Propuesta de mejora en la gestión de la producción

basado en un enfoque de procesos para la

empresa Electromecánica « El Detalle S.R.L. »

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Authors Miranda Salas, Verónica; More Machado, Luis

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIA APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE LA

PRODUCCION BASADO EN UN ENFOQUE DE
PROCESOS PARA LA EMPRESA
ELECTROMECÁNICA “EL DETALLE S.R.L.

PROYECTO PROFESIONAL PARA OPTAR EL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL
 AUTOR:
Verónica Miranda Salas
Luis More Machado

ASESOR DE TESIS:
Ing. Percy Castro Rangel

Marzo 2016 Lima Peru

3
A mi esposa Lupe y mis hijos (Masiel y Luis) por el apoyo incondicional en el
logro de mi carrera…. (Luis More)

4
 A Andrea y Rafael, los motivos de mi vida….. a Olinda mi madre y apoyo, a
Angélica mi confidente, a Amadeo y Ricardo mis ángeles, a Aurora mi
mentora y a mi padre Andrés: el ejemplo profesional que un día deseo
alcanzar….
A Luis More por su apoyo y complemento que son determinantes para llegar a
la meta. (Verónica Miranda)

5
 Al Ingeniero Carlos Chunga, funcionario de la empresa “EL DETALLE” por
su asesoría profesional en el presente proyecto y por ser su amistad brindada
de manera desinteresada. (Luis More y Verónica Miranda)

6
 Agradecimiento

A nuestras familias por su incondicionalidad y por brindarnos en todo momento su apoyo y

empuje en el logro de nuestros objetivos.

A todo el personal de la empresa “EL DETALLE” por su paciencia, colaboración y enseñanza

brindada a lo largo de la realización del presente trabajo, en especial al Ingeniero Carlos
Chunga por su confianza y apoyo en todo este proceso tanto profesional como personal.

A Dios por darnos la oportunidad de estudiar esta carrera que nos permitirá alcanzar nuestros
objetivos profesionales y crecimiento personal.

7
 RESUMEN

El presente trabajo surge de la necesidad de mejorar el proceso productivo de la organización

mediante un enfoque de proceso teniendo como base el uso del Sistema de Gestión de la
Calidad basado en la norma ISO 9001 versión 2008.

Uno de los procesos fundamentales de la organización es el “productivo”, pues de él depende

en gran parte la satisfacción del cliente en lo referente a la calidad del producto, así como los
requisitos previamente acordados. Esto se suma a que las empresas actuales deben ser
competitivas en el tiempo; por lo cual debe de gestionar sus procesos de manera eficaz y con
el objetivo de lograr la eficiencia de los mismos.

Hoy en día los clientes buscan de sus aliados estratégicos (proveedores) una alianza que les
asegure producto de calidad, en el tiempo requerido y con costo promedio en el mercado. Por
tal motivo, los procesos deben de gestionar basados en una mejora continua.

En el primer capítulo se describirá los conceptos generales que permitirán establecer las bases
sólidas sobre un enfoque de procesos efectivos y así obtener procesos sostenibles en el tiempo.

En el segundo capítulo se presentará una breve descripción de la empresa, sus principales

procesos y se evaluará la situación actual de la calidad, tiempo y costo de los principales
productos, esto sumado a un evaluación de auditoria interna y un análisis bajo las herramientas
de gestión tales como: Ishikawa, diagrama relacional, casa de la calidad nos proveerá de las
causas-raíz de los principales problemas y realizar las gestiones u oportunidades de mejora
correspondientes.

En el tercer capítulo se presentará las propuestas de mejora, así como el costo beneficio de la
implementación de las mismas a fin de demostrar a la alta gerencia el beneficio de la inversión
a realizar y las ventajas que estas traerían para la organización y competencia en el mercado.

8
Finalmente, en el capítulo 4 se presentará las conclusiones y recomendaciones del presente
trabajo en donde se resumirá la gestión actual y la solución como beneficio del crecimiento de
la organización.

9
TABLA DE CONTENIDO

AGRADECIMIENTO ............................................................................................................................................ 7

RESUMEN ......................................................................................................................................................... 8

INTRODUCCION .............................................................................................................................................. 15

CAPITULO 1: MARCO TEORICO ........................................................................................................................ 27

GESTION DE OPERACIONES ....................................................................................................................................... 27

GESTION POR PROCESOS: UNA FORMA AVANZADA DE GESTION ........................................................................................ 32
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD ISO 9001:2008 .................................................................................................. 37
ISO 9001:2008 COMO UN MODELO DE ENFOQUE BASADOS EN PROCESOS ....................................................................... 41
Distribución de Pareto................................................................................................................................... 48
Diagrama de Causa – Efecto ......................................................................................................................... 49
Diagrama de Relaciones ............................................................................................................................... 50
La Casa de la Calidad .................................................................................................................................... 50
SATISFACCION AL CLIENTE BAJO LA PERSPECTIVA DE LA NORMA ISO 9001:2008 ................................................................ 50
GESTION DE LOGISTICA ............................................................................................................................................ 52

CAPITULO 2: ANÁLISIS DEL PROCESO Y DIAGNÓSTICO DE LA PROBLEMÁTICA ACTUAL ................................... 57

2.1. PROCESO ACTUAL ............................................................................................................................................ 57

2.1.1. Perfomance y resultados de auditoria interna .................................................................................... 61
2.2. EVALUACION DE PRINCIPALES PROBLEMAS ............................................................................................................ 72
2.2.1. Evaluación de Hallazgos de Auditoria ........................................................................................ 72
2.2.2. Evaluación de problema de Entrega a Tiempo .......................................................................... 78
2.2.3. Evaluación de problema de Productos No Conformes ........................................................................ 82
2.2.4. Despliegue de la Casa de la Calidad - Evaluación de factores de Retraso en la entrega y Productos no
conformes ..................................................................................................................................................... 88
2.2.5. Análisis de tiempo de los principales productos.................................................................................. 98
2.2.6. Simulación a través del PROMODEL – Principales productos ........................................................... 103
2.2.7. Maquinaria utilizada en los principales productos ....................................................................... 112
2.2.8. Cálculo del Perfect Order Index (POI) Actual ................................................................................ 113

CAPITULO 3: EVALUACION DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN .........................................................................115

10
 3.1. IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE ALTERNATIVAS ................................................................................................ 116
3.1.1. Solución N° 1: Mejora de Proceso - Deficiencia en la Gestión Gerencial ........................................... 118
3.1.2. Solución N° 2: Mejora de Proceso – Falta de identificación de procesos críticos .............................. 119
3.1.3. Solución N° 3: Mejora de Proceso – Deficiente Plan de Desarrollo de Competencias ....................... 120
3.1.4. Solución N° 4: Mejora de Proceso – Falta de asignación presupuestal ............................................. 121
3.1.5. Solución N° 5: Mejora de Proceso – Inadecuada comunicación........................................................ 122
3.1.6. Solución N° 6: Mejora de Retraso de entrega a tiempo y Producto No Conforme – Deficiencias en las
matrices ...................................................................................................................................................... 122
3.1.7. Solución N° 7: Mejora de Retraso de entrega a tiempo y Producto No Conforme – Maquinaria
Obsoleta ...................................................................................................................................................... 123
3.1.8. Solución N° 8: Mejora de Retraso de entrega a tiempo y Producto No Conforme – Falta de
procedimiento ............................................................................................................................................. 124
3.1.9. Solución N° 9: Mejora de Retraso de entrega a tiempo y Producto No Conforme – Ausencia del Plan
de Producción.............................................................................................................................................. 125
3.1.10. Solución N° 10: Mejora de Retraso de entrega a tiempo y Producto No Conforme – Personal sin
experiencia o desconocimiento del proceso de producción ........................................................................ 126
3.2. EVALUACION FINANCIERA DE LAS MEJORAS - VAN ............................................................................................... 127
3.2.1. Costo de implementación propuesto ................................................................................................ 127
3.2.2. Evaluación Financiera de las mejoras - VAN ..................................................................................... 130

CONCLUSIONES ..............................................................................................................................................139

RECOMENDACIONES ......................................................................................................................................141

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................145

ANEXO 1 ........................................................................................................................................................150

ANEXO (2) ......................................................................................................................................................167

ANEXO (3) ......................................................................................................................................................180

ANEXO (4) ......................................................................................................................................................187

ANEXO (5) ......................................................................................................................................................191

ANEXO (6) ......................................................................................................................................................202

ANEXO (7) ......................................................................................................................................................205

ANEXO (8) ......................................................................................................................................................209

ANEXO (9) ......................................................................................................................................................214

11
ANEXO (10) ....................................................................................................................................................217

ANEXO (11) ....................................................................................................................................................220

ANEXO (12) ....................................................................................................................................................226

ANEXO (13) ....................................................................................................................................................230

ANEXO (14) ....................................................................................................................................................238

ANEXO (15) ....................................................................................................................................................239

ANEXO (16) ....................................................................................................................................................273

ANEXO (17) ....................................................................................................................................................275

12
13
14
 INTRODUCCION

Descripción de la empresa

La empresa Electromecánica “EL DETALLE S.R.L.”, inicia sus operaciones en el año 1993
con capitales netamente peruano con una línea de producción que era más de comercialización
de ferretería eléctrica que la propia fabricación de las piezas o estructuras que requería el
mercado. Con el pasar de los años y en vista del éxito obtenido y la poca competencia dentro
del sector y en atención a los requerimientos de los clientes, la empresa decide incrementar el
número de artículos producidos y es así que en el año 1999 decide invertir y adquiere un
terreno propio en el pujante Distrito de Villa El Salvador en la zona del Parque Industrial y el
que se convertiría en su local principal; lo que le permite extender su línea de producción
sobre la fabricación, galvanizado y comercialización de estructuras metálicas, herrajes,
accesorios y ferretería en general para líneas de alta, media y baja tensión dentro del sector
energético.

Visión

“Ser una empresa líder a nivel nacional, en el sector metal mecánico, con productos
desarrollados acorde a las necesidades de los cliente, convirtiéndose en una importante
opción para el mercado por la calidad, agilidad, innovación y respeto al medio ambiente.” 1.

Misión

“Consolidarse como una empresa de prestigio, líder en el sector metal mecánico, utilizando
la filosofía de calidad total, promoviendo la superación de nuestro capital humano y
garantizado rentabilidad a nuestros inversionistas.” 2.

1
Cfr. www.eldetalleperu.com
2
Cfr. www.eldetalleperu.com

15
Antecedentes

El sector eléctrico en el mercado peruano demuestra un interesante dinamismo desde poco

más de una década, respaldado en un mercado de servicios con proyección de crecimiento, el
desarrollo de nuevas fuentes energéticas y el suministro de empresas manufactureras cuya
competitividad debe acrecentarse de acuerdo a estándares internacionales.

En este contexto, es necesario tener una visión global externa de la situación económica del
sector energético y de las perspectivas de crecimiento del país; así como una visión interna de
la adecuada administración de los procesos, principales clientes (ingresos por ventas) y
principales productos a fin de plantear propuestas de mejora que permitan afianzar la
presencia de la firma Electromecánica El Detalle en el mercado y ampliar su participación en
éste.

Visión global externa:

Sector Energético:

De acuerdo al estudio “El Mercado eléctrico en el Perú: Balance de corto plazo y agenda
pendiente” publicado por la Universidad San Martín de Porres, se prevé que la situación de
abastecimiento de energía podría agudizarse a partir del año 2015 3, dando pie a efectos
negativos en la producción y crecimiento del país, los mismos que no pueden ser cubiertos en
su totalidad al alcanzar un incremento de la demanda anual proyectada de 8.5% para el año
2016 4. Un escenario similar es también considerado en el Documento Promotor del Subsector
Eléctrico 2012 del Ministerio de Energía y Minas. 5

Asimismo, el Estado Peruano se encuentra realizando grandes esfuerzos para reestructurar el

Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN), por lo que las empresas dedicadas a
brindar el servicio deben estar preparadas para atender esas necesidades.

3
Cfr. USMP 2013: 5
4
Cfr. USMP 2013: 12
5
Cfr. MEM Documento Promotor del Subsector Eléctrico 2012:56

16
Perspectivas de crecimiento del país:

El Perú a lo largo de los últimos años ha atravesado por momentos de crecimiento económico,
lo que ha permitido que muchas organizaciones crezcan de manera sostenida dentro como
fuera del mercado local. Este continuo crecimiento a nivel país implica también un
incremento en la demanda y abastecimiento de energía tanto industrial, comercial como
doméstica.

Sin embargo, existen factores que amenazan este crecimiento y podrían afectar el sector
industrial; así como, a las empresas que brindan los recursos primarios al sector energético
para la construcción de nuevos proyectos. Estos factores, que deben ser observados como
críticos para el éxito, se basan en la desaceleración de la economía (como se evidencia al 2014
con un PBI de 2.35% en comparación con los años 2013 y 2012 donde se obtuvo 5.02% y
6.29% respectivamente) 6 y lo realizado en el 2015 de 1.7% 7, en la decreciente inversión
privada evidenciada en el último año que ha registrado una cifra de 7,607 millones dólares
contra los 9,298 del 2013 y los 11,918 del 2012 8.

Visión global interna:

Electromecánica “EL DETALLE S.R.L.” es una organización dedicada a la fabricación,

galvanizado y comercialización de estructuras metálicas, herrajes, accesorios y ferretería en
general para líneas de alta, media y baja tensión. Dirigida por un clan familiar que busca un
crecimiento y desarrollo de manera sostenible para la atención de sus clientes. Por ello, dentro
de sus objetivos estratégicos se encuentra el crecimiento sostenido de sus ventas, así como la
fabricación de sus productos con calidad, tiempo y garantía.

6
Cfr. www.elcomercio.pe/economía 16-2-15
7
Cfr. www.inei.gob.pe/informetecnico 02 mayo 2015
8
Cfr.www.investinperu.pe - Proinversión

17
Es importante considerar que a mediados del 2013 la organización obtuvo la certificación ISO
9001:2008 en todos sus procesos.

Administración de los procesos:

Electromecánica “El Detalle” tiene claramente identificado los macro-procesos que conforman
a la organización, los mismos que se encuentran divididos en estratégicos, principales y de
apoyo. Estos procesos son establecidos y establecen una interrelación entre ellos a través del
Sistema de Gestión de la Calidad. Dentro de sus procesos principales se encuentra: Gestión
Comercial, Gestión de Producción y Gestión de Despacho como los fundamentales para la
satisfacción al cliente (Calidad, tiempo y costo):

18
Figura N° 1: Mapa de Procesos Electromecánica El Detalle S.R.L.

Fuente: El Detalle S.R.L. - Elaboración Propia

Línea de productos

Los diversos productos que se fabrican se encuentran tipificados por tipos y líneas de
producción que van desde accesorios diversos y piezas específicas para alta, media y baja
tensión. Estos accesorios y piezas son comercializados a empresas que realizan el servicio de
diseño y construcción de estructuras eléctricas.

A continuación de presentan las diversas familias de productos vs. Los subprocesos de

producción que se ven relacionados a cada uno de ellos:

19
Cuadro N° 1: Matriz de Familia de Productos

FAMILIA DE
PRODUCTOS
PRODUCTOS
Extensión horquilla ojo
Adaptador casquillo ojo largo
Accesorios para
Espiga para cruceta
Ensamblado de Aisladores
Espiga para vértice de poste
Adaptador horquilla ojo
Arandela cuadrada curva
Arandela redonda
Perno doble armado
Accesorios para
Perno ojo con hombros
Postes y Crucetas
Perno ojo
Perno con horquilla (gancho)
Varilla de anclaje
Grapa de anclaje tipo pistola de Al.
Accesorios para
Grapa de anclaje tipo ángulo
Conductores Eléctricos
Varillas de armar perforadas
Perno ojo angular con guardacabo
Varilla de anclaje
Accesorios para
Abrazadera para retenida
Retenidas
Brazo de apoyo o contrapunta
Templador (tipo sapito)
Accesorios para Plancha tipo “J”
Puesta a Tierra Electrodo para pozo a tierra de cobre
Perno gancho suspensión
Accesorios para Gancho ojal roscado
Cables Auto-Portantes Grapa de anclaje cónica
Grapa paralela dos vías dos pernos
Pastorales de acero
Accesorios para
Abrazadera para pastorales
Alumbrado Público y Equipos
Luminaria
de Protección Eléctrica.
Seccionador tipo Cut-Out de porcelana
Fuente: El Detalle S.R.L. – Elaboración propia

20
 Principales Clientes:

La empresa ha ido en crecimiento a lo largo de estos años y de acuerdo a los records de

producción y ventas, se identifica que durante los años 2012, 2013 y 2014 ha fabricado y
comercializado el portafolio de productos a 361 clientes entre pequeñas, medianas y grandes
empresas dedicadas en su gran mayoría a los servicios del sector energético del Perú; esto ha
permitido alcanzar ventas de aproximadamente 17 millones de soles en el año 2014;
destacando TECSUR (empresa dedicada a la implementación de redes y alta y media tensión a
nivel nacional) como principal cliente.

MONTO SOLES MONTO SOLES MONTO SOLES TOTAL % DE

ITEM RAZON SOCIAL
2012 2013 2014 (Tres años) VENTAS
1 TECSUR S.A. S/. 3,106,849.00 S/. 2,359,598.00 S/. 2,851,324.00 S/. 8,317,771.00 17%
2 PROMEX SERV. EMPRESARIALES S/. 491,526.00 S/. 843,735.00 S/. 755,333.00 S/. 2,090,594.00 4%
3 JORSON CONTRATISTAS GENERALES S/. 396,671.00 S/. 689,845.00 S/. 834,351.00 S/. 1,920,867.00 4%
4 ELECTRO SUR ESTE S/. 491,306.00 S/. 582,630.00 S/. 624,874.00 S/. 1,698,810.00 3%
5 ELECTRODUNAS S/. 571,478.00 S/. 400,121.00 S/. 568,789.00 S/. 1,540,388.00 3%
6 CONSTRUCTORA TURIN S/. 371,403.00 S/. 473,485.00 S/. 658,357.00 S/. 1,503,245.00 3%
7 SIPA CONTRATISTAS GENERALES S/. 306,106.00 S/. 664,501.00 S/. 487,654.00 S/. 1,458,261.00 3%
8 CIA. AMERICANA MULTISERVICIOS S/. 345,922.00 S/. 371,432.00 S/. 328,256.00 S/. 1,045,610.00 2%
9 ODEBRECHT PERU S/. 332,490.00 S/. 447,723.00 S/. 223,476.00 S/. 1,003,689.00 2%
10 ELECTRO PUNO S/. 127,016.00 S/. 331,125.00 S/. 468,952.00 S/. 927,093.00 2%
11 OTROS S/. 9,233,523.00 S/. 9,638,805.00 S/. 9,283,654.00 S/. 28,155,982.00 57%
S/. 15,774,290.00 S/. 16,803,000.00 S/. 17,085,020.00 S/. 49,662,310.00
Cuadro N° 2: Principales Clientes

Fuente: Datos de la empresa “EL DETALLE” (Elaboración propia – Año 2012, 2013 y 2014)

21
Dentro de la fuerza comercial se puede apreciar a diez principales clientes que concentran un
promedio de 43% del total de los ingresos por ventas, siendo los otros clientes los que
completan el universo de las ventas de los últimos tres años.

Principales Productos:

Así como, existen una gama de productos categorizados por familias; es necesario conocer los
productos que por sus características son solicitadas con mayor recurrencia.

De acuerdo a los reportes del área de producción, durante los años 2013 se han fabricado
1´264,692, en el año 2014 la cantidad producida fue de 1´360,358 y en el último año 2015 se
fabricaron 1’429,748 productos, lo que evidencia el crecimiento de la organización.

Por lo observado en la figura N° 2, se puede evidenciar que en el último año (2015) en la

mayoría de los meses se ha solicitado mayor fabricación de piezas.

Figura N° 2: Cantidad de Productos Fabricados – Período 2013 – 2014 - 2015

22
Fuente: Datos de la empresa “EL DETALLE” (Elaboración propia – 2013 al 2015)

Esto puede obedecer a la presión de la implementación de nuevos proyectos energéticos tanto

industrial (como minería) o social (cubrir déficit de alumbrado a pueblos de bajos recursos
económicos). Por ello, se hace indispensable estar preparado y adecuar las líneas de
producción para afrontar y atender futuros retos.

Por otro lado, se hace necesario identificar cuáles son los principales productos fabricados, así
como los que generan la mayor cantidad de ventas a fin de realizar las oportunidades de
mejora y eliminar o minimizar las restricciones que puedan afectar el desarrollo comercial de
la organización.

Teniendo como base las cantidades fabricadas, así como las ventas de los últimos 03 años se
ha identificado a los siguientes productos como los más críticos (ventas y fabricación).

Cuadro N° 3: Cantidad de Productos Fabricados por Código

CANT. FAB. CANT. FAB. CANT. FAB. TOTAL % DE

ITEM CODIGO DESCRIPCION % ACUM.
2013 2014 2015 (2013-2015) FABRIC.
1 D1AR0007 Arandela cuadrada curva 2 1/4 x 2 1/4 x 3/16 AGUJ 5/8" 223,337 234,852 251,291 709,480 17% 17%
2 D1GR1800 Grapa paralela 2 vías 3 pernos c/platinas 8 mm x 1 1/2 72,437 84,753 101,548 258,738 6% 24%
3 D1PE1014 Perno hombro 9/16 x 8" 58,888 78,245 89,199 226,332 6% 29%
4 D1AB0409 Abrazadera para pastoral simple 3/16 x 1 1/2 x 152 mm 60,970 55,321 52,866 169,157 4% 34%
5 D1AR0205 Arandela redonda 4 mm para perno 1/2" 37,721 45,687 41,533 124,941 3% 37%
6 D1PE1003 Perno con hombro de 5/8" x 10" 31,530 36,874 42,405 110,809 3% 39%
7 D1AR0212 Arandela redonda 3/16 x 45 mm con agujero 3/4" 28,025 32,429 33,258 93,712 2% 42%
8 D1TE0200 Templador para acometida monofasico (T/ Sapito) 37,000 24,895 26,140 88,035 2% 44%
9 ACCESORIO Arandela redonda 39 mm para perno 1/2" 18,000 21,456 33,900 73,356 2% 46%
10 ACCESORIO Arandela redonda para perno de 1/2" 15,000 23,782 25,894 64,676 2% 47%
11 D1AR0008 Arandela cuadrada curva 4.76 mm x 2 17$ x 2 1/4 c/ agujero 11/16" 17,897 21,349 24,338 63,584 2% 49%
12 D1GR1701 Grapa paralela 2 pernos para cables 3/8" (2V) 11,382 25,891 19,582 56,855 1% 50%
13 D1GU001 Guardacabo 1/2" 18,000 16,852 21,589 56,441 1% 52%
14 D1VA0002 Varilla de anclajes 5/8" x 2.4 mts. 11,480 18,752 23,553 53,785 1% 53%
15 D1SO0146 Soporte eslabon 3.9 mm x 2 x 8" 15,020 16,751 21,458 53,229 1% 54%
16 D1LZ0000 Lazo para grapa conica 15,574 14,862 18,578 49,014 1% 56%
17 D1AR0213 Arandela redonda galvanizada 3.9mm x 9/16" 12,800 14,598 20,437 47,835 1% 57%
18 D1AR0118 Arandela cuadrada 1/4" x 4 x 4 con agujero de 11/16" 12,713 12,981 20,510 46,204 1% 58%
19 ACCESORIO UES de 17" para pistola de aluminio de 3 pernos 12,909 9,852 12,589 35,350 1% 59%
20 ACCESORIO UES de 1/2" para pistola de aluminio de dos pernos 11,730 12,843 10,569 35,142 1% 60%
21 OTROS Otros 542,279 557,333 538,511 1,638,123 40% 100%

TOTALES 1,264,692.00 1,360,358.00 1,429,748.00 4,054,798.00

23
Fuente: Datos de la empresa “EL DETALLE” (Elaboración propia – Años 2013 y 2014)

Cuadro Nº 4: Ventas realizadas por productos

TOTAL PRECIO % DE
ITEM CODIGO DESCRIPCION PRECIO TOTAL % ACUM.
(2013-2015) UNITARIO FABRIC.
1 D1PE1014 Perno hombro 9/16 x 8" 226,332 S/. 33.00 S/. 7,468,956.00 15% 15%
2 D1AB0409 Abrazadera para pastoral simple 3/16 x 1 1/2 x 152 mm 169,157 S/. 35.00 S/. 5,920,495.00 12% 27%
3 D1GR1800 Grapa paralela 2 vías 3 pernos c/platinas 8 mm x 1 1/2 258,738 S/. 21.00 S/. 5,433,498.00 11% 38%
4 D1PE1003 Perno con hombro de 5/8" x 10" 110,809 S/. 31.50 S/. 3,490,483.50 7% 45%
5 D1AR0007 Arandela cuadrada curva 2 1/4 x 2 1/4 x 3/16 AGUJ 5/8" 709,480 S/. 3.50 S/. 2,483,180.00 5% 50%
6 ACCESORIO UES de 17" para pistola de aluminio de 3 pernos 35,350 S/. 35.00 S/. 1,237,250.00 2% 52%
7 D1TE0200 Templador para acometida monofasico (T/ Sapito) 88,035 S/. 12.00 S/. 1,056,420.00 2% 55%
8 D1VA0002 Varilla de anclajes 5/8" x 2.4 mts. 53,785 S/. 18.59 S/. 999,863.15 2% 57%
9 D1GU001 Guardacabo 1/2" 56,441 S/. 16.50 S/. 931,276.50 2% 58%
10 ACCESORIO UES de 1/2" para pistola de aluminio de dos pernos 35,142 S/. 22.59 S/. 793,857.78 2% 60%
11 D1GR1701 Grapa paralela 2 pernos para cables 3/8" (2V) 56,855 S/. 12.00 S/. 682,260.00 1% 61%
12 D1SO0146 Soporte eslabon 3.9 mm x 2 x 8" 53,229 S/. 8.37 S/. 445,526.73 1% 62%
13 D1LZ0000 Lazo para grapa conica 49,014 S/. 7.59 S/. 372,016.26 1% 63%
14 D1AR0205 Arandela redonda 4 mm para perno 1/2" 124,941 S/. 2.80 S/. 349,834.80 1% 64%
15 ACCESORIO Arandela redonda 39 mm para perno 1/2" 73,356 S/. 4.51 S/. 330,835.56 1% 64%
16 D1AR0213 Arandela redonda galvanizada 3.9mm x 9/16" 47,835 S/. 5.58 S/. 266,919.30 1% 65%
17 D1AR0212 Arandela redonda 3/16 x 45 mm con agujero 3/4" 93,712 S/. 2.75 S/. 257,708.00 1% 65%
18 D1AR0008 Arandela cuadrada curva 4.76 mm x 2 17$ x 2 1/4 c/ agujero 11/16" 63,584 S/. 3.78 S/. 240,347.52 0% 66%
19 ACCESORIO Arandela redonda para perno de 1/2" 64,676 S/. 3.50 S/. 226,366.00 0% 66%
20 D1AR0118 Arandela cuadrada 1/4" x 4 x 4 con agujero de 11/16" 46,204 S/. 3.00 S/. 138,612.00 0% 67%
21 OTROS Otros 1,638,123 S/. - S/. 16,536,603.90 33% 100%

TOTALES 4,054,798.00 S/. 49,662,310.00

Fuente: Datos de la empresa “EL DETALLE” (Elaboración propia – Años 2013 y 2014)

De lo expuesto en los cuadros anteriores podemos inferir que los principales productos tanto
en venta como en cantidad que se deberá de tomar en cuenta para las propuestas de mejora son
los siguientes:

24
Cuadro N° 5: Lista de Principales Productos

N° CODIGO NOMBRE DEL PRODUCTO

1 D1AR007 ARANDELA CUADRADA CURVA 2 ¼ X 2 ¼ X 3/16 X AGUJ, 5/8 Ø

2 D1GR1800 GRAPA PARALELA 2 VIAS 3 PERNOS PLATINA 8 MM x 1.1/2

3 D1AB0409 ABRAZADERA P/PASTORAL SIMPLE 3/16" x 1.1/2" x 152mmØ

4 D1PE1014 PERNO CON HOMBRO 9/16" x 8"

5 D1PE1003 PERNO CON HOMBRO 5/8" x 10"

Fuente: Elaboración propia

De lo expuesto se desprende que la economía actual en el país viene en desaceleración y esto

afecta a las inversiones privadas, lo que podría ocasionar que las empresas industriales vean
mermados sus niveles de producción y por ende en el desarrollo comercial de sus productos.
Por otro lado, el sector energético no es la excepción a este escenario; sin embargo, se tiene la
oportunidad de que dicho sector se desarrolle por la falta de capacidad de atender demandas
industriales y sociales, lo que generará mayor inversión por parte del Estado Peruano (cosa
que no está ocurriendo actualmente). Para ello, las empresas relacionadas al sector eléctrico
tiene la oportunidad de seguir generando mayores ingresos. Por lo cual, se hace necesario que
la empresa EL DETALLE se encuentre preparada para asumir retos no tanto de eficacia sino
de eficiencia, lo cual permitirá generar ingresos con menos costos y cumpliendo con los
requerimientos del cliente con son: calidad, tiempo y costo.

25
A pesar de contar con un sistema de gestión de la calidad implementado, siempre existen
oportunidades de mejora que pueden ser eliminados o minimizados. Por esta razón, se
considera importante el hecho de presentar una propuesta de mejora en el proceso productivo
que permita optimizar y ser eficiente en lo requerido por el cliente.

Indicadores de logro de los objetivos

Presentar el marco teórico para el desarrollo de la propuesta de mejora de los procesos,

teniendo como base los requisitos del cliente.

Determinar el diagnóstico de la situación actual e identificación de los principales problemas.

Elaborar la propuesta de mejora apropiada que permita incrementar la eficacia del procesos y
la satisfacción al cliente, lo que permitirá lograr beneficios para la organización, así como
sustentar el beneficio de la mejora continua bajo una eficiente gestión de calidad bajo un
enfoque de procesos

Entregar las conclusiones y recomendaciones.

26
CAPITULO 1: MARCO TEORICO

Gestión de Operaciones
A partir de la Revolución Industrial desarrollada en Europa durante el siglo pasado, los
procesos de manufactura tanto de bienes y servicios han evolucionado de manera exponencial.
Las materias primas, la energía, los bienes de capital, la mano de obra y los recursos se
combinan y transforman en bienes y servicios de mayor valor.

Es en este contexto que la economía global requiere cada vez más la oferta de bienes
manufacturados tanto para consumo de mercados internos como para la exportación,
generando riqueza mediante la adición de valor tanto de bienes o de servicios.

La Gestión de Operaciones, en una acepción general, se refiere a las actividades combinadas

con la finalidad de adicionar valor a los bienes y servicios generando riqueza.

En las actuales condiciones de la economía, las empresas buscan alcanzar sus metas y
objetivos soportados por la eficiencia en sus procesos, que permita hacerse más competitivos
que otras empresas del sector local como extranjeros.

A continuación desarrollaremos el concepto de la Gestión de Operaciones, y su aplicación

efectiva, principales herramientas y el desarrollo de las operaciones como sistema.

Definición de la Gestión de Operaciones

Las operaciones se refieren a la transformación de insumos o materias primas a fin de crear o

convertirlas en bienes con valor agregado. La Gestión de Operaciones es, entonces, el
conjunto de actividades y conocimientos que permiten optimizar las operaciones de
transformación combinando de manera más eficiente los recursos.

27
La Gestión de Operaciones es una actividad principal de toda organización que relaciona de
manera integral el resto de las funciones, permite saber cómo exactamente se producen los
bienes y/o servicios y posibilita implementar nuevas tecnologías a fin de buscar la mayor
eficiencia y rentabilidad.

Schroeder aporta la siguiente definición:

“La Gestión de Operaciones es responsable de suministrar el producto o servicio de la organización, los

gerentes de operaciones toman decisiones respecto de la función de operaciones y sus relaciones con
otras funciones. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de producción y sus
interfaces dentro de la organización y con el ambiente externo”9

Principales decisiones de la Gestión de Operaciones

La gestión de operaciones tiene bajo control y responsabilidad cuatro principales tipos de

decisiones:

Proceso: Esta decisión determina el proceso que se implementará para la producción de los
bienes y/o servicios, eligiendo los equipos, la tecnología, los flujos de procesos, ubicación y
distribución física de la planta, diseño de puestos de la fuerza laboral. Las operaciones
referidas al área de producción, son por lo general, las que concentran mayor cantidad de
mano de obra.

Calidad: Esta decisión constituye una importante responsabilidad y debe ser soportada por
toda la organización. Las decisiones que se toman deben garantizar la calidad de los productos
en todas sus etapas de manufactura, teniendo particular responsabilidad en la producción de
bienes y servicios con especificaciones y estándares definidos. En la actualidad, la mejora
continua es una responsabilidad que trasciende al área de operaciones: involucra a toda la
empresa.

9
Cfr. Schroeder 2008:12

28
Capacidad: La decisión en cuanto a capacidad buscar conjugar las instalaciones físicas
disponibles, el flujo de materiales y materias primas, la contratación y/ o subcontratación de
personal tanto en el corto, mediano y largo plazo.

Inventarios: La decisión sobre las políticas de inventarios determinan el que, cuando y cuando
ordenar materiales e insumos, así como políticas de inventarios de productos en proceso y
terminados. Para ello es necesario el apoyo de sistemas de control.

La correcta administración y gestión de estas cuatro decisiones permitirá que las operaciones
sean exitosas.

La Gestión de Operaciones como Sistema

Retomando la definición de la Gestión de Operaciones, podemos adecuarnos a una

modelación de sistema que transforma las entradas (inputs) en salidas (outputs) con mayor
valor agregado, aplicando el uso de tecnología, métodos, procedimientos y equipos
interactuando con el ambiente interno y externo de la organización.

A continuación representaremos este Sistema como flujo:

Figura 3: Gestión de Operaciones como Sistema

29
Fuente: Elaboración Propia

Como se puede observar, la Gestión de Operaciones abarca el flujo de recursos con la

finalidad de producir bienes y/o servicios, al tiempo de interactuar con el resto de áreas de la
organización, así como con el resto de procesos o áreas que le permitan una gestión efectiva
dentro de los parámetros requeridos en el desarrollo de sus actividades.

30
Figura N° 4: Gestión de Operaciones y su Interacción en la Organización

Fuente: Elaboración propia

Como se advierte, los procesos de manufactura (al igual que los de servicios) se orientan a
cumplir con los requerimientos de los clientes a un precio razonable.

La Gestión de Operaciones resulta pues, un aspecto de relevancia en los negocios de hoy,

permitiendo la toma de decisiones oportuna y la integración con otras áreas de la organización.

Es importante mencionar que para que la gestión de operaciones resulte eficiente que la
dirección juegue un papel importante en la toma de decisiones al integrar la gestión
operacional en la estrategia organizacional, dando como resultado un plan formal de toma de
las decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la empresa.

Gestión por Procesos

31
Este capítulo tiene como propósito conocer cómo se gestiona una organización basado en un
enfoque por procesos que le permita controlar y realizar el seguimiento de cada una de las
actividades.

Gestión por Procesos: una forma avanzada de gestión

La Gestión por Procesos brinda las ideas y herramientas de mejora para planificar, diseñar o
reestructurar los flujos de actividades con la finalidad de lograr su eficacia, así como
adecuarlos a la necesidad de cada uno de los clientes (internos y externos). Para poder
entender claramente el concepto de gestión por procesos se debe de conceptualizar lo que
denominamos una estructura organizacional por áreas o también conocida como organización
piramidal. 10

Pérez indica que:

“Las organizaciones piramidales respondían bien a un entorno de demanda creciente pues permitían un
importante grado de control. Para ello desarrollaron grandes estructuras burocráticas: presupuestos,
planificación, control de gestión, sistemas de información, etc.” (Pérez 2010:38)

Cuando una organización se encuentra dividida (llevan actividades de manera separadas) los
resultados no son los deseados y no se percibe la sensación de un buen clima laboral; esto hace
que no se logre los objetivos y metas en la producción ni mucho menos se logre una ventaja
competitiva que se espera. En una organización piramidal las decisiones siempre las toma la
máxima autoridad de la organización y empieza a tener dificultades cuando se exige la calidad
total en cada operación, en cada transacción (…), pues obliga a las personas a ejercer diversas
funciones o responsabilidades, sobre todo en la operación. 11

10
Cfr. Pérez 2010:38
11
Cfr. Fernández 2003:38

32
Se dice que la calidad se gestiona porque se busca una mejor planificación y control de sus
actividades que le permite tomar acciones de mejora. Para ello, es necesario contar con los
factores tales como: personas, infraestructura, equipos y métodos.

Por otro lado, Fernández indica:

“La CALIDAD TOTAL exige el cero defectos y la GESTION POR PROCESOS requiere uniformidad y
continuidad. Ambas cosas son sólo conseguibles si los sistemas de control son capaces de
garantizarlos”. (Fernández 2003:65)

Para poder garantizar la gestión por procesos es necesario contar con responsabilidades
definidas y que su contribución permita estandarizar las actividades que se realiza.

Dentro de las ventajas o beneficios de un enfoque en la gestión por procesos, según lo

indicado por Antonio Pérez demuestra que:

“Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos, apoyando el correspondiente cambio cultural,
por oposición a la clásica orientación hacia el control burocrático interno de los departamentos.”. (Pérez
2010:77)

Esto se realiza gracias a la percepción hacia el cliente conociendo sus requerimientos,

necesidades y expectativas, lo que permitirá optimizar y racionalizar el uso de los recursos con
criterios de eficacia global versus eficacia local o funcional. 12

Para que la gestión por procesos sea eficaz es necesario que las decisiones que se tomen en la
organización se basen en datos o resultados reales y esto se realice mediante el seguimiento,
medición y mejora.

De acuerdo con los conceptos descritos en los párrafos anteriores se evidencia que una
organización basada en una gestión por procesos es efectiva y eficiente ya que se basa en
12
Cfr. Pérez 2010:77

33
conjunto de actividades para el logro de objetivos claros y precisos en una organización versus
una estructura piramidal en donde se lleva a cabo las actividades de forma aislada y que
genera un descontrol y pérdida de confianza del cliente.

La gestión de procesos se sustenta en herramientas de mejora, basados en un método

sistemático de las actividades que desarrolla una organización y como cada uno de estos
elementos se interrelacionan entre sí. Para poder modelar una gestión por procesos muchas
organizaciones se basan en Mapa de procesos y el Cuadro de Mando Integral 13.

Por lo cual, se asegura que la gestión por procesos se orienta a objetivos que la empresa se
traza en base a los requerimientos del cliente, lo que permite un despliegue de estrategias
teniendo al personal y recursos como factores fundamentales para el logro de la eficacia.

Limites, elementos y factores de un proceso

Se entiende que todo proceso se ajusta a un conjunto de elementos ordenados para la cual cada
etapa tiene que estar identificada y analizada, con la finalidad de lograr el objetivo trazado.
Esta visión integral que brinda la gestión por proceso es más que un conjunto de elementos, un
proceso nos permite comprender el conjunto de las tareas que llevamos a cabo, con la
finalidad de tener una visión más amplia de lo que significa el proceso, como por ejemplo al
construir una casa la visión que tendremos será más amplia que la de apilar los ladrillos. Esta
guía de procesos nos permitirá enfrentar la idea de que nuestras responsabilidades no acaban
hasta que el proceso no concluye, dejando atrás la famosa frase que utilizamos cada vez que
ocurre un problema “no es mi responsabilidad” 14.

Todo proceso debe de tener un límite que refleje como gestionarlo y cuáles son los niveles de
responsabilidad y como la salida del proceso puede afectar el ingreso de otro proceso.

Por ello, se puede afirmar que los elementos de un proceso están determinados por un ingreso,
la secuencia de actividades que se desarrollaran en el proceso para conseguir un objetivo

13
Cfr. Amorrazarain 1999
14
Cfr. Bravo 2011:49

34
(producto o servicio) y una salida que exija la calidad y la estandarización de acuerdo a una
necesidad o requisito del cliente 15.

A su vez para un control de los procesos, es necesario establecer indicadores de gestión que
permita medir y realizar el seguimiento de cada actividad dentro del proceso. Esto permitirá
una eficacia en los resultados hacia el cliente.

Para poder lograr que un proceso logre los resultados esperados, sea hace necesario e
imprescindible tener en cuenta los siguientes factores:

Personas: Todo proceso debe de tener un responsable de manera directa que se comprometa a
liderar un equipo de trabajo con conocimiento, experiencia, habilidades y actitud.

Materiales: Los recursos (materia prima e información) es necesaria e importante para el

cumplimiento de los objetivos del proceso.

Infraestructura y Equipos: Deben de estar en condiciones adecuadas de operatividad que

permita contar con un desarrollo sostenible de la fabricación del producto o servicio que se le
ofrece al cliente.

Método de Trabajo: es una forma metodológica y sistemática que se deben de desarrollar en

cada una de las actividades, lo que permitirá una estandarización de cada labor, así como la
medición del desarrollo del mismo, así como de los clientes.

Cada uno de estos factores permiten orientar el cumplimiento del objetivo del proceso y
permite establecer las bases necesarias para una eficacia y eficiente del mismo.

Tipos de Procesos

No existe una normalización para la clasificación de los procesos por lo que Pérez propone
una clasificación que cumplen con los objetivos trazados 16.

Procesos Principales

15
Cfr. Pérez 2010:54
16
Cfr. Pérez 2010:107

35
Este primer proceso es el que se encarga de la transformación de y la combinación de recursos
para la obtención del producto o servicio requerido por el cliente. Los procesos operativos
interactúan y se vinculan en la denominada cadena de valor. Este proceso comienza y termina
con el cliente, existirán tantos procesos como la cantidad de negocios que presente la
compañía, por las distintas composiciones de los procesos que integren la cadena de valor.
Estos procesos deben ser considerados como la primera percepción, ya que es considerado
como la cadena vertebral de la organización, ya que los productos o servicios que en ellos se
realizan afectan directamente la percepción del cliente.

Procesos de Apoyo

Como su nombre lo indica proporciona personas y recursos necesarios para la ejecución del
resto de procesos, actúa directamente con las necesidades de los clientes internos presentes en
cada proceso.

Procesos Estratégicos

Este proceso se caracteriza por incluir actividades de evaluación, control, seguimiento y

análisis que aseguren un comportamiento controlado del resto de procesos, proporcionando la
información requerida para la toma de decisiones y elaboración de estrategias de mejora.

Estos procesos será los encargados de la recopilación de datos de los otros procesos con la
finalidad de procesarlos y analizarlos convirtiéndolos en información valiosa para los clientes
internos de la compañía, esta información tiene que tener las siguientes características:
comprensible, oportuna, precisa, fiable, puntual, y sobre todo de fácil acceso y aplicable en
nuestras decisiones. En adición, se desarrolla la Revisión por parte de la Dirección, actividad
llevada a cabo con carácter transversal a todo el resto de procesos a fin de analizar los
resultados del sistema de gestión, las estrategias utilizadas en el negocio así como la toma de
decisiones para la mejora continua.

Como hemos podido conceptualizar, la Gestión por Procesos en una organización permite un
desarrollo de actividades de manera controlada y eficaz; es así, que la alta dirección de
Electromecánica El Detalle S.R.L. se propuso implementar la norma ISO 9001:2008 como

36
soporte fundamental para el desarrollo y mejora de sus procesos, tema sobre el cual se
desarrolla la presente tesis y plantea la mejora continua en el proceso productivo.

Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2008

Principios del Sistema de Gestión de la Calidad

En concordancia con lo indicado en la norma ISO 9001:2005, se presentan a continuación los

principios fundamentales del sistema de gestión de la calidad que permiten que una
organización tenga o alcance una gestión eficiente:

Principio 1: Enfoque al Cliente

“Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades
actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes” (IMNC 2005:8)

El primer principio de la calidad permite que las organizaciones sean proactivas y que no solo
cumplan con cubrir las expectativas, sino se le proporcione un valor agregado a sus productos
o servicios; el cliente debe de sentir que su proveedor es un aliado en su estrategia de
crecimiento y que aquello que le proporciona le da valor a su organización. La empresa que
logra una buena calidad y comunicación con su cliente está a un paso más delante de
cualquier competencia.

Principio 2: Liderazgo

37
“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y
mantener un ambiento interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro
de los objetivos de la organización” (IMNC 2005:8)

Es importante el rol del líder por ser esencial en el logro de los objetivos de la organización,
esto implica que las personas (no solo los jefes) deben de involucrarse en conseguir reultados
óptimos. Si la organización acoge una metodología de manejo de su recurso humano logrará
que no solo sea usado como tal, sino que sea inherente a la calidad de producto o servicio que
se le brinda al cliente. El liderazgo no solamente se expresa en como se dan las órdenes, sino
que tan involucrado puede estar la persona en el proceso que le corresponde y sobre todo
como interactuan para obtener los resultados deseados.

Principio 3: Participación del personal

“El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que
sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización”. (IMNC 2005:8)

Toda organización que persigue la eficiencia debe ser capaz de identificar el potencial humano
que tiene y como esto relacionado al liderazgo descrito en el principio anterior permite un
complemento eficaz. Es por ello que la organización debe de preocuparse por mantener a su
personal satisfecho y enfocado en la obtención de resultados 17.

Principio 4: Enfoque basado en procesos

“Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso” (IMNC 2005:8)

17
Cfr. Ugaz 2012:19

38
Como se menciona en este principio es indispensable identificar tales procesos y la interacción
que existe entre ellos. 18 Para poder cumplir la organización debe de mapear todas sus
actividades y analizar como una acción involucra o perjudica a la otra. Sin embargo, muchas
de las empresas actuales trabajan bajo una estructura organizacional de forma vertical en
donde cada área realiza sus funciones de forma aislada; la verticalidad existente en esas
organizaciones no permite un control o mejora adecuado y es ahí en donde por lo general se
suscitan reclamos de los clientes que terminan por deteriorar la imagen de la organización y
como consecuencia de ello, la pérdida del negocio.

Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión

“Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la

eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos” (IMNC 2005: 9)

Este principio conduce a la organización a tener un sistema que le permita identificar sus
entradas, actividades y salidas, así como controlar y realizar un seguimiento eficiente para la
toma de decisiones basados en hechos relevantes.

Principio 6: Mejora Continua

“La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de
ésta” (IMNC 2005:9)

El principio de la mejora continua proporciona un elemento importante en las organizaciones

ya que les permite planificar, implementar, verificar y tomar decisiones en base a parámetros
definidos. Para llevar a cabo la mejora continua se debe de tener en cuenta que la calidad de
18
Cfr. Ugaz 2012:9

39
hoy, ya que por muy buena que sea, resulta insuficiente para enfrentar la competencia de
mañana. 19

Es preciso indicar que las organizaciones que se manejan bajo el concepto de gestión de la
calidad deben de tener en cuenta siempre y de manera sistemática la mejora continua en todos
sus procesos. Para ello, se debe de implementar indicadores o parámetros que les permita
medir la satisfacción de los clientes, reducir los niveles de defectos y hacer que la
organización actúe bajos acciones de prevención y no correctivas; lo que promueve una
creatividad e innovación tanto en los empleados como en la infraestructura y equipos.

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

“Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información”. (IMNC 2005:9).

Para poder tomar en cuenta este principio se debe de tener presente indicadores de gestión
sustentados en la mejora continua y que de forma consolidada darán las herramientas que se
necesitan. En primero lugar es importante medir la percepción del cliente, ya que a través de
las encuestas, visitas y opiniones se puede tener una percepción de la satisfacción o
insatisfacción. En segundo lugar, la participación del personal se debe de medir a través de
una evaluación de desempeño en donde se demuestre su pro actividad, experiencia,
conocimiento y contribución a la organización, lo cual permite tomar decisiones de
capacitación, entrenamiento y motivación. Finalmente, tenemos los indicadores de la parte
operativa (columna vertebral de toda organización) en donde en base a las mediciones de
tiempo, productos no conformes y costos de operatividad se puede evidenciar la eficiencia del
proceso y por ende entregar productos o servicios reconocidos.

Principio 8: Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

19
Cfr. Esparza 2007:47

40
“Una organización y sus proveedores son independientes por lo tanto, una relación mutuamente
benéfica intensifica la habilidad de ambos para crear valor” (IMNC 2005:9)

Toda organización para poder cumplir las expectativas de sus clientes requiere de proveedores
confiables que les proporcione la materia prima en condiciones óptimas y que le permita poder
realizar sus productos o servicios de manera confiable. Esta relación debe incrementar la
capacidad de atención y optimizar los costos y recursos que requiere toda organización, esto
permitirá crear una conciencia de interdependencia con una comunicación clara y abierta. Por
lo cual, se deben de llevar actividades conjuntas de desarrollo y de mejora, unificando criterios
bajo un concepto del ganar – ganar.

Como se ha mostrado los ocho principios de calidad requieren ser aplicados de forma conjunta
con el propósito de contribuir a la satisfacción de las necesidades del cliente y el cumplimiento
de cada uno de los objetivos de la organización 20.

Para poder conseguir que los principios de calidad sean eficientes es necesario implementar un
sistema de gestión que desarrolle en base a un enfoque por procesos.

ISO 9001:2008 Como un modelo de enfoque basados en procesos

La norma ISO 9001:2008 propone la adopción de un enfoque basados en procesos cuando se
implementa o mejora la eficacia de un sistema de gestión 21.

Para poder llevar a cabo el modelo de enfoque basados en procesos se debe de proponer una
gestión horizontal, cruzando las barreras funcionales versus los procesos (parecido a una
organigrama matricial), esto permitirá que independientemente que el proceso debe de tener

20
Cfr Ugaz 2012:20
21
Cfr. INDECOPI ISO 9001:2008

41
un responsable, las áreas que intervienen en el proceso no sean ajenas a la búsqueda y
consecución de los resultados.

Para ello, se debe de tener en cuenta que los procesos se gestionan como un sistema, lo que
permitirá que la salida de un proceso sea eficiente y contribuya de manera positiva al ingreso
del otro proceso.

Para poder desarrollar un enfoque basados en la norma ISO 9001:2008, se debe de seguir los
siguientes pasos 22:

Definir el propósito de la organización: En este punto se tiene que realizar una recopilación,
análisis y determinación de los requisitos del cliente; para ello es necesario e importante una
comunicación efectiva, las mismas que darán lugar a identificar necesidades y valor agregado
que se le puede ofrecer en una relación comercial efectiva. Es importante definir los requisitos
del cliente relacionados con las características técnicas del producto (funcional o desempeño),
el tiempo de entrega (plazos parciales o totales) y por último, los costos de fabricación del
producto y los servicios de post-venta ofertados como condición de valor agregado.

Definir las políticas y objetivos de la organización: Es el marco o guía que conducirá a toda
organización al logro de sus metas comerciales y alcanzar un crecimiento constante. Tanto la
política como los objetivos deben ser un compromiso de la alta dirección y comunicada a la
organización para que todos se alineen a un solo objetivo (suma de esfuerzos) 23.

Determinar los procesos en la organización: En esta etapa se deberá de utilizar el concepto de

diagrama de un proceso, el mismo que transcribe la secuencia a tomar en consideración para
un manejo eficiente y efectivo del proceso:

Figura N° 5 – Parámetros de un Sistema desde el Punto de Vista de un Proceso

22
Cfr. ISO 176:7
23
Cfr. Gingele 2003:3098

42
Fuente: Gingele 2003: Incorporación del ISO 9000 en el Proceso de Manufactura

Determinar la secuencia de procesos: En esta etapa la organización deberá determinar en cada

uno de los procesos, el cliente, los elementos de entrada y resultados de cada proceso, la
interacción entre ellos y características a tomar en cuenta (factores críticos de éxito), tiempo y
secuencia de la interacción y como se mediría la eficiencia y eficacia de cada proceso 24. Aquí
es en donde se utiliza los diagramas o mapa de procesos, que le permite a toda organización
identificar sus procesos principales, de apoyo y estratégicos, y como se interactúan entre ellos.

Definir los dueños del proceso: Es importante conocer quien es o será el responsable de cada
uno de los procesos. Por ello, la alta dirección tiene el compromiso de determinar a través de
funciones y responsabilidad a la persona(s) responsable del proceso, quien con autoridad
dirigirá el control y seguimiento de la eficacia del proceso 25.

Definir la documentación del proceso: La norma ISO 9001:2008 permite dar un alcance de la
documentación requerida, la misma que debe ser de acuerdo al tamaño de la organización, el
tipo de actividades que realiza, la complejidad de los procesos, las interacciones del mismo,
los factores críticos de éxito que puede producir a la ineficiencia del proceso y por ende del
sistema y por último y no menos importante la disponibilidad de personal competente con la
fabricación del producto.

24
Cfr. ISO 176:8
25
Cfr. Lescay y Pérez 2009:7

43
Definir las actividades dentro del proceso: Se debe de tener con claridad cuáles son las
secuencias de cada actividad a desarrollar a fin de permitir tener un proceso eficiente. Por lo
cual, se deberá de conocer el ingreso y salida de cada proceso y como esto afecta al siguiente.
La secuencia e interacción a través de diagramas de flujos son una de las herramientas
utilizadas para lograr una estandarización de la forma como se desarrolla cada actividad.

Definir los requisitos de seguimiento y medición: En este punto es donde se desarrolla la

medición de cada uno de los procesos a fin de encontrar la conformidad con el producto para
la satisfacción del cliente.

Definir los recursos necesarios: La alta dirección tiene el compromiso de generar y

proporcionar los recursos necesarios a la organización a fin de conseguir resultados eficientes.
Cada uno de los recursos (personas, infraestructura y ambiente de trabajo) deben ser
proporcionados de manera óptima y competente con las actividades a desarrollar.

Verificar el proceso con respecto a sus objetivos planificados: La alta dirección debe de
establecer periodos considerables a fin de verificar y monitorear el funcionamiento del sistema
de gestión a fin de tomar acciones de mejora.

Cada uno de los puntos establecidos para un enfoque basados en procesos de acuerdo a la
descrito en la norma ISO 9001:2008 se resumen en el cumplimiento del circulo de la mejora
continua “PHVA” (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar).

Por otro lado la norma ISO 9001:2008 enfatiza la importancia de la comprensión y el

cumplimiento de los requisitos, la necesidad de considerar al proceso en términos de aporte de
valor, la obtención de resultados del desempeño y eficacia y por último la mejora continua de
los procesos en base a mediciones objetivas. Asimismo, podemos considerar lo mencionado
por la norma ISO 9001:2008 como un modelo de un sistema de gestión de la calidad basado
en proceso, que permitirá tomarlo como base para el desarrollo de las mejoras del presente
trabajo:

44
Figura N° 6 – Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en Proceso

Fuente: ISO 9001:2008

Principios de una auditoria de gestión

Toda organización para poder evidenciar el cumplimiento de sus actividades y que las mismas
sean eficaces / eficientes acorde con los requisitos del cliente y de las normas aplicables
requiere de una evaluación interna que permita identificar el cumplimiento o las oportunidades
de mejora a fin de proporcionarles las herramientas para la capacidad y optimización de sus
procesos. Es así, que las auditorias de los sistemas de gestión tienen el propósito de evaluar el
desempeño de la organización o parte de ella; esta evaluación es considerada un análisis
crítico constructivo. 26

26
Cfr. Vilar, Francisco José 1999:11

45
Las auditorias por su forma a ser desarrollada es de manera sistemática y que establece
parámetros sobre los cuales determinará el cumplimiento o no de los estándares
implementados o funcionales.

Toda auditoria de gestión se basa en un marco de referencia ya sea por una normativa legal o
voluntaria, por procedimientos, políticas, manuales y directrices generadas por la propia
organización.

Para asegurar que la auditoria sea una herramienta efectiva y confiable, se debe de basar en
ciertos principios que asegure que los resultados sean relevantes y que ayuden a la mejora
continua. Estos principios se dividen en 05 de los cuales tres de ellos se relacionan a las
características de la persona (auditor) y dos al proceso que se está auditando:

Características del auditor:

Conducta Ética: basada en la confianza, integridad, confidencialidad y discreción que un

auditor debe de demostrar.

Presentación Confiable de los Hallazgos: conclusiones e informes que el auditor emita al

término de la auditoria y que esto no resulte en controversia con los responsables de los
procesos.

Debido Cuidado Profesional: por lo cual el auditor debe de tener la experiencia técnica,
competencia y experiencia que le otorga al auditado la confianza total.

Característica de los procesos de auditoria:

Independencia: actividad que se audita, por lo cual el auditor debe de mantenerse libres de
perjuicios o conflictos de interés; en el caso que esto suceda el auditor deberá de comunicar y
solicitar el retiro de su persona del equipo que conforma la auditoria.

Consistencia de la Evidencia: Que esta sea verificable y apropiada para el tamaño de la

organización o importancia del proceso; de esto depende los resultados de la auditoria y la
confianza de la organización en el equipo auditor.

46
Toda organización debe de conocer los diferentes tipos de auditoria que se pueden efectuar;
por un lado, la auditoria de primera parte que es realizada de manera interna a sus propios
procedimientos y que debe de asegurar el mantenimiento, desarrollo y mejora del sistema de
gestión implementado. Por otro lado, existe la auditoria de segunda parte que consiste en una
auditoria a sus proveedores y que es utilizada para determinar la conformidad, desempeño y
cumplimiento de ciertos estándares dispuestos y que garantiza que los proveedores sean
capaces de entregar productos con calidad. Por último, se tiene la auditoria de tercera parte,
realizada por una organización externa y que determina la implementación de un sistema de
gestión, por lo general son empresas certificadoras.

Para que los principios de gestión de una auditoria puedan ser de manera eficiente y determine
resultados que permita a la organización desarrollarse bajo el círculo de la mejora continua se
debe de tener en consideración la forma como implementar las auditorias. Para ello,
presentamos a continuación los aspectos a considerar para una eficiente auditoria:

Figura N° 7 – Modelo de Gestión de un programa de auditoria

Fuente: Elaboración Propia

47
Herramientas para el Diagnóstico e Identificación de Problemas.

Con la finalidad de hacer un análisis objetivo de la situación actual de la empresa, identificar

los principales aspectos que afectan el ciclo productivo y oportunidades de mejora, nos
apoyaremos en herramientas de Diagnóstico e identificación que son usadas en muchos
campos.

A continuación utilizaremos herramientas que nos permiten hacer evaluaciones cuantitativas

(procesan cantidad de información) así como cualitativas que nos permitirán evaluar los
efectos en la solución de los problemas identificados.

Distribución de Pareto
Vilfredo Pareto, Economista y sociólogo de origen francés hizo grandes aportes al inferir y
demostrar en sus estudios teorías respecto el equilibrio económico, así como la distribución de
la riqueza, todo esto a comienzos del siglo 20.

Es así que luego de análisis de sus estudios estadísticos llegó a la conclusión que la
distribución de la renta obedece a un mismo modelo (80-20), razón por la que forzar una
redistribución de manera distinta al modelo estudiado resultará infructuoso.

Entre otros, se plantea en el “Análisis de Pareto, que los artículos de interés son identificados y
medidos con una misma escala y luego se ordenan en orden descendente, como una
distribución acumulativa. Por lo general, el 20% de los artículos valuados representan el 80%
o más de la actividad total; como consecuencia, esta técnica a menudo se conoce como la regla
80-20.” 27

27
Cfr: Niebel 2009: 18

48
 Diagrama de Causa – Efecto
Desarrollado por Kaoru Ishikawa a mediados del siglo 20, es una herramienta que permite el
análisis e identificación correcta de las causas de un problema, infiriendo que raramente se
tienes causas únicas, por el contrario suelen ser numerosas y éstas deben ser identificadas y
agrupadas ordenadamente a fin aplicar medidas correctas. El método a emplear “Consiste en
definir la ocurrencia de un elemento o problema no deseable, esto es el efecto, como la cabeza
del pescado, y después identificar los factores que contribuyen a su conformación, esto es, las
causas, como las “espinas del pescado” unidas a la columna vertebral y a la cabeza del
pescado”. 28

Es importante considerar que las causas deben reunirse en seis grupos claramente
identificados:

Ambiente

Métodos

Materiales

Administrativos – Gestión

Maquinas

Personal

28
Cfr: Niebel 2009: 19

49
Diagrama de Relaciones
El diagrama de relaciones es una herramienta que permite identificar las causas de un
problema y como se establece la relaciones entre ellas. Es una herramienta usada
frecuentemente cuando tenemos varias cusas complejas identificadas y se establece cierta
dificultad para ponderarlas e inclusive identificarlas correctamente como causa o efecto.

Esta herramienta se adapta a situaciones operativas específicos como a cuestiones de tipo

organizativo.

La Casa de la Calidad
Esta herramienta constituye una de las herramientas más utilizadas y difundidas para el trabajo
de aspectos de calidad en procesos. En el despliegue de la herramienta se considera aspectos
orientados lo esperado por el cliente y lo que la organización ofrece. Permite un análisis
objetivo que permitirá a la organización responder a las necesidades de los clientes de manera
innovadora en aspectos técnicos y de calidad de producto o servicio ofrecido

Satisfacción al cliente bajo la perspectiva de la norma ISO

9001:2008
A lo largo de las normas ISO 9000 son muchos los aspectos que inciden en la conveniencia de
determinar las necesidades del cliente y su satisfacción. Para cumplir este aspecto, se requiere
que la organización tenga un enfoque al cliente (percepción y expectativas) y haga un
seguimiento de la satisfacción del mismo. Dichas exigencias entran dentro de las
competencias atribuidas al marketing y en muchos casos pasan desapercibidas por los
principales funcionarios de una organización que están más preocupados por los aspectos
productivos y de costes 29.

Para obtener el enfoque al cliente, la norma ISO 9001:2008 permite tomar las siguientes
referencias:

29
Cfr. Martínez, Flores y Martínez 2010:102

50
Determinación de los requisitos relacionadas con el producto: En ella, se dispone que antes de
aceptar un pedido de producción, es necesario que se encuentre especificado los requisitos por
el cliente, incluyendo actividades de entrega (parámetros definidos), así como la post venta
una vez entregado el producto. Asimismo, se deberá de tener en cuenta aquellos que por sus
características técnicas del producto a fabricar no se establezcan requisitos puntuales.

Revisión de los requisitos relacionados con el producto: La norma es clara al mencionar que
antes de la aceptación del producto la organización debe de conocer que puede aceptar el
comprometerse a la fabricación del producto y que no existan diferencias entre lo fabricado
con lo relacionado a contratos o pedidos generados por el cliente.

Comunicación con el cliente: Aquí existe un compromiso importante, toda vez que la norma
exige que exista una comunicación fluida con el cliente para darle a conocer información
sobre el producto, cuando no esté claro los requisitos proporcionados o cuando se requiera de
una coordinación del avance o retraso del producto solicitado.

Asimismo, es de suma importancia para la organización conocer cuál es la percepción que se

tiene de acuerdo a la calidad, tiempo y costos de sus productos; dicha retroalimentación
permitirá tomar acciones de mejora.

Por otro lado, se debe de tener en cuenta que muchas veces el cliente nos proporcionará
documentación, bienes o materiales para ser usados en la fabricación de sus productos. Para
ello, la organización se encuentra comprometida a cuidar, vigilar y monitorear la preservación
de la propiedad del cliente.

Si bien, existen diversos beneficios que toda empresa u organización pueden obtener para
lograr la satisfacción de sus clientes, éstos pueden ser resumidos en tres grandes beneficios
que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr la satisfacción del cliente:

Primer Beneficio: El cliente satisfecho, vuelve a comprar. Por tanto, la empresa obtiene como
beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad de venderle el mismo u otros productos
adicionales en el futuro.

51
Segundo Beneficio: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias positivas con un
producto o servicio. Por tanto, la empresa obtiene como beneficio una difusión gratuita que el
cliente satisfecho realiza a sus familiares, amistades y conocidos.

Tercer Beneficio: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia. Por tanto, la empresa
obtiene como beneficio un determinado lugar (participación) en el mercado.

Gestión de Logística
La Gestión de Logística se ocupa de la eficiente canalización de los recursos que integra la
cadena de suministros de tal manera que permita el balance optimo entre las necesidades y/o
expectativas del cliente y los recursos de la organización, por lo cual su desempeño debe ser
medido a través de una satisfacción del cliente y de indicadores internos de la organización.

La evolución de la gestión logística avanza día a día bajo un concepto integrador que permite
medir el desempeño de la organización bajo los parámetros del Índice de Orden Perfecta
conocido por sus siglas en inglés POI (Perfect Order Index).

De esta manera, planteamos la implementación de este índice, cuya metodología integra

métricas aisladas que representan varios procesos productivos, a fin de combinarlas y obtener
un indicador que refleja el nivel de cumplimiento en cuatro aspectos fundamentales: entrega a
tiempo, orden completa, orden libre de fallas y documentación completa.

Definición de Procesos de Cumplimiento dentro del Flujo de Producción (OFP)

Podemos definir el Desempeño de Procesos de Cumplimiento de Órdenes al conjunto de

actividades estructuradas, personal responsable, métodos y tiempos establecidos que se
requieren para llevar a cabo un pedido de un determinado cliente desde su generación hasta el
cierre, efectuando la entrega del producto en fecha y cumpliendo con requisitos particulares a
cada orden.

52
A continuación representamos la interacción del cumplimiento órdenes dentro del flujo
productivo:

Figura N° 8: Interacción del Cumplimiento de Orden dentro del Flujo de Producción

Fuente: Elaboración: Propia

53
Esta representación se efectúa a nivel de ciclo productivo, sin embargo debe aplicarse a lo
largo de la cadena de suministro; su implementación a nivel interno y externo en la
organización permitirá manejar las ordenes de manera oportuna: evitar demoras en la
producción, reproceso o rechazos de pedidos, perdida de horas hombre en reproceso o
reprogramación de pedidos, costo de inventarios de materia primas y productos terminados
que sumados se traducirán en un alto grado de insatisfacción del cliente.

La adopción del cumplimiento de orden permitirá mejorar la cadena de suministros orientando

a la organización a alcanzar sus objetivos económicos a la vez de la satisfacción del cliente.

Definición del Perfect Order Index (POI)

En cuanto a la medición del desempeño, requerimos un sistema flexible para cumplir con la
implementación del cumplimiento de las órdenes. Este proceso varía dependiendo del tipo de
negocio y su posición en la cadena al que la empresa pertenece y a la creación de valor para el
cliente.

Actualmente la mayoría de indicadores que se utilizan en las organizaciones son cuantitativos,

centrándose en los tiempos de cada pedido, porcentaje de productos no conformes entre otros.
De manera aislada los indicadores no reflejan plenamente la amplitud e importancia de los
procesos; sin embargo implementar el principio de “Desempeño de Proceso de Cumplimiento
de la Orden” (POI siglas en inglés) llenará un vacío en la medición del desempeño que
actualmente se lleva a cabo de manera tradicional en las organizaciones.

A través del establecimiento de un “Perfect Order Index” nuestra cadena de suministro

trasciende a un nuevo nivel de métricas que se concentrará en la satisfacción del cliente.

Las métricas requeridas para establecer del índice Perfecto de Orden son:

Entrega a Tiempo

54
Orden completa (Cantidad de productos completos)

Orden libre de Fallas (Productos No Conformes)

Correcta Documentación de la Orden. (Guía o documentos de calidad)

El POI se calcula multiplicando los resultados de cada una de las cuatro métricas entre sí.

A continuación graficaremos un ejemplo del cálculo de manera práctica.

Cuadro N° 6: Cálculo práctico del POI

POI
Correcta
Entrega a Orden Orden libre
x x x documentación = Índice de
Tiempo Completa de Fallas
de la Orden Orden
Perfecta

0.90 x 0.90 x 0.90 x 0.90 = 0.65

Fuente: Elaboración propia

A manera de ejemplo se ha establecido que los pedidos mantienen una estándar de

cumplimiento del 90% en las cuatro métricas establecidas, arrojando un índice general de
65%, es decir que en igual porcentaje son atendidas correctamente las órdenes recibidas,
nótese que expresar que sólo el 65% de las órdenes son atendidas correctamente denota un
largo camino a mejorar para alcanzar índices superiores al 90%.

Con fines prácticos del presente trabajo, en el capítulo dos trabajaremos estas métricas con
data real, estableciendo una línea base, esto es, el POI actual.

55
Imperfecciones y beneficios de mejoras del proceso de cumplimiento de órdenes.

El POI se ve afectado por factores determinantes de cada una de las métricas, incidiendo
directamente en la rentabilidad de la operación, como consecuencia se evidencia aumento de
costos de mano de obra para cumplir con las entregas, costos de reproceso y/o reemplazo de
productos, costos de reembolso del precio de compra, costos de ventas perdidas y costos de
pérdida de clientes.

Así mismo, se está expuesto a sanciones a través de penalidades por entrega fuera de fecha o
fuera de norma, reduciendo ingresos afectado por el incremento del costo de las ventas.

Nótese que en corto, mediano y largo plazo esto se traduce en insatisfacción del cliente, y por
lo tanto en costo por pérdida de clientes.

Por otro lado, los beneficios mejorar el POI a nivel operativo incluyen:

Menor inventario de materias primas y productos terminados

Flujo de ingresos (Ventas) más dinámicos y controlados.

Reducción de productos fuera de stock

Reducción de jornadas laborales.

A nivel de desempeño, se traducirán en mejora de los costos y mejora en la satisfacción del

cliente, por tanto oportunidad de mayor participación en el mercado.

56
CAPITULO 2: ANÁLISIS DEL PROCESO Y
DIAGNÓSTICO DE LA PROBLEMÁTICA ACTUAL

2.1. Proceso Actual

Como se ha evidenciado en el capítulo anterior, la organización fabrica una serie de accesorios
para líneas de baja, media y alta tensión dentro del sector eléctrico, los mismos que son
diseñados en base a las características técnicas normados por el Ministerio de Energía y Minas
y codificados en base a las normativas del sector eléctrico.

En reunión sostenida con los principales funcionarios de la organización se ha identificado que

existe una serie de problemas relacionados con los retrasos de entrega de los productos,
teniendo como consecuencia penalizaciones y productos no conformes que son ocasionados
por la premura de la entrega, deficiencia en el plan de producción y una falta de control de los
procesos. Estos problemas no solamente tiene consecuencia de manera directa con el cliente,
sino de manera interna ya que existe un sobrecosto por la producción de los productos
considerados fuera de requisitos, horas extras para el cumplimiento de entrega de los
productos y demora en la cobranza que trae como merma la disminución de flujo de caja.

Asimismo, Electromecánica “El Detalle” ha identificado que de acuerdo a lo fabricado y

vendido dentro de los últimos tres años existen productos considerados como críticos por su
fabricación y costos, los mismos que han sido indicados en el Cuadro N° 5 del presente trabajo
y que serán parte de la evaluación a fin de identificar las oportunidades de mejora para la
eficiencia del proceso productivo.

Como parte de la identificación y evaluación del proceso productivo se identificarán las

entradas y salida correspondiente y como cada una de las etapas o actividades propias del

57
proceso se relacionan entre sí; lo que permitirá identificar puntos críticos o cuellos de botella
cuando se evalúen consideraciones de tiempo y capacidad para la producción.

A continuación presentamos el diagrama del proceso productivo:

Figura N° 9: Mapeo del Proceso Productivo

Fuente: Elaboración propia

Como se puede apreciar en el mapa del proceso productivo la pieza a fabricar puede pasar por
varias etapas siendo el punto de inicio la “planificación de la producción” como elemento
primordial en las acciones que deben de seguir el producto a ser fabricado.

Tomando en consideración lo indicado en el párrafo anterior y tomando como base el mapa

del proceso productivo y los principales productos fabricados (identificados anteriormente) se

58
procederá a interactuar cada uno de ellos con la finalidad de identificar las etapas recurrentes
que permitirá como primer paso identificar las actividades productivas en donde analizar e
identificar las oportunidades de mejora correspondiente:

Cuadro N° 7: Procesos de Producción de los Principales Productos

PRODUCTOS
Arandela cuadrada Grapa paralela 2 Abrazadera para
PROCESO DE
curva vías 3 pernos pastorales simple Perno con hombro Perno con hombro
PRODUCCIÓN
2 1/4 x 2 1/4 x Platina 8 mm x 1 3/16 x 1 1/2 x 9/16 x 8 5/8 x 10
3/16 x AGU 5/8 1/2 152mm
Planificación A X X X X X 5

Corte B X X X X X 5

Forjado C X X X 3

Fundido D 0

Prensado E X X X X X 5

Roscado F X X 2

Perforado G X X 2

Curvado H X X 2

Galvanizado I X X X X X 5

Limpieza y/o Ensamble J X X X X X 5

7 6 7 7 7

Fuente: Elaboración propia

De la evaluación realizada en el cuadro precedente se evidencia que los principales productos

tienen la misma cantidad de etapas en el proceso de fabricación. Sin embargo, evaluando las
etapas similares por la que pasa cada una de los productos se puede evidenciar y sostener que
dos de los cinco productos recorren sobre las mismas etapas. Por lo cual, se sostiene como
primer argumento que la evaluación e identificación de oportunidades de mejora se deberá de
centrar sobre los productos: Arandela Cuadra Curva 2 ¼ x 2 ¼ x 3/16 x Ø 5/8 y Abrazadera
para Pastoral Simple 3/16 x 1 ½ x 152mm.

59
Por otro lado, teniendo como base los productos fabricados y las ventas de los años 2013-
2014, se puede obtener un Pareto promedio entre los principales productos de la Arandela
Cuadra Curva y la Abrazadera para pastoral simple y como una tercera alternativa la mejora
en el productos de perno con ojo hombro de 9/16 x 8”.

Del análisis ejecutado y tomando las consideraciones descritas y evaluadas anteriormente se

puede reafirmar que las mejoras serán propuestas para dos productos: Arandela Cuadra Curva
2 ¼ x 2 ¼ x 3/16 x Ø 5/8 y Abrazadera para Pastoral Simple 3/16 x 1 ½ x 152mm.

Para identificar las oportunidades de mejora nos centraremos sobre los siguientes conceptos:

Auditoria interna que permitirá evaluar los criterios de la norma versus la evidencia de
cumplimiento. Esto nos permitirá conocer los hallazgos relacionados al Sistema de Gestión de
la Calidad implementado en la organización y medir la eficacia del proceso productivo.

Medición de cumplimiento los dos principales productos, teniendo en cuenta los siguientes
conceptos:

Tiempo de entrega

Productos no conformes

Cantidad entregada (si el pedido solicitado se entregó completo)

Remisión de documentación completa (entendiéndose por documentos relacionados con el

cliente por ejm: certificado de calidad del producto o registros que el cliente solicite de manera
específica.

La evaluación permitirá conocer e identificar los problemas que afecta la calidad, tiempo y
costo (conceptos importantes en una gestión de la calidad y percepción del cliente).

60
2.1.1. Perfomance y resultados de auditoria interna
Dentro de la performance de la organización, ésta se ha comprometido con un sistema de
gestión de la calidad certificado en Agosto del 2013 en búsqueda de gestionar sus procesos de
manera eficaz, que le permita una gestión de acuerdo a los requisitos del cliente y normas
establecidas por el sector energético.

Por ello, se ha ejecutado una auditoria interna al proceso de producción bajo la norma ISO
9001:2008 cuyo resultado se presenta por Anexo (1).

De los resultados obtenidos y después de analizado las evidencia de cumplimiento y los

criterios de auditoria se han encontrado hallazgos de conformidad o no conformidad. Estas
últimas por su magnitud se han determinado como “cumplimiento parcial y no cumplimiento”;
en ambos casos y por las oportunidades de mejora que ello pueda traer para la organización se
tomaran en cuenta para el análisis de causas y las soluciones correspondientes.

De la auditoría interna realizada al proceso productivo, a continuación presentamos los

resultados obtenidos por capítulos:

Cuadro N° 8: Resultado de auditoria interna - norma ISO 9001:2008

Debes de Cumple No No
Capítulos Cumple
la Norma parcialmente Cumple Aplica

Capítulo IV – SGC 12 85% 15% -- --

Capítulo V – Responsabilidad de
15 54% 33% 13% --
la Dirección

Capítulo VI – Gestión de los 5 40% 20% 40% --

61
recursos

Capítulo VII – Realización del

64 39% 4% 15% 42%
producto

Capítulo VIII – Medición, análisis

36 42% 27% 24% --
y mejora

Fuente: Elaboración propia

Asimismo, es preciso indicar que la organización ha excluido de su sistema de gestión de la

calidad el párrafo 7.3 de la norma ISO 9001:2008 sustentando que no aplica Diseño y
Desarrollo, toda vez que se ciñe en la fabricación y galvanizado de sus productos bajo los
planos técnicos proporcionado por las empresas clientes, las cuales se encuentran bajo las
normas técnicas eléctricas del Perú.

En resumen, se han identificado 40 observaciones sobre los conceptos de “No Cumple” y

“Cumple Parcialmente”, lo cual evidencia que el sistema de gestión de la calidad tiene
oportunidades para mejorar en un 36% (40 sobre las 110 debes a cumplir).

Este tipo de observaciones o no conformidades implica que la organización tengan que

enfrentar imprevistos dentro de sus procesos relacionados sobre la calidad, tiempo de entrega
y garantía de sus productos y que repercute sobre los costos variables y fijos, al tiempo de
pérdida de confianza de sus principales clientes quienes en muchas ocasiones penalizan a la
empresa por incumplimiento de plazos de entrega.

Visto las variables que se han analizado nos concentraremos en buscar las causa-efecto de
cada uno de los problemas utilizando las herramientas de calidad correspondiente.

Cada uno de las observaciones será definido bajo los parámetros del diagrama causa efecto de
Ishikawa que nos permite agruparlos por los 06 conceptos definidos: mano de obra, medición,
maquinarias, materiales, métodos y gerenciamiento (management).

62
2.1.2. Medición de cumplimiento de los principales productos

Tomando en consideración los principales productos: Arandela Cuadra Curva 2 ¼ x 2 ¼ x

3/16 x Ø 5/8 y Abrazadera para Pastoral Simple 3/16 x 1 ½ x 152mm, se evaluará las
condiciones de Tiempo de entrega, Productos no conformes, Cantidad entregada (si el pedido
solicitado se entregó completo), Remisión de documentación completa (entendiéndose por
documentos relacionados con el cliente por ejm: certificado de calidad del producto o registros
que el cliente solicite de manera específica.

De la evaluación efectuada se podrá identificar los principales problemas y realizar el análisis

de la causa-raíz a fin de encontrar las oportunidades de mejora correspondientes.

2.1.2.1. Tiempo de entrega

El tiempo de entrega es un factor importante para el cliente ya que existe una planificación de
los compromisos pactados. Esta necesidad del cliente se convierte en uno de los factores
importantes en la gestión.

Dentro de la presente evaluación se presenta los tiempos de retraso promedio mensual de los
años 2013-2014 de los dos principales productos:

Figura N° 10: Retrasos del tiempo de entrega 2013 – 2014 “Arandelas Cuadradas Curva”

63
Fuente: Elaboración Propia (Datos “El Detalle”)

Figura N° 11: Retrasos del tiempo de entrega 2013 – 2014 “Abrazadera p/ Pastoral Simple”

Fuente: Elaboración propia (Datos “El Detalle”)

De lo presentado se puede observar que los retrasos de la entrega de los productos de un año a
otro se han incrementado considerablemente, siendo un resultado a trabajar como oportunidad
de mejora y que se evidencia como análisis en la siguiente figura:

64
Figura N° 12: Retrasos del tiempo de entrega 2013 – 2014

Fuente: Elaboración propia

2.1.2.2. Productos No Conformes

La calidad de los productos es otro de los factores importantes que requiere el cliente y que es
parte de la percepción y valor agregado que toda organización debe de buscar.

Por ello, es conveniente evaluar los productos no conformes, toda vez que de las
observaciones obtenidas se identificaran las oportunidades de mejora.

Para el análisis de este reporte nos concentraremos en la data de los años 2013 – 2014 de los
productos no conformes de los dos principales productos:

Cuadro N° 9: Productos No Conformes 2013 – 2014 (principales productos)

65
 CODIGO DESCRIPCION Conformes No Conformes % No conforme
D1AB0409 Abrazadera para pastoral simple 3/16 x 1 1/2 x 152 mm 116,291.00 9,187.00 7.9%
D1AR0007 Arandela cuadrada curva 2 1/4 x 2 1/4 x 3/16 AGUJ 5/8" 458,189.00 13,145.00 2.9%
574,480.00 22,332.00 3.9%

Fuente: EL DETALLE (Elaboración: Propia)

De los principales productos se evidencia que en donde existe mayor cantidad de PNC es la
arandela cuadrada. Sin embargo, por la cantidad que se fabrica su porcentaje como PNC es
inferior a la abrazadera como se muestra en la siguiente figura:

Figura N° 13: % PNC - Principales productos 2013 - 2014

Fuente: Elaboración propia (Datos – “El Detalle”)

66
El total de PNC de los dos principales productos materia del análisis es de 22,332 piezas,
defectuosos que siguieron por un reproceso o eliminación. Si se tiene en cuenta el precio de
cada uno de ellos como costo de producción se puede evidenciar que la organización ha
perdido por la mala calidad de sus productos la cifra de S/. 294,042.00, siendo divididos de
acuerdo al siguiente cuadro:

Cuadro N° 10: Cuadro de Costos de Productos No Conformes 2013 - 2014

% Costo
No Costo total de
CODIGO DESCRIPCION Conformes No Unitario de
Conformes Mala Producción
conforme Producción
D1AB0409 Abrazadera para pastoral simple 3/16 x 1 1/2 x 152 mm 116,291.00 9,187.00 7.9% S/. 28.00 257,236.00
D1AR0007 Arandela cuadrada curva 2 1/4 x 2 1/4 x 3/16 AGUJ 5/8" 458,189.00 13,145.00 2.9% S/. 2.80 36,806.00
574,480.00 22,332.00 3.9% S/. 294,042.00

Fuente: Elaboración propia (Datos – “El Detalle”)

2.1.2.3. Remisión de documentación completa

La documentación como parte fundamental de las actividades que se generan en los acuerdos
comerciales debe ser gestionados de manera oportuna, sobre todo lo concerniente a
documentación relacionada a dos factores: Tributarios y los de Calidad. El primero, que
permite una gestión administrativa acorde con la legislación tributaria normada y que no
realizarse de manera efectiva ocasiona multas por parte del estado. El segundo, tiene como
parte fundamental establecer o evidenciar la calidad del proceso o pruebas que determinan las
especificaciones técnicas, funcionales o de desempeño requeridos por el cliente.

Es así, que dentro de los años 2013-2014 se han generado la siguiente documentación esencial
para el cliente:

Facturas emitidas: 1,329

Guías de remisión emitidas: 1,329

67
Certificados de calidad: 2,446

Asimismo, se tiene la evidencia de los errores cometidos por documentación incompleta, la

que ha ocasionado en muchas oportunidades contratiempos o mala percepción del servicio por
parte del cliente. Durante los años 2013-2014 se han generado los siguientes:

Cuadro N° 11: Cuadro de Documentación remitida 2013 - 2014

CONFECCIONADAS RECHAZADAS CONFECCIONADAS RECHAZADAS

2013 2013 2014 2014
FACTURAS 540 7 789 5
GUIAS DE REMISION 540 27 789 24
CERTIFICADOS DE CALIDAD 956 0 1490 3

Fuente: Elaboración propia (Datos – “El Detalle”)

Figura N° 14: Indicadores de Errores en la Emisión de Documentos

Fuente: Elaboración propia

68
De lo evidenciado se puede inferir que los errores presentados a lo largo de los años 2013 –
2014 los porcentajes de errores son mínimos, lo que se puede inferir que dicho problema no es
crítico para una alternativa de solución.

2.1.2.4. Cantidad entregada

Otro de los factores evaluados y de gran importancia para el cliente es la cantidad completa de
piezas solicitadas en la fabricación de una orden de trabajo. La misma, que debe ser correcta
para minimizar el impacto que este tendría en el caso de que no se entrega la cantidad de
piezas completas y esto acarree obstáculos para el término de un trabajo ya comprometido por
el cliente.

Por ello, la organización de acuerdo a los compromisos con el cliente se ha comprometido a

una entrega no solo en el tiempo definido, ni en la calidad del producto, sino que en la
cantidad exacta de piezas necesarias y requeridas por el comprador (cliente).

Se ha evaluado las condiciones en el que la producción ha sido devuelta por falta de estar
incompleta en su requerimiento:

Cuadro N° 12: Órdenes de Trabajo entregadas con Cantidades Completas 2013 - 2014

O.T. Cantidad O.T. Cantidad

O.T.
Completa Incompleta
2013 956 942 14

2014 1490 1481 9

2423 23

Fuente: Elaboración propia (Datos – “El Detalle”)

69
La cantidad de órdenes de trabajo que se han entregado y por ende devueltas o no aceptadas
por el cliente ha sido en promedio el 1%, resultado no significativo para una oportunidad de
mejora notoria.

Figura N° 15: % de Órdenes de Trabajo entregadas Incompletas

Fuente: Elaboración propia

Dentro de lo evaluado se ha podido corroborar que los aspectos mas relevante y significativos
son la entrega a tiempo y los productos no conformes; aspectos que de no ser tratados
eficientemente traerá como consecuencia la pérdida de confianza de los cliente, la merma de la
producción y finalmente la disminución de las ventas con la consecuencia final de
desaparición o debacle de la organización y su extinción comercial correspondiente.

70
Producto de una mala gestión en los conceptos de entrega a tiempo y productos no conformes
se han generado penalidades, las mismas que merman la capacidad comercial de la
organización.

Es así que, dentro de los últimos dos años se ha tenido penalidades del principal cliente
(TECSUR) de manera considerable que ha ocasionado una fuerte cantidad de dinero y sobre
todo la pérdida de confianza del principal cliente. Dentro del análisis de las penalidades
generadas en los años 2013 – 2014 se tiene la siguiente información:

Figura N° 16: Penalidades 2013 - 2014

Fuente: Elaboración propia (Datos – “El Detalle”)

Por lo mostrado en el cuadro, a lo largo de los años 2013-2014, la organización ha sido

penalizada por el monto de S/. 69,697.82 Soles (S/. 57,792.82 en el 2013 y S/.11,905.00 en el
2014).

71
Sin embargo, los montos penalizados no establecen la importancia de los costos por
incumplimiento de contratos, sino el hecho de perder credibilidad ante un cliente; mermando
la imagen de la organización.

Las penalidades se pueden minimizar o eliminar al tomar acciones de mejora sobre

implementaciones en el tiempo de entrega y productos conformes con los requisitos del
cliente.

2.2. Evaluación de Principales problemas

Dentro de lo analizado en el párrafo anterior, se tiene que las principales oportunidades de
mejora radican sobre los conceptos de:

Oportunidad de mejora sobre los hallazgos de auditoria

Oportunidad de mejora en el tiempo de entrega

Oportunidad de mejora en el producto no conforme

Este tipo de oportunidades de mejora implica que la organización tengan que enfrentar
imprevistos dentro de sus procesos relacionados sobre la calidad, tiempo y costo, que
repercute sobre la organización y la pérdida de confianza de sus principales clientes quienes en
muchas ocasiones penalizan a la empresa por incumplimiento de plazos de entrega.

Visto las variables que se han analizado nos concentraremos en buscar las causa-efecto de
cada uno de los problemas utilizando las herramientas de calidad correspondiente.

2.2.1. Evaluación de Hallazgos de Auditoria

Se han identificado 40 observaciones sobre los conceptos de “No Cumple” y “Cumple
Parcialmente”, lo cual evidencia que el sistema de gestión de la calidad tiene oportunidades
para mejorar en un 36% (40 sobre los 110 debes a cumplir).

72
A fin de evaluar, ordenar las ideas y relacionar la causalidad del problema (cualitativa e
hipotética) o la oportunidad de mejora en el proceso productivo se desarrollará el análisis de
causa – efecto a través del diagrama de Ishikawa que permitirá medir los aspectos relevantes
de un problema, así como otros que dentro de los criterios de evaluación pueden ser
considerados como causas potenciales.

Para ello, se ha contado con la participación del Jefe de Producción, Jefe del Sistema de
Gestión de la Calidad, Jefe de Almacenes y Gerente de Ventas, quienes con su experiencia y
de manera consensuada han analizado, determinado, calificado y agrupado cada una de las no
conformidades identificadas dentro de los correspondientes conceptos del diagrama de
Ishikawa.

73
Figura N° 17: Diagrama de Causa – Efecto de los procesos de la organización

Fuente: Elaboración propia

74
De acuerdo al análisis efectuado, se ha focalizado el problema en 17 causas como oportunidad
de mejora. Distribuidos de la siguiente manera:

Cuadro N° 13: Resultados del diagrama de causa - efecto

6 M’s de Ishikawa Cantidad % O.M.

Management (Gerenciamiento) 7 41%

Métodos 6 35%

Medición 2 12%

Maquinaria y equipos 1 6%

Mano de Obra 1 6%

Materiales 0 0%

Fuente: Elaboración propia

Las causas más recurrentes se encuentran centradas sobre el gerenciamiento (management),

las mismas que describe el involucramiento y liderazgo de los principales funcionarios de la
organización.

Por lo cual y con el fin de relacionar cada una de las 17 causas e identificar las correlaciones
entre sí, así identificar las causas que generan las deficiencias u oportunidades de mejora del
proceso productivo, se presenta el diagrama de relaciones que nos permitirá identificar de
manera lógica problemas y administrarlos de manera dinámica. Esta herramienta garantiza
evitar la duplicidad de registros, así como la integridad referencial y al eliminar un registro
elimina todos los registros relacionados dependientemente. Se maneja los términos de entidad
/ relación y es lo que se propondrá a fin de analizar los problemas identificados en el diagrama

75
de causa-efecto de Ishikawa a fin de establecer las identidades correspondientes que afectan a
las relaciones directamente.

76
Figura N° 18: Diagrama Relacional de los problemas observados en la organización

Fuente: Elaboración propia

77
Analizado el diagrama relacional podemos inferir que los problemas con mayor salida y
considerada como identidad son:

Deficiente Gestión Gerencial

Falta de Identificación de Procesos Críticos.

Deficiente plan de desarrollo de competencias

Falta de asignación presupuestal

Inadecuada comunicación

Cada uno de los problemas identificados en la gestión de auditoria se propondrá acciones de

mejora correspondiente.

2.2.2. Evaluación de problema de Entrega a Tiempo

Como se ha podido evidenciar el tiempo de entrega es un problema que afecta
considerablemente la capacidad de gestión del cliente; este factor no se encuentra controlado
eficazmente por la organización; más aún se han incrementado de un año a otro lo que
evidencia una falta de gestión en la resolución del problema.

Dentro de los parámetros identificados se tiene que para el producto de Arandela Cuadrada
Curva se ha pasado de un retraso de 7.03 días a 8.01 (incremento del 13%) y el producto
Abrazadera para pastoral simple ha pasado de 1.96 días a 2.08 (incremento del 6%).

A continuación a través del diagrama de Ishikawa se analizará la causa – efecto del problema
de retrasos en la entrega del producto:

78
Figura N° 19: Diagrama Causa – Efecto del Retraso de Entrega a tiempo de los productos

Fuente: Elaboración propia

79
De la evaluación efectuada con el apoyo de los gerentes de ventas (GV), jefe de producción
(JP), jefe de planta (JL), jefe del sistema de gestión de la calidad (JG), jefe de almacén (JA) y
dos operarios de producción (OP1 y OP2); se realizó la evaluación de cada uno de los aspectos
determinados en el diagrama de Ishikawa: A cada uno de ellos será evaluado bajo los
siguientes ponderados tomando en consideración el impacto que se tiene en el problema
identificado: Muy Baja = 1, Baja =2, Regular = 3, Alta = 4 y Muy Alta =5.

Cuadro N° 14: Evaluación de aspectos del problema de entrega a tiempo de los productos

Resultado
Aspecto GV JP JL JG JA OP1 OP2
Final

Mano de Obra

Sin experiencia 3 3 3 4 3 3 3 22

Alta rotación 2 2 1 1 2 2 2 12

Falta de compromiso 2 2 2 1 2 2 1 12

Medición

Falta de evaluación capacidad de

3 2 2 2 1 1 1 12
producción

Falta de medición de tiempo 2 2 2 3 2 1 1 13

Maquinaria y Equipos

Equipos obsoletos 5 5 5 5 4 4 5 33

Falta de mantenimiento de
4 5 4 5 5 4 4 31
matrices

Materiales

80
 --- 0 0 0 0 0 0 0 0

Gerenciamiento

No existe responsabilidad en toma

3 3 3 3 3 4 3 22
de decisiones

No hay revisiones periódicas de

3 2 2 2 2 1 1 13
data.

Métodos

Falta de procedimientos 4 4 4 4 3 4 5 28

No existe planificación 4 4 4 3 3 4 4 26

Ordenes de trabajo incompleta 4 5 5 5 3 4 4 30

Inexistencia de coordinación entre

3 4 4 3 3 3 3 23
área

Fuente: Elaboración propia

De lo evaluado por el personal participante se puede evidenciar de acuerdo al diagrama de

Pareto el siguiente resultado, que será materia de evaluación a través de la Casa de la Calidad:

Figur
a N°
20:
Diag
rama
Paret
o –
Retra
so de

81
Entrega a tiempo de los productos

Fuente: Elaboración propia

2.2.3. Evaluación de problema de Productos No Conformes

La calidad de los productos es otro de los factores importantes que requiere el cliente y que es
parte de la percepción y valor agregado que toda organización debe de buscar.

En relación a los dos principales productos fabricados se ha generado 22,332 PNC a lo largo
del año 2013-2014 haciendo un total de 3.9% de inconformidad. Esto ha generado una pérdida
para la organización de costo de producción de S/. 294,042.00.

82
Figura N° 21: Diagrama Causa – Efecto de Producto No Conforme

83
Fuente: Elaboración propia

84
De la evaluación efectuada con el apoyo de los gerentes de ventas (GV), jefe de producción
(JP), jefe de planta (JL), jefe del sistema de gestión de la calidad (JG), jefe de almacén (JA) y
dos operarios de producción (OP1 y OP2); se realizó la evaluación de cada uno de los aspectos
determinados en el diagrama de Ishikawa: A cada uno de ellos será evaluado bajo los
siguientes ponderados tomando en consideración el impacto que se tiene en el problema
identificado: Muy Baja = 1, Baja =2, Regular = 3, Alta = 4 y Muy Alta =5.

Cuadro N° 15: Evaluación de aspectos del problema de Productos No Conformes

Resultado
Aspecto GV JP JL JG JA OP1 OP2
Final

Mano de Obra

Personal sin experiencia 3 3 3 2 3 2 2 18

No conocen el proceso 3 4 4 3 2 3 4 23

Medición

--- 0 0 0 0 0 0 0 0

Maquinaria y Equipos

Equipos obsoletos 4 4 4 4 4 4 5 29

Accesorios de equipos
3 3 3 3 3 4 4 23
desgastados

Matrices desgastadas 4 5 5 5 3 5 5 32

Materiales

Material inadecuado 1 1 1 1 3 2 2 11

85
 Gerenciamiento

No existe responsabilidad 4 3 3 4 2 2 2 20

Inadecuada línea de comunicación 3 3 3 3 2 2 2 18

Métodos

Falta de procedimiento 4 4 4 5 3 3 4 27

Apuro por órdenes pendientes 3 3 5 4 3 3 3 24

No existe planificación 4 4 4 4 3 3 3 25

Fuente: Elaboración propia

De lo evaluado por el personal participante se puede evidenciar de acuerdo al diagrama de

Pareto el siguiente resultado, que será materia de evaluación a través de la Casa de la Calidad:

Figura N° 22: Diagrama Pareto – Producto No Conforme

Fuente. Elaboración propia

86
En resumen, podemos inferir que los principales aspectos a ser mejorados se encuentran
relacionados a:

Cuadro N° 16: Resumen de aspectos similares en la evaluación de las causas que ocasionan
los Retrasos de tiempo de entrega y los Productos No Conformes

Retrasos de Producto
Aspecto entrega a No
tiempo Conforme

Equipos obsoletos X X

Falta de mantenimiento de matrices o desgastadas X X

Ordenes de trabajo incompleta X --

Falta de procedimientos X X

87
 No existe planificación X X

Inexistencia de coordinación entre área X --

Personal Sin experiencia X --

No existe responsabilidad en toma de decisiones X --

Apuro por órdenes pendientes -- X

No conocen el proceso -- X

Accesorios de equipos desgastados -- X

Fuente: Elaboración propia

2.2.4. Despliegue de la Casa de la Calidad - Evaluación de factores de

Retraso en la entrega y Productos no conformes
A fin de evaluar las observaciones a través de la metodología QFD se debe definir los
siguientes pasos que nos permitirá llegar a una efectiva evaluación:

Requerimiento del cliente interno

Prioridades de los requerimientos

Evaluación de los clientes internos

Requerimientos técnicos – funcionales

Matriz de relación

Evaluación de importancia

88
Evaluación de ingeniería

Matriz de correlación

Análisis y diagnóstico de la Casa de la Calidad

Cada uno de estos pasos es esencial e importante para identificar la(s) causa(s)-raíz(es) del
problema y que conducirá a la toma de decisiones de manera eficaz y eficiente.

Paso 1: Requerimiento del cliente interno (¿QUÉ?):

De acuerdo a lo evaluado en los diagramas de Ishikawa y Pareto de los dos principales

productos se tiene que el requerimiento se presenta bajo los parámetros comunes de:

Equipos obsoletos

Falta de mantenimiento de matrices o desgastes de estas

Falta de procedimientos

No existencia de planificación

Personal sin experiencia y no conocen los procesos

Paso 2: Prioridades de los Requerimientos (PONDERACION):

En este paso se determinará las prioridades de los requerimientos del cliente teniendo como
ponderación el siguiente cuadro:

Menos Poco Igual de Muy

Imprescindible
Importante Importante Importante Importante

1 2 3 4 5

89
Por lo cual, las prioridades del cliente permitirán identificar la importancia de cada uno de los
requerimientos, siendo estos los siguientes:

Parámetro Ponderación

Equipos obsoletos 4

Falta de mantenimiento de matrices o

5
desgastes de estas.

Falta de procedimiento 4

No existencia de planificación 5

Personal sin experiencia y no conocen

3
los procesos

Paso 3: Evaluación de los clientes internos (¿CÓMO?)

En esta parte de la evaluación se propondrá una evaluación de los requerimientos del cliente
interno; para lo cual, se basará en opiniones recibidas de los principales procesos en relación a
como estos aspectos afectan directa o indirectamente sus procesos o actividades. Para ello, nos
basaremos en la siguiente ponderación:

Muy Malo Malo Regular Bueno Muy Bueno

1 2 3 4 5

Teniendo la base de la medición procederemos a indicar la fortaleza o debilidad de cada uno

de los requerimientos:

90
 Parámetro Ponderación

Equipos obsoletos 2

Falta de mantenimiento de matrices o desgastes de estas. 1

Falta de procedimiento 2

No existencia de planificación 3

Personal sin experiencia y no conocen los procesos 3

Paso 4: Requerimientos técnico o funcionales

En este paso estableceremos la identificación y el grado de importancia de los principales

requerimientos técnicos-funcionales del producto. Para ello estableceremos la siguiente
relación:

Maximizar Minimizar Nominal

Asimismo, los requerimientos técnicos funcionales que se han identificado dentro de las
características que se esperan del producto son los siguientes:

91
 Requerimiento Parámetro Técnico – Funcional Relación

Piezas Conformes

Calidad Piezas Completas

Certificados de Calidad

Entrega en fecha

Tiempo Tiempo de proceso de las ordenes

Paso 5: Matriz Tiempo de reproceso de

relaciones
Costo reposición-devueltos (Penalidad)
La matriz de
relaciones nos Costo Costo de pérdida de horas-hombre

permitirá
Costo de reproceso defectuoso
interrelacionar los
requerimientos del
cliente interno versus las características técnicas-funcionales del producto. Para ello nos
basaremos en la siguiente ponderación que nos permita establecer una relación:

Relación
Ninguna relación Relación Leve Relación moderada
Importante

0 1 3 9

De ahí se desprende la importancia de cada una de estas relaciones:

92
 Ninguna Relación 0
MATRIZ DE Relación Leve 1
RELACIONES Relación Moderado 3 REQUERIMIENTO TECNICOS - FUNCIONALES DEL PRODUCTO
Relación Importante 9

CALIDAD TIEMPO CAS DE COSTO

Costo de

PRIORIDAD
Tiempo de Tiempo de reposición Costo de
Piezas Piezas Certificados Entrega a Costo de
REQUERIMIENTO DEL CLIENTE conformes completas de calidad Tiempo
proceso de reproceso de productos
horas extras
reproceso
las ordenes y/o deterioro devueltos defectuoso
(Penalidad)

Equipos Obsoletos 4 9 1 0 9 9 1 9 3 3

Falta de mantenimiento de matrices o desgastes de

5 9 9 0 9 3 3 9 9 3
estas

Falta de procedimiento 4 9 3 3 9 3 3 3 3 3

No existencia de planificación 5 3 9 1 9 9 3 3 9 9

Personal sin experiencia y no conocen los procesos 3 3 0 1 9 9 9 3 3 3

EVALUACION DE IMPORTANCIA 141 106 20 189 135 73 117 123 93
EVALUACION RELATIVA 0.14 0.11 0.02 0.19 0.14 0.07 0.12 0.12 0.09

Paso 6: Evaluación de importancia

La evaluación de importancia nos permitirá conocer cuál de las características técnicas-

funcionales es más relevantes que las otras. Dentro de la evaluación efectuada y de acuerdo al
cuadro mostrado en el Paso 5, se puede evidenciar que el aspecto a tener en cuenta en la
presente evaluación de importancia es el concepto de “Entrega a Tiempo” que cubre el 19% en
importancia de todas las características técnicas-funcionales presentadas.

Paso 7: Evaluación de Ingeniería

En este paso se evaluará cuando difícil o fácil se puede implementar las acciones descritas en
las características técnicas-funcionales del producto tomando en cuenta los problemas o
deficiencias obtenidas en los requerimientos del cliente interno. Para ello, nos basaremos en la
siguiente ponderación:

93
 Muy Fácil Fácil Regular Difícil Muy Difícil

1 2 3 4 5

En el siguiente
cuadro se presenta la evaluación de ingeniería correspondiente:

Costo de

PRIORIDAD
Tiempo de Tiempo de reposición Costo de
Piezas Piezas Certificados Entrega a Costo de
REQUERIMIENTO DEL CLIENTE conformes completas de calidad Tiempo
proceso de reproceso de productos
horas extras
reproceso
las ordenes y/o deterioro devueltos defectuoso
(Penalidad)

EVALUACION DE IMPORTANCIA 141 106 20 189 135 73 117 123 93

EVALUACION RELATIVA 0.14 0.11 0.02 0.19 0.14 0.07 0.12 0.12 0.09
1
2
EVALUACION DE INGENIERIA 3
4
5

Como se puede observar las características en donde se debe fortalecer en su implementación

se encuentra en los conceptos de Entrega a Tiempo, Piezas Conformes y Piezas completas.
Estos factores son los que se debe de tener cuidado o atención especial en su implementación.

Paso 8: Matriz de correlación

La matriz de correlación nos permitirá establecer una relación entre las características
técnicas-funcionales del producto a fin de trabajar sobre aquellas que se encuentran
fuertemente relacionadas. Para ello, se define las siguientes correlaciones:

(+) Relación fuertemente

(-) Relación débil o conflicto

( ) No hay relación

94
De la evaluación efectuada a continuación se presenta la matriz de correlación:

Ninguna Relación 0
MATRIZ DE Relación Leve 1
RELACIONES Relación Moderado 3
REQUERIMIENTO TECNICOS - FUNCIONALES DEL PRODUCTO
Relación Importante 9

CALIDAD TIEMPO CAS DE COSTO

PRIORIDAD

Costo de
Tiempo de Tiempo de reposición de Costo de
Certificados de Costo de horas
REQUERIMIENTO DEL CLIENTE Piezas conformes Piezas completas
calidad
Entrega a Tiempo proceso de las reproceso y/o productos
extras
reproceso
ordenes deterioro devueltos defectuoso
(Penalidad)

De lo indicado y analizado a través de la Casa de la Calidad de manera independiente, a

continuación se presenta el análisis y diagnóstico general:

95
Paso 9: Análisis y diagnóstico de la Casa de la Calidad

Figura N° 23: Casa de la Calidad de retrasos de tiempo de entrega y productos no conformes

Ninguna Relación 0
MATRIZ DE Relación Leve 1
RELACIONES Relación Moderado 3 REQUERIMIENTO TECNICOS - FUNCIONALES DEL PRODUCTO
Relación Importante 9

CALIDAD TIEMPO CAS DE COSTO

Costo de
PRIORIDAD

Tiempo de Tiempo de reposición Costo de MUY MUY

Piezas Piezas Certificados Entrega a Costo de MALO REGULAR BUENO
REQUERIMIENTO DEL CLIENTE conformes completas de calidad Tiempo
proceso de reproceso de productos
horas extras
reproceso MALO
2 3 4
BUENO
las ordenes y/o deterioro devueltos defectuoso 1 5
(Penalidad)

Equipos Obsoletos 4 9 1 0 9 9 1 9 3 3 176 Equipos Obsoletos

Falta de mantenimiento de matrices o desgastes de Falta de mantenimiento de matrices

5 9 9 0 9 3 3 9 9 3 270
estas o desgastes de estas

Falta de procedimiento 4 9 3 3 9 3 3 3 3 3 156 Falta de procedimiento

No existencia de planificación 5 3 9 1 9 9 3 3 9 9 275 No existencia de planificación

Personal sin experiencia y no
Personal sin experiencia y no conocen los procesos 3 3 0 1 9 9 9 3 3 3 120 conocen los procesos
EVALUACION DE IMPORTANCIA 141 106 20 189 135 73 117 123 93 997
EVALUACION RELATIVA 0.14 0.11 0.02 0.19 0.14 0.07 0.12 0.12 0.09
1
2
EVALUACION DE INGENIERIA 3
4
5

96
Fuente: Elaboración propia

97
De lo evaluado en los 9 pasos del despliegue de funciones de la calidad (QFD) del problema
de retrasos en la entrega a tiempo de los productos y de productos no conformes, podemos
concluir lo siguiente:

El requerimiento del cliente es la entrega a tiempo de sus productos, esto traerá como acción
las mejoras en las matrices, adquisición de máquinas, implementación de procedimientos de
los principales productos y el esfuerzo de implementar un Plan de Producción como primera
acción de mejora.

Otro de los puntos considerables como un factor de importancia es la entrega de los productos
conforme a los requerimientos (cero productos defectuosos). Para ello, se requiere como
primera acción el mantenimiento o cambio de las matrices, mejora de los equipos y
procedimientos escritos que indiquen la forma como realizar la actividad de fabricación.

Cada una de las acciones descritas anteriormente tiene que ser complementadas con el tiempo
que se requiere para realizar las órdenes. Por lo cual, se requiere como acción principal el Plan
de Producción, acompañado de la modernización de los equipos y personal con experiencia o
conocimiento de los procesos.

A fin de establecer con mayor claridad los tiempos de los puntos indicados líneas arriba, se
presenta cuadros con las evidencias y mediciones ejecutadas a fin de que sirvan como
parámetro de medición de las mejoras propuestas.

2.2.5. Análisis de tiempo de los principales productos

De acuerdo a lo presentado en párrafos precedentes, dentro de la gama de productos que
fabrica la organización, se ha identificado a dos principales productos, los mismos que infieren
tanto en las ventas como en las cantidades a fabricar. Por lo tanto se debe de tener en cuenta
que las oportunidades de mejora que se darán en los diversos procesos deberán también inferir
a los productos importantes.

98
Cuadro N° 17: Tiempos de fabricación de los principales productos

TIEMPO DE
FABRICACION
CODIGO NOMBRE DEL PRODUCTO
(Jornada de 08
horas)

Arandela Cuadrada Curva 2 ¼ X 2 ¼ X 3/16 X AGUJ,

D1AR007 1000 un./ día
5/8 Ø

Abrazadera para pastoral simple 3/16" x 1.1/2" x

D1AB0409 200 pares / día
152mmØ

Fuente: El Detalle – Elaboración propia

Por lo mostrado en el cuadro de tiempos, se deberá de proponer e identificar los sub-procesos

en donde se puede dar las oportunidades de mejora.

Es así que como parte de la evaluación, a continuación se presenta el proceso de fabricación

de los dos principales productos que nos permita evaluar los tiempos dentro del sistema y
obtener el tiempo de fabricación promedio.

Para ello, se desarrollará los respectivos Diagramas de Análisis de los Procesos (DAP) de cada
uno de ellos en donde se mostrará los tiempos, mano de obra, distancia y actividades que se
realiza.

Diagrama de Análisis de Procesos (DAP) – Arandelas Cuadradas Curva

99
A fin de poder conocer las actividades que se realiza en la fabricación del principal producto a
continuación se presente el correspondiente DAP del producto “D1AR007 – Arandela
Cuadrada Curva”:

Cuadro N° 18: Diagrama de Análisis de Proceso – Arandela Cuadrada Curva

DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO

PRODUCTO: Arandela Cuadrada curva 2 1/4 x 2 1/4 x 3/16 con agujero 5/8
DIAGRAMA N°: 1 Hoja N°: 1 RESUMEN
EMPRESA: EL DETALLE ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA DIFERENCIA
AREA PRODUCCION Operación: 5
PROCESO PRODUCCION Transporte: 5
FECHA: 01/07/2015 Espera: 0
PRODUCTO D1AR0007 Inspección: 3
CANTIDAD: 5000 Pzas. Almacenamiento: 2
Distancia: 480
REVISADO POR: Tiempo: 2137
APROBADO POR: C.CH. Mano de Obra: 4
Material:
Dist. Tiemp. SIMBOLO
DESCRIPCIÓN Cant. Observaciones
(m) (min)
01. Preparación almacén inicial 10 1 46

02. Traslado y corte de planchas 10 120 359

03. Inspección de corte 10 1 121

04. Traslado de flejes para corte y perforado 400 20 9

05. Perforado y corte e inspección 5000 0 717 Incluye colocación matriz

06. Traslado a maquina para curvado 5000 0 43

07. Curvado 5000 35 356

08. Traslado para galvanizado 5000 100 64

09. Galvanizado e inspección 5000 3 349 Incluye preparación

10. Traslado a almacén 5000 200 73

11.
Total: 480 2137 5 5 0 3 2

Fuente: Elaboración propia

100
Diagrama de Análisis de Procesos (DAP) – Abrazaderas para pastoral simple

Otro de los principales producto es la Abrazadera para pastoral simple, la misma que tiene
procesos similares al producto anteriormente descrito. Sin embargo, este producto dentro de
sus actividades genera mayor cantidad de pasos en su fabricación como mostraremos a
continuación: “D1AR007”:

Cuadro N° 19: Diagrama de Análisis de Proceso – Abrazadera para Pastoral Simple

101
 PRODUCTO: Abrazadera para Pastoral Simple 3/16 x 1 1/2 x 152 mm
DIAGRAMA N°: 2 Hoja N°: 1 RESUMEN
EMPRESA: EL DETALLE ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA DIFERENCIA
AREA PRODUCCION Operación: 7
PROCESO PRODUCCION Transporte: 6
FECHA: 01/07/2015 Espera: 0
PRODUCTO D1AB0409 Inspección: 4
CANTIDAD: 1000 Pares Almacenamiento: 1
Distancia: 455.5
REVISADO POR: Tiempo: 2405
APROBADO POR: C.CH. Mano de Obra: 7
Material:
Dist. Tiemp. SIMBOLO
DESCRIPCIÓN Cant. Observaciones
(m) (min)
01. Preparación almacén inicial 10 1.5 60

02. Traslado y corte de planchas 10 100 400

03. Inspección de corte 10 1 60

04. Traslado de flejes para corte y perforado 1 400 20 30

Incluye colocación matriz y
05. Corte, Perforado 1 e inspección 2000 0 500
perforado de 02 huecos

06. Traslado a maquina para perforado 2 2000 5 20

Incluye colocación matriz y
07. Perforado 2 2000 0 500
perforado de 01 hueco
08. Traslado a máquina de curvado 2000 5 20

09. Curvado 2000 5 400 Incluye colocación matriz

10. Traslado a zona de inspección 2000 5 15

Se acomoda las piezas
11. Inspección y virado 2000 10 100
viradas
12. Traslado para galvanizado 2000 100 30

13. Galvanizado e inspección 2000 3 240 Incluye preparación

14. Traslado a almacén 2000 200 30

Total: 455.5 2405 7 6 0 4 1

Fuente: Elaboración propia

102
2.2.6. Simulación a través del PROMODEL – Principales productos

Simulación PROMODEL – Arandela Cuadrada Curva

El PROMODEL es un software que permite simular cada una de las actividades que se realiza
en un determinado proceso. Para ello, se ha tomado los tiempos de cada uno de las etapas,
estos tiempos obedecen a observaciones determinadas a lo largo de las órdenes de trabajo
realizado en el año 2014.

Figura N° 24: Diagrama de proceso Promodel – Arandela cuadrada curva

Fuente: Elaboración propia – Simulación “Software PROMODEL”

Del proceso actual se ha tomado las órdenes de trabajo correspondientes, teniendo una
población de 50 datos; los cuales se presentan a continuación con sus respectivas
valorizaciones estadísticas:

103
Proceso - Almacén Inicial

Proceso – Estación de Corte

104
Proceso – Estación de inspección de corte

Proceso – Traslado Cola Perforado y Corte

105
Proceso – Estación Corte, Perforado e Inspección

106
Proceso – Traslado Cola Curvado

107
Proceso – Estación de Curvado

Proceso – Traslado Cola Galvanizado

108
Proceso – Estación de Galvanizado

109
Proceso – Traslado Almacén Final

110
Al realizar la simulación del proceso con 50 repeticiones se obtuvo el siguiente resultado:

Figura N° 25: Resultado a través del PROMODEL – Arandela Cuadrada Curva

Fuente: Elaboración propia

De lo analizado en el resultado se desprende lo siguiente:

El tiempo de operación promedio es de 2,219.03 minutos lo que equivale a 4.62 días

promedio, para lotes promedio de 5,000 arandelas.

La estación de perforado es la que genera el cuello de botella dentro de los procesos; lo que
ocasiona que las piezas se vayan acumulando en el traslado desde la máquina de corte.

111
Tanto la estación de corte como la de curvado solo operan al 50%.

2.2.7. Maquinaria utilizada en los principales productos

Como parte de las actividades que se realiza en la fabricación de los diversos productos se
hace de imperiosa necesidad contar con una serie de máquinas que permita cumplir con lo
requerido. Asimismo, como se ha podido evidenciar en los principales problemas; uno de los
aspectos que se ha identificado como mejora es el cambio o modernización de máquinas.

Para que esto suceda se deberá de identificar cada una de estas máquinas y su tiempo de vida
útil que se mide por “Horas-Máquinas” y que independiente de su mantenimiento permite
hacer el seguimiento de la capacidad y manejo de los productos que pasan por cada una de
ellas.

En adición a las máquinas que se utilizan en cada uno de los procesos, se tiene una serie de
matrices que han sido confeccionadas para la fabricación de cada una de las piezas; estas
matrices por la forma y continuidad del trabajo requieren un cambio cada 200,000 golpes
(prensado) y que determina su capacidad de vida útil.

ABRAZADERA HORAS
ARANDELA
PARA MAQUINA
EQUIPOS NOMBRE DEL EQUIPO CUADRADA
PASTORAL (VIDA
CURVA
SIMPLE UTIL)

PN01 PRENSA NEUMATICA 01 X X 50,000

PN02 PRENSA NEUMATICA 02 X X 50,000

PM03 PRENSA MECANICA 03 -- X 12,000

TRONZADORA GEKA
TZ02 X X 25,000
ESPAÑOLA 02

Cuadro N° 20: Máquinas utilizadas en los productos principales

112
Fuente: El Detalle – Elaboración propia

2.2.8. Cálculo del Perfect Order Index (POI) Actual

Teniendo como base lo indicado en el Índice de la Orden Perfecta (POI), podemos afirmar los
siguientes datos:

Entrega a tiempo se cumple en un promedio de 90.5%

Orden completa se cumple en un 99% (no se entregan productos parciales, salvo solicitud del
cliente)

Orden libre de falla se cumple en un 94.6% (promedio de los cinco principales productos)

Correcta documentación de la orden se cumple en un 98.4%, no se tiene rechazos por las

facturas, guías de remisión o certificados de calidad de las pruebas realizadas al producto.

Cada uno de estos conceptos trae como resultado que el POI se encuentre en promedio de
cumplimiento de 83.4%; lo que indica que existe muchas oportunidades para mejorar, sobre
todo en lo relacionado a la entrega a tiempo y productos no conformes.

Cuadro N° 21: Cálculo del POI Actual

POI
Correcta
Entrega a Orden Orden libre
x x x documentación = Índice de
Tiempo Completa de Fallas
de la Orden Orden
Perfecta

0.905 x 0.99 x 0.946 x 0.984 = 0.834

113
Fuente: Elaboración propia

114
CAPITULO 3: EVALUACION DE ALTERNATIVAS
DE SOLUCIÓN

Las alternativas de solución que a continuación se sugieren se basan en la evaluación y

diagnóstico de los problemas identificados en el capítulo anterior, las cuales han sido
determinadas como críticos para una mejora en la gestión de la organización.

Los problemas identificados serán tratados en el presente capítulo tomando como base la
mejora continua de los procesos y en base los requisitos descritos en la norma ISO 9001: 2008
“Sistema de Gestión de la Calidad”, así como de la identificación de las restricciones en las
etapas de fabricación de los principales productos. Para ello, se realiza un resumen de los
problemas identificados:

Cuadro N° 22: Principales problemas identificados

Deficiente gestión gerencial

Falta de identificación de procesos críticos

Mejoras de Proceso Deficiente plan de desarrollo de competencias

Falta de asignación presupuestal

Inadecuada comunicación

Deficiencia en las matrices

Mejoras de Retrasosde Maquinaria obsoleta

Entrega tiempo y Productos
No Conformes Falta de procedimientos

Ausencia de plan de producción

115
 Personal sin conocimiento o experiencia en los procesos de
producción

Fuente: Elaboración propia

3.1. Identificación y descripción de alternativas

Cada una de las sugerencias presentadas en el presente trabajo deberá de tener en
consideración los costos de inversión, así como los tiempos de implementación que permita
una gestión operativa acorde con las actividades rutinarias de la organización.

A continuación se presenta un diagrama de Gantt que permite visualizar las sugerencias de las
acciones propuestas y que desarrollaremos en el presente capítulo:

116
 Cuadro N° 23: Diagrama de Gantt - implementación Oportunidades de Mejora

CRONOGRAMA
DURACION
TAREA ACTIVIDADES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
(Días)
1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S
1 DEFICIENCIA EN LA GESTION GERENCIAL 135
1.1 Curso de Habilidades Gerenciales 35
1.2 Curso de Liderazgo 20
1.3 Curso de coaching 20
1.4 Curso de negociaciones efectivas 30
1.5 Curso liderando equipos de alto desempeño 30
1.6 Implementar desayunos gerenciales con los clientes 30
2 FALTA DE IDENTIFICACION DE PROCESOS CRITICOS 125
2.1 Revisar los procesos de producción y establecer matriz de riesgos 5
2.2. Catalogar las procesos considerados en la matriz como criticos 30
2.3 Desarrollo de plan de acción de los procesos críticos 90
3 DEFICIENTE PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS 120
3.1 Identificacion de personas o puestos críticos 30
3.2 Plan de pasantias 90
4 FALTA DE ASIGNACION PRESUPUESTAL 135
4.1 Evaluar ventas anuales de los dos ultimos años 20
4.2 Analizar inversiones por mejora continua 90
4.3 Asignar presupuesto anual 25
5 INADECUADA COMUNICACIÓN 60
5.1 Implementar politicas de comunicación interna 30
5.2 Implementar politicas de comunicación externa 30
6 DEFIENCIAS EN LAS MATRICES 120
6.1 Listar matrices de principales productos 30
6.2 Implementación de controles y revisión de matrices (condiciones) 30
6.3 Adquisición y renovación de matrices 60

7 MAQUINARIA OBSOLETA 210

7.1 Evaluar capacidad de equipos 30
7.2 Adquirir Equipos para la mejora de procesos 180

8 FALTA DE PROCEDIMIENTO 50
8.1 Implementar DAP de los productos principales 20
8.2 Implementar procedimiento de principales productos 30

9 AUSENCIA DE PLAN DE PRODUCCION 160

9.1 Identificar requisitos de los poductos fabricados 20
9.2 Implementar software de Plan de Producciòn 120
9.3 Capacitar en el uso del Software 20

PERSONAL SIN EXPERIENCIA O CONOCIMIENTO DEL

10 150
PROCESO DE PRODUCCIÓN
10.1 Identificar necesidades de capacitación 30
10.2 Implementar y aplicar el programa de capacitacion 120

Fuente: Elaboración propia

117
Visto las actividades que se realizarán a través del diagrama de Gantt se procederá a explicar
cada una de ellas, así como el análisis correspondiente de la reducción de tiempo y costo, y la
mejora en la calidad del producto.

3.1.1. Solución N° 1: Mejora de Proceso - Deficiencia en la Gestión

Gerencial
Como se indicó anteriormente, la organización está sostenida por un clan familiar quienes
toman las decisiones y futuro de la empresa. Por lo cual, como alternativas de solución a la
deficiencia en la gestión gerencial que permita no solo una mejora en liderazgo, sino que
persiga la sostenibilidad en el tiempo de la empresa, es necesario de dotarlos de los
conocimientos y estrategias necesarias que permita un empuje de mejora y se sustente en la
capacidad de manejo y liderazgo participativo. Para ello, se presenta las siguientes
sugerencias:

Seguir los cursos de habilidades gerenciales, liderazgo, coaching, negociaciones efectivas y el

curso de equipo de alto desempeño que les permita la mejora en la gestión organizacional y
permita un desarrollo sostenible tanto de manera interna y externa de la empresa. El primero,
permitirá que los gerentes tengan las capacidades y habilidades para una relación efectiva y
pensamiento estratégico orientado a la orientación de resultados. El segundo curso permitirá
obtener la cualidad de liderazgo a fin de sostener las competencias estratégicas adquiridas en
el primer curso y alcanzar la sinergia en su equipo de trabajo. El siguiente curso de coaching
dispondrá de conocer las técnicas para conocer las fortalezas y debilidades del equipo de
trabajo, así como la forma de gestionarlo para el bien de la organización. El cuarto, nos
sostendrá los factores externos a fin de gestionar de manera eficiente las negociaciones con
nuestras partes interesadas. Por último, el curso de equipo de alto desempeño proporcionará
las técnicas y desarrollo de los equipos de trabajo y potenciar sus cualidades.

Cada uno de los cursos descritos anteriormente es dictado por centros o instituciones
educativas de gran prestigio. Por anexo (2) se presenta la curricula de los cursos que son
desarrollados por la Universidad de Ciencias Aplicadas “UPC” y por la Universidad del
Pacifico.

118
La gestión y desarrollo de las relaciones comerciales es un factor importante en el crecimiento
de la organización y de las comunicaciones externas, las mismas que deben ser fidelizadas.
Por ello, es necesario buscar estrategias y sinergia en la relación comercial y convertir a la
organización en socio estratégicos. Una de las herramientas que se propone implementar son
los desayunos empresariales que se debe de realizar de manera trimestral. Por anexo (3) se
describe los parámetros que se debe de seguir.

3.1.2. Solución N° 2: Mejora de Proceso – Falta de identificación de procesos

críticos
La falta de identificación de procesos críticos trae como consecuencia no planificar o controlar
eficientemente los procesos importantes en la organización y que afecta la calidad del
producto, dando como origen a los re-procesos, la entrega a tiempo, así como la falta de
control de las principales actividades y los recursos que se utilicen en cada uno de ellos.

Cada uno de los conceptos mencionados tiene aristas desde un enfoque de interacción de
procesos que nace desde la aceptación del pedido hasta la entrega del mismo.

Dentro del proceso productivo se ha identificado 09 sub-procesos en la línea de operaciones

(ver figura N° 9), el mismo que dentro de la evaluación ejecutada no solamente a los dos
principales productos, sino a los cinco productos de mayor venta se tiene que los sub-procesos
importantes son los siguientes:

Planificación

Corte

Prensado

Galvanizado

Limpieza y ensamble

119
Cada uno de ellos se repite en todos los productos, los mismos que deberán ser evaluados de
acuerdo a la matriz de riesgo presentado en el anexo (4). Como parte de la implementación en
el mismo anexo presentamos la evaluación efectuada a los procesos relacionados a los
productos de las Arandelas Cuadradas Curva y Abrazadera para Pastoral Simple.

3.1.3. Solución N° 3: Mejora de Proceso – Deficiente Plan de Desarrollo de

Competencias
Uno de los recursos más importante y crucial en una organización es el Capital Humano, el
mismo que para desarrollar sus capacidades debe ser capacitado, entrenado o preparado. Sin
embargo, dentro de los problemas identificados en la gestión de los procesos se ha podido
evidenciar que el personal desconoce la responsabilidad en muchos de los controles del
proceso productivo, lo que trae una falta de seguimiento y trazabilidad, así como del
compromiso que se genera o la contribución hacia la organización. Para poder corregir o
mejorar las competencias del personal a continuación se presenta las siguientes sugerencias:

Identificar los puestos importantes de los diferentes sub-procesos críticos, lo mismo que
deberán ser considerados tomando en cuenta lo indicado en la identificación de los procesos
críticos. Esto se deberá de sumar el perfil de competencia para el puesto y su análisis de
competencia correspondiente a fin de evidenciar el nivel de preparación de la persona. Por
otro lado, se deberá de evaluar su desempeño, así como su respectiva necesidad de
capacitación para lograr su desarrollo en provecho de la organización. Por anexo (5) se
presenta los formatos implementados para tal fin, así como la evaluación de uno de los
puestos.

Otra de las implementaciones a llevarse a cabo para implementar la mejora en el desarrollo de

las competencias del personal es la integración de los responsables de cada uno de los
procesos que interactúan entre sí y que generan actividades que deben estar alineadas a los
resultados finales del producto. Para ello, se hace necesario e imprescindible que los
principales actores de cada uno de ellos conozca la importancia de cada proceso e interiorice
el compromiso y la importancia del cumplimiento de plazos y como ello afecta directamente a
otro proceso. Por lo cual, se sugiere la implementación de un Plan de Pasantía que cumpla

120
con el objetivo de sinergia entre procesos con un solo objetivo el cumplimiento cabal y eficaz
con el requerimiento del cliente. Por anexo (6) se presenta el plan a ser implementado.

Implementar política de capacitación y entrenamiento que defina como compromiso gerencia

la necesidad de mejorar las competencias del personal.

3.1.4. Solución N° 4: Mejora de Proceso – Falta de asignación presupuestal

Toda mejora requiere de recursos no solamente humanos, maquinaria, equipo y metodología,
sino de recursos económicos que permita la ejecución de planteamiento o proyectos a favor
del mejoramiento continuo y por ende en la sustentabilidad de la organización (costos,
operaciones y percepción del cliente).

Por ello, se hace necesario asignar presupuesto que permita la implementación y desarrollo de
todas las mejoras propuestas. La asignación de este presupuesto debe estar alineada a los
niveles de ventas estimados y a los ahorros generados de las propias mejoras a ser
implementadas. Para ello, tomando en cuenta lo planteado y en las estimaciones y
proyecciones de ventas, así como a lo indicado en la norma ISO 9001:2008 en el capítulo 6.1,
“la organización debe determinar y proporcionar los recursos” 30; Se requiere la asignación
presupuestal para implementar mejoras tanto desde la óptica de desarrollo de competencias,
infraestructura, así como de la satisfacción del cliente para cumplir con sus necesidades y
expectativas (tiempo, calidad y costo).

Para el presente proyecto la organización deberá gestionar los gastos operativos (costo de
horas – hombre y gastos administrativos) de su flujo de caja y aquellas actividades que por su
magnitud y costos son excesivos serán gestionados con préstamos bancarios que permita un
manejo racional. En el párrafo 3.2 se plantea los gastos generados con recursos propios y
aquellos que serán parte de los préstamos.

30
Cfr. ISO 9001:2008

121
3.1.5. Solución N° 5: Mejora de Proceso – Inadecuada comunicación
Bajo la perspectiva de la ISO 9001:2008 en los capítulos 5.5.3 de la comunicación interna y
7.2, 7.2.3., 7.5.4., y 8.2.1 comunicación con el cliente; se debe de establecer canales eficientes
que permita una comunicación eficaz y fluida. Por anexo (7) se presenta un plan de
comunicaciones que se debe implementar a fin de permitir conocer la información total del
producto, realizar las consultas a tiempo, la atención de los pedidos, las modificaciones y
realizar una retroalimentación con el cliente a fin de mantenerlo informado del avance de su
pedido o las modificaciones que se pueda dar durante el tiempo de fabricación.

Es necesario que el personal de ventas, previo a la aceptación de un pedido tenga establecido

los criterios mínimos requeridos a fin de cerciorarse que la documentación u otro requisito
técnico y/o administrativo hayan sido resueltos a fin de no tener inconvenientes con el área de
producción. En el caso, que el cliente no pueda proporcionar una documentación técnica
(plano, muestra u otras especificaciones), el personal de ventas deberá coordinar con el
personal del área de planificación a fin de tomar decisiones de aceptar el pedido. Una vez
aceptada los requisitos del cliente, el mismo debe ser nuevamente reconfirmado a fin de
corroborar dichos requerimientos. Como parte del desarrollo de las comunicaciones por anexo
(8) se presenta los requerimientos básicos mínimos que permitirá conocer la documentación
necesaria que se debe de desarrollar tomando en cuenta el software o mejoras implementadas.
Por otro lado, si por razones de tiempo o nuevas coordinaciones con el cliente se tenga que
realizar cambios o modificaciones al formato de pedido, éste deberá estar autorizado por el
Gerente de Ventas y corroborado por el Jefe de Producción.

3.1.6. Solución N° 6: Mejora de Retraso de entrega a tiempo y Producto No

Conforme – Deficiencias en las matrices
Como parte de los recursos empleados en la fabricación de los productos y parte fundamental
de la calidad de los mismos, es contar con matrices confeccionadas adecuadamente. Una de las
consideraciones sugeridas en el presente trabajo es la optimización del proceso de las
Arandelas Cuadradas Curva y Abrazadera para Pastoral Simple; procesos que requieren de

122
matrices de manera independiente y para varios procesos. Por lo tanto, la mejora deberá de
tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Mapeo de cada matriz y sus componentes

Forma de mantenimiento

Uso y vida útil

Forma de inspección

Cada uno de los puntos mencionados anteriormente en cada matriz utilizada será descrito de
manera específica en el anexo (9).

3.1.7. Solución N° 7: Mejora de Retraso de entrega a tiempo y Producto No

Conforme – Maquinaria Obsoleta
Uno de los problemas identificados es la obsolescencia de los equipos que son utilizados en la
fabricación de los principales productos, los mismos que han sido descrito en el cuadro N° 20
y con el cual no se tiene una ventaja en la producción toda vez que no existe una optimización
del proceso mismo. Por lo cual a continuación se presenta las acciones a seguir en la búsqueda
de la mejora continua, no solamente desde la óptica de máquina, sino del propio proceso
productivo:

Por anexo (10) se presenta mejora en el proceso de producción de la Arandela Cuadrada

Curva.

Por anexo (11) se presenta mejora en el proceso de producción de la Abrazadera para Pastoral
Simple

Por anexo (12) se presenta las máquinas actuales con su respectiva capacidad versus las
maquinarias sugeridas con sus respectivos costos. Esto nos permitirá identificar su capacidad
actual.

123
Por anexo (13) se presenta la simulación a través del sistema PROMODEL en donde se
demuestra la mejora en tiempo versus el proceso anterior descrito en el capítulo 2.2.6 del
presente trabajo.

Por anexo (14) se presenta los costos de producción antes y después de la mejora, tanto para el
producto Arandela Cuadrada Curva como para el producto Abrazadera para pastoral simple.

3.1.8. Solución N° 8: Mejora de Retraso de entrega a tiempo y Producto No

Conforme – Falta de procedimiento
Los procedimientos por ser documentos que describen las actividades a ser desarrolladas en
cada una de las etapas de producción se hacen de imperiosa necesidad más aún si se trata de
procesos considerados críticos o de alto impacto. Por ello, a continuación y por anexo (15) se
presenta los siguientes procedimientos:

Procedimiento de Productos No Conformes

Procedimiento de fabricación de Arandelas Cuadrada Curva

Procedimiento de fabricación de Abrazaderas para pastoral simple

Procedimiento de control de calidad de los productos

Indicadores de seguimiento de los principales productos

Plan de calidad que permita de manera resumida tener un panorama de cada una de las
actividades.

124
3.1.9. Solución N° 9: Mejora de Retraso de entrega a tiempo y Producto No
Conforme – Ausencia del Plan de Producción
Implementar un plan de producción es el primer paso para disponer de manera eficiente los
recursos: materia prima, equipos, herramientas y personal involucrado en el proceso
productivo, considerando las capacidades y restricciones de los mismos, de acuerdo a la
calidad, cantidad, tiempo y valor del producto que el mercado demanda.

De acuerdo a lo indicado en la norma ISO 9001:2008 en el requisito 7.5.1., se solicita “una

planificación para llevar a cabo la producción y la prestación del servicio, las mismas que
deben ser controladas respetando las características del producto” 31.

Tomando como base lo indicado en el párrafo precedente, se sugiere la implementación de un

software de plan maestro de la producción que permitirá programar los artículos y que estos se
terminen puntualmente, así como evitar sobrecarga en la producción, lo que facilitará utilizar
la capacidad con que se cuenta: hombre – máquina de manera eficaz.

Las ventajas que se genera el tener implementado un software de plan maestro de producción
es de una herramienta eficaz toda vez que se puede reducir los niveles de inventario, la
utilización más eficiente de los recursos (mano de obra, equipo y materiales), y mejora la
satisfacción al cliente ya que se cumple con los tiempos pactados.

Asimismo, para asegurar su eficacia se debe de tener en consideración el tamaño de los lotes,
tipo de artículos a fabricar y contar con stock de seguridad.

Por anexo (16) se presenta una propuesta de implementación de un software del plan de
producción que comprende los siguientes criterios:

El plan de agregado en unidades del producto

Planificación independiente que permita pronósticos de ventas a corto plazo de productos más
recurrentes

31
Cfr. ISO 9001:2008

125
Pedidos comprometidos con el cliente

Capacidad disponible de la instalación

Fuentes de demanda adicional

Existencias en inventario en unidad del producto

Que se considere una interrelación entre lo pronosticado, el pedido, el inventario existente y el

tiempo pactado con el cliente.

Cada uno de los parámetros descritos deberá ser ingresado de manera obligatoria a fin de que
no existan ambigüedades en el pedido ni la fecha de entrega de la misma.

3.1.10. Solución N° 10: Mejora de Retraso de entrega a tiempo y Producto

No Conforme – Personal sin experiencia o desconocimiento del proceso de
producción
Por lo indicado como mejora en el párrafo 3.1.3 del presente trabajo se busca el desarrollo de
la competencia del personal en donde se indica la identificación del personal crítico, plan de
pasantía y una política de capacitación y entrenamiento que permitirá una superación
profesional, la mismas que deben de repercutir en personal experimentado y comprometido
con la organización.

Con el fin de se aplique capacitaciones y entrenamiento a personal de mando medio u

operarios que laboran directamente en el proceso y utilizan las máquinas, herramientas, planos
y procedimientos, se hace necesario que conozcan y sean entrenados en la interpretación,
manipuleo y operación de cada una de estas actividades.

Por ello, por anexo (17) se presenta la Política de capacitación y entrenamiento anual que debe
de seguir el personal operativo. Asimismo, se deberá de realizar evaluaciones de desempeño y
monitoreo de uso de los equipos que permita evidenciar las mejoras profesionales de cada uno
de los integrantes.

126
3.2. Evaluación Financiera de las mejoras - VAN

Las alternativas de solución planteadas en el presente trabajo generarán un costo de inversión

para la organización, el mismo que permitirá las implementaciones sugeridas y que a mediano
y largo plazo será significativa y generará beneficios y/o ahorros.

Cada una de las acciones o planteamientos propuestas han sido evaluadas en su costo y
beneficio para la gestión de la empresa.

Por otro lado, el financiamiento para la implementación de lo sugerido será financiado

mediante un crédito bancario y otra parte con el flujo de caja que se maneja en la
organización.

Asimismo, las evaluaciones que se presentan están diseñados en tres escenarios: Mejor,
conservador y pesimista. Cada uno de ellos, tienen sus efectos y servirá para la toma de
decisiones en la implementación para la mejora de los procesos.

Otro de los puntos a tomar en cuenta en la presente evaluación financiera, es la evaluación

propia del proyecto y que muestra el costo de la implementación versus los ingresos que se
verán reflejados en la reducción de varios aspectos tratados anteriormente y que analizados
nos arrojará la tasa interna de retorno (TIR) y del valor actual neto (VAN).

Cada una de estas evaluaciones determinará el éxito del presente proyecto, así como de la
mejora de los procesos y determinará la notoriedad de la organización frente a sus clientes y a
los potenciales clientes en la sostenibilidad en el mercado.

3.2.1. Costo de implementación propuesto

Los costos de implementación se adecuan a los plazos establecidos en el diagrama de Gantt
descrita en el cuadro N° 18 y que obedecen a los planes de acción determinadas para las
mejoras de dos aspectos: deficiencia en la gestión gerencial y una falta de identificación de los
procesos críticos. Cada uno de estos puntos requerirá de inversiones administrativas,
operativas y de gestión por parte de la organización.

127
Es así, que como premisa se ha tomado en consideración los puntos analizados y sugeridos en
los párrafos precedentes y otros conceptos que a continuación se enumera:

Identificar los recursos que se requerirán y si cada uno de estas implementaciones se realizará
con recursos propios o serán parte de una inversión.

Identificar las responsabilidades de cada una de las implementaciones; recayendo el liderazgo

ejercido en la representación de la Gerencia General.

Evaluar si las implementaciones serán de manera interna o externa

Evaluar las cotizaciones solicitadas sobre la necesidad sugerida y determinar en base a los
objetivos del presente proyecto las acciones más adecuada y autorizada por la Gerencia
General.

128
Cuadro N° 24 Presupuesto de implementación propuesto

Tarea Recursos propios Monto S/ Financiamiento Monto S/

DEFICIENCIA EN LA GESTION GERENCIAL
Curso de Habilidades Gerenciales X 28,000.00
Curso de Liderazgo X 18,000.00
Curso de coaching X 12,000.00
Curso de negociaciones efectivas X 12,000.00
Curso liderando equipos de alto desempeño X 6,000.00
Capacitacion tècnica a operarios (metodos, uso de equipos) X 1,180.80
implementar desayunos gerenciales con los clientes X 32,000.00
FALTA DE IDENTIFICACION DE PROCESOS CRITICOS
Revisar los procesos de producción y establecer matriz de riesgo X 583.33
Catalogar los procesos en la matriz de riesgos X 3,500.00
Desarrollo del plan de acción de los procesos críticos X 9,000.00
DEFICIENTE PLAN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Identificación de personas o puestos críticos X 1,000.00
Plan de pasantía X 9,000.00
FALTA DE ASIGNACION PRESUPUESTAL
Evaluar ventas anuales de los ultimos dos años X 2,000.00
Analizar inversiones por mejora continua X 6,750.00
Asignar presupuesto anual X 266.67
INADECUADA COMUNICACIÓN
Implementar politicas de comunicación interna X 2,000.00
Implementar politicas de comunicación externa X 2,000.00
DEFICIENCIA EN LAS MATRICES
Listar matrices de principales productos X 466.67
Implementación de controles y revisión de matrices X 5,133.33
Adquisición y renovación de matrices X 41,200.00
MAQUINARIA OBSOLETA
Evaluar capacidad de equipos X 1,553.22
Adquirir Equipos para la mejora de procesos X 195,000.00
FALTA DE PROCEDIMIENTOS
Implementar DAP de los productos principales X 517.74
Implementar procedimientos de principales productos X 3,500.00
AUSENCIA DEL PLAN DE PRODUCCION
Identificar requisitos de los productos fabricados X 2,000.00
Implementar software de Plan de Producciòn X 139,000.00
Capacitar en el uso del Software X 115.84 X 30,000.00
PERSONAL SIN EXPERIENCIA O CONOCIMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCION
Identificar necesidades de capacitación X 833.33
Implementar y aplicar programas de capacitación X 12,000.00
68,900.93 0.00 507,700.00
Total Inversiones Recursos propios - Terceros 576,600.93

Fuente: Elaboración propia

129
3.2.2. Evaluación Financiera de las mejoras - VAN
Teniendo en cuenta la inversión que se generará para la implementación del presente proyecto
a continuación se presenta el análisis del Flujo de Caja proyectado del presente año con un
horizonte de 5 años. Para una mejor evaluación se evalúan tres escenarios la cual incluye las
inversiones planteadas así como los resultados de gestión esperados

3.2.2.1. Evaluación financiera – Mejor Escenario

Cua
dro
FLUJO DE CAJA MEJOR ESCENARIO : 9% INCREMENTO EN VENTAS

No Concepto Inversión 2015 2016 2017 2018 2019

Ventas 17,939,271.00 19,553,805.00 21,313,647.00 23,231,875.00 25,322,744.00
25: Otros Ingresos 41,000.00 43,000.00 45,000.00 51,000.00 54,000.00
Ingresos Financieros 19,949.50 21,146.00 22,500.00 23,700.00 25,200.00
Flu Decuentos/Rebajas/Penalidades -7,000.00 -5,000.00 -2,000.00 -1,800.00 -1,000.00
Gastos de personal de Ventas -1,345,445.33 -1,466,535.38 -1,598,523.53 -1,742,390.63 -1,899,205.80
Costo de Ventas -14,889,594.93 -16,229,658.15 -17,690,327.01 -19,282,456.25 -21,017,877.52
jo Gastos de personal administrativo -896,963.55 -977,690.25 -1,065,682.35 -1,161,593.75 -1,266,137.20
Dep. Inmuebles, Maquinaria y equipo -42,817.00 -74,000.00 -74,000.00 -74,000.00 -74,000.00
de Gastos financieros (intereses) -401,847.00 -352,358.68 -413,282.18 -417,241.00 -427,200.00
Utilidad antes de impuestos 416,552.70 512,708.55 537,331.94 627,093.38 716,523.48
Caj Impuestos -124,965.81 -153,812.56 -161,199.58 -188,128.01 -214,957.04
Utilidad neta 291,586.89 358,895.98 376,132.35 438,965.36 501,566.44
Depreciación 42,817.00 74,000.00 74,000.00 74,000.00 74,000.00
a Prestamo bancario 507,700.00
Amortizacion Ptmo. Bancario -140,050.50 -167,446.92 -200,202.58
Pro Inversion Maquinaria Capacitación -576,600.93
Flujo de caja -576,600.93 125,452.45 265,449.06 249,929.77 512,965.36 575,566.44
yect
ado – Mejor Escenario

130
 TIR CALCULADO 38.41%
VA 778,675.57
VAN S/. 202,074.64

Fuente: Área Contable EL DETALLE (Elaboración Propia)

3.2.2.2. Evaluación financiera – Escenario Conservador

FLUJO DE CAJA CONSERVADOR : 7% INCREMENTO EN VENTAS

Concepto Inversión 2015 2016 2017 2018 2019

Ventas 17,939,271.00 19,195,019.97 20,538,671.37 21,976,378.36 23,514,724.85
Otros Ingresos 41,000.00 43,000.00 45,000.00 51,000.00 54,000.00
Ingresos Financieros 19,949.50 21,146.00 22,500.00 23,700.00 25,200.00
Decuentos/Rebajas/Penalidades -7,000.00 -5,000.00 -2,000.00 -1,800.00 -1,000.00
Gastos de personal de Ventas -1,345,445.33 -1,439,626.50 -1,540,400.35 -1,648,228.38 -1,763,604.36
Costo de Ventas -14,889,594.93 -15,931,866.58 -17,047,097.24 -18,240,394.04 -19,517,221.62
Gastos de personal administrativo -896,963.55 -959,751.00 -1,026,933.57 -1,098,818.92 -1,175,736.24
Dep. Inmuebles, Maquinaria y equipo -42,817.00 -74,000.00 -74,000.00 -74,000.00 -74,000.00
Gastos financieros (intereses) -401,847.00 -349,884.39 -410,052.27 -417,241.00 -427,200.00
Utilidad antes de impuestos 416,552.70 499,037.51 505,687.94 570,596.03 635,162.62
Impuestos -124,965.81 -149,711.25 -151,706.38 -171,178.81 -190,548.79
Utilidad neta 291,586.89 349,326.26 353,981.56 399,417.22 444,613.83
Depreciación 42,817.00 74,000.00 74,000.00 74,000.00 74,000.00
Prestamo bancario 507,700.00
Amortizacion Ptmo. Bancario -140,050.50 -167,446.92 -200,202.58
Inversion Maquinaria Capacitación -576,600.93
Flujo de caja -576,600.93 125,452.45 255,879.34 227,778.98 473,417.22 518,613.83

Cuadro No 26: Flujo de Caja Proyectado – Escenario Conservador

Tasa Minima Aceptable de

TMAR 25.89%
Rendimiento

131
 TIR Calculado 35.57%
VA 727,777.39
VAN S/. 151,176.45

Fuente: Área Contable EL DETALLE (Elaboración Propia)

3.2.2.3. Evaluación financiera – Escenario Pesimista

Cuadro No 27 Flujo de Caja Proyectado – Escenario pesimista

132
 FLUJO DE CAJA PEOR ESCENARIO : 5% INCREMENTO EN VENTAS

Concepto Inversión 2015 2016 2017 2018 2019

Ventas 17,939,271.00 18,836,234.55 19,778,046.28 20,766,948.59 21,805,296.02
Otros Ingresos 41,000.00 43,000.00 45,000.00 51,000.00 54,000.00
Ingresos Financieros 19,949.50 21,146.00 22,500.00 23,700.00 25,200.00
Decuentos/Rebajas/Penalidades -7,000.00 -5,000.00 -2,000.00 -1,800.00 -1,000.00
Gastos de personal de Ventas -1,345,445.33 -1,412,717.59 -1,483,353.47 -1,557,521.14 -1,635,397.20
Costo de Ventas -14,930,000.00 -15,634,074.68 -16,415,778.41 -17,236,567.33 -18,098,395.70
Gastos de personal administrativo -896,963.55 -941,811.73 -988,902.31 -1,038,347.43 -1,090,264.80
Dep. Inmuebles, Maquinaria y equipo -42,817.00 -74,000.00 -74,000.00 -74,000.00 -74,000.00
Gastos financieros (intereses) -401,847.00 -349,884.39 -410,052.00 -457,241.00 -487,200.00
Utilidad antes de impuestos 376,147.63 482,892.16 471,460.08 476,171.69 498,238.32
Impuestos -112,844.29 -144,867.65 -141,438.02 -142,851.51 -149,471.50
Utilidad neta 263,303.34 338,024.52 330,022.06 333,320.18 348,766.82
Depreciación 42,817.00 74,000.00 74,000.00 74,000.00 74,000.00
Prestamo bancario 507,700.00
Amortizacion Ptmo. Bancario -140,050.50 -167,446.92 -200,202.58
Inversion Maquinaria Capacitación -576,600.93
Flujo de caja -576,600.93 97,168.91 244,577.59 203,819.48 407,320.18 422,766.82

Tasa Minima Aceptable de

TMAR 25.89%
Rendimiento

TIR CALCULADO 29.43%

VA 629,542.01
VAN S/. 52,941.08

Fuente: Área Contable EL DETALLE (Elaboración Propia)

133
3.2.2.4. Evaluación financiera – Escenario del Proyecto versus Inversión
Para la elaboración del Flujo de caja, se han tomado las siguientes consideraciones:

Forecast de ventas proyectados a 5 años: Teniendo como referencia que las inversiones de las
empresas de distribución eléctricas (clientes objetivos de EL DETALLLE) tanto públicas
como privadas bordean actualmente los Trescientos millones de dólares anuales. Según
reportes del Ministerio de Energía y Minas 32, el record de inversiones tiene un crecimiento
sostenido por encima del 5% anual; la Gerencia General de EL DETALLE considera que éste
es el mínimo porcentaje que el volumen de ventas debe incrementarse anualmente para
mantener su posición en el mercado. Como estrategia de penetración y desarrollo,
adicionalmente se establece un crecimiento adicional del 2% anual, tomando como referencia
los niveles de ventas de los últimos 4 años, por lo que la métrica de crecimiento base anual
queda determinada en 7% como mínimo exigido al área de ventas. En base a esta meta
establecida por la gerencia, se calculan tres escenarios: Pesimista con incremento de ventas del
5% en un horizonte de 5 años, Moderado con un incremento de ventas del 7% y Mejorado
con un incremento de ventas del 9% anual.

Otros Ingresos: Partida generada por la prestación de servicios/ ejecución de otras actividades
realizadas durante cada periodo, que no provienen de los aportes de capital de los socios, en
este rubro se considera los trabajos de desarrollo de planos para clientes locales y en el
extranjero.

Ingresos Financieros: Ingresos provenientes de los intereses pagados por clientes con plazo de
pago diferido más allá de 60 días y operaciones descontadas en entidades financieras.

Descuentos / rebajas/ penalidades: rubro en decrecimiento producto de la implementación de

las mejoras.

Costo de ventas: Máxima relación establecida por la gerencia en base a histórico, se está
calculando que el costo de ventas mejora producto de la implementación planteada y se hace
más eficiente el uso de los recursos.

32
Cfr: MINEM: Inversiones proyectadas al 2012, 2013; www.minem-gob.pe fecha de consulta: 02.04.2014

134
Gastos de Personal administrativo: Para la proyección 2014 y los siguientes 5 años la gerencia
establece como máximo el 5% del volumen de ventas, con tendencia a la baja.

Depreciación: a partir del 2015 incluye depreciación equipos adquiridos según programa de
modernización de planta.

Gastos Financieros: se ha calculado la proyección anual de gastos financieros de la empresa

más los intereses correspondiente al financiamiento mediante crédito bancario aplicado a la
implementación de las soluciones y la actualización de la maquinara durante los próximos 3
años, a la tasa de interés de 20% anual (Scotiabank).

Consultada la gerencia general de “EL DETALLE” respecto el cronograma de inversiones,

expresó su intención de inversión si y solo sí se ofrece un retorno mayor al 20% sobre la
inversión que es la tasa de financiamiento bancario. Para ello se plantea la implementación de
la Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (TMAR) que es un indicador usado por la alta
dirección para definir el costo de oportunidad de inversiones ya sea con capital propio o de
terceros y su aplicación en distintas áreas de la organización 33. Para la determinación de la
TMAR no se ha logrado obtener los ratios ò tasas que se utilizan para sectores específicos de
mercado, por lo que trasladando la teoría de aplicación de esta tasa utilizamos indicadores de
dominio público para definir:

Tasa interés Crédito comercial: 20% año (% Cred)

Tasa Riesgo de Negocio = Tasa Riesgo País = 2.23% 34 (% RN)

Tasa Inflación Proyectada 2015 = 3.58 35 (% Inf)

Planteamos la ecuación del TMAR:

33
Cfr. Ingeniería Económica Degarmo pag.
34
Cfr. Diario Gestión consulta 30.10.2015
35
Cfr. Dario Gestión consulta 01.11. 2015

135
%Cred+ ((%RN+ %Inf + (%RN * %Inf))

Dónde: TMAR: 20% + ((2.23 + 3.58 + (2.23*3.58) = 25.89%

Por ello, se acuerda que la inversión en las mejoras metodológicas como equipos debe rendir
como mínimo un 25.89% para que se proceda en la inversión propuesta.

Hecho los cálculos de flujo de caja en los tres escenarios descritos en los cuadros precedentes
se establece la viabilidad entre escenarios con una holgura de rendimiento entre el 38.41% al
29.43% por lo tanto financieramente e inclusive en escenarios pesimistas la inversión es
VIABLE. Para efectos de evaluación financiera y considerando que a la fecha se están
trabajando con tasas de inflación proyectada, se sugiere considerar a la gerencia evaluar la
viabilidad financiera a partir de los flujos positivos del VAN en los tres escenarios que de
acuerdo a los cálculos son por encima del costo financiero de la implementación.

136
Figura No 22: Evaluación VAN en Flujo de Caja

TMAR VAN MJR VAN CONSRV. VAN PESIMISTA

0% 1,152,762.15 1,024,540.89 799,052.05
5% 872,535.69 767,560.77 580,199.09
10% 652,345.80 565,419.71 407,707.37
15% 476,986.52 404,258.64 269,920.65
20% 335,604.06 274,179.48 158,501.71
25% 220,324.70 167,997.72 67,390.00
30% 125,351.18 80,420.43 -7,885.91
35% 46,356.52 7,494.73 -70,670.32
40% -19,929.85 -53,768.97
45% -76,008.94 -105,658.21
50% -123,814.09 -149,942.41

Fuente: Elaboración propia

137
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El presente trabajo de investigación ha planteado una serie de análisis y diagnóstico para poder
identificar las soluciones de los problemas más eficiente que permita alternativas de solución a
fin de alcanzar mejoras en los procesos y por ende en la organización.

A fin de sustentar con propiedad el presente trabajo a continuación se presenta las

conclusiones y recomendaciones que permita sostener las implementaciones sugeridas.

138
Conclusiones

La empresa EL DETALLE se dedica a la fabricación, galvanizado y comercialización de

estructuras metálicas, herrajes, accesorios y ferretería en general para líneas de alta, media y
baja tensión, actualmente evidencia problemas en el proceso de producción que trae como
consecuencia que no se pueda cumplir con lo requerido por el cliente.

La empresa tiene implementado un Sistema de Gestión de la Calidad; sin embargo, la

observación efectuada en el presente trabajo nos permite determinar que las auditorias previas
se han efectuado de manera superficial, sin considerar aspectos estratégicos en gestión de
procesos como en la producción.

Los procesos considerados como críticos o importantes están relacionados sobre las etapas de
producción y estos al cumplimiento de los requisitos y expectativas del cliente, el cual se
manifiesta dentro de su satisfacción o malestar.

Aunque lo ideal para el flujo de los procesos es la continuidad del mismo y que este sea
estándar, también es cierto que existen restricciones y situaciones que no permiten un
cumplimiento cabal o adecuado del proceso.

En la mayoría de los casos es posible lograr notorias e importantes mejoras en cada proceso.
Esto se puede alcanzar con implementaciones acorde con la realidad de la organización, desde
las capacitaciones hasta la adquisición de nuevas tecnologías y equipos que permita corregir
deficiencias que en el tiempo conllevan a la insatisfacción del cliente.

Con cada una de las mejoras tendrá un mejor aprovechamiento de los recursos y una eficiencia
en la línea de producción que redunda en un bienestar para la empresa y una mejor percepción
del cliente que va ligado a la calidad, entrega a tiempo y costos.

139
Planear la producción es de gran importancia para cualquier empresa, pues esto se traducirá en
un mejor servicio y proponiendo mejoras no solo en la eficiencia del proceso principal, sino en
la sostenibilidad en el cumplimiento y entrega del producto.

Las teorías desarrolladas en el presente trabajo basadas en la norma ISO 9001:2008 sustentan
que todo proceso puede ser cada vez más eficiente, siempre que la organización comprenda y
se comprometa a una gestión de mejora continua. Por ello, el nivel de liderazgo ejercido por
las altas autoridades de la organización es un factor clave para el desarrollo comercial. Por
otro lado, el liderazgo también es un factor fundamental en todo desarrollo de un sistema de
gestión, tal es así que forma parte de los pilares de una gestión eficiente de calidad.

Es importante y necesario, que los procesos críticos identificados dentro de las organizaciones
sean en lo posible definidos en sus responsabilidades y mantenidos en el control y seguimiento
de sus actividades, a fin de que se búsqueda oportunidades de mejora y así optimizar no
solamente los recursos sino la propia gestión (Planificar y controlar)

El beneficio que trae la mejora de los procesos no solamente se verán reflejados

cuantitativamente, sino en algunos casos resultan beneficiosos cualitativamente, ya que refleja
una gestión interna con todo el círculo de trabajadores lo que genera una participación total del
personal (otro pilar del sistema de calidad).

Las mejoras sugeridas en el presente trabajo se ha enfocado en dos coyunturas sumamente

importantes. Por un lado, la insatisfacción del cliente por una mala gestión en sus
requerimientos que afecta la calidad, tiempo y costo, lo que conlleva a una mala gestión en sus
procesos principales. Por otro lado, la incipiente capacidad de gestión por parte de sus
funcionarios como una ventaja competitiva que marque la diferencia con sus competidores.

Si bien el crecimiento del sector eléctrico es beneficio para la organización, esto no se ve

reflejado en un crecimiento constante del país, lo que conlleva a las empresas ser cada vez más
competitivos. Es por ello, que es necesario identificar oportunidades de mejora bajo un
enfoque de procesos sumamente detallado y que permita una gestión eficiente.

140
Recomendaciones

Con la implementación de estas propuestas la empresa “El Detalle” va continuar en el camino

de la mejora continua en sus procesos que le permita consolidarse en el mercado nacional
como una de las principales organizaciones capaz de proveer productos de alta calidad acorde
con los compromisos asumidos con el cliente y en cumplimiento con las normas nacionales y
estándares internacionales a los cuales de manera voluntaria a tenido a bien acogerse.

Para que esto suceda debe concentrar su esfuerzo hacia el desarrollo de competencias
gerenciales por parte de los directivos, así como la identificación y dominio de sus procesos
críticos que permita un desarrollo sostenible de la fabricación de sus productos.

Se deberá establecer la planificación y control como elementos sustanciales, lo que permitirá

dar un rumbo claro al proceso productivo orientado a satisfacer las necesidades del cliente en
tiempo, calidad y costo.

Prever anualmente en el Forecast de la empresa, los presupuestos requeridos para la

implementación de las mejoras, y supervisar su oportuno cumplimiento tanto en objetivos
como en recursos monetarios.

Extender el modelo de simulación de sistema a los productos principales y realizar

combinación de multi-productos a fin de identificar las restricciones existentes y aquellas
mejoras que permitan la eficacia del sistema de gestión.

Aplicar la gestión de mejora gerencial a todos los miembros y niveles principales de la

organización, para que se genere sinergia de compromiso y liderazgo.

La organización debe permanecer de manera continua con una evaluación y análisis de la

demanda de sus servicios por medio de objetivos específicos, medibles, alcanzables, y
retadores, lo que permitirá estar en la vanguardia de sus compromisos con el cliente y
alineados con el crecimiento del sector al cual se le provee de los productos requeridos.

141
Explorar nuevas iniciativas de análisis de problemas sustentados en los conceptos de calidad y
mejora continua.

Controlar permanentemente los avances de las implementaciones realizadas o sugeridas a fin

de medir el cumplimiento de lo planificado. En ese sentido, las auditorías internas deben de
conducir a la búsqueda de oportunidades de mejora que permitan la eficiencia de los procesos,
así como la interacción entre ellos.

Realizar evaluaciones de desempeño periódicas en la aplicación de cada una de las actividades

relacionadas a los procesos desde la recepción de la orden de fabricación por parte del área de
ventas hasta su entrega final.

Mejorar los canales de comunicación tanto a nivel interno como externo para enriquecer la
imagen institucional, demostrando efectividad en las labores realizadas, gracias a la aplicación
de procesos efectivos.

Ingresar a nuevas tecnologías tanto de equipos como de sistemas integrados informáticos que
permita una eficiencia en la producción.

Aplicar nuevas metodologías de gestión que permitan medir de manera conjunta indicadores
de gestión orientados a la satisfacción del cliente (por ejemplo el Perfecto Order Index – POI).

Aplicar el Circulo de la Calidad y un enfoque de proceso que permita realizar un seguimiento

continuo y permanente. Por ello, es importante que el enfoque que cada organización puede
darle a sus procesos es basado en la mejora continua. Teniendo en cuenta las siguientes etapas:

Planificación: En donde se involucre a los siguientes elementos como entradas:

Programación de Capacitación y entrenamiento del personal

Programación de mantenimiento de matrices y equipos

Programación de la producción a través del Plan de Producción

Planeamiento de las compras

142
Planeamiento de la gestión gerencial a través de objetivos corporativos

Planeamiento de reuniones de mejora (Circulo de mejora continua)

Desarrollo:

Fabricación de los productos a través de planos

Fabricación de los productos a través de los procedimientos e instructivos de trabajo

implementados e identificación oportuna de productos fuera de especificaciones.

Recopilación de datos de entrada / salida

Verificación:

Controles efectivos a través de inspecciones y seguimientos de los procesos

Auditorías internas a los procesos críticos (3 veces al año) y otros procesos (al menos una vez
al año)

Verificar indicadores de gestión y objetivos corporativos para tomar conocimiento de los

resultados deseados

Identificación de oportunidades de mejora o cuellos de botella de actividades criticas (a través

de evaluaciones causa-efecto o herramientas de calidad)

Acción:

Incorporación de mejoras a través de planes de acción

Comunicación efectiva a todos los integrantes de la organización

143
Eliminación o minimización de defectos o problemas de manera continua y permanente.

144
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149
Anexo 1
AUDITORIA DEL PROCESO DE PRODUCCION

(Observaciones identificadas – No Conformidades)

Req. Enunciado Observaciones Concepto Global

La organización debe
A pesar que existe planos técnicos de la
de asegurarse de la
fabricación de los productos, no se pudo
disponibilidad de Falta de instructivo de
evidenciar que exista un instructivo de
recursos e información trabajo
4.1.d trabajo como apoyo a las operaciones.
necesarios para apoyar
Caso: Arandela cuadrada 1/4" x 4 x 4 con
la operación y el (METODOS)
agujero de 11/16", Templador para
seguimiento de estos
acometida monofásico (T/ Sapito)
procesos.

Se evidencio el seguimiento del proceso

productivo a través de inspecciones y las
mediciones se llevan a cabo a través de
Realizar el
indicadores tales como: Productos No
seguimiento, la Falta de Indicadores
Conformes. Sin embargo, no se ha
4.1.e. medición cuando sea
determinado otras mediciones necesarias
aplicable y el análisis (GERENCIAMIENTO)
como son: Tiempo de retraso en la
de estos procesos.
entrega, % de cumplimiento de
mantenimiento. Asimismo, no se realiza
el análisis de los datos existentes.

Implementar las
No se ha definido acciones concretas en el
acciones necesarias Deficiente gestión
presente año en el proceso productivo,
para alcanzar los gerencial
4.1.f. toda vez que no existe un seguimiento de
resultados planificados
las SACPs, quejas del cliente, objetivos,
y la mejora continua de (GERENCIAMIENTO)
revisión por la dirección.
estos procesos.

150
 A pesar que existe planos técnicos de la
Asegurarse de que las
fabricación de los productos, no se pudo
versiones pertinentes Falta de instructivo de
evidenciar que exista un instructivo de
de los documentos trabajo
4.2.3.d. trabajo como apoyo a las operaciones.
aplicables se
Caso: Arandela cuadrada 1/4" x 4 x 4 con
encuentran disponibles (METODOS)
agujero de 11/16", Templador para
en los puntos de uso.
acometida monofásico (T/ Sapito)

Los documentos implementados en el

Asegurarse de que los Deficiente plan de
proceso productivo se encuentran en texto
documentos desarrollo de
y diagrama de operaciones (DOP), los
4.2.3.e. permanecen legibles y competencias
mismos que muchas veces no son
fácilmente
interpretados convenientemente por el
identificables. (GERENCIAMIENTO)
personal técnico.

Comunicando a la
En entrevista realizada al personal de
organización la
producción (Sr. Altamirano y Maguiña) Inadecuada
importancia de
no se evidencia tener conocimiento del comunicación
5.1.a. satisfacer tanto los
compromiso o importancia de satisfacer
requisitos del cliente
los requisitos del cliente, calidad del (GERENCIAMIENTO)
como los legales y
producto y tiempo pactado por el cliente.
reglamentarios

Los objetivos planteados son por cada

proceso identificado y no se tiene Falta de objetivos
Asegurando que se
objetivos importantes y críticos críticos
5.1.c. establecen los objetivos
establecidos en la política como es el
de la calidad
cumplimiento de los requisitos del cliente (GERENCIAMIENTO)

como por ejemplo: la entrega a tiempo.

A pesar que dentro de las revisiones se

Falta de asignación
Asegurando la optan por mejoras en el sistema, estos no
presupuestal
5.1.e. disponibilidad de los se cumplen porque no se realiza un
recursos seguimiento de los acuerdos y no se
(GERENCIAMIENTO)
destina recursos o presupuestos.

151
 Se ha determinado formatos tales como
Cotización “VE-004-FOVE”, Nota de
pedido “VE-005-FOVE2, Coordinación
La alta dirección debe
con el cliente “VE-006-FOVE”. Sin
asegurarse de que los
embargo, existe una falta de interés del
requisitos del cliente se
personal del proceso de ventas de llenarlo Ordenes de trabajo
determinan y se
adecuadamente, lo mismo que trae como incompletas
5.2. cumplen con el
consecuencia que no se determine
propósito de aumentar
convenientemente la fecha de entrega o (METODOS)
la satisfacción del
esta se encuentre fuera de los límites de
cliente (véanse 7.2.1 y
fabricación. Casos: O.T. 34-2015, O.T.
8.2.1)
87-2015 no tiene llena la parte de la fecha
de entrega, ni las micras que debe de tener
el galvanizado correspondiente.

La alta dirección debe

asegurarse de que los A pesar que la organización tiene
objetivos de la calidad, planteado objetivos de la calidad, estas
incluyendo aquellos aún no están alineadas a la política del
Falta de objetivos
necesarios para cumplir sistema de gestión de la calidad, ni
críticos
los requisitos del pertinentes al proceso crítico (producción)
producto (véase 7.1.a.), como son: tiempo de fabricación, entrega
(GERENCIAMIENTO)
se establecen en las a tiempo, mantenimiento de equipos,
funciones y los niveles entrenamiento del personal,
5.4.1. pertinentes dentro de la implementación de instructivos de trabajo.
organización.

La política de calidad indica que se debe

Los objetivos de la de proveer a nuestros clientes, productos

de calidad a fin de satisfacer sus Ausencia de Plan de
calidad deben ser
necesidades y expectativas. Sin embargo, producción
medibles y coherentes
con la política de la los requerimientos del cliente no están
(METODO)
calidad siendo cumplidos por los retrasos que se
tiene. Caso O.T. 268-14, O.T. 278-14 en
donde se aprecia que los productos

152
 solicitados fueron entregados fuera de
fecha.

La planificación del La planificación en el proceso productivo

sistema de gestión de la no se lleva a cabo mediante una
calidad se realiza con programación donde se determina los Ausencia de Plan de
el fin de cumplir los tiempos, requisitos y se tiene en cuenta los producción
5.4.2.a.
requisitos citados en el trabajos en planta. Esta planificación no
apartado 4.1., así como interactúa con el compromiso asumido (METODO)

los objetivos de la por el personal de ventas en la fecha de

calidad, y entrega del producto al cliente.

Se mantiene la Cuando se solicitan cambios en las

integridad del sistema órdenes a producir, estos no son Inadecuada
de gestión de la calidad comunicados al cliente. Caso: No se comunicación
5.4.2.b.
cuando se planifican e comunicó a Electro Dunas la suspensión
implementan cambios de su orden por trabajos urgentes a (GERENCIAMIENTO)

en éste. realizar para Tecsur en la O.T. 234-14.

La mejora de la
eficacia del sistema de
5.6.3.a.
gestión de la calidad y Se evidencia su cumplimiento de acuerdo
sus procesos al informe de la revisión por la dirección Falta de asignación
de fecha Febrero 2015. Sin embargo, presupuestal
La mejora del producto
dichos recursos no son previstos en los
5.6.3.b. en relación con los
presupuestos o dentro de proyectos de (GERENCIAMIENTO)
requisitos del cliente, y
mejora.

Las necesidades de
5.6.3.c.
recursos

Aumentar la
Se tiene quejas del cliente por demoras en
Ausencia de Plan de
satisfacción del cliente
la entrega del producto lo que ha generado
producción
6.1.b. mediante el
penalidades o retiro de la orden de trabajo
cumplimiento de sus
por incumplimiento de fecha. De acuerdo (METODO)
requisitos.
a análisis efectuado los tiempos de

153
 demora fluctúan entre los 18 a 21 días
posteriores a la fecha comprometida de
los principales productos.

El personal que trabaja en los diferentes

sub-procesos productivos tiene un perfil
definido de acuerdo a lo indicado en el
El personal que realiza
MOF-01 y los aspectos considerados en la
trabajos que afectan a
norma internacional. Sin embargo, el
la conformidad con los Deficiente plan de
personal en su mayoría operarios les falta
requisitos del producto desarrollo de
formación en la lectura de planos, uso de
6.2.1. debe ser competente competencias
herramientas especiales, parámetros de
con base en la
medición. Caso: Srs. Vela, Sifuentes,
educación, formación, (GERENCIAMIENTO)
Gamarra que no tenían conocimiento de
habilidades y
los parámetros de medición (transformar
experiencia apropiadas.
centímetros en pulgadas, por lo indicado
en el plano del producto Perno ojo
hombro.

Se ha programado para el presente año las

capacitaciones relacionadas a
conocimientos generales tales como
Cuando sea aplicable, calidad, procesos y no conformidades. Deficiente plan de
proporcionar formación Cada una de las capacitaciones se plasma desarrollo de
6.2.2.b. o tomar otras acciones en el programa de capacitación anual AH- competencias
para lograr la 007-FOCH. Sin embargo, no se ha
competencia necesaria. contemplado capacitaciones específicas de (GERENCIAMIENTO)

acuerdo a las labores desempañadas tales

como galvanizado, corte, fundición,
verificación de matrices.

La eficacia de la formación se realiza a Deficiente plan de

Evaluar la eficacia de
6.2.2.c. través de la evaluación de desempeño desarrollo de
las acciones tomadas
generado de manera anual (siendo esta competencias
realizada en Diciembre 2014 para todo el

154
 personal). Sin embargo, es recomendable (GERENCIAMIENTO)
que se genere capacitaciones específicas y
que las evaluaciones sean de manera
personalizada de manera teórica y
práctica.

Asegurarse de que su
personal es consciente
No se tiene una metodología para Deficiente plan de
de la pertinencia e
comprobar el compromiso e importancia desarrollo de
importancia de sus
6.2.2.d. de sus actividades y como estas colaboran competencias
actividades y de cómo
con el logro de los objetivos y satisfacción
contribuyen al logro de
del cliente. (GERENCIAMIENTO)
los objetivos de la
calidad, y

Los objetivos de la calidad en el proceso

productivo solo tienen como propósito
controlar los productos no conformes. Sin
embargo, es necesario aplicar otros
Falta de objetivos
Los objetivos de la objetivos como el tiempo de fabricación
críticos
7.1.a. calidad y los requisitos de los productos más importantes, tiempo
del producto pactado con el cliente, entrenamiento al
(GERENCIAMIENTO)
personal, horas hombre de producción.
Asimismo, los requisitos del producto son
de acuerdo a lo indicado en el plano
técnico y a los requerimientos del cliente.

Se tiene planos establecido por el MEM

La necesidad de
para la fabricación de las piezas de baja,
establecer procesos y Falta de instructivos de
media y alta tensión; se tiene los recursos
documentos, y de trabajo
7.1.b. (equipos y materia prima) a ser utilizado.
proporcionar recursos
Sin embargo, no se ha podido evidenciar
específicos para el (METODOS)
que las instrucciones de trabajo se cuenten
producto
en el punto de uso, lo que genera
confusión al operario sobre las

155
 dimensiones, herramientas, matrices y
equipos a utilizar. Caso: Conector perno
split bolt 35 mm2 con pedido N°
00010002021 del 02-06-14.

El resultado de esta
No se tiene un plan maestro de la
planificación debe
producción, que permita una mejor Ausencia de Plan de
presentarse de forma
gestión de los productos a ser fabricados. producción
7.1. adecuada para la
Sin embargo, si se establecen en la orden
metodología de
de trabajo los pasos a seguir en cada una (METODO)
operación de la
de las actividades.
organización.

Se ha evidenciado que las órdenes de

pedido llegan al proceso productivo con
Los requisitos información faltante, lo que ocasiona que
especificados por el el jefe de Planificación desconozca el
Documentación de
cliente, incluyendo los compromiso con el cliente, como es la
ingreso incompleta
7.2.1.a. requisitos para las fecha de compromiso de entrega, lugar,
actividades de entrega micraje del galvanizado. Caso: Mastil
(METODOS)
y las posteriores a la F°G° P/acometida 3/4" Ø x 2.5 m. de
misma fecha 01-10-14; Perno gancho de
suspensión A°G° 5/8" Ø x 14" de fecha
13-10-14

Dentro de la información que el cliente

Los requisitos no debe de proporcionar debe indicar el
establecidos por el micraje del galvanizado, toda vez que esto
Documentación de
cliente pero necesarios permitirá una optimización del recurso y
ingreso incompleta
7.2.1.b. para el uso del uso de la pieza a fabricar. Caso: Mastil
especificado o para el F°G° P/acometida 3/4" Ø x 2.5 m. de
(METODOS)
uso previsto, cuando fecha 01-10-14; Perno gancho de
sea conocido. suspensión A°G° 5/8" Ø x 14" de fecha
13-10-14

156
 Se ha evidenciado que las órdenes de
pedido llegan al proceso productivo con
información faltante, lo que ocasiona que
Cualquier requisito el jefe de Planificación desconozca el Documentación de
adicional que la compromiso con el cliente. No se coloca ingreso incompleta
7.2.1.d.
organización considere requerimientos del cliente. Caso: Mastil
necesario F°G° P/acometida 3/4" Ø x 2.5 m. de (METODOS)
fecha 01-10-14; Perno gancho de
suspensión A°G° 5/8" Ø x 14" de fecha
13-10-14

La organización debe Documentación de

revisar los requisitos ingreso incompleta
relacionados con el
producto. (METODOS)
Se ha evidenciado que las órdenes de
pedido llegan al proceso productivo con
Esta revisión debe
información faltante, lo que ocasiona que
efectuarse antes de que
el jefe de Planificación desconozca el
la organización se
compromiso con el cliente. Caso: Mastil
7.2.2. comprometa a
F°G° P/acometida 3/4" Ø x 2.5 m. de
proporcionar un Documentación de
fecha 01-10-14; Perno gancho de
producto al cliente (por ingreso incompleta
suspensión A°G° 5/8" Ø x 14" de fecha
ejemplo, envío de
13-10-14, que no se tiene la fecha de (METODOS)
ofertas, aceptación de
entrega ni el micraje del galvanizado.
contratos o pedidos,
aceptación de cambios
en los contratos o
pedidos)

Si bien existe un formato de orden de

pedido y el producto se basa en planos y Documentación de
Están definidos los
7.2.2.a. especificaciones técnicas, no se encuentra ingreso incompleta
requisitos del producto
definido los requisitos adicionales del
(METODOS)
producto como son tipo y micraje del
galvanizado; cantidad de roscas en cada

157
 producto. Perno gancho de suspensión
A°G° 5/8" Ø x 14" de fecha 13-10-14, que
no se tiene la cantidad de roscas que debe
de ir en cada uno.

Están resueltas las

diferencias existentes Documentación de
entre los requisitos del No se tiene información de la metodología ingreso incompleta
7.2.2.b.
contrato o pedido y los de aceptación por parte del cliente
expresados (METODOS)

previamente, y

Se ha evidenciado que la capacidad para

la fabricación de diversas piezas eléctricas
muchas veces sobrepasa a la capacidad de
La organización tiene Ausencia de Plan de
personal, equipos y recursos. Por lo cual,
la capacidad para producción
7.2.2.c. no se mide el compromiso que se asume
cumplir con los
con el cliente. Se tiene por ejemplo en el
requisitos definidos (METODO)
mes de Octubre 2014 de 115,469
productos a ser fabricados solo se pudo
cumplir con 112,514.

Cuando el cliente no
proporcione una
declaración
Documentación de
documentada de los
No se tiene la confirmación de aquellos ingreso incompleta
7.2.2 requisitos, la
requisitos que son importantes conocer.
organización debe
(METODOS)
confirmar los requisitos
del cliente antes de la
aceptación.

Cuando se cambien los

No se tiene la confirmación de aquellos Inadecuada
7.2.2 requisitos del producto,
requisitos que son importantes conocer. comunicación
la organización debe
asegurarse de que la

158
 documentación (GERENCIAMIENTO)
pertinente sea
modificada y de que el
personal
correspondiente sea
consciente de los
requisitos modificados.

La organización debe
A pesar que se tiene un procedimiento de
determinar e
comunicación interna – externa SG-005-
implementar
PRSG y procedimiento de atención de Inadecuada
disposiciones eficaces
quejas y satisfacción al cliente, este no se comunicación
7.2.3.a. para la comunicación
cumple en la totalidad ya que no se tiene
con los clientes
mantenido informado al cliente sobre el (GERENCIAMIENTO)
relativos a: La
avance de la fabricación de la orden de
información sobre el
pedido solicitada.
producto

Las consultas, No se cuenta con un canal de Inadecuada

contratos o atención de comunicación efectiva con el cliente sobre comunicación
7.2.3.b.
pedidos, incluyendo las el avance o retraso de la fabricación de la
modificaciones, y orden de pedido solicitada. (GERENCIAMIENTO)

A pesar que se tiene un procedimiento de

atención de quejas y satisfacción al Inadecuada
La retroalimentación
cliente, este no se cumple en la totalidad. comunicación
7.2.3.c. del cliente, incluyendo
Durante el año 2014 se ha tenido 10
sus quejas.
quejas y 02 penalidades; no existe GERENCIAMIENTO

evidencia de respuestas.

La organización debe Los planos proporcionados por el cliente

planificar y llevar a describen la forma de la fabricación y el Documentación de

cabo la producción y tipo de material a utilizar. Sin embargo, ingreso incompleta

7.5.1.
la prestación del no se tiene una información eficaz en
(METODOS)
servicio bajo relación a los compromisos asumidos con
condiciones el cliente como por ejemplo el espesor del

159
 controladas. galvanizado.

Las condiciones
controladas deben de
incluir, cuando sea Se tiene la disponibilidad de los planos y
Falta de instructivo de
aplicable: La características del producto. Sin embargo,
trabajo
7.5.1.a. disponibilidad de el personal operario muchas veces no
información que cuenta con las instrucciones de trabajo
(METODOS)
describa las correspondientes.
características del
producto

La disponibilidad de El personal operario muchas veces no Falta de instructivo de

instrucciones de cuenta con las instrucciones de trabajo trabajo
7.5.1.b.
trabajo, cuando sea correspondientes o desconoce los equipos,
necesario herramientas a utilizar. (METODOS)

Se tienen los equipos necesarios para la

fabricación, los mismos que se encuentran
registrados en el formato de
Equipos obsoletos
mantenimiento mensual OP-006-FOMN y
El uso del equipo
7.5.1.c. resumen de programa de mantenimiento
apropiado (MAQUINARIA Y
preventivo semestral OP-002-FOMN. Sin
EQUIPOS)
embargo, sería recomendable gestionar el
cambio de equipos de mejor tecnología a
fin de recortar el tiempo de fabricación.

No se tiene implementado las actividades

de liberación por parte del responsable de
La implementación de
la planta. Lo que se lleva a cabo son las Falta de identificación
actividades de
inspecciones al momento del embalaje y de responsabilidades
7.5.1.f. liberación, entrega y
limpieza de cada pieza. Se lleva la
posteriores a la entrega
trazabilidad de acuerdo a lo indicado en el (METODOS)
del producto.
formato de orden de proceso OP-003-
FOPL

160
 Si cualquier bien sea
propiedad del cliente se
pierde, deteriora o de A pesar que se tiene el procedimiento de
algún modo se comunicación interna - externa, no se ha Inadecuada
considera inadecuado implementado un sistema de comunicación
7.5.4.
para su uso, la comunicación con el cliente para dar
organización debe cuenta de la protección de su propiedad (GERENCIAMIENTO)

informar de ello al (planos y especificaciones técnicas)

cliente y mantener
registros (véase 4.2.4.).

La organización no tiene implementado la

planificación en el proceso productivo, las
La organización debe órdenes de trabajo se planifican de
planificar e acuerdo a la capacidad de desarrollar cada Ausencia de Plan de
implementar los trabajo y se realiza bajo las órdenes de producción
8.1.
procesos de proceso OP-003-FOPL. No se analiza el
seguimiento, análisis y proceso bajo los requerimientos del (METODO)

mejora necesarios para: cliente como son tiempo de entrega,

deficiencias en el producto o requisitos
como galvanizado.

La conformidad del proceso productivo

dentro del sistema de gestión de la calidad
Asegurarse de la
solo se basa en un indicador de productos Falta de Indicadores
conformidad del
8.1.b. no conformes. Siendo insuficiente toda
sistema de gestión de la
vez que las expectativas del cliente y (GERENCIAMIENTO)
calidad, y
alineamiento de la política consideran
tiempo, calidad y personal capacitado.

Esto debe comprender El proceso productivo solo es analizado

la determinación de los Falta de Indicadores
desde la óptica de los productos no
8.1
métodos aplicables, conformes y solos en la revisión por la
(GERENCIAMIENTO)
incluyendo las técnicas dirección.
estadísticas, y el

161
 alcance de la
utilización.

Como una de las

medidas de desempeño La organización ha implementado un
del sistema de gestión procedimiento de atención a quejas y
de la calidad, la satisfacción del cliente VE-001-PRVE a
organización debe fin de conocer la percepción en relación al Falta de análisis de
realizar el seguimiento servicio que se le ofrece. Sin embargo, no datos
de la información se está realizando un análisis de la
relativa a la percepción información obtenida. No se tiene (MEDICION)

del cliente con respecto evidencia de seguimiento de las acciones

al cumplimiento de sus determinadas como conclusión en los
8.2.1. requisitos por parte de informes del cliente.
la organización.

Los métodos para la obtención de

información en relación a la percepción
Deben determinarse los del cliente son las encuestas realizadas de Falta de análisis de
métodos para obtener y manera anual. La última fue realizada en datos
utilizar dicha Diciembre 2014 obteniendo resultados en
información. Muy Bueno y Bueno del 75% y Regular (MEDICION)

de 25%. Sin embargo no se han tomado

acciones para la mejora.

Se debe planificar un A pesar que la organización tiene un

programa de auditorías programa de auditoria programa de

tomando en acuerdo a lo indicado en el formato SG-

008-FOSG; este no es eficiente toda vez Falta de identificación
consideración el estado
que no se ha tomado en cuenta la de procesos críticos
8.2.2. y la importancia de los
procesos y las áreas a importancia de los procesos. Es así que se
(GERENCIAMIENTO)
auditar, así como los recomienda que los procesos de

resultados de auditorías producción (en su totalidad) y el de ventas

previas. (por ser el proceso que involucra al

cliente) se debe de realizar de manera

162
 frecuente (trimestral), a fin de medir la
mejora continua y tomar acciones de
mejora.

La organización debe
aplicar métodos
apropiados para el Se realiza la medición de los proceso por Falta de identificación
seguimiento y cuando medio de las revisiones por la dirección. de procesos críticos
sea aplicable, la Pero más allá no se tiene una metodología
medición de los para la revisión del proceso productivo. (GERENCIAMIENTO)

procesos del sistema de

gestión de la calidad.

Estos métodos deben A pesar que la organización tiene

Falta de objetivos
demostrar la capacidad indicadores de gestión por procesos; en el
8.2.3. críticos
de los procesos para proceso productivo se hace necesario
alcanzar los resultados establecer más objetivos por sub-
(GERENCIAMIENTO)
planificados. procesos.

Cuando no se alcancen
La organización tiene implementado un
los resultados
procedimiento documentado de Acciones Falta de compromiso del
planificados, deben
Correctivas / preventivas SG-004-PRSG. personal
llevarse a cabo
Pero no se tiene un compromiso por parte
correcciones y acciones
del personal de producción por llevar (MANO DE OBRA)
correctivas, según sea
acciones de corrección o correctivas
conveniente.

La organización dentro del proceso

La organización debe
productivo realiza el seguimiento de la
hacer el seguimiento y
fabricación del producto a través del
Documentación de
medir las
formato de orden de proceso, el mismo
ingreso incompleta
8.2.4. características del
que permite realizar controles en cada una
producto para verificar
de las etapas de la fabricación. Sin (METODOS)
que se cumplen con los
embargo, no se tiene las especificaciones
requisitos del mismo.
completas de los requerimientos del
cliente como por ejemplo: tiempo de

163
 entrega, espesor del galvanizado, cantidad
adicional de huachas o roscas en los
pernos.

La organización debe
determinar, recopilar y
analizar los datos
apropiados para En el proceso productivo solo se mide los
demostrar la idoneidad reportes de PNC, no se tiene
Falta de objetivos
y la eficacia del implementado otro indicador de gestión
críticos
sistema de gestión de la como: cumplimiento de las órdenes de
calidad y para evaluar trabajo, reporte de fallas de máquinas,
(GERENCIAMIENTO)
donde puede realizarse horas hombre, etc. Estas no están siendo
la mejora continua de evaluadas para la mejora continua.
8.4. la eficacia del sistema
de gestión de la
calidad.

Esto debe incluir los

datos generados del
Falta de análisis de
resultado del
No se tiene evidencia de haber evaluado datos
seguimiento y
acciones de mejora del indicador de PNC.
medición y de
(MEDICION)
cualesquiera otras
fuentes pertinentes.

La medición de la percepción del cliente

El análisis de datos
se lleva a través de la encuesta Falta de seguimiento y
debe proporcionar
correspondiente y son presentadas a la trazabilidad
8.4.a. información sobre La
revisión por la dirección. Sin embargo;
satisfacción del cliente
estas no están siendo monitoreadas en las (MEDICION)
(véase 8.2.1.)
acciones u oportunidades acordadas.

Las características y Falta de análisis de

8.4.c. No se realiza análisis de datos de factores
tendencias de los datos
relacionados con los requisitos del
procesos y de los

164
 productos, incluyendo producto (MEDICION)
las oportunidades para
llevar a cabo acciones
preventivas (véase
8.2.3. y 8.2.4.), y

La organización debe
mejorar continuamente
la eficacia del sistema
de gestión de la calidad Si bien se presenta y analiza cada uno de
mediante el uso de la los puntos descritos en el párrafo a través
política de la calidad, de la revisión por la dirección, no se ha Falta de identificación
los objetivos de la tenido en cuenta la importancia de medir de procesos críticos
8.5.1.
calidad, los resultados los sub-procesos productivos que permita
de las auditorías, el una gestión eficiente. Por ello, no se (GERENCIAMIENTO)

análisis de datos, las puede decir que existe una revisión de

acciones correctivas y eficacia del sistema.
preventivas y la
revisión por la
dirección.

La organización ha implementado un
procedimiento documento de acciones
correctivas/preventivas las mismas que
cumple con lo indicado en el presente
La organización debe requisito. SG-004-PRSG. La misma aplica
tomar acciones para la búsqueda de la causa raíz para eliminar Deficiente identificación
eliminar las causas de la recurrencia. Sin embargo, se ha de causa raíz
8.5.2.
las no conformidades encontrado en dos SACPs levantadas al
con objeto de prevenir proceso productivo que se siguen (METODO)

que vuelvan a ocurrir. cometiendo las mismas deficiencias.

Caso: O.T.348 en donde no se midió el
micraje del galvanizado, se volvió a
repetir la misma deficiencia en la O.T.
376.

165
 Las acciones Se evalúa cada una de las acciones
correctivas deben ser correctivas evidenciadas. Sin embargo, Falta de compromiso del
apropiadas a los efectos del total de SACP’s del año 2014 solo se personal
de las no tiene que el 10% está relacionada al
conformidades proceso productivo (30 SACP, de las (MANO DE OBRA)

encontradas cuales 28 han sido correctivas).

Evaluar la necesidad de A pesar de que se determina acciones a

Deficiente identificación
adoptar acciones para seguir en algunos casos la recurrencia de
de causa raíz
8.5.2.c. asegurarse de que las la no conformidad ha sido eliminada y en
no conformidades no otras no. Lo que indica que la evaluación
(METODO)
vuelvan a ocurrir, no está debidamente sustentada. Caso: se
ha encontrado en dos SACPs levantadas al
proceso productivo que se siguen
cometiendo las mismas deficiencias. Deficiente identificación
Revisar la eficacia de
Caso: O.T.348 en donde no se midió el de causa raíz
8.5.2.f. las acciones correctivas
micraje del galvanizado, se volvió a
tomadas
(METODO)
repetir la misma deficiencia en la O.T.
376.

Las acciones
Falta de compromiso del
preventivas deben ser En el año 2014 solo se tiene 02 acciones
personal
8.5.3. apropiadas a los efectos preventivas sobre 30 identificadas;
de los problemas ninguna pertenece al proceso productivo.
(MANO DE OBRA)
potenciales.

No se lleva a cabo evaluaciones de datos a

Evaluar la necesidad de fin de poder identificar oportunidades de Falta de análisis de
actuar para prevenir la mejora de manera preventiva en el datos
8.5.3.b.
ocurrencia de no proceso productivo. En el año 2014 no se
conformidades, ha tenido ninguna acción preventiva en el (MEDICION)

proceso productivo.

Fuente: Elaboración propia

166
Anexo (2)
Desarrollo de los Cursos de Habilidades Gerenciales

La presente evaluación gerencial nace como una necesidad de conocer el status actual de cada
uno de los gerentes y jefes en relación con sus habilidades para dirigir la organización. La
presente evaluación permitirá conocer las perspectivas que se tengan que mejorar de manera
grupal y de acuerdo a ello se deberá de preparar el plan de capacitación de habilidades
gerenciales.

Basados en una metodología de evaluación publicada por la consultora “Coaching

Soluciones”, se efectuó una evaluación dirigida a gerentes y jefes (incluye al Gerente General
que fue evaluado de manera grupal por los gerentes de líneas RRHH, Logística y Ventas)

A continuación se presenta el modelo de encuesta base de Coaching Soluciones:

ITEM CONCEPTO SI NO

LIDERAZGO

1 Comunica una convincente visión de futuro.

2 Asegura que se cumplan las metas del grupo

Define claramente objetivos de desempeño asignando las

3
responsabilidades personales correspondientes.

4 Delega tareas adecuadamente.

Genera en el grupo que lidera, un ambiente de entusiasmo, ilusión y

5
compromiso profundo.

6 Comprende las amenazas competitivas.

167
7 Detecta nuevas oportunidades de negocios

8 Comprende rápidamente los cambios de entorno

9 Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo.

Emprende acciones para mejorar el talento y las capacidades de los

10
demás.

168
 COMUNICACIÓN

Tiene la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos

1
e ideas en forma efectiva.

2 Es congruente al expresar sus necesidades personales.

3 Escucha sin prejuzgar, siendo objetivo.

Es completamente honesto en la retroalimentación que les da a otros,

4
aun cuando es negativa.

Cuando da retroalimentación, evita referirse a características

5
personales y se enfoca en la soluciones.

Siempre sugiere alternativas específicas a los individuos

6
motivándolos para compartir ideas.

Adquiere propiedad sobre sus enunciados, usando palabras personales

7 tales como “yo pienso” en lugar de impersonales como “ellos
piensan”.

Demuestra interés genuino en el punto de vista de otras personas aun

8
cuando está en desacuerdo con ellos.

9 Comparte sus ideas y planes.

10 No domina las conversaciones con otros.

TOMA DE DECISIONES

Llevo una metodología. Defino el problema antes de proponer

1
alternativas, y genero alternativas antes de seleccionar una de ellas.

2 Defino claramente cuál es el problema. Evito tratar de resolverlo

169
 antes de definirlo.

3 Reúno mucha información antes de tomar una decisión

Trato de obtener información de individuos que serán afectados por la

4
decisión, para determinar sus preferencias y expectativas.

5 Prefiero que las decisiones sean tomadas por consenso.

Siempre genero más de una alternativa para la solución del problema

6
en lugar de identificar únicamente una solución obvia.

Divido el problema en pequeños componentes y analizo cada uno de

7
ellos.

Hago muchas preguntas sobre la naturaleza de la decisión antes de

8
considerar maneras de tomarla.

Tengo en mente consecuencias a corto y largo plazo cuando evalúo

9
varias soluciones alternativas.

Recurro a asesores externos para que me auxilien en la toma de

10
decisiones.

170
 TRABAJO EN EQUIPO

Se de varias maneras de facilitar el cumplimiento de la tarea en el

1
equipo.

Se de varias maneras de construir una buena relación y cohesión entre

2
los miembros.

Sé cómo establecer credibilidad e influencia entre los miembros del

3
equipo

4 Ayudo a los miembros a comprometerse con sus objetivos.

Motivo que los miembros del equipo se comprometan al éxito de su

5
equipo y a su éxito personal.

6 Comparto información con el equipo y propicio la participación.

7 Creo una energía positiva siendo optimista y motivando al equipo.

Llego a un acuerdo con el equipo antes de comenzar con la tarea

8
propuesta.

Puedo diagnosticar y capitalizar en las competencias fundamentales

9
de mi equipo y en sus fortalezas.

Los motivo a trabajar con altos estándares y a resultados más allá de

10
las expectativas.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

1 Busco áreas de común acuerdo.

Evito hacer acusaciones personales y atribuirle motivos de interés

2
personal a la otra persona.

171
3 Evito justificar mis acciones y estar a la defensiva.

4 Trato de llegar a compromisos aceptables para las dos partes.

Abiertamente comparto información con otros para resolver

5
desacuerdos.

Describo los problemas en términos de la conducta que ocurrió sus

6
consecuencias y mis sentimientos sobre eso.

Muestro interés genuino y preocupación aun cuando estoy en

7
desacuerdo.

Mantengo la interacción enfocada sobre los problemas y no las

8
personalidades.

9 Investigo las diferencias a profundidad y en conjunto.

10 Trato de lograr la armonía.

172
 HABILIDAD DE NEGOCIACIÓN

Soy reconocido por mi habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios

1
para todos.

2 Es mejor un mal arreglo para ambas partes que un buen pleito.

3 En una negociación me centro en el problema y no en la persona.

4 La sorpresa es una táctica importante en la negociación.

5 El resultado de la negociación mejora las relaciones.

6 Me llaman para colaborar en acuerdos de negociación.

7 Prefiero en una negociación que ambas partes ganemos.

8 No continúo una mala negociación, prefiero terminarla.

Cuando se rompe una negociación dejo una opción abierta para el

9
futuro.

10 En la negociación se debe dar la menor información posible.

ACTITUD FRENTE AL CAMBIO

Evalúo sistemáticamente mi entorno atento a los cambios que

1
pudieran producirse.

2 Comprendo los cambios del entorno y detecto nuevas oportunidades.

3 Reviso críticamente mi accionar y puedo instrumentar cambios.

Reviso situaciones pasadas para modificar mi accionar ante

4
situaciones nuevas.

173
5 Puedo cambiar rápidamente el rumbo del equipo a mi cargo.

Me adapto a situaciones cambiantes, medios y personas en forma

6
adecuada.

7 Adapto tácticas y objetivos para afrontar una nueva situación.

Realizo adaptaciones organizacionales o estratégicas en respuesta a

8
los cambios del entorno o las necesidades de la situación.

Reconozco la validez de otros puntos de vista ante una nueva

9
situación.

Puedo poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando

10
me son sugeridos.

174
 MOTIVACIÓN

1 Siempre establezco un estándar del rendimiento esperado

2 Las personas sienten que son tratadas de manera igual y justamente.

Siempre determino si una persona tiene los recursos necesarios y un

3
buen apoyo para realizar su trabajo.

Siempre que evalúo un problema de rendimiento de las personas

4
establezco primero si es por falta de motivación o de habilidad.

Siempre ayudo a las personas a establecer objetivos que presenten un

5
reto, sean específicos y fijen un tiempo determinado.

Siempre ofrezco entrenamiento e información, sin ofrecer hacer el

6
trabajo yo mismo.

7 Siempre doy reconocimiento inmediato por logros importantes.

Soy claro y honesto dando la retroalimentación sobre el rendimiento

8
de las personas.

Cuando es posible trato de que las recompensas estén relacionadas

9
con el rendimiento.

10 Cuando requiero disciplinar, también doy sugerencias para mejorar.

Fuente: www.coachingsoluciones.com

La evaluación realizada al grupo de Gerentes y Jefes (08 en total) se ha generado la siguiente

tabulación relacionadas a cada uno de los aspectos:

175
Fuentes: Evaluación ejecutada – El Detalle

Fuente: Elaboración propia

176
De lo evaluado se puede evidenciar que dentro de los 08 aspectos evaluados solo el 17% de las
preguntas relacionadas a estos conceptos han sido cubiertas por la gerencia y jefatura
correspondiente. Todos los aspectos están por debajo del 35% y que con los cursos planteados
como son:

Liderazgo y Liderazgo participativo

Coaching

Poder de la actitud

Negociaciones efectivas

Liderando equipos de alto desempeño

Como punto de partida se puede cubrir lo requiero por los niveles gerenciales para su mejora
en el desempeño de acuerdo a lo indicado en los siguientes cuadros:

Currículo de los cursos:

TEMATICA UPC UNIVERSIDAD DEL PACIFICO

Planteamiento y formulación de
Estilo de pensamiento
objetivos
Presentaciones efectivas
Indicadores de gestión
Habilidades Gerenciales
Estrategia empresarial
Pensamiento creativo
Planeamiento estratégico
El poder de la actitud

Liderazgo Estilos de liderazgo Evolución del liderazgo

177
 Formación de lideres Que es ser líder

Regularización del líder Entrenar el liderazgo

(Autoconocimiento)
Actuación del líder
Automotivación

Diagnosticar el sistema

Movilizar el sistema

Diseñar y construir la cultura de

liderazgo.

El proceso de coaching

Herramientas del coaching

Coaching ----- Herramientas del mentoring

El coaching como cambio

Dinámica grupal

Dilema entre competir y cooperar

Principios básicos para la

actuación y negociación en
entornos
Negociaciones efectivas ------
Modelos de la negociación
creativa

Comunicación

Acuerdos y seguimientos

178
 Ejercicios de negociación

Estilos personales de negociación.

Trabajo en equipo
Trabajo en equipo
Eficiencia versus eficacia
Herramienta y ciclo de
Liderando equipo de alto
evaluación Herramientas de evaluación
desempeño competente
Estrategias de liderazgo
participativo. Herramienta para identificar
equipos de alto desempeño.

El currículo descrito es referencial en ambas universidades existiendo la variabilidad de los

aspectos dependiendo del público objetivo. Estos cursos pueden ser dictados en los campos de
estudios o de manera In House; siendo determinadas por los participantes o empresas que lo
requieran.

En el caso de la organización “El Detalle”, se recomienda que los cursos sean dictados en las
aulas del centro de estudio y se plantee la necesidad y objetivo que se persigue con los
principales funcionarios teniendo en cuenta que los cargos ejercidos son de alta confianza y de
nivel familiar.

Los costos varían dependiendo si se contrata el paquete completo o se lleva a través de cursos
individuales. Bajo la recomendaciones propuesta en el presente trabajo, se debe de llevar a
cabo todos los cursos programados y especificados de manera conceptual en el párrafo
3.1.1.(a).

179
Anexo (3)
Implementación de Desayunos Empresariales

La sinergia entre proveedor – cliente es el instrumento que sostiene el desarrollo comercial

entre ambas partes y por ello, se hace indispensable gestionar de manera eficiente ese
complemento dentro de la cadena de valor de todo negocio.

La empresa “El Detalle” no debe ser ajeno a esta gestión que fomente una alianza estratégica y
no solo ser considerado como un proveedor de servicio, sino como un socio importante y que
su participación en el desarrollo y gestión del cliente se vea reflejado en un ganar – ganar.

Una de las herramientas que genera un asertivo acercamiento con el cliente son los ya
conocidos “Desayunos Empresariales”, los mismo que genera un input de conocimiento o
percepción del cliente sobre el servicio ofrecido o en muchas ocasiones sobre el interés de
negocio o formas de trabajo combinado con nuevas tecnologías que impulse un cambio
positivo de negocios efectivos.
180
Para poder implementar y organizar estos desayunos empresariales se debe de realizar los
siguientes pasos que se describen a continuación:

Identificación de los principales clientes y sectores a los que pertenece

Los principales clientes a los cuales se les debe de invitar a los desayunos empresariales son
los siguientes:

ITEM CLIENTE SECTOR

1 TECSUR S.A. Proyectos de Ingeniería Eléctrica

2 PROMEX Servicios Empresariales Arquitectura e Ingeniería

3 JORSON Contratistas Generales Obras Electromecánicas

4 ELECTRO SUR Este Distribución de energía eléctrica

Distribución y comercialización de
5 ELECTRODUNAS
energía eléctrica

6 Constructora TURIN Arquitectura e Ingeniería

7 SIPA Contratistas Generales Transporte de carga

8 CIA. AMERICANA Multiservicios Distribuidora de productos eléctricos

9 ODEBRECHT Perú Ingeniería y construcción

10 ELECTRO PUNO Distribución y comercialización de

181
 energía eléctrica

A cada una de las empresas se les debe de invitar como parte inicial del proceso y
posteriormente, se podrá analizar las relaciones que estás mismas puedan tener con otras
empresas clientes a fin de que configure una estrategia de alianzas o se proponga una nueva
forma de tomar conocimiento sobre nuevos sectores potencial.

Identificación de personas importantes a los que accedería en cada una de las empresas

Dentro de las empresas identificadas es necesario buscar que las relaciones se fortalezcan en
diferentes niveles de cada una de las organización. Por ello, se hace indispensable que los
niveles de participantes sean conformados por personas gerenciales y técnicos. Esto permitirá
que los conocimientos transmitidos calen a diversos estamentos o niveles de cada organización
y los comentarios se centren en todos los ámbitos del negocio y a lo alineado en la
organización, así como lo que el cliente requiere (calidad, tiempo y costo).

A continuación se presenta un bosquejo de los principales cargos de las organizaciones a los

cuales se deberá de invitar:

ITEM CLIENTE CARGOS

Gerente General

Gerente de Ventas

1 TECSUR S.A. Gerente de Operaciones

Gerente de Producción

Gerente Logístico

182
 Gerente General

2 PROMEX Servicios Empresariales Gerente de Ventas

Gerente de Ingeniería

Gerente General

Gerente de Ventas

Gerente de Operaciones
3 JORSON Contratistas Generales
Gerente de Producción

Jefe de Planta

Jefe Logístico

Gerente General

Gerente de Ventas
4 ELECTRO SUR Este
Gerente de Operaciones

Gerente Logístico

Gerente General

Gerente de Ventas
5 ELECTRODUNAS
Gerente de Operaciones

Gerente Logístico

Gerente General
6 Constructora TURIN
Gerente de Ventas

183
 Gerente de Ingeniería

Gerente General
7 SIPA Contratistas Generales
Gerente de Ventas

Gerente General
8 CIA. AMERICANA Multiservicios
Gerente de Ventas

Gerente de Ventas

9 ODEBRECHT Perú Gerente de Ingeniería

Gerente Logístico

Gerente General

Gerente de Ventas
10 ELECTRO PUNO
Gerente de Operaciones

Gerente Logístico

Cada uno de los cargos mencionados es el número mínimo de invitados, teniendo en cuenta
que en muchas ocasiones estarán presentes otros miembros de las organizaciones.

Asimismo, se deberá de considerar en una segunda etapa las invitaciones a potenciales clientes
relacionados a otros sectores industriales a fin de compartir experiencia y maximizar las
relaciones comerciales.

Temas de interés a ser tratados en cada encuentro empresarial

184
Las temáticas a ser tratados en cada uno de los encuentros empresariales o desayunos, estarán
relacionados a temas de coyuntura técnica, económica y social relacionada al sector eléctrico.
Las temáticas deberán ser enviadas junto con las invitaciones al desayuno, con por lo menos
una semana antes del día agendado.

Dentro de los temas de interés deberán de incluir los siguientes:

Sector metal-mecánico mercado y sus posibilidades. Tema que permitirá conocer los procesos
que se llevan a cabo en una metal-mecánica, así como las ventajas o desventajas de los
productos fabricados en el Perú versus los adquiridos fuera del mercado nacional.

Sector eléctrico y sus nuevos proyectos al futuro. Temática que permitirá dar a conocer los
nuevos proyectos de electrificación con miras al cumplimiento del plan del Sistema Eléctrico
Interconectado Nacional (SEIN) - 2021.

Proyectos de crecimiento al 2021 (Inversión del Estado). Un tema muy interesante que
desarrollará el interés del público objetivo, dando una mirada la situación país y proyección de
crecimiento en el sector eléctrico, relaciones con la comunidad y tratamiento de
responsabilidad social (proveedor – cliente). Importante resaltar que la exposición debe ser
brindada por un expositor externo de alta trayectoria en el mercado eléctrico.

Presentación de la empresa y sus procesos relacionados con la calidad del producto. Una
mirada la misión-visión y Fortalezas de la organización, así como a la interacción de los
procesos con el cliente. Por otro lado, es de gran importancia que los clientes conozcan las
diferentes gammas de productos y las ventajas competitivas con otras empresas del mismo
rubro.

Por otro lado, se coordinará con los principales clientes a fin de invitarlos a presentar alguna
temática que deseen compartir con empresas similares y que les otorgue nuevas relaciones
comerciales.

Identificación y análisis de zonas o sitios donde se desarrollarán los encuentros empresariales

185
La zona o lugar en donde se desarrollarán los desayunos empresariales debe ser un salón de
convenciones con capacidad para 50 personas y con mesas para seis sillas; asimismo, debe de
contar con una decoración sencilla y con amplias ventanas que permita la entrada de luz
natural. El ambiente debe de contar con pantalla y proyector para las exposiciones a brindar.

Es recomendable que las reuniones o desayunos se lleven a cabo la segunda o tercera semana
del mes que corresponda y en un horario que se encuentre comprendido entre las 09:00 y
10:000 horas y teniendo como base los días martes.

Formas o estrategias de conformación de las mesas y unión de las empresas

Una de las estrategias de negocio es que se debe de buscar correlación y empatía entre los
clientes de la organización. Para ello, se plantea la ubicación de los diversos funcionarios de
las empresas en mesas compartidas con otras instituciones.

Es vital relacionar por ejemplo al cliente que realiza las actividades de Ingeniería y
Construcción con el cliente que se desempeña como transportista.

Esta forma de comunicación efectiva debe ser planteada con un mes antes de su realización a
fin de buscar estrategias de negocio entre ellos. Cada reunión será de manera distinta en
ubicación y relaciones entre las empresas clientes.

186
Anexo (4)
Matriz de Riesgo de Calidad de los Principales Productos

187
 Codigo
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
SG-015-FOSG

Fecha de Aprobación: Versión 00

REGISTRO DE EVALUACION DE RIESGO DE CALIDAD
02-02-16 Página 1 de 1

PROCESO / PRODUCTO:

RECURSO FORTALEZAS DEBILIDADES

PERSONAL

RESPONSABILIDAD

INFRAESTRUCTURA

AMBIENTE DE TRABAJO

MAQUINAS / HERRAMIENTAS

RECURSO OPORTUNIDADES AMENAZAS

PERSONAL

RESPONSABILIDAD

INFRAESTRUCTURA

AMBIENTE DE TRABAJO

MAQUINAS / HERRAMIENTAS

NIVEL
CALIFICACIÓN F O D A NIVEL DE EVALUACION
RIESGO
PERSONAL 0 NO APLICA 0
RESPONSABILIDAD 0 BUENO 2
INFRAESTRUCTURA 0 REGULAR 3
AMBIENTE DE TRABAJO 0 MALO 4
MAQUINAS / HERRAMIENTAS 0
0 0 0 0

RECURSO PLAN DE ACCION

Estrategias Ofensivas (Oportunidades y Fortalezas) OF1

OD1
Estrategías de Cambio (Oportunidades y Debilidades)

OD2

Estrategías Defensivas (Amenazas y Fortalezas) AF1

AD1
Estrategías de Supervivencia (Amenazas y Debilidades)
AD2

188
 Codigo
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
SG-015-FOSG

Fecha de Aprobación: Versión 00

REGISTRO DE EVALUACION DE RIESGO DE CALIDAD
02-02-16 Página 1 de 1

PROCESO / PRODUCTO: PLANIFICACIÓN

RECURSO FORTALEZAS DEBILIDADES

Rotación de personal operario, no existe personal que realice
PERSONAL ---
la función de planificación

RESPONSABILIDAD --- No existe responsabilidad sobre la planificación

INFRAESTRUCTURA Amplia capacidad en la planta ---

Ambiente de trabajo con mucha iluminación y no se tiene factores

AMBIENTE DE TRABAJO ---
físicos que perjudiquen al personal o máquina

MAQUINAS / HERRAMIENTAS --- No existe un software ideal para la tarea a ser ejercida

RECURSO OPORTUNIDADES AMENAZAS

Existe personal del SENATI en donde se puede realizar convenios
PERSONAL Las empresas competidoras ofrecen mejor ventaja laboral
para prácticas

RESPONSABILIDAD --- ---

Comercialización de los mismos productos por empresas

INFRAESTRUCTURA ---
exportadoras

AMBIENTE DE TRABAJO --- ---

Competencia con mejor planificación para la atención de

MAQUINAS / HERRAMIENTAS Existe una serie de software que aplican plan de producción
productos

NIVEL
CALIFICACIÓN F O D A NIVEL DE EVALUACION
RIESGO
PERSONAL 0 2 4 2 8 NO APLICA 0
RESPONSABILIDAD 0 0 4 0 4 BUENO 2
INFRAESTRUCTURA 2 0 0 4 6 REGULAR 3
AMBIENTE DE TRABAJO 2 0 0 0 2 MALO 4
MAQUINAS / HERRAMIENTAS 0 2 4 4 10
4 4 12 10

RECURSO PLAN DE ACCION

Realizar convenio con SENATI para la contratación de primeros puestos en Administración de
Estrategias Ofensivas (Oportunidades y Fortalezas) OF1
Operaciones
Aprovechar los convenios con el SENATI para la contratación de personal que requiere prácticas
OD1 pre-profesionales y posterior a ello, ofrecerle puesto de trabajo con incentivos salariales o beneficios
Estrategías de Cambio (Oportunidades y Debilidades) de crecimiento profesionaL.

Analizar los software de producción en el mercado local o evaluar la posibilidad de implementar un

OD2
software a la medida de lo requerido.
Aprovechar la capacidad de planta a fin de mejorar los tiempos de fabricación y así poder optimizar
Estrategías Defensivas (Amenazas y Fortalezas) AF1
los costos de producción que permita reducir los precios de ventas del producto.
Incentivar con premios o bonos al personal que sobresalga en sus actividades, esto permitirá
AD1
minimizar la rotación del personal de planificación
Estrategías de Supervivencia (Amenazas y Debilidades)
AD2 Implementar la metodología del plan de producción a través de un software confiable

189
 Codigo
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
SG-015-FOSG

Fecha de Aprobación: Versión 00

REGISTRO DE EVALUACION DE RIESGO DE CALIDAD
02-02-16 Página 1 de 1

PROCESO / PRODUCTO: CORTE

RECURSO FORTALEZAS DEBILIDADES

PERSONAL --- Rotación de personal operario

A pesar que existe Jefe de Planta, no se imparte los trabajos

RESPONSABILIDAD ---
acorde con una planificación.

INFRAESTRUCTURA Amplia capacidad en la planta ---

Ambiente de trabajo con mucha iluminación y no se tiene factores

AMBIENTE DE TRABAJO ---
físicos que perjudiquen al personal o máquina

MAQUINAS / HERRAMIENTAS --- Equipos Obsoletos que datan de hace 10 años

RECURSO OPORTUNIDADES AMENAZAS

Existe personal del SENATI en donde se puede realizar convenios
PERSONAL Las empresas competidoras ofrecen mejor ventaja laboral
para prácticas

RESPONSABILIDAD --- ---

INFRAESTRUCTURA --- ---

AMBIENTE DE TRABAJO --- ---

El mercado ofrece equipos y maquinarias de primera tecnología

MAQUINAS / HERRAMIENTAS La competencia exporta productos con mayor agilidad
bajo condiciones de crédito acorde con el mercado nacional

NIVEL
CALIFICACIÓN F O D A NIVEL DE EVALUACION
RIESGO
PERSONAL 0 2 4 4 10 NO APLICA 0
RESPONSABILIDAD 0 0 4 0 4 BUENO 2
INFRAESTRUCTURA 2 0 0 0 2 REGULAR 3
AMBIENTE DE TRABAJO 2 0 0 0 2 MALO 4
MAQUINAS / HERRAMIENTAS 0 2 4 4 10
4 4 12 8

RECURSO PLAN DE ACCION

Realizar convenio con SENATI para la contratación de primeros puestos de las áreas metal-
Estrategias Ofensivas (Oportunidades y Fortalezas) OF1
mecánica, soldadura, forjado
Aprovechar los convenios con el SENATI para la contratación de personal que requiere prácticas
OD1 pre-profesionales y posterior a ello, ofrecerle puesto de trabajo con incentivos salariales o beneficios
Estrategías de Cambio (Oportunidades y Debilidades) de crecimiento profesionaL.

OD2 Aprovechar los créditos o prestamos bancarios para modernizar la planta

Estrategías Defensivas (Amenazas y Fortalezas) AF1 ---

Incentivar con premios o bonos al personal que sobresalga en sus actividades, esto permitirá
AD1
minimizar la rotación del personal de planificación
Estrategías de Supervivencia (Amenazas y Debilidades)
AD2 Aprovechar los créditos o prestamos bancarios para modernizar la planta

190
Anexo (5)
Identificación y evaluación de puestos críticos en los procesos productivos

El Capital Humano es la columna vertebral de toda organización y es la que genera esa ventaja
competitiva más allá de una modernización o tener tecnología de punta o primer nivel.

Por ello, se hace imprescindible contar con personal o colaboradores competentes no

solamente en formación y educación, sino en habilidades que les permita una interacción y
trabajo en equipo; esto sumado a la experiencia el tiempo forma los factores claves que genera
que el Capital Humano sea competente con su labor y permita a la organización brindar sus
productos con calidad, tiempo y garantía.

Para lograr este tipo de situaciones se debe de realizar las siguientes acciones:

Identificación de cargos críticos en los principales procesos productivos:

Para ello, se tomará los procesos críticos identificados en el párrafo 3.1.2, y que permitirá
realizar un análisis de los puestos críticos en cada uno de ellos, los mismos que se muestran a
continuación:

PROCESOS CRITICOS PERSONAS IMPORTANTES

Jefe de Planificación

Asistente de Producción
Planificación
Jefe de Planta

Supervisor de Control de Calidad

Corte Operario de corte

191
 Operario de prensado 1
Prensado
Operario de prensado 2

Jefe de Galvanizado

Galvanizado Operario de Desengrase

Operario de Galvanizado

Supervisor de ensamblaje
Limpieza y ensamble
Operario de Limpieza y ensamblaje

El tener mapeado los puestos críticos en cada uno de los procesos permitirá identificar los
perfiles adecuado y óptimos que se requiere en cada uno de ellos, teniendo en consideración
las consecuencias que podría suceder en caso de no tener a una persona con las cualidades que
se requiere.

Hoja de competencia del personal

Para poder evidenciar que el colaborador se encuentra apto para ejercer funciones requeridas
de acuerdo a las actividades a realizar se debe de desarrollar un perfil ocupacional que encierre
los criterios de educación, formación, experiencia y habilidades.

Las mismas que permitirán tener una base de las necesidades del puesto, así como la de
permitir realizar un análisis de las competencias del personal y corroborar los aspectos y
cualidades de la persona. Por otro lado, permitirá encontrar las necesidades a ser cubierta en
caso no lo tenga y el puesto lo requiera.

A continuación se presenta el formato correspondiente implementado y una de los perfiles del

Puesto del Jefe de Planta (puesto existente en la actualidad):

192
 Código:
SISTEMA DE GESTION DE LA
AH-001-MACH
CALIDAD
Revisión

00

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y
Fecha de FUNCIONES Página 193 de
Aprobación: 277

21-01-13

193
DESCRIPCION DEL PUESTO

CARGO: JEFE DE PLANTA

AREA A QUE
OPERACIONES
PERTENECE:

CARGO DEL JEFE JEFE DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA

DIRECTO : PRODUCCIÓN

PERSONAL MAESTROS DE OPERACIÓNES

AREA SUBORDINADA:

FUNCIONES:

Ejecutar las operaciones de acuerdo a lo planificado

Distribuir equitativamente los trabajos encomendados.

Verificar las condiciones óptimas de los componentes del proceso de fabricación.

Solicitar al área de PCP la adquisición de insumos, cuando hagan falta.

Requerir oportunamente, en coordinación con el área de PCP, la conformación de

turnos adicionales para cumplir con la producción.

Informar al Jefe de Planificación sobre el rendimiento de los turnos.

Controlar el buen estado de funcionamiento los equipos y solicitar al Área de

mantenimiento la reparación o mantenimiento de los equipos a su cargo.

Exigir y supervisar orden, limpieza y seguridad de sus áreas.

Supervisar que la producción avance de forma ágil y eficiente.

Requerir oportunamente la necesidad de personal operario y ayudantes.

194
CONDICIONES PERSONALES:

Educación Bachiller en Ingeniería Industrial o Mecánica, o experiencia

en la especialidad

Formación Conocimientos sobre sistemas de operatividad, materia

prima, planificación de producción y manejo de personal.

Conocimientos básicos de lectura de planos.

Interpretación de la norma ISO 9001:2008 – Sistema de

Gestión de la Calidad

Experiencia 5 año de experiencia laboral

Habilidad Liderazgo

Capacidad de trabajo en equipo

Proactivo

Análisis de competencia

Una vez descrito el perfil del puesto, el Gerente del área de Capital Humano deberá de
analizar y evaluar si el personal a ser contratado cumple con las competencias solicitada. Por

195
ello, a continuación se presente el formato de análisis de competencia en donde se ha evaluado
la competencia del puesto del Jefe de Planta:

Código:
SISTEMA DE GESTION DE LA
AH-002-MACH
CALIDAD
Revisión

00

Apellidos y Nombres: Cargo: JEFE DE PLANTA

ANALISIS DE COMPETENCIA
Página 196 de
277

Fecha de
Aprobación:

21-01-16

196
 Fecha de Evaluación: 20-12-15

APTITUDES MÍNIMAS REQUERIDAS SEGÚN PERFIL CUMPLE CAPACITACIÓN Y/O

DE PUESTO CON PERFIL ENTRENAMIENTO SUGERIDO

Educación SI NO

Bachiller en Ingeniería Industrial o Mecánica,

Cumple
o experiencia en la especialidad

Formación SI NO

Requiere capacitación del SGC de

la organización
Conocimientos sobre sistemas de
operatividad, materia prima, planificación de
producción y manejo de personal.

Conocimientos básicos de lectura de planos.

Interpretación de la norma ISO 9001:2008 –

Sistema de Gestión de la Calidad

Experiencia SI NO

Cumple
5 año de experiencia laboral

Habilidades SI NO

197
Liderazgo Le falta capacidad de acción ante
situaciones inesperada o toma de
Capacidad de trabajo en equipo decisiones.

Proactivo

COMENTARIO:

Persona muy entrenada con mucha experiencia y conocimientos. Sin embargo, es

preciso capacitarlo en gestión y acción de toma de decisiones.

Evaluación de desempeño

De manera periódica es necesario evaluar las condiciones de desempeño del personal en sus
distintas actividades, dando énfasis a los puestos considerados como importantes o críticos.
Esta evaluación puede ser efectuada de diversas formas o modalidades. La organización ha
creído por conveniente que dichas evaluaciones se lleven a cabo bajo una calificación del jefe
inmediato superior de manera semestral que le permita conocer o identificar las fortalezas y
debilidades del personal bajo su cargo.

A continuación se presenta la evaluación efectuada al Jefe de Planta realizada por el Gerente

General (tal como lo describe actualmente el organigrama de la organización. Tema a ser
tratado como oportunidad de mejora para que los reportes se den por medio del Jefe de
Planificación o se designe un Gerente de Operaciones, cargo que actualmente no se tiene).

Las evaluaciones deben ser dirigidas sobre el desempeño laboral de la persona en donde se
debe de medir los conocimientos y resultados de las actividades que desarrolla dentro del
proceso. Otros de los puntos a medir es factor humano desde la óptica de la actitud de la
persona por realizar los trabajos, esto se encuentra ligado a las habilidades inherentes de la
persona hacia el prójimo. Finalmente, la última de las evaluaciones son sobre las habilidades
innatas de la persona y en donde son sus características proactiva del individuo.

198
 Código:
SISTEMA DE GESTION DE LA
AH-003-MACH
CALIDAD
Revisión

00

EVALUACION DE DESEMPEÑO
Fecha de Página 199 de
Aprobación: 277

21-01-16

199
APELLIDO Y NOMBRE DEL EVALUADO:
PUESTO:
FECHA:
EVALUADOR:

Evalúe del 1 al 5 las siguientes metricas;

1. Malo 2. Regular 3. Bueno 4. Muy Bueno 5. Excelente

Desempeño Laboral
1 Responsabilidad
2 Cumplimiento de trabajo en las fechas acordadas
3 Grado de conocimiento del trabajo
Factor Humano / Actitudinal
4 Actitud hacia los compañeros de trabajo
5 Cooperación con el equipo
6 Puntualidad
Habilidades
7 Coordinación y liderazgo
8 Potencialidad - Capacidad de aprendizaje
9 Adaptabilidad - empatia con los demás

Comentarios:

Apellido y Nombre del Evaluador:

Jerarquía con el evaluado:

Cierre de brechas de competencias

Una vez concluida la evaluación de desempeño del personal y a las necesidades del cierre de
brecha; estas deberán de darse el tiempo y teniendo en cuenta la debilidad de la persona ante el
proceso y los puntos que requiere mejorar.

200
Para ello, se hace necesario contar con un plan de capacitación o cronograma del mismo que
detalle estas necesidades y el compromiso por llevar a cabo esa actividad en provecho del
colaborador y por ende de la organización.

El formato de capacitación se muestra a continuación:

Código:
SISTEMA DE GESTION DE LA
AH-003-MACH
CALIDAD
Revisión

00

EVALUACION DE DESEMPEÑO
Fecha de Página 201 de
Aprobación: 277

21-01-16

CRONOGRAMA DE CAPACITACION INDIVIDUAL

CARGO: JEFE DE PLANTA

CURSO ORIENTADO A: DICTADO POR MES

201
Anexo (6)
Programa y Metodología de Pasantía

Objetivo General:

Adquirir los conocimientos teóricos y prácticos que fortalezcan a la organización en el

conocimiento de las actividades que realizan las diversas áreas.

Objetivos Específicos:

Conocer el desempeño y funciones de los procesos de la organización, haciendo énfasis en los

procesos de ventas, producción y almacén

Explicar las funciones y responsabilidades del personal

Describir las características técnicas de las actividades que se realizan en cada uno de las
áreas.

Procedimiento

La pasantía es una forma didáctica para poner en contacto a los trabajadores en el desarrollo
de las actividades de otros procesos, involucrándose en la formación teórica-práctica.

El presente procedimiento va dirigido a los siguientes perfiles ocupacionales de la

organización:

Gerente de Ventas

202
Gerente de RR.HH

Gerente Logístico

Jefe de Planta

Jefe de Almacén

Jefe de Control de Calidad

Jefe del Sistema de Gestión de la Calidad

Personal de vendedores

La interacción del personal nombrado anteriormente le deberá de proporcionar una percepción

valorativa de los procedimientos y la solución a los problemas que enfrentan en relación a la
comunicación interna y entrega de los pedidos a tiempo.

Para iniciar el proceso de pasantía, el Gerente de Capital Humano de la organización deberá de

brindar una charla a los involucrados teniendo como criterio los siguientes aspectos:

Las diferentes visiones o experiencia de los participantes y como estos pueden analizar la
problemática del área a fin de unificar los conceptos de mejora continua.

Cada visita o labor que realicen los participantes en las áreas a conocer deberán de presentar
un informe de los nuevos conocimientos adquiridos y de las técnicas que se emplean, así como
la mejora que puede sugerir.

Los participantes deberán entender que el intercambio de conocimiento es esencial a fin de

valorar lo que la otra persona está haciendo.

Los participantes deberán orientar sus análisis a los contenidos de la tarea que se encuentran
realizando y no deberán calificar o criticar las tareas que actualmente se desarrolla en el área
visitada.

Las técnicas que se utilizarán durante las pasantías serán las siguientes:

203
Observación: Consiste en la participación como observador del participante por un día de
visita al área asignada y conocer cada una de las actividades que se realiza.

Observación estructurada: Consiste en la participación como observador del participante con

la ayuda de los procedimientos, instrucciones de trabajo y toda documentación que se utiliza
en cada una de las actividades en donde está realizando su pasantía.

Reuniones de trabajo: El participante después de la observación deberá de reunirse por espacio

mínimo de 02 horas con el jefe del área en donde realiza su pasantía a fin de realizar preguntas
de la metodología de trabajo y aquellas observaciones que se puede mejorar en relación a la
calidad, bienestar y tiempo del trabajador.

Prácticas: En coordinación con el área de Gestión de Capital Humano y previo a la inducción

realizada en una de las actividades el participante realizará una práctica del manejo
operacional del área en donde se encuentra.

Sesiones de teoría: El jefe del área en donde se encuentra el participante dictará una teoría
resumen de las principales funciones que realiza el área, así como las fortalezas y debilidades
del grupo de trabajo que lidera.

El gerente de Gestión de Capital Humano deberá de disponer de un cronograma de trabajos

que como mínimo contemple la permanencia del participante por un lapso de 3 días laborables
en cada uno de los procesos identificados.

204
Anexo (7)
Plan de comunicaciones internas / externas

OBJETIVO

El presente plan tiene por objeto establecer los criterios y las responsabilidades para asegurar
la correcta comunicación interna y externa en la organización.

ALCANCE

Es de aplicación a todo el personal y actividades de la organización. Específicamente (no

excluyente:

Comunicar la política, objetivos y metas que aplica la organización

Informe de la evolución del sistema de gestión de la calidad implementado en la organización.

Decidir y responder a las preocupaciones del personal relacionados a los requisitos del cliente.

Comunicar los resultados de carácter general de las auditorias de primera y tercera parte

Comunicar a todo el personal los reclamos y quejas del cliente que afecte las características
técnicas del producto y requisitos del cliente.

Comunicar y hacer partícipe de las capacitaciones, entrenamiento, consultas y compromiso

que se llevará a cabo en la organización a favor de los trabajadores.

Realizar y coordinar de manera efectiva reuniones, desayunos y coordinaciones con el cliente

a fin de darles a conocer las mejoras de la organización y como se cubren sus necesidades. Así
como el avance de sus órdenes de trabajo.
DEFINICIONES GENERALES

Comunicaciones Internas: Aquella que se establece cuando tanto el receptor como el

comunicador pertenecen a la organización.

Comunicaciones Externas: Aquella que no sea de influencia directa del trabajador que
pertenece a la organización. Incluyen las quejas, reclamos y denuncias relacionadas al servicio
o producto que se le oferta.

Partes Interesadas: Individuo o grupo relacionado o afectado por el manejo de la organización.

PROCEDIMIENTO

Las comunicaciones internas y externas se llevarán entre las áreas y los clientes utilizando los
medios existentes en la organización.

4.1. Comunicaciones Internas:

a. Las comunicaciones internas se realizará por los medios disponibles de la organización,

teniendo en cuenta lo siguiente:

Procedimientos e instrucciones de trabajo, que permitan que todo el personal se encuentre

involucrado de acuerdo a las tareas que realizan. En el área de operaciones las comunicaciones
se llevará a cabo en reuniones diarias de coordinación entre los jefes de producción, planta,
ventas y almacén; las mismas que se definirán los procedimientos e instrucciones relacionadas
al producto que se está o se planificará fabricar.

Disposiciones permanentes y/o transitorias, que permita que el personal tome conocimiento
sobre disposiciones a cumplir de forma efectiva. Estas se deberán de publicar en los periódicos
murales y en cartas, volantes y trípticos en las cuales el personal deberá de conocer.

Correos electrónicos; comunicación efectuadas entre las áreas administrativas y unidades

operativas, permitiendo conocer o tomar decisiones en aspectos de calidad, medio ambiente y

206
la seguridad y salud de los trabajadores. Asimismo, los gerentes y jefes deberán establecer una
red específica en donde se establezcan comunicaciones estratégicas y se tomen conocimiento
de las quejas o reclamos presentados por el cliente; comunicación que será establecida por el
Representante de la Dirección.

Toda comunicación interna efectuada por medios electrónicos o físicos serán considerados
como oficial. La comunicación verbal será definida como de coordinación y no como una
evidencia objetiva de órdenes emanadas de cualquier área o responsable de un proceso.

Cuando los gerentes o jefes de las áreas de venta, logística, producción y control de calidad
tengan una comunicación interna que sea referente a la calidad, medio ambiente, seguridad y
salud ocupacional, deberán de comunicar al área del sistema de gestión de la calidad para su
correspondiente seguimiento. Se deberá oficializar dicha comunicación a través de actas de
reuniones con plan de acción y plazos.

Las comunicaciones relacionadas con la gestión del capital humano, será a través de
programas que se encuentren relacionadas con el bienestar, salud, capacitación, deberes y
derechos de los trabajadores. Para ello, el gerente del área deberá de reunir de manera
trimestral al personal para presentar la planificación, gestión, avance y absolver consultas. Las
reuniones se darán a través del sistema conocido como “Puertas Abiertas”.

Comunicaciones Externas:

Toda comunicación externa (solicitud o respuesta) referida a las características o

requerimientos del producto a fabricar, así como los criterios enumerados en la ruta del cliente
y lo relacionado a la calidad, medio ambiente, seguridad y salud de los trabajadores, deberá ser
de conocimiento de la Gerencia General y Gerente de Ventas.

Los reclamos y quejas con el cliente se deberá de dar por intermedio de la Gerencia de Ventas
y del jefe del Sistema de Gestión de la Calidad; los mismos se establecerá la metodología de
registro, respuesta y seguimiento a través del procedimiento de Atención al Cliente.

207
El Gerente General deberá de establecer una metodología de comunicación con el cliente a
través de desayunos empresariales, las mismas que se darán de manera trimestral y generará
sinergia y eficiencia en las relaciones comerciales.

Las comunicaciones de productos, así como los avances de nuevas tecnologías relacionadas
con el producto fabricado, se deberá de dar a través de boletines informativos remitidos a
través de medios electrónicos o folletos publicitarios.

Cuando las áreas administrativas y operativas reciban o envíen cualquier información a partes
interesadas referente al medio ambiente, seguridad o salud de los trabajadores, deberá remitir
copia al Jefe del Sistema de Gestión de la Calidad.

La organización ha establecido una página electrónica en donde da a conocer sus productos, el

mismo que debe de contener dos aspectos considerados dentro del valor agregado al cliente.
Primero, estableciendo un campo en donde se determine l avance de trabajo solicitado, lo que
permitirá que el cliente realice consultas en línea y determine coordinaciones de puntualidad,
calidad, fecha de entrega y requisitos solicitados con anterioridad. Segundo, incorporar un
campo que le permita al cliente estar al día en noticias relacionadas con el crecimiento país en
diferentes sectores y nuevos proyectos relacionados al sector eléctrico.

208
RUTA DEL CLIENTE Y METODOLOGIA DE EMPLEO EN LOS PROCESOS

Anexo (8)
Consideraciones básicos a ser implementados en la Orden de Pedido

COTIZACION N° (**) FECHA: (**)

DESCRIPCION DEL MATERIAL

ITEM PRODUCTO CODIGO CANTIDAD P. UNIT. P. TOTAL

1 (*) (*) (*) (**)

CONDICIONES GENERALES

CONCEPTOS SI NO

Plano de fabricación - Adjuntar (*)

Muestra del producto a fabricar - Adjuntar (*)

Se requiere galvanizado (*)

Indicar espesor en micras (***)

Se puede entregar por partes (*)

Indicar cantidad mínima que se pueden entregar (***)

Plazo de entrega (*) Fecha:

Fecha 1:
Plazo de entrega por partes (***)
Fecha 2:

209
 Fecha 3:

Forma de Pago (*) CREDITO CONTADO

ENTREGA DEL PRODUCTO (*)

Para ser enviado a

En sus instalaciones En almacenes de la empresa En otras instalaciones
Provincia

X X Indicar destino Indicar destino

Código del vendedor:

Nota:

(*) De llenado obligatorio

(**) Autogenerado por el sistema informático

(***) Habilitado por un campo de llenado obligatorio. Se convierte campo obligatorio

Parámetros a considerar en el control documentario de los software implementados

Como se ha descrito anteriormente, las implementaciones relacionadas a los software que se

utilizarán en la mejora del proceso de producción deben de cumplir con parámetros que
permitan tener un control documentario y evidencia del trabajo realizado; así como conseguir
una trazabilidad en el tiempo de las ordenes generadas, ya sea por medio del contacto con el
cliente, o a través del plan maestro de producción. Esta trazabilidad deberá dar a conocer los
materiales utilizados, cantidad, tiempo y control de calidad; así como la fecha pactada con el
cliente y los productos llamados conformes.

210
Para ello, a continuación se presenta aquellos requisitos básicos que se deben de tener en
cuenta de manera obligatoria:

Los campos comprendidos en parámetros y características del producto deben ser aprobados
por un responsable (titular y suplente) antes de su emisión (ISO 9001:2008 – 4.2.3.a).

Cuando existan cambios relacionados con las características del producto, requisitos del
cliente posterior a la orden de pedido; éstas deben ser aprobadas por el gerente de ventas y
gerente de producción (ISO 9001:2008 – 4.2.3.c)

El software debe generar un aviso a través de un correo electrónico a las áreas involucradas en
el proceso de producción (ventas, logística, producción, control de calidad, almacén,
despacho) a fin de que se tome conocimiento de los cambios ejecutados (ISO 9001:2008 –
4.2.3.e).

La base de datos que se genere producto de las ordenes de pedido u órdenes de trabajo, así
como que se genera producto de los inventarios logísticos, equipo, herramienta y producciones
anteriores deberán ser almacenados en un servidor que asegure su protección contra virus,
eliminación o pérdida de información, así como su recuperación cuando se requiera (ISO
9001:2008 – 4.2.4.)

Se debe de crear backups de la información de manera diaria la misma que debe de encontrase
salvaguardado en el servidor como en un archivo electrónico manejado por empresa de
primera línea (información en la nube).

Los software a ser implementados deben de tener criterios de enfoque al cliente, teniendo en
cuenta los requisitos voluntarios (solicitados puntualmente por el cliente) y obligatorios
(normados por la cartera del sector eléctrico) (ISO 9001:2008 – 5.2).

Las empresas que generen la implementación de los software propuestos deben establecer
dentro de su mapeo de actividades la categorización de las responsabilidades y autoridad para
el manejo de los campos obligatorios y críticos (ISO 9001:2008 – 5.5.1).

211
Se debe de contar con campos en donde se establezcan la provisión de recursos a fin de tener
conocimiento de los materiales o materias primas que se cuenta o cuando se contarán con ello
antes de aceptar un pedido del cliente (ISO 9001:2008 – 6.1).

Los software deben de ser diseñados teniendo en cuenta los requisitos de cliente, así como
aquellos no establecidos por el cliente, pero si necesarios para el uso específico o previsto.
Teniendo en cuenta las normativas legales y reglamentarios aplicables al producto a fabricar.
Se debe asegurar la entrega y la post-venta del producto (ISO 9001:2008 – 7.2.1).

El software debe de tener la capacidad de manejar restricciones de aceptar un pedido cuando

no se cumple o establece parámetros en campos obligatorios, así como no se encuentren
resuelto las diferencias o discrepancias (ISO 9001:2008 – 7.2.2).

Los software deben establecer un cronograma de comunicación con el cliente (aviso previo de
comunicación) a fin de que se le permita al cliente conocer a través de la página web de la
organización su avance del mismo (ISO 9001:2008 – 7.2.3).

Dentro de la implementación se debe de relacionar el software de compras con el plan maestro

de producción a fin de tener actualizado el listado de material existente (ISO 9001:2008 –
7.4.3).

Los software deben de tener registros que abarque un base de datos de una capacidad de
resguardar la información de por lo menos 05 años y que sean acumulativos y recuperables a
través de codificación relacionadas con la orden de pedido o de producción (ISO 9001:2008 –
7.5.3).

El software de plan de maestro de producción debe determinar la forma de manejo del

producto final estableciendo la entrega del destino. Para lo cual debe de contar con
identificación de la orden, cantidad, lugar de destino, tipo de embalaje, forma de envío; así
como de sus partes constitutivas (ISO 9001:2008 – 7.5.5).

El software debe de contar con un campo que permita establecer el cierre de la orden por parte
del cliente, así como una apertura al servicio post-venta (a través de internet), las mismas que
deben estar interrelacionadas con las ordenes de pedido (ISO 9001:2008 – 8.2.1).
212
El software debe de permitir que tanto el área de ventas como de producción puedan ir
actualizando el avance el producto que le permita al cliente conocer el cumplimiento o retraso
del pedido, así como de la liberación de productos (conformes y no conformes) (ISO
9001:2008 – 8.2.4).

Los softwares a ser implementados deben de generar cuadro de seguimiento y estadístico que
permita conocer la conformidad del producto, del cliente, así como las tendencias de los
productos fabricados. Los mismos que le permitirá a la organización tomar decisiones en base
a hechos reales (ISO 9001:2008 – 8.4).

213
Anexo (9)
Inspección de matrices

Codigo
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
SG-043-FOMN

Fecha de Aprobación: Versión 00

REGISTRO DE MATRIZ
02-02-16 Página 1 de 1

NOMBRE DEL PRODUCTO CODIGO

MATRIZ UTILIZADA CODIGO PROCESO FOTO

PARTES DE LA MATRIZ
PARTE N° 1: USO VIDA UTIL FOTO

PARTE N° 2: USO VIDA UTIL FOTO

PARTE N° 3: USO VIDA UTIL FOTO

PARTE N° 4: USO VIDA UTIL FOTO

FORMA DE MANTENIMIENTO
DEWCRIPCION DEL MANTENIMIENTO FORMA DE INSPECCION
 Codigo
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
SG-043-FOMN

Fecha de Aprobación: Versión 00

REGISTRO DE MATRIZ
02-02-16 Página 1 de 1

NOMBRE DEL PRODUCTO ARANDELA CUADRA CURVA CODIGO APS-001

MATRIZ UTILIZADA CODIGO PROCESO FOTO

Corte, Perforado y
Matriz que realiza la función de Corte, Perforado y Curvado APS-001
Curvado

PARTES DE LA MATRIZ
PARTE N° 1: USO VIDA UTIL FOTO

Parte superior de la matriz. Instalado en la parte superior de la

200,000 Golpes
Acero Bolher prensa

PARTE N° 2: USO VIDA UTIL FOTO

Parte inferior de la matriz Instalado en la parte inferior como

200,000 Golpes
Acero Bolher base de la prensa.

FORMA DE MANTENIMIENTO
DESCRIPCION DEL MANTENIMIENTO FORMA DE INSPECCION
Engrase y aceite la parte superior e inferior de la base Mantenimiento físico
Verifircar las partes de las uniones que no se encuentren astilladas Visual
Cada 20,000 golpes realizar verificación y si encuentra astillada, se deberá rectificar Rectificar a 1mm

215
 Codigo
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
SG-043-FOMN

Fecha de Aprobación: Versión 00

REGISTRO DE MATRIZ
02-02-16 Página 1 de 1

NOMBRE DEL PRODUCTO ARANDELA CUADRA CURVA CODIGO APS-001

MATRIZ UTILIZADA CODIGO PROCESO FOTO

Corte, Perforado y
Matriz que realiza la función de Corte, Perforado y Curvado APS-001
Curvado

PARTES DE LA MATRIZ
PARTE N° 1: USO VIDA UTIL FOTO

Para realización de corte de los

Matriz de Corte y perforado flejes (Macho) y perforado de dos 200,000 Golpes
agujeros

PARTE N° 2: USO VIDA UTIL FOTO

Para realización de corte de los

Matriz de Corte y perforado flejes (Hembra) y perforado de dos 200,000 Golpes
agujeros

PARTE N° 3: USO VIDA UTIL FOTO

Perforado 2 Realiza el perforado de un hueco 200,000 Golpes

PARTE N° 4: USO VIDA UTIL FOTO

FORMA DE MANTENIMIENTO
DESCRIPCION DEL MANTENIMIENTO FORMA DE INSPECCION
Engrase y aceite la parte superior e inferior de la base Mantenimiento físico
Verifircar las partes de las uniones que no se encuentren astilladas Visual
Cada 20,000 golpes realizar verificación y si encuentra astillada, se deberá rectificar Rectificar a 1mm

216
Anexo (10)
Proceso de mejora del producto: “Arandela Cuadrada Curva”

ANTES:

DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO

PRODUCTO: Arandela Cuadrada curva 2 1/4 x 2 1/4 x 3/16 con agujero 5/8
DIAGRAMA N°: 1 Hoja N°: 1 RESUMEN
EMPRESA: EL DETALLE ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA DIFERENCIA
AREA PRODUCCION Operación: 5
PROCESO PRODUCCION Transporte: 5
FECHA: 1/07/2015 Espera: 0
PRODUCTO D1AR0007 Inspección: 3
CANTIDAD: 5000 Pzas. Almacenamiento: 2
Distancia: 480
REVISADO POR: Tiempo: 2137
APROBADO POR: C.CH. Mano de Obra: 5
Material:
Dist. Tiemp. SIMBOLO
DESCRIPCIÓN Cant. Observaciones
(m) (min)
01. Preparación almacén inicial 10 1 46

02. Traslado y corte de planchas 10 120 359

03. Inspección de corte 10 1 121

04. Traslado de flejes para corte y perforado 400 20 9

05. Perforado y corte e inspección 5000 0 717 Incluye colocación matriz

06. Traslado a maquina para curvado 5000 0 43

07. Curvado 5000 35 356

08. Traslado para galvanizado 5000 100 64

09. Galvanizado e inspección 5000 3 349 Incluye preparación

10. Traslado a almacén 5000 200 73

11.
Total: 480 2137 5 5 0 3 2

217
DESPUES:

DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO

PRODUCTO: Arandela Cuadrada curva 2 1/4 x 2 1/4 x 3/16 con agujero 5/8
DIAGRAMA N°: 1 Hoja N°: 1 RESUMEN
EMPRESA: EL DETALLE ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA DIFERENCIA
AREA PRODUCCION Operación: 5 4 -1
PROCESO PRODUCCION Transporte: 4 1 -3
FECHA: 1/07/2015 Espera: 0 0 0
PRODUCTO D1AR0007 Inspección: 3 1 -2
CANTIDAD: 5000 Pzas. Almacenamiento: 1 2 1
Distancia: 480 1207 727
REVISADO POR: Tiempo: 2137 832 -1305
APROBADO POR: C.CH. Mano de Obra: 5 2 -3
Material: 0
Dist. Tiemp. SIMBOLO
DESCRIPCIÓN Cant. Observaciones
(m) (min)
01. Preparación almacén inicial 1 3 56

02. Colocación de flejes y armado 1 3 44

03. Corte, perforado, curvado e inspección 5000 1 285

04. Traslado para galvanizado 5000 1000 51

05. Galvanizado e inspección 5000 0 327 Incluye preparación

06. Traslado a almacén 5000 200 69

07.

08.

08.

09.

10.

11.
Total: 1207 832 4 1 0 1 2

De la optimización del proceso se puede concluir lo siguiente:

Se redujo el tiempo de fabricación de 2137 minutos a 832, haciendo una mejora de 4.45 días a
1.73 días. El tiempo se ha optimizado en un 61%.

218
Se redujo la mano de obra de 4 operarios a 1 operario; haciendo una mejora en 75% en
relación al personal que se utiliza.

Las actividades de operación se redujeron de 5 a 4

El transporte entre actividades se redujo de 4 a 1, ya que no existe actividades por eliminación

de las mismas.

Las inspecciones en el proceso se redujeron de 3 a 1.

Cada una de las mejoras fue producto de la modernización de la maquinaria (incorporación de

motor y sincronización), cambio de matriz (todo en una sola matriz: corte, perforado y
curvado) y de la materia prima (de planchas a flejes)

219
Anexo (11)
Proceso de mejora del producto: “Abrazadera para Pastoral Simple”

ANTES

DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO

PRODUCTO: Abrazadera para Pastoral Simple 3/16 x 1 1/2 x 152 mm
DIAGRAMA N°: 2 Hoja N°: 1 RESUMEN
EMPRESA: EL DETALLE ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA DIFERENCIA
AREA PRODUCCION Operación: 7
PROCESO PRODUCCION Transporte: 6
FECHA: 01/07/2015 Espera: 0
PRODUCTO D1AB0409 Inspección: 4
CANTIDAD: 1000 Pares Almacenamiento: 1
Distancia: 455.5
REVISADO POR: Tiempo: 2405
APROBADO POR: C.CH. Mano de Obra: 7
Material:
Dist. Tiemp. SIMBOLO
DESCRIPCIÓN Cant. Observaciones
(m) (min)
01. Preparación almacén inicial 10 1.5 60

02. Traslado y corte de planchas 10 100 400

03. Inspección de corte 10 1 60

04. Traslado de flejes para corte y perforado 1 400 20 30

Incluye colocación matriz y
05. Corte, Perforado 1 e inspección 2000 0 500
perforado de 02 huecos

06. Traslado a maquina para perforado 2 2000 5 20

Incluye colocación matriz y
07. Perforado 2 2000 0 500
perforado de 01 hueco
08. Traslado a máquina de curvado 2000 5 20

09. Curvado 2000 5 400 Incluye colocación matriz

10. Traslado a zona de inspección 2000 5 15

Se acomoda las piezas
11. Inspección y virado 2000 10 100
viradas
12. Traslado para galvanizado 2000 100 30

13. Galvanizado e inspección 2000 3 240 Incluye preparación

14. Traslado a almacén 2000 200 30

Total: 455.5 2405 7 6 0 4 1

220
DESPUES

DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESO

PRODUCTO: Abrazadera para Pastoral Simple 3/16 x 1 1/2 x 152 mm
DIAGRAMA N°: 2 Hoja N°: 1 RESUMEN
EMPRESA: EL DETALLE ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA DIFERENCIA
AREA PRODUCCION Operación: 7 7 0
PROCESO PRODUCCION Transporte: 6 5 -1
FECHA: 01/07/2015 Espera: 0 0 0
PRODUCTO D1AB0409 Inspección: 4 3 -1
CANTIDAD: 1000 Pares Almacenamiento: 1 1 0
Distancia: 455.5 359 -96.5
REVISADO POR: Tiempo: 2405 1615 -790
APROBADO POR: C.CH. Mano de Obra: 7 5 -2
Material:
Dist. Tiemp. SIMBOLO
DESCRIPCIÓN Cant. Observaciones
(m) (min)
01. Preparación almacén inicial 1 3 56

02. Colocación de flejes y armado 1 3 44

03. Traslado de flejes para corte y perforado 1 1 20 60

Incluye colocación matriz y
05. Corte, Perforado 1 e inspección 2000 0 100
perforado de 02 huecos

06. Traslado a maquina para perforado 2 2000 5 20

Incluye colocación matriz y
07. Perforado 2 2000 0 500
perforado de 01 hueco
08. Traslado a máquina de curvado 2000 5 20

09. Curvado 2000 5 400 Incluye colocación matriz

10. Traslado a zona de inspección 2000 5 15

Se acomoda las piezas
11. Inspección y virado 2000 10 100
viradas
12. Traslado para galvanizado 2000 100 30

13. Galvanizado e inspección 2000 3 240 Incluye preparación

14. Traslado a almacén 2000 200 30

Total: 359 1615 7 5 0 3 1

De lo evaluado en las abrazaderas para pastoral simple se puede inferir que las mejoras son las
siguientes:

221
Tiempo de fabricación de 2405 minutos a 1615, lo que hace un ahorro del 32% lo que
beneficia en la reducción de las entregas

Minimización de la mano de obra en dos personas menos, así como de la actividad de

transporte e inspección en una actividad

Estas mejoras también han impactado en la distribución de la planta ya que la fabricación de

arandelas ha sido trasladada a otra sede, teniendo como premisa tener los productos
principales que tengan similitud en sus procesos en una sola planta.

A continuación se presenta el correspondiente análisis de distribución de planta (antes y

después):

222
223
224
225
Anexo (12)
Máquinas actuales con capacidad en planta

Dentro del análisis de los problemas se ha identificado que uno de las restricciones para el
cumplimiento de las actividades productivas es la capacidad actual de los equipos o máquinas
con que cuenta la organización.

Tomando la premisa de mejora de las máquinas inherentes a la fabricación de los dos

principales productos a continuación detallamos esas capacidades:

ACTIVIDAD HORAS
DESCRIPCION DE LA
ITEM EN QUE SE CAPACIDAD DE FABRICACIÓN DE VIDA
MAQUINA
UTILIZA UTIL

Corte – 18 corte, agujero y

Arandela Cuadrada
Prensado y curvado en 1
Curva
Curvado minuto.
1 PRENSA NEUMATICA 01 50,000

Corte – Abrazadera para 20 cortes y agujeros

Prensado pastoral simple en 1 minuto

Abrazadera para 4 agujeros por

2 PRENSA NEUMATICA 02 Prensado 50,000
Pastoral Simple minuto

5 golpes para
Abrazadera para
3 PRENSA MECANICA 03 Curvado curvado en 1 12,000
Pastoral Simple
minuto.

200,000
MATRICES PRINCIPALES
5 --- --- 200,000 Golpes Golpes
PRODUCTOS
Max.

De los tiempos descritos en la capacidad de fabricación, se tiene que indicar que los tiempos
de la prensa neumática N°1 es en base al proceso de mejora desarrollado y que permite que el
material sea colocado en la máquina mediante motor y por tiempo.

226
Los otros procesos son desarrollados de manera manual; por lo que se pueden incidir que la
capacidad de la máquina puede desarrollar una mayor eficacia en la fabricación de cada uno
de los productos. Sin embargo, estas máquinas tienen una antigüedad de más de 20 años, por
lo que se recomienda la adquisición de máquinas más eficientes y con patrones de velocidad
más rápido.

Visto esta necesidad, se recomienda la adquisición de la siguiente maquinaria:

Prensa excéntrica motorizada

Fabricadas totalmente con planchas de acero estructural,

soldadas con electrodos de gran penetración. El cigueñal
es de acero bonificado dimensionado para admitir hasta
un 50% de sobre carga.

La operación de estas prensas a plena carga, se ajustan a

su especificación, es decir obtiene el máximo rendimiento
sin pérdida de eficiencia. Posee en el martillo una pastilla
de seguridad que actúa como fusible en casos de extrema
sobrecarga o mala operación.

Mayor flexibilidad en el montaje de las matrices. su gran

performance en todo rango de su capacidad las hacen
ideales para operaciones de cortes y embutidos.

POTENCIA
CAPACIDAD GOLPES PESO
MODELO MOTOR DIMENSIONES
TM POR MINUTO Kg
HP

15T 15 2.5 110 0.77 x 1.55 x 0.80 750

25T 25 3.0 90 0.77 x 1.55 x 0.94 900

227
 30T 30 3.6 80 0.77 x 1.67 x 1.02 1100

Prensa hidráulica

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS Y
ACCESÓRIOS

• Estructura de acero soldado

• Accionamiento por aire
• Lubrificación neumática
• Control por pedalera
• Parada de emergencia
• Pistón con cobertura plástica
• Pedalera con protección
• Protección del motor a través de llave
• Cabeza superior y inferior intercambiable

228
La inversión que se estima se puede realizar en la compra de las máquinas e implementación
de las matrices asciende a la suma de S/. 195,000 Nuevos Soles; siendo sustentado de la
siguiente manera:

Prensa excéntrica motorizada S/. 90,000.00

Prensa Hidráulica S/. 65,000.00

Matiz de Acero (Bolher) – Arandela S/. 15,000.00

Matriz de Acero (Bolher) – Abrazadera S/. 15,000.00

Matriz de Acero (Bolher) – Curvado Abraz. S/. 10,000.00

229
Anexo (13)
Evaluación y resultado a través del PROMODEL - Arandela Cuadrada Curva”

Siendo indispensable la mejora en los procesos bajo los conceptos de calidad, es necesario
identificar y evaluar una serie de aspectos que nos permita de manera eficiente tomar
decisiones en base a oportunidades de mejora.

Por ello, dentro de las mejoras realizadas en uno de los principales productos se ha obtenido
una mejora significativa teniendo en cuenta los siguientes criterios:

Cambio de materia prima. De plancha a Flejes, los mismos que solicitado al proveedor de
acuerdo a las medidas requeridas.

Cambio de máquina Prensa, la misma que trabajaba con pistones largos, se ha reemplazado
por pistón corto; obteniendo una mayor rapidez funcional.

Cambio de matriz. El trabajo antes se realizaba con matrices independientes para cada tarea.
Se ha logrado una sola matriz que realiza las funciones de corte, hueco y doblez en una misma
operación

Se ha semi-automarizado el proceso, toda vez que el fleje es jalado por una faja activada por
un motor, la misma que lleva hasta un tope al fleje y procede con la acción de prensado;
cuando la prensa se levanta, el motor nuevamente vuelve a jalar el fleje para ser cortado. Este
proceso se repite de manera continua.

Para llevar a cabo una simulación se ha tomado el Sistema de Simulación PROMODEL

De lo analizado en el nuevo proceso de fabricación de Arandela Cuadrada se tiene lo
siguiente:

Proceso – Almacén Inicial

Proceso – Colocación de Flejes

Proceso – Estación Corte, Perforado, Curvado e Inspección

232
Proceso – Traslado Cola Galvanizado

Proceso – Estación de Galvanizado

233
Proceso – Traslado Almacén Final

234
De cada uno de los procesos presentados (actual y propuesto respectivamente), se puede
indicar que dentro de los sub-procesos o actividades que se realiza en el actual proceso versus
lo propuesto se puede evidenciar que los sub-procesos han cambiado, siendo esto lo siguiente:

Proceso Actual Proceso Propuesto

Almacén Inicial Almacén Inicial

Estación de Corte Colocación de Flejes

Estación de Inspección de Corte Estación Corte, Perforado, Curvado e

Inspección

Traslado Cola Perforado y Corte

Estación Corte, Perforado e Inspección

Traslado Cola Curvado

Estación de Curvado

Traslado Cola Galvanizado Traslado Cola Galvanizado

Estación de Galvanizado Estación de Galvanizado

Traslado Almacén Final Traslado Almacén Final

235
Como se puede evidenciar algunos de los sub-procesos actuales han sido anulados siendo
reemplazados por sub-procesos nuevos o mejorados. Resultado de ello, se ha realizado
evaluaciones de tiempo en cada uno de los subprocesos (actuales y propuestos), en donde se
determina la eficacia de cada uno de ellos, así como las restricciones que se puede tener. Por
otro lado, se hace una comparación entre lo actual y lo propuesto y se determina en promedio
de tiempo cuanto ha mejorado uno con respecto al otro.

De lo evaluado se puede concluir con respecto a ambos procesos (actual y propuesto) lo

siguiente:

Tiempo actual promedio de 50 repeticiones: 2,322.67 minutos versus 887.94 minutos del
proceso propuesto. Lo que se puede decir que se ha mejorado en un 61%; siendo esto una
efectividad significativa que genera una mejora en la entrega al tiempo y pago de horas
hombre.

Se elimina los cuellos de botella (restricciones) que se generan en los sub-procesos de corte.
Siendo una restricción muy marcada en la nuevas actividades de fabricación el sub-proceso de
corte, perforado, curvado e inspección y el sub-proceso de galvanizado. Ambos se originan
por una rapidez en la utilizar flejes en lugar de planchas.

236
237
 AS IF MEJORADO
Anexo ARANDELA ARANDELA
(14)
Cantidad Unid. Cantidad Unid.
Costos Directo Cantidad Piezas 5000 Pz. 5000 Pz. de Producción
Cantidad Trabajadores 5 Pers. 2 Pers.
Cantidad Horas Producción 35.62 Hr. 13.87 Hr.
Costo Hora/ Maq. y Equipos S/. 58.95 /Hora S/. 58.95 /Hora
Costo Mano de Obra S/. 39.30 /Hora S/. 39.30 /Hora
Costo Materia Prima S/. 2,800.00 Plancha S/. 3,050.00 Flejes
Arandela Cuadrada Curva
Costos Directos Produccion

Costo Materiales S/. 2,800.00 S/. 3,050.00

Costo Mano de Obra S/. 6,998.68 S/. 1,089.92
Costo Maquinaria S/. 2,099.60 S/. 817.44
Galvanizado S/. 2,100.00 S/. 2,100.00
238
Total Costo directo S/. 13,998.28 S/. 7,057.36
Costo Unitario S/. 2.80 S/. 1.41

Mejora 49.58%
Abrazadera para Pastoral Simple

AS IF MEJORADO
ABRAZADERA ABRAZADERA
Cantidad Unid. Cantidad Unid.
Cantidad Piezas 1000 Pares 1000 Pares
Cantidad Trabajadores 7 Pers. 5 Pers.
Cantidad Horas Producción 40.08 Hr. 26.92 Hr.
Costo Hora/ Maq. y Equipos S/. 104.79 /Hora S/. 104.79 /Hora
Costo Mano de Obra S/. 49.90 /Hora S/. 49.90 /Hora
Costo Materia Prima S/. 4,750.00 Plancha S/. 5,170.00 Flejes

Costos Directos Produccion

Costo Materiales S/. 5,600.00 S/. 6,070.00

Costo Mano de Obra S/. 14,001.11 S/. 6,715.71
Costo Maquinaria S/. 4,200.33 S/. 2,820.60
Galvanizado S/. 4,200.00 S/. 4,200.00

Total Costo directo S/. 28,001.44 S/. 19,806.31

Costo Unitario S/. 28.00 S/. 19.81

Mejora 29.27%

Anexo (15)
Procedimientos Operativos e Indicadores de Gestión

Procedimiento de Producto No Conforme

SISTEMA DE GESTION DE LA Código:

CALIDAD OP-001-PRCC

239
 Versión

03

CONTROL DE PRODUCTOS NO
CONFORMES
Fecha de Página 240 de
Aprobación: 277

25-09-15

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

Carlos Chunga Víctor López Medina Víctor López Medina

Jefe del SGS Gerente General Gerente General

OBJETIVO:

Establecer los controles para asegurar que un producto no conforme con los requisitos especificados
sea detectado, evaluado y tratado en cualquier etapa del proceso de fabricación o comercialización.

ALCANCE:

Aplica a los materiales críticos (materia prima), mercaderías, productos en proceso y

producto final que no cumplan con los requisitos especificados.

DOCUMENTOS DE REFERENCIAS:

240
3.1 SG-004-PRSG : Acciones correctivas y preventivas

3.2 VE-001-PRVE : Atención de quejas y satisfacción al cliente

3-3 OP-002-PRCC : Procedimientos de control de calidad.

DEFINICIONES:

No Conformidad (NC): Incumplimiento de un requisito

Producto No Conforme: Materiales críticos (materia prima), mercadería, productos en

proceso y producto final que no cumplan con los requisitos especificados.

RESPONSABILIDAD:

Los encargados de cada proceso son responsables de la aplicación e identificación de los

productos no conformes.

El Jefe de planta y jefe de galvanizado son responsables de tomar acción de los productos no
conformes en planta.

El jefe de almacén es responsable de tomar acción del producto no conforme en almacén.

PROCEDIMIENTO

241
Detección y Evaluación del producto no conforme

La detección del producto no conforme surge como consecuencia de la realización de los

controles en:

Recepción y almacenamiento de materiales (materia prima crítica, mercaderías).

Fabricación de los productos de acuerdo a lo requerido por el cliente o lo especificado por

normas. De ser necesarios, los controles en procesos intermedios, serán definidos por el jefe
de planta, teniendo como objetivo las especificaciones finales del producto.

Verificación y almacenamiento de productos terminados.

La detección puede ser realizada por cualquier persona del área que se encuentra
comprendida en los controles de acuerdo a la siguiente tabla:

Tabla N° 1: Tabla de Proceso de detección de Productos No Conformes

Procesos Área Involucradas

Recepción y almacenamiento de
materiales (materia prima crítica, Almacenamiento y Control de Calidad
mercaderías)

242
 Fabricación de piezas, Galvanizado, Producción y control de calidad
limpieza y ensamble.

Verificación y almacenamiento de Control de calidad, almacenamiento e

productos terminados importaciones.

El trabajador que detecte un producto no conforme deberá de comunicarlo al responsable de

cada uno de los procesos determinado en el tabla N° 1 mediante el formato OP-001-F0CC
“Reporte de Producto No Conforme”.

El responsable del proceso descrito en la Tabla N° 1 deberá de evaluar y proceder a

determinar las siguientes acciones:

Devolución: Cuando el material (materia prima crítica, mercaderías) sea inadecuada para
los requerimientos especificados por el cliente o la organización.

Reproceso: Cuando el producto en proceso o producto final no conforme, sea factible de ser
subsanado para esa orden de trabajo o utilizado para otra, a criterio de la jefatura.

Eliminación: Cuando el material (materia prima crítica, mercaderías), producto en proceso o

producto final no conforme, no se pueda reprocesar o devolver. Aclarando que la eliminación
está en función a la orden de trabajo que este en producción.

Concesión: Cuando el material (materia prima crítica, mercaderías), producto en proceso o

producto final no conforme, es aprobado por aceptación del cliente (previa coordinación y
evidencia escrita del mismo) o por aceptación del Jefe de Control de Calidad (autoridad
responsable).

243
En caso de la detección de material en apariencia no conforme, proveniente de
importaciones, se comunicará de inmediato al jefe de importaciones, quien dará el
tratamiento requerido a los productos observados.

Tratamiento del producto no conforme

El jefe de planta o el jefe de almacén o el jefe de galvanizado deberá de comprobar que la

decisión que se haya adoptado haya sido ejecutada, para ello deberá de verificar la solución
de las acciones tomadas y evidenciarlas en el formato OP-001-F0CC “Reporte de producto
no conforme”

En el caso de que los productos no conformes del mismo tipo o similar sean reiterativos en
cinco ordenes de trabajo (tanto para el proceso de fabricación, galvanizado, limpieza y
ensamble, así como del producto terminado)se establecerá una acción correctiva siguiendo
las pautas establecidas en el procedimiento SG-004-PRSG “Acciones correctivas y
preventivas” .Para los productos no conformes en la materia prima y mercaderías, cuando es
reiterativo en tres oportunidades del mismo proveedor se comunicará al Gerente de Logística
para que proceda de acuerdo al procedimiento de compras (evaluación y reevaluación de
proveedores) LO-001-PRCM.

Los productos no conformes en planta para reproceso que se deban mantener, serán
identificados con un aviso (banderita) de color verde, hasta que sean reprocesados.

Los productos no conformes en planta para eliminación que se deban mantener, serán
identificados con un aviso (banderita) de color rojo, hasta que sean eliminados.

Los productos no conformes aceptados por concesión, serán identificados con un aviso
(banderita) de color amarillo.

244
Los productos no conformes en almacenes serán ubicados en el almacén principal ,
identificados bajo el rotulo de “productos no conformes”.

Detección de productos no conformes por el cliente

El jefe de planta o el jefe de almacén o el jefe de galvanizado evaluará el producto no

conforme detectado por el cliente y se procederá de acuerdo al procedimiento VE-001-
PRVE“Atención de quejas y satisfacción al cliente”.

REGISTROS

- OP-001-F0CC:Reporte de Producto No Conforme

245
246
 PROCESO DE PRODUCTO
PROCESO DE COMPRA PROCESO DE FABRICACION PROCESO DE GALVANIZADO CLIENTE
TERMINADO
INICIO 1 1

Realiza Realiza Control de Calidad 2

FABRICACION GALVANIZADO revisa producto

DE PIEZAS DE PIEZAS
Almacén recibe
MATERIA PRIMA
Recibe solicitud y
evalua
Jefe de SI
Jefe de Planta NO
ES
Galvanizado
realiza Control CONFORME
realiza Control
SI
ES Entrega Material a
NO SI
CONFORME Producción ES
CONCESION

SI
Entrega SI Entrega
ES ES Autoriza la entrega
material a CONFORME material a
CONFORME al cliente
NO
Galvanizado Almacén P.T.

Comunica decisión
Comunica decisión
APROBATORIA
Reporta a Jefe de NO CONCESION
de CONCESION
Almacén NO NO
ES
NO
ES ES REPROCESO
REPROCESO REPROCESO

Verifica Producto SI SI SI
Comunica a Jefe de Comunica a Jefe de
Control de Calidad Control de Calidad
Define Proceso
(Fabricación o
Reporta y autoriza Reporta y autoriza Galvanizado)
Reporte
Reporte Reporte PNC
PNC PNC
1
ES
ES NO CONCESION
CONFORME SI NO ES
CONCESION ES
NO CONCESION FIN

NO

SI SI
SI

Devuelve
MATERIA PRIMA
Reporte Se procede con la Se procede con la Se procede con la
PNC ELIMINACION COORDINACION ELIMINACION COORDINACION ELIMINACION COORDINACION
CON EL CLIENTE CON EL CLIENTE CON EL CLIENTE

247
 Código:
SISTEMA DE GESTION DE
OP-002-PRCC
CALIDAD
Versión

05

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
Fecha de DE CALIDAD
Página 248 de 5
Aprobación:

12-08-15

Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:

Antonio Torres López Víctor López Medina Víctor López Medina

Jefe de planta Gerente General Gerente General

OBJETIVO:

Establecer la metodología de control de calidad para la recepción de la materia prima,

mercaderías, productos en proceso y productos terminados que se fabrican o comercializan
en la organización.
ALCANCE:

El procedimiento aplica al control de calidad desde la recepción de la materia prima,

mercaderías, los productos en proceso y productos terminados que se fabrican en la
organización.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA:

OP-001-PRCC Control de Productos No Conformes

Norma Técnica peruana ISO-2859-1(2009) Procedimiento de muestreo

Normas ASTM A153: Especificación Estándar para el recubrimiento de zinc (inmersión en

caliente) en estructura de Hierro y del Acero

Norma EN-22768-1: Tolerancias Generales

Norma ASTM A123:Especificación estándar para recubrimiento de zinc (inmersión en

caliente) sobre superficies de acero ( fundición, perfiles, barras y láminas).

DEFINICIONES:

Parámetros de Control de Calidad: Son las características que se deben verificar para asegurar el
cumplimiento de los requisitos del producto.

Criterios de Aceptación: Son los valores nominales y las tolerancias que permiten establecer si se
cumple o no con los requisitos del producto.

Tolerancia: Es la desviación admisible por exceso o por defecto respecto a los requisitos nominales
de una pieza.

249
Materia prima: Bien tangible proporcionado por un tercero con la finalidad de ser procesado y
obtener el producto final.

Producto en proceso: Todo bien tangible que no termina su ciclo de producción total.

Mercadería: productos elaborados o semi-elaborados por terceros de compra y venta.

RESPONSABILIDAD:

Los jefes de planta, galvanizado y de almacenes son responsables de la aplicación del

presente procedimiento.

PROCEDIMIENTO

Parámetros de Control de Calidad:

Parámetros de Control de Calidad de la materia prima:

Son definidos por el Jefe de Almacén, en base a los requerimientos definidos por PCP, planta,
y resumidos en el pedido de materiales a cargo de Logística. Para ello, se deberá de tener en
cuenta lo siguiente:

La Tabla de Métodos de Verificación en lo relacionado la materia prima.

La verificación o muestreo se debe de dar de acuerdo a lo definido en la norma ISO 2859.

250
Parámetros de Control de Calidad de los productos en proceso:

Son definidos por el jefe de planta en coordinación con el encargado de planeamiento y en

base a la información técnica del producto (según planos o especificaciones técnicas) o en
base a la muestra proporcionada por el cliente. Para ello se deberá de tomar en cuenta lo
siguiente:

En el caso que los planos no especifiquen las tolerancias del producto, se deberá de coordinar
con el cliente, que se empleará las tolerancias mayores definidas en la norma EN-22768-1
“Tolerancias Generales”.

Para el control de calidad se deberá de basar en los puntos críticos de la producción,

teniendo en cuenta el Diagrama de Operaciones (DOP) definidos en las instrucciones de
trabajo.

Para realizar la verificación se utilizará la metodología de muestreo teniendo en cuenta lo

establecido en la norma ISO 2859.

Se deberá de verificar el producto en base a lo detallado en la Tabla de Métodos de

Verificación.

Se deberá de utilizar el formato “Orden de Proceso” OP-003-FOPL

En los procesos intermedios, el jefe de Planta definirá los puntos que requieren control visual.

Parámetros de control de calidad en el proceso de galvanizado:

Son definidos por el Jefe de Galvanizado en coordinación con el encargado de planeamiento.

Para ello, se deberá de tomar en cuenta lo siguiente:

251
Se deberá de verificar el producto en base a lo detallado en la Tabla de Métodos de
Verificación en lo que concierne al Galvanizado.

Para realizar la verificación del producto se deberá de utilizar la metodología del muestreo
teniendo en cuenta lo indicado en la norma ASTM A-153.

Se deberá de utilizar el formato “Plan de Control de Calidad de Galvanizado” OP-003-

FOCC

Cualquier otro requerimiento de control de calidad del galvanizado, deberá ser hecho
conocer por el cliente, al momento de recibir el material.

Parámetros de Control de Calidad del producto terminado:

Son definidos por el Jefe de Galvanizado en coordinación con el Jefe de Planta y encargado
de planeamiento. Para ello se tendrá en cuenta lo siguiente:

Se deberá de verificar el producto en base a los puntos que se verificaron en el proceso de

producción.

Para realizar la verificación se utilizará la metodología de muestreo teniendo en cuenta lo

establecido en la norma ISO 2859.

Se deberá de utilizar el formato “Orden de Proceso” OP-003-FOPL, el mismo que debe ser
firmado por el Jefe de Galvanizado y Encargado de Planeamiento dando la conformidad y
liberación del producto.

En caso de requerirse algunos tipos de ensayos complementarios, tales como: ensayos de

tracción, compresión u otros, externos; dicha solicitud deberá incluirse en la orden de
compra.

252
Para las órdenes de trabajo en donde se tenga la muestra del cliente, se tomarán las
dimensiones de la muestra y las tolerancias serán definidas por el cliente, en coordinación
con Control de Calidad de “EL DETALLE”, de manera que se asegure el cumplimiento de los
requisitos del producto. En caso que el cliente sea requerido y no defina estas variables
solicitadas, se sugerirá al cliente aplicar las tolerancias en función a la norma EN-22768-1
“Tolerancias Generales”. El espesor de la capa de galvanizado, será igualmente definida
por el cliente. En caso contrario, el galvanizado se basará en la norma ASTM A.153 o ASTM
A.123.

Muestreo:

Para verificar los productos en proceso, se deberá de realizar un muestreo aleatorio simple,
tomando un tamaño de muestra de acuerdo al tamaño del lote, según lo establecido en la
norma NTP ISO 2879-1 mostrado a continuación:

Tamaño de Tamaño
de
Lote
Muestra

Hasta 25 3

De 26 a 90 5

De 91 a 150 8

De 151 a 280 13

253
 De 281 a 500 20

De 501 a 1 200 32

En caso que la norma de fabricación del producto especifique lo contrario o el cliente

determine otras consideraciones, prevalecerán estas sobre la tabla anteriormente descrita.

Para verificar los productos en el proceso de galvanizado y terminados se deberá de realizar

un muestreo de forma aleatoria simple, tomando un tamaño de muestra de acuerdo al tamaño
del lote, según lo establecido en la norma ASTM A-153 mostrado a continuación:

Tamaño de Tamaño
de
Lote
Muestra

De 3 o menos Todos

De 4 a 500 3

De 501 a 1200 5

254
 De 1201 a 3200 8

De 3201 a 13
10000

De 10001 a más 20

En ambos casos, si en el primer muestreo, se encuentra el 20% o más de productos no

conformes, se debe verificar el 100% de los productos, salvo que la norma propia del
producto especifique lo contrario. En este caso prevalecerá esta última condición.

Si de acuerdo a lo indicado en el párrafo 6.2.3 se tuviera que verificar el 100% de los

productos (muestreo con más de 20% de productos no conformes); se registrará en el formato
OP-003-FOPL ORDEN DE PROCESO únicamente los productos no conformes en la
verificación total de los productos. Para ello, se deberá de colocar la siguiente nota
aclaratoria “La verificación ha sido realizada al 100% de los productos y los productos no
conformes han sido los siguientes:”.

Métodos de Verificación

Los métodos de verificación utilizados para asegurar que los productos en proceso,
terminados , materia prima, mercaderías estén conformes con los criterios de aceptación de
los Parámetros de Control de Calidad son los siguientes:

Tabla de Métodos de Verificación

255
 Mediciones:

Sirve para verificar que las dimensiones de los productos en proceso y

terminados estén conformes con los criterios de aceptación (valor
Verificación de nominal +/- tolerancia), utilizando los equipos e instrumentos de
Dimensiones medición calibrados. Por ejemplo:

Longitudes: Pie de Rey , micrómetro o cinta métrica.

Radios: RadiusGage Set

Solicitud o archivamiento de certificaciones

Solicitar y archivar certificaciones del material adquirido.

Verificación de Verificación dimensional y óptica del material recibido

la materia
Se hace la verificación óptica de las condiciones de recepción del
prima
material, inspeccionando que no tenga daños.

Se verifican las medidas especificadas en los requerimientos de compras

(en caso aplicase).

Verificación dimensional de la soldadura

Verificación dimensional de la soldadura (tamaño de cordones)

Verificación de
Soldadura Inspección Visual de la calidad de los cordones

Se verifica que los cordones sean uniformes, continuos, homogéneos,

que no presenten rajaduras. Se verifica la buena penetración.

256
 Inspección Visual:

Sirve para comprobar que el galvanizado tenga una apariencia

homogénea, sin chorreos o puntos sin galvanizar.
Verificación
del Verificación del espesor de la película de zinc
galvanizado
Se mide el espesor de la capa de zinc adherida a la pieza, por medio del
instrumento medidor de espesores (elcómetro)

Medidor de rugosidad.

Solicitud o archivamiento de certificaciones:

Solicitar y archivar certificaciones de la mercadería adquirida en caso

esta lo posea.

Revisar que la marca y procedencia sea la solicitada (si se especificó)

Verificación de Verificación dimensional y óptica del material recibido

mercaderías
Se hace la verificación óptica de las condiciones de recepción del
material, inspeccionando que no tenga daños.

Se verifican las medidas especificadas en los requerimientos de compras

si se diera el caso.

REGISTROS

257
OP-003-FOPL ORDEN DE PROCESO

OP-003-FOCC PLAN DE CONTROL DE CALIDAD DE GALVANIZADO

OP-006-FOCC HOJA DE INSPECCION DE MATERIA PRIMA

OP-005-FOCC HOJA DE INSPECCION DE MERCADERIA

258
PARAMETROS DE
MUESTREO PROCESO DE VERIFICACIÓN
CALIDAD

INICIO

MATERIA PRIMA VERIFICACION DE LA

MATERIA PRIMA
De acuerdo a Orden
de Compra y - Certificado de calidad
especificaciones del - Inspección de material
material - Inspección de medidas
- Cantidad
NORMA DE MUESTREO
NTP-ISO 2879-1
FABRICACION
Tamaño de Lote Tamaño de Muestra
VERIFICACION DEL
- De acuerdo a plano PRODUCTO
- De acuerdo a a. Hasta 25 ------------ 03
norma de tolerancia b. De 26 a 90 --------- 05
- Dimensiones
EN-22768-1 c. De 91 a 150 -------- 08
- Ángulos
d. De 151 a 280 ------- 13
- Inspección visual
e. De 281 a 500 ------- 20
- Soldadura (cordones)
f. De 501 a 2000 ------ 32
- Diametro

NORMA DE MUESTREO
VERIFICACION DEL
GALVANIZADO GALVANIZADO
GALVANIZADO
ASTM-A 123
Tamaño de Lote Tamaño de Muestra
- De acuerdo a plano
- De acuerdo a - Micraje
norma ASTM-A 123 a. De 3 o menos ------- Todos - Inspección visual
b. De 4 a 500 ----------- 03 - Rugosidad
c. De 501 a 1200 ------- 05
d. De 1201 a 3200 ----- 08
e. De 3201 a 10000 ---- 13
f. De 1000 a mas -------- 20

FIN

259
 Código:

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD OP-021-INPL

Versión

01

INSTRUCTIVO ARANDELA CUADRADA CURVA

Fecha de Aprobación: Página 260 de 277

07-01-15

Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:

Rudy Celestino Antonio Torres Víctor López Medina

Asistente del Jefe de Planta Jefe de Planta Gerente General

260
ACTIVIDAD Y CONTROL 1: La bobina de acero se Los ítems mostrados en el cuadro adjunto,
corta en flejes, que tienen como ancho la presentan un proceso similar de fabricación al
dimensión de la arandela (el fleje viene ACTIVIDAD 1: Finalmente, el producto pasa por un acabado final,
completamente enrrollado). Se coloca el fleje en el dejándolo listo para su ingreso a
ARANDELA Ø AGUJERO
desenrrollador almacén (Ver imagen Nº 1).

ESPESOR x LADO x LADO

3/16” x 2” x 2” 5/8”

3/16” x 3” x 3” 5/8”
ACTIVIDAD Y CONTROL 2: Estando el

¼” x 2” x 2” 5/8”
fleje colocado en el desenrrollador, ingresa al
enderezador, como paso obligatorio previo, proceso
¼” x 3” x 3” 5/8”
que garantiza que el fleje pierda su curvatura
original , y pase a ser recto. El corte, sello IMAGEN Nº 1 3/16” x 2.1/4” x 2.1/4” 5/8”
perforación y curvado de dicho fleje (en forma
simultánea, es decir, un solo golpe), para obtener 3/16” x 2.1/4” x 2.1/4” 3/4”
las arandelas correspondiente (Ø según
especificaciones técnicas). Este proceso se realiza 3/16” x 4” x 4” 5/8”
en la prensa.
1/4” x 4” x 4” 5/8”

presente instructivo:
NOTA: Al finalizar este proceso, procedemos a
realizar una inspección al material obtenido
verificando si el material ha cumplido con las
dimensiones y especificaciones técnicas pedidas. 2
1 CORTE, 3
1
DESENROLLADO, PUNZONADO, GALVANIZADO E
ACABADO
ENDEREZADO CURVADO E INSPECCIÓN
INSPECCIÓN.

ACTIVIDAD Y CONTROL 3: Se realiza el proceso

de galvanizado, verificando el espesor del

261
recubrimiento del zinc y su calidad.

Código:

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD OP-013-INPL

Versión

01

INSTRUCTIVO ABRAZADERA PARA PASTORAL SIMPLE

Fecha de Aprobación: Página 262 de 277

07-01-15

Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:

Rudy Celestino Antonio Torres Víctor López Medina

Asistente del Jefe de Planta Jefe de Planta Gerente General

ACTIVIDAD Y CONTROL 1: La bobina de acero se Los ítems mostrados en el cuadro adjunto, presentan un
corta en flejes, que tienen como ancho la dimensión proceso similar de fabricación al presente instructivo:
del ancho de la abrazadera (el fleje viene Se prensa (un solo golpe) el otro extremo (el que

262
completamente enrrollado). Se coloca el fleje en el contiene un agujero) de la abrazadera, por el cual se
desenrrollador. obtendrá como resultado un doblez, el cual conforma una
de las alas de dicha abrazadera. Este proceso se realiza Ø DEL
ANCHO
en la prensa. ESPESOR PASTORAL Ø DEL POSTE
(PULG) (mm)
(PULG)
ACTIVIDAD Y CONTROL 2: Se coloca el extremo del Se dobla la platina, obteniendo como resultado el (mm)
fleje en el enderezador y se corta al desarrollo conformado que abrazara al poste. Este proceso se
correspondiente. Conjuntamente con el corte, se 3/16 1.1/2 48 102 110 115
realiza de manera manual.
realiza la perforación (Ø de acuerdo a las
especificaciones requeridas). Este proceso se ejecuta 3/16 1.1/2 48 120 125 132

en la prensa.
3/16 1.1/2 48 135 140 150
ACTIVIDAD Y CONTROL 3: Se endereza, con lo cual se
emparejan las medias abrazaderas en forma paralela. 3/16 1.1/2 48 152 160 165
Este proceso se realiza de manera manual.
ACTIVIDAD 1: Se procede al sellado. Este proceso se
3/16 1.1/2 48 180 190 200
realiza en la prensa. Luego se hace una verificación de
dimensiones.
3/16 1.1/2 48 215 220 225
NOTA: Al finalizar este proceso, realizamos una
inspección al producto que nos permitirá verificar si se ha 3/16 1.1/2 48 230 245 250
cumplido con las especificaciones técnicas pedidas.
ACTIVIDAD 2: Según el diámetro de la abrazadera, el
3/16 1.1/2 48 265 270 290
proceso a seguir es el siguiente:

3/16 1.1/2 60 135 140 152

ACTIVIDAD Y CONTROL 4: Se realiza el proceso de
galvanizado, verificando el espesor del recubrimiento del 3/16 2 48 125 140 155
Menor o igual a 152mm Ø: Se procede a prensar la
zinc y su calidad.
platina (un solo golpe) para obtener la forma de la
3/16 2 48 230 280 310
abrazadera. Este proceso se realiza en la prensa.

3/16 2.1/2 48 152 192 245

Mayor a 152mm Ø, el procedimiento es el siguiente:
ACTIVIDAD 3: Finalmente, el
producto pasa por un armado final, dejándolo listo para 3/16 2.1/2 48 290
Se prensa la platina en uno de los extremos (el que
su ingreso a almacén (Ver imagen Nº 1).
contiene los dos agujeros) para obtener el conformado
3/16 3 48 132 152 172
que abrazara al pastoral. Este proceso se realiza en la
prensa.
3/16 3 48 192 250 292
263
1/4 1.1/2 48 290

1/4 2 48 125 165

 CONTROL DE LOS PROCESOS MONITOREO

FLUJO DOCUMENTO VERIFICACION Y RESPONSABLE DE LA INSPECCION O RESPONSABLE DE LA

FRECUENCIA REGISTROS FRECUENCIA REGISTROS
ASOCIADO CONTROL EJECUCIÓN ENSAYO EJECUCION

INICIO
Solicita planos y
características del
producto a. Cotización a. Cotización
Se recepciona el
pedido del cliente ok aprobada aprobada a. Cotización aprobada
a. Gerente de Ventas
a. Procedimiento de Control de calidad Jefe del Sistema de Control de
b. Formato de control En cada pedido b. Formato de control Mensual b. Formato de control de
Realiza ok Venta (seguimiento de registro) Calidad
de aceptación y de aceptación y b. Vendedores aceptación y característica
coordinaciones Env ia
para la aceptación cotización característica técnica característica técnica técnica del producto
del pedido del producto del producto
Realiza la orden
de compra

Verifica ex istencia
de materia prima a. Procedimiento de
ok almacenes a Sistema informático
Control de calidad a. Registro en el sistema Jefe del Sistema de Control de
de inventario de En cada pedido a. Kardex electrónico a. Jefe de Almacén Mensual
(seguimiento de registro) informatico Calidad
b. Procedimiento de almacén
Despacha
material compras

Verifica Producción
actual y capacidad ok
de atender pedido
Solicita
material
a. Procedimiento de a. En cada pedido a. Plan de producción a. Plan de producción
ok Realiza Plan de a. Sistema informatico
Producción:
uso del Sistema (sistema informático) Control de calidad (sistema informático) Jefe del Sistema de Control de
del plan de a. Jefe de Planeamiento Mensual
- Mano de Obra Informatico del Plan de b. Diaria en toda la (seguimiento de registro) Calidad
- Materiales
producción
Producción etapa de producción b. Orden de Trabajo b. Orden de Trabajo
- Equipos
- Disponibilidad
Prepara la
Orden de
Trabajo

a. Orden de Trabajo a. Orden de Trabajo

Asigna a. Orden de Trabajo
personal Inicia proceso ok
de Galv anizado b. Planos del b. Planos del producto
a. Instructivo de b. Planos del producto
producto
Inicia
trabajo del producto a
ok b. Verificación de
producción fabricar b. Verificación de a. De manera diaria y a. Jefe de Control de Control de calidad Jefe del Sistema de Control de
Inicia proceso b. Verificación de Mensual mantenimiento de equipos
de Limpieza y mantenimiento de permamente Calidad (seguimiento de registro) Calidad
mantenimiento de
b. Procedimiento de equipos
equipos d. Control de cada sub-
galvanizado y limpieza
proceso
ok Entrega al d. Control de cada sub-
almacén d. Control de cada
proceso
sub-proceso e. Productos No Conformes

Embala y Veririca O.T. y

prepara Guía cantidad del
de Remisión producto

Comunica Interesados:
- Gerente Ventas
a. Procedimiento de Control de calidad Jefe del Sistema de Control de
a. Guía de remisión a. en cada despacho a. Guía de remisión a. Jefe de Almacén Mensual a. Guía de remisión
Despacha - Gerente Logístico embalaje y entrega (seguimiento de registro) Calidad
- Jefe de Producción
- Jefe de Planeamiento

FIN

PLAN DE CALIDAD
264
INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS PRINCIPALES PRODUCTOS

Los indicadores de gestión del proceso productivo son indispensable para medir los resultados
que se esperan encontrar, así como tomar decisiones basados en datos reales que permita
corregir desviaciones o tomar acciones de mejora desde la óptica de la prevención.

Por ello, a continuación se presenta los indicadores de medición que se han propuesto para
medir las mejoras planteadas en el presente trabajo:

Indicador de Productos No Conformes

Indicador de Entrega a tiempo

Indicador de Entrega de documentación completa

Indicador de Cantidad entrega completa

Indicador de mejora de competencia gerenciales

Indicador de mantenimiento de equipo y matrices

Indicador de satisfacción al cliente

Cada uno de los indicadores de gestión del proceso productivo mencionado anteriormente nos
dará una perspectiva de la mejora. Por lo cual, el Jefe del Sistema de gestión de manera
periódica deberá de monitorear el cumplimiento de cada uno de ellos y presentarlo de manera
mensual al Gerente General, quien deberá de convocar a reuniones bimensuales con los
gerentes y jefes a fin de presentarles las mediciones correspondientes y planes de acciones que
se determinen en dicha reunión.

A continuación se presenta el formato de mediciones de cada uno de ellos:

265
INDICADOR PRINCIPAL con influencia directa en el proceso de producción

Indicador 001: % de ENTREGAS A TIEMPO

Expresión Matemática:

(Cantidad de O.T. entregas a tiempo/ total de O.T. entregadas)*100

Cumplir con la entrega a tiempo de las órdenes y mejorar la satisfacción al

Objetivo:
cliente.

Bueno: Regular: Malo:

Parámetros:
>= 95% < 95% / > = 85% < 85%

Indicadores que tienen influencia en el proceso de producción

Indicador 002: % de PRODUCTOS NO CONFORMES

Expresión Matemática:

(Cantidad de ítems No conformes por productos / Cantidad total de ítems fabricados)*100

Objetivo: Minimizar los productos no conformes en cada orden de producción

Parámetros: Bueno: Regular: Malo:

266
 <=2% >2% - < =5% >5%

Indicador 003: % de MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Y MATRICES

Expresión Matemática:

(Cumplimiento de mantenimiento ejecutado / total de mantenimiento programado)*100

Objetivo: Minimizar las demoras en la producción, acumulación de órdenes.

Expresión Matemática:

(Mantenimiento ejecutado de matrices / N° total de mantenimiento programado de

matrices)*100

Objetivo: Minimizar demoras en la producción por falta de mantenimiento de las

matrices.

Bueno: Regular: Malo:

Parámetros:
= 100% > 80% - < =99% < 79%

Indicador 004: % de ENTREGA DE DOCUMENTACION COMPLETA

Expresión Matemática:

(Cantidad de documentación entregada por O.T. / Cantidad total de documento solicitado o

requerido por el cliente en cada O.T.)*100

Objetivo: Minimizar los productos no conformes en cada orden de producción

Parámetros: Bueno: Regular: Malo:

267
 =100% >80% - < =99% <79%

Indicador 005: % de PRODUCTOS COMPLETOS ENTREGADOS

Expresión Matemática:

(Cantidad de productos entregados por ítems / Cantidad total de productos solicitados por
ítems)*100

Objetivo: Cumplimiento de entrega de los productos a satisfacción del cliente

Bueno: Regular: Malo:

Parámetros:
=100% >80% - < =99% <79%

Indicador 006: % INCREMENTO DE COMPETENCIAS GERENCIALES

Expresión Matemática:

(% de evaluación de cada uno de los 08 conceptos gerenciales) * 100

Objetivo: Mejorar la Gestión Empresarial de los principales funcionarios.

Parámetros: Bueno: Regular: Malo:

268
 > = 85% >60% - < =84% <59%

Indicador 007: % de PERSONAL SIN EXPERIENCIA

Expresión Matemática:

(Capacitación ejecutada / Capacitación programada)*100

(Personal entrenado / Personal programado para entrenamiento) * 100

Incumplimiento: Maximizar las competencias técnicas del personal contratado

Bueno: Regular: Malo:

Parámetros:
>=90% > 60% - <=89% <59%

Cada uno de los indicadores de gestión nos proporcionará información valiosa de los avances
o cumplimiento de cada uno de ellos y lograr el objetivo principal que redundará en la mejora
continua de la organización. Como parte de ello podemos decir que cada uno de los
indicadores sumará el cumplimiento del esfuerzo final:

269
Cada uno de los indicadores se gestionarán a través del formato que se presenta a
continuación:

FICHA DE INDICADOR 001 - FABRICACIÓN

Indicador 001 : % DE PRODUCTOS NO CONFORMES

Identificar el porcentaje de productos defectuosos (No conformes)

para poder determinar la influencia de la cada una de las etapas del
proceso en el resultado final del producto terminado.
Objetivos:

Determinar la relación de la cantidad de productos defectuosos con

la cantidad entregas fuera de fecha.

Expresión (Cantidad de ítems No conformes / Cantidad total de ítems

matemática: fabricados)*100

Bueno: </=2%

Regular: >2% / < =5%

Nivel de referencia:
Malo: >5%

Responsable: Jefe de Control de Calidad

Al finalizar cada etapa de fabricación: Corte, perforado, curvado y

Galvanizado

Punto de lectura e
instrumentos: La lectura debe ser realizada por el operario en base a las
especificaciones de los planos.

Instrumentos: Pie de rey, medidor de ángulo, medidor de espesor de

270
 galvanizado, wincha métrica, termómetro.

La medición será realizada por cada Orden de Trabajo. Se tomarán

Frecuencia de
muestras representativas según las tablas de control de calidad y
medición:
muestreo estadístico por lote de producción.

Mensual, con registros individuales por cada una de las etapas del
Reporte:
proceso de Fabricación, galvanizado y acabado.

Consideraciones de gestión:

271
272
Anexo (16)
Propuesta de Implementación de Plan de Producción

La ineficiencia de una organización depende de la poca efectividad de sus procesos, esto se ve

reflejado en los conflictos internos, pérdida de clientes, inercia organizacional y escasa
capacidad competitiva, estos factores provocan la necesidad de implementar nuevos sistemas
de planificación.

La planificación puede ser definida como la determinación de la metodología o camino que se

va utilizar para el cumplimiento de un objetivo específico. Una buena planificación asegura
que cada tarea tenga la oportunidad de ser ejecutada correctamente, en el lugar apropiado y en
el momento oportuno.

Asimismo, la planificación de la mano del control de la producción ha evolucionado. En los

sistemas actuales de producción el concepto de proceso implica además una combinación de la
mano de obra, maquinarias, materias primas y metodología, siendo estos los factores
determinantes en la producción de determinados productos o en la prestación de servicios.

Por lo tanto para poder implementar un eficiente plan maestro se debe de tomar en
consideración lo siguiente:
Para que estos criterios alineados de manera conceptual con los parámetros de un plan maestro
de producción puedan llevarse a cabo de manera eficiente se hace necesario que se siga los
siguientes pasos en búsqueda de un software que optimice dichos requerimientos:

274
Anexo (17)
Política de Capacitación y Entrenamiento

La empresa EL DETALLE a través del Programa de Desarrollo Humano (PDH) y con la

necesidad de atender la capacitación, entrenamiento e inducción de sus colaboradores y
desarrollar sus competencias profesionales ha establecido los siguientes compromisos:

Toda capacitación y entrenamiento que se realice en la organización debe responder a un

diagnóstico de necesidad operacional y/o gerencial que permita el cumplimiento de los
objetivos de la organización.

El área de Gestión de Capital Humano deberá desarrollar un análisis de las necesidades de

competencia de cada uno de los colaboradores y propondrá las capacitaciones y entrenamiento
a la Alta Dirección para la asignación de recursos correspondientes.

Todos los colaboradores tendrán el derecho a ser capacitados y entrenados en las actividades
de su responsabilidad y en aquellas que por sus funciones asumidas requieran tener la
competencia.

Los colaboradores que reciban un curso o entrenamiento externo a una cifra mayor o igual a 1
U.I.T. deberán de suscribir un convenio con la organización a fin de brindar su expertis por un
lapso no menor de seis meses posterior al término del mismo.

El área de Gestión de Capital Humano a través de una evaluación de desempeño del

colaborador puede otorgar becas o incentivos económicos a fin del que el colaborador pueda
seguir estudios a nivel de grado y post grado.

275
Los cursos y entrenamiento de especialización brindado a los colaboradores permitirá que se
realice una sinergia de conocimiento. Por lo que el colaborador capacitado y entrenado
brindará estos conocimientos al resto del personal.

Los cursos y entrenamiento planificados se deberán de realizar dentro de las horas laborables
del colaborador. Para cursos de especialización, grado y post grado que se reciban de manera
externa, estas deberán ser en horarios establecidos y por acuerdo mutuo del capacitado.

La capacitación y entrenamiento debe estar orientada a complementar y perfeccionar las

competencias del colaborador y acorde con el nivel de exigencia y responsabilidad del cargo,
siempre orientados a generar cambios y mejoras en la calidad del producto fabricado o en
beneficio de la gestión de la organización.

Los gerentes de área y responsables de los procesos deberán de fortalecer una cultura de
capacitación y entrenamiento basados en las actividades que realizan y que facilite el
desempeño del colaborador que se encuentra bajo su cargo.

Los gerentes de área y responsables de los procesos deberán evaluar a cada uno de sus
colaboradores a fin de promover el desarrollo y crecimiento profesional, incorporando al
talento humano nuevos retos que permita la formación de cuadros de sucesión para el futuro
de la organización.

El área de Gestión de Capital Humano desarrollará programas de inducción continua que

involucre a todos los colaboradores a fin de mantener los niveles de conocimiento al día sobre
nuevas tendencias o tecnologías de los trabajos que se realiza en la organización.

El área de Gestión de Capital Humano desarrollará programas de sensibilización y desarrollo

de estilo de vida del colaborador orientados a resolver problemas psicosociales, físicos y
ergonómicos.

Las pasantías son de interés organizacional siempre que responda a una necesidad de
capacitación y entrenamiento, siendo el área de Gestión de Capital Humano quien determine
dicha necesidad.

276
Fecha: …….. de ……. de 2015

-------------------------------------

Gerente General

277