Hector Tesis Maestria 2017

“REINGENIERÍA DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA EN
UNA EMPRESA PRODUCTORA DE GASES INDUSTRIALES”
Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de
Magíster en Supply Chain Management
Presentado por
Sr. Héctor Antonio Alcalde Ludeña

Sr. Pedro Andrés Guerrero Hernández
Srta. Victoria Lizeth Mendo Marín
Asesor: Profesor Manuel Carpio-Rivero
2017
ii
A mi esposa y mis padres por su apoyo constante,
por enseñarme que con sacrificio y constancia se
logran los objetivos más importantes.
Héctor
A mi esposa e hija, por su apoyo incondicional y por

ser el motor de mi vida. A mi madre, por enseñarme
la perseverancia, el amor, el perdón y estar más
cerca a Dios.
Pedro
Quiero agradecer a mis padres, abuelos, tía y

hermano, quienes son el soporte de mi crecimiento
profesional y personal. Gracias por todo su apoyo,
confianza, consejos y amor hacia mí.
Victoria
iii
Resumen ejecutivo
El presente trabajo de investigación estudia la cadena de abastecimiento de la empresa Lindo Gas

Perú S.A., transnacional alemana que forma parte del Grupo Lindo y que cuenta con más de 50
años en el mercado peruano, se dedica a la producción y comercialización de gases del aire, a
través de cilindros, y también realiza distribución a granel; adicionalmente, vende servicios de
ingeniería a sus diversos clientes. Cuenta con dos divisiones de negocios: La división industrial y
la división medicinal, siendo la primera la que brinda los mayores ingresos a la compañía
(aproximadamente el 60% de la facturación).
En los últimos años, la competencia directa de Lindo ha estado mejorando su tecnología, procesos,
diversificando los clientes y servicios, por lo tanto el grupo ha aplicado metodologías que
permiten determinar el modelo de negocio de la empresa como, la teoría de inventarios para poder
determinar el stock óptimo del parque de cilindros, también hemos realizado entrevistas a los
interesados principales de nuestro trabajo de investigación, para identificar los problemas claves
de la organización y poder plasmarlo en el presente trabajo.
De los tres proyectos que se mostraran en los capítulos V y IV podemos concluir que los tres
presentan un TIR superior al considerado en el cálculo (Mayores a 11.5%), sin embargo, al llevar
todos al Valor Actual Neto (VAN), obtenemos que el valor más competitivo es del proyecto 1
que equivale a: 104,970.92 PEN.
iv
Índice
Índice de tablas ...............................................................................................................................
Índice de gráficos ...........................................................................................................................
Índice de anexos .............................................................................................................................
Introducción .................................................................................................................................1
Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional ............................................................................3

1. Análisis de macroentorno ........................................................................................................3
1.1. Entorno político .......................................................................................................................3
1.2 Entorno económico ..................................................................................................................3
1.3 Entorno social ..........................................................................................................................4
1.4 Entorno tecnológico .................................................................................................................6
1.5 Entorno global..........................................................................................................................6
2. Análisis del microentorno ........................................................................................................7
2.1 Identificación, características y evaluación del sector .............................................................7
3. Conclusiones ............................................................................................................................9
Capítulo II. Descripción y análisis de la compañía productora de gases industriales .........10

1. Generalidades de la empresa en estudio y del sector .............................................................10
1.1 Descripción de la empresa .....................................................................................................10
1.2 Situación actual de la organización........................................................................................15
1.3 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ..................................................................15
1.4 Matriz del perfil competitivo (MPC) .....................................................................................16
2. Objetivos estratégicos de la compañía ...................................................................................18
2.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter...................................................................................18
2.2 Análisis FODA ......................................................................................................................19
2.3 Modelo de negocio de la organización ..................................................................................21
2.4 Cadena de valor de la organización .......................................................................................22
2.5 Subunidad de negocio – Distribución ....................................................................................23
3. Actividades primarias ............................................................................................................25
3.1 Operaciones, logística de entrada, logística de salida, logística inversa ................................25
3.2 Marketing, ventas y servicio de posventa ..............................................................................26
4. Actividades de soporte ...........................................................................................................28
4.1 Infraestructura empresarial ....................................................................................................28
v
4.2 Gestión humana .....................................................................................................................28
4.3 Desarrollo de tecnología ........................................................................................................29
5. Estrategia ...............................................................................................................................30
5.1 Objetivos estratégicos del área de Operaciones de Cilindros ................................................30
6. Conclusiones ..........................................................................................................................31
Capítulo III. Marco Teórico ......................................................................................................32

1. Reingeniería ...........................................................................................................................32
2. Proceso ...................................................................................................................................32
3. Logística.................................................................................................................................32
4. Logística inversa ....................................................................................................................33
4.1. ¿Por qué Logística Inversa? ..................................................................................................34
5. Metodología S&OP ..................................................................................................................34
5.1. Cuanto se necesita de S&OP .................................................................................................34
5.2. Cuando fracasa S&OP...........................................................................................................35
Capítulo IV. Diagnóstico del problema ....................................................................................36

1. Objetivos ................................................................................................................................36
2. Metodología ...........................................................................................................................36
3. Seleccionar el problema .........................................................................................................37
3.1 Identificar los requerimientos del cliente ...............................................................................37
3.2 Identificar los procesos relevantes que afectan al cumplimiento de los requerimientos
del cliente ...............................................................................................................................38
3.2.1 Distancia entre plantas ASU y el Centro de Distribución de Cilindros Callao
(CDC Callao) .....................................................................................................................38
3.2.2 Retorno de cilindros vacíos - logística inversa ..................................................................39
3.2.3 Envío de cilindros vacíos a la planta ASU Callao .............................................................40
3.2.4 Planta ASU Callao abastece de líquidos a CDC Callao.....................................................40
3.2.5 Traslado de material entre plantas y cliente final ..............................................................40
3.2.6 Programación actual de producción ...................................................................................40
3.2.7 Mantenimiento de cilindros ...............................................................................................41
3.2.8 Altos costos de inventario diario .......................................................................................41
3.3 Establecer criterios de selección ............................................................................................43
3.4 Elaborar matriz de criticidad ..................................................................................................44
4. Conclusiones ..........................................................................................................................45
vi
Capítulo V. Plan de operaciones – proyectos de mejora basados en el diagnóstico .............46
1. Objetivos ................................................................................................................................46
2. Mecanismos para obtener soluciones a las problemáticas .....................................................46
2.1 Proyecto I. Mejora en la gestión de recuperación de cilindros e implementación de
la metodología S&OP ............................................................................................................46
2.2 Proyecto II. Mejora en el Layout de la planta CDC Callao de la empresa Lindo ..................54
2.3 Proyecto III. Mejora en la gestión del mantenimiento de cilindros a alta presión .................56
3. Conclusiones ..........................................................................................................................59
Capítulo VI. Evaluación económica de los proyectos .............................................................60

1. Objetivos ................................................................................................................................60
2. Proyectos del plan de operaciones .........................................................................................60
2.1 Proyecto I. Mejora en la gestión de recuperación de cilindros e implementación de
la metodología S&OP ..................................................................................................................60
2.2 Proyecto II. Mejora en el Layout de la planta CDC Callao de la empresa Lindo ..................61
2.3 Proyecto III. Mejora en la gestión del mantenimiento de cilindros a alta presión .................61
3. Seguimiento y toma de decisiones en la Gestión de Cilindros ..............................................63
3.1 Tiempos de permanencia de cilindros por tipo de clientes ....................................................63
3.2 Control de Cilindros que se encuentran fuera de planta ........................................................63
3.3 Mantenimientos predictivos ...................................................................................................64
4. Políticas de Stocks de Cilindros Vacíos .................................................................................65
4.1 Optimización de compras de envases ....................................................................................65
4.2 Reducción de perdidas internas .............................................................................................66
4.3 Rol de otras áreas en el ciclo de vida de los envases .............................................................66
4.4 Penalizaciones en contratos por no devolver los cilindros en tiempos establecidos ..............68
Conclusiones y recomendaciones ..............................................................................................69

1. Conclusiones ..........................................................................................................................69
2. Recomendaciones ..................................................................................................................70
Anexos .........................................................................................................................................71
Bibliografía .................................................................................................................................82
Nota biográfica ...........................................................................................................................85
vii
Índice de tablas
Tabla 1. Matriz de evaluación de factores externos ............................................................16
Tabla 2. Matriz del perfil competitivo .................................................................................17
Tabla 3. Matriz FODA ........................................................................................................20
Tabla 4. FODA cruzado ......................................................................................................20
Tabla 5. Cadena de valor de la organización .......................................................................22
Tabla 6. Objetivos estratégicos del área de Operaciones de Cilindros ................................31
Tabla 7. Diferencias entre la logística directa (LD) y logística inversa (LI) .......................33
Tabla 8. Criterios de un pedido perfecto .............................................................................37
Tabla 9. Resultados de las entrevistas al personal de la empresa ........................................38
Tabla 10. Descripción de los criterios de selección ...............................................................43
Tabla 11. Factores de criticidad .............................................................................................44
Tabla 12. Matriz de criticidad para seleccionar el proceso relevante ....................................45
Tabla 13. Plan de ventas y costos mensuales en la producción de cilindros .........................48
Tabla 14. Inventario de cilindros al cierre del año 2016 .......................................................49
Tabla 15. Análisis del parque de cilindros ............................................................................50
Tabla 16. Costo de mantenimiento por cilindro ....................................................................50
Tabla 17. Indicadores de la recuperación de cilindros ..........................................................52
Tabla 18. Resumen del proyecto de mejora en la gestión de recuperación de cilindros .......53
Tabla 19. Resumen del proyecto de mejora en el Layout de la Planta CDC Callao..............56
Tabla 20. Antigüedad de cilindros .........................................................................................56
Tabla 21. Envases enviados a mantenimiento .......................................................................57
Tabla 22. Resumen del proyecto de mejora en la gestión de mantenimiento de cilindros ....58
Tabla 23. VAN y TIR del proyecto 1 ....................................................................................60
Tabla 24. VAN y TIR del proyecto 2 ....................................................................................61
Tabla 25 VAN y TIR del proyecto 3 ....................................................................................62
Tabla 27 Días de rotación según tipo de cliente ...................................................................63
Tabla 28 Ventas y devoluciones de cilindros .......................................................................64
viii
Índice de gráficos
Gráfico 1. Tipos de producción ................................................................................................8
Gráfico 2. Participación en el mercado global........................................................................10
Gráfico 3. Presencia global del Grupo Lindo .........................................................................10
Gráfico 4. Participación en el mercado peruano .....................................................................11
Gráfico 5. Ubicación de la planta de producción....................................................................11
Gráfico 6. Ubicación de las sucursales Lindo Gas Perú S.A. .................................................12
Gráfico 7. Planta de producción de gases del aire ..................................................................12
Gráfico 8. Organización del Grupo Lindo ..............................................................................13
Gráfico 9. Participación de las divisiones de negocio por sucursal ........................................14
Gráfico 10. Organigrama Lindo Gas Perú ................................................................................14
Gráfico 11. El espíritu Lindo ....................................................................................................15
Gráfico 12. Diagrama de las cinco fuerzas de Porter ...............................................................18
Gráfico 13. Modelo de negocio Canvas ...................................................................................21
Gráfico 14. Cadena de valor de la organización según Michael Porter ....................................22
Gráfico 15. Almacenamiento de cilindros ................................................................................23
Gráfico 16. Zona de despacho ..................................................................................................24
Gráfico 17. Retorno del camión de despacho ...........................................................................25
Gráfico 18. Logística de entrada...............................................................................................26
Gráfico 19. Organización área de Ventas .................................................................................27
Gráfico 20. Organización servicio de posventa ........................................................................27
Gráfico 21. Organización del área de Recursos Humanos .......................................................29
Gráfico 22. Desarrollo de tecnología para la industria enológica.............................................30
Gráfico 23. Ubicación de plantas ASU y CDC Callao .............................................................39
Gráfico 24. Almacenamiento de cilindros ................................................................................41
Gráfico 25. Diagrama de espina de pescado o Ishikawa ..........................................................43
Gráfico 26. Metodología S&OP ...............................................................................................46
Gráfico 27. Ciclo de retornabilidad de cilindros.......................................................................47
Gráfico 28. Visualización de indicadores de recuperación de cilindros ...................................52
Gráfico 29. EDT del proyecto de mejora en la gestión de recuperación de cilindros ..............53
Gráfico 30. Diagrama de flujo del llenado de gases del aire ....................................................54
Gráfico 31. Flujo de la planta de llenado de cilindros ..............................................................55
Gráfico 32. EDT del proyecto de mejora en el Layout de la Planta CDC Callao .....................55
Gráfico 33. EDT del proyecto de mejora en la gestión del mantenimiento de cilindros ..........58
ix
Índice de anexos
Anexo 01. Desarrollo de los cuatro procesos de distribución y recuperación de envases ......66
Anexo 02. Flujograma de metodología a seguir .....................................................................70
Anexo 03. Lista de entrevistados ............................................................................................71
Anexo 04. Integración de los sistemas informáticos de Lindo ...............................................72
Anexo 05. Producción y costos de inventario diario ...............................................................73
Anexo 06. Gestión de recuperación de cilindros.....................................................................76
Anexo 07. Mejora de Layout ..................................................................................................77
Anexo 08. Gestión de mantenimiento .....................................................................................78
x
Introducción
El presente trabajo de investigación plantea una mejora en la cadena de abastecimiento de la

empresa Lindo Gas Perú, específicamente en la gestión de logística inversa, debido al gran
impacto que tiene esta área en las operaciones de la compañía. Esto implica que los resultados
que se han obtenido producto de la presente investigación fortalecerán la capacidad operativa de
la compañía, generando mayor satisfacción a los clientes, mayor utilidad y así evitar la compra
innecesaria de activos usados para la producción (Cilindros). La investigación consta de seis
capítulos que se detallan a continuación:
En el Capítulo I analizamos el entorno político nacional e internacional, el entorno económico,

social y tecnológico; adicional a ello hacemos un primer acercamiento al tipo de negocio que
realiza la empresa. Del presente capitulo concluimos que el negocio de gases del aire no es ajeno
a las variaciones que pueda tener la economía y deberá adecuarse a las mejoras tecnológicas que
puedan surgir para poder optimizar sus operaciones.
En el Capítulo II se explica cómo está constituido de manera local el mercado de gases

industriales, analizando a la empresa que es objeto del presente estudio, se lograra determinar qué
área de negocio genera mayores ingresos a la compañía, así mismo realizamos un análisis de la
organización, análisis FODA cruzado y análisis del modelo de negocio. Lo que concluimos en
dicho capitulo es que Lindo cuenta con ventajas competitivas que deberá explotar para poder
captar mayor volumen de ventas del mercado y para tener operaciones más eficientes.
En el Capítulo III presentamos el fundamento teórico de nuestro trabajo de investigación,

profundizando en términos propios de nuestro trabajo, tales como: Reingeniería, logística,
logística inversa y la metodología del Sales and Operation Planning (S&OP). Podemos concluir
que los fundamentos teóricos serán de suma importancia para entender las alternativas de solución
que plantearemos en los capítulos posteriores.
En el Capítulo IV visualizamos los diversos problemas que tiene la compañía, elaboramos un

diagrama de Ishikawa para poder identificar las causas raíces de uno de los problemas más
importantes de la compañía, el cual es el nivel de servicio. Se realizaron entrevistas al personal
clave de la compañía para poder conocer sus apreciaciones y analizar el impacto de los problemas
en el resultado final de la compañía. Como conclusiones de dicho capítulo se puede tener la
1
identificación de 3 problemas principales, los cuales serán evaluados de manera económica en los
capítulos siguientes.
En el Capítulo V evaluamos los 3 grupos de problemas principales como proyectos de mejora,

por lo que aplicaremos las buenas practicas del PMBOK para poder determinar el alcance de cada
proyecto, los tiempos de aplicación y los diversos criterios de éxito para el proyecto. Al final de
cada proyecto de mejora se elaboró una hoja resumen con todos los datos relevantes de cada
proyecto. Como conclusión se puede obtener que todos los proyectos nos generarán ahorros, sin
embargo para poder determinar el criterio de éxito de los mismos se procederá a realizar un
análisis financiero en el capítulo siguiente.
En el Capítulo VI se realiza la evaluación económica de los tres (03) proyectos, tomando en cuenta
el horizonte de tiempo indicado en cada proyecto, se evaluaran los valores de VAN y TIR, de tal
manera que podamos determinar el criterio de éxito de los proyectos y se proceda a elegir el
proyecto más adecuado. Como conclusión se tiene que solo uno de los tres proyectos impacta de
manera significativa tanto económicamente como en tiempo de ejecución, por lo que se convierte
en el proyecto ideal para ser implementado.
2
Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional
1. Análisis de macroentorno
1.1 Entorno político
En los últimos 10 años, el Perú ha destacado por mantener una de las políticas de mayor
crecimiento en la región; tomando como referencia algunos parámetros podemos considerar una
inflación promedio de 2,9%, y un crecimiento anual promedio de 5,9%. Esto ha sido posible y
sostenible en el tiempo debido a las políticas macroeconómicas y sociales, lo que nos ha llevado
a ser un país atractivo para las inversiones (Banco Mundial, 5).
Producto de la estabilidad económica, llega el aumento de empleo y, por ende, la reducción de

los índices de pobreza.
En el presente año han ocurrido acontecimientos que han afectado el entorno político del gobierno
del presidente Pedro Pablo Kuczynski, el escándalo de la constructora brasileña Odebrecht y el
fenómeno El Niño Costero, entre otros. Estos acontecimientos han impactado de manera directa
en las proyecciones económicas que el Fondo Monetario Internacional (FMI) tenía para el Perú
(4,1%), siendo ahora una proyección de crecimiento optimista alrededor del 2%.
1.2 Entorno económico
La economía del Perú es, básicamente, fortalecida por la industria extractiva, específicamente la
minería, que representa aproximadamente el 11% del producto bruto interno (PBI) (Sánchez,
2016). Empresas transnacionales como Newmont Mining, Southern Copper, Freeport McMoRan,
Glencore y BHP Billiton han realizado fuertes inversiones en el sector minero; sin embargo, el
crecimiento económico de este sector ha sido afectado considerablemente por la desaceleración
económica de China, que es el país que adquiere la mayoría de metales, y la disminución de los
precios de los metales que el Perú exporta (Parish Flannery, 19).
Según el reporte del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), las actividades
económicas que aportan una mayor cantidad de divisas al país son la minería y los hidrocarburos.
3
Actualmente, el Perú cuenta con una balanza comercial de 65,88 mil millones de USD (superávit
comercial), se estima que este superávit se siga elevando a niveles de aproximadamente 4 mil
millones de USD, por el crecimiento de las exportaciones, tanto por mayores volúmenes como
por mejores precios de los commodities. La inflación proyectada a finales del año 2017 es de 2%
(BCR, 2017).
Debido a los acontecimientos que se han venido dando como el fenómeno El Niño Costero y los
problemas de corrupción con empresas constructoras que tenían un portafolio de proyectos
grandes con el estado, se estima que el PBI crecerá aproximadamente 2% respecto al año 2016
(BCR, 2017).
Por otro lado, el World Economic Outlook (WEO), también espera este año un crecimiento de la
economía mundial ligeramente mayor al del año anterior (3,2% en 2016 versus 3,1% en 2015)
por la leve aceleración de algunas economías emergentes y en desarrollo. Asimismo, se proyecta
que la economía mundial registre una tasa de crecimiento de 3,5% en 2017, impulsado por un
mayor dinamismo de las economías avanzadas y de América Latina (Banco Central de Reserva
del Peru, 2016).
1.3 Entorno social
En el año 2016, el 20,7% (6 millones 518 mil) de la población del país se encontraba en condición
de pobreza; el 2015 se registró una disminución de 1,1 puntos porcentuales, es decir, 264 mil
personas dejaron esta condición.
En el año 2016, los mayores niveles de pobreza se registraron en la sierra rural (47,8%), en la
selva rural (39,3%) y en la costa rural (28,9%). No obstante, las mayores reducciones de la
pobreza se presentaron en la costa urbana (2,4 puntos porcentuales), selva rural (1,8 puntos
porcentuales), costa rural (1,7 puntos porcentuales), sierra rural (1,2 puntos porcentuales) y selva
urbana (1,1 puntos porcentuales); en cambio, en la sierra urbana y Lima Metropolitana, las cifras
no mostraron cambios significativos.
En el año 2016, la brecha de pobreza, que es la proporción del gasto que le falta a una persona en
condición de pobreza para alcanzar la línea de pobreza, fue de 5,0%. En los últimos cinco años
(2012-2016) la brecha de pobreza se redujo en 2,8 puntos porcentuales, lo que implica que los
pobres, aún sin salir de la pobreza, han mejorado sus niveles de consumo (INEI, 2017).
4
El Perú no llegaría al bicentenario con una infraestructura que le permita convertirse en un país
competitivo en el mundo. La Contraloría General de la República informó que la brecha en
infraestructura en transporte, salud, educación y saneamiento –calculada en casi S/ 280 mil
millones– no se cerraría en el 2021, como se había previsto.
El sector que requiere una mayor inversión es transportes (S/ 101 mil millones); en el peor
escenario, se alcanzaría al 2024. La brecha responde a que aún no se ha pavimentado el 90% de
la red vial departamental (carreteras que conectan las capitales de regiones con las de provincias).
Ayacucho, Ucayali, Huancavelica y Apurímac tienen el 100% de caminos regionales no
asfaltados.
Otro sector que requiere ser priorizado es salud, cuya brecha asciende a S/ 60 mil millones. El
indicador con el que esta se determina es el número de camas de hospital por cada 10 mil
habitantes: 15. El promedio recomendado por la Organización Mundial de la Salud (OMS) es 27.
Con ese indicador se estima cuán fortalecida está la cobertura en el segundo nivel de atención
médica y cuántos hospitales o centros de salud se requieren para cubrir la demanda. La contraloría
proyecta que, en un escenario pesimista, la brecha del sector salud se cerraría al 2050 (Orbegozo,
2016).
El Foro Económico Mundial (World Economic Forum - WEF) publicó el Informe Global de
Competitividad 2016-2017 el cual evalúa los factores que impulsan la productividad y
crecimiento en 138 países.
Por octavo año consecutivo, Suiza (1) se ubica como la economía más competitiva, seguida por
Singapur (2) y Estados Unidos (3). Holanda (4) mejora una posición por delante de Alemania (5).
Suecia (6) y Reino Unido (7) suben tres lugares. Este último basado en datos pre-Brexit. Las tres
restantes economías Japón (8), Hong Kong (9) y Finlandia (10) cierran el ranking de los 10
primeros.
Nuestro país se ubica en el puesto 67; sube dos posiciones respecto al informe anterior.
Mantenemos la tercera posición a nivel países de Sudamérica, detrás de Chile y Colombia, y
continuamos en la sexta posición entre los países de Latinoamérica y el Caribe (Centro de
Desarrollo Industrial - Sociedad Nacional de Industrias, 2017).
5
1.4 Entorno tecnológico
Actualmente, vivimos en una época donde la tecnología avanza rápidamente, cada vez hay mayor
acceso a las fuentes de información. Se ha comprobado que 1 de cada 10 personas que logra tener
acceso a la Internet, logra salir de la pobreza y empieza a formar parte de la PEA (Mark
Zuckerberg, APEC Lima 2016).
Al igual que la información, cada vez hay una mayor cantidad de canales de comunicación y
también mayores sistemas de información que permiten realizar temas operativos más fluidos y,
en muchos casos, facilita la toma de decisiones a nivel gerencial, debido a la cantidad de
información que se puede obtener de ellos.
El sistema de posicionamiento global mediante satélites (GPS) supone uno de los más importantes
avances tecnológicos de las últimas décadas. Una de las grandes aplicaciones que ha tenido el
GPS ha sido en la gestión de la flota de las empresas, porque permite saber dónde está un coche
o camión de flota, con exactitud y en tiempo real, así como verificar el cumplimiento de itinerarios
programados o rutas preestablecidas. Asimismo, la transmisión de mensajes y ayuda a la operativa
mediante la conexión del usuario a una página web.
Con un sistema de control de flotas es posible conocer cualquier circunstancia que se produzca
en el vehículo y responder inmediatamente, gestionando todo tipo de avisos y alarmas. El control
de flotas es más que un GPS para localizar vehículos. La tecnología que lo sustenta permite
transmitir y recibir datos, conectarse a sensores para apertura y cierre de puertas, controlar la
temperatura de las cámaras frigoríficas, los tiempos de conducción, las pistolas de lectura de
código de barras, emitir facturas, etc.
Aunque la implantación de un sistema de control de flotas tiene un costo elevado, una de sus
ventajas es el ahorro en comunicaciones, pues al utilizar transmisión de datos vía GPS en lugar
de llamadas de voz o mensajes SMS, el ahorro es considerable (Chirinos, 2013).
1.5 Entorno global
Hace pocos meses se realizaron las elecciones en los Estados Unidos, la cual dio como nuevo
flamante presidente de la primera potencia mundial al empresario inmobiliario Donald Trump.
La campaña política de Trump estuvo centrada en el populismo hacia la clase trabajadora
6
“blanca”, la reducción de aranceles, recuperación de la identidad americana y la deportación de
inmigrantes ilegales con antecedentes penales.
Muchos de los puntos en controversia de la campaña de Trump, es su desacuerdo con los Tratados
de Libre Comercio (TLC) y el Acuerdo Transpacífico (TPP), acuerdos con los que Estados Unidos
ya ha firmado convenio con diversos países, incluido el Perú.
El impacto que tendrían las políticas de Trump en lo referente a los tratados internacionales está
centrado en el incremento de los aranceles a las importaciones, inicialmente a países como China
y México; sin embargo, esto se extendería a países como Perú, afectando las diversas industrias
peruanas que se dedican a la importación de productos a los Estados Unidos (Castro Backus,
2016).
Estas nuevas políticas impactarían de manera directa en los diversos sectores productivos, por
ejemplo, en el sector de alimentos, donde las industrias utilizan los gases del aire para poder
exportar sus productos, principalmente a Estados Unidos, Europa y Asia.
La desaceleración económica mundial impacta de manera directa en nuestra industria extractiva,

generando en esta industria un menor uso de los diversos productos complementarios para el
desarrollo de sus actividades.
Otro factor que podría debilitar aún más a las economías emergentes es el retiro de la política
monetaria acomodaticia por parte de la Reserva Federal de los Estados Unidos de América, que
puede generar condiciones más estrictas de financiamiento en los mercados financieros globales.
Sin embargo, las recientes señales emitidas por las autoridades de la FED, en el sentido de
disminuir el ritmo de incremento en sus tasas de interés, han contribuido a estabilizar a los
mercados financieros internacionales.
2. Análisis del microentorno
2.1 Identificación, características y evaluación del sector
Las empresas de gases industriales producen y comercializan gases para usos en la industria, con
diferentes grados de pureza, industriales y especiales, así como gases medicinales. La producción
se realiza al separar el aire en sus componentes: oxígeno, nitrógeno y argón. El hidrógeno y el
7
bióxido de carbono se pueden producir mediante electrólisis o combustión. El empleo de estos
gases es necesario para el adecuado desarrollo de distintos sectores como la industria petrolera,
química, siderúrgica, alimentación, construcción, salud, investigación, etc. Las distintas
aplicaciones de los gases determinan la forma de suministro, que pueden ser desde un
cilindro/botella pequeña(o) de un gas de alta pureza, hasta gases licuados en tanques para grandes
consumos.
La participación de la industria de gases del aire es de suma importancia para el desarrollo de

proyectos en los diferentes sectores; el uso de elementos de corte y soldadura (oxígeno, argón,
CO2 y acetileno); reducción de concentración de azufre en los combustibles producidos en
refinerías (nitrógeno, oxígeno e hidrógeno), y el uso de gases del aire como medicamentos
(oxígeno medicinal, aire medicinal, CO2 médico, óxido nitroso). Al ser una industria estratégica
para los sectores de inversión, es necesario contar con una adecuada gestión logística para poder
abastecer de manera oportuna y segura los productos mencionados.
La fabricación de gases industriales tiene muchas aplicaciones en la industria, desde agentes

necesarios para la optimización de los procesos de manufactura, hasta elementos indispensables
para los procesos productivos. Se obtienen del aire mediante un proceso de separación o
producidos por síntesis química y pueden tomar distintas formas como comprimidos, en estado
líquido o sólido.
Las empresas que se encuentran en este sector, además de realizar la producción y

comercialización de gases del aire, venden servicios de instalaciones, mantenimiento, asesoría y
análisis de gases; de esta manera, se puede inferir que las empresas más grandes realizan un tipo
de producción mixta.
Gráfico 1. Tipos de producción
Fuente: Elaboración propia, 2017.
8
La industria de gases industriales a nivel mundial, tiene actualmente tres grandes participantes:
Air Liquid (francés), El Grupo Lindo (alemán), y PraGas (estadounidense), los cuales tienen
participación del mercado global de acuerdo al gráfico mostrado en la siguiente página.
Actualmente, PraGas y El Grupo Lindo, se encuentran en negociaciones para evaluar una fusión
y, de esta manera, conformar el grupo número uno de gases industriales a nivel mundial.
3. Conclusiones
El mundo globalizado en el que las empresas conviven las convierte en participantes activas del
desarrollo local; del mismo modo, las políticas de estado que se puedan aplicar, y las decisiones
políticas con potencias mundiales, impactará de manera directa en el desarrollo económico del
país. La bonanza económica que desde hace algunos años ha tenido el Perú, ha permitido que se
reduzcan los niveles de pobreza, se pueda también obtener mano de obra técnica calificada y una
mayor cantidad de profesionales calificados para la industria.
El mercado de los gases industriales no es ajeno a las variaciones del mercado, ya que las
aplicaciones de estos productos se utilizan en las diversas etapas del proceso de producción, por
lo que una variación en el desarrollo económico afectará directamente las ventas.
9
Capítulo II. Descripción y análisis de la compañía productora de gases industriales
1. Generalidades de la empresa en estudio y del sector
1.1 Descripción de la empresa

Lindo Gas Perú S.A. (Lindo, antes GAS S.A.) forma parte de la división de gases del Grupo
Lindo, empresa transnacional alemana líder mundial en la producción de gases industriales e
ingeniería de plantas para la separación de gases del aire y energías limpias (gas natural licuado -
GNL), que se encuentra en el Perú hace más de 60 años.
Lindo tiene participación en más de 90 países a nivel mundial; actualmente, el Grupo Lindo es el
número 2 a nivel mundial con 24% de participación del mercado, siendo superado por la compañía
Francesa Air Gas con 28% de participación del mercado.
Gráfico 2. Participación en el mercado global
Fuente: Bloomberg, 2014
Gráfico 3. Presencia global del Grupo Lindo
Fuente: The Lindo Group, 2017
10
Lindo Gas Perú S.A. ocupa el segundo lugar de participación en el mercado peruano,
específicamente, en la industria de gases industriales, con una participación del 24,7%, y es el
único que tiene una planta de gases especiales en Perú; frente al 43,8% de su competidor
inmediato PraGas S.R.L. quién lidera el mercado gracias a su posicionamiento como la mayor
productora de dióxido de carbono e hidrógeno; el 31,5% restante está distribuido entre MeGas
Gases del Perú S.A. (15,5%), InduGas del Perú S.A. (4%) y Otros (12%).
Cuenta con una planta de producción de gases del aire (ASU) ubicada en Ventanilla, Callao.
Además, cuenta con seis plantas de llenado de cilindros de alta presión y siete sucursales a nivel
nacional ubicadas en Chimbote, Trujillo, Chiclayo, Piura, Huancayo y Arequipa.
Gráfico 4. Participación en el mercado peruano
Gráfico 5. Ubicación de la planta de producción
Fuente: Google Maps, 2017
11
Gráfico 6. Ubicación de las sucursales Lindo Gas Perú S.A.
Gráfico 7. Planta de producción de gases del aire
El Grupo Lindo cuenta con la División de Gases, la División de Ingeniería y otras actividades;
adicionalmente, para su correcta administración, cuenta con regiones de negocios (Region
Business Unit – RBU). La organización global se muestra en el gráfico 8.
12
Las operaciones en Lindo Gas Perú están dadas, básicamente, por dos áreas de negocios: gases
industriales y gases medicinales.
Gases industriales. Aplicaciones de los gases en la industria en general como: metalmecánica,

hidrocarburos, vidrio, tratamiento térmico, etc.
Gases medicinales. Aplicaciones de los gases en la medicina como: oxigenoterapia,

crioperservación, cirugía laparoscópica, cirugías laser, criosauna, etc.
Gráfico 8. Organización del Grupo Lindo
División de Gases
Centros
Globales
Los cinco centros globales (PG&P, Electrónica,
Healthcare, Operaciones y Deliver), se encuentran
PG&P
centralizadas gestionadas y operadas a través de las
División de
regiones. Estas unidades, por ejemplo, establecen las
Ingeniería Otras
Electrónica mejores prácticas y aseguran que los procesos y estándar
actividades
sean definidos, implementados y garanticen su
Healthcare continuidad en el Grupo Lindo.
Operaciones
Deliver
Oportunidades y desarrollo de proyectos
Funciones de soporte y corporativas
Fuente: Memoria Anual Lindo, 2016
La participación de las áreas de negocios se distribuye de la siguiente manera:
13
Gráfico 9. Participación de las divisiones de negocio por sucursal
De acuerdo al gráfico mostrado, podemos deducir que el área industrial otorga los mayores
ingresos a la compañía, frente al área medicinal. A continuación, se muestra el organigrama de la
operación en Perú.
Gráfico 10. Organigrama Lindo Gas Perú
Roberto Cárdenas
(Gerente general)
Ignacio Rocio Bay Carlos Sas Catherine Elder Blas Max Morán
Christian
Contreras (Gerente (Gerente Albán (Gerente de (Gerente de
Banda
(Gerente División División (Gerente de Operaciones Operaciones
(Gerente IS)
SHEQ) Medicinal) Industrial) RR.HH.) de Cilindros) Líquidos)
Misión y visión. La misión y visión del Grupo Lindo, está basada en sus principios: seguridad,
integridad, sustentabilidad y respeto. Estos valores son los pilares de la organización y todas sus
actividades productivas y comerciales se realizan bajo dichos valores, a continuación, detallamos
los principios del Grupo Lindo.
Seguridad. El Grupo Lindo evitará dañar a las personas y a la sociedad.

Integridad. Nuestro comportamiento es honesto, justo y ético.
Sustentabilidad. Estamos enfocados en el éxito del presente, pero aceptamos nuestra
responsabilidad sobre el impacto en el futuro.
Respeto. Todas las personas deberán ser tratadas con respeto.
14
Gráfico 11. El espíritu Lindo
1.2 Situación actual de la organización
En el mes de septiembre de 2016, la empresa americana PraGas tuvo un acercamiento con el

Grupo Lindo para crear una fusión de ambas empresas, con esto se consolidaría la empresa de
gases más grande a nivel mundial; estas conversaciones se cayeron y se retomaron en diciembre
de 2016 con una propuesta de compra por parte de PraGas, que ofreció 35 billones de dólares por
el Grupo Lindo; a la fecha, no hay una confirmación de aceptación de la propuesta económica por
el Grupo Lindo (Sachgau, 2016).
1.3 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)
Esta matriz permite resumir y evaluar diversos factores tales como: económico, social, cultural,
demográfico, ambiental, político, gubernamental, jurídico, tecnológico y competitivo de la
empresa en estudio, Lindo Gas Perú S.A.
Para la elaboración de esta matriz se listarán los factores externos como oportunidades y amenazas
y se ponderarán de 0.0 (No es importante) y 1.0 (Muy importante), la suma de todas las
15
ponderaciones debe ser igual a 1.0. La calificación de los factores será de 1 (Menor impacto) a 4
(Mayor impacto). (Contreras, 2017).
Tabla 1. Matriz de evaluación de factores externos

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso Ponderado
Oportunidades
Modernización de refinería Talara 0.10 1 0.10
Construcción de hospitales 0.10 3 0.30
Cambio en la ley de hidrocarburos 0.10 2 0.20
Construcción de gasoductos virtuales de LNG 0.07 2 0.14
Incremento de la exportación de frutas y alimentos 0.07 3 0.21
Amenazas
Anulación de contrato del Gaseoducto Sur Peruano 0.10 4 0.40
Inestabilidad económica por las nuevas políticas de USA 0.10 3 0.30
Desastres naturales a nivel nacional 0.20 3 0.60
Posible fusión con PraGas 0.11 4 0.44
Incremento del uso de PSA en hospitales. 0.05 2 0.10
Total 1.00 2.79
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE,

el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4,0, en tanto que el total
ponderado más bajo posible es 1,0. El valor del promedio ponderado es 2,5. Un promedio
ponderado de 4,0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles
efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1,0 indica que las
estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas (Contreras, 2017).
Al tener un promedio mayor a 2,5 indica que esta empresa está justo por encima de la media en
su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las
amenazas.
1.4 Matriz del perfil competitivo (MPC)
La matriz identifica los principales competidores de una empresa y los compara a través del uso
de los factores críticos de éxito de la industria. El análisis también revela las fortalezas y
debilidades en contraposición de los competidores, por lo tanto, la empresa sabría qué áreas debe
mejorar y que áreas proteger.
16
La calificación de los factores de éxito será de la siguiente manera: se le considerará el puntaje
mayor a la compañía que tenga el mejor factor clave de éxito de las compañías a analizar. Los
factores claves de éxito que consideraremos serán los siguientes:
 Participación en el mercado.
 Competitividad en precios.
 Canales de distribución.
 Calidad del producto.
 Desarrollo tecnológico.
Esta herramienta se desarrolla de manera análoga a la Matriz EFE.
Tabla 2. Matriz del perfil competitivo

Matriz de Perfil Competitivo
LINDO PRAGAS MEGAS
Factores claves de éxito Ponderación
Clasif. Result. Clasif. Result. Clasif. Result.
a b c d e f g h
Participación en el mercado 0.1 3.0 0.3 4.0 0.4 2.0 0.2
Competitividad en precios 0.1 2.0 0.2 4.0 0.4 3.0 0.3
Canales de distribución 0.2 3.0 0.6 4.0 0.8 3.0 0.6
Calidad del producto 0.4 4.0 1.6 4.0 1.6 3.0 1.2
Desarrollo tecnológico 0.2 4.0 0.8 4.0 0.8 3.0 0.6
Total resultado ponderado 1.0 - 3.5 - 4.0 - 2.9
De esta matriz hemos podido inferir que tenemos que mejorar en tener precios competitivos,
aumentar la participación del mercado e incrementar los canales de distribución. Las estrategias
en las mejoras a proponer se tendrán que centrar en optimizar los puntos identificados en la MPC.
Con el área comercial se deberá manejar estrategias para poder aumentar la participación de
mercado e incrementar los canales de distribución, posiblemente, a través de distribuidores o a
través de nuevos modelos de negocio tipo venta directa de los productos. Asimismo, nuestras
estrategias en operaciones deberán estar enfocadas a disminuir los costos de producción
realizando un trabajo más eficiente, optimizando rutas de transporte, disminuyendo la compra de
activos y centrándonos en recuperar o gestionar la recuperación de los activos en clientes.
17
2. Objetivos estratégicos de la compañía
2.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Las cinco fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del
cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de
la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede
sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una
estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia, sino que, además, te da
acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir los objetivos
personales de cada miembro de la organización (Riquelme, 2015).
Gráfico 12. Diagrama de las cinco fuerzas de Porter
Fuente: Riquelme, 2015.
PROVEEDORES
ENTRADAS POTENCIALES
⁻ Lindo Engineering (Alemania):
Elementos para la planta de separación El ingreso de nuevos competidores está
de gases. limitado debido al gran monto de
⁻ CRYO STAR (Francia): Bombas para el inversión para poder montar una planta
llenado de cilindros y trasegado de separadora de gases de aire.
cisternas. Monto de inversión aproximado:
⁻ APM Inland Service: Transporte. 500 MMUSD
⁻ AirGas (USA): Mezclas especiales. RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
⁻ PraGas
⁻ MeGas Gases CLIENTES
SUSTITUTOS
⁻ PERU LNG (Nitrógeno, Argón)
Un sustituto indirecto es el Gas Natural, ⁻ TECNOFIL (Nitrógeno, Oxigeno, CO2)
al ser un combustible más barato que el ⁻ ANTAPACCAY (Nitrógeno Líquido)
diésel y más eficiente (Mayores ⁻ SGS (Argón y gases de alta pureza)
temperaturas de combustión), el uso de ⁻ OWENS ILLINOIS (Oxigeno Liquido)
oxígeno en hornos y quemadores está ⁻ REPSOL (Oxigeno Liquido, Nitrógeno
siendo relegado. Líquido)
⁻ PLUSPETROL (Nitrógeno Líquido)
⁻ ESSALUD (Oxigeno Liquido Medicinal)
Fuente: Elaboración propia, 2017
18
2.2 Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del
objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta manera, obtener un
diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones a futuro, acordes con los
objetivos y políticas formulados (Matriz FODA, n.d.).
El análisis FODA consta de cuatro dimensiones:
2.2.1. Fortalezas
Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición
privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
2.2.2. Oportunidades
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en
el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
2.2.3. Debilidades
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos
de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
2.2.4. Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar, incluso, contra
la permanencia de la organización.
En las siguientes páginas podemos observar el FODA que se realizó para la empresa Lindo; así
mismo, hemos realizado un FODA cruzado, el cual es la identificación de acciones estratégicas,
las cuales junto con las grandes estrategias de la empresa (genéricas, corporativas y competitivas,
entre otras), serán el marco para definir el plan estratégico y operativo del plan de negocios.
19
Tabla 3. Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Posee el 24,7% del mercado peruano en el sector 1. Cuenta solo con una planta de producción de gases
de gases industriales. licuados.
2. Pertenece a la división de gases del Grupo Lindo 2. Parque de cisternas y tanques con antigüedad mayor
(transnacional alemana con sede en Múnich) a 25 años que genera sobrecostos de mantenimiento.
3. Altos estándares de calidad y seguridad. 3. El 13% de los reclamos ingresados a la compañía
4. Primera planta de gases especiales a nivel nacional. están enfocados a problemas de producción y
5. Cuenta con una planta de producción de gases del distribución como: demora en el despacho de
aire ubicada en Ventanilla, Callao. pedidos, no se generan recojo de cilindros vacíos y
6. Cuenta con seis plantas de llenado de cilindros de no se despacha la presentación adecuada de los
alta presión y siete sucursales a nivel nacional productos.
ubicadas en Chimbote, Trujillo, Chiclayo, Piura,
Huancayo y Arequipa.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Crecimiento del sector inmobiliario en cuanto a 1. Falta de política a largo plazo que favorezca y
hospitales especializados, clínicas especializadas, optimice las inversiones en el sector energético del
institutos especializados. Perú.
2. Disminución de la concentración de azufre en los 2. Desastres naturales pueden causar daño a la
combustibles, requiere de hidrógeno, nitrógeno y infraestructura vial, por lo tanto, podría generar
oxígeno, principales gases de producción de Lindo desabastecimiento.
Gas Perú S.A. 3. La competencia sigue mejorando su infraestructura y
3. La fabricación de barras de acero para el sector tecnología.
inmobiliario requiere de oxígeno para los hornos 4. Masificación del gas natural, producto sustituto del
de fundición, siendo uno de los gases principales oxígeno.
de producción de Lindo Gas Perú S.A.
4. Posible fusión a nivel global con el competidor
PraGas.
Tabla 4. FODA cruzado

Fortalezas Debilidades
⁻ El 13% de los reclamos ingresados
⁻ Posee el 24,7% del mercado a la compañía están enfocados a
peruano en el sector de gases problemas de producción y
industriales. (1) distribución como: demora en el
Matriz FODA
⁻ Pertenece a la división de gases del despacho de pedidos, no se generan
Grupo Lindo (transnacional recojo de cilindros vacíos y no se
alemana con sede en Múnich). (2) despacha la presentación adecuada
de los productos. (3)
Oportunidades Estrategia (F/O) Estrategia (D/O)
⁻ Disminución de la
⁻ Adaptar estándares relacionados a la
concentración de azufre en los
⁻ Acercamiento a productores de gestión de recuperación de envases
combustibles, requiere de
hidrocarburos locales para poder y/o gestión de la distribución de
hidrógeno, nitrógeno y oxígeno,
participar en la repotenciación de cilindros, tomando como
principales gases de producción
las refinerías de La Pampilla y referencias las buenas prácticas de
de Lindo Gas Perú S.A. (2)
Talara. otros países en los que tiene
⁻ Posible fusión a nivel global con
presencia el Grupo Lindo.
el competidor PraGas. (4)
Amenazas Estrategia (F/A) Estrategia (D/A)
⁻ Evaluación del posible
⁻ Desastres naturales pueden abastecimiento de productos desde
causar daño a la infraestructura países en los que tiene presencia el
⁻ Evaluar aplicaciones de los
vial, por lo tanto, podría generar Grupo Lindo (Ecuador, Chile,
productos de Lindo en la industria
desabastecimiento. (2) Brasil) para poder suplir la demanda
del gas natural (energización,
⁻ Masificación del gas natural, de los clientes del norte, sur y
mantenimiento, capacitación, etc.)
producto sustituto del oxígeno. oriente del país, en caso las vías
(4) terrestres impidan acceder a ellos
desde Lima.
20
2.3 Modelo de negocio de la organización
El modelo de negocio define qué es lo que se va a ofrecer al mercado, establece el público

objetivo, cómo se va a vender el producto y/o servicio y de qué manera se van a obtener ingresos;
de manera resumida se podría decir: cómo se crea, desarrolla y genera valor. Para nuestro caso de
estudio utilizaremos el modelo de negocio Canvas el cual tiene las siguientes bases para su
elaboración:
 Segmentos del mercado. Es el público (personas y/o organizaciones) al cual están dirigidos
los productos y/o servicios.
 Propuesta de valor. Son los bienes y servicios que crean valor para nuestros clientes.
 Canales de distribución. Es la forma en la cual llegaremos a nuestros clientes, cómo
interactuamos y cómo se crea valor.
 Relaciones con los clientes. Se determina qué tipo de relación se tendrá con los clientes.
 Fuentes de ingreso. Se determina la manera de generación de ingresos
 Recursos claves. Se identifica qué recursos o activos son indispensables para poder generar
valor a nuestro negocio.
 Actividades claves. Se determina qué cosas son indispensable para un buen desempeño.
 Asociaciones claves. Se determina qué asociaciones serán indispensables para el buen
desempeño del negocio.
 Estructura de costos. Se determina la estructura de costos en base a lo indicado en los puntos
anteriores, esto garantizará la sostenibilidad del negocio.
Gráfico 13. Modelo de negocio Canvas

SEGMENTO
ACTIVIDADES PROPUESTA DE RELACION CON LOS
SOCIOS DEL
CLAVES VALOR CLIENTES
MERCADO
Basada en la confianza y
“Lindo realizara sus seguridad de nuestras
operaciones de operaciones
manera responsable,
evitando dañar al
medio ambiente y a
RECURSOS las comunidades, CANALES
CLAVES generando
Primera planta de productos de Los productos se
gases especiales calidad y relaciones distribuyen directamente a
Personal calificado a largo plazo con los consumidores finales
Biblioteca técnica sus socios”. y también a través de
global distribuidores.
ESTRUCTURA DE COSTOS FLUJO DE INGRESOS
Transporte: 1.5 MMPEN/Año Venta de gases industriales o gases licuados a granel:
Energía eléctrica: 4.2 MMPEN/Año 13 MM PEN/Año
Mantenimiento: 0.5 MMPEN/Año Venta de servicios de mantenimiento, proyectos e ingeniería:
Costo Administrativo: 10 MMPEN/Año 3 MM PEN/Año
Venta de equipos médicos y accesorios para gases industriales, corte
y soldadura: 11.6 MM PEN/Año
21
2.4 Cadena de valor de la organización
Según Michael Porter, toda compañía maneja un conjunto de actividades que están entrelazadas
para diseñar, producir, comercializar, distribuir y dar el soporte respectivo a sus productos, estas
actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, la misma que presentamos en
el siguiente gráfico.
Gráfico 14. Cadena de valor de la organización según Michael Porter
Fuente: Sacovertiz, 2014.
Aplicando la metodología indicada por Porter a la empresa en estudio, tendríamos el siguiente

cuadro que muestra la cadena de valor.
Tabla 5. Cadena de valor de la organización
9 Locales (8 90 Trabajadores,
Infraestruct
Sucursales y 1 4 cisternas, 70
ura de la 23 Vehículos
Local tanques, 53 mil
empresa
comercial) cilindros
Personal Personal
calificado Personal calificado
RRHH Entrenamiento calificado Entrenamiento
Expertos a Expertos a nivel
nivel global global
Manuales y
Reporte de
Tecnología Front Office Front Office procedimientos M
gastos, cuentas
e Telemetría Centralizado In Centralizado Herramientas de A
contables, ventas
información - Label In - Label ingeniería FRX, R
realizadas (FRX)
MS Dynamics G
Leasing vehicular Leasing vehicular E
Consumibles
Mantenimiento Mantenimiento N
Energía
Servicios de Servicio de vehicular vehicular
Compras Eléctrica
transporte transporte Acuerdos Acuerdos
Repuestos
comerciales con comerciales con
Outsourcing
proveedores proveedores
Mantenimiento
Ingreso de Servicios de Post
de Cilindros
Ingreso de pedidos al Venta
Llenado de
gases Front Office Servicio de
Cilindros Fuerza de ventas
licuados a Centralizado ingeniería
Paletización de
recipientes Despacho de Desarrollo de
Cilindros
Cilindros proyectos
Picking
Logística Logística de Ventas y
Operaciones Servicios
de Entrada Salida Marketing
22
2.5 Subunidad de negocio – Distribución
Los objetivos que persigue la empresa en el desarrollo de la gestión de la distribución son:
 Garantizar la entrega de productos en envases individuales de acuerdo con la política de

servicio a clientes, cumpliendo con los requerimientos legales y de seguridad, y
medioambiente.
 Garantizar la recolección de envases y así asegurar la disponibilidad de estos para el normal
funcionamiento de las unidades de producción.
En el área de Distribución hay cuatro procesos claves:
a) Almacenamiento de cilindros. Los cilindros aprobados (que cumplen con todas las
condiciones, luego del proceso productivo) son almacenados en áreas en donde se
realiza el alistamiento de los pedidos que son programados por el área logística.
Gráfico 15. Almacenamiento de cilindros
b) Planificación de pedidos y rutas de entrega. Se verifican los pedidos pendientes,

posteriormente, se agrupan pedidos por fecha de entrega; finalmente, se prepara y generan
las hojas de ruta y se emite el Picking List.
c) Despacho de cilindros. Una vez que se tienen los pedidos planificados y enrutados se
procede a alistar los pedidos de acuerdo con el Picking List en la zona de preparación de
pedidos, se escanea la cantidad de cilindros por camión y se transfiere la información en
los componentes de recepción. Posteriormente, se procede a verificar el Picking List y los
documentos correspondientes a la facturación. Si no hay inconvenientes durante este
23
proceso, el transportista procede a cargar los cilindros en el transporte para realizar las
entregas a los clientes.
Gráfico 16. Zona de despacho
d) Entrega y recolección de cilindros. Al completar el despacho, se entregan los cilindros

llenos a los clientes y se procede a cargar los cilindros vacíos, que se encuentran en sus
instalaciones, para retornarlos a la compañía llenadora de gases.
El transportista, al llegar a cada cliente o sucursal, debe contactar al representante del

lugar, entregar los envases que contienen el producto y recibir los vacíos. El transportista
escanea todos los cilindros, tanto entregados como recibidos. En caso de que el cliente
devolviera cilindros, el transportista genera un guía remisión manual, para corroborar los
cilindros por serie y cantidad. Para el caso de los cilindros particulares, estos serán
recibidos especificando su número de serie individual.
Luego, el transportista entrega la documentación de despacho y de recepción al cliente,

la cual debe ser aceptada por este mediante su firma en los documentos, quedando copias
de estos documentos tanto en el cliente como en poder del transportista.
Por cada visita, el transportista debe registrar en la planilla de reparto los datos del
odómetro, la hora de entrada y salida del lugar.
24
Gráfico 17. Retorno del camión de despacho
En el anexo 01, se mostrara los cuatro procesos de distribución y recuperación de envases.
3. Actividades primarias
3.1 Operaciones, logística de entrada, logística de salida, logística inversa
En la empresa en estudio existen dos áreas de operaciones: Operaciones Líquidos y Operaciones

de Cilindros, cada una de ellas con sus respectivas gerencias, unidades de distribución,
planificación de producción, etc. Para el caso en estudio nos centraremos en las Operaciones de
Cilindros.
Las operaciones de cilindros están enfocadas en la producción y distribución de gases

comprimidos a alta presión. Actualmente, se produce una amplia gama de gases industriales y
medicinales como: oxígeno, nitrógeno, argón, acetileno, helio, dióxido de carbono (CO2), entre
otros.
Logística de entrada. La logística de entrada cubre las actividades necesarias para cumplir con
el abastecimiento de los productos, dejándolos disponibles para su transformación o venta
(Medina Molina, 2017).
25
Gráfico 18. Logística de entrada
•Planificación de •Planificación de
Producción producción Producción producción
de líquidos •Distribución de de gases •Llenado de gases
líquidos •Distribución
La planificación de producción y el ingreso de materia prima se deberán realizar en base a la

demanda proyectada que será brindada por las áreas comerciales, para, de esta manera, evitar
futuros desabastecimientos de materia prima y roturas de stock para la venta.
Logística de salida. La logística de salida se encarga del despacho de los productos terminados
a los diversos clientes y/o distribuidores, se deberán evaluar las mejores alternativas de ruta,
considerando variables como: criticidad de despacho, distancia, tiempos de espera en el cliente,
etc.
Logística inversa. La logística inversa es el proceso por el cual se va a gestionar la recuperación

de los envases que se encuentran en los diversos clientes y/o distribuidores. El tiempo de
permanencia de los envases en los clientes dependerá de la aplicación para los que han sido
adquiridos, se deberá mencionar en los contratos si el envase (cilindro) va en calidad de comodato
o préstamo.
3.2 Marketing, ventas y servicio de posventa
Actualmente la compañía no cuenta con un área de marketing local, existe una coordinación de
marketing regional, sin embargo, no se puede evidenciar una gestión en temas de marketing.
Ventas. El área de Ventas de la empresa se divide en dos gerencias: Gases Medicinales y Gases
Industriales. Cada una tiene un número de vendedores que se encargan de búsqueda de nuevos
clientes y de hacer el seguimiento al estado de los pedidos realizados. Los ingenieros se encargan
de dar el soporte a los ejecutivos de ventas en los requerimientos de los clientes.
26
Gráfico 19. Organización área de Ventas
Servicio de posventa. En la empresa, el área de posventa se encuentra dentro de la Gerencia de

Operaciones, desde esta área se fijan todos los esfuerzos, después de la venta, para que el cliente
este contento y así asegurar la compra regular. Los objetivos son: satisfacer al cliente, prevenir
errores, ser competitivo en el mercado, enfocarnos a la mejora continua y resolver todas las dudas
que se tiene sobre el producto.
Se ofrecen los siguientes productos:
 Servicios técnicos a los productos: instalación, mantenimiento, reparaciones, etc.

 Servicios a los clientes: adiestramiento para el uso del producto, consultoría, capacitaciones
especializadas, etc.
Gráfico 20. Organización servicio de posventa
27
4. Actividades de soporte
4.1 Infraestructura empresarial
Lindo Gas Perú S.A. es una empresa con más de 50 años en el mercado peruano; es una de las
empresas líderes del sector de gases industriales. Actualmente, Lindo cuenta con la siguiente
infraestructura empresarial:
 CDC Lima (10.000 m2).

 ASU Callao (17.000 m2).
 Sucursal Trujillo (2.700 m2).
 Sucursal Chimbote (4.000 m2).
 Sucursal Chiclayo (1.000 m2).
 Sucursal Piura (400 m2).
 Sucursal Arequipa (400 m2).
 Sucursal Huancayo (3.000 m2).
 Local Huaral (900 m2).
 4 cisternas criogénicas.
 23 vehículos (ventas y operaciones).
 90 trabajadores.
 70 tanques criogénicos.
 52.000 cilindros de alta presión.
4.2 Gestión humana
El área de Gestión Humana se ha convertido en muchas organizaciones en un proceso de apoyo

gerencial muy importante para el manejo de las relaciones laborales, el fortalecimiento de la
cultura organizacional y la promoción de un buen clima laboral.
Su aporte permite a las organizaciones garantizar el enganche de personal idóneo y capaz de

aportar a la ejecución de la estrategia definida por la empresa; desarrollar las competencias que
aumenten la productividad a través de programas de formación y entrenamiento del personal;
desarrollar actividades orientadas al bienestar de los colaboradores y de sus familias, e integrar
los aspectos legales requeridos en salud ocupacional y seguridad industrial (Vecino José, 2012).
En Lindo, el área de RR. HH. está organizada de la siguiente manera:
28
Gráfico 21. Organización del área de Recursos Humanos
Catherine Albán
HR Business Partner Perú -
Ecuador
Gloria Zavala Raquel Romero

Analista de Recursos Humanos Asistente de Recursos Humanos
Perú Perú
Una forma de evaluar el desempeño de los empleados de la compañía es realizando evaluaciones

de desempeño anuales, en base a objetivos establecidos.
Los empleados que obtengan un desempeño por encima del promedio serán considerados dentro
de los incrementos salariales anuales y, adicional a ello, recibirán el bono anual por desempeño.
4.3 Desarrollo de tecnología
Los cambios tecnológicos en la industria de producción de gases del aire, condicionan la

obtención de gases de mayor calidad y con menor impacto ambiental, lo cual genera una
necesidad en innovar constantemente los procesos y equipos tecnológicos del sector, para ofrecer
mejores productos y servicios.
Los últimos años la empresa ha estado sometida a mejoras continuas y han cambiado las
maquinarias, desde la planta hasta la estructura organizativa; además de cambios en los softwares,
computadoras y en las flotas de distribución.
La empresa es pionera en la implementación de infraestructura, tecnologías y aplicaciones

innovadoras para gases, que están haciendo camino para más elecciones y prácticas de negocio
amigables con el medioambiente. Líneas abajo los sectores donde la empresa desarrolla
tecnología:
 Químicos.
 Construcción e infraestructura.
 Electrónica.
29
 Alimentos y bebidas.
 Vidrio.
 Laboratorios.
 Entretenimiento.
 Medicinal.
 Fabricación de metales.
 Farmacéuticos y biotecnología.
 Energía y potencia.
 Refinación.
 Plásticos y cauchos.
 Pulpa y papel.
Gráfico 22. Desarrollo de tecnología para la industria enológica
5. Estrategia
5.1 Objetivos estratégicos del área de Operaciones de Cilindros
Los objetivos estratégicos del área de Operaciones de Cilindros se encuentran alineados con los
objetivos corporativos de la compañía.
30
Tabla 6. Objetivos estratégicos del área de Operaciones de Cilindros
Objetivo corporativo Objetivo área Operaciones de Cilindros

Lograr un Operating Profit de Lograr ahorros en proyectos relacionados con la mejora
22% de procesos por un valor de 500 MM USD
Lograr un Operating Profit de Lograr reducir la cantidad de mantenimientos correctivos

22% en un 20%
Reducción del Work Capital en

Reducir la cantidad de inventario obsoleto en un 15%
5%
Reducción del Work Capital en Reducir la cantidad de días de rotación de inventarios a

5% 120 días.
Fuente: The Lindo Group, 2017.
6. Conclusiones
Lindo ocupa el segundo lugar a nivel nacional en la producción y venta de gases industriales, solo
superado por la empresa PraGas. La desaceleración económica del país impacta de manera directa
en las proyecciones de venta, sin embargo, debido al fenómeno El Niño Costero que se produjo
entre los meses de marzo y abril de 2017, la venta de gases se incrementó debido a la
reconstrucción en el norte del país.
Lindo cuenta con fortalezas e infraestructura para ser una compañía líder en el sector, esto,
sumado al know how de la organización y la cultura de la compañía; además, cuenta con las
herramientas necesarias para poder realizar una operación eficiente.
Los objetivos específicos del área de operaciones se encuentran alineados con los objetivos a alto
nivel de la organización, por lo que podemos inferir que hay congruencia entre la dirección a la
cual está apuntando la organización y los objetivos específicos de cada área.
31
Capítulo III. Marco Teórico
El objetivo es dar a conocer la información necesaria acerca de la reingeniería del proceso de

logística inversa, poniendo énfasis su aplicación en las empresas productoras de gases
industriales.
1. Reingeniería
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares

en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez (Hammer y Champy, 1994).
Los beneficios que logra la reingeniería son, (Cuatrecasas Arbós, 2012):
 Cambio positivo a procesos más eficientes.

 Comportamiento activo de las personas, que aportan ideas y opiniones, implicándose en la
evolución y mejora de los procesos.
 Cambio a procesos que precisen menos controles y verificaciones.
 Integración de trabajos, varias tareas se combinan en una sola.
 Una mejor organización del trabajo.
2. Proceso
Es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que se enfoca en lograr algún
resultado específico. Los procesos son mecanismos de comportamiento que diseñan los hombres
para mejorar la productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algún tipo de problema.
Desde el punto de vista de una empresa, un proceso da cuenta de una serie de acciones que se
toman en el aspecto productivo para que la eficiencia sea mayor. En efecto, las empresas buscan
continuamente aumentar su rentabilidad produciendo más y bajando sus costos. (Maux
Management, 2013).
3. Logística
Es el proceso de implantación, planificación y control, de una forma eficiente, del flujo de

materias primas, materiales en curso de fabricación y productos terminados, así como la
información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el objeto de
cubrir las necesidades de los clientes (Luis Mora y María Martín, 2014).
32
4. Logística inversa:
El proceso de planificación, desarrollo y control eficiente de flujo de materiales, productos e

información desde el lugar de origen hasta el consumo de manera que se satisfagan las
necesidades del consumidor, recuperando el residuo obtenido y gestionándolo de tal manera que
sea posible su reintroducción en la cadena de suministro, obteniendo un valor añadido y/o
consiguiendo una adecuada eliminación del mismo (Rogers y Tibben-Lembke, 1998).
Otra definición de logística inversa es la que se encarga de la recuperación y reciclaje de envases,

embalajes y residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno, excesos de inventario,
devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales, incluso se adelanta al fin
de la vida útil del producto con objeto de darle salida en mercados de mayor rotación (Grupo
PILOT, 2004).
Tabla 7. Diferencias entre la logística directa (LD) y logística inversa (LI)
Logística Directa (LD) Logística Inversa (LI)
Estimación de demanda relativamente cierta. Estimación de demanda más compleja.
Transportación de uno a muchos generalmente. Transportación de muchos a uno generalmente.
Calidad del producto uniforme. Calidad del producto no uniforme.
Envase del producto uniforme. Envase a menudo dañado o inexistente.
Precio relativamente uniforme. Precio depende de muchos factores.
Reconocida importancia a la rapidez de entrega. A menudo no es importante la rapidez en la entrega.
Los costos son claros y monitoreados por Los costos inversos son menos visibles y rara vez se
sistemas de contabilidad. contabilizan.
Gestión de inventario relativamente sencilla Gestión de inventario muy compleja.
Ciclo de vida del producto gestionable. Ciclo de vida del producto más complejo.
El marketing puede estar complicado por varios

Métodos de marketing bien conocidos.
factores.
Fuente: Luis Mora y María Martín, 2014
33
4.1. ¿Por qué logística inversa?
Porque muchas empresas han descubierto un potencial ahorro en costes y en consecuencia la

obtención de un beneficio económico. A continuación se detallan algunas de las razones:
 Cumplimiento de la legislación.
 Beneficios económicos: disminución en costes de producción, ahorros en materias
primas, etc.
 Recuperación de información, tanto propia como de la competencia.
 Mejora en el servicio al cliente.
 Mejora de la imagen de la empresa.
 Desarrollo de la responsabilidad social empresarial.
 Mejor aprovechamiento de los recursos.
 Extensión del ciclo de vida de los productos.
 Protección medioambiental.
 Eliminar inventario de los clientes.
 Proteger el margen de ganancia.
Fuente: Luis Mora y María Martín, 2014
5. Metodología S&OP:
La metodología Sales & Operation Planning o Planificación integrada de Ventas y Operaciones

es un proceso de toma de decisiones mediante un plan factible, único y consensuado que busca el
equilibrio entre la demanda y la producción/compras mejorando la comunicación y eficiencia de
todas las áreas involucradas con el fin de cumplir las estrategias y objetivos tanto individuales
como globales de la empresa. (Institute of Business Forecasting & Planning, 2016)
5.1. Cuando se necesita S&OP:
⁻ Cuando existen diferentes forecasts en diferentes departamentos con diferentes

propósitos.
⁻ Cuando falta comunicación entre los diferentes departamentos.
⁻ Si quiere unir sus planes estratégicos con los operativos, a través de una planificación
única (todas las áreas), anticipada (a varios meses vista) en diferentes medidas (USD,
EUR, %).
34
⁻ Si quiere implementar las mejoras practicas mundiales, estructurar y formalizar sus
procesos a través de una metodología de trabajo probada y garantizada para aumentar la
productividad y competitividad de su empresa.
Fuente: (Institute of Business Forecasting & Planning, 2016)
5.2. Cuando fracasa S&OP:
⁻ Cuando no hay una clara determinación y entendimiento por parte de los involucrados.
⁻ Cuando el proceso es manual y tedioso a través de hojas de cálculo y mucho trabajo
manual.
⁻ Cuando alta apoyo por parte de la alta dirección de la empresa.
Fuente: (Institute of Business Forecasting & Planning, 2016)
Acorde a la teoría antes mencionada, y habiendo comprendido a detalle las definiciones de lo que
abarca el título de nuestra tesis, en el siguiente capítulo tendremos como objetivo plantear y
definir los principales problemas con los que cuenta Lindo Gas Perú y en función de ellos,
realizaremos un diagnóstico de las áreas y procesos críticos.
35
Capítulo IV. Diagnóstico del problema
El presente capítulo tiene como objetivo plantear y definir los principales problemas encontrados
en Lindo Gas Perú S.A. a lo largo de su cadena de valor, aquellos que podrían afectar al
cumplimiento del plan estratégico. En función de ello, se realizará un diagnóstico de las áreas y
procesos críticos. Mediante una matriz de criticidad se confirmará que la recuperación de
cilindros, mantenimiento y planificación de la demanda son los más críticos, y que cualquier
mejora que se realice en dicho proceso impactará de forma positiva en la empresa.
1. Objetivos
Los objetivos apuntan a enfocar, priorizar y seleccionar problemas relevantes en la cadena

logística de la empresa, sobre el cual se desarrollará el Plan de Operaciones. Este último buscará
alinearse a la estrategia de la empresa.
2. Metodología
Para poder identificar los principales problemas de Lindo Gas Perú S.A., se realizaron visitas a
sus dos plantas ASU y CDC, ubicadas en el Callao. Dichas visitas se llevaron a cabo en los meses
de diciembre a junio del año 2017. En ellas, se entrevistó a los principales ejecutivos de la
empresa:
 Gerente general: Roberto Cardenas
 Gerente comercial medicinal: Rocío Bay.
 Gerente comercial industrial: Carlos Sas.
 Gerencia de operaciones: Elder Blas.
 Gerencia de seguridad: Ignacio Contreras.
 Gerente de recursos humanos: Catherine Albán.
Producto de estas entrevistas se pudo identificar los principales requerimientos de sus clientes,
así como los procesos que ellos consideraban que estaban afectando el cumplimiento de estos
requerimientos y, por lo tanto, la satisfacción de los clientes. Posteriormente, se elaboró con ellos
una matriz de priorización para seleccionar la secuencia de procesos a mejorar. A continuación,
se lista las etapas de la metodología seguida en el presente capítulo:
36
 Seleccionar el problema
o Identificar los requerimientos del cliente.
o Identificar los procesos relevantes que afectan los requerimientos.
o Establecer criterios de selección.
o Elaborar matriz de criticidad.
 Descripción de la situación actual del proceso.
o Documentar el proceso.
o Medir indicadores del proceso.
Ver anexo 02 en el cual se mostrara un flujograma de la metodología, que se ha seguido.
3. Seleccionar el problema
3.1 Identificar los requerimientos del cliente

Para poder identificar los principales requerimientos del cliente, se tomaron en cuenta los
siguientes criterios, los cuales forman parte de un pedido perfecto.
Tabla 8. Criterios de un pedido perfecto
Fuente: Mary Wong, 2016.
Para poder determinar la importancia de cada uno de estos requerimientos y su aplicabilidad en

Lindo Gas Perú S.A., se procedió a realizar entrevistas a los ejecutivos, jefes y supervisores
(Anexo 03). En ellas, se les preguntó qué requerimiento del cliente consideraban que no estaban
cumpliendo y que, actualmente, afectaba la satisfacción de los mismos. En la siguiente tabla, se
muestra el resultado:
37
Tabla 9. Resultados de las entrevistas al personal de la empresa
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Requerimiento Gerencia
Comercial Comercial de de de Total
del Cliente General
Medicinal Industrial Operaciones Seguridad RRHH
Producto correcto x x x 3
Cantidad correcta x x x x x 5
Entrega correcta x x x 3
Entrega a tiempo x x x 3
Guía de remisión
x x 2
correcta
Perfecto estado x x x 3
Documentación
x x x x x x 6
completa
Como se puede apreciar, los principales requerimientos del cliente afectados son: (I)
documentación completa; (II) cantidad correcta; (III) producto correcto, entrega correcta, entrega
a tiempo y perfecto estado, y (IV) guía de remisión correcta.
3.2 Identificar los procesos relevantes que afectan al cumplimiento de los requerimientos
del cliente
Luego de identificar y ver los procesos involucrados con oportunidad de mejora, se procedió a
revisar internamente los procesos de la cadena de valor que se relacionan directamente con ellos.
De este modo, se encontraron, en conjunto con las personas entrevistadas, los siguientes:
3.2.1 Distancia entre plantas ASU y el Centro de Distribución de Cilindros Callao (CDC
Callao)
Lindo Gas Perú S.A. tiene dos plantas en Lima: ASU Callao, ubicada en la carretera Ventanilla,
y CDC Callao ubicada en la Avenida Néstor Gambeta. La distancia entre ambas plantas es de
aproximadamente 15 km.
El constante tráfico y obras en la carretera hacia Ventanilla, hace que en lugar de 30 min que
demora un traslado entre plantas, se demore hasta 3 h, generando sobrecostos en traslados, y el
no cumplir con los tiempos programados.
En la planta ASU Callao se produce, gases: líquidos (oxigeno, nitrógeno y argón) y en cilindro
(argón, nitrógeno especial, mezclas y CO2).
En la planta CDC Callao se envasan en cilindros oxígeno y nitrógeno.
38
Gráfico 23. Ubicación de plantas ASU y CDC Callao
Fuente Google Maps, 2017
3.2.2 Retorno de cilindros vacíos - logística inversa
Los cilindros vacíos son recogidos por los camiones repartidores, previa coordinación que realiza
el ejecutivo de ventas con los clientes.
Todos los cilindros vacíos que son recogidos ingresan a la planta CDC Callao con una guía
manual de transportista.
Los problemas con el manejo del stock de los envases en Lindo Gas Perú S.A. son:
 No hay un control sobre las devoluciones de cilindros vacíos y envases que salen de la planta
hacia el cliente.
 No se hacen contratos para ceder los envases, por lo tanto, no hay forma de recuperar los
envases. Se tiene aproximadamente 10.200 cilindros como perdidos en los clientes.
 No hay una identificación por tipo de cliente y uso, por lo tanto, a todos se les considera el
mismo tiempo de devolución (100 días).
 No hay una medición de tiempos de retornos de los cilindros (indicadores).
39
3.2.3 Envío de cilindros vacíos a la planta ASU Callao
En la planta ASU Callao se producen gases licuados (oxígeno, nitrógeno y argón) y en cilindros
(argón, nitrógeno especial, mezclas y CO2), por lo tanto, se necesita tener un stock de envases
vacíos para que sean llenados con los gases.
Antes de programar producción de gases en cilindros, se solicita el traslado de cilindros vacíos
desde la planta CDC Callao hacia ASU Callao. En la planta ASU Callao no hay stock de vacíos,
el único Stock de vacíos se encuentra en CDC Callao.
A la semana se tienen que programar 20 traslados de cilindros vacíos desde la planta CDC Callao
para la producción.
3.2.4 Planta ASU Callao abastece de líquidos a CDC Callao
La planta ASU Callao abastece de oxígeno y nitrógeno líquido a la planta CDC Callao. Se traslada
el material líquido en cisternas y se almacena en los tanques criogénicos para su posterior llenado
en los cilindros. En la semana se realizan diez traslados de cisternas con los líquidos.
3.2.5 Traslado de material entre plantas y cliente final
En la planta ASU Callao se produce gases: líquidos (oxígeno, nitrógeno y argón) y en cilindros
(argón, nitrógeno especial, mezclas y CO2).
Cuando se despacha el producto terminado desde ASU Callao hacia el cliente, se tiene que ir
después a CDC Callao con el producto terminado con una guía de transporte para que los cilindros
sean repartidos y se impriman las facturas con las que se irá hacia el cliente final.
3.2.6 Programación actual de producción
En Lindo Gas Perú S.A. no hay un área de Planificación de la Demanda (Sales and Operation
Planning - S&OP), no se planifica la demanda, se basan en el histórico de años y meses anteriores.
Si hay una rotura de stock, no tienen capacidad de reacción, generan horas extras para llegar a
cumplir con el pedido o, incluso, no se cumple con el cliente. Se maneja con el programa interno
conocido por las siglas MMP que se basa en los históricos de producción.
En el Anexo 04 se podrá apreciar la Integración de los sistemas informáticos de Lindo.
40
3.2.7 Mantenimiento de cilindros
En Lindo Gas Perú S.A. hay una mala gestión de mantenimiento de cilindros, esperan que falle o
se malogre una válvula para proceder a llevarlo a reparar. La cantidad de envases disponibles es
baja, debido al mantenimiento.
No se realizan mantenimientos predictivos para anticiparnos a las posibles fallas que se pueden
presentar en los recipientes a presión.
Actualmente, se hacen los mantenimientos cuando fallan los cilindros. Se hace preventivos solo
cada 5 años, que es cuando se hacen pruebas hidrostáticas.
En el año 2016 hubo 2.366 cilindros que fueron eliminados por estar en mal estado. Hasta julio
de 2017 hay 1.600 cilindros separados del parque debido a fallas en las válvulas y en el cuerpo.
3.2.8 Altos costos de inventario diario
En Lindo Gas Perú S.A. se tiene un alto costo mensual de inventario. En el año 2016 se tuvo
aproximadamente S/ 490.000 en inventario anual acumulado por la sobreproducción diaria de
cilindros.
Al no tener un plan de producción y solo tener a una programación basada en históricos, hace que
en la mayoría de los días se produzca en exceso y, al finalizar el día, se debe trasladar los cilindros
hacia los almacenes hasta que sean enviados al cliente.
Gráfico 24. Almacenamiento de cilindros
41
Gráfico 25. Diagrama de espina de pescado o Ishikawa
PLANIFICACIÓN TRANSPORTE Y
DISTRIBUCIÓN
Producto envasado
Traslado cilindros de ASU a CDC
Disponibilidad de envases Callao
Control de envases en clientes Traslado de líquidos en cisternas
Traslado hacia cliente
Solo envases vacios en CDC Reparto y devolución
Programación de rutas
Traslado entre plantas
Recuperación de Envases Envases llenos solo ingresan a CDC
Demora de camiones
Programación de producción Callao
M al estado de carretera
Rotura de stock Costos Envases vacíos
elevados de Distancia 10 Kilometros
Programación en base a historicos inventario
Traslado entre plantas
Falta de área de S&OP
Nivel de Servicio
Actual: 80%
Layout de la planta
no es eficiente
Recorrido considerable
para el llenado
Control de Envases
No hay control de vacíos Demora en el sorting de los
Mala planificación de
envases
No hay contratos de mantenimiento
préstamos de cilindros
Valvulas antiguas
Falta de indicadores
Falta de control de inventarios Fallas en la válvula de los

envases
OPERACIONES Y COMERCIAL MANTENIMIENTO Y

PRODUCCIÓN
42
3.3 Establecer criterios de selección
En la medida en que se tiene en cuenta que varios de los procesos pueden estar relacionados con
el incumplimiento de los requerimientos de los clientes, se desarrollaron criterios con la finalidad
de poder priorizar y seleccionar los procesos con los cuales iniciar el trabajo de mejora. En la
siguiente tabla, se muestra la descripción de dichos criterios.
Tabla 10. Descripción de los criterios de selección
Criterio de selección Descripción
La visión del grupo Lindo Gas Perú S.A. está basada en sus
principios: seguridad, integridad, sustentabilidad y respeto.
Asimismo, al realizar las entrevistas a los gerentes y encargados de
planta, indicaron que el principal problema está:
Impacto en el servicio
- Relacionado con la programación de pedidos para producción, no
al cliente
hay un sistema o un área de S&OP, no planifican la demanda, se
basan en históricos de años y meses anteriores. Si hay una rotura de
stock, no tienen capacidad de reacción, generan horas extras para
llegar a cumplir con el pedido o, incluso, no se cumple con el cliente.
Lindo Gas Perú S.A. tiene como objetivo estratégico mejorar los
Impacto en el margen procesos para reducir costos operativos. Las jefaturas están
operativo enfocadas en lograr las metas encargadas por los directivos de la
empresa.
Lindo Gas Perú S.A., pese a pertenecer a una corporación que se

encuentra en los primeros lugares a nivel mundial, tiene procesos,
Impacto en la eficiencia sistemas y controles que necesitan mejorarse. Las jefaturas son
operativa de la cadena conscientes de que existen sobrecostos en la gestión de sus áreas, por
lo que las iniciativas que mejoren el manejo de sus procesos tendrán
una recepción importante en el directorio.
Se considera importante que el problema a trabajar tenga impacto en

la gestión del área comercial, debido a que en la actualidad existe
Impacto en la gestión
una gran brecha en la coordinación entre las operaciones industriales
comercial
de la empresa y el área comercial. En ese marco, las soluciones que
mejoren esta coordinación serán valoradas.
Se considera con mayor importancia aquellos problemas que sean de

Factibilidad de
implementación en el corto plazo y que, a su vez, tengan un mayor
implementación
impacto en los procesos de la cadena de Lindo Gas Perú S.A.
43
Estos criterios fueron evaluados en una escala del 0 al 3, de acuerdo con la siguiente tabla.
Tabla 11. Factores de criticidad
Sin
Factor de criticidad Bajo Medio Alto
impacto
Impacto en el servicio al cliente 0 1 2 3
Impacto en el margen operativo 0 1 2 3
Impacto en la eficiencia operativa de la cadena 0 1 2 3
Impacto en la gestión comercial 0 1 2 3
Factibilidad de implementación 0 1 2 3
3.4 Elaborar matriz de criticidad
Para elaborar la matriz de priorización, se establecieron ponderaciones para cada uno de los
factores descritos, según la relevancia de cada uno para la empresa; asimismo, se consideraron
las escalas establecidas. Los procesos relevantes que afectan al cumplimiento de los
requerimientos del cliente fueron sometidos a evaluación en dicha matriz, la siguiente tabla
muestra los resultados encontrados.
44
Tabla 12. Matriz de criticidad para seleccionar el proceso relevante
Impacto en la eficiencia operativa

Impacto en el margen operativo
Impacto en la gestión comercial
Factibilidad de implementación
Impacto en el servicio al cliente
de la cadena
Resultado
Prioridad
Factores críticos
Ponderación 25% 20% 15% 25% 15% 100%
1 Disponibilidad de envases 3 2 3 1 2 2.15 4
2 Programación de producción 3 2 3 2 2 2.40 1

Oportunidades
3 Demora de camiones 3 3 2 1 1 2.05 5

4 Reparto y devoluciones 3 2 2 1 2 2.00 6
5 Control de envases 2 3 3 2 2 2.35 2
6 Layout de planta 2 3 3 1 1 1.95 7
7 Planificación del mantenimiento 2 2 2 2 1 1.85 8
8 Costo altos en inventario 2 3 3 2 1 2.20 3
Como se puede apreciar, el resultado de la matriz de priorización indica que se debe priorizar en
proyectos de programación de la producción (I); control de envases (II); costos altos de inventario
de cilindros (III), y disponibilidad de envases (IV).
4. Conclusiones
Se ha podido determinar los siguientes problemas principales del área de operaciones: la falta de
planificación en la producción; la poca gestión en logística inversa; el doble flete ocasionado por
la mala distribución de las plantas de llenado, y el mantenimiento de cilindros. Analizaremos estos
problemas y se plantearán mejoras, las cuales tendrán que ser validadas económicamente.
Agruparemos los problemas en tres grupos: mejora en la gestión de recuperación de cilindros e

implementación de la metodología S&OP; mejora en el Layout de la planta CDC Callao de la
empresa Lindo, y mejora en la gestión del mantenimiento de cilindros a alta presión.
45
Capítulo V. Plan de operaciones – proyectos de mejora basados en el diagnóstico
1. Objetivo
El objetivo del presente capítulo es plantear proyectos de mejora a la situación actual de la

compañía, luego del planteamiento de proyectos de mejora realizaremos una matriz de selección
de alternativas y procederemos al desarrollo de la alternativa elegida.
2. Mecanismos para obtener soluciones a las problemáticas
2.1 Proyecto I. Mejora en la gestión de recuperación de cilindros e implementación de la

metodología S&OP
De acuerdo con lo expuesto en el Capítulo IV, una de las principales causas del bajo nivel de
servicio actual de Lindo es la constante rotura de Stock y el envío de envases que no corresponden
al pedido inicial del cliente, sin embargo, esta situación podría mejorar si aplicamos la
metodología del Sales and Operations Planning (S&OP).
La propuesta de mejora es aplicar la metodología de S&OP e implementar controles para realizar

la recuperación de cilindros, estos controles (indicadores) estarán diferenciados por segmentos de
uso, ya que la rotación de los cilindros es distinta, dependiendo de la aplicación de los productos.
En el siguiente gráfico podemos visualizar la metodología del S&OP.
Gráfico 26. Metodología S&OP

Desarrollo del
Forecast de
ventas
Reunión Proceso de
ejecutiva planificación
S&OP de la demanda
Reunión de Proceso de
pre-S&OP planificación
de suministro
46
Otro factor relacionado con la planificación es la recuperación de cilindros vacíos de clientes; el
no planificar el recojo de los cilindros y no tener monitoreado dónde se encuentran los activos,
genera desorden y obliga a realizar compras de cilindros innecesaria, las cuales podrían disminuir
si se tiene claro el concepto que hemos definido nosotros como: “Ciclo de retornabilidad de
cilindros”, el cual podemos apreciar en el siguiente gráfico:
Gráfico 27. Ciclo de retornabilidad de cilindros
Cliente
final
Stock
sucursales Vacíos
sucursales
Stock
planta Vacíos
planta
Planta
2.1.1. Desarrollo de la lógica de la planificación de la demanda, distribución, producción y

recuperación de envases.
Planificación de la demanda
1. Se recopilan las ventas históricas del año anterior por cada sucursal. Son 6 sucursales y una
oficina central. Por cada mes.
2. Se calcula la participación de venta mensual sobre el total de venta anual y el porcentaje de
contribución de cada sucursal en forma mensual.
3. Se define con la gerencia el crecimiento en venta esperado en porcentaje.
47
4. Se calcula las nuevas metas de ventas por la sede central y las 6 sucursales de acuerdo con
los porcentajes calculados anteriormente.
De acuerdo con la planificación de las ventas, los cilindros disponibles que determinaremos se
realizan por cada tipo de gases que lleva en su contenido.
Cilindros vacíos
1. Tener el 20% de cilindros vacíos en el almacén principal sobre las ventas planeadas en forma
mensual y permanente mes a mes.
2. Comprar el 5% de los cilindros vacíos sobre la cantidad planeada en forma mensual (nuevas
adquisiciones)
Los cilindros vacíos devueltos siguen el siguiente comportamiento histórico. Esto por cada
sucursal y sede principal. El llenado del tanque se realiza en la sede principal. Llevando a las 6
sucursales el cilindro lleno. Para su despacho.
1. El 10% de los cilindros se recogen de las oficinas de los clientes en el mismo mes.
2. El 35% de los cilindros se recogen de las oficinas de los clientes entre 30 a 60 días.
3. El 50% de los cilindros se recogen de las oficinas de los clientes mayor a 60 días.
4. De los cilindros dados a los clientes el 5% restante se pierden.
De los cilindros devueltos, en forma histórica se obtiene lo siguiente:
1. El 5% de los cilindros devueltos son desechados, significa que no pueden ser reparados.
2. El 5% de los cilindros devueltos son reparados y entran para su uso al mes siguiente.
De acuerdo con los ítems anteriores señalados, para obtener los cilindros disponibles se suma los
cilindros vacíos más los cilindros vacíos de compra nuevos más los cilindros devueltos menos los
cilindros desechados menos los cilindros en reparación en el mismo mes más los cilindros
reparados.
48
Distribución
Es horizontal en forma mensual hacia los almacenes de las sucursales, llevando desde la sede
principal. Dado que desde ahí se llena los cilindros con los diversos gases.
1. Las 6 sucursales envían sus pronósticos de venta hacia la sede central por cada tipo de
cilindro de gases en forma mensual.
2. Desde la sede central, se envía los despachos paletizados a cada sucursal.
3. Cada sucursal despacha y gestiona sus propios recursos hacia sus clientes.
4. Cada almacén maneja sus porcentajes históricos, con la finalidad de reducir la perdida y la
devolución de cilindros dañados que no pueden ser reparados.
5. Las sucursales reciben sus pedidos y envía a sus clientes.
6. El recojo se realiza:
a. El 10% de los cilindros se recogen de las oficinas de los clientes en el mismo mes.
b. El 35% de los cilindros se recogen de las oficinas de los clientes entre 30 a 60 días.
c. El 50% de los cilindros se recogen de las oficinas de los clientes mayor a 60 días.
d. De los cilindros dados a los clientes el 5% restante se pierden.
7. Los cilindros devueltos son enviados hacia la sede central.
8. Las sucursales tienen su propio stock de seguridad y su punto de pedido de los cilindros
llenos con gases. Las cuales se deben actualizar permanentemente de acuerdo con las ventas reales
que se vienen dando en cada sucursal.
Producción
Para el presente estudio de investigación, se deja constancia que los envases “cilindros” son
importados por ende dichos envases son reutilizados, distribuidos y de encontrarse dañados, serán
desechados y reemplazados por nuevos.
49
Tabla 13. Plan de ventas y costos mensuales en la producción de cilindros
Plan de Ventas Mensual - VOLUMENES
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Oxígeno (m3) 107333 107333 107333 116667 116667 116667 130667 130667 130667 112000 112000 112000
Nitrógeno (m3) 21467 21467 21467 23333 23333 23333 26133 26133 26133 22400 22400 22400
Argón (m3) 10733 10733 10733 11667 11667 11667 13067 13067 13067 11200 11200 11200
Costo PRODUCCIÓN DE GASES - PERSONAL

Oxígeno (m3) S/. 28,754 S/. 28,754 S/. 28,754 S/. 31,254 S/. 31,254 S/. 31,254 S/. 35,005 S/. 35,005 S/. 35,005 S/. 30,004 S/. 30,004 S/. 30,004
Nitrógeno (m3) S/. 5,751 S/. 5,751 S/. 5,751 S/. 6,251 S/. 6,251 S/. 6,251 S/. 7,001 S/. 7,001 S/. 7,001 S/. 6,001 S/. 6,001 S/. 6,001
Argón (m3) S/. 2,875 S/. 2,875 S/. 2,875 S/. 3,125 S/. 3,125 S/. 3,125 S/. 3,500 S/. 3,500 S/. 3,500 S/. 3,000 S/. 3,000 S/. 3,000
Costo FLETE GAS

Costo REC. CYLS

Argón (m3) S/. 754 S/. 754 S/. 754 S/. 754 S/. 754 S/. 754 S/. 754 S/. 754 S/. 754 S/. 754 S/. 754 S/. 754
Costo por CYLS RECUPERADO

Costo mensual S/. 8.82 S/. 7.01 S/. 7.02 S/. 7.70 S/. 7.25 S/. 7.53 S/. 8.12 S/. 7.74 S/. 7.56 S/. 7.70 S/. 8.93 S/. 8.49
Costo TOTAL PRODUCCION GASES

Costo TOTAL PRODUCCION GASES/M3

Oxígeno (m3) S/. 1.87 S/. 1.87 S/. 1.87 S/. 1.87 S/. 1.87 S/. 1.87 S/. 1.86 S/. 1.86 S/. 1.86 S/. 1.87 S/. 1.87 S/. 1.87
Nitrógeno (m3) S/. 2.32 S/. 2.32 S/. 2.32 S/. 2.31 S/. 2.31 S/. 2.31 S/. 2.30 S/. 2.30 S/. 2.30 S/. 2.31 S/. 2.31 S/. 2.31
Argón (m3) S/. 3.68 S/. 3.68 S/. 3.68 S/. 3.67 S/. 3.67 S/. 3.67 S/. 3.66 S/. 3.66 S/. 3.66 S/. 3.67 S/. 3.67 S/. 3.67
Plan de ventas mensual - CANTIDAD DE ENVASES

Cant. Envases 13955 13955 13955 15168 15168 15168 16988 16988 16988 14560 14560 14560
50
A cierre del año 2016 se tenía la siguiente información:
Tabla 14. Inventario de cilindros al cierre del año 2016
Diciembre 2016 - Cyls

Total de cilindros 52,511
Total llenos 19,020
Total vacíos 5,000
Cilindros en clientes 17,000
Cilindros baja 1,500
Cilindros perdidos 11,491
Porcentaje de envases perdidos = Cilindros perdidos / Total de cilindros

Porcentaje de envases perdidos = 21.88%
Tipo de cambio:
EUR / CYL = 300.00 EUR/CYL
PEN / CYL = 1,164.00 PEN/CYL
Cilindros perdidos 11,491 Cilindros baja 1,500

CYL LOST / PEN S/. 13,375,524.00 CYL LOST / PEN S/. 1,746,000.00
CYL Perdidos / EUR 3,447,300.00 € CYL Baja / EUR 450,000.00 €
Se tiene un valor de 3.357 MMEUR, en cilindros perdidos.

Para calcular el inventario de cilindros que tendrá nuestro parque aplicaremos teoría de inventarios:
NIP = Inventario Neto
OHS = Stock disponible
UOO = Unidades bajo pedido
UOB = Pedidos
AI = Inventario asignado
PI = Línea de inventario
𝑵𝑰𝑷 = 𝑶𝑯𝑺 + 𝑼𝑶𝑶 + 𝑷𝑰 − (𝑼𝑶𝑩 + 𝑨𝑰)

Supply Chain Strategy (Edward H. Frazelle, 2002)
Fuente: Frasele, 2012.
Analizando el parque actual de cilindros, se pudo notar y determinar lo siguiente:
51
Tabla 15. Análisis del parque de cilindros
dic-15 ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 dic-16 Total
PRODUCCION
16,455 20,716 20,668 18,854 20,017 19,293 17,878 18,750 19,213 18,845 16,259 17,100 17,767
MENSUAL
ENVASES QUE SE
2,468 3,107 3,100 2,828 3,003 2,894 2,682 2,812 2,882 2,827 2,439 2,565 2,665
QUEDAN EN CLIENTE
DEVOLUCION DE
ENVASES DE MESES 1,111 1,398 1,395 1,273 1,351 1,302 1,207 1,266 1,297 1,272 1,097 1,154
ANTERIORES
ENVASES DE BAJA
137 136 124 132 127 118 124 127 124 107 113 117 1,487
(MAL ESTADO)
ENVASES QUE SALEN A

104 103 94 100 96 89 94 96 94 81 85 89 1,127
MANTENIMIENTO
ENVASES QUE SE HAN
REALIZADO 93 93 85 90 87 80 84 86 85 73 77 80 1,014
MANTENIMIENTO
TOTAL DE ENVASES
22,772 22,430 20,342 21,805 20,891 19,309 20,410 20,885 20,429 17,473 18,617 19,329
REQUERIDOS POR MES
Lo que da una cantidad aproximada de 25.000 cilindros en la totalidad del parque. De la información
contable se tiene que la cantidad actual registrada en el sistema financiero de Lindo es de 52,511
cilindros.
Considerando el parque teórico de 25.000 cilindros, podemos deducir que el exceso de cilindros en
el parque es de 27,511 en el parque de producción, lo cual genera 8.253 MMEUR de “sobre-Stock”
de activos (cilindros).
Tabla 16. Costo de mantenimiento por cilindro

Horas hombre S/. 64.17
Externo S/. 1.00
Mantto
Dep. Maquina S/. 10.42
CYLS
Horas Hombre Gestión S/. 58.33
Total S/. 133.92
Fuente: Lindo Gas Perú, 2016.
El costo de mantenimiento de los cilindros que se encuentran en sobre-Stock seria de 0.95 MMEUR.
En el análisis realizado, hemos podido deducir que no existe un control de los envases que salen de
la planta y son usados por los diversos clientes, lo cual genera pérdidas a la compañía y compra
innecesaria de activos todos los años, por ello se plantea lo siguiente:
52
 Reducir de manera gradual la cantidad de cilindros y así bajar su costo de mantenimiento.
 Implementar indicadores que nos puedan permitir llevar un control de los cilindros que se
encuentran fuera de la planta.
 Modelo de control (contratos con los clientes, tiempos de permanencias por tipo de cliente y
precio diferenciado del producto).
 Modelo de cálculo de requerimientos futuros.
3.1 Tiempos de permanencia de cilindros por tipos de clientes:
Según las reuniones con las áreas de Ventas, Planificación y Operaciones, los días máximos de
rotación que un cilindro debería de estar en el cliente son:
Tabla 26. Días de rotación según tipo de cliente
TIPO DIAS DE ROTACION

Hospitalario 20 días
Metalmecánicas 15 días
Alimentaria 90 días
Laboratorios 180 días
Otros según evaluación
Cada vez que los días de rotación de un cilindro se pasa del plazo máximo, el área encargada de hacer
seguimiento comunica al personal de ventas para que se comunique con el cliente e indicarles que a
partir de esa fecha está corriendo con los días de penalización según contrato.
3.1 Control de Cilindros que se encuentran fuera de planta:
El área encargada del monitoreo de envases debe estar realizando el seguimiento de devoluciones y
ubicaciones de los envases.
Cada cilindro tiene un código de barras y cuando sale con producto terminado hacia el cliente, el
personal encargado del trasporte lo pistolea y en el sistema automáticamente cambia de estado y
viceversa cuando el cilindro es devuelto se lee el código de barras y cambia de estado en el sistema.
Líneas abajo se tiene las salidas de envases con producto terminado y devoluciones de cilindros
vacíos.
53
Tabla 27. Ventas y devoluciones de cilindros
DEVOLUCION
MES VENTAS % RTI
DE CILINDROS
Ene-16 18,350 16,354 89.1%
Feb-16 17,237 15,535 90.1%
Mar-16 15,382 13,949 90.7%
Abr-16 17,805 16,076 90.3%
May-16 17,185 15,642 91.0%
Jun-16 16,349 14,970 91.6%
Jul-16 17,521 15,915 90.8%
Ago-16 17,596 15,980 90.8%
Set-16 17,259 15,729 91.1%
Oct-16 15,236 14,069 92.3%
Nov-16 15,617 14,150 90.6%
Dic-16 15,968 14,457 90.5%
3.2 Mantenimientos predictivos:
Actualmente se realizarán los mantenimientos preventivos cada 18 meses y serán más minuciosas
con el fin de disminuir las fallas de válvulas y su posterior eliminación del cilindro.
También se realizarán mantenimiento predictivo para poder anticiparnos a las posibles fallas que se
pueden presentar en los recipientes a presión; luego de esto pasaremos a preparar indicadores para
poder medir el efecto de la aplicación del mantenimiento predictivo en la mejora del nivel de servicio
y satisfacción de los clientes.
4. Políticas de Stocks de Cilindros Vacíos.
La política de stock, según el uso del producto, el stock de cilindros es un producto reutilizable, con
la cual una vez recuperado, forma parte del inventario para ser llenado y entregado al cliente.
Dado este mecanismo de recuperación de los PFU (producto físico útil), supondremos que la empresa,
en el momento de la venta, genera unas expectativas de recuperación de parte de los productos
vendidos, una vez que éstos hayan dejado de satisfacer las demandadas de los consumidores y se
consideren, definitivamente, PFU. De esta forma, a la hora de analizar la gestión de inventarios,
prestaremos especial atención a la forma de incorporar esas expectativas en el proceso de toma de
decisiones ya que este flujo de retorno de PFU afectará, no sólo al Stock de Comerciables, sino
también a la Posición de Inventario.
54
En este punto, merece la pena realizar un breve inciso para analizar más detenidamente el concepto
de posición de inventario (It). En los modelos de gestión de stocks que incorporan un flujo de retorno
de PFU, la posición de inventario se define como el inventario neto, es decir, el stock en mano () ' tS
menos la demanda pendiente (Ft), más los pedidos, tanto de originales (Qt) como de refabricados 19
(QREF,t), que en el momento de evaluar dicha posición estén pendientes de entrega (ver, entre otros,
van der Laan, et al.1999, 196; Fleischmann 2001, 129; Inderfurth, et al. 2001, 133; Giannaccaro, et
al. 2002, 158)
De esta forma, en este modelo, consideramos el siguiente conjunto de variables de interés:
1) Número medio de comerciables por periodo (SFAB, t).
2) Número medio de faltantes por periodo (Ft).
3) Número medio de originales por periodo (Ot).
4) Número medio de periodos por ciclo (PFAB,t).
5) Número medio de PFU retornados (PFUt)
Finalmente, a modo de ejemplo, calculamos el stock de seguridad de sede central Lima.
Para lo cual requerimos lo siguiente:
PP Punto de Pedido
SS Stock de seguridad
PE Plazo de entrega 15 Días
DM Demanda media de cilindros de gases 66 Diario
PP = SS + (PE X DM)
PME Plazo máximo de entrega 20 Días
SS = (PME - PE) X DM
SS = (20-15) * 66
SS = 330
PP = 330 + (15*66)
PP = 1318
55
Seguimiento y toma de decisiones en la Gestión de Cilindros.
Los indicadores que se deben de tener en cuenta para realizar el seguimiento a los envases de gases
que han salido de la planta hacia el cliente son:
 DC1 (CENTRO DE DISTRIBUCIÓN NIVEL 1). Se trata de un almacén adyacente a una
fábrica. La producción se almacena en esta área antes de enviarla a un DC diferente o al mercado
local.
 DC2 (CENTRO DE DISTRIBUCIÓN NIVEL 2). Este es un almacén que no está adyacente a
la fábrica.
 DC3 (CENTRO DE DISTRIBUCIÓN NIVEL 3). Se trata de un almacén que no está adyacente
a una fábrica y la diferenciación a la DC2 se debe, básicamente, al menor volumen que se moviliza
y que desde el punto de vista administrativo, se informa a un gerente de DC2.
 LEAD TIME T1 (TIEMPO DE TRANSPORTE PRIMARIO). Este es el tiempo que
normalmente toma un viaje T1 de un origen a un destino (ruta), en días.
 LEAD TIME T2 (ENTREGA SECUNDARIA A SUCURSALES). Este proceso de transporte
incluye todos los movimientos de cilindros llenos desde cualquiera de nuestros centros de
distribución (DC1 o DC2 o DC3).
 LEAD TIME T3 (ENTREGA SECUNDARIA A LOS CLIENTES Y DISTRIBUIDORES).
Este proceso de transporte incluye todos los movimientos de cilindros llenos desde cualquiera de
nuestros centros de distribución (DC1 o DC2 o DC3) o nuestros distribuidores, hacia los clientes
finales.
 TIT (TIME IN TRADE). Es el tiempo que el cilindro permanece en el mercado, desde que sale
lleno de la sucursal o del distribuidor, hasta que retorna a la sucursal o distribuidor.
 TT (TRIP TIME). Es el tiempo que un cilindro tarda en completar el ciclo que comienza cuando
sale un cilindro de la línea de llenado (la fecha de envasado se imprime en la botella) y termina
cuando el mismo cilindro vacío vuelve otra vez para incorporar una nueva línea de llenado.
Tabla 17. Indicadores de la recuperación de cilindros
Nombre
Indicador del Descripción
indicador
Es el tiempo que el cilindro permanece en el mercado,
TIT TIME IN TRADE desde que sale lleno de la sucursal o del distribuidor,
hasta que retorna a la sucursal o distribuidor.
Es el tiempo que un cilindro tarda en completar el
ciclo que comienza cuando sale un cilindro de la línea
de llenado (la fecha de envasado se imprime en la
TT TRIP TIME
botella) y termina cuando el mismo cilindro vacío
vuelve otra vez para incorporar una nueva línea de
llenado.
56
Nombre
Indicador del Descripción
indicador
Es la relación entre los cilindros vacíos que retornan
del mercado y cilindros llenos que salen
RETURN TO
RTI (normalmente los facturados al trade) desde las
ISSUES
plantas productoras o centros de distribución (ventas)
en el mismo periodo.
Es una métrica que representa la cantidad de cilindros
que tiene la compañía en el mercado como
equivalente de la ventana semanal de los periodos
WEEKS IN
WIT previos.
TRADE
A partir de esta medición de stock en trade, en
diferentes periodos, se puede calcular los retornos
como se explica más adelante.
Gráfico 28. Visualización de indicadores de recuperación de cilindros
En el siguiente grafico podemos apreciar el EDT del proyecto propuesto:
57
Gráfico 29. EDT del proyecto de mejora en la gestión de recuperación de cilindros
En la siguiente tabla podemos encontrar un resumen del proyecto que acabamos de describir.
Tabla 18. Resumen del proyecto de mejora en la gestión de recuperación de cilindros

Código del proyecto P1
Mejora en la gestión de recuperación de cilindros e implementación de la
Nombre del proyecto
metodología S&OP.
Problemática Perdida de cilindros y bajo nivel de servicio debido a la falta de envases.
Tiempo de implementación 3 meses
Implementación de la metodología S&OP, controlar y medir el retorno de
Descripción cilindros que son usados por los clientes, disminuir la compra anual de
cilindros.
Establecer control de los cilindros que salen de la planta hasta su retorno,
Justificación mejorar el nivel de servicio y elevar la cantidad de pedidos conformes debido
a la falta de envases.
Disminuir la compra de cilindros, mejora de nivel de servicio y satisfacción del
Beneficio
cliente.
Desarrollar el flujograma del ciclo de retorno de cilindros, implementar
Actividades planificadas reuniones para el desarrollo de planificación de producción a través de la
metodología S&OP.
Planificación de producción a través de metodología S&OP, control mensual
Entregables
de los cilindros.
Trip Time = Fecha retorno – Fecha salida
Indicadores
Nivel de servicio = Pedidos atendidos / Pedidos ingresados
Se estima lograr ahorrar 150,000.00 soles anuales evitando compras de nuevos
Ahorro en costos
cilindros.
58
2.2 Proyecto II. Mejora en el Layout de la planta CDC Callao de la empresa Lindo
De acuerdo con lo expuesto en el Capítulo III, una de las principales causas del bajo nivel de servicio
actual de Lindo es la ineficiencia en los procesos, debido a que se origina un doble flete, lo que hace
que los tiempos de respuesta sean lentos; asimismo, logramos identificar que no hay un control de los
envases vacíos que llegan a la planta ASU Callao.
La propuesta de mejora es optimizar la distribución actual de la planta, optimizando espacios, lo cual

generará ahorros en tiempo y evitará el cobro del doble flete.
En el siguiente diagrama de flujo se aprecian los pasos que se siguen para poder realizar la producción
o llenado de gases del aire.
Gráfico 30. Diagrama de flujo del llenado de gases del aire
Mantenimiento
de cilindros de
alta presión
Sí
Sorting ¿El envase Llenado de

(Clasificación requiere cilindros
de envases) mantenimiento?
No
Despacho de Envases listos

cilindros para ser
despachados
En el siguiente grafico podemos observar que la distribución actual no obedece a un flujo lineal, lo
que genera sobretiempos en ciertas actividades y, por lo tanto, genera el retraso de toda la cadena
productiva.
59
Gráfico 31. Flujo de la planta de llenado de cilindros
Cilindros listos para ser Llenado de cilindros de Envases listos para ser
despachados alta presión llenados
Sorting (Clasificación de
Mantenimiento de
envases para llenado o
cilindros
mantenimiento)
Gráfico 32. EDT del proyecto de mejora en el Layout de la Planta CDC Callao
60
Tabla 19. Resumen del proyecto de mejora en el Layout de la Planta CDC Callao
Nombre del proyecto Mejora en el Layout de la planta CDC Callao de la empresa Lindo.
Problemática Bajo nivel de servicio debido a la disponibilidad de envases.
Tiempo de implementación 1 año
Mejora del Layout de la planta CDC Callao, incluye enviar los recursos de ASU
Descripción
Callao a la planta CDC Callao, centralizando la producción de gases.
Al tener dos plantas separadas se genera descontrol de los envases que llegan y
Justificación salen de ASU Callao, los productos terminados de ASU Callao son enviados a
CDC Callao para su facturación y posterior envió a los clientes.
Se eliminaría el doble flete entre ASU Callao y CDC Callao, se mejoraría el control
Beneficio
de envases que ingresan y salen de la planta.
Actividades planificadas Elaboración de la nueva distribución de la planta, evaluación económica.
Layout modificado de CDC Callao, presupuesto de la modificación de la planta,
Entregables
business case del proyecto.
Indicadores Productividad y Capabilidad.
Ahorro en costos 180,000.00 soles anuales
2.3 Proyecto III. Mejora en la gestión del mantenimiento de cilindros a alta presión
De acuerdo con lo expuesto en el Capítulo III, otra de las causas del bajo nivel de servicio e
insatisfacción de los clientes, es la falta de envases y la falla de los mismos. Cuando se realizó el
diagrama de Ishikawa, se pudo determinar que una de las causas de estos problemas es la mala gestión
de mantenimiento que se tiene en Lindo, por lo que la cantidad de envases disponible por
mantenimiento es baja. Actualmente se tiene aproximadamente 41 mil cilindros, entre llenos, vacíos
y en clientes. El parque actual de cilindros tiene un promedio de 14,5 años.
Tabla 20. Antigüedad de cilindros

Rango Cantidad Cyls %
1 - 5 años 3.112 8
6 - 10 años 8.723 21
11 - 15 años 10.282 25
16 - 20 años 11.420 28
20 - 30 años 7.783 19
Total 41.320 100
61
Los principales fallos que presenta un cilindro son:
 Fallas en las válvulas.

 Cada 5 años tienen que pasar por pruebas hidrostáticas (PH)
En el año 2016 hubo 1,487 cilindros que fueron eliminados por estar en mal estado. Hasta octubre de
2017 hay 1,341 cilindros separados del parque debido a fallas en sus válvulas y en el cuerpo del
mismo. (Lindo Gas Perú, 2017).
Tabla 21. Envases enviados a mantenimiento
Descripción Año 2016
Envases que se envían a Mantenimiento 1,127
Envases que realizan Mantenimiento 1,014
Envases desechados. Mal estado 1,487
Un cilindro procede a eliminarse debido a:

 Fisuras o deformaciones en su estructura, puesto que están sometidos a presión no puede existir
deformación.
 Disminución de espesor en pared de los cilindros debido a la corrosión producto del medio
abrasivo en el que se puedan encontrar.
 No pasar de manera satisfactoria la prueba hidrostática cada 5 años, esto, de acuerdo con la Norma
Técnica Peruana para envases a presión.
Actualmente se hacen los mantenimientos cuando fallan los cilindros. Se hace preventivos solo cada
5 años, que es cuando se hacen pruebas hidrostáticas.
La propuesta de mejora que se plantea es realizar actividades de mantenimiento predictivo para poder
anticiparnos a las posibles fallas que se pueden presentar en los recipientes a presión; luego de esto
pasaremos a preparar indicadores para poder medir el efecto de la aplicación del mantenimiento
predictivo en la mejora del nivel de servicio y satisfacción de los clientes.
62
Gráfico 33. EDT del proyecto de mejora en la gestión del mantenimiento de cilindros
Tabla 22. Resumen del proyecto de mejora en la gestión de mantenimiento de cilindros
Nombre del proyecto Mejora en la gestión de mantenimiento de cilindros.
Problemática Bajo nivel de servicio debido a la responsabilidad de envases.
Tiempo de implementación 1 año

Actualmente se realiza pruebas hidrostáticas a los cilindros cada 5 años y se
Descripción
realizan actividades correctivas en caso surja alguna falla.
No hay mantenimiento predictivo a los envases, que nos puedan permitir
Justificación identificar el inicio de fallas críticas. Actualmente se dan de baja 2,300 cilindros
anuales.
Incremento de la disponibilidad de envases para su llenado, incremento de los
Beneficio
pedidos conformes y del nivel de servicio.
Revisión y categorización del estado actual del parque de cilindros,
Actividades planificadas identificación de método de mantenimiento predictivo por categoría, realización
de mantenimiento predictivo.
Categorización de cilindros por tipo de falla, plan de mantenimiento predictivo,
Entregables
cálculos de ahorro con el mantenimiento predictivo.
MTBF (Tiempo medio entre fallas), MTTR (Tiempo medio para reparación),
Indicadores Disponibilidad por avería, Índice de cumplimiento de planificación, IMP (Índice
de mantenimiento programado), IMC (Índice de mantenimiento correctivo).
100,000.00 soles anuales en la reducción de los costos de mantenimiento
Ahorro en costos
correctivo.
63
3. Conclusiones
Los proyectos presentados obedecen a la necesidad de solucionar los problemas que hemos
identificado como críticos en la operación de la empresa Lindo.
Se han identificado tres proyectos potenciales para poder mejorar la operación de Lindo, todos ellos
han sido elaborados utilizando la metodología del PMI, tomando como referencia el PMBOK,
plasmando la EDT de cada proyecto, y poder identificar los paquetes de trabajo críticos para cada
proyecto.
Para poder realizar una evaluación preliminar se elaboraron cuadros resumen a manera de Project
Charter y así tener una visualización a alto nivel de los proyectos presentados, de esta manera
podemos identificar las actividades principales de cada proyecto, los beneficios, los indicadores de
éxito de los proyectos y sus ahorros en costos.
Con la metodología usada se puede verificar que los tres proyectos cuentan con ahorros significativos,
sin embargo, será necesario realizar una evaluación económica con otros parámetros de medición
para verificar la viabilidad de los proyectos o evaluar cuál es el más rentable.
64
Capítulo VI. Evaluación económica de los proyectos
1. Objetivos
El objetivo del presente capítulo es realizar la evaluación económica de los proyectos de mejora
presentados en el Capítulo IV, luego de evaluar los proyectos utilizando las técnicas del VAN y TIR,
procederemos a elegir la mejor opción económicamente viable.
Se considerará un horizonte de 4 años para los proyectos presentados, se considera también, un COK
del 16%.
2. Proyectos del plan de operaciones
2.1 Proyecto I. Mejora en la gestión de recuperación de cilindros e implementación de la

metodología S&OP
Se considera que la inversión para la implementación de este proyecto asciende a S/ 162.956,00. Este
monto está compuesto, básicamente, de: horas-hombre invertidas en el levantamiento y
procesamiento de información, desarrollo de los sistemas de gestión necesarios y la puesta en marcha
de la metodología.
Los ahorros generados son dados por la cantidad de cilindros que se dejan de comprar anualmente
debido a una correcta gestión de recuperación de envases. El ahorro anual previsto es de S/ 69,840.00
(Anexo 05).
Tabla 23. VAN y TIR del proyecto 1
Año Flujo de efectivo

0 -S/162,956
1 S/69,840 TIR= 67%
2 S/139,680 VAN= S/. 104,971
3 S/209,520 PAYBACK = 2.667
4 S/209,520
65
2.2 Proyecto II. Mejora en el Layout de la planta CDC Callao de la empresa Lindo
Se considera que la inversión para la implementación de este proyecto asciende a S/ 465.100,00

(Anexo 06). Este monto está compuesto, básicamente, de: horas-hombre invertidas en la gestión
propia del proyecto, movilización de equipo, maquinarias, elementos necesarios para la puesta en
marcha de la estación de llenado y las pruebas de funcionamiento.
Los ahorros se empezarán a generar luego del primer año, ya que reduciríamos la cantidad de
personal; los gastos fijos como el combustible y alquiler de montacarga se eliminarían y mejoraría el
control de los cilindros, por lo que, se disminuiría la compra de cilindros.

0 -S/465,100
1 S/252,000 TIR= 20%
2 S/75,000 VAN= S/383,514
3 S/60,000 PAYBACK = 3.548
4 S/350,000
2.3 Proyecto III. Mejora en la gestión del mantenimiento de cilindros a alta presión
Se considera que la inversión para la implementación de este proyecto asciende a S/ 176.170,00

(Anexo 07) Este monto está compuesto, básicamente, de: horas-hombre invertidas en el
levantamiento y procesamiento de información, desarrollo de los sistemas de gestión necesarios y la
puesta en marcha de la metodología.
Los ahorros generados son dados por la cantidad de cilindros que se dejan de comprar anualmente,
debido a que disminuye la cantidad de cilindros que se dan de baja, esto es producto de la
implementación de las actividades predictivas, lo cual nos generara un ahorro de S/ 419,040.00 en
montos de ahorros diversos, en base a la antigüedad del parque de cilindros.
66

0 -S/176,170
1 S/69,840 TIR= 39%
2 S/69,840 VAN= S/56,188
3 S/139,680 PAYBACK = 3.261
4 S/139,680
Luego de haber analizado los tres proyectos podemos concluir en lo siguiente:
VAN TIR
PAYBACK
Descripción (Valor (Tasa interna
(Periodo de recuperación)
actual neto) de retorno)
Proyecto 1:
Con la implementación de la
Mejora en la gestión metodología S&OP, se logra la
de recuperación de S/. 104,971 67% recuperación de la inversión en
cilindros e 2.667 años obteniéndose el
implementación de la TIR y VAN mostrado.
metodología S&OP.
Proyecto 2:
Mejora en el Layout Con la mejora del layout, se
de la planta CDC S/. 383,514 20% logra recuperar la inversión en
Callao de la empresa 3.548 años.
Lindo.
Proyecto 3:
Se logra la recuperación de la
Mejora en la gestión inversión en 3.261 años
del mantenimiento S/. 56,188 39%
obteniéndose el TIR y VAN
de cilindro de alta mostrado.
presión.
67
Conclusiones y recomendaciones
1. Conclusiones
 En el mercado peruano, Lindo Gas Perú S.A. tiene las divisiones de Gases Medicinales e
Industriales, siendo esta última la que le da mayores ingresos a la compañía.
 En el mes de septiembre de 2016, la empresa americana PraGas tuvo un acercamiento con el
Grupo Lindo para crear una fusión de ambas empresas, con esto se consolidaría la empresa de
gases más grande a nivel mundial. Actualmente están en conversaciones.
 En los últimos años, la competencia directa de Lindo ha estado mejorando su tecnología,
procesos, diversificando los clientes y servicios, por lo tanto, la Gerencia sabe que es una
necesidad u obligación tener que mejorar sus procesos y reducir costos logísticos para poder estar
a la par de la competencia.
 La reducción del parque de cilindros y mantenimientos preventivos permitirá el ahorro en: la
compra de cilindros de sobre stock, en la actualidad esto representa 1 millón de euros.
 Las visitas a las plantas de la empresa Lindo Gas Perú S.A., las reuniones con sus principales
directivos y la revisión del proceso actual de sus actividades logísticas a lo largo de la cadena de
suministros, permitió tener una visión clara de los principales problemas y lo que la empresa tiene
como objetivos planteados, que fue la base para la presente investigación.
Con este análisis de actividades y de procesos logísticos se logró: analizar la empresa tanto interna
como externamente, describir la cadena de Lindo (logística de entrada, operaciones, logística de
salida), definir la problemática, plantear los problemas y soluciones (abastecimiento, transporte,
Layout de planta, planeamiento e inventarios), evaluar las diversas alternativas financieramente
para elegir las mejores.
 Las metas que los principales directivos nos encargaron fue el incremento del nivel de servicio,
reducción de inventario del parque de cilindros y costos logísticos.
Estos puntos fueron determinantes para decidir qué procesos deberían priorizarse en la presente
investigación. Así, se pudo plantear diversas propuestas de mejoras en la empresa, las cuales
deben contribuir en la eficiencia de su cadena de suministros. La programación de la producción,
control y disponibilidad de envases fueron procesos determinantes en la investigación.
 De los tres proyectos mostrados podemos concluir que los tres presentan un TIR superior al
considerado en el cálculo (Mayores a 11.5%), sin embargo, al llevar todos al Valor Actual Neto
(VAN), obtenemos el valor más competitivo en el proyecto 1 que equivale a: 104,970.92 PEN.
68
2. Recomendaciones
 Establecer un modelo de control de envases que permita tener contratos de préstamos donde
estipule los tiempos de permanencia por tipo de cliente y penalizaciones en caso no cumplan con
la devolución del activo.
 Implementación indicadores que puedan permitir llevar un control de cilindros que se encuentran
fuera de planta.
 Se debe asegurar acuerdos colaborativos con los clientes y distribuidores para lograr eficiencias
en las distintas etapas de la cadena logística.
 Reducir de manera gradual la cantidad de cilindros del parque actual para bajar el costo de
mantenimiento.
 Eliminar en forma progresiva la compra de cilindros nuevos.
 Se recomienda la implementación del proyecto 1 y 3 en un mediano plazo, ya que el retorno de
inversión es a un horizonte de tiempo mayor que el que se ha tomado para el presente estudio.
 La coyuntura actual de la organización (Fusión a nivel global) exige proyectos de rápida
implementación y alto retorno de inversión.
69
Anexos
70
Anexos 01. Desarrollo de los cuatro procesos de distribución y Recuperación de envases.
Planificación de rutas a clientes Seleccionar ruta a despachar
Planificador de rutas Planificador de rutas

Verifica pedidos pendientes - Agrupa Arma transferencia a cada sucursal de la
pedidos por fecha de entrega - Generar el ruta incluyendo: Los cilindros recibidos
archivo en el FOC para enviar a Paragon – vacíos – Cilindros pendientes a enviar –
Prepara y genera las hojas de ruta y emite cilindros de pedidos especiales y otros
Packing list. materiales – Coordina el ingreso de las
unidades para cargar los cilindros.
No
Lu
Si Analista de distribución
Prepara ruta Interbranch

Despachador
Agrupa cilindros de Picking list en la zona

de despacho, escanea cilindros por camión Despachador
y transfiere la información en los
Agrupa cilindros en zona de cilindros
componentes de recepción
para sucursales – Escanea los cilindros
para su transferencia.
Planificador de rutas
Analista de distribución
Verificación del Picking List
Emite una copia del P.L (Transporte). Verifica hoja de ruta
Facturación
Emisión de documentos (Guía/Factura)
Emisión de hoja de ruta (Planilla de reparto)
No Despachador
Coincide?
Revisa carga
Si Ejecuta correcciones
Analista de distribución
Revisa carga (Cantidades) / Voucher
Área de Vigilancia
Realiza conteo de cilindros contra la
documentación (Guía remisión/factura)
No
Verificación carga
vs Guía Ok?
Si
Área de Distribución
Autoriza salida del transporte
71
A
B
Personal de Vigilancia Personal de vigilancia
Registra los datos del odómetro y hora Retorno a planta registrando la hora de llegada
en la plantilla de reparto (HR) de datos odómetro en la hoja de ruta
4
Transportista Personal de vigilancia

Inicia recorrido según la Planilla de Verifica carga vs Documentación
reparto (HR)
Sí
Transportista
Personal de vigilancia
Contactar representante del cliente o Diferencia?
sucursal entrega cilindros de acuerdo a No Dar aviso de
documentación (guía) y recepciona envases inmediato al asistente
vacios. logístico.
Transportista Asistente logístico
Scanea envases entregados y recibidos Corrobora el faltante

e informa al CDC
Transportista
Transportista
Ingreso a planta
Emite documento al recepcionar los
envases por serie.
Solicita recepción conforme mediante firma
en las guías correspondientes. Transportista
Scanea todos envases en transporte e imprime

informe de viaje y entrega la HR a la oficina
Transportista de despacho.
Registra datos de ruta: odómetro, hora de
entrada a cliente, hora de salida de cliente.
Asistente logístico
Transmite datos a sistema

Quedan clientes o Si
sucursales por 4
visitar?
Transportista
No
Descarga cilindros en áreas habilitadas
Transportista
Entrega de documentación al responsable
de Lindo
Asistente logístico
Cierra hoja de ruta
Fin
72
Inicio
Coordinador de control de
Supervisor de inspectores
cilindros
Planifica los inventarios para
la semana en curso Presenta los resultados ante el
comide mostrando los avances
en recuperación de cilindros.
Inspector de cilindros
Si
Recibe la planificación de No
inventarios y coordina cita con Existen cilindros
el cliente. no ubicados?
No
Fin
Cliente acuerda
fecha de
inventario?
Inspector de cilindros cilindros
Efectúa el inventario físico (en Entrega la información obre
cliente) vs reporte del FOC cilindros para su negociación
con el cliente.
Inspector de cilindros
Representante comercial
Prepara informe de inventario
Revisa los inventarios
conjuntamente con e el cliente
y concilian información.
Informe de inventario
Representante comercial
Se realiza un análisis y una

Supervisor de inspectores búsqueda minuciosa acerca de
los cilindros no encontrados
Recibe los informes de
en cliente.
inventarios de todos los
inspectores y los consolida en
una matriz.
Si
Se confirman
cilindros no
Consolidado de informes de ubicados?
inventario
Fin
cilindros
Recibe el consolidado de Representante comercial

informes de inventarios y
prepara presentación para el Solicitare al cliente que
comité de cilindros. indemnice los cilindros por nota
de débito o por canje de
cilindros.
No
Comité de
cilindros?
Si 1
73
1
Cliente acepta No
indemnizar el Representante comercial
cilindro?
Si el cliente no acepta
Si
indemnizar el cilindro perdido
se evalúa mantener sus
2 Nota de débito?
No relaciones comerciales o ver
Si otra forma de negociación.
Representante comercial 2
Fin
Comunica al coordinador de
control de cilindros que el Representante comercial
cliente acordó pagar y que se Solicita al cliente la relación
deberá emitir la ND. de cilindros de su propiedad
Coordinador de control de que desea canjear por los
cilindros cilindros perdidos Lindo.
Emite la solicitud de ND Representante comercial

correspondiente.
Suscribe un contrato de bien
mueble a plazo determinado
Nota de con el cliente.
débito.
Contrato de bien mueble a
Coordinador de control de plazo determinado.
cilindros
Efectúa seguimiento a la ND
correspondiente..
cilindros
Recibe el contrato y lo
deriva al analista de CC.
Cliente efectúa el No
pago de la ND?
Analista de control de cilindros
Si
Procede a realizar el canje
correspondiente en el FOC.
cilindros
Solicita voucher de pago y lo
deriva al analista de control Fin
de cilindros.
Analista de control cilindros
Deriva el cilindro perdido a la

cuenta indemniza.
Fin
74
Anexos 02. Flujograma de la metodología a seguir
 Visitas a Planta ASU y  Diagnóstico de áreas.  Matriz de criticidad.  Proyectos de mejora.

Planta Distribución de  Determinación de
Cilindros Callao (CDC). procesos críticos.
 Entrevistas con jefes y  Requerimientos de
personal. Clientes.
 Revisión de procesos en
general.
- Mejora en la gestión
de recuperación de
- Selección de cilindro e
procesos relevantes. implementación de la
- Cuadro de metodología S&OP.
indicadores de - Mejora en el Layout
clientes satisfechos. de la planta CDC
- Cuadro de resultados Callao de la empresa
de entrevistas al Lindo.
personal. - Mejora en la gestión
- Cuadro de del mantenimiento de
descripción de cilindros a alta
criterios de presión.
selección.
- Procesos relevantes
que afectan al
cumplimiento
(Ishikawa).
75
Anexos 03. Lista de Entrevistados
N° Nombre y Apellidos Experiencia Ocupación actual
Bachiller Técnico Industrial, especialidad

Electrónico en el Instituto Técnico
Gerente CyLindor Supply Chain
Superior Salesiano - Ecuador.
1 Elder Blas Ecuador -Perú at The Lindo Groupk
Master en Dirección de Operaciones por
Actualmente tiene 4 años y 8 meses.
la Universidad de las Américas
(Ecuador).
Titulado en Ingeniería Industrial por la Sales Manager Ecuador -Perú at The

2 Carlos Sas Roncal Universidad Católica (Perú). Lindo Group
MBA por la universidad ESAN (Perú). Actualmente tiene 3 años y 4 meses.
Titulado en Marketing por la universidad

Católica (Perú).
MBA por la Universidad CENTRUM Sales Manager Ecuador -Perú at The
3 Rocío Bay (Perú). Con experiencia en áreas de Lindo Group
venta, comercial y desarrollo de nuevos Actualmente tiene 2 años y 2 meses.
negocios en Empresas líderes Nacionales
y Multinacionales.
Ingeniera Industrial de la universidad de

Lima (Perú), actualmente cursando la
Maestría en Administración de Negocios
- MBA.
Con conocimientos y experiencia en
desarrollar, implementar y gestionar
Jefe de Operaciones Sucursales at
Katherine Calderón procesos en base a los sistemas
4 The Lindo Group.
de la Barca integrados de Gestión ISO 9001, ISO
Actualmente tiene 3 años.
14001 Y OHSAS BPM y BASC.
Aptitudes en el manejo de Desarrollo de
Producto, Pricing, Costos, Análisis y
Estrategia de Negocios, CRM, Gestión
de Operaciones, Supply Chain, Gestión
de Calidad y Gestión de Proyectos.
Ingeniero Metalúrgico y Siderúrgico de Gerente SHEQ en Lindo Gas Perú

Ignacio Contreras de
5 la Universidad de Lima (Perú). S.A.
Rosas
MBA por la Universidad de Lima (Perú). Actualmente tiene 6 años y 4 meses.
Psicóloga Industrial de la Universidad

Católica del Ecuador (Ecuador).
MBA de la Universidad Franco de
Vitoria (España) Gerente de Recursos Humanos
6 Catherine Albán Tiene 20 años dedicados al talento Ecuador-Perú
humano en las organizaciones aportando Actualmente tiene 2 años y 7 meses.
desde la estrategia en empresas
industriales, químicas, petroleras y de la
salud.
76
Anexo 04. Integración de los sistemas informáticos de Lindo.
ALMACEN CCC (PEDIDOS) PRODUCCION COMPRAS
FINANZAS Y CONTABILIDAD
77
Anexos 5. Gestión de Recuperación de Cilindros
Puesto Sueldo Bruto Sueldo total HH HH (EUR)
Coordinador Plan and Source S/. 6,500 S/. 9,425 S/. 58.91 € 15
Asistente Plan and Source S/. 3,500 S/. 5,075 S/. 31.72 € 8
Puesto Cant. Horas Dias/Sem Semanas Costo

Levantamiento de Coordinador Plan and Source 2 1 6 € 182
Información Asistente Plan and Source 6 4 6 € 1,177
Contrata Asistente - - - € 1,869
TOTAL € 3,228

Procesamiento de Coordinador Plan and Source 2 1 4 € 121.46
Información Asistente Plan and Source 8 4 4 € 1,046
Contrata Asistente - - - € 934
TOTAL € 2,102

Coordinador Plan and Source 8 2 2 € 485.82
Gerente de Operaciones 3 1 1 € 408
Presentación de
Gerente de Ventas 3 1 1 € 489
informacion e
Controller Financiero 3 1 1 € 489
informe a gerencia
Gerente General 3 1 1 € 680
Asistente Plan and Source 3 4 2 € 196
Contrata Asistente - - - € -
TOTAL € 2,748

Presentación de
Coordinador Plan and Source 8 2 2 € 485.82
información e
Asistente Plan and Source 3 4 2 € 196
informe a gerencia
TOTAL € 682

Desarrollo de sistema - - - € 8,325
Desarrollo de
Asistente Plan and Source 6 4 12 € 2,354.38
sistema
Coordinador Plan and Source 3 3 12 € 1,639.66
TOTAL € 14,187

Implementación de
Asistente Plan and Source 6 4 10 € 1,961.98
Sistema
Coordinador Plan and Source 3 3 10 € 1,366.38
TOTAL € 9,359
TOTAL € 32,307
Tiempo Cilindros Cantidad Meses Total EUR SOLES

A1 Cilindros Recuperados por Mes 5 12 60 € 18,000 S/. 69,840.00
78
Anexo 06. Mejora de Layout
Descripción PEN EUR

Plataforma TK LAR S/. 1,200 € 309
Plataforma TK LIC S/. 1,200 € 309
Plataforma TK He S/. 1,200 € 309
Grua TK LAR S/. 6,800 € 1,753
Grua TK LIC S/. 4,400 € 1,134
Grua TK LIC S/. 2,400 € 619
Inst. Bomba S/. 16,500 € 4,253
Losa de Concreto S/. 28,500 € 7,345
Demolicion S/. 45,000 € 11,598
Instalacion de Ranflas S/. 35,000 € 9,021
Instalaciones electricas S/. 40,000 € 10,309
Equipamiento S/. 135,000 € 34,794
Ing Proyectos S/. 87,000 € 22,423

Jefe Proyectos S/. 60,900 € 15,696
Total S/. 465,100 € 119,871
Tiempo Cilindros SOLES EUR

A1 Cilindros Recuperados por Mes S/. 252,000 € 75,600,000
79
Anexo 07. Gestión de Mantenimiento
Puesto Sueldo Bruto Sueldo TOT HH HH (EUR)
Coordinador de Make S/. 5,500 S/. 7,975 S/. 50 € 13
Planificador de Mantto S/. 3,500 S/. 5,075 S/. 32 € 8

Levantamiento Coordinador de Make 2 1 6 € 154
de Información Planificador de Mantto 6 4 6 € 1,177
TOTAL € 3,200

Procesamiento Coordinador de Make 2 1 4 € 103
de Información Planificador de Mantto 8 4 4 € 1,046
Contrata Asistente - - - € 934
TOTAL € 2,083

Coordinador de Make 8 2 2 € 411
Presentación de Gerente de Operaciones 3 1 1 € 408
informacion e Gerente de Ventas 3 1 1 € 489
informe a Controller Financiero 3 1 1 € 489
gerencia Gerente General 3 1 1 € 680
Planificador de Mantto 3 4 2 € 196
TOTAL € 2,674
Presentación de Puesto Cant. Horas Dias/Sem Semanas Costo

información e Coordinador de Make 8 2 2 € 411
informe a Planificador de Mantto 3 4 2 € 196
gerencia Contrata Asistente - - - € -
TOTAL € 607

Desarrollo de
Coordinador de Make 6 4 12 € 2,354
sistema
Planificador de Mantto 3 3 12 € 1,387
TOTAL € 25,610

Implementación
Planificador de Mantto 6 4 10 € 1,962
de Sistema
Coordinador de Make 3 3 10 € 1,156
TOTAL € 11,230
TOTAL € 45,405
Tiempo Cilindros Cantidad Meses Total EUR SOLES

A1 Cilindros Recuperados por Mantto 5 12 60 € 18,000 S/. 69,840
80
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In 2016?”. “Political Risk Outlook: How Will Peru's Economy Perform In 2016?”. Forbes,
19 de enero de 2016. Fecha de consulta: 19/01/2017/.
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<http://www.degerencia.com /articulo/importancia-del-area-de-gestion-humana-para-la-
empresa
83
Nota biográfica
Héctor Alcalde Ludeña
Nació en Lima, en 1988, es ingeniero Mecánico de Fluidos por la Universidad Nacional Mayor
de San Marcos, cuenta con una especialización en Gestión de Proyectos por la Pontificia
Universidad Católica del Perú, también cuenta con una especialización en infraestructura
hospitalaria por la Sociedad de Ingenieros Sanitarios de los Estados Unidos de América (ASSE
6010) y es miembro activo del Subcomité Técnico de Gas Natural Licuado del Colegio de
Ingenieros del Perú. Cuenta con más de 5 años de experiencia en gestión de proyectos
relacionados al montaje de tuberías de gases y equipos electromecánicos en los sectores
industriales, alimenticios y medicinales. Actualmente labora en el área de ingeniería y proyectos
de la empresa Lindo Gas Perú S.A.
Pedro Guerrero Hernández
Nació en Lima, en 1983. Es titulado de Ingeniera Industrial de la Universidad de Lima, cuenta

con especializaciones de Modelamiento de Operaciones, Almacenamiento y Transportes de la
Universidad de Lima. Cuenta con más de 5 años de experiencia en el área de Operaciones y
Logística y 3 años en el manejo de almacenes en empresas industriales. Durante su trayectoria
profesional se ha desempeñado en la industria gráfica y servicios. Actualmente labora como jefe
de almacenes en una imprenta industrial.
Victoria Lizeth Mendo Marín
Nació en Cajamarca, en 1986, es titulada de Ingeniera industrial de la Universidad Privada del

Norte (Trujillo), cuenta con una especialización en Logística de la Pontificia Universidad Católica
del Perú y con un diplomado en Comercio Internacional de la Asociación de Exportadores
(ADEX).
Tiene seis años de experiencia en compras de bienes y/o servicios nacionales e internacionales en
el área de Logística. Se ha desempeñado en empresas del rubro de construcción, ingeniería y
siderúrgica. Actualmente es analista senior de Compras de Bienes y/o Servicios Televisivos en
Cía. Latinoamericana de Radiodifusión S. A. - Latina (Canal 2).
84

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“REINGENIERÍA DEL PROCESO DE LOGÍSTICA INVERSA EN

UNA EMPRESA PRODUCTORA DE GASES INDUSTRIALES”

Trabajo de Investigación presentado

Sr. Héctor Antonio Alcalde Ludeña

Asesor: Profesor Manuel Carpio-Rivero

A mi esposa e hija, por su apoyo incondicional y por

Quiero agradecer a mis padres, abuelos, tía y

El presente trabajo de investigación estudia la cadena de abastecimiento de la empresa Lindo Gas

Capítulo I. Análisis y diagnóstico situacional ............................................................................3

Capítulo II. Descripción y análisis de la compañía productora de gases industriales .........10

Capítulo III. Marco Teórico ......................................................................................................32

Capítulo IV. Diagnóstico del problema ....................................................................................36

Capítulo VI. Evaluación económica de los proyectos .............................................................60

Conclusiones y recomendaciones ..............................................................................................69

El presente trabajo de investigación plantea una mejora en la cadena de abastecimiento de la

En el Capítulo I analizamos el entorno político nacional e internacional, el entorno económico,

En el Capítulo II se explica cómo está constituido de manera local el mercado de gases

En el Capítulo III presentamos el fundamento teórico de nuestro trabajo de investigación,

En el Capítulo IV visualizamos los diversos problemas que tiene la compañía, elaboramos un

En el Capítulo V evaluamos los 3 grupos de problemas principales como proyectos de mejora,

1.1 Entorno político

Producto de la estabilidad económica, llega el aumento de empleo y, por ende, la reducción de

1.2 Entorno económico

1.3 Entorno social

1.5 Entorno global

La desaceleración económica mundial impacta de manera directa en nuestra industria extractiva,

2. Análisis del microentorno

2.1 Identificación, características y evaluación del sector

La participación de la industria de gases del aire es de suma importancia para el desarrollo de

La fabricación de gases industriales tiene muchas aplicaciones en la industria, desde agentes

Las empresas que se encuentran en este sector, además de realizar la producción y

Gráfico 1. Tipos de producción

Fuente: Elaboración propia, 2017.

1. Generalidades de la empresa en estudio y del sector

1.1 Descripción de la empresa

Gráfico 2. Participación en el mercado global

Fuente: Bloomberg, 2014

Gráfico 3. Presencia global del Grupo Lindo

Fuente: The Lindo Group, 2017

Gráfico 4. Participación en el mercado peruano

Fuente: Elaboración propia, 2017.

Gráfico 5. Ubicación de la planta de producción

Fuente: Google Maps, 2017

Fuente: Elaboración propia, 2017.

Gráfico 7. Planta de producción de gases del aire

Fuente: Elaboración propia, 2017.

Gases industriales. Aplicaciones de los gases en la industria en general como: metalmecánica,

Gases medicinales. Aplicaciones de los gases en la medicina como: oxigenoterapia,

Gráfico 8. Organización del Grupo Lindo

Oportunidades y desarrollo de proyectos

Funciones de soporte y corporativas

Fuente: Memoria Anual Lindo, 2016

La participación de las áreas de negocios se distribuye de la siguiente manera:

Fuente: Elaboración propia, 2017.

Gráfico 10. Organigrama Lindo Gas Perú

Fuente: Elaboración propia, 2017.

Seguridad. El Grupo Lindo evitará dañar a las personas y a la sociedad.

Fuente: The Lindo Group, 2017