencia a la fatiga.

Es la medida del vigor físico para soportar la fatiga, el cansancio y las tensiones del trabajo o
situaciones duras. En este nivel se requiere bastante preparación para poder conducir las
operaciones por tiempos prolongados.

2.- Lo que el líder debe Saber.

a.- Comunicación.

1) Comunicación asertiva.

La comunicación es el intercambio de información y de ideas entre una persona y otra. Son

eficaces cuando otros comprenden exactamente lo que usted esta tratando de decirles y
cuando usted comprende exactamente lo que ellos están tratando. Debe comunicarse para
dirigir, influenciar, coordinar, motivar, supervisar, adiestra, enseñar, guiar y asesorar.

2) Enseñar.

Enseñar implica crear las condiciones necesarias para que alguien pueda aprender y
desarrollarse. Para robustecer la competencia y la confianza de sus subordinados. Guiar,
asesorar, recompensar y tomar las medidas disciplinarias correctas, todo es parte de la
enseñanza.

3) Asesorar.

El asesoramiento es una destreza de liderazgo, que a su vez es una forma particular de guiar y
enseñar. Requiere de destrezas intelectuales tales como identificar el problema analizar los
problemas, analizar los factores y las fuerzas que motivan el comportamiento del soldado
asesorado. Asimismo del entendimiento de la naturaleza humana que es lo que causa que un
soldado se comporte de cierta forma y que es lo que se requiere para cambiar su
comportamiento.

4) Supervisar.

Supervisar significa mantener dominio de la situación y asegurar que los planes y las políticas
se implementen apropiadamente. Existen límites que definen las dimensiones correctas de la
supervisión. En un lado esta la supervisión excesiva; en el otro lado la supervisión insuficiente.
La supervisión en exceso suprime la iniciativa, produce resentimiento y baja la moral y la
motivación. La supervisión insuficiente, sin embargo puede llevar a la frustración, a errores en
las comunicaciones falta de coordinación desorganización y la percepción de que el soldado ha
perdido el interés.

Esta percepción puede conducir al resentimiento, a bajar la moral y disminuir la motivación.

5) Desarrollar a sus subordinados.

Debe crear vínculos fuertes entre sus soldados y usted para que su unidad funcione bien como
conjunto. Como el combate es una actividad de conjunto, es necesario que exista cohesión en
el campo de batalla. La eficacia de una unidad cohesiva, disciplinada emana de los vínculos de
honestidad, respeto y confianza que unen sus integrantes. Los buenos jefes reconocen como
los soldados de distinto rango trabajan unidos para producir el éxito.
El desarrollo de un espíritu de grupo es importante en el adiestramiento y orientación de los
soldados para realizar nuevas funciones y adaptarse a nuevas unidades.

Usted puede ayudar a los recién llegados a convertirse en miembros dedicados de la

organización si se toma el trabajo de integrarlos al grupo.

b.- Condiciones intelectuales.

1) Conocer la naturaleza humana.

Las personas se comportan de acuerdo con ciertos principios de la naturaleza humana, los
cuales gobiernan el comportamiento humano bien sea en tiempo de guerra y de paz.

Las presiones de la guerra pueden desencadenar ciertos temores contenidos en tiempo de paz.
La guerra, sin embargo, no cambia la naturaleza humana, ya que todos lo humanos reaccionan
de acuerdo con estos principios, es muy importante que comprenda la dimensión humana de
la guerra.

La naturaleza humana es un conjunto común de cualidades (creencias, valores, carácter, etc.)

compartidas por todos los seres humanos.

2) Conocer las normas.

Necesitará cumplir y hacer cumplir las normas en el desenvolvimiento que espera de sus
soldados.

Él ejercito tiene establecido las normas en las diferentes áreas.

Los reglamentos, directivas, planes de lección, programas de instrucción, planes de estudio,

manuales, normas vigentes tácticas, todos ellos son normas.

Por lo general, su función consiste en tomar las normas existentes y convertirlas en metas que
sus soldados entiendan y crean.

3) Conocer su trabajo.

a) Conocimiento técnico.

El conocimiento técnico es el que se requiere par ejecutar todas las tareas y funciones
relacionadas con su posición, incluyendo la destreza para operar y mantener todo el equipo
asignado. Además, debe estar capacitado para adiestrar a sus subordinados en todas las tareas
de su trabajo y piezas de su equipo.

b) Conocimiento táctico.

El conocimiento táctico es la habilidad de utilizar a sus soldados y equipo.

Mientras el personal de armas trabaja directamente para ganar ventajas sobre el enemigo, el
personal de servicios trabaja proporcionando el apoyo necesario.

4) Conocerse a si mismo.

Para dirigir a otros con éxito se deben adquirir conocimientos sobre la gente y la naturaleza
humana.

Sin embargo, antes de comprender a otras personas debe conocerse a sí mismo. Todo el
mundo tiene preferencias, puntos fuertes y débiles, un punto crucial en su desarrollo como
superior es conocerse a sí mismo a fin de aumentar al máximo sus puntos fuertes y trabajar
para mejorar sus debilidades.

c.- Aptitudes técnicas y tácticas.

Lo que se espera de usted es que sea técnica y tácticamente eficiente en su trabajo.

Esto significa que tiene la capacidad de realizar todas las tareas de acuerdo con las normas
requeridas para cumplir la misión de guerra. Además tiene la responsabilidad de adiestrar a
sus soldados a ejecutar sus trabajos y de aprender el papel de su jefe en caso de que tenga
que asumir esas responsabilidades.

Una forma de desarrollar eficiente técnica y táctica es aprovechando las tácticas, las técnicas y
los procedimientos que aprende en las escuelas formales (el adiestramiento institucional), en
su trabajo diario (las asignaciones operacionales) y en a lectura profesional y el estudio
individual (auto desarrollado). Usted debe familiarizarse con las técnicas, métodos y medios
que le darán la ventaja a usted y a sus soldados.

El uso de sistemas disponibles significa literalmente que usted sabe como usar computadoras,
técnicas analíticas y otros medios modernos que estén disponibles para manejar la
información y para ayudarlo a usted y a sus soldados a mejorar la ejecución de sus funciones.

3.- Lo que el líder debe Hacer.

a.- Ofrecer propósito.

El propósito les da a los soldados la razón por la cual deben llevar a cabo misiones bajo
circunstancias de peligro o de tensión. Debe establecer las prioridades explicar la importancia
de las misiones, y hacer hincapié en las tareas a fin de que los soldados actúen en manera
eficaz y disciplinaria.

b.- Ofrecer dirección.

La dirección orienta a los soldados en cuanto a las tareas a cumplirse con base en las
prioridades fijadas por el jefe. El establecimiento y aplicación de normas facilita la
conservación del orden entre los soldados; al adiestramiento arduo les ayudará a confiar en sí
mismos, en sus jefes, y en su equipo.

c.- Ofrecer Motivación.

La motivación es la espontaneidad en los soldados, para que hagan todo lo que son capaces de
hacer a fin de cumplir la misión; esto causa que los soldados empleen su iniciativa cuando ven
la necesidad de la acción. El líder debe motivar a sus soldados mostrándoles su preocupación
por ellos, estimulándolos con adiestramiento, ayudándolos a convertirse en un equipo
cohesivo, recompensando su éxito y delegando en ellos toda la responsabilidad que sean
capaces de aceptar.

4.- Valores, creencias y cualidades morales.

Los valores son actitudes sobre la valía o importancia de las personas, conceptos o cosas. Los
valores influyen en el comportamiento, son convicciones que uno adopta en el momento de
tomar una acción u actitud. Los valores, creencias y cualidades son comunes en todos los
niveles de mando debido a que los mismos no varían en función al nivel jerárquico.
Comportamiento conforme a la intención moral, que conlleva a la práctica de las siguientes
virtudes:

1) Honor.

Es la cualidad moral que nos lleva al más severo cumplimiento de nuestros deberes respecto al
prójimo o de nosotros mismos. Cualidad que impulsa al hombre a conducirse con arreglo a las
más elevadas normas morales.

2) Prudencia.

Es actuar con cordura y buen juicio, previsión de fallas y peligros

3) Justicia.

Es ser imparcial y consecuente en el ejercicio del mando. Ser justo a de ser norma fundamental
del líder, lo cual no excluye ser exigente e incluso severo. La severidad cuando es justa y no
degenera en rigidez, jamás ocasiona trastornos.

4) Integridad.

Tener rectitud de carácter, absoluta veracidad y honestidad.

5) Humildad.

Es aceptar las debilidades propias y ponderación justa de nuestras virtudes.

6) Coraje o valor.

Es afrontar el peligro con integridad física y moral. El valor es otro de los elementos sin el cual
no se podrá desarrollar y mantener el arte de liderar.

7) Disciplina.

El verdadero líder deberá desarrollar en el y en sus seguidores una disciplina conciente. En

nuestra institución, la disciplina se entiende como la “piedra fundamental” de nuestro Ejército.
Es el deseo de aceptar, en convicción y sin reservas

8) Decisión.

Capaz de tomar decisiones, determinación hacia la acción. Un líder debe ser decidido, al
expresar las ordenes debe ser claro y tenaz. Cuando tiene que tomar sus propias decisiones
decide descartando otras posibles recomendaciones de acuerdo a su sentido lógico de juicio.

9) Desinterés.

Es el sacrificio personal, sin ver sus intereses personales.

10) Humanidad.

Debe entender limitaciones de sus subordinados.

11) Confianza en si mismo.

La confianza es una de las más grandes cualidades que el líder debe poseer. Si a un líder se le
reconoce como a una persona que se puede tener confianza, sus superiores como el personal
subalterno confiaran en el sin dudas de ninguna clase. La confianza esta íntimamente
relacionada con la lealtad.
12) Lealtad.

Compromiso sincero y fiel con sus hombres.

13) Rectitud.

Inclinación natural de hacer el bien.

14) Firmeza.

Es la entereza en la adversidad, estabilidad, seguridad y fortaleza en las ideas. Es una

resolución que supone energía, fuerza de voluntad, vigor y decisión en la acción. Esta cualidad
es necesaria para un líder en ocasiones especiales, especialmente en las más difíciles.