Costos Cap4 Lean

Propuesta de mejora continua de procesos Lean
Manufacturing para una empresa carrocera
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Portada Hernani, Luis Enrique
Citation Hernani, P., & Enrique, L. (2017). Propuesta de mejora continua

de procesos Lean Manufacturing para una empresa carrocera.
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Retrieved from
http://hdl.handle.net/10757/622205
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA DE

PROCESOS LEAN MANUFACTURING PARA UNA
EMPRESA CARROCERA
TESIS
Para optar el título profesional de: Ingeniero Industrial
AUTOR
Portada Hernani, Luis Enrique (0000-0002-6425-155X)
ASESOR DE TESIS
Ramos Palomino, Edgar
Lima, 14 de julio de 2017

RESUMEN
Este trabajo muestra el proceso de análisis de identificación de las raíces de un
problema dentro de un proceso industrial, y busca proponer una solución alternativa para la
empresa en estudio. Se detalla la información teórica necesaria para entender las etapas de
un proceso industrial, así también, se indica una breve descripción de la empresa y de su
proceso de manufactura. Se utilizó la metodología DMAIC para la definición del proceso a
evaluar, la elección de los parámetros de medición, y el análisis en las hojas de registro de
la empresa en el año 2015; para poder identificar las causas raíz que originan el incremento
de unidades defectuosas, y proponer una alternativa de solución que mejore la
productividad operativa y satisfacer la demanda actual. Esta propuesta alternativa está
basada en la utilización de herramientas de Lean Manufacturing para la erradicación de
desperdicios operativos. Finalmente, se han calculado los indicadores VAN y TIR para
determinar la viabilidad de la inversión de la propuesta de mejora.

ABSTRACT
This work shows the process of analysis to identify the roots of a problem within an
industrial process and seeks to propose an alternative solution for the company under the
study. It details the theoretical information behind the stages of an industrial process, as
well as a brief description of the company and its manufacturing process. The DMAIC
methodology was used to define the evaluation process, the selection of measurement
parameters, and the analysis of the company's record sheets for year 2015; therefore,
identify the root causes that lead to the increase of defective units and propose an
alternative solution that improves operational productivity and can meet current demand.
This alternative proposal is based on the use of Lean Manufacturing tools for the
eradication of operational waste. Finally, the VAN and TIR indicators have been calculated
to determine the feasibility of the investment of the improvement proposal.

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 5
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 6
1.1 Teoría de Procesos ........................................................................................................ 6
1.1.1 Definición .............................................................................................................. 6
1.1.2 Diagrama de flujo de los procesos ......................................................................... 7
1.2 Teoría de manufactura .................................................................................................. 8
1.2.1 Definición .............................................................................................................. 8
1.2.2 Procesos de manufactura ....................................................................................... 8
1.3 Sistemas de producción .............................................................................................. 10
1.4 Calidad ........................................................................................................................ 11
1.4.1 DEFINICIÓN ...................................................................................................... 11
1.4.2 Herramientas de la calidad .................................................................................. 12
1.4.2.1 Hojas de verificación .................................................................................... 12
1.4.2.2 Diagramas de Pareto ..................................................................................... 12
1.4.2.3 Diagramas de dispersión ............................................................................... 14
1.4.2.4 Histogramas .................................................................................................. 14
1.4.2.5 Diagrama Causa – Efecto ............................................................................. 15
1.4.2.6 Diagramas de flujo........................................................................................ 16
1.4.2.7 Cuadros de control de procesos .................................................................... 16
1.4.2.8 Proceso de análisis jerárquico (Matriz AHP) ............................................... 18
1.4.3 Ciclo PHVA......................................................................................................... 19
1.5 Sistema de Lean Manufacturing ................................................................................. 20
1.5.1 Estructura del Sistema Lean ................................................................................ 21
1.5.2 Concepto de despilfarro y valor añadido ............................................................. 22
1.5.3 Técnicas del Lean Manufacturing ....................................................................... 23
1.5.3.1 Metodología de las 5S .................................................................................. 24
1.5.3.2 Cambio rápido de herramientas SMED ........................................................ 24
1.5.3.3 Mantenimiento productivo total (TPM) ....................................................... 25
1.5.3.4 Just in Time (JIT) ......................................................................................... 25
1.5.3.5 Cadena de valor (VSM) ................................................................................ 26
1
1.6 Metodología DMAIC ................................................................................................. 26
1.7 Métricas ...................................................................................................................... 27
1.8 Casos de éxito ............................................................................................................. 28
1.8.1 Caso MODASA ................................................................................................... 28
1.8.2 Caso FAMEDI ..................................................................................................... 29
1.8.3 Caso INVERSIONES GENERALES ESTRELLA ............................................. 30
1.8.4 Caso APPLE GLASS PERUANA ...................................................................... 31
1.8.5 Caso FABRICACIÓN Y SERVICIOS B & M ................................................... 32
CAPÍTULO 2: ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN ....................................................... 34
2.1 Análisis del sector industrial ...................................................................................... 34
2.2 Descripción de la empresa en estudio......................................................................... 35
2.2.1 Matriz FODA ....................................................................................................... 36
2.2.2 Mapa de procesos de la empresa en estudio ........................................................ 38
2.3 Proceso de manufactura .............................................................................................. 40
2.3.1 Fabricación de estructura o armazón ................................................................... 41
2.3.2 Estación de carpintería – Corte de superficies..................................................... 42
2.3.3 Forrado de furgón de carga seca .......................................................................... 43
2.3.4 Forrado de furgón de cámara refrigerada (isotérmico) ........................................ 43
2.3.5 Cálculo de costo de manufactura de furgón de carga seca .................................. 45
2.3.6 Cálculo de costo de forrado de furgón isotérmico ............................................... 46
2.3.7 Producción Anual (Órdenes de Trabajo – 2015) ................................................. 46
2.4 Etapa de definición para el planteamiento de objetivos ............................................. 47
2.4.1 Identificación y cuantificación de problemas ...................................................... 47
2.4.2 Costo de reprocesos – Año 2015 ......................................................................... 49
2.4.3 Costo por sobretiempos – Año 2015 ................................................................... 50
2.4.4 Definición de Objetivos ....................................................................................... 51
2.5 Etapa de medición ...................................................................................................... 53
2.5.1 Medición de unidades reprocesadas .................................................................... 53
2.5.2 Medición de proceso actual para furgón de carga seca ....................................... 55
2.5.3 Medición de proceso actual para furgón isotérmico ............................................ 57
2.5.4 Medición de la Productividad .............................................................................. 59
2.5.5 Determinación de métricas e indicadores ............................................................ 60
2
2.6 Etapa de análisis ......................................................................................................... 62
2.6.1 Determinación de las variables del proceso ........................................................ 62
2.6.2 Evaluación de la variabilidad del proceso ........................................................... 63
2.6.2.1 Implementación de la herramienta de gráficas de control para forrado de
furgón de carga seca ................................................................................................. 64
furgón isotérmico ...................................................................................................... 65
2.6.3 Análisis de los 7 desperdicios .............................................................................. 67
2.6.3.1 Desperdicios por sobreproducción ............................................................... 67
2.6.3.2 Desperdicios por inventario .......................................................................... 68
2.6.3.3 Desperdicios por transporte .......................................................................... 68
2.6.3.4 Desperdicios por movimientos ..................................................................... 69
2.6.3.5 Desperdicios por tiempos de espera ............................................................. 70
2.6.3.6 Desperdicios por defectos ............................................................................. 71
2.6.3.7 Desperdicios por sobreprocesos ................................................................... 75
2.6.4 Identificación de oportunidades de mejora .......................................................... 87
2.6.4.1 Matriz impacto/esfuerzo ............................................................................... 89
2.6.4.1.1 Análisis Jerárquico (AHP: Analytic Hierarchy Process) ....................... 94
2.6.4.1.2 Cálculo de ponderado de criterios ......................................................... 96
2.6.4.1.3 Validación del cociente de consistencia ................................................ 96
2.6.4.1.4 Priorización de la tres alternativas bajos los criterios seleccionados
aplicando la herramienta AHP .............................................................................. 99
CAPÍTULO 3: PROPUESTA DE MEJORA ..................................................................... 101
3.1 Etapa de mejora - Gestión de Lean manufacturing .................................................. 101
3.2 Implementación de la Estandarización del sistema de forrado con adhesivos
estructurales elásticos ..................................................................................................... 104
3.3 Implementación de la metodología de las 5S ........................................................... 118
3.3.1 Seiri – Clasificación .......................................................................................... 118
3.3.2 Seiton - Organizar ............................................................................................. 122
3.3.3 Seiso – Limpieza ............................................................................................... 123
3.3.4 Seiketsu – Estandarizar...................................................................................... 126
3.3.5 Shitzuke – Disciplina ......................................................................................... 129
3
3.4 Etapa de control ........................................................................................................ 130
3.5 Validación de la propuesta ....................................................................................... 134
3.5.1 Estimación de los tiempos de llegada de las órdenes de trabajo ....................... 136
3.5.2 Estimación de la probabilidad de llegada del tipo de furgón ............................ 137
3.5.3 Estimación de tiempos por actividad para furgones de carga seca con fijación
mecánica ..................................................................................................................... 137
3.5.4 Estimación de tiempos por actividad para furgones isotérmicos con fijación
mecánica ..................................................................................................................... 138
3.5.5 Recursos para el proceso de forrado de fijación mecánica ................................ 138
3.5.6 Resultados de la simulación con sistemas de fijación mecánica ....................... 139
3.5.7 Simulación de proceso con adhesivos estructurales .......................................... 141
3.5.8 Recursos para el proceso de forrado con adhesivos .......................................... 142
3.5.9 Resultados de la simulación para el caso de fijación con adhesivos ................. 142
3.6 Medición de proceso mejorado para furgón de carga seca ....................................... 144
3.7 Medición de proceso mejorado para furgón isotérmico ........................................... 146
3.8 Medición de la Productividad ................................................................................... 147
3.9 Métricas e indicadores para proceso mejorado......................................................... 148
3.10 Análisis financiero .................................................................................................. 149
3.10.1 Inversión inicial ............................................................................................... 150
3.10.2 Ganancia por el incremento de manufactura ................................................... 150
3.10.3 Costos anuales asociados a la implementación de la propuesta de mejora ..... 151
3.10.4 Cálculo de VAN y TIR .................................................................................... 153
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 154
RECOMENDACIONES .................................................................................................... 156
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 157
GLOSARIO DE TÉRMINOS ............................................................................................ 163
ANEXOS ............................................................................................................................ 164
4
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Dimensiones de la calidad ...................................................................................... 11
Tabla 2. Clasificación de las herramientas de la calidad ...................................................... 12
Tabla 3 Ejemplo de hoja de verificación .............................................................................. 12
Tabla 4.Tabla de ponderaciones ........................................................................................... 18
Tabla 5. Matriz de comparación pareada.............................................................................. 18
Tabla 6. Matriz de normalización ......................................................................................... 19
Tabla 7. Reducción de costos de empresa MODASA .......................................................... 29
Tabla 8. Ahorro anual en el pegado de plataformas ............................................................. 30
Tabla 9. Ahorro anual en la manufactura de furgones en Inversiones Generales Estrella ... 31
Tabla 10. Ahorro anual en el carrozado de buses urbanos ................................................... 32
Tabla 11. Ahorro anual en la manufactura de furgones en la empresa B & M .................... 33
Tabla 12. Ahorro anual en la manufactura de furgones en la empresa B & M .................... 34
Tabla 13. Costo total de mano de obra para la manufactura de un furgón de carga seca..... 45
Tabla 14. Costo total de manufactura de un furgón de carga seca ....................................... 45
Tabla 15. Costo total de mano de obra para la manufactura de un furgón isotérmico ......... 46
Tabla 16. Costo total de manufactura de un furgón isotérmico............................................ 46
Tabla 17. Datos de órdenes de trabajo ingresadas al área de operaciones en el año 2015 ... 46
Tabla 20. Cálculo de horas extras totales ............................................................................. 50
Tabla 21. Cálculo de horas extras totales ............................................................................. 51
Tabla 22. Unidades reprocesadas reales vs deseadas ........................................................... 52
Tabla 23. Tiempo de manufactura real vs esperado ............................................................. 52
Tabla 24. Registro de retrasos de Órdenes de Trabajo ......................................................... 54
Tabla 25. Designación de métricas e indicadores................................................................. 61
Tabla 26. Muestras de toma de tiempos en minutos............................................................. 64
Tabla 27. Cálculo de promedio de muestras anuales y el rango ........................................... 64
Tabla 28. Cálculo de promedio de muestras anuales y el rango ........................................... 66
Tabla 29. Observaciones en movimientos de trabajo ........................................................... 70
Tabla 30. Diagrama de actividades para tres operadores ..................................................... 71
Tabla 31. DAP del forrado del primer lateral de un furgón de carga seca .......................... 77
5
Tabla 32. DAP del forrado de segundo lateral de un furgón de carga seca.......................... 78
Tabla 33. DAP del forrado de techo de un furgón de carga seca ......................................... 79
Tabla 34. DAP del forrado de pared frontal de un furgón de carga seca ............................. 80
Tabla 35. DAP del forrado de piso de un furgón de carga seca ........................................... 81
Tabla 36. DAP del forrado del primer lateral de un furgón isotérmico................................ 82
Tabla 37. DAP del forrado del segundo lateral de un furgón isotérmico ............................. 83
Tabla 38. DAP del forrado del techo de un furgón isotérmico............................................. 84
Tabla 39. DAP del forrado de la pared frontal de un furgón isotérmico .............................. 85
Tabla 40. DAP del forrado del piso de un furgón isotérmico............................................... 86
Tabla 41. Análisis de los problemas registrados .................................................................. 88
Tabla 42. Matriz Multicriterio para Factor de Impacto ........................................................ 90
Tabla 43. Matriz Multicriterio para Factor de Esfuerzo ....................................................... 91
Tabla 44. Matriz Multicriterio para Factor de Impacto ........................................................ 92
Tabla 45. Matriz Multicriterio para Factor de Impacto ....................................................... 92
Tabla 46. Análisis de fundamentos técnicos para la elección de criterios ........................... 95
Tabla 47. Clasificación de criterios por su grado de relevancia ........................................... 96
Tabla 48. Valor de índice aleatorio según número de alternativas (criterios) ...................... 97
Tabla 49. Matriz de comparación de criterios con ponderación........................................... 97
Tabla 50. Cálculo del ponderado del vector suma................................................................ 98
Tabla 51. Cálculo de la consistencia del vector.................................................................... 98
Tabla 52. Puntuación de cuatro expertos para las alternativas bajo los criterios
seleccionados ................................................................................................................ 99
Tabla 53. Matriz de comparación con los promedios geométricos de las puntuaciones para
las alternativas .............................................................................................................. 99
Tabla 54. Ponderado para cada alternativa ......................................................................... 100
Tabla 55. Orden de prioridad final de las alternativas ........................................................ 100
Tabla 56. Elementos con trajeta roja .................................................................................. 120
Tabla 57. Clasificación de elementos y equipos................................................................. 123
Tabla 58. Asignación de responsables ............................................................................... 124
Tabla 59. Hoja de verificación 1 ........................................................................................ 130
Tabla 60. Hoja de verificación ........................................................................................... 131
6
Tabla 62. Hoja de verificación .......................................................................................... 132
Tabla 64. Tiempos de etapas de pegado con adhesivos ..................................................... 133
Tabla 65. Escala de puntuación para proceso de forrado de lateral ................................... 133
Tabla 66. Tiempos de etapas de pegado de piso con adhesivos ......................................... 134
Tabla 67. Escala de puntuación para proceso de piso ........................................................ 134
Tabla 68.Validación de tamaño de muestra utilizada en la simulación.............................. 136
Tabla 69. Probabilidad de ocurrencia por tipo de furgón ................................................... 137
Tabla 70. Funciones de distribución para tiempos por actividad (carga seca) ................... 137
Tabla 71. Funciones de distribución para tiempos por actividad (Isotérmico) .................. 138
Tabla 72. Funciones de distribución para tiempos por actividad (carga seca) con Adhesivos
.................................................................................................................................... 141
Tabla 73.Funciones de distribución para tiempos por actividad (isotérmicos) con Adhesivo
.................................................................................................................................... 141
Tabla 74. Comparación de indicadores .............................................................................. 143
Tabla 75. Métricas e indicadores para proceso con mejora implementada ........................ 148
Tabla 76. Cálculo de inversión inicial ................................................................................ 150
Tabla 77. Ganancia por producción adicional .................................................................... 150
Tabla 78. Costo de recursos necesarios para el desarrollo de la nueva metodología de
trabajo ......................................................................................................................... 152
Tabla 79. Cálculo de VAN y TIR ....................................................................................... 153
Tabla 80. Datos de órdenes de trabajo ingresadas al área de operaciones en el año 2015 . 166
Tabla 81. Lista de materiales para manufactura de furgón de carga seca .......................... 168
Tabla 82. Lista de materiales para manufactura de furgón isotérmico ............................... 169
Tabla 83. Lista de materiales para manufactura de furgón de carga seca .......................... 170
Tabla 84. Lista de materiales para manufactura de furgón isotérmico ............................... 171
Tabla 85. Registro de órdenes de trabajo recibidas por mantenimiento, internas y externas
.................................................................................................................................... 173
Tabla 86. Toma de tiempos de manufactura para el año 2011 ........................................... 175
7
Tabla 91. Anexo 2. Factores Críticos de las Gráficas de control ....................................... 181
Tabla 92. Estación con mayor incidencia de reprocesos .................................................... 183
Tabla 93. Registro de ingreso de fallas en el año 2015 ...................................................... 184
Tabla 95. Registro factores que generan corrosión ............................................................ 186
Tabla 97. Puntuación de criterio ......................................................................................... 194
Tabla 98. Matriz de comparación con calificación de 4 expertos ...................................... 194
Tabla 99. Matriz de comparación del promedio geométrico de de la calificación de los
expertos....................................................................................................................... 195
Tabla 100. Matriz de comparación normalizada con los criterios ponderados .................. 196
Tabla 101. Forrado de lateral 1 con Adhesivos estructurales ............................................. 198
Tabla 102. Forrado de lateral 2 con Adhesivos estructurales ............................................. 199
Tabla 103.Forrado de lateral techo con Adhesivos estructurales ....................................... 200
Tabla 104. Forrado dpared frontal con Adhesivos estructurales ........................................ 201
Tabla 105. Forrado de piso frontal con Adhesivos estructurales ....................................... 202
Tabla 106.Forrado de lateral 1. Furgón isotérmico ............................................................ 203
Tabla 107. Forrado de lateral 2. Furgón isotérmico ........................................................... 204
Tabla 108. Forrado d techo. Furgón isotérmico ................................................................. 205
Tabla 109.Forrado paredd frontal. Furgón isotérmico ....................................................... 206
Tabla 110.Forrado de piso.Furgón isotérmico.................................................................... 207
8
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Simbología de diagramas de flujo ........................................................................... 7

Figura 2. Proceso de manufactura .......................................................................................... 8
Figura 3. Clasificación de los procesos de manufactura ........................................................ 9
Figura 4. Ejemplo de diagrama de Pareto ............................................................................ 13
Figura 5. Ejemplo de diagramas de dispersión ..................................................................... 14
Figura 6. Ejemplo de histograma .......................................................................................... 15
Figura 7. Ejemplo de diagrama de causa – efecto ................................................................ 15
Figura 8. Ejemplo de diagrama de flujo ............................................................................... 16
Figura 9. Límites de control de Shewhart............................................................................. 16
Figura 10. Ejemplo de gráficas de control ............................................................................ 17
Figura 11. Furgón de carga e isotérmico ............................................................................. 36
Figura 12. Análisis FODA de la empresa en estudio ........................................................... 37
Figura 13. Cadena de valor de la empresa ............................................................................ 39
Figura 14. Mapa de procesos para la manufactura de un furgón .......................................... 40
Figura 15. Armazón de fierro de panel o cámara frigorífica ................................................ 41
Figura 16. Diagrama de flujo de armado de estructuras ....................................................... 41
Figura 17. Diagrama de flujo de corte de superficies ........................................................... 42
Figura 18. Proceso de manufactura de furgón de carga seca e isotérmico ........................... 44
Figura 19. Esquema DMAIC – Etapa de definición............................................................. 47
Figura 20. Costo totalizado de forrado de furgones con incremento por reprocesos ........... 49
Figura 21. Esquema DMAIC – Etapa de definición............................................................. 53
Figura 22. Esquema DMAIC – Etapa de medición .............................................................. 53
Figura 23: VSM para carga seca con actual proceso ............................................................ 55
Figura 24. Comparativo entre tiempo tackt y tiempo de ciclo ............................................. 56
Figura 25: VSM para isotérmico con actual proceso ........................................................... 57
Figura 26. Comparativo entre tiempo tackt y tiempo de ciclo ............................................. 58
Figura 27. Esquema DMAIC – Etapa de análisis ................................................................. 62
Figura 28. Esquema DMAIC – Etapa de análisis ................................................................. 62
Figura 29. Gráfica de control para forrado de furgón de carga seca .................................... 65
1
Figura 30. Gráfica de control para forrado de furgón isotérmico ......................................... 66
Figura 31. Ciclo productivo .................................................................................................. 67
Figura 32. Flujo de trabajo ................................................................................................... 68
Figura 33. Movimientos operacionales ................................................................................ 69
Figura 34. Porcentaje de reprocesos por estaciones de manufactura ................................... 72
Figura 35. Diagrama de Pareto de reclamos con mayor incidencia ..................................... 73
Figura 36. Análisis de causa raíz para unidades defectuosas ............................................... 74
Figura 37. DOP de proceso de manufactura ......................................................................... 76
Figura 38. Análisis de causa raíz para baja productividad ................................................... 87
Figura 39. Matriz Esfuerzo/Impacto ..................................................................................... 93
Figura 40: Plan de Gestión Lean Manufacturing................................................................ 102
Figura 41: Estrategias Lean ................................................................................................ 103
Figura 42. Hoja de procesos 001 – Preparación de superficies ......................................... 105
Figura 43. Hoja de procesos 001 - Imprimación ................................................................ 106
Figura 44. Hoja de procesos 001 – Preparación deEstructuras .......................................... 107
Figura 45. Hoja de procesos 001 – aplicación de adhesivo ................................................ 108
Figura 46. Hoja de procesos 001 - Ensamblado ................................................................. 109
Figura 47. Hoja de procesos 002 – Preparación de materiales ........................................... 110
Figura 48. Hoja de procesos 002 – Aplicación de sello en juntas ...................................... 111
Figura 49. Hoja de procesos 003 – Inyección de espuma de PU........................................ 112
Figura 50. Hoja de procesos 003 – Forro interno ............................................................... 113
Figura 51. Hoja de procesos 004 – Preparación de materiales y superficies para pegado de
piso ............................................................................................................................. 114
Figura 52. Hoja de procesos 004 – Aplicación de adhesivo ............................................... 115
Figura 53. Hoja de procesos 004 – Ensamblado de piso .................................................... 116
Figura 54. Hoja de procesos 004 – Acabado interno.......................................................... 117
Figura 55. Formato de tarjeta amarilla ............................................................................... 118
Figura 56. Formato de tarjeta roja ...................................................................................... 119
Figura 57. Acción para elementos con tarjeta roja ............................................................. 120
Figura 58. Elementos clasificados como necesarios .......................................................... 121
Figura 59. Diagrama de bloques de organización de zonas ............................................... 122
Figura 60. Comparativo de herramientas de trabajo........................................................... 125
2
Figura 61. Comparativo en oficinas de Ingeniería ............................................................. 125
Figura 62. Comparativo en zonas de trabajos de manufactura ........................................... 125
Figura 63. Check list para purga de línea de espuma ......................................................... 126
Figura 64. Check list para cambio de filtros en línea de aire ............................................. 127
Figura 65. Check list para cambio de filtros en aplicadores neumáticos ........................... 127
Figura 66. Check list para lubricación de varilla metálica en aplicadores manuales ......... 128
Figura 67. Check list para limpieza diaria .......................................................................... 128
Figura 68. Capacitación sobre usos, almacenamiento y desecho de adhesivos ................. 129
Figura 69.Disponibilidad definida en los horarios que maneja la herramienta Promodel . 139
Figura 70.Layout del modelo en Promodel ........................................................................ 139
Figura 71. Actividad de la entidad (de los furgones) ......................................................... 140
Figura 72. Tiempo de espera de furgones........................................................................... 140
Figura 73. Costo total de mano de obra ............................................................................. 141
Figura 74. Actividad de la entidad (de los furgones) ........................................................ 142
Figura 75. Estados de los furgones ..................................................................................... 143
Figura 76. Costo total de mano de obra .............................................................................. 143
Figura 77. VSM para manufactura de furgón de carga seca .............................................. 144
Figura 78. Comparativo entre tiempos tackt y de ciclo (modelos actual y mejorado) para
carga seca.................................................................................................................... 145
Figura 79. VSM para manufactura de furgón isotérmico ................................................... 146
isotérmico ................................................................................................................... 147
Figura 81. Encuesta Técnica.............................................................................................. 189
Figura 82. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado lateral 1 (Carga Seca) 209
Figura 83. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado lateral 2 (Carga Seca) 209
Figura 84. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado del techo (Carga Seca)
.................................................................................................................................... 210
Figura 85. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado de pared frontal (Carga
Seca) ........................................................................................................................... 210
Figura 86. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado del piso (Carga Seca) 210
Figura 87. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado de lateral 1(Isotérmico)
.................................................................................................................................... 211
3
Figura 88.Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado de lateral 2 (Isotérmico)
.................................................................................................................................... 211
Figura 89. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado del techo (Isotérmico) 212
Figura 90. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado de pared frontal
(Isotérmico) ................................................................................................................ 212
Figura 91. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado del piso (Isotérmico) . 212
Figura 92. Cronograma de actividades ............................................................................... 214
4
INTRODUCCIÓN
Contar con un proceso de manufactura controlado es fundamental para la obtención de la
calidad en el producto terminado. Así, la utilización de un sistema de Gestión a nivel
operativo nos permite evaluar a un proceso determinado y la participación de otras áreas,
previamente mapeadas, crear indicadores de control de calidad y reducir los desperdicios
operativos o actividades que no generan ningún valor.
Este trabajo de investigación intenta servir como guía de aplicación de las herramientas
Lean Manufacturing para la reducción o erradicación de desperdicios. El desarrollo de este
trabajo y la aplicación de las herramientas referidas se encuentran ordenadas en una
secuencia basada en la metodología DMAIC.
La empresa en estudio pertenece al rubro carrocero y posee una producción moderada, sin
embargo, el sistema de Gestión de Lean Manufacturing puede ser aplicado a cualquier tipo
de Empresa que esté en la búsqueda la mejora continua. Para lo cual se ha desarrollado un
análisis y mapeo operativo a través de la herramienta VSM, el cálculo de la productividad
operativa necesaria para cumplir con la demanda, el análisis de la variabilidad del proceso,
la aplicación de las matrices Impacto / Esfuerzo y el análisis de jerarquía basado en el juicio
de expertos, el análisis de los 7 desperdicios, y la propuesta de mejora orientada hacia el
cambio de tecnología y un nuevo de trabajo basado en la metodología de las 5’s.
5
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO
1.1 Teoría de Procesos
1.1.1 Definición
Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, con el objetivo de
transformar un elemento inicial en otro resultante. Los elementos iniciales comprenden
insumos, materiales, productos o equipos; y los resultantes pueden ser productos
terminados o variantes de los insumos iniciales, y a su vez, podrían ser elementos
iniciales de otras etapas del proceso. (Gutiérrez y De la Vara 2013: 4)
Los procesos se refieren a cualquier actividad, dentro de una empresa, de la cual se
puede obtener un resultado final, como por ejemplo: la facturación en el área de
contabilidad, las compras en el área logística, la manufactura de un producto en el área
de operaciones, etcétera. (Gutiérrez 2010: 17)
Los procesos industriales se clasifican en función de la salida del proceso como
procesos continuos, discretos y por lotes (batch) (Barker y Rawtani 2005:1)
Una vez desarrollados los conceptos referidos a los procesos, podemos entender que la
Gestión de procesos tiene por característica principal el planteamiento de los siguientes
objetivos:
 Incrementar los ratios de productividad, como eficacia y eficiencia
 Reducir los costos de fabricación
 Mejorar la calidad de los productos terminados
 Reducir los tiempos de fabricación.
6
Cada uno de estos objetivos independientemente y/o en conjunto logrará cada vez más,
la satisfacción del público consumidor.
Por lo tanto, la rentabilidad será una consecuencia de la satisfacción de las expectativas
y necesidades de los clientes de acuerdo a la calidad de nuestros procesos. (Tuominen
2012: 18).
1.1.2 Diagrama de flujo de los procesos
Para poder realizar el análisis de un proceso se requiere tener conocimiento de los
elementos que participan en este, una buena práctica para lograrlo es crear un diagrama
mostrando las actividades y los flujos que intervienen en dicho proceso. (Chase, Jacobs
y Aquilano 2009: 162)
Figura 1. Simbología de diagramas de flujo
Fuente: Christensen 2013:32
Los símbolos mostrados en la figura 1 son los más utilizados en los diagramas de flujo,
representando todas las tareas o actividades que intervienen en el proceso.
7
1.2 Teoría de manufactura
1.2.1 Definición
“Es la aplicación de procesos físicos y químicos para alterar la geometría, propiedades o
apariencia de un material de inicio” (Groover 2007: 4). Según el autor citado, la
manufactura comprende también el proceso de ensamblado para la obtención de piezas
que luego formarán parte de un producto final. Todos los procesos involucrados en la
manufactura hacen referencia al uso de máquinas, herramientas, energía y mano de
obra.
Figura 2. Proceso de manufactura
Fuente: Groover 2007:4
En la figura 2 se muestra todos los componentes del proceso de manufactura. Los que
interactúan en una secuencia de actividades o subprocesos para obtener el producto
terminado. También se observan los desperdicios. En todo proceso de manufactura se
tiene un porcentaje de merma o desperdicio respecto a los materiales o insumos
iniciales.
1.2.2 Procesos de manufactura

Se distinguen dos tipos de procesos de manufactura: las operaciones de procesamiento y
las operaciones de ensamblado.
8
Figura 3. Clasificación de los procesos de manufactura
Fuente: Groover 2007:11
En la figura 3 se distingue los procesos y subprocesos de las operaciones de
procesamiento y de ensamblado. Todas las actividades identificadas, incluyendo la
mano de obra y maquinaria existente, forman parte de los procesos de manufactura.
Operaciones de procesamiento
Tiene como finalidad transformar un material de un estado básico a un nivel más
avanzado o cercano al producto que se quiere obtener.
Operaciones de ensamblado
Son procesos en los que se busca unir, de manera permanente o semipermanente, dos o
más piezas formando una nueva. Estas uniones se realizan utilizando sistemas de
fijación mecánica, distintos tipos de soldadura y sistemas de anclaje químico como
adhesivos. (Groover 2007:15)
9
1.3 Sistemas de producción
Grupo de personas, equipos y procedimientos que en conjunto constituyen las
operaciones de manufactura de una empresa. Groover divide estos sistemas de
producción en dos categorías: instalaciones de producción y sistemas de apoyo a la
manufactura.
Instalaciones de producción
Comprenden todos los equipos físicos, de contacto directo con los materiales en su
etapa de transformación o de ensamble. También incluye la distribución de los equipos
dentro de la línea de producción o manufactura.
Sistemas de apoyo a la manufactura
Son el grupo de personas y procedimientos que administran los sistemas de producción,
sirven de apoyo para que la línea productiva se realice sin inconveniente y sea eficiente.
En el estudio de Krammer, Neef, y Plapper (2015) reveló que las plantas de montaje
actuales no se encuentran preparadas para la flexibilidad de volumen. Los cambios de
velocidad en la línea requieren grandes cambios en las operaciones de proceso y de
montaje. Cambios rápidos en la demanda del mercado deben considerarse mejor en la
tecnología de fabricación avanzada y métodos de suministro de material. Además, la
reducción del tiempo de montaje es esencial para reducir el costo por producto, lo que
requerirá tecnologías de fabricación y máquinas innovadoras. Esto se logra mediante la
transferencia de los métodos y herramientas lean desde la producción en ingeniería.
10
1.4 Calidad
1.4.1 DEFINICIÓN
La calidad comprende todas las características de un producto o servicio capaces de
satisfacer las necesidades del consumidor (Cantú 2011: 3). Incluye, el conjunto de
características o propiedades que se otorgan al producto terminado en su proceso de
elaboración o manufactura. Además, la calidad se relaciona con el cliente, quien es el
afectado por el producto terminado, por el servicio que ofrece la empresa o por los
mismos procesos. (Gryna y otros 2007:12)
Un cliente externo es el usuario final (real o potencial) y un cliente interno es cualquier
participante del proceso productivo dentro de la organización, cualquier área que en un
momento determinado le brinda un servicio a otra, está brindándole un servicio a un
cliente interno.
Tabla 1. Dimensiones de la calidad
Fuente: Gryna y otros 2007: 13
11
La tabla 1 nos muestra dos dimensiones de la calidad, las características del proceso o
producto terminado y las características de un servicio ofrecido. Estos factores nos
permiten lograr la satisfacción de los clientes (externos e internos).
1.4.2 Herramientas de la calidad

Existen siete herramientas científicas utilizadas para el análisis y mejoramiento del
desarrollo de los procesos. (Christensen 2013: 22).
Tabla 2. Clasificación de las herramientas de la calidad

Cuantitativa No cuantitativa
Para data numérica Para ordenamiento de información
Diagramas de Pareto Diagramas de causa - efecto
Cuadros de control Diagramas de flujo
Hojas de verificación
Diagramas de dispersión
Histogramas
Fuente: Christensen 2013: 22
1.4.2.1 Hojas de verificación

Herramienta de calidad utilizada en los procesos donde intervienen elementos humanos
en la etapa de inspección o control. Es un documento estructurado por el usuario para
ordenar la información y su posterior análisis. (Christensen 2013: 23)
Tabla 3 Ejemplo de hoja de verificación

Línea de forrado de unidades móviles
Unidades médicas Buses
02/02/2015 Furgones
móviles urbanos
Problema de filtración de agua xxxx xxxxxx x
Superficie con deformaciones x xxxx x
Desprendimiento de piezas fijadas xx x xxx
Fuente: Elaboración propia - Año 2015
1.4.2.2 Diagramas de Pareto

La regla de Pareto nos dice que el 80% de los resultados o efectos, provienen del 20%
de las posibles causas. (Christensen 2013: 23)
12
Faisal, Zillur y Qureshi (2010) indican que la gestión de la calidad total (TQM) es un
enfoque de gestión integrada que tiene como objetivo mejorar continuamente el
rendimiento de los productos, procesos y servicios para lograr y superar las expectativas
del cliente. Para lograr este objetivo, pueden identificarse algunos de los factores clave
que contribuyen al éxito de los esfuerzos de TQM. Una herramienta de calidad es
"análisis de Pareto" el cual se utiliza para ordenar y organizar los problemas por orden
de criticidad.
Figura 4. Ejemplo de diagrama de Pareto
PRINCIPALES CAUSAS DE RECLAMOS

20 16 80% 100% 100%
15 12 100% 80%
46% 91%
60%
10
4 40%
5 3
0 20%
0 0%
Tipo 1 - Mal Tipo 2 - Error en Tipo 3 - Filtros Tipo 4 - Otros
envasado dosificación sucios Temperatura
inestable
Cantidad de reclamos por baja calidad Acumulado
En el ejemplo mostrado en la figura 4 observamos que existen dos problemas
principales que generan la mayor cantidad de reclamos, los del tipo 1 y los del tipo 2.
Atendiendo estas dos causas se puede mejorar notablemente el índice de reclamos
asociados a la calidad del producto terminado en el área de procesos.
Para la construcción de un diagrama de Pareto se realizan los siguientes pasos:
1. Preparación de los datos

2. Cálculo de las contribuciones parciales y totales
3. Cálculo de porcentaje y porcentaje acumulado % = Magnitud parcial / Magnitud
total
4. Gráfica
13
1.4.2.3 Diagramas de dispersión
Grafica la relación que pueda existir entre dos variables o características de un proceso.
(Christensen 2013: 25) Se grafican dos conjuntos de datos mediante puntos en un plano
de coordenadas, donde cada eje representa a un factor o variable.
Figura 5. Ejemplo de diagramas de dispersión
Fuente: Cantú 2011: 185
En la figura 5 se puede observar el tipo de relación que puede existir entre dos variables.
Si la pendiente es positiva se dice que existe una correlación positiva, y si la pendiente
es negativa se dice que existe una correlación negativa.
1.4.2.4 Histogramas
Generan una imagen de la distribución de frecuencias de gran cantidad de data.
(Christensen 2013: 25) Se refleja los niveles de ocurrencia de los conjuntos de datos
analizados. Los datos se muestran en barras del mismo nivel de ancho pero de altura
variable, como se muestra en la figura 6.
14
Figura 6. Ejemplo de histograma
1.4.2.5 Diagrama Causa – Efecto

Se utiliza cuando se desea hallar las posibles causas raíces que generan un determinado
problema. (Christensen 2013: 25) Cuando el equipo de trabajo ha identificado algún
problema, utiliza el diagrama de causa – efecto para clasificar las posibles causas. Las
categorías típicas en el contexto de la manufactura se conocen como las 4 M’s: mano de
obra, maquinaria, métodos y materiales. Esto se aprecia en la siguiente figura.
Figura 7. Ejemplo de diagrama de causa – efecto
15
1.4.2.6 Diagramas de flujo
Nos permiten conocer el flujo del proceso, es la representación secuencial de la
operación de un proceso. (Christensen 2013: 32)
Figura 8. Ejemplo de diagrama de flujo
Fuente: Christensen 2013: 31
1.4.2.7 Cuadros de control de procesos

Los cuadros de control se basan en el principio de que todo proceso tiene cierto grado
de variabilidad, el cual es inherente al proceso y existe aun cuando el sistema se
encuentra controlado. (Cantú 2011: 157)
Figura 9. Límites de control de Shewhart
16
Walter Shewhart (1932) planteaba que al establecer límites de control, se podía
determinar que si el proceso en algún momento se encontrase fuera de este rango las
probabilidades de que esta variabilidad se deba a factores inherentes al proceso eran
muy bajas.
Según Cantú, el plan de recolección de datos consta de las siguientes actividades:
1. Determinación de tipo de gráfica de control
2. Determinación del tamaño de la muestra
3. Determinación de la frecuencia de la toma de muestras
4. Determinación de la longitud del periodo inicial de recolección de datos
5. Recolección de datos
Figura 10. Ejemplo de gráficas de control
En la figura 10 se puede observar un ejemplo de data registrada y evaluada dentro de los
límites establecidos. Por ejemplo, en la gráfica de promedios el punto 15 indica que el
17
proceso supera los límites establecidos, por lo tanto se debe evaluar las condiciones de
registro de dicha medición. Lo mismo sucede en el punto 11 de la gráfica de rangos.
1.4.2.8 Proceso de análisis jerárquico (Matriz AHP)

La matriz AHP (Analytic Hierarchy Process) nos sirve de apoyo en la toma de
decisiones. Consiste en ponderar los criterios y alternativas a evaluar, tanto cualitativa
como cuantitativamente. Es una herramienta del despliegue de control de la calidad
(QFD) y se utiliza para comparar las necesidades de los clientes. (Maitra y Banerjee
2010: 728)
Se debe determinar las necesidades o factores que se desean evaluar por parte del
cliente, por ejemplo: tiempo de espera, tiempo de trabajo, costo de implementación,
complejidad de actividad, etc. Primero, se realiza una matriz de comparación pareada.
Y se le debe asignar un peso o valor numérico según la tabla de ponderación.
Tabla 4.Tabla de ponderaciones
1 3 5 7 9
El elemento C es El elemento C es El elemento C es muy

Los elementos C y El elemento C es
ligeramente más fuertemente más fuertemente más
R tienen la misma más importante
importante que el importante que el importante que el
importancia que el elemento R
elemento R elemento R elemento R
Fuente: Elaboración propia – Año 2015
La tabla 4 nos muestra la relevancia que tiene cada uno para los clientes con respecto a
los factores a evaluar, qué factor considera cada uno que es más importante.
Tabla 5. Matriz de comparación pareada

Compatibilidad Susceptibilid
Distorsión
AHP entre diferentes ad a
térmica
materiales corrosión
Compatibilidad entre
1 5 9
diferentes materiales
Distorsión térmica 1/5 1 9
Susceptibilidad a
1/9 1/9 1
corrosión
18
La tabla 5 nos muestra una matriz de comparación pareada para 3 factores a evaluar, en
la diagonal (comparándose el mismo factor) se le asigna el valor de 1, las demás celdas
llevan el peso o valor asignado según la tabla de ponderaciones.
El siguiente paso es realizar una matriz de normalización, adicionándose la sumatoria y
el promedio de los factores.
Tabla 6. Matriz de normalización

Precio Servicio Sabor Ambientación
AHP (C1) (C2) (C3) (C4) Sumatoria
Precio 1 / 1.68= 1/3 / 1.68= 1/5 / 1.68= 1/7 / 1.68=

(R1) 0.597 0.199 0.119 0.085 1.68
Servicio 3 / 9.14= 1 / 9.14= 5 / 9.14= 1/7 / 9.14=

0.328 0.109 0.547 0.016 9.14
(R2)
Sabor 5 / 7.20= 1/5 / 7.20= 1 / 7.20= 1 / 7.20=
(R3) 0.694 0.028 0.139 0.139 7.20
Ambientación 7 / 16= 7 / 16= 1 / 16= 1 / 16=

(R4) 0.438 0.438 0.063 0.063 16.00
Promedio 0.514 0.193 0.217 0.076 1.00

La tabla 6 presenta un ejemplo con otros factores a evaluar, según estos resultados el
precio, para el cliente, representa el 51% de relevancia, el factor precio es el que más
importancia tiene al momento de tomar la decisión o alternativa a escoger.
1.4.3 Ciclo PHVA

Según Kepner y Tregoe (1992) “un problema es una desviación entre lo que se espera
esté sucediendo y lo que realmente sucede”, para la corrección de este acontecimiento
inesperado, se deberán encontrar alternativas de solución que resuelvan el problema. El
ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar, actuar) o ciclo Deming identifica todas las
acciones necesarias para corregir una situación que opera fuera de los rangos
permitidos.
19
a) Planificar: Tiene como principal objetivo asegurar que el desarrollo de la mejora
propuesta sea el más indicado en relación al mejoramiento de los indicadores
clave de la empresa. Por lo que se debe realizar todo un procedimiento para
filtrar los problemas registrados y clasificarlos según su relevancia para el
proceso de mejora.
b) Hacer: Analizar las causas que generaron este problema, también hallar posibles
soluciones que lo resuelvan, y finalmente, evaluar la mejor opción que permita
llegar a una solución. (Cantú 2011: 167)
c) Verificar: Registrar de manera cuantitativa las mejoras alcanzadas con la
implementación realizada en la fase de ejecución. Para eso se utilizarán
histogramas, gráficas de control o gráficas de tendencia. (Cantú 2011: 168)
d) Actuar: “Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeación los
ajustes necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificación.” (Cantú
2011: 168) El ciclo de mejora continua consiste en la solución de problemas de
forma perenne, es decir, una vez culminado el ciclo para la resolución de un
problema, se debe volver a empezar con el planteamiento de los nuevos
problemas encontrados en el transcurso del desarrollo del ciclo de mejora.
1.5 Sistema de Lean Manufacturing

El término de producción ajustada se aplica a la reducción de actividades innecesarias
dentro del ciclo productivo en la obtención del producto terminado y sin dejar de
cumplir con los requerimientos solicitados por el cliente. (Carreras 2010: 4). Este
concepto se aplica a la erradicación de los despilfarros o desperdicios. Un desperdicio es
todo proceso o actividad que consume un excedente de recursos innecesariamente.
Para lograr este cometido el lean manufacturing supone la implantación de un sistema y
técnicas de mejora continua tanto en las actividades primarias como en las secundarias o
20
de soporte, y todo esto en coordinación con los líderes del proyecto de implantación del
sistema, sistema considerado como una faceta estratégica del sistema de fabricación ágil
que aborda las dimensiones claves competitivas de fabricación (Elmoselhy, 2015).
La implantación de un sistema de lean manufacturing no sólo debe entenderse como la
reducción de productos terminados en inventario (almacén) o la reducción de tiempos
de espera. Puesto que en algunos contextos puede asumirse en culminar prontamente
una atención de pedido u orden de compra sin hacer hincapié en la Gestión de la
Calidad, o si el proceso de fabricación de una unidad tiene un tiempo largo de
producción podría dejar inválida una venta por falta de stock. (Gorman y otros 2009:
542).
Así como la filosofía lean se aplica en la producción, de igual manera debe capacitarse a
los empleados con el mismo método. En el estudio de Dalto (2015), se muestra la
aplicación de los principios Lean para las cuatro etapas de aprendizaje para una mejor
Capacitación Efectiva. Siendo el objetivo principal de aumentar el valor para el cliente.
Cuyo valor que busca es el entrenamiento más eficaz de formación que lleva a que el
trabajador aplique los conocimientos y habilidades lean que desee en el lugar de trabajo.
Y que los objetivos de la empresa se alineen con los del trabajador capacitado en lean
manufacturing y calidad.
1.5.1 Estructura del Sistema Lean

El sistema apunta a la obtención de la mejor calidad del producto terminado, los más
bajos costos internos y externos y la entrega a tiempo del producto final al usuario.
Como principales pilares de estas metas se encuentran las herramientas JIT y JIDOKA.
La primera consiste en poder producir los requerimientos de un cliente en el momento
adecuado, en el tiempo establecido y en cantidades exactas. La herramienta JIDOKA
consiste en poder darle autonomía a todo el personal que participe en el proceso
21
productivo para poder identificar algún problema en la línea de producción y detener la
máquina o proceso para poder darle una solución de raíz y evitar que este problema
genere otros. (Liker y Morgan 2006: 7)
La base del Sistema Lean consta de la estabilidad y estandarización de los procesos, la
herramienta HEIJUNKA o nivelación de procesos es la supresión de desniveles en las
variables operativas lo que conlleva a una producción continua. Así como también se
debe planificar la utilización de herramientas como lo indica Li, B y Li, G. (2014), con
el fin de cumplir con el requisito del sistema de fabricación flexible. La gestión de
herramientas, incluyendo la preparación y regulación de herramientas, tiene que
realizarse sistemáticamente al inicio de la planificación de la ingeniería y de la
planificación de la línea de fabricación flexible basado en los principios de lean
manufacturing.
1.5.2 Concepto de despilfarro y valor añadido

Un despilfarro o desperdicio es cualquier uso o pérdida de un recurso que no conduce a
que el producto tenga una mejora de la calidad, o un menor costo de fabricación o que
agilice él su manufactura (Sakthidhasan y Vendan 2010: 580)
El estudio de Onix (2015) presenta lo que se necesita para acelerar la velocidad de
comercialización, mejorar la calidad del producto, reducir los costos y aumentar la
productividad. Sin embargo, las ineficiencias o despilfarros pueden estar dentro del
ciclo de vida de desarrollo del producto lo cual impedirá e interrumpirá su éxito.
Cuando no se puede encontrar rápidamente los datos dispares (despilfarros) en los
sistemas de toda la empresa, se producen reprocesos, baja productividad, baja calidad y
ciclos de trabajo más largos.
Un valor añadido es una característica que la materia prima adquiere en cada etapa de su
proceso de transformación hasta obtenerse el producto terminado. Esta cadena de valor

22
añadido también debe identificarse claramente, pues finalmente deberá transferirse de
manera clara al cliente para que este pueda asumir el costo final del producto con la
suma de todos los valores añadidos obtenidos a lo largo de su transformación.
En todo proceso habrán actividades que no añadan un valor agregado, pero sin embargo
se deben mantener como actividades necesarias como parte de la línea de manufactura.
Por lo tanto, es necesario entender la relación de los desperdicios y la identificación
oportuna de la clasificación de los mismos que necesitemos erradicar de una línea de
producción. (Freiheit y Gopinath 2012: 136)
Según Freiheit la clasificación de desperdicios es la siguiente:
1) Despilfarro por sobreproducción
2) Despilfarro por defectos
3) Despilfarro por transporte
4) Despilfarro por tiempo de espera
5) Despilfarro por inventario
6) Despilfarro por movimientos innecesarios
7) Despilfarro por tratamiento innecesario
1.5.3 Técnicas del Lean Manufacturing

Este sistema lean integra muchas herramientas y técnicas. Algunas de las más
importantes son: la cadena de valor (VSM), 5S, Gestión de la calidad total (TQM),
Mantenimiento productivo total (TPM), SMED, Kanban, Kaizen, Poka Yoke, JIT etc.
(Anvari 2014: 2170). Kulkarni, y Deore (2015), explican que la participación de los
empleados a través de Kaizen, esquemas de sugerencias y 5-S, proyectan la reducción
de costos, medidos y reportados con los siguientes tres indicadores que se mantiene
constantemente en perspectiva: 1) el beneficio que se logra a través de la actividad de
23
reducción de costos, 2) la reducción de costos como porcentaje de las ventas totales y 3)
la reducción de costo en porcentaje de los costos de materiales.
A continuación se describirán las principales técnicas del sistema lean manufacturing
1.5.3.1 Metodología de las 5S

Una de las más poderosas herramientas del lean manufacturing, y que puede ser
aplicable a cualquier tipo de proceso, ya sea de manufactura o de servicios, es la
herramienta de las 5S. Proveniente de las palabras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu
y shitsuke. Las 5 S son una herramienta simple de implementar pero que prepara
adecuadamente el área de trabajo en lugar limpio, eficiente y hace más sencillo el
trabajo de estandarización. (Stickley 2013: 10)
Michalska y Szewieczek. (2007), indican que la gestión moderna de la empresa no sólo
es el sistema de gestión de calidad basado en la serie de normas ISO 9000: 2000, para la
búsqueda de la mejora continua, sino también la filosofía de la Gestión de Calidad
Total. En los marcos de aplicación de la Gestión de Calidad Total en el nivel operativo
más popular se convierte en la idea de las llamadas 5S.
Seiri – Clasificación de los elementos necesarios e innecesarios
Seiton – Organización de los elementos bajo un mismo criterio.
Seiso – Limpieza de las áreas de trabajo
Seiketsu – Estandarización de las actividades que participan del proceso productivo.
Shitsuke – Disciplina es el cumplimiento de la estandarización de procesos.
1.5.3.2 Cambio rápido de herramientas SMED

La herramienta SMED es una de las herramientas más utilizadas para reducir el tiempo
de configuración de las máquinas que intervienen en el proceso de manufactura. Está
24
enfocada en la reducción de los tiempos de configuración de las máquinas convirtiendo
actividades internas en actividades externas, y a su vez, reducir el número y duración de
estas actividades. (Das y otros 2014: 309)
Las actividades internas son todas las actividades que requieren una parada de la
máquina para poder realizar su respectiva configuración, y las actividades externas son
todas las actividades que se pueden realizar mientras la máquina se encuentra en
operación dentro de la línea de producción.
La implementación de este Sistema SMED se debe realizar en cuatro etapas. La primera
etapa consiste en analizar al detalle todos el procedimiento de configuración de una
máquina, incluso se puede realizar una grabación de video para poder dividir en
actividades más pequeñas todo el proceso. La segunda etapa se debe identificar las
actividades internas y externas. En la tercera etapa todos los esfuerzos deben orientarse
a convertir la mayor cantidad de actividades internas en externas, realizando cambios en
el diseño o método de trabajo. Finalmente, en la cuarta etapa se debe documentar y
difundir los nuevos métodos de configuración de las máquinas.
1.5.3.3 Mantenimiento productivo total (TPM)

Es un enfoque de la Gestión del Mantenimiento centrado en la participación de todos los
empleados de la organización para la mejora de los equipos. Se basa en una serie de
métodos orientados a eliminar las averías. La principal idea es que la mejora y buena
conservación de todos los activos de la empresa es una tarea que incluye desde los
directivos de la organización hasta el personal operario. (Das y otros 2014: 309)
1.5.3.4 Just in Time (JIT)

JIT es una herramienta enfocada en la mejora de la eficiencia mediante la eliminación
de desperdicios que no tienen un valor añadido y que nos permite minimizar el
inventario. La implementación exitosa de la herramienta JIT depende de la participación
25
de personas, la formación y capacitación de las mismas, la relación con los proveedores,
la eliminación de residuos, el flujo de trabajo estandarizado y sin interrupciones y una
Gestión de la calidad total (El Dabee y otros 2013: 140)
Los objetivos principales del JIT son evidenciar los problemas que se presentan en la
línea productiva, eliminar los despilfarros, simplificar los procesos productivos y
diseñar métodos para poder encontrar más errores y así continuar con las mejoras.
1.5.3.5 Cadena de valor (VSM)

Es una herramienta que nos permite identificar las actividades que añaden un valor y las
que generan un consumo de recursos innecesarios (despilfarros). Es una herramienta
simple pero bastante útil, sin embargo si no se aplica correctamente puede generar
complicaciones en la identificación de desperdicios y las etapas de valor añadido. (Dal
Forno 2014: 779)
Algunos beneficios de la aplicación de esta herramienta son:
 Permite una visión amplia de todo el flujo productivo y de esta forma facilita la
identificación de desperdicios o despilfarros.
 Nos muestra la relación existente entre la materia prima y el flujo de
información.
 Proporciona una forma simple y estandarizada de los tratamientos de los
procesos productivos
 Permite que las decisiones sean más visibles, lo cual fomenta una discusión
previa entre los involucrados antes de realizar los cambios o mejoras.
1.6 Metodología DMAIC

Es una metodología que busca la mejora de los procesos o la resolución de problemas
mediante la ejecución de 5 pasos. Estas etapas son:
26
1. Definir: Se define el proceso que se requiere mejorar.
2. Medir: valores cuantificables para evaluar posteriormente su progreso o mejora.
3. Analizar: hallar causas raíz de los problemas, y se trazan las metas de desarrollo
4. Mejorar: Evaluar cambios e implementar la mejor opción para eliminar
desperdicios.
5. Controlar: Se estandarizan las mejoras realizadas y se monitorea constantemente
al proceso (Dreachslin y Lee 2007: 363)
1.7 Métricas
El IEEE define como métrica a “una medida cuantitativa del grado en que un sistema,
componente o proceso posee un atributo dado”. (2016). Según el ISO 14598-1:1999,
indica la métrica, el método de medición definido y la escala de medición. (2016).
Es indispensable definir una serie de métricas que permitan determinar si se han
alcanzado los objetivos propuestos así como la calidad y rendimiento de los procesos y
tareas involucrados.
Por ejemplo:
 Tiempo medio de resolución de los incidentes.
 Adecuación de los procesos.
 Percepción de los usuarios respecto a la atención prestada mediante encuestas de
satisfacción.
En el estudio de García y otros (2015), se han propuesto métricas para la gestión de
desarrollo de proyectos de explotación de información como costos asociados y carga
de trabajo, para clasificar un determinado proyecto en microproyecto o proyecto
regular.
En el estudio de Ortiz Cárdenas (2015), se propuso que la medición del desempeño de
los proyectos se puede realizar en tres aspectos: eficiencia del proyecto, impacto del
27
cliente y éxito de la organización, y definió los indicadores de acuerdo a rendimiento, a
cumplimiento, y a capacidad, siendo los indicadores propuestos:
 Indicador Avance del programa
 Indicador Educación Recibida por parte del equipo
 Número de proyectos sin fallas/ total número de proyectos
 Numero de Lecciones aprendidas
 Número de hitos terminado y el número de hitos clave se perdió
 La medida de la re trabajo necesario para adaptarse a las expectativas del cliente
 Extensión de las herramientas y plantillas proporcionadas por la PMO
 Número de soluciones requeridas
1.8 Casos de éxito
1.8.1 Caso MODASA

La empresa MODASA es la carrocera más grande del Perú; desde el año 2002,
aproximadamente, migró de la tecnología tradicional de uniones mecánicas a los
sistemas de anclaje químico.
Esta empresa empezó combinando ambas uniones, con lo que se logró una reducción
importante en el uso de elementos auto perforantes y líneas de soldadura, sin embargo,
con el paso de los años sus procesos de forrado han llegado a utilizar en un 95 % sólo
productos adhesivos.
En esta empresa carrocera los modelos de mayor producción son los buses urbanos
(serie VTUG). Según la Empresa Sika Perú, se logró optimizar el tiempo de forrado de
láminas laterales en un 40% en estos modelos.
En la siguiente tabla se puede apreciar el ahorro por reducción de costo horas/hombre en
un período anual.
28
Tabla 7. Reducción de costos de empresa MODASA
FIJACIONES MECÁNICAS
Forrado de Unidad VTUG
Forrado de laterales (horas) 5 Costo HH (S/.) 7.81
Forrado de vidrios (horas) 7 Costo HH x 4 operadores por c/VTUG (S/.) 31.24
Total tiempo para VTUG (horas) 12 Costo total HH por c/VTUG (S/.) 374.88
Costo HH por producción anual de 420 VTUG (S/.) 157450
FIJACIONES CON ADHESIVOS ELÁSTICOS
Forrado de Unidad VTUG
Forrado de laterales (horas) 3 Costo HH (S/.) 7.81
Forrado de vidrios (horas) 4.2 Costo HH x 4 operadores por c/VTUG (S/.) 31.24
Total tiempo para VTUG (horas) 7.2 Costo total HH por c/VTUG (S/.) 224.93
Costo HH por producción anual de 420 VTUG (S/.) 94470
Ahorro anual por costo HH (S/.) 62980
Reducción de costos HH (%) 40%
Fuente: MODASA 2015
La tabla 7 nos muestra una reducción de 4.8 horas en el carrozado de una unidad VTUG
(las de mayor producción), tomando en cuenta la misma cantidad de operadores en
ambos sistemas. Durante todo el año 2014 se fabricaron en promedio 35 unidades
VTUG por mes, con lo que se obtuvo un ahorro de S/. 62980. (SIKA PERÚ S.A. 2012a)
Adicional al tiempo de manufactura de la carrocería, se redujeron los reclamos por
filtraciones de humedad y corrosión en un 85 %.
1.8.2 Caso FAMEDI

Desde el año 2012 la Empresa FAMEDI migró a la tecnología de adhesivos
estructurales elásticos para el pegado de sus plataformas.
29
Tabla 8. Ahorro anual en el pegado de plataformas
Pegado de Plataforma de fierro
Costo HH (S/.) 6.75 Costo HH x 4 operadores por furgón (S/.) 27
Soldadura de plataforma (horas) 12 Costo total HH por c/plataforma(S/.) 324
Costo HH por producción anual de 120 furgones (S/.) 38880
Pegado de Plataforma de fierro
Costo HH (S/.) 6.75 Costo HH x 4 operadores por furgón (S/.) 27
Sellado de plataforma (horas) 5.5 Costo total HH por c/plataforma(S/.) 148.5
Fuente: SIKA PERÚ S.A. 2013a
En la tabla 8 se aprecia el ahorro en horas hombre al utilizar adhesivos como sistemas
de unión en lugar de fijaciones mecánicas. Se percibe, en este caso, un ahorro de 54%
respecto al costo por personal en el pegado de sus plataformas.
La empresa FAMEDI produce plataformas de fierro, material muy difícil de proteger
contra la corrosión, por lo que otro factor importante fue la eliminación de problemas
por corrosión. La nueva tecnología de unión, además, evitaba el rozamiento galvánico
entre superficies metálicas e impermeabilizaba sus plataformas. Con esto se evitó la
corrosión por par galvánico y las filtraciones de humedad que deterioraban a las
superficies de fierro. La empresa registró un decremento en sus registros de reclamos
externos e internos por este problema en un 40 %.
1.8.3 Caso INVERSIONES GENERALES ESTRELLA

Empresa ubicada en Villa el Salvador, dedicada a la fabricación de carrocerías
vehiculares desde el año 1999, cuenta con una producción anual promedio de 20
unidades por mes. A finales del año 2011 esta Empresa empezó a incorporar los
adhesivos elásticos en la fabricación de sus furgones y contenedores. Para el año 2013
30
la Empresa ya utilizaba como parte de su proceso de carrozado el nuevo sistema con
adhesivos a un 100%.
Tabla 9. Ahorro anual en la manufactura de furgones en Inversiones Generales Estrella

Fijaciones mecánicas
Forrado de furgón de carga seca
Costo HH (S/.) 8.8 Costo HH x 2 operadores por furgón (S/.) 17.6
Forrado de furgón (horas) 66 Costo total HH por c/furgón (S/.) 1161.6
Fijaciones con adhesivos elásticos
Fuente: SIKA PERÚ S.A. 2013a
En la tabla 9 se calcula el costo horas/hombre para el carrozado de un furgón con la
participación de dos operadores.
Con una producción anual promedio de 240 unidades, se obtiene una reducción de S/.
164736 (soles) en costos operativos, lo cual representa un ahorro de 59%.
1.8.4 Caso APPLE GLASS PERUANA

La Empresa Apple Glass tiene una producción mensual de 5 buses urbanos (los de
mayor producción). Hasta el año 2008 esta Empresa seguía utilizando en su proceso de
manufactura de carrocerías el sistema de forrado por fijaciones mecánicas. Hasta esa
fecha se tenía un alto índice de reclamos por desprendimiento de superficies metálicas y
vidrios. El costo aproximado de reprocesos por este problema era un aproximado del 4 %
del costo real del bus. A partir del 2009, Apple Glass incorpora el sistema de pegado
31
con adhesivos estructurales en su línea productiva, con lo que reduce en más de 80% sus
costos anuales por reprocesos referidos a desprendimientos de superficies.
Tabla 10. Ahorro anual en el carrozado de buses urbanos

Forrado de Bus Urbano
Costo de Unidad (USD) 120000
Costo de reparación por desprendimiento de ensambles por bus (USD) 4800
Costo reparaciones por producción de 5 unidades mensuales (USD) 24000
Costo anual por reprocesos (USD) 288000
Forrado de Bus Urbano
Costo de reparación por bus con reducción de 80% (USD) 960
Costo anual por reprocesos (USD) 11520
Ahorro anual por reducción de reprocesos (USD) 276480
Reducción de costos por reprocesos (%) 96%
Fuente: Fuente: SIKA PERÚ S.A. 2013a
En la tabla 10 podemos apreciar la reducción de costos por reparaciones anuales,
referidas al tema de desprendimiento por mala fijación de superficies. Se obtiene un
ahorro de $ 276480 (dólares americanos) en un periodo anual.
1.8.5 Caso FABRICACIÓN Y SERVICIOS B & M

Con una producción mensual promedio de 15 furgones, esta Empresa se ubica como un
competidor cercano a la Empresa en estudio. Esta Empresa migró al uso de adhesivos
elásticos aproximadamente en el año 2010. Antes de esta fecha, tenía una producción
mensual promedio de 5 furgones, Y progresivamente llegó a promediar las 15 unidades,
reduciendo el consumo de tiempo de su personal atendiendo garantías por desperfectos
y reduciendo el tiempo de fabricación de las unidades.
32
Tabla 11. Ahorro anual en la manufactura de furgones en la empresa B & M
En la tabla 11 se puede apreciar una reducción anual en costos horas/hombre de
S/.120960, lo cual representa un ahorro del 56 %. El nuevo sistema de manufactura le
ha permitido a la empresa aumentar su producción en 200 % debido a la reducción del
tiempo consumido por su personal en la reparación por garantías de sus unidades.
33
CAPÍTULO 2: ANÁLISIS DE LA
ORGANIZACIÓN
En el presente capítulo se analiza el sector industrial referente al rubro y la descripción
de la empresa en estudio. Posteriormente, se utiliza la metodología DMAIC para la
resolución de problemas de la empresa, aplicando las herramientas de calidad para la
identificación de los problemas de mayor urgencia que ameritan el desarrollo de una
propuesta de mejora. Y finalmente, se cuantifican los problemas encontrados.
2.1 Análisis del sector industrial

El mercado local para la fabricación de furgones está segmentado según la producción
de unidades. Los pequeños carroceros tienen una producción mensual de 1 a 3 unidades
y por lo general son empresas informales, los carroceros medianos manufacturan entre 4
a 15 unidades por mes, y finalmente, los grandes carroceros tienen una producción
superior a las 16 unidades por mes. El costo promedio de un furgón de carga seca en el
mercado formal es de S/. 75000. En la siguiente tabla se muestran a los principales
representantes de esta segmentación de empresas carroceras.
Tabla 12. Ahorro anual en la manufactura de furgones en la empresa B & M
Producción mensual Facturación mensual Producto terminado

Competidores
promedio (unidades) promedio (S/.) de mayor producción
Industria Bullón SAC 3 225000 Furgones simples
Furgones simples e
Carrocerías Inegradas SA 5 375000
isotérmicos
Furgones simples e
B & M SAC 15 1125000
isotérmicos
Unidades médicas
Inversiones Estrella SA 20 1500000
móviles
34
La tabla 12 nos muestra una distribución aproximada de los principales competidores de
la empresa en estudio, según su producción y facturación mensual.
2.2 Descripción de la empresa en estudio

La empresa CEISA S.A.C. es una empresa industrial metalmecánica dedicada a la
fabricación de estructuras metálicas, y dentro de este rubro, desde hace 25 años también
se dedica a la fabricación de carrocerías metálicas. (CEISA 2016)
La misión de la empresa es satisfacer al cliente ofreciendo la mejor calidad y precios
competitivos, procurando el crecimiento y desarrollo sostenido a través de la excelencia
de sus actividades.
La visión es ser una empresa líder, grande y rentable, formando parte del mejor equipo
empresarial, humano y gerencial del país. Equipo que con innovación y trabajo propicie
el fortalecimiento de CEISA SAC; para que este sirva de respaldo económico a las
familias de las personas que conforman la organización y que a su vez, con el apoyo de
su imagen como empresa, desarrolle otras futuras inversiones.
La empresa CEISA S.A.C cuenta con una planta de manufactura en el distrito de Los
Olivos, calle Latón Mz B lote 15. Tiene una producción promedio de 7 unidades
carroceras metálicas por mes.
Los principales clientes de la empresa son:
 Transportes Cruz del Sur S.A.C.
 Transportes Intervega S.A.C.
 Petrex S.A.
 Ajinomoto del Perú
 Minera Buenaventura
 Minera Golds Fields Perú
35
Figura 11. Furgón de carga e isotérmico
Fuente: CEISA 2015
Los principales productos terminados de la empresa CEISA S.A.C. se observan en la
figura 11, los dos más importantes en orden de producción. Los furgones de carga seca
son cámaras cerradas, herméticamente selladas para mantener aislada la carga de la
humedad. Los furgones isotérmicos son paneles cerrados con una protección de espuma
en las paredes que evitan una considerable variación de temperatura en el interior de la
cámara.
2.2.1 Matriz FODA

Para entender mejor la situación actual de la empresa en estudio frente a su entorno
local se elabora una matriz FODA, listándose los puntos a favor y en contra de la
empresa en estudio para poder competir con otras empresas dentro del rubro.
A continuación, en la figura 13 se observa que la empresa está decidida a tomar las
medidas necesarias para optimizar su proceso de manufactura, ya que existen
oportunidades para lograrlo, y se debe mejorar la comunicación a su personal, para
hacer frente a las amenazas.
36
Figura 12. Análisis FODA de la empresa en estudio
37
2.2.2 Mapa de procesos de la empresa en estudio
El beneficio principal de identificar una cadena de valor para cualquier tipo de empresa
es de poder integrar todas las actividades que generan un valor en el producto terminado
a lo largo de la cadena de suministros para poder obtener un mayor rendimiento general.
(Günter 2011: 711)
Bartholomew (2010), en su estudio manifiesta que los pequeños y medianos fabricantes
indican que la calidad por reducción de precios afecta a sus negocios. Señala que el
fabricante que ofrece productos de valor añadido seguirá siendo competitivo. “Cuando
nos fijamos en la economía mundial, las cosas van a gravitar a la producción de más
bajo costo", concluye.
En la siguiente figura se muestra la cadena de valor de la Empresa en estudio, con todas
las áreas involucradas para la obtención del valor agregado en el producto terminado.
38
Figura 13. Cadena de valor de la empresa
39
2.3 Proceso de manufactura
El proceso de forrado de carrocerías de los furgones de carga seca e isotérmicos es
similar. La diferencia entre ambas unidades es la adición de un forrado interno, y la
incorporación de un sistema de refrigeración en las cámaras frigoríficas, para mantener
en buen estado a los productos perecibles transportados en distancias largas.
Un furgón consiste en la unión de una cámara o panel con un tracto. El tracto
comprende a la cabina del chofer y al chasis. Los paneles pueden ser una plataforma
independiente con un eje de ruedas en la parte posterior, a esta configuración se le
conoce con el nombre de semirremolque, o también se le puede adicionar un eje de
ruedas más a la cámara en la parte delantera para obtener un remolque completo.
Figura 14. Mapa de procesos para la manufactura de un furgón

Las áreas involucradas en el proceso de manufactura de la cámara del furgón se
muestran en la figura 14.
40
2.3.1 Fabricación de estructura o armazón
En esta estación se sueldan, cada 64 cm, tubos de acero zincado a lo largo de los tubos
principales o ejes horizontales, con la siguientes medidas.
Figura 15. Armazón de fierro de panel o cámara frigorífica

ESPESOR DE
MEDIDAS DE TUBO IMAGEN
TUBO
LATERALES 20 mm x 40 mm 2 mm
TECHO 40 mm x 60 mm 2 mm
PISO 100 mm x 100 mm 3 mm
Fuente: SIKA PERÚ S.A. 2015
En la figura 15 se muestra el armazón de 7 m de largo x 2.45 m de ancho x 2.67 m de
alto, que posteriormente se unirá al chasis mediante soldadura y/o empernado.
Figura 16. Diagrama de flujo de armado de estructuras
Fuente: Elaboración propia - 2015
41
La figura 16 muestra el flujo de actividades para la fabricación del armazón de acero
zincado con recubrimiento epóxico. En paralelo a este proceso se trabajan, en el área de
carpintería, los cortes de aluminio o PRFV (plástico reforzado con fibra de vidrio) para
los laterales y techo, y los cortes de triplay fenólico y plancha estriada o acanalada para
el piso, los cuales servirán para el forrado de la cámara.
2.3.2 Estación de carpintería – Corte de superficies

Se preparan las planchas que se usarán como recubrimiento del furgón. Las medidas
para los laterales, techo y pared frontal son de 0.64 m x 2.3 m con un espesor de 1.4 mm.
Los cortes para el piso son de 1.55 m x 1.10 m, con un espesor de 3 mm para la plancha
estriada o acanalada, y de 8 mm para el triplay fenólico. En esta estación, además, se
realizan los cortes de diseño para el encaje de pernos y cableado eléctrico.
Figura 17. Diagrama de flujo de corte de superficies
42
2.3.3 Forrado de furgón de carga seca
El forrado de un furgón consiste de 4 sub procesos: el forrado de los laterales, el forrado
del techo, el forrado de la pared frontal y el forrado del piso. La instalación de la puerta
se realiza en la etapa de acabados. Se compra la puerta ya fabricada según las medidas
requeridas, y se emperna mediante un sistema de bisagra.
Para el forrado de los laterales, techo y pared frontal, se ensamblan los cortes de
aluminio o PRFV a las paredes y al techo de la cámara.
En este sistema de fijación, primero, se cuadra la lámina de aluminio sobre la estructura
metálica, luego, se perforan ambas superficies con la broca del taladro. Se prensan las
láminas metálicas a la estructura de fierro y se coloca un remache estructural en cada
agujero taladrado (cada 64 cm a lo largo y cada 5 cm a lo alto).
Para el forrado del piso, primero, se coloca sobre el tubo de acero (armazón) una cinta
de butilo a lo largo de la estructura; luego, se fija el triplay fenólico a la estructura con
tornillos pasantes de medidas 14 x 1 1/2" Flat. Estos atraviesan ambas superficies y a la
cinta de butilo. La superficie unida es masillada para su alisamiento. Finalmente, la
plancha estriada se fija con el triplay fenólico utilizando tornillos pasantes.
2.3.4 Forrado de furgón de cámara refrigerada (isotérmico)

Se repite el proceso descrito para el forrado de furgón de carga seca, pero además, se
realiza un forrado interior. Se inyecta espuma de poliuretano o poliestireno expandido
entre las cavidades que se forman entre el espesor del tubo de fierro y la lámina de
aluminio (forro exterior). Se repite el proceso de forrado en la parte interna de la cámara.
Para el forrado del piso se repite el mismo proceso que para el furgón de carga seca,
sólo que se fija por la parte posterior del tubo.
43
Figura 18. Proceso de manufactura de furgón de carga seca e isotérmico
44
La figura 18 nos muestra las secuencias para el forrado de paredes laterales, de techo y
de piso de un furgón (de cámara seca y refrigerada).
Para entender mejor el proceso de forrado se deben tener en cuenta los siguientes
factores críticos: Compatibilidad entre materiales, distorsión térmica, susceptibilidad a
la corrosión, tiempo de espera entre el montaje y el alcance de la resistencia adecuada,
fácil desmontaje y el tiempo de espera entre el ensamblado y el siguiente proceso.
2.3.5 Cálculo de costo de manufactura de furgón de carga seca

Para obtener el costo total de manufactura un furgón de carga seca, primero se halla el
costo por mano de obra, y luego se le adicionan los costos de materiales que intervienen
en este proceso. Los costos totales de materiales se detallan en las tablas del anexo 2.
Tabla 13. Costo total de mano de obra para la manufactura de un furgón de carga seca
TIEMPO NRO.
ÁREAS HH (soles) COSTO (soles)
(horas) OPERADORES
ESTRUCTURAS 8 2 13 208
CARPINTERÍA 8 1 8.4 67.2
FORRADO 34.5 2 9.5 655.5
PINTURA 4 2 13 104
ACABADOS 4 2 9.5 76
COSTO TOTAL DE MANUFACTURA POR MANO DE OBRA 1111
Fuente: Elaboración propia basada en datos de la Empresa – Año 2015
Tabla 14. Costo total de manufactura de un furgón de carga seca

COSTO TOTAL HH (soles) 1111
COSTO TOTAL DE MATERIALES (soles) 8976
COSTO TOTAL DE MANUFACTURA (soles) 10087
45
2.3.6 Cálculo de costo de forrado de furgón isotérmico
De la misma manera para el furgón isotérmico. Los costos totales de materiales se
detallan en las tablas del anexo 2.
Tabla 15. Costo total de mano de obra para la manufactura de un furgón isotérmico
TIEMPO NRO.
ÁREAS HH (soles) COSTO (soles)
(horas) OPERADORES
ESTRUCTURAS 8 2 13 208
CARPINTERÍA 8 1 8.4 67.2
FORRADO 66.5 2 9.5 1263.5
PINTURA 4 2 13 104
ACABADOS 4 2 9.5 76
COSTO TOTAL DE MANUFACTURA POR MANO DE OBRA 1719
Tabla 16. Costo total de manufactura de un furgón isotérmico

COSTO TOTAL HH (soles) 1719
COSTO TOTAL DE MATERIALES (soles) 13871
COSTO TOTAL DE MANUFACTURA (soles) 15590
2.3.7 Producción Anual (Órdenes de Trabajo – 2015)

Tabla 17. Datos de órdenes de trabajo ingresadas al área de operaciones en el año 2015
Año 2015 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total
Furgón de
2 3 2 4 5 2 5 1 4 - 3 4 35
Carga Seca
Isotérmico 2 1 3 3 - - 3 2 5 1 2 4 26
Fuente: Elaboración propia basada en datos de la empresa
La tabla 17 nos muestra los datos de órdenes de trabajo, que ingresaron al área de
forrado en el año 2015, de los distintos tipos de carrocerías fabricadas por la empresa.
Los productos de mayor fabricación y demanda son los furgones de carga seca y
cámaras frigoríficas, por lo tanto, el análisis de este proyecto se basa en estos productos
terminados. Así, el promedio mensual de órdenes de trabajo por atender es de 5
unidades. La producción completa se puede ver en el anexo 1.
46
2.4 Etapa de definición para el planteamiento de objetivos
Figura 19. Esquema DMAIC – Etapa de definición
Implementación
Definirr Medir Analizar Controlar
de la mejora
Como se muestra en la figura 19, a partir de esta sección se utilizará la metodología
DMAIC para establecer un orden en la secuencia de actividades que permitirá evaluar la
problemática de la Empresa en estudio, plantear los objetivos en los que se basará esta
investigación, establecer las métricas con las que se medirá la situación actual de la
Empresa y los cambios futuros, realizar el análisis correspondiente para presentar una
propuesta de mejora, implementarla y, finalmente, proponer un formato de control con
el que se pueda evaluar el desempeño de la implementación de la mejora.
Por lo expuesto líneas arriba, se presenta a continuación los registros de los principales
problemas que perjudican el desempeño del Área de Procesos de la Empresa en estudio,
inmediatamente después se procederá a cuantificar esta problemática para determinar la
magnitud real que afecta a la productividad y rentabilidad
2.4.1 Identificación y cuantificación de problemas

Durante el año 2015 se observó un elevado número de unidades defectuosas que
tuvieron que ingresar nuevamente a la línea productiva; así también, se ha determinado
que la eficiencia de producción no es la más óptima, dado que se ha generado un exceso
en sobretiempos para cubrir la demanda.
En el siguiente cuadro se presenta el registro de cantidad de reprocesos mes a mes.
47
N.° de Unidades N.° de unidades defectuosas
MES
Carga seca Isotérmico Total Carga seca Isotérmico Total
ENE 2 2 4 2 2 4
FEB 3 1 4 1 1 2
MAR 2 3 5 1 4 5
ABR 4 3 7 0 2 2
MAY 5 0 5 5 0 5
JUN 2 0 2 0 2 2
JUL 5 3 8 0 2 2
AGO 1 2 3 2 0 2
SET 4 5 9 2 3 5
OCT 0 1 1 2 0 2
NOV 3 2 5 3 1 4
DIC 4 4 8 0 4 4
TOTAL 35 26 61 18 21 39
En la tabla 18 se puede observar el número de unidades defectuosas que tuvieron que
ser reprocesadas, ya sea por no pasar la inspección de calidad o por ingreso de los
clientes por garantías como en el mes de octubre, en el que las unidades reprocesadas
duplican al número de unidades fabricadas.
En promedio, durante el año 2015, el 64 % de las unidades fabricadas tuvieron que ser
reprocesadas.
A continuación se muestra la disponibilidad de horas anuales máxima para poder
manufacturar la demanda total, y las unidades fabricadas con esa disponibilidad máxima.
Tiempo anual Cantidad de producción

Unidades restantes de
máximo disponible con tiempo máximo
producción anual
(horas) disponible
24 unidades de carga seca 11 und de carga seca
2304
14 unidades isotérmicas 12 und isotérmicas
48
La tabla 19 no muestra que anualmente, en el horario regular de 48 horas semanales, se
han fabricado el 69% de la demanda anual de furgones de carga seca y el 54 % de la
demanda anual de furgones isotérmicos. El porcentaje restante se manufacturó en horas
extras. Por lo tanto, los problemas en la empresa en estudio son:
 Elevado número de unidades defectuosas
 Productividad deficiente
2.4.2 Costo de reprocesos – Año 2015

Figura 20. Costo totalizado de forrado de furgones con incremento por reprocesos
150000
142,295
130000
124,306
118,295
110000 108,003
102,706
97,916
90000
97,203
92,443
87,116
78,540
70000
69,953
69,934
66,943
61,440
50000
55,150
51,353
50,434
49,066
45,850
41,266
30000
30,973
20,173
15,590
23,390
10000
MAY - 39%
JUN - 54%
FEB - 20%
JUL - 11%
ENE - 36%
OCT - 50%
NOV - 28%
DIC - 21%
ABR - 12%
MAR - 38%
AGO - 19 %
SET - 20%
-10000
Costos de manufactura Incremento por reproceso
En la figura 20 se observa el incremento de los costos de manufactura por reprocesos,
ya sea durante el proceso productivo (en la revisión de Calidad) o al cubrir las
reparaciones por garantías de los clientes. Se ha contabilizado S/.183600 como gasto de
materiales y herramientas usados en las reparaciones. En promedio, los reprocesos
49
incrementan los costos en un 29%. El detalle del número de reparaciones y costos mes a
mes se muestra en el anexo 3.
2.4.3 Costo por sobretiempos – Año 2015

Durante el año 2015 se ha registrado un incremento de horas que supera la capacidad de
producción de la Empresa (el análisis de Capacidad productiva se verá en la etapa de
medición del proceso actual), por lo que se generó una extensión de 4 horas adicionales
al horario regular (horas extras) e incluso algunos domingos para poder satisfacer la
demanda de producción. A continuación se muestra el cálculo para la obtención de las
horas extras totales.
Tabla 20. Cálculo de horas extras totales

Tiempo anual Cantidad de Tiempo total
tiempo de manufactura
máximo producción con Unidades restantes de anual de
(por todos los
disponible tiempo máximo producción anual producción
operadores)
(horas) disponible restante
24 uds de carga seca 11 uds de carga seca 101 horas 1111 horas
2304 horas
14 uds isotérmicas 12 uds isotérmicas 165 horas 1980 horas
TOTAL 3091 horas
MÁS HH REQUERIDAS POR REPROCESOS (312 HORAS) 3403 horas
En la tabla 20 se puede apreciar el incremento por horas extras (incluyendo los
reprocesos que escapan de la producción normal). El tiempo anual máximo de
producción es de 2304 horas, y en ese tiempo se pueden fabricar 24 unidades de carga
seca y 14 unidades isotérmicas, sin embargo la producción anual es mayor. El total del
tiempo para las unidades restantes es de 3091 horas, pero se debe agregar el tiempo
requerido para atender los reprocesos. Finalmente, se obtiene un tiempo de 3403 horas
extras. A continuación se hará el cálculo económico para este tiempo hallado.
50
Tabla 21. Cálculo de horas extras totales
Asignación de Horas por Costo HH + 25 % Subtotal de

personal cubrir incremento costo
OP1 (Forrado) 1134 h S/. 11.88 S/. 13475.88
OP2 (Forrado) 1134 h S/. 11.88 S/. 13475.88
OP3 (Acabado) 1134 h S/. 11.88 S/. 13475.88
TOTAL S/. 40,428
En la tabla 21 se cuantifica el costo total para las sobretiempos. El costo de 40,428 soles
incluye el trabajo de 3 operadores, en turnos de 4 horas por día (después del turno
regular). Finalmente se puede cuantificar el problema de los reprocesos en la suma de
los gastos por sobretiempos y en las reparaciones, con la cual se tiene una pérdida anual
de S/. 224,028.
2.4.4 Definición de Objetivos

En el punto 2.4.1 se identificaron los principales problemas que aqueja la Empresa en
estudio: elevado número de unidades defectuosas y baja productividad.
Una vez identificados los problemas, se plantearán objetivos concisos y cuantificables.
Así, se analizarán los casos de éxito mostrados en el capítulo anterior y haciendo uso del
benchmarking se trazarán las metas.
La Empresa FAMEDI hasta el año 2011 tuvo serios problemas operativos debido al
deterioro por corrosión de sus unidades plataformas fabricadas. Se hicieron
innumerables pruebas para evitar los efectos de la corrosión por par galvánico, hasta que
lograron reducir en un 40% sus atenciones de reclamos, utilizando adhesivos de
poliuretano en su línea productiva. De esta forma evitaban el rozamiento entre
superficies metálicas de distinto potencial eléctrico y se controlaba la corrosión.
La empresa B & M en el año 2010 manufacturaba en promedio 5 unidades por mes,
cantidad similar a nuestra empresa en estudio. Su productividad mejoró al reducir los
51
tiempos de manufactura y los reprocesos por el deterioro de materiales a raíz de la
corrosión y filtraciones de humedad. Reduciendo costos en un 56 % por HH y
estandarizando su línea productiva, B & M llegó a producir hasta 15 unidades por mes.
Atendiendo el problema de elevado número de unidades defectuosas, se buscará reducir
el índice de reprocesos en la línea de manufactura. Se muestra, a continuación, el
número de reprocesos registrados durante el año 2015. (Ver anexo 3)
Tabla 22. Unidades reprocesadas reales vs deseadas

Registro 2015 Esperado
Furgones manufacturados 61 61
Furgones reprocesados 39 24
Con los tiempos actuales de manufactura, expuestos en los puntos 2.3.5 y 2.3.6, no se
llega a cumplir con la demanda actual. Se ha considerado la siguiente meta para
manufacturar la demanda en el horario regular de trabajo
Tabla 23. Tiempo de manufactura real vs esperado
Registro 2015 Esperado

Furgón de carga seca 50.5 horas 32 horas
Furgón isotérmico 82.5 horas 48 horas
Por lo expuesto en las tablas 22 y 23, se plantean los siguientes objetivos:
 Reducir el índice de unidades reprocesadas en un 40 %
 Manufacturar un furgón de carga seca en 32 horas (reducción de 37 %)
 Manufacturar un furgón isotérmico en 48 horas (reducción de 42 %)
52
2.5 Etapa de medición
Figura 21. Esquema DMAIC – Etapa de definición
Implementación
de la mejora
En esta etapa se medirá el desempeño actual del proceso productivo, determinando
indicadores que se puedan comparar después de la implementación de la mejora.
2.5.1 Medición de unidades reprocesadas

Figura 22. Esquema DMAIC – Etapa de medición
9
9
8 8
8
7
7
6
5 5 5 5 5 5
5
4 4 4 4 4
4
3
3
2 2 2 2 2 2 2
2
1
1
0
ENE
ABR
OCT
JUN
AGO
SET
NOV
FEB
JUL
DIC
MAR
MAY
Unidades manufacturadas Unidades reprocesadas
En la figura 22 se puede apreciar la cantidad de unidades reprocesadas mes a mes, en
comparación de las unidades manufacturadas. En promedio se tiene que el 64% de las
unidades manufacturadas deben ser reprocesadas por presentar anomalías.
53
Tabla 24. Registro de retrasos de Órdenes de Trabajo
Unidades fabricadas 61
Unidades reprocesadas 39
Porcentaje de reprocesos 64%
Ganancia por manufactura (soles) 470807
Pérdida por reprocesos (soles) 186564
Porcentaje de pérdida por reprocesos 40%
Fuente: Elaboración propia basada en datos de la Empresa
En la tabla 24 se puede observar la magnitud real de los reprocesos en la línea operativa.
El 64% de unidades reprocesadas representan una pérdida económica de
aproximadamente el 40% de las ganancias anuales totales por manufactura. El detalle de
las unidades reprocesadas y su correspondiente gasto mes a mes se puede ver en el
anexo 3.
Se define a continuación los indicadores con los que se medirá el decremento de
reprocesos (optimización de procesos) para la reducción de reclamos por baja calidad de
los productos terminados.
54
2.5.2 Medición de proceso actual para furgón de carga seca
Figura 23: VSM para carga seca con actual proceso
Fuente: Elaboración Propia – Año 2015
55
En la figura 23 se puede apreciar el ciclo de trabajo para cada estación de la manufactura de
un furgón de carga seca. Siendo el tiempo más amplio el de la estación de forrado. Se ha
calculado el tiempo tackt, para determinar el tiempo máximo de manufactura por unidad
para satisfacer la demanda, es decir, que cada 2286 min ingresará una orden de producción.
Se hará un contraste entre los tiempos de ciclo y el tiempo tackt en la siguiente figura.
Figura 24. Comparativo entre tiempo tackt y tiempo de ciclo
En la figura 24 se puede apreciar que ningún tiempo de ciclo de cada estación de
manufactura supera el tiempo tackt. Sin embargo, la estación de forrado tiene un valor
cercano. Se puede clasificar a la estación de forrado como un cuello de botella en el
proceso de manufactura total, tomando en cuenta que también existe producción de otro
producto terminado que requiere un tiempo mayor. Si se toma en cuenta la sumatoria del
tiempo de forrado y el de pintura y acabado (procesos que dependen de la culminación del
forrado) nos damos cuenta que se supera el tiempo tackt.
Se evalúa a continuación el proceso de forrado para un furgón isotérmico.

56
2.5.3 Medición de proceso actual para furgón isotérmico
Figura 25: VSM para isotérmico con actual proceso
Fuente: Elaboración Propia – Año 2015
57
un furgón isotérmico. Al igual que en el proceso de forrado de un furgón de carga seca, el
tiempo más amplio es el de la estación de forrado.
Se hará un contraste entre los tiempos de ciclo y el tiempo tackt en la siguiente figura.
Figura 26. Comparativo entre tiempo tackt y tiempo de ciclo

4500
4000
3990
3500
3000
2500
2286
2000
1500
1000
500
480 480
0 240 240
ESTRUCTURAS CARPINTERÍA FORRADO PINTURA ACABADOS
CT (minutos) Tack Time
En la figura 26 se puede apreciar que el tiempo de ciclo de la estación de forrado supera al
valor del tiempo tackt. Esto quiere decir, que antes que una unidad salga de la estación de
forrado, ya existe una nueva orden de trabajo para iniciar una nueva manufactura de un
furgón y cuando llegue a la estación de forrado tendrá que pasar a espera (tiempo muerto)
para poder ser atendido. Por lo que, la implementación de la mejora se centrará en este
proceso operativo, el cual necesita ser evaluado y optimizado.
58
2.5.4 Medición de la Productividad
Se realiza, a continuación, el cálculo de la disponibilidad máxima por mes y los tiempos de
manufactura de los productos terminados.
8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 24 𝑑í𝑎𝑠 12 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 2304 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = 𝑥 𝑥 =
𝑑í𝑎 𝑚𝑒𝑠 𝑎ñ𝑜 𝑎ñ𝑜
8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 24 𝑑í𝑎𝑠 192 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 = 𝑥 =
𝑑í𝑎 𝑚𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑠
Tiempo de manufactura mensual de 50.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 3 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 151.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

= 𝑥 =
furgones de carga seca 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑠
Tiempo de manufactura mensual de 82.5 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 2 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 165 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

= 𝑥 =
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑠
furgones isotérmicos
El total se tiempos de manufactura mensual es de 316.5 horas para poder cubrir con la
demanda. Sin embargo el tiempo máximo de disponibilidad mensual es de 192 horas. Lo
cual representa un incremento o exceso de las horas disponibles de aproximadamente el
65 %. El cual se deberá cubrir con la implementación de un horario extra.
La ecuación general de medición de la productividad de la manufactura está dada por la
siguiente ecuación
𝑧
𝑄=
𝜃
Donde: Q: Productividad, z: Número de partes producidas y Ɵ: Tiempo de producción
Para el análisis de productividad se tomará como promedio la recepción de 5 órdenes de
trabajo en el área de producción (entre furgones de tipo de carga seca y furgones del tipo
isotérmicos). De esta cantidad de las órdenes de trabajo, la distribución por cada tipo de
furgón se realiza de la siguiente manera.
59
 Cantidad de órdenes de trabajo (promedio) para furgón de carga seca = 2.9 ≈ 3
 Cantidad de órdenes de trabajo (promedio) para furgón isotérmico = 2.2 ≈ 2
Estos valores son determinados de la producción anual de furgones. 35 furgones de carga
seca y 26 furgones isotérmicos.
Los tiempos aproximados de manufactura son de 50.5 horas para el furgón de carga seca y
82.5 horas para el isotérmico. Por lo tanto:
Para el furgón de carga seca se tiene un índice de productividad de
Q1= 1/50.5 = 0.02 unidades/hora
Para el furgón isotérmico se tiene un índice de productividad de
Según los objetivos planteados en el punto 2.4.4, para poder cumplir con la producción
mensual, se requiere que la manufactura sea:
- Un furgón de carga seca en un máximo de 32 horas (0.03 unidades / hora)
- Un furgón isotérmico en un máximo de 48 horas (0.02 unidades / hora)
Por lo tanto se detalla a continuación las métricas e indicadores de productividad para poder
evaluar las mejoras del proceso luego de la implementación.
2.5.5 Determinación de métricas e indicadores

A continuación se detallará el formato de cómo se medirán los procesos necesarios y, según
los objetivos, se plantearán los indicadores que permitan alcanzarlos.
Para el problema de unidades defectuosas se tienen las siguientes métricas:
60
Tabla 25. Designación de métricas e indicadores
VALOR INDICADORES (SEGÚN

MÉTRICAS
ACTUAL OBJETIVOS PLANTEADOS)
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 ≤ 38 % (proceso mejorado)

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 (%) = 64%
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 ≥ 38 % (proceso sin mejora)
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 ≤ 23.4 % (proceso mejorado)

𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 (%) = 39%
𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎 ≥ 23.4 % (proceso sin mejora)
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑠 ≥ 0.03 (proceso eficiente)

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑆𝑒𝑐𝑎 = 0.02
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎 ≤ 0.03 (proceso deficiente)
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑒𝑠 ≥ 0.02 (proceso eficiente)

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝐼𝑠𝑜𝑡é𝑟𝑚𝑖𝑐𝑜 = 0.01
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑓𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎 ≤ 0.02 (proceso deficiente)
En la tabla 25 se plantean las métricas para cuantificar los procesos y los indicadores que nos permitirán evaluar si el proceso mejora
después de la implementación propuesta.
61
2.6 Etapa de análisis
Figura 27. Esquema DMAIC – Etapa de análisis
Implementación
de la mejora
En lo puntos 2.5.2 y 2.5.3 se determinó al área de Forrado como cuello de botella, es decir,
se le clasificó como un proceso que ralentiza la línea de manufactura. En esta etapa se
analizará el proceso de Forrado y se desarrollarán los siguientes puntos.
 Determinación de las variables significativas del proceso
 Evaluación de la estabilidad y variabilidad del proceso
 Identificación de causas raíz a través del análisis de los 7 desperdicios
 Identificación de las oportunidades de mejora
2.6.1 Determinación de las variables del proceso

A continuación se muestran las variables que intervienen en el proceso de forrado
Figura 28. Esquema DMAIC – Etapa de análisis
En la figura 28 se puede observar que las variables independientes son:
62
 Cantidad de materia prima, variable que se modifica cuando se quiere asegurar el
anclaje de las superficies.
 Número de operadores, es modificado cuando se tiene atrasos en la línea
productiva y no se puede cumplir con los plazos requeridos por los clientes.
 Calidad de materia prima, el cambio de materiales y/o de proveedor se realiza con
el intento de mejorar las uniones y evitar los reprocesos.
 Metodología de trabajo, implica toda la secuencia de actividades del proceso de
manufactura.
Las variables dependientes son el tiempo de forrado, el porcentaje de reprocesos y los
costos HH.
Se tienen registros de tomas de tiempo del proceso de manufactura desde el año 2011 hasta
el año 2015. En el periodo de 5 años, la empresa en estudio ha modificado sus variables
independientes con el fin de mejorar la calidad de su producto terminado, sin embargo las
variables dependientes han ido cambiando a través del tiempo de manera desfavorable.
A continuación se evaluará la variabilidad del proceso para determinar qué tanto influyen
las variables independientes.
2.6.2 Evaluación de la variabilidad del proceso

Se analiza la variabilidad del proceso de manufactura utilizando el control estadístico
mediante la gráfica X y R. La variabilidad del proceso tiene raíz en varios factores, sin
embargo no todos lo modifican en el mismo grado. Esta herramienta nos permite identificar
si el proceso se encuentra controlado o no. (Pierdant y Rodríguez 2009: 156)
63
furgón de carga seca
El registro de las tomas de tiempo desde el año 2011 al 2015 se presentan en el anexo 4. Se
ha tomado una muestra aleatoria de 10 tomas de tiempo por año y se presentan en la
siguiente tabla.
Tabla 26. Muestras de toma de tiempos en minutos

Año 2011 Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015
2105 2025 2060 2067 2079
2018 2067 2067 2073 2072
2028 2027 2037 2062 2041
2096 2099 2100 2075 2062
2090 2034 2004 2063 2023
2047 2070 2079 2081 2099
2012 2040 2026 2016 2074
2069 2077 2005 2042 2089
2059 2046 2080 2049 2087
2041 2054 2067 2066 2032
El siguiente paso es calcular la media aritmética de las muestras y el rango.
Tabla 27. Cálculo de promedio de muestras anuales y el rango

Año Promedio de muestras anual Rango
2011 2057 93
2012 2054 74
2013 2053 96
2014 2059 65
2015 2066 76
Fuente: Elaboración propia
Posteriormente, calculamos el promedio de las medias aritméticas anuales y el promedio de
los rangos.
- Promedio de promedios anuales: 2058 minutos
- Promedio de rangos: 81 minutos
64
En la tabla ‘Factores críticos de las gráficas de control’ en el Anexo 5, se muestra el valor
de la constante A2 para cada tamaño de muestra (para n=10, A2 = 0.308). Se procede a
calcular los límites de control, superior (LSC) e inferior (LIC).
 𝐿𝑆𝐶𝑥̅ = 𝑥̿ + (𝐴2 𝑅̅ )  𝐿𝐼𝐶𝑥̅ = 𝑥̿ − (𝐴2 𝑅̅ )

 LSC= 2058 + (0,308x81)  LIC= 2058 - (0,308x81)
 LSC= 2088,78  LIC= 2033,052
Finalmente se grafica el cuadro de control con los valores obtenidos.
Figura 29. Gráfica de control para forrado de furgón de carga seca
Se demuestra que el proceso se encuentra controlado ya que los valores de los promedios
de las muestras anuales se encuentran dentro de los límites de control.

furgón isotérmico
Se tomó una muestra aleatoria de 10 tomas de tiempo por año, luego se ha calculado la
media aritmética de las muestras anuales, y el rango. Estos datos se presentan en la
siguiente tabla.
65
Tabla 28. Cálculo de promedio de muestras anuales y el rango
Año Promedio de muestras anual Rango
2011 3989 214
2012 3967 163
2013 4024 176
2014 3985 126
2015 3976 169
Se obtienen los siguientes resultados para el promedio de las medias aritméticas anuales y
el promedio de los rangos.
- Promedio de promedios anuales: 3988 minutos
- Promedio de rangos: 170 minutos
En la tabla ‘Factores críticos de las gráficas de control’ en el Anexo 5, se muestra el valor
de la constante A2 para cada tamaño de muestra (para n=10, A2 = 0.308). Se procederá a
calcular los límites de control, inferior y superior, y a graficar el cuadro de control.
 𝐿𝑆𝐶𝑥̅ = 𝑥̿ + (𝐴2 𝑅̅ )  𝐿𝐼𝐶𝑥̅ = 𝑥̿ − (𝐴2 𝑅̅ )

 LSC= 3988 + (0,308x170)  LIC= 3988 - (0,308x170)
 LSC= 4040,36  LIC= 3935,64
Figura 30. Gráfica de control para forrado de furgón isotérmico
66
Se demuestra que el proceso se encuentra controlado ya que los promedios de las muestras
anuales se encuentran dentro de los límites de control. Véase figura 30.
Durante los cinco años evaluados en estas gráficas de control, se han modificado las
variables de número de operadores, cantidad de materia prima y calidad de materia prima.
Con estas variaciones, los procesos de forrado, tanto para el de carga seca como para el de
cámara refrigerada, se mantienen estables; sin embargo, esto no indica que los procesos
cumplan con las especificaciones de tiempo. Es decir, la modificación de las variables
independientes no genera un cambio significativo en el proceso.
2.6.3 Análisis de los 7 desperdicios

Para la identificación de las causas raíz que están originando el desbalance en el proceso
productivo, se hará el análisis desde el punto de vista de los 7 desperdicios de Lean
Manufacturing.
2.6.3.1 Desperdicios por sobreproducción

Para entender este punto se mostrará a continuación el esquema de producción.
Figura 31. Ciclo productivo
ORDEN DE HOJA DE DEFINICIÓN ORDEN DE TRABAJO PRODUCTO

COMPRA DE PRODUCTO CULMINADA TERMINADO
CLIENTE COMERCIAL PRODUCCIÓN INGENIERIA CLIENTE

En la figura 31 se puede apreciar que la producción inicia sí y solo sí el cliente emite una
orden de compra. Esta acción le permite al área comercial crear una orden de trabajo para
67
que el área de producción manufacture el producto. Finalmente, el área de Ingeniería
entrega al cliente el producto terminado, inmediatamente después de comprobar la
cancelación de las letras de pago. Es decir, no existen desperdicios por sobreproducción.
2.6.3.2 Desperdicios por inventario

En la figura 32 se puede apreciar que al final de la cadena productiva, si el cliente ha
cumplido con los pagos, la unidad manufacturada se le entrega al cliente de forma
inmediata, por lo que no se genera un espacio físico de almacenaje en tiempos
considerables.
2.6.3.3 Desperdicios por transporte

Se evaluará a continuación el flujo de transporte físico de la cadena operativa desde la
posición de la materia prima hasta llegar al producto terminado.
Figura 32. Flujo de trabajo
En la figura 32 podemos ver que el inicio de manufactura inicia con la fabricación del
armazón en el área de estructuras y de las piezas de madera y fibra, en carpintería. Estas
68
operaciones se realizan en paralelo. El transporte del armazón al área de forrado, se realiza
a través de un par de caballetes móviles, y dura aproximadamente 15 minutos, y es el
mismo tiempo para transportar las piezas de madera y fibra al área de forrado desde el área
de carpintería. El transporte desde el área de forrado hasta pintura y luego hacia acabados
es, también, aproximadamente de 15 minutos, puesto que se utiliza el mismo sistema de
desplazamiento (a través de caballetes móviles con garruchas). Por lo tanto, no se tiene un
problema relevante por tiempo de transporte ni por metodología.
2.6.3.4 Desperdicios por movimientos

Se detalla el flujo operativo de la manufactura en el siguiente esquema.
Figura 33. Movimientos operacionales
El layout de la figura 33 nos permitirá ordenar las observaciones de movimientos
innecesarios o que no aporta ningún valor agregado al proceso.
69
Tabla 29. Observaciones en movimientos de trabajo
Número de
Área Observaciones
actividad
Administración /
1 Se realiza la personalización de la Orden de Compra.
Comercial
Revisa la personalización y evalúa la viabilidad. De no dar
2 Ingeniería conformidad, se vuelve a personalizar. No existe formato
de hoja de especificaciones
3 Estructuras
En forrado de piso el operador se mantiene mucho tiempo
4 Forrado
en posición de cuclillas
5 Pintura Uso de productos solventes sin EPP’s
6 Acabado
En la tabla 29 se aprecian los movimientos innecesarios, que no aportan un valor agregado,
sino más bien generan un exceso de tiempo por actividades innecesarias y perjudican la
labor del operario por mala ergonomía de trabajo.
2.6.3.5 Desperdicios por tiempos de espera

Se presenta a continuación el análisis de diagramas de actividades múltiples (H.H) para
evaluar la existencia de tiempos muertos en los procesos.
70
Tabla 30. Diagrama de actividades para tres operadores
Actividades Tiempo (min) Operadores 1 y 2 Tiempo Operador 3 Tiempo
Fabricación de Soldadura de
480 480
estructuras estructuras
Forrado de laterales 840
Forrado de techo 427 Tiempo muerto 2554
Forrado de
Forrado de pared 2074
357 furgón
frontal
Forrado de piso 450
Instalaciones Cableado Cableado
240 240 240
eléctricas eléctrico eléctrico
Traslado a estación
15 Transporte 15 Transporte 15
de pintura
Pintado 240 Tiempo muerto 240 Tiempo muerto
Ciclo 3049
Producción por
1
ciclo (unidades)
Producción diaria 0.16 Piezas por día
En la tabla 30 se puede apreciar que mientras se forran los furgones el operador de
acabados tiene 2554 minutos de tiempo muerto. El operador de Pintura, trabaja solo en la
línea de manufactura del furgón cuando existe producción; sin embargo, el operador de
acabados en los tiempos muertos se dedica a atender reprocesos.
2.6.3.6 Desperdicios por defectos

En la siguiente figura se muestra el registro y clasificación de las unidades defectuosas.
71
Figura 34. Porcentaje de reprocesos por estaciones de manufactura
Acabado Estructuras
10% 5%
Pintura
8%
Forrado
77%
En la figura 34 se puede apreciar que el mayor porcentaje de reprocesos recae en la estación
de forrado, esto quiere decir, que la mayor cantidad de defectos encontrados en los furgones
(de carga seca e isotérmicos) han sido clasificados como errores de manufactura en la
estación de forrado. El registro completo se puede ver en el anexo 6.
Dentro de los trabajos realizados de reprocesos a las unidades, se han encontrado diversas
clasificaciones. A Continuación se muestran las principales en la siguiente figura.
72
Figura 35. Diagrama de Pareto de reclamos con mayor incidencia
25 23 120%
97% 100%
94%
90% 100%
20 86%
17 81%
74% 80%
15
13
60%
10 56%
40%
32% 5
5 4
3 3 20%
2 2
0 0%
Fuente: Elaboración propia basada en datos de datos de la Empresa – Año 2015
Los problemas más recurrentes son los de filtración de humedad, presencia de corrosión y
desprendimiento de la fijación. Son problemas propios de los materiales y de la
metodología de fijación que los utiliza. A continuación se esquematiza estas observaciones
en un diagrama de causa efecto, agrupando las causas que ocasionan unidades defectuosas.
73
Figura 36. Análisis de causa raíz para unidades defectuosas
74
En la figura 36 se puede apreciar el conglomerado de causas-raíz encontradas que están
generando un elevado número de unidades defectuosas. La propuesta de mejora deberá
incluir una alternativa de solución a estas causas encontradas.
2.6.3.7 Desperdicios por sobreprocesos

En el proceso actual de producción todas las actividades realizadas son consideradas
necesarias, puesto que no existe una alternativa de trabajo. Todas las actividades realizadas
son consideradas como actividades con valor agregado, es decir, actividades
imprescindibles. Este criterio puede ser válido dentro del contexto de la metodología de
trabajo actual.
En el siguiente esquema se muestra el diagrama de operaciones del proceso de manufactura,
con la descripción de las actividades que intervienen en cada una de las estaciones para
entender la complejidad del proceso.
Se analizará que actividades dependen de la culminación de otras, y así poder identificar si
se puede suprimir, reducir o modificar las actividades que no agreguen valor añadido.
75
Figura 37. DOP de proceso de manufactura
Se tienen 12 actividades operativas, 3 de verificación y 1 combinada. En la figura podemos
apreciar que los procesos de Pintura y Acabados dependen de la culminación del forrado.
Las estaciones de Estructuras y Carpintería, pueden realizar sus trabajos en paralelo. Se
hará un análisis a continuación de las actividades que intervienen en la estación de Forrado.
76
Tabla 31. DAP del forrado del primer lateral de un furgón de carga seca
Diagrama Nro. Hoja: de Resumen
Producto: Pared lateral de la cámara de un furgón de carga seca Actividad Actual Propuesto
Operación 41
Inspección 2
Actividad: Forrado lateral
Espera
Método: actual / propuesto Transporte
Almacenamiento
Lugar: Empresa CEISA Tiempo (H-H) 420 min
Operario (s): Operador de forrado Costo
Realizado por: Supervisor de Calidad Fecha: 05/06/2015 Mano de obra
Material
Aprobado por: Ingeniero de procesos Fecha: 05/06/2015 TOTAL 420 min
Actividad OBSERVACIONES
DESCRIPCIÓN Cantidad Tiempo
1. Colocar uno de los cortes de aluminio sobre la estructura de 10 5 min

fierro
2. Prensar, en una de la esquinas, el corte de aluminio con la 10 5 min

estructura de fierro
3. Insertar una broca de 4 mm en el taladro 2 min

4. Taladrar sobre la plancha de aluminio y la estructura de fierro. 10 15 min
Cada 5 cm en el eje vertical y cada 64 cm en el horizontal.
5. Remachar sobre el agujero dejado por la broca del taladro, con 10 15 min
un remache de aluminio aleado con 3.5% de Mg. DIN.7337, “Tipo
Standard”con cabeza alomada y vástago de acero cincado.
6. Verificar que el remache ingrese por completo y de forma 9 min
perpendicular al plano de la plancha de aluminio.
7. Verificar que el corte de aluminio se encuentre totalmente liso 9 min
TOTAL 420 min
77
Tabla 32. DAP del forrado de segundo lateral de un furgón de carga seca
Operación 41
Inspección 2
Espera
Almacenamiento
Mano de obra
Realizado por: Supervisor de Calidad Fecha: 05/06/2015 Material


fierro


TOTAL 420 min
78
Tabla 33. DAP del forrado de techo de un furgón de carga seca
Producto: Techo de la cámara de un furgón de carga seca Actividad Actual Propuesto
Operación 42
Inspección 2
Actividad: Forrado de techo
Espera
Almacenamiento
Mano de obra

1. Colocar una escalera dentro del armazón de la cámara del 5 min

furgón.
2. Subir por la escalera y trabajar desde esa posición en el forrado 10 5 min

del techo

fierro

Cada 5 cm en el eje vertical y cada 64 cm en el horizontal
perpendicular al plano de la plancha de aluminio
TOTAL 427 min
79
Tabla 34. DAP del forrado de pared frontal de un furgón de carga seca
Producto: Pared frontal de la cámara de un furgón de carga seca Actividad Actual Propuesto
Operación 19
Inspección 3
Actividad: Forrado de pared frontal
Espera
Almacenamiento
Mano de obra


fierro

3. Insertar una broca de 4 mm en el taladro 1 2 min

6. Verificar que el remache ingrese por completo y de forma 1 20 min
7. Verificar que el corte de aluminio se encuentre totalmente liso 1 20 min
8. Colocar cartucho de adhesivo sellador de poliuretano en pistola 1 10 min

de aplicación
9. Aplicar el adhesivo sellando todas las juntas existentes entre 1 50 min Se realiza el sellado para
plancha y plancha. evitar la zona de difícil
acceso del furgón
terminado
10. Verificar que el adhesivo haya cubierto toda la zona de juntas 1 15 min
de la pared frontal.
TOTAL 357 min
Fuente: Elaboración propia – año 2015
80
Tabla 35. DAP del forrado de piso de un furgón de carga seca
Producto: Piso de la cámara de un furgón de carga seca Actividad Actual Propuesto
Operación 18
Inspección 2
Actividad: Forrado de piso
Espera
Almacenamiento
Mano de obra
TOTAL 450 min
Aprobado por: Ingeniero de procesos Fecha: 05/06/2015
1. Colocar cinta de butilo en todo el armazón de fierro de la zona 30 min

del piso.
2. Colocar la plancha de triplay fenólico de 1.10 m x 3.2 m sobre 4 5 min
la cinta de butilo (ya puesta sobre la estructura de fierro)
3. Colocar el corte de plancha estriada de Aluminio sobre la 4 5 min

plancha de triplay
4. Insertar tornillos autofiletants de 14 x 1 1/2" Flat en el taladro 20
5. Fijar con tornillos autofiletantes la plancha de triplay fenólico a 4 30 min

la estructura de fierro
6. Masillar las hendiduras dejadas por la cabeza avellanda del 110 min
tornillo autofiletante
7. Lijar la zona masillada para darle acabado de superficie lisa a 60 min
toda la plancha de triplay fenólico
8. Verificar que la superficie se encuentra nivelada y no presenta 10 min

deformaciones en alguna zona.
9. Colocar cartucho de adhesivo sellador de poliuretano en pistola 5 min

de aplicación
10. Aplicar el adhesivo sellando todas las juntas existentes entre 40 min
plancha y plancha.
11. Verificar que el adhesivo haya cubierto toda la zona de juntas 15 min
TOTAL 450min
81
Tabla 36. DAP del forrado del primer lateral de un furgón isotérmico
Producto: Pared lateral de la cámara de un furgón de cámara refrigerada Actividad Actual Propuesto
Operación 91
Inspección 5
Actividad: Forrado de primer lateral
Espera
Almacenamiento
Mano de obra

fierro, por la parte externa.
estructura de fierro, por la parte externa
8. Inyectar la espuma de poliuretano o colocar los cortes de 10 4 min
poliestireno expandido de alta densidad, en la cavidad que se forma
entre el forro externo y los tubos de fierro del armazón.
9. Verificar que la espuma de poliuretano o que los cortes de 1 20 min
poliestireno expandido se encuentren nivelados con la estructura de
fierro.
fierro, por la parte interna.
estructura de fierro, por la parte interna.
TOTAL 900 min
Fuente: Elaboración Propia- Año 2015
82
Tabla 37. DAP del forrado del segundo lateral de un furgón isotérmico
Producto: Pared lateral de la cámara de un furgón de cámara refrigerada Actividad Actual Propuesto
Operación 91
Inspección 5
Actividad: Forrado de segundo lateral
Espera
Almacenamiento
Mano de obra

9. Verificar que la espuma de poliuretano o que los cortes de 1 20 min
poliestireno expandido se encuentren nivelados con la estructura de
fierro.
TOTAL 900 min
83
Tabla 38. DAP del forrado del techo de un furgón isotérmico
Producto: techo de la cámara de un furgón de cámara refrigerada Actividad Actual Propuesto
Operación 82
Inspección 5
Método: actual / propuesto Espera
Transporte
Almacenamiento
Mano de obra
1. Colocar una escalera dentro del armazón de la estructura 1 5 min

2. Subir por la escalera y trabajar desde esa posición 10 5 min
fierro por la parte externa
perpendicular al plano de la plancha de aluminio
10. Verificar que la espuma de poliuretano expandido se encuentre 1 20 min
nivelada con la estructura de fierro.
fierro por la parte interna
TOTAL 897min
84
Tabla 39. DAP del forrado de la pared frontal de un furgón isotérmico
Producto: Pared frontal de la cámara de un furgón de cámara refrigerada Actividad Actual Propuesto
Operación 47
Inspección 6
Espera
Almacenamiento
Aprobado por: Ingeniero de procesos Fecha: 05/06/2015 Material
TOTAL 772 min

3. Insertar una broca de 3 mm en el taladro 1 2 min
9. Verificar que la espuma de poliuretano se encuentre nivelada 1 20 min
con la estructura de fierro.
de aplicación
9. Aplicar el adhesivo sellando todas las juntas existentes 2 50 min
10. Verificar que el adhesivo haya cubierto toda la zona de juntas. 2 15 min
TOTAL 772 min
85
Tabla 40. DAP del forrado del piso de un furgón isotérmico
Producto: Piso de la cámara de un furgón de cámara refrigerada Actividad Actual Propuesto
Operación 22
Inspección 3
Espera
Almacenamiento
Material

entre la plataforma soldada a la base y el armazón de fierro.
2. Verificar que la espuma de poliuretano expandido se encuentre 1 20 min
nivelada con la estructura de fierro.
3. Colocar cinta de butilo en todo el armazón de fierro de la zona 1 30 min
del piso, por la parte interna.
2. Colocar la plancha de triplay fenólico de 1.10 m x 3.2 m sobre 4 5 min
la cinta de butilo (ya puesta sobre la estructura de fierro)
3. Colocar el corte de plancha estriada de Aluminio sobre la 4 5 min
plancha de triplay
4. Insertar tornillos autofiletants de 14 x 1 1/2" Flat en el taladro 1 20 min
5. Fijar con tornillos autofiletantes la plancha de triplay fenólico a 4 30 min
la estructura de fierro
6. Masillar las hendiduras dejadas por la cabeza avellanda del 1 110 min
tornillo autofiletante
7. Lijar la zona masillada para darle acabado de superficie lisa a 1 60 min
toda la plancha de triplay fenólico
8. Verificar que la superficie se encuentra nivelada y no presenta 1 10 min
deformaciones en alguna zona.
de aplicación
10. Aplicar el adhesivo sellando todas las juntas existentes entre 1 40 min
plancha y plancha.
11. Verificar que el adhesivo haya cubierto toda la zona de juntas 1 15 min
TOTAL 510min
De la secuencia detallada de actividades se puede comprobar la escasez de actividades de
supervisión. De un total de 161 actividades solo 11 son de supervisión para la manufactura
de un furgón de carga seca y de 333 actividades, 24 son de supervisión para un isotérmico.
86
Esto representa un 7 % de supervisión del total de actividades, con lo cual la probabilidad
de que las actividades se tengan que repetir por errores en mano de obra.
La mayor cantidad de actividades son las clasificadas como las causas de los reprocesos
(ver figura 36), como por ejemplo: unión entre materiales de distinto potencial eléctrico,
concentración de esfuerzos en puntos distantes de la estructura y fijación discontinua de
remaches. En la figura 38 se consolida el análisis de causas para la baja productividad.
Figura 38. Análisis de causa raíz para baja productividad
2.6.4 Identificación de oportunidades de mejora

Para identificar las mejoras es necesario revisar las causas raíz identificadas. La tecnología
de fijación utilizada actualmente agrupa a las causas de origen técnico, en la siguiente tabla
se muestran con el respectivo análisis sobre cada problema específico.
87
Tabla 41. Análisis de los problemas registrados
Problema presentado Análisis del problema
Los sujetadores mecánicos no pueden compensar las deformaciones que pueda tener la
Luz entre plancha de forrado y
estructura de fierro, es entonces en donde se pueden formar espacios vacíos entre el forro y
estructura
la base de la estructura. (ANDERSON 2007: 83)
Si existe un pequeño vacío entre las superficies ya sea porque la fijación no pudo
Filtración de humedad a través de compensar alguna deformación de la estructura o porque el punto de unión amplió su
punto de unión diámetro de fijación debido a las vibraciones de la unidad,, por esta vía se filtrará la
humedad del medio ambiente hacia la cámara interior. (ANDERSON 2007: 83)
Los sujetadores mecánicos concentran las tensión es estrés en un solo punto (el punto de
Pasante metálico no soporta esfuerzo
unión). Pajo esfuerzos de flexión y vibraciones, el ensamble puede fallar prematuramente y
mecánico
quebrarse (ANDERSON 2007: 83)
Al concentrar las tensiones en un solo punto, la fijación mecánica no puede compensar las
Ampliación de diámetro de orificio en fuerzas que se generan por las vibraciones que sufren la unidad. El remache se moverá
plancha en punto de unión sobre su propio eje friccionando a la superficie, extendiendo el diámetro de fijación y
creando un agujero en el forro. (ANDERSON 2007: 83)
La corrosión por par galvánico es un fenómeno electroquímico muy agresivo que se
produce cuando dos metales distintos se encuentran en fricción y existe un medio
Rozamiento metálico (efecto de par electrolito que los une. (KOUNTOURAS 2014:603)
galvánico)
En esta unión de metales el que se corroe más rápidamente es el más anódico. Y el medio
electrolito puede ser la humedad del medio ambiente.
88
Después de realizar el análisis de los problemas presentados en la tabla 41 es necesario
realizar el planteamiento de una alternativa al proceso actual de fijación de materiales, ya
que los reclamos reportados tienen en su gran mayoría raíz en el sistema de fijación actual.
2.6.4.1 Matriz impacto/esfuerzo
Se utiliza la Matriz Impacto/Esfuerzo para identificar las acciones que permitan obtener el
mayor beneficio o impacto en el cliente con un nivel de esfuerzo aceptable.
Las alternativas de solución a evaluar en esta matriz son las siguientes:
- Sistemas de unión por soldadura
- Sistemas de unión con adhesivos estructurales
- Continuar con el sistema de unión por remachado con las siguientes
modificaciones:
o Incremento de personal operador
o Asignar supervisores a la línea de forrado
o Incrementar la materia prima (Mayor puntos de fijación con remaches)
o Implementar un programa de capacitaciones constante al personal operador.
Para escalar adecuadamente cada alternativa de solución se realiza primero una matriz
multicriterio tanto para el factor de impacto como para el factor de esfuerzo. De esta
manera se asigna un valor cuantificable a cada alternativa que nos permita ubicarla
objetivamente en la Matriz de Impacto/Esfuerzo.
89
Tabla 42. Matriz Multicriterio para Factor de Impacto
Facilita el
Traslada al trabajo de forma Esta solución
Mejora la
cliente un apreciable a las ataca las Reduce los
calidad del
CRITERIOS A EVALUAR beneficio personas que principales tiempos del Total
producto
económico desempeñan su fuentes del proceso
terminado
inmediato labor en el problema
proceso
PONDERADO 2 1 4 3 5
ALTERNATIVAS DE
Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
SOLUCIÓN
Soldadura 2 4 2 2 2 8 3 9 3 15 38
Pegado Estructural 2 4 4 4 5 20 5 15 5 25 68
Más Personal
1 2 3 3 1 4 4 12 3 15 36
Remachado (Sistema
operador
Supervisores en
Actual)
línea de 1 2 2 2 2 8 2 6 3 15 33
manufactura
Más materia prima 1 2 1 1 2 8 0 0 2 10 21
Programa de
1 2 2 2 1 4 2 6 2 10 24
capacitación
90
Tabla 43. Matriz Multicriterio para Factor de Esfuerzo
Nivel de Exigencia de
Carencia de
conocimientos cantidad de
Dificultad de Costo de recursos logísticos
CRITERIOS A EVALUAR por parte del personas que Total
implementación implementación actuales para la
personal cambiarán su
implementación
operador trabajo
PONDERADO 4 5 3 2 1
ALTERNATIVAS DE
Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
SOLUCIÓN
Soldadura 4 16 4 20 3 9 5 10 4 4 59
Pegado Estructural 2 8 2 10 4 12 4 8 4 4 42
Más
Personal 1 4 1 5 4 12 1 2 3 3 26
Remachado (Sistema
operador
Supervisores
Actual)
en línea de 2 8 4 20 5 15 3 6 4 4 53
manufactura
Más materia
2 8 1 5 3 9 1 2 2 2 26
prima
Programa de
3 12 2 10 5 15 2 4 3 3 44
capacitación
91
Se procede a asignar a cada alternativa un valor en una escala del 0 al 5
- Rango de matriz Multicriterio: 0 a 75
- Rango de matriz impacto/Esfuerzo: 0 a 5
Los resultados de las matrices Multicriterios se resumen en las siguientes tablas:

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN IMPACTO ESFUERZO
Soldadura 38 59
Pegado Estructural 68 42
Más Personal operador 36 26
(Sistema Actual)
Remachado
Supervisores en línea de 33 53
manufactura
Más materia prima 21 26
Programa de capacitación 24 44

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN IMPACTO ESFUERZO
Soldadura 2.5 3.9
Pegado Estructural 4.5 2.8
Más Personal operador 2.4 1.7
(Sistema Actual)
Supervisores en línea de 2.2 3.5

Remachado
manufactura
Más materia prima 1.4 0.2

Programa de capacitación 1.6 2.9
92
Figura 39. Matriz Esfuerzo/Impacto
5.00
Sistema de
Adhesivos
4 3
IMPACTO
Soldadura
2.50
Supervisores
Más personal
operador
Capacitación
Más Materia Prima
1 2
0.00
0 2.5 5
ESFUERZO
En la figura 39 se observa que las soluciones manteniendo el sistema actual de fijación de
materiales en el proceso de forrado se encuentran en los cuadrantes 1 y 2, es decir,
requieren poco o mucho esfuerzo pero no logran un impacto considerable que se traslade al
proceso o al cliente. En el cuadrante 3 se encuentran las soluciones de cambio de Sistema
de fijación de materiales, por lo tanto se deberá decidir qué tipo de fijación es la idónea
para el proceso de manufactura en estudio.
A continuación se desarrollará el método de análisis de jerarquías para determinar la mejor
opción o alternativa a la tecnología utilizada actualmente.

93
2.6.4.1.1 Análisis Jerárquico (AHP: Analytic Hierarchy Process)
En esta etapa se realiza el análisis de jerarquías para complementar el análisis anterior con
aspectos más técnicos y con la participación de expertos en el contexto de la manufactura
de carrocerías (ver anexo 7).
En primer lugar se determinó los criterios técnicos más importantes que afectan
directamente al producto final o a la línea de manufactura. El listado de criterios se presenta
en la siguiente tabla.
94
Tabla 46. Análisis de fundamentos técnicos para la elección de criterios
CRITERIOS CONCEPTO
Este criterio es importante para el tema de diseño de estructuras. Se puede reducir costos en el forrado
Compatibilidad entre de carrocerías cambiando el material utilizado como recubrimiento. La variedad de superficies a unir
diferentes materiales no sólo es importante para el tema de reducción de costo sino también incluye el factor funcional como
cuando se requiere que la unidad no tenga tanto peso, o en el factor estético.
Toda tecnología requiere un nivel de conocimientos mínimos. Algunos procedimientos son más
complejos que otros y depende mucho de este factor de complejidad la variabilidad en el producto
Nivel de complejidad
terminado, además se pueden estandarizar los procesos más rápidamente si se requieren conocimientos
no tan especializados.
Uno de los principales problemas en el sector de manufactura de carrocerías, es una fijación que
Susceptibilidad a corrosión incluyan metales distintos, es primordial la protección de las superficies, puesto que el rozamiento de
los metales genera la corrosión galvánica.
Es un criterio aplicado exclusivamente al servicio post venta o al mantenimiento de las unidades.
Fácil de desmontar Cuando se requiere desmontar el ensamble para darle mantenimiento a la unidad, se valora mucho el
menor tiempo de desmontaje y la reutilización de las superficies.
En una línea de producción se busca la continuidad de sus procesos, es decir que no existan tiempos de
espera o tiempos muertos entre ellos. Estos tiempos de espera representan horas ociosas de personal
Tiempo de espera entre el que no puede avanzar con sus actividades puesto que tienen que esperar la finalización de la actividad
montaje de la unión y el inicio previa. También ocurre que por temas de espacio no se puede realizar cualquier actividad posterior.
de otro sub proceso
Este criterio está referido al tiempo que demora realizar un ensamble con cada tecnología a evaluar, así
como la disponibilidad de recursos para las actividades posteriores.
Fuente: Elaboración propia basada en publicación Machine Design (ANDERSON 2007: 83)
95
2.6.4.1.2 Cálculo de ponderado de criterios
En la tabla 47 se muestra el orden de relevancia de cada criterio seleccionado para este análisis.
El cálculo detallado de este orden se muestra en el anexo 8.
Tabla 47. Clasificación de criterios por su grado de relevancia
Compatibilidad
Nivel de Susceptibilidad Fácil de Tiempo de
Criterios entre diferentes
complejidad a corrosión desmontar espera
materiales
Ponderado 0.0382 0.1230 0.3641 0.0381 0.4366

Orden de
4 3 2 5 1
relevancia
2.6.4.1.3 Validación del cociente de consistencia
El siguiente paso es evaluar la consistencia de los juicios utilizados en la matriz de
comparación. Para esto se toma el cociente de consistencia CR. El cual debe ser menor a 0.1
para aceptar este desarrollo de ponderaciones. Si el CR obtenido es mayor a 0.1 los juicios de
los expertos deben reconsiderarse. El cociente de consistencia se define por la siguiente
fórmula:
CR=CI/RI, donde CI es el índice de consistencia y RI es el índice aleatorio
γ−𝑛
𝐶𝐼 =
𝑛−1
Y el valor de RI se puede obtener de la siguiente tabla
96
Tabla 48. Valor de índice aleatorio según número de alternativas (criterios)
Total de alternativas Índice Aleatorio
3 0.58
4 0.90
5 1.12
6 1.24
7 1.32
8 1.41
Se calcula el ponderado del vector suma, multiplicando la matriz comparación de promedios
geométricos con los ponderados de los criterios. Por último se suman todos los valores de las
filas.
Tabla 49. Matriz de comparación de criterios con ponderación
0.0382 0.1230 0.3641 0.0381 0.4366

Compatibilidad Tiempo
Nivel de Susceptibilidad Fácil de
entre diferentes de
complejidad a corrosión desmontar
materiales espera
Compatibilidad
entre diferentes 1.0000 0.2089 0.1459 0.4179 0.1260
materiales
Distorsión
4.7867 1.0000 0.1183 4.7867 0.1260
térmica
Susceptibilidad a
6.8525 8.4519 1.0000 7.2969 0.6687
corrosión
Fácil de
0.3861 0.2089 0.1370 1.0000 0.1342
desmontar
Tiempo de espera 7.9373 7.9373 1.4953 7.4539 1.0000
97
Tabla 50. Cálculo del ponderado del vector suma
entre diferentes de suma
materiales espera
Compatibilidad
entre diferentes 0.0382 0.0257 0.0531 0.0159 0.0550 0.1880
materiales
Distorsión
0.1829 0.1230 0.0431 0.1823 0.0550 0.5864
térmica
Susceptibilidad
0.2619 1.0397 0.3641 0.2780 0.2920 2.2356
a corrosión
Fácil de
0.0148 0.0257 0.0499 0.0381 0.0586 0.1870
desmontar
Tiempo de
0.3033 0.9764 0.5444 0.2839 0.4366 2.5447
espera
Al tener los resultados del vector suma, se calcula el cociente de consistencia

Tabla 51. Cálculo de la consistencia del vector
Ponderado de
Vector suma Ponderado
Vector Suma
0.1880 0.0382 4.9189
0.5864 0.1230 4.7665
2.2356 0.3641 6.1404
0.1870 0.0381 4.9093
2.5447 0.4366 5.8286
Promedio 5.3127
El ponderado del vector suma se calcula primero dividiendo cada valor del vector suma con el
ponderado de cada criterio y finalmente se calcula el promedio de todos estos valores.
CI = 0.0782
CR = CI/RI = 0.0658
0.0658 < 0.1, por lo tanto se aceptan los juicios de los expertos
98
2.6.4.1.4 Priorización de la tres alternativas bajos los criterios seleccionados aplicando la
herramienta AHP
Primero se realiza la matriz de comparación, entre los criterios seleccionados y las alternativas
propuestas. La calificación de cuatro expertos para cada alternativa basada en cada uno de los
criterios se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 52. Puntuación de cuatro expertos para las alternativas bajo los criterios seleccionados
Compatibilidad
Nivel de Susceptibilidad a Fácil de Tiempo
entre diferentes
complejidad corrosión desmontar de espera
materiales
Fijación
mecánica (3,4,2,4) (4,5,4,5) (1,2,1,2) (2,4,3,3) (1,2,2,1)
(Remachado)
Soldadura (1,1,1,2) (1,1,1,2) (1,3,2,3) (1,1,1,2) (1,2,2,3)
Pegado elástico (5,4,4,4) (5,3,4,3) (4,4,5,3) (2,2,3,2) (5,4,4,5)
Luego se prepara la matriz de comparación con los promedios geométricos de las calificaciones
para cada alternativa
Tabla 53. Matriz de comparación con los promedios geométricos de las puntuaciones para las
alternativas
0.0382 0.1230 0.3641 0.0381 0.4366
entre diferentes de
materiales espera
Fijación
mecánica 3.1302 4.4721 1.4142 2.9130 1.4142
(Remachado)
Soldadura 1.1892 1.1892 2.0598 1.1892 1.8612
Pegado elástico 4.2295 3.6628 3.9360 2.2134 4.4721
Finalmente se calcula el promedio de todos los valores para cada alternativa (filas) para realizar
el orden de priorización de cada alternativa.
99
Tabla 54. Ponderado para cada alternativa
entre diferentes de Promedio
materiales espera
Fijación
mecánica 0.1196 0.5502 0.5149 0.1110 0.6174 0.3826
(Remachado)
Soldadura 0.0454 0.1463 0.7499 0.0453 0.8126 0.3599
Pegado
0.1616 0.4506 1.4330 0.0843 1.9525 0.8164
elástico
Tabla 55. Orden de prioridad final de las alternativas

Alternativa Ponderado Orden de prioridad
Fijación mecánica
0.3826 3
(Remachado)
Soldadura 0.3599 2
Pegado elástico 0.8164 1
Teniendo como resultado el cambio de tecnología al pegado estructural elástico, esta migración
de sistema de fijación otorga los mayores beneficios, de impacto hacia el cliente y de
mejoramiento técnico transferido a la calidad final del producto terminado.
En el siguiente capítulo se desarrollará el cambio de tecnología para el forrado de furgones, la
estandarización de procesos y los respectivos puntos de control dentro de este, la optimización
de los movimientos de trabajo innecesarios y orden de trabajo a través del uso de las 5’s para
poder evaluar en todo momento el rendimiento del proceso operativo.
100
CAPÍTULO 3: PROPUESTA DE MEJORA
3.1 Etapa de mejora - Gestión de Lean manufacturing

En esta etapa es necesario plantear una alternativa que permita solucionar los problemas
registrados y con la que se logre alcanzar los objetivos planteados.
Para el cumplimiento de los objetivos esperados por la Empresa en estudio se ha desarrollado
una propuesta que involucra el uso de herramientas del Sistema Lean Manufacturing.
Entonces, se deberá identificar cuáles son las actividades que se necesitan mejorar o cambiar,
debido a que no aportan ningún valor al producto final (basado en al análisis de los 7
desperdicios en el capítulo anterior).
Para dar una visión de la propuesta, los métodos y herramientas se han enmarcado en un plan
de gestión de los procesos globalizados bajo el concepto de Lean Manufacturing como se
muestra a continuación (véase figuras 41 y 42). Así también, se ha realizado el cronograma de
implementación de la propuesta de mejora. (Véase anexo 11)
101
Figura 40: Plan de Gestión Lean Manufacturing
Fuente: Elaboración propia basado en National Rural Health Resource Center (2013)
102
Figura 41: Estrategias Lean
Fuente: Elaboración propia, basado en Bain & Company (2016)
103
3.2 Implementación de la Estandarización del sistema de forrado
con adhesivos estructurales elásticos
La estandarización de procesos es una condición primordial en la fase inicial de la
implementación de un sistema de lean manufacturing. Con esta herramienta se puede analizar la
productividad de los procesos tomando como referencia una línea base para las mediciones
posteriores. (Felizzola y Luna 2014: 268)
En la etapa anterior se realizó el análisis sobre la propuesta de mejora para la empresa en estudio,
se decidió, en primera instancia, cambiar la tecnología de fijación de las superficies que
intervienen en el forrado del furgón.
Entonces, se detallarán en hojas de procesos, las actividades que implica este nuevo método de
trabajo. En las hojas de estandarización se incluirán los puntos de control necesarios para poder
evaluar el desempeño de este nuevo sistema de trabajo.
Esta información se basa en los registros de implementación de esta nueva tecnología de la
Empresa SIKA PERÚ, aplicada en distintas empresas locales y extranjeras.
104
Figura 42. Hoja de procesos 001 – Preparación de superficies
Estación
HOJA DE OPERACIONES
( Sub Número HO: 001
proceso)
Área Operativa: Área de forrado Elaborado: L.Portada Revision
Descripción de la Operación: Forrado de lateral, techo y pared frontal Aprobado: Revisado:
MODELO Furgón de carga seca Fecha elab: 19/05/15 Fecha rev:
Actividad Descripción
PREPARACIÓN DE FORRO DE ALUMINIO

1 Tallar el forro de aluminio con una esponja Scotch brite solo en el
área de aplicación del adhesivo estructural. INICIO
PAÑO SCOTCH BRITE
LIMPIEZA DE
ESTRUCTURA Y
PLANCHA DE ALUMINIO
NO
Superficie muy
2 Con el limpiador solvente humedecer una pieza de papel toalla y doblándolo contaminada SUPERFICIE LIMPIA
en cuatro partes y aplicar en un solo sentido sobre la zona de adherencia de la
lámina de aluminio. Esperar 5 minutos a que se evaporen los solventes antes de
aplicar el imprimante solvente.
SÍ
LIMPIADOR SOLVENTE
PAPEL TOALLA TALLAR LA SUPERFICIE
CON LIJA SCOTCH BRITE FIN DE PROCESO
105
Figura 43. Hoja de procesos 001 - Imprimación
Estación
HOJA DE OPERACIONES
proceso)
Descripción de la Operación: FORRADO LATERAL Aprobado: Revisado:
3 Aplicar con esponja el imprimante solvente (agitar el envase hasta que

se escuche el balín) sobre la zona de adherencia del forro de aluminio
dejando una capa delgada de primer en una sola pasada. Esperar 5 min. a INICIO
que se evaporen los solventes antes de realizar el ensamble.
IMPRIMANTE SOLVENTE
ESPONJA
APLICACIÓN DE
IMPRIMANTE SOLVENTE
TALLAR LA SUPERFICIE
CON LIJA SCOTCH BRITE
FIN DE
PROCESO
106
Figura 44. Hoja de procesos 001 – Preparación deEstructuras
Estación
HOJA DE OPERACIONES
proceso)
PREPARACIÓN DE LA ESTRUCTURA
INICIO
4 Con el limpiador solvente humedecer una pieza de papel toalla y doblándolo
en cuatro partes aplicar en un solo sentido sobre la zona de adherencia de la
APLICACIÓN DE
estructura. Esperar 5 minutos a que se evaporen los solventes antes de
IMPRIMANTE SOLVENTE
aplicar el imprimante solvente
Ver anexo para ver zona de aplicación de activador. LIMPIEZA DE
ESTRUCTURA Y
LIMPIADOR SOLVENTE PLANCHA DE ALUMINIO
PAPEL TOALLA
SUPERFICIE LIMPIA E
IMPRIMADA
NO
Superficie muy
5 Aplicar con esponja el imprimante solvente (agitar el envase hasta que contaminada
se escuche el balín) sobre la zona de adherencia del forro de aluminio
dejando una capa delgada de primer en una sola pasada. Esperar 5 min.
a que se evaporen los solventes antes de realizar el ensamble..
SÍ
IMPRIMANTE SOLVENTE
ESPONJA
TALLAR LA SUPERFICIE FIN DE
CON LIJA SCOTCH BRITE PROCESO
PUNTO DE CONTROL 1
107
Figura 45. Hoja de procesos 001 – aplicación de adhesivo
Estación
proceso)
7 Aplicar el adhesivo estructural de poliuretano en un cordón continuo

y uniforme. En caso se tenga que empalmar el cordón hacerlo INICIO
montando 1 cm sobre el tramo anterior.
A continuación se detalla el corte de la boquilla para pegado estructural.
APLICADOR NEUMÁTICO APLICACIÓN DE

ADHESIVO ESTRUCTURAL DE POLIURETANO x 600ml. ADHESIVO
ESTRUCTURAL DE
POLIURETANO
SELLADO DE JUNTAS
CON ADHESIVO DE
POLIURETANO
FIN DE
PROCESO
PUNTO DE CONTROL 2
108
Figura 46. Hoja de procesos 001 - Ensamblado
Estación
HOJA DE OPERACIONES
proceso)
11 Presentar la plancha de aluminio en la estructura.
12 Colocar cada uno de los tramos de corte de aluminio INICIO
APLICACIÓN DE
ADHESIVO
ESTRUCTURAL DE
POLIURETANO
SELLADO DE JUNTAS
CON ADHESIVO DE
POLIURETANO
FIN DE
PROCESO
ATORNILLAR
109
Figura 47. Hoja de procesos 002 – Preparación de materiales
Estación ATORNILLAR
HOJA DE OPERACIONES
proceso)
Descripción de la Operación: SELLADO DE JUNTAS Aprobado: Revisado:
SELLADO DE FORRO LATERAL
1 El sellado se debe realizar con una boquilla de corte en chaflán de 45°. INICIO
El diámetro dependerá del espacio a sellar.
BOQUILLA PARA APLICADOR NEUMÁTICO

CUTTER APLICACIÓN DE
ADHESIVO
ESTRUCTURAL DE
POLIURETANO
2 El sellado se realizará con el adhesivo sellador de poliuretano SELLADO DE JUNTAS

CON ADHESIVO DE
SIKAFLEX 227 x 600ml POLIURETANO
FIN DE
PROCESO
110
Figura 48. Hoja de procesos 002 – Aplicación de sello en juntas
Estación
HOJA DE OPERACIONES
proceso)
Descripción de la Operación: SELLADO DE JUNTAS Aprobado: Revisado:
3 El sellado se debe realizar con la posicion de la boquilla y sentido

tal como se indica en la imagen. INICIO
POSICION
BOQUILLA
APLICACIÓN DE
ADHESIVO
ESTRUCTURAL DE
45° POLIURETANO
SENTIDO DE SELLADO
4 Al sellar, la boquilla debe estar entre el forro y la estructura.

No se deben dejar espacios sin sellar. SELLADO DE JUNTAS
Se debe enmascarar con cinta de papel los extremos de la junta CON ADHESIVO DE
POLIURETANO
5 Finalmente espatular el excedente y emparejar.

Alisar utilizando agua jabonosa
FIN DE
PROCESO
PUNTO DE CONTROL 3
111
Figura 49. Hoja de procesos 003 – Inyección de espuma de PU
Estación ATORNILLAR
HOJA DE OPERACIONES
proceso)
MODELO Furgón isotérmico Fecha elab: 19/05/15 Fecha rev:
INYECCIÓN DE ESPUMA DE POLIURETANO

INICIO
13 Inyectar la espuma expandible en los espacios que se forman entre la plancha
de aluminio y la estructura. ALISAR ESPUMA CON
UNA REGLA
COLOCAR ESPUMA DE
PU
DEJAR A NIVEL CON UN
ORBITAL
NO
Falta área por cubrir
14 Alisar la superficie con una regla metálica FIN DE

PROCESO
SÍ
15 Esperar a que se expanda completamente la espuma de poliuretano
16 Con un disco orbital cortar el exceso de material y alisarlo APLICAR MÁS PRODUCTO Y
ESPERAR 5 MINUTOS
EXPANSIÓN DE ESPUMA
112
Figura 50. Hoja de procesos 003 – Forro interno
Estación
HOJA DE OPERACIONES
proceso)
MODELO Furgón isotérmico Fecha elab: 19/05/15 Fecha rev:
17 Forrar el interior realizando la limpieza e imprimación descritos en los pasos del 3 al 6
PUNTO DE CONTROL 4
18 Pegar las superficies repitiendo los pasos descritos en los puntos del 7 al 12
PUNTO DE CONTROL 5

113
Figura 51. Hoja de procesos 004 – Preparación de materiales y superficies para pegado de piso
Estación
HOJA DE OPERACIONES
proceso)
Descripción de la Operación: Forrado de piso Aprobado: Revisado:
PREPARACIÓN DE FORRO DE ALUMINIO

1 Limpieza de superficies estructura de piso y triplay con trapo industrial INICIO
Limpiar polvo y residuos contaminantes. MEZCLA DE ADHESIVO
BICOMPONENTE
RELACIÓN 4 A 1
TRAPO INDUSTRIAL LIMPIEZA DE
ALCOHOL ISOPROPÍLICO ESTRUCTURA Y
PLANCHA DE TRIPLAY Y
DE METAL
SÍ
Mezcla errónea
NO
2 Preparación de Sikaforce en la siguiente proporción de 4 a 1 Superficie muy
contaminada
- Sikaforce 7710 L35 (04 unidades) Componente A NO
- Sikaforce 7010 (01 unidad) Componente B
SÍ
MEZCLA LISTA PARA

TALLAR LA SUPERFICIE APLICAR
CON LIJA SCOTCH BRITE
FIN DE
PROCESO

114
Figura 52. Hoja de procesos 004 – Aplicación de adhesivo
Estación
HOJA DE OPERACIONES
proceso)
3 . Aplicación de la mezcla en zona de adherencia utilizando espátula dentada.

INICIO
Se debe distribuir el pegamento uniformemente.
COLOCAR LA PLANCHA
DE TRIPLAY FENÓLICO
VERTER EL ADHESIVO
SOBRE ESTRUCTURA
COLOCAR LA PLANCHA
METÁLICA
NO
Faltó cubrir área
VERTER EL ADHESIVO
SOBRE SUPERFICIE
4 Instalar de triplay sobre la estructura del piso. SÍ
5 Aplicar Adhesivo estructural bicomponente en la superficie

PREPARAR MÁS
metálica o de triplay de fenólico.
MEZCLA Y VERTER
PRENSAR ENSAMBLES
SOBRE SUPERFICIES
FIN DE
PROCESO

115
Figura 53. Hoja de procesos 004 – Ensamblado de piso
Estación
HOJA DE OPERACIONES
proceso)
PREPARACIÓN DE LA ESTRUCTURA
INICIO
6 Colocar la plancha metálica sobre la superficie de triplay fenólico
COLOCAR LA PLANCHA
DE TRIPLAY FENÓLICO
7 Aplicar presión mediante puntales y/o autoperforantes.
VERTER EL ADHESIVO
SOBRE ESTRUCTURA
COLOCAR LA PLANCHA
METÁLICA
NO
Faltó cubrir área
VERTER EL ADHESIVO
SOBRE SUPERFICIE
SÍ
PREPARAR MÁS
MEZCLA Y VERTER
PRENSAR ENSAMBLES
SOBRE SUPERFICIES
FIN DE
PUNTO DE CONTROL 1 PROCESO

116
Figura 54. Hoja de procesos 004 – Acabado interno
Estación
HOJA DE OPERACIONES
proceso)
8 Dejar curar el adhesivo por 2 horas y luego retirar los puntales
PUNTO DE CONTROL
°
117
3.3 Implementación de la metodología de las 5S
La implementación de la metodología de las 5S tiene como objetivo principal la mejora en los
procesos en cuanto a calidad y productividad, seguridad industrial y ambiente de trabajo,
obteniendo rápidos resultados y con un bajo costo de implementación. (Camargo, Hernández y
Martínez 2014: 108)
Junto con el cambio de tecnología expuesto en el punto anterior, se propone a continuación una
mejora en el área de trabajo para complementar la propuesta de optimización. Para esto, se
desarrollará un plan de trabajo basado en la metodología de las 5S.
3.3.1 Seiri – Clasificación

En una etapa inicial, se deberá realizar un trabajo previo de ordenamiento y limpieza. Para esto,
se hará uso de las tarjetas amarillas. Estas nos servirán como registro de todas las actividades
realizadas, con el objetivo de contar con una base de datos que permita mejoras posteriores.
Figura 55. Formato de tarjeta amarilla

TARJETA AMARILLA
ÁREA: PRODUCCIÓN FOLIO 001
CATEGORÍA 1. AGUA 6. MATERIAL - PRODUCTO
2. AIRE 7. EQUIPO DEFECTUOSO
3.ACEITE ⑧ INSTALACIÓN INAPROPIADA
4. POLVO 9. ACCIONES DEL PERSONAL
5. PASTA O ESMALTE
FECHA: 19/11/16 LOCALIZACIÓN: ESTACIÓN DE FORRADO
DESCRIPCIÓN DEL EN EL ÁREA SE ENCUENTRAN HERRAMIENTAS APILADAS SIN NINGÚN
PROBLEMA ORDEN.
Y ESTAS HERRAMIENTAS PERTENECEN A UN SISTEMADE ENSAMBLAJE
OBSOLETO.
ACCIÓN CORRECTIVA ORDENAMIENTO E INVENTARIO DE TODAS LAS HERRAMIENTAS EN LUGAR
VISIBLE. LIMPIEZA DEL LUGAR.
ELABORADO POR ÁREA DE CALIDAD
118
En la figura 55 se puede apreciar un ejemplo del formato propuesto para las tarjetas amarillas.
Aquí se detalla el área en donde se realizarán las actividades de ordenamiento y limpieza previas,
la razón por la que fue escogida esa área, cómo se le dio solución y quienes participaron de esa
actividad.
Otra herramienta utilizada, en la etapa de clasificación, es la tarjeta roja. Esta es una cartilla con
un formato en el que se detallará el proceso de inspección y clasificación de todas las
herramientas y equipos utilizados en el proceso elegido.
Figura 56. Formato de tarjeta roja

TARJETA ROJA
NOMBRE DEL ARTÍCULO: PISTOLAS REMACHADORAS FOLIO 0001
CATEGORÍA ①MAQUINARIA 6. INVENTARIO
2. ACCESORIOS Y HERRAMIENTAS 7. PRODUCTO TERMINADO
3.INSTRUMENTO DE MEDICIÓN 8. MATERIAL DE OFICINA
4. MATERIA PRIMA 9. MATERIAL DIDÁCTICO
5. REPUESTO 10. MATERIAL DE LIMPIEZA
FECHA: 26/11/16 LOCALIZACIÓN: ESTACIÓN DE FORRADO
CANTIDAD 3 UNIDADES
RAZÓN ① NO SE REQUIERE 4. CONTAMINANTE

2. DEFECTUOSO 5. OTRO
3. USO DESCONOCIDO
ELABORADO POR: ÁREA DE CALIDAD
FORMA DE DESECHO
1. TIRAR 3. REGRESAR AL PROVEEDOR
②MOVER A OTRA ÁREA 4. OTROS

En la figura 56 se muestra un ejemplo de la cartilla roja. Aquí se detalla las máquinas utilizadas
en el proceso anterior (pistolas remachadoras). Se les ha asignado una tarjeta roja por no ser
requeridas en el nuevo proceso de manufactura.
Se muestra a continuación la lista de objetos a los que se les ha asignado una cartilla roja y el
criterio por el que les ha asignado esta cartilla.

119
Tabla 56. Elementos con trajeta roja
Asignación de tarjetas rojas

Pistola remachadora (poco uso) Amoladora (poco uso)
Taladro percutor (poco uso) Caladora (poco uso)
Selladores de base de silicona
Masillas (poco uso) (contaminantes)
Huaype, Thinner (contaminantes) Productos vencidos (contaminantes)
Equipos de soldadura (poco uso) Pintura (poco uso)
A continuación se muestra la acción a tomar para cada elemento
Figura 57. Acción para elementos con tarjeta roja
120
Las figuras 56 y 57 nos muestran el listado de elementos a los que se les ha asignado, en la
inspección, una tarjeta roja. Así también, se muestra la acción a realizar con esos elementos,
como transferirlos a otra área o desecharlos.
En las inspecciones también se debe listar los elementos que sí son necesarios y que su uso es
frecuente en el proceso de manufactura.
Figura 58. Elementos clasificados como necesarios
Los elementos mostrados en la figura 58 son considerados imprescindibles en el proceso de
manufactura, por lo que deberán permanecer cerca a los operadores, pero con un orden asignado.
121
3.3.2 Seiton - Organizar
En esta etapa, se organizan todos los elementos identificados como necesarios en el proceso de
manufactura. Incluso se organizan los elementos que se encuentran sin razón alguna en el área.
Esto significa que cada elemento, según la categoría asignada, tendrá una ubicación específica
dentro del layout de la planta. A continuación, se presenta una alternativa de distribución.
Figura 59. Diagrama de bloques de organización de zonas
1 7
5 6
122
Tabla 57. Clasificación de elementos y equipos
DESCRIPCIÓN DE LA ZONA ELEMENTOS Y EQUIPOS
Estación de forrado. Es el lugar

donde se posiciona la estructura Rotación de elementos. No es área fija de
ZONA 1
para ser cubierta por las láminas almacenamiento de ningún elemento
de aluminio.
Manómetro, regulador de presión, filtro
ZONA 2 Línea de aire
de aire.
Adhesivos, activadores, imprimantes y

ZONA 3 Surtidor de materias primas
espumas de poliuretano.
Pistola neumática para aplicación de
ZONA 4 Zona de herramientas adhesivo, prensas, desarmadores, alicates
universal y de corte, wincha, etc.
Botiquín de primeros auxilios,
ZONA 5 Estación de seguridad
extinguidor y gabinete de EPP’s
Manuales de operación, instructivos de
ZONA 6 Gabinete de información uso, fichas de control e incidencias, y
políticas de la organización.
Depósito de estructuras de
ZONA 7 Andamios y escaleras
seguridad
3.3.3 Seiso – Limpieza

En esta etapa se asignan los equipos y zonas a limpiar, la frecuencia y las personas responsables
de esta actividad. Para los equipos y máquinas especializadas también se realiza un
procedimiento de limpieza. La distribución de funciones de limpieza se muestra en la siguiente
tabla.
123
Tabla 58. Asignación de responsables
Actividad Frecuencia Responsable
Purga de línea de aire Mensual Área de Mantenimiento
Limpieza de prensas Operaciones – Operador de

Diario
contaminadas con adhesivo forrado
Cambio de filtro de línea de

Semestral Área de Mantenimiento
aire
Cambio de filtro de pistola Operaciones – Operador de

Semestral
neumática forrado
Lubricación de varilla Operaciones – Operador de

Mensual
metálica de pistola manual forrado
Purga de línea de espuma de Operaciones – Operador de

Semanal
poliuretano forrado
Engrase de toberas de
Operaciones – Operador de
mezclador de bomba Diario
forrado
extrusora
Limpieza de plato – émbolo
Mensual Área de Mantenimiento
de bomba extrusora
Orden y limpieza de
herramientas y equipos al
Diario Todas las áreas
finalizar el turno
Estas tres primeras etapas se han ido implementando a lo largo del desarrollo de este proyecto.
Se trabajó en conjunto con la empresa en estudio y se ha logrado registrar algunos cambios.
124
Figura 60. Comparativo de herramientas de trabajo
Figura 61. Comparativo en oficinas de Ingeniería
Figura 62. Comparativo en zonas de trabajos de manufactura
125
3.3.4 Seiketsu – Estandarizar
En esta etapa se debe fomentar el cumplimiento con lo establecido en el área de forrado,
incluyendo los procedimientos de trabajo de limpieza del área y el mantenimiento de equipos y
herramientas, favorables para el cumplimiento de este propósito.
La estandarización consiste en mantener las rutinas de limpieza como parte de los procesos
operativos, y para lograr este objetivo se ha propuesto realizar listas de revisión de trabajo (check
list) para tener claramente la secuencia de trabajo a realizar.
Se muestra a continuación los formatos para principales actividades a realizar
Figura 63. Check list para purga de línea de espuma

FECHA: FOLIO
0001
RESPONSABLE:
ÚLTIMA REVISIÓN:
SIGUIENTE REVISIÓN:
MATERIALES REQUERIDOS
□ BOMBA EXTRUSORA □ LLAVE DE BOCA 3/4
□ SOLVENTE LIGERO (QUE NO DAÑE LOS □ CILINDRO DE
SELLOS INTERNOS) RECEPCIÓN
PROCESO
1. 15 MINUTOS CIRCULACIÓN DE SOLVENTE
2. 5 MIN ESPERA
3. EXPULSIÓN POR CADA MANGUERA INDEPENDIENTE
HORA DE INICIO:
HORA DE FIN:
126
Figura 64. Check list para cambio de filtros en línea de aire
FECHA: FOLIO
0001
RESPONSABLE:
MARCA Y MODELO DE FILTRO:
CHECK LIST
□ APAGAR SECADOR
□ CERRAR VÁLVULA FINAL DE SALIDA
□ CERRAR VÁLVULA DE SALIDA DE TANQUE PULMÓN
□ CERRAR VÁLVULA DE SALIDA DE COMPRESOR
□ APAGAR COMPRESOR
□ CAMBIAR FILTROS
OBSERVACIONES:
Figura 65. Check list para cambio de filtros en aplicadores neumáticos

FECHA: FOLIO
0001
RESPONSABLE:
CHECK LIST
□ DESCONECTAR EQUIPO DE LÍNEA DE AIRE
□ DESCONECTAR MANGUERA
□ DESMONTAR SEGURO CIRCULAR DE LÍNEA DE AIRE
□ CAMBIAR FILTRO
□ ENSAMBLAR SEGURO Y CONECTAR MANGUERA
□ PROBAR VARIACIÓN DE VÁLVULA REGULADORA DE PRESIÓN
OBSERVACIONES:
127
Figura 66. Check list para lubricación de varilla metálica en aplicadores manuales
FECHA: FOLIO
0001
RESPONSABLE:
CHECK LIST
□ DESMONTAR CAÑON CIRCULAR Y SEGUROS
□ RETIRAR ÉMBOLO PLÁSTICO
□ APLICAR WD 40 EN VARILLA METÁLICA
□ DEJAR SECAR POR 20 MINUTOS
□ ENSAMBLAR PISTOLA Y SEGUROS
OBSERVACIONES:
Figura 67. Check list para limpieza diaria

FECHA: FOLIO
0001
RESPONSABLE:
CHECK LIST
□ LIMPIEZA DE HERRAMIENTAS UTILIZADAS
□ LIMPIEZA DE PRENSAS CON ISOPROPANOL
□ ENGRASE DE TOBERAS DE MEZCLADOR
□ COLOCACIÓN DE HERRAMIENTAS EN ZONAS ASIGNADAS
OBSERVACIONES:
En las figuras desde la 64 hasta las 67 se muestran los formatos propuestos para estandarizar los
trabajos de limpieza y ordenamiento. Así también, en el punto 3.2 se detallaron todos los trabajos
a realizar en el proceso de forrado (Instructivos de operación). Con estos formatos se busca
estandarizar todos los trabajos realizados y reducir las probabilidades de existencias de errores
que generen unidades defectuosas o que reduzcan la productividad esperada.
128
3.3.5 Shitzuke – Disciplina
Esta etapa se enfoca en crear un hábito de trabajo utilizando siempre la metodología de las 5 S,
los registros de control ayudan bastante a esta labor.
Se debe realizar capacitaciones al personal sobre temas relacionados a la mejora continua,
también se deben programar reuniones semanales para discutir los avances y evaluar los
resultados. En este trabajo se plantea una reunión semanal de capacitación a todo el personal
sobre los avances de la implementación de la herramienta de las 5S, así también la
implementación de un área de Calidad y de PDI (pre delivery inspection).
Figura 68. Capacitación sobre usos, almacenamiento y desecho de adhesivos
129
3.4 Etapa de control
En la etapa de mejora se determinó la alternativa que aporta un mayor valor al producto final,
esta es una nueva tecnología para la fijación de materiales en el proceso de manufactura de las
cámaras de furgones. Este cambio de tecnología, aplicado a una política de eliminación de
desperdicios debe controlarse con indicadores de producción que permitan medir el avance de la
productividad en este nuevo proceso.
Los tiempos de forrado esperados se presentan en el anexo 9, lo cuales se basan en tomas de
tiempo de prueba en la Empresa CEISA SAC y en otras empresas manufactureras del mismo
rubro, locales y extranjeras. La primera medida de control se basa en el tiempo de aplicación del
operador, diseñándose hojas de verificación que se muestran a continuación. Cada una tiene un
código que se relaciona con los procedimientos, y el momento exacto para ejecutar una hoja de
verificación se detalla en las hojas de procesos del punto 1.16.
Tabla 59. Hoja de verificación 1
Hoja de verificación 001-control 1/003-control 1/ 003-control 4

Línea de forrado
Supervisor: ____________ Fecha: __/__/__ Etapas
Operador a cargo: Limpieza de Imprimación de

Hora:
_____________________ superficies superficies
Parámetros de medición
Zonas incompletas
Óptimo
Tiempo de aplicación Promedio
Deficiente
130
Tabla 60. Hoja de verificación

Línea de forrado
Supervisor: ________________ Fecha: __/__/__ Etapas
Operador a cargo: Aplicación de adhesivo

Hora:
__________________________ estructural de poliuretano
Zonas incompletas
Excesiva altura del cordón de adhesivo
Escasa altura del cordón de adhesivo
Óptimo
Deficiente
Hoja de verificación 002-control 1

Línea de forrado (Sellado de juntas)
Fecha:
Supervisor: ________________ Etapas
__/__/__
Operador a cargo: Aplicación de adhesivo
Hora:
__________________________ sellador
Extremo de juntas sin enmascarar
Excesiva cantidad de sellador de poliuretano
Escasa cantidad de sellador de poliuretano
Óptimo
Deficiente
131
Línea de forrado
Supervisor: ________________ Fecha: __/__/__ Etapas
Operador a cargo: Inyección de espuma

Hora:
__________________________ de poliuretano
Excesivo volumen
Escaso volumen
Superficie final con deformaciones

Hoja de verificación 004-control 1
Línea de forrado
Fecha:
Supervisor: ________________ Etapas
__/__/__
Aplicación de
Operador a cargo:
Hora: adhesivo estructural
__________________________
bicomponente
Óptimo
Tiempo de limpieza de
superficies (isopropanol) Promedio
Deficiente
No se pesó la mezcla
La mezcla se hizo en recipiente
sin medidas
Óptimo
Tiempo de aplicación de
Promedio
adhesivo
Deficiente
Tiempo de colocación de Óptimo
puntales Promedio
Deficiente
132
En las tablas del 59 al 63 se observan las Hojas de Verificaciones asociadas a los puntos de
control de las Hojas de Procesos. Se evalúa al operador que realiza la labor en ese momento. El
factor tiempo se determina por los rangos mostrados en las siguientes tablas.
Tabla 64. Tiempos de etapas de pegado con adhesivos

Limpieza Imprimación Pegado Sellado
2h 1h
Aplicación 20 min 20 min 70 min 60 min
Evaporación
5 min 5 min
de solventes
En la tabla 64 se indican los tiempos promedio de duración de cada etapa a realizar, estos valores
son los promedios de las tomas de tiempo realizadas en CEISA SAC y en otras empresas locales
y extranjeras. Véase anexo 9.
Para los procesos de pegado y sellado de los laterales, techo y pared frontal se utilizan los
siguientes rangos de tiempos para determinar el nivel de aplicación del operador.
Tabla 65. Escala de puntuación para proceso de forrado de lateral

Limpieza Imprimación Pegado Sellado
2h 1h
Óptimo < 15 min < 15 min < 65 min < 55 min
Promedio 15 - 25 min 15 - 25 min 65 - 75 min 55 - 65 min
Deficiente > 25 min > 25 min > 75 min > 65 min
El forrado del piso tiene un proceso diferente al de los demás, por lo que varían los tiempos
promedio de aplicación. Estos tiempos se presentan en la siguiente tabla
133
Tabla 66. Tiempos de etapas de pegado de piso con adhesivos
Limpieza Aplicación de adhesivo Colocación de puntales
2h
Aplicación 20 min 45 min 20 min
Evaporación de
5 min
solventes
Para los procesos de pegado y sellado del techo se utilizan los siguientes rangos de tiempos para
determinar el nivel de aplicación del operador.
Tabla 67. Escala de puntuación para proceso de piso

Limpieza Aplicación de adhesivo Colocación de puntales
2h
Óptimo < 15 min < 40 min < 15 min
Promedio 15 - 25 min 40 - 50 min 15 - 25 min
Deficiente > 25 min > 50 min > 25 min
Estas Hojas de Verificación permiten evaluar el desempeño de los operadores. Si se encuentran
dentro de un rango óptimo, los resultados de tiempo de forrado total de la cámara del furgón
deben encontrarse dentro de los límites de las especificaciones. Esto se debe evaluar en una
gráfica de control.
3.5 Validación de la propuesta
Se procede con la validación de las muestras de las variables de entrada, tanto para el proceso
actual como para el proceso propuesto; luego, se ingresan los datos de las muestras obtenidas en
el software de simulación Pro Model. Finalmente, se analizan los resultados obtenidos y evalúan
la conveniencia de la implementación de la propuesta.
134
Se cuenta con datos de tiempos de cada sub-proceso de los últimos 5 años, 161 datos de órdenes
de trabajo registradas para los furgones de carga seca desde el 2011 hasta el 2015; y 117 datos
por cada sub-proceso para los furgones de cámara refrigerada o isotérmicos desde el 2011 hasta
el 2015 (ver anexo 4).
En la simulación sólo se utilizan 50 datos, debido a que el Pro Model en su versión estudiantil
sólo permite esta cantidad como máximo. Para esto, primero, se validará estadísticamente la
representatividad de la muestra elegida.
Se utilizará la siguiente fórmula estadística para hallar el tamaño de muestra de una población
finita
Donde;
n: Tamaño de muestra
N: Tamaño de la Población
Z: Valor correspondiente a la distribución de Gauss
p: Prevalencia esperada del parámetro a evaluar, se asume 0.5
i: Error que se prevé cometer
Para la simulación planteada, se utilizarán los siguientes datos:
N: 161 para proceso de forrado de Furgón de carga seca y 117 para el de cámara refrigerada
NC: Se utilizará un nivel de confianza de 90%, en donde el valor de Z es 1.645
i: El error de muestra se asume del 10%
135
Aplicando la fórmula se obtienen los siguientes datos
Tabla 68.Validación de tamaño de muestra utilizada en la simulación
Población para Población para Tamaño de Tamaño de

proceso de forrado proceso de forrado muestra de muestra de
Sub-Procesos
de furgón de carga de furgón furgón de Carga furgón
seca isotérmico Seca Isotérmico
Forrado lateral 1
161 117 48 43
Forrado lateral 2
161 117 48 43
Forrado de techo
161 117 48 43
Forrado de pared
frontal 161 117 48 43
Forrado de piso 161 117 48 43

Con el análisis de la validación del tamaño de muestra se valida la utilización de 50 datos de
cada población para la simulación en el software Pro Model. Véase Tabla 68.
3.5.1 Estimación de los tiempos de llegada de las órdenes de trabajo
Dado que no se cuenta con la toda la data de los días y horas en que llegó cada furgón al proceso
de forrado, se ha realizado una estimación en función de las órdenes de trabajo de esta área
durante el 2015.
La furgones forrados en el 2015, en los dos tipos de mayor demanda (furgones carga seca e
isotérmicos) fue de 61, por lo tanto se determinó que los furgones llegan al proceso de forrado de
manera Uniforme con media de 7200 minutos y variación uniforme de 2880 minutos
(U(7200,2880))
136
3.5.2 Estimación de la probabilidad de llegada del tipo de furgón
Igual al punto anterior y dado que los furgones forrados de los 2 tipos de mayor demanda fueron
35 de carga seca y 26 isotérmicos se determinó las probabilidades de ocurrencia de cada tipo
Tabla 69. Probabilidad de ocurrencia por tipo de furgón

Tipo de furgón Probabilidad de
ocurrencia
Carga seca 0.57
Isotérmico 0.43
3.5.3 Estimación de tiempos por actividad para furgones de carga seca con
fijación mecánica
Para determinar las distribuciones probabilísticas de los tiempos de cada actividad se tomó una
muestra de 50 registros de la producción realizada del periodo 2011 - 2015, en cada una de las
actividades. Se utilizó la opción Stat fit de la herramienta Promodel para determinar la función
de probabilidad que representa mejor el comportamiento de los datos. El análisis realizado con el
Stat fit de Promodel para cada actividad en el caso del furgón de carga seca se muestra en el
anexo 10. Las distribuciones obtenidas se muestran en la tabla 70.
Tabla 70. Funciones de distribución para tiempos por actividad (carga seca)
Actividad Distribución del tiempo (minutos)
Forrado lateral 1 Uniforme(385,432)
Forrado Lateral 2 LogNormal(375,3.6)
Forrado Techo LogNormal(390,3.49)
Forrado Frontal Normal(369,17.6)
Forrado Piso Uniforme(417,467)
137
3.5.4 Estimación de tiempos por actividad para furgones isotérmicos con
fijación mecánica
Para determinar las distribuciones probabilísticas de los tiempos de cada actividad se tomó una
muestra de 50 registros de la producción realizada para el periodo de 2011-2015, en cada una de
las actividades. Se utilizó la opción Stat fit de la herramienta Promodel para determinar la
función de probabilidad que representa mejor el comportamiento de los datos. El análisis
realizado con el Stat fit de Promodel para cada actividad en el caso del furgón isotérmico se
muestra en el anexo 10. Las distribuciones obtenidas se muestran en la tabla 71.
Tabla 71. Funciones de distribución para tiempos por actividad (Isotérmico)

Forrado lateral 1 LogNormal(814,4.24)
Forrado Lateral 2 Uniforme(852,941)
Forrado Techo Normal(911,27.2)
Forrado Frontal Normal (781,11.7)
Forrado Piso Normal(508,23.8)
3.5.5 Recursos para el proceso de forrado de fijación mecánica
Las actividades del forrado son todas de tipo manual y en cada una de ellas se requieren siempre
dos operarios. Dado que existe una pequeña demanda de otros tipos de carrocerías que también
se trabajan, pero que no están considerados como parte del alcance de este trabajo, se ha
estimado el 80% de la disponibilidad del operario que equivale a 6.5 horas de trabajo por 6 días.
138
Figura 69.Disponibilidad definida en los horarios que maneja la herramienta Promodel
3.5.6 Resultados de la simulación con sistemas de fijación mecánica
Para obtener los resultados se estableció como periodo de simulación: 1 mes, y como número de
réplicas del periodo de simulación: 12 del modelo. La figura 70 muestra la secuencia del proceso
en la herramienta Promodel.
Figura 70.Layout del modelo en Promodel
139
El primer resultado es el promedio de furgones que se forran por mes. La figura 71 muestra el
promedio de forrar 5 furgones, 2.58 de los cuales pasan la inspección final y 2.42 requieren pasar
por un reproceso.
Figura 71. Actividad de la entidad (de los furgones)
La figura 71 también muestra el tiempo promedio que requiere un furgón en el proceso siendo
5680 minutos en promedio para los que pasan la inspección y 5876 minutos para los que deben
reprocesarse.
Otro resultado interesante es el porcentaje del tiempo de espera de los furgones para ser
atendidos por los operarios en las diferentes actividades. La figura muestra que el 48% del
tiempo los furgones están sin ser atendidos.
Figura 72. Tiempo de espera de furgones
140
Finalmente el costo total de mano de obra es de S/. 5793 soles como se muestra en la figura 73.
Figura 73. Costo total de mano de obra
Este costo fue tomando como base el costo por hora operario de S/. 9.50. Dado que solo se
logran en promedio 5 furgones, el costo promedio de mano de obra por furgón es de S/. 1159.
3.5.7 Simulación de proceso con adhesivos estructurales
Para estimar estos tiempos se ha tomado como base el estudio de las operaciones para este
proceso (ver anexo 9) y se considera comportamientos uniformes para cada actividad.
Tabla 72. Funciones de distribución para tiempos por actividad (carga seca) con Adhesivos
Forrado Lateral 2 Uniforme (180,60)
Forrado Techo Uniforme (180,60)
Forrado Frontal Uniforme (90,30)
Tabla 73.Funciones de distribución para tiempos por actividad (isotérmicos) con Adhesivo
Forrado Lateral 2 Uniforme (420,60)
Forrado Techo Uniforme (420,60)
Forrado Frontal Uniforme (240,60)
141
3.5.8 Recursos para el proceso de forrado con adhesivos
La tecnología de forrado con adhesivo solo requiere un operario por cada actividad. Se mantiene
la política de tomar solo el 80 % de la jornada del operario para el proceso de forrado.
3.5.9 Resultados de la simulación para el caso de fijación con adhesivos
Para obtener los resultados se estableció como periodo de simulación: 1 mes, y como número de
réplicas del periodo de simulación: 12 del modelo.
El primer resultado es el promedio de furgones que se pueden forrar por mes. La figura muestra
el promedio de forrar 6 furgones, 4.17 de los cuales pasan la inspección final y 1.5 requieren
pasar por un reproceso.
Figura 74. Actividad de la entidad (de los furgones)
La figura 74 muestra el tiempo promedio que requiere un furgón en el proceso siendo 3099
minutos para los que pasan la inspección y 3332 minutos para los que pasan por reprocesos.
Otro resultado interesante es el porcentaje de tiempo de espera de los furgones para ser atendidos
por los operarios en las diferentes actividades. La figura 76 muestra que el 48% del tiempo los
furgones están sin ser atendidos.
142
Figura 75. Estados de los furgones
Finalmente el costo total de mano de obra es de S/. 3637.56 nuevos soles
Figura 76. Costo total de mano de obra
Este costo fue tomando como base el costo por hora operario de S/. 9.50 (soles)
Dado que solo se logran en promedio 6 furgones, el costo promedio de mano de obra por furgón
es de S/. 606 (soles). Es importante notar que los tiempos muertos representan S/. 2503 soles en
promedio. En la siguiente tabla se muestra el contraste con el cambio de tecnología de forrado.
Tabla 74. Comparación de indicadores

Fijación Fijación con
Variable Diferencia
Mecánica Adhesivo
Número promedio de furgones Incremento de
5 5.67
forrados por mes 13%
Costo promedio de mano de obra Reducción de
S/. 1159 S/. 606
por furgón 48%
Porcentaje promedio de furgones Reducción de
48% 26.4%
con reproceso 45%
143
3.6 Medición de proceso mejorado para furgón de carga seca
Figura 77. VSM para manufactura de furgón de carga seca
144
un furgón de carga seca. Se puede observar una reducción de tiempo de 65 % en la estación
de forrado.
Se hará un contraste de la relación entre tiempos de ciclo y el tiempo tackt de los procesos
actuales con los de la mejora propuesta.
carga seca
ANTES DESPUÉS
En la figura 78 se puede apreciar que en el modelo con la mejora aplicada el tiempo de
forrado disminuye drásticamente, con lo que disminuye también el tiempo de manufactura
del furgón. Ninguna estación supera al tiempo tackt y se encuentran con mucha mayor
distancia que en el proceso actual. Ningún tiempo de ciclo de cada estación de manufactura
supera el tiempo tackt.
145
3.7 Medición de proceso mejorado para furgón isotérmico
Figura 79. VSM para manufactura de furgón isotérmico

146
En la figura 79 se muestra el ciclo de trabajo para cada estación de la manufactura de un furgón
isotérmico. Al igual que en el proceso de forrado de un furgón de carga seca, se observa una
reducción en el tiempo de forrado, esta vez de 58 %.
isotérmico
DESPUÉS
ANTES
En la figura 80 se puede apreciar la reducción del tiempo de forrado. En el proceso actual la
estación de forrado supera al tiempo tackt, sin embargo luego de la implementación de la mejora
se logra controlar esa desviación.
3.8 Medición de la Productividad

Los tiempos aproximados de manufactura son de 36.1 horas para el furgón de carga seca y 52
horas para el isotérmico. Por lo tanto:
Para el furgón de carga seca se tiene un índice de productividad de
Para el furgón isotérmico se tiene un índice de productividad de
Q2= 1/52 = 0.02 unidades/hora
147
3.9 Métricas e indicadores para proceso mejorado
Tabla 75. Métricas e indicadores para proceso con mejora implementada
VALOR INDICADORES (SEGÚN OBJETIVOS RESULTADOS

MÉTRICAS
ACTUAL PLANTEADOS) OBTENIDOS
≤ 38 % (proceso mejorado)
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 (%) 64% 29%
> 38 % (proceso sin mejora)
≤ 23.4 % (proceso mejorado)

𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠 (%) 39% 18 %
> 23.4 % (proceso sin mejora)
≥ 0.03 (proceso eficiente)

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑆𝑒𝑐𝑎 0.02 0.03
< 0.03 (proceso deficiente)
≥ 0.02 (proceso eficiente)

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝐼𝑠𝑜𝑡é𝑟𝑚𝑖𝑐𝑜 0.01 0.02
< 0.02 (proceso deficiente)
148
La tabla 75 nos muestra las métricas e indicadores obtenidos después de la implementación de la
mejora. En primera instancia, se puede apreciar que existe una reducción de 45% unidades
defectuosas que deban ser reprocesadas. Se logra el objetivo planteado basado en el
Benchmarking global. Se esperaba una reducción del 40% en la etapa inicial. Con el ciclo de
mejora propuesto se espera reducir aún más este índice con la experiencia ganada año tras año.
La productividad mejora también y se logran los objetivos esperados. Con estos nuevos valores
de productividad se puede manufacturar la demanda actual sin incurrir en gastos por horas extras
del personal, e incluso existe un incremento de 13% de producción. Lo cual representa un
incremento de 7 furgones más por año con la misma cantidad de recursos de mano de obra y
líneas productivas.
3.10 Análisis financiero

Se realiza el análisis financiero con el objetivo de sustentar económicamente la viabilidad del
proyecto a través de los valores de VAN y TIR, expuestos en un flujo de caja.
Se muestran los cálculos de la inversión inicial, la ganancia por el incremento de manufactura, y
finalmente, los costos anuales asociados a la implementación de la propuesta de mejora.
149
3.10.1 Inversión inicial
Tabla 76. Cálculo de inversión inicial
Costo Costo
Descripción Unidad Cantidad
Unitario Total
Material didáctico - Información al personal Unidad 200 S/.10 S/.2,000
Costo HH del personal administrativo (Directivas de
Horas 720 S/.14 S/.10,080
Implementación)
Costo HH del personal operador (Capacitación
Horas 480 S/.9.50 S/.4,560
técnica)
Costo HH del expositor (Capacitación técnica) Horas 480 S/.14 S/.6,720
Costo HH del expositor (Capacitación sobre Calidad y
Horas 480 S/.14 S/.6,720
Lean Manufacturing)
Compresora de aire 2HP 50 l Unidad 2 S/.749 S/.1,498
Aplicadores neumáticos Unidad 3 S/.693 S/.2,079
Gabinete de herramientas Unidad 1 S/.2,300 S/.2,300
Set de herramientas Kit 4 S/.515 S/.2,060
Limpieza inicial (HH + Detergente + agua) S/.3,500
Medios Visuales - Procedimientos, tableros, etc. S/.2,500
Pintado de señalización S/.3,500
INVERSIÓN POR IMPLEMENTACIÓN S/.47,517
En la tabla 76 se muestran todos los elementos necesarios para poder llevar a cabo la
implementación de la mejora. Más adelante se analizarán los costos necesarios para poder
soportar las actividades de proceso productivo mejorado.
3.10.2 Ganancia por el incremento de manufactura

Tabla 77. Ganancia por producción adicional
Costo de Producción
Precio de venta Ingreso anual
Tipo de producto manufactura + Ganancia adicional anual
por furgón por ventas
costo de chasis (unidades)
Furgón de carga
S/.78,200 S/.68,135 S/.10,065 4 S/.40,260
seca
Furgón
S/.89,500 S/.74,605 S/.14,895 3 S/.44,685
Isotérmico
TOTAL DE INGRESOS POR VENTAS S/.84,945
150
En la tabla 77 se puede apreciar la ganancia por 7 furgones manufacturados con la
implementación de la mejora en el proceso productivo. La relación de cantidad según el tipo de
producto terminado está basada en la probabilidad utilizada durante todo el desarrollo de esta
investigación (según el historial de producción anual de un tipo de producto terminado por la
producción total).
El flujo de caja posterior, incluye únicamente a la producción adicional (y no a la producción
total) debido a que se intenta mostrar de forma clara la rentabilidad del proyecto propuesto
asociando los ingresos y egresos que este produciría en el modelo actual.
3.10.3 Costos anuales asociados a la implementación de la propuesta de

mejora
Los costos asociados a la implementación, son la suma de gastos por todos los elementos que se
requerirán de forma constante para la ejecución de la nueva metodología de trabajo propuesta.
151
Tabla 78. Costo de recursos necesarios para el desarrollo de la nueva metodología de trabajo
Descripción ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC Subtotal
H-H de auditoría (sólo
S/. 448 S/. 448 S/. 448 S/. 448 S/. 448 S/. 448 S/. 2,688
el primer año)
Adhesivo de PU S/. 2,100 S/. 2,100 S/. 2,100 S/. 2,100 S/. 2,100 S/. 2,100 S/. 2,100 S/. 2,100 S/. 2,100 S/. 2,100 S/. 2,100 S/. 2,100 S/. 25,200
Imprimante S/. 235 S/. 235 S/. 235 S/. 235 S/. 235 S/. 235 S/. 235 S/. 235 S/. 235 S/. 235 S/. 235 S/. 235 S/. 2,820
Activador cleaner S/. 100 S/. 100 S/. 100 S/. 100 S/. 100 S/. 100 S/. 100 S/. 100 S/. 100 S/. 100 S/. 100 S/. 100 S/. 1,200
Isopropanol S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 720
S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 60 S/. 720
Jabón industrial
Boquillas de
S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 20 S/. 240
aplicación
Guantes de nitrilo S/. 50 S/. 50 S/. 50 S/. 50 S/. 50 S/. 50 S/. 50 S/. 50 S/. 50 S/. 50 S/. 50 S/. 50 S/. 600
Consumo por línea de
S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 6,000
aire
Trapo industrial S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 6,000
Otros S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 400 S/. 4,800
TOTAL ANUAL S/. 50,988
En la tabla 78 se muestran los costos necesarios para que la nueva metodología de trabajo cumpla con su ciclo de mejora continua. El
primer ítem (Horas-Hombre por auditorías al proceso) son recursos costeados solo el primer año. A partir del segundo año se suprime este
costo, y se obtiene la cantidad de S/. 48,300.
152
3.10.4 Cálculo de VAN y TIR
Tabla 79. Cálculo de VAN y TIR
Año 0 1 2 3 4 5
Inversión Inicial -47517
Ingresos 84945 84945 84945 84945 84945
Egresos -50988 -48300 -48300 -48300 -48300
Flujo antes de impuestos -47517 33957 36645 36645 36645 36645
Impuestos -9508 -10261 -10261 -10261 -10261
Flujo efectivo -47517 24449 26384 26384 26384 26384
Factor 1.00 1.15 1.32 1.52 1.75 2.01
Flujo de caja actualizado -47517 21260 19950 17348 15085 13118
VAN (15%) 39245
TIR 27%
Se realiza el análisis del VAN y TIR para determinar la rentabilidad de la propuesta de mejora
desarrollada en este trabajo de investigación. Se compara la inversión de este proyecto con otra
alternativa de inversión con una tasa de interés del 15%. Con una inversión inicial de S/. 47,517
y un costo anual de S/. 50,988 para el primer año de ejecución y de S/. 48,300 a partir del
segundo, se obtiene un VAN de S/. 39,245, cantidad que representa una ganancia adicional a
nuestra inversión inicial (evaluado para un periodo de 5 años)
Así también, se obtiene una TIR de 27%, la cual nos garantiza la rentabilidad del proyecto por
encima de la tasa de descuento o costo de oportunidad. Esto quiere decir que aproximadamente
la rentabilidad del proyecto será de 27% anual, en comparación de la tasa de interés de otra
alternativa financiera de menor riesgo.
153
CONCLUSIONES
 Mediante la recopilación de datos, se determinan los problemas de la empresa en estudio:
elevado número de unidades defectuosas y productividad deficiente.
 Se determinó el primer objetivo, mediante el Benchmarking con empresas locales, de
reducir en un 40 % las unidades defectuosas que deben ser reprocesadas.
 Se utilizó el análisis de productividad para determinar el avance necesario de
manufactura por unidad de tiempo. Se determinó para la manufactura del furgón de carga
seca una productividad necesaria de 0.03 y para el isotérmico una productividad de 0.02.
 Con la herramienta VSM se determinó el tiempo tackt del proceso de manufactura,
siendo este de 2286 min por cada orden de trabajo.
 Se clasificó al proceso de forrado como cuello de botella por presentar un tiempo elevado
de actividades (tiempo de ciclo), en comparación con el tiempo necesario para satisfacer
la demanda (tiempo tackt).
 Se realizó el análisis de los 7 desperdicios (basado en el sistema de Lean Manufacturing)
para poder encontrar las actividades que no aportan valor al producto terminado.
 Se utilizó la matriz de Impacto / Esfuerzo para identificar las acciones que permitan
obtener el mayor beneficio con un nivel de esfuerzo aceptable. Se determinó así, cambiar
el sistema de fijación de superficies en la manufactura de furgones, como mejor
alternativa.
 Basado en el juicio de expertos, se desarrolló el análisis jerárquico AHP para determinar
la mejor opción en el cambio de sistema de fijación, obteniendo el sistema de fijación con
adhesivos elásticos la mayor puntuación.
154
 Se trazó un plan de Gestión basado en el Sistema Lean Manufacturing para poder lograr
los objetivos planteados. De esta forma se desarrolló el detalle de actividades utilizando
el nuevo sistema, en hojas de procesos. Así también, se planteó la metodología de trabajo
basada en las 5’s para erradicar las actividades que no aportan valor al producto
terminado, encontradas en el análisis de los 7 desperdicios.
 Se realizó el cambio de tecnología en la fijación de superficies para la manufactura de
furgones y se realizó la toma de tiempos respectiva (véase anexo 9).
 Se validó la propuesta mediante la simulación en el software Pro Model, utilizando el
promedio de la toma de tiempos de 5 años, y se comparó con la otra simulación basada
en la toma de tiempos actual con el nuevo sistema de fijación.
 Se logró incrementar en un 13% la producción de furgones.
 Se redujo en 48% el costo de mano de obra.
 Se logró reducir a un 29 % las unidades defectuosas, cumpliendo así el primer objetivo
planteado.
 Se consiguió incrementar la productividad para la manufactura del furgón de carga seca a
0.03 y para el isotérmico a 0.02.
 Se empezó a aplicar la propuesta del trabajo bajo la perspectiva de las 5’s y se obtuvieron
resultados positivos (véase las figuras 61, 62 y 63)
 Se realizó el análisis financiero para evaluar la viabilidad del proyecto, y se determinó
una rentabilidad positiva (27% de TIR) con una ganancia adicional a la inversión inicial
de S/.39,245.
155
RECOMENDACIONES
 Se recomienda cumplir con el programa de capacitaciones y auditorías externas por parte
del proveedor, durante el tiempo establecido en el cronograma de actividades.
 Continuar con el programa de las 5S para todas las áreas de la organización
 Continuar con el análisis realizado en el proceso de forrado y en las demás estaciones,
para seguir hallando puntos por mejorar.
 Continuar el ciclo de mejora continua para los demás problemas registrados en las
reclamaciones anuales.
 Aplicar la metodología de mejora continua, valiéndose de las herramientas de lean
manufacturing en las demás áreas de la Empresa.
156
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162
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Cinta de Butilo: Cinta de tripolímero de isobutileno diseñada para pegar materiales aceitosos
que cumple las funciones de amortiguar el movimiento de la unidad en tránsito para que el
triplay fenólico no haga fricción con la estructura, y para impermeabilizar el paso de humedad a
la cámara por los puntos de fijación mecánica.
Carrocería: Parte de los vehículos automóviles o ferroviarios que, asentada sobre el bastidor,
reviste el motor y otros elementos, y en cuyo interior se acomodan los pasajeros o la carga.
Carrocero: Persona que fabrica, monta o repara carrocerías.
Plástico reforzado con fibra de vidrio (PRFV): Material compuesto, formado por una matriz
de plástico o resina reforzada con fibra de vidrio.
Poliestireno expandido: Material plástico espumado, derivado del poliestireno y utilizado en el
sector del envase y la construcción.
Poliuretano: Polímero que se obtiene mediante condensación de bases hidroxílicas combinadas
con disocianatos.
Tiempo Tackt: Es el ritmo que en que los productos deben ser completados o finalizados para
poder satisfacer la demanda.
163
ANEXOS
Anexo 1: Producción anual 2015.................................................................................................166
Anexo 2: Costo total de materiales para la manufactura delos furgones de carga seca e isotérmico
.............................................................................................................................................168
Anexo 3: Incremento por reprocesos ........................................................................................... 173
Anexo 4: Toma de tiempos..........................................................................................................175
Anexo 5: Tabla de factores críticos de los gráficos de control ....................................................181
Anexo 6: Registro de reprocesos y causas...................................................................................183
Anexo 7: Encuesta técnica...........................................................................................................189
Anexo 8: Tablas para ponderado de criterios ..............................................................................194
Anexo 9. Toma de Tiempos ........................................................................................................198
Anexo 10: Determinación de la función de probabilidad de tiempos para forrado de furgón de
carga seca............................................................................................................................. 209
Anexo 11: Cronograma de actividades de implementación ........................................................ 214
164
ANEXO 1:
PRODUCCIÓN ANUAL DEL AÑO
2015
165
Anexo 1: Producción anual 2015
Año 2015 Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total
Furgón de
2 3 2 4 5 2 5 1 4 - 3 4 35
Carga Seca
Isotérmico 2 1 3 3 - - 3 2 5 1 2 4 26
Ambulancias
1 - 1 - - - 1 - - - 2 - 5
móviles
Semiremolques - - 1 1 - - - - - - - - 2
Cisternas - - - - - 1 - - - - - - 1
Vehículos de
- 1 - - - - - - - - - - 1
seguridad
Vehículos de
- - - - - - 1 2 - - - - 3
transporte
Tolvas -
- - - - 1 - - 1 1 1 - - 4
Remolques
166
ANEXO 2:
COSTO TOTAL DE MATERIALES
PARA LA MANUFACTURA DE
FURGÓN DE CARGA SECA E
ISOTÉRMICO CON PROCESO DE
ARMADO TRADICIONAL Y CON
ADHESIVOS ELÁSTICOS
167
Anexo 2: Costo total de materiales para la manufactura delos furgones de carga seca e
isotérmico
Tabla 81. Lista de materiales para manufactura de furgón de carga seca
Producto Costo (S/.) Cantidad Total

Galon Thinner acrílico 13 1 13
Galon Gloss Anipsa 56 1 56
Galon Acrílico CPP 80 1 80
Lata MASILLA BONFLEX 7 3 21
Galon LIMPIA ACERO 36 1 36
Galon AFLOJA TODO 16 1 16
Galon PULIDOR 3M 220 1 220
Galon BASE 39 6 234
Galon ANTICORROSIVO 34 6 204
Galon MATE 38 3 114
Unidad MASKING TAPE 1/2" 2 3 6
Unidad LIJA #40 2 10 20
Kg Remaches 20 2 40
Unidad Sellador Sikaflex 25 20 500
Unidad LIJA #100 1.3 20 26
Unidad ABRAZADERA 3/4x4x25 COMPLETO 27 6 162
Unidad FAROS PIRATA 20 2 40
Unidad FAROS LATERAL LED 15 10 150
Unidad FAROS POSTERIOR LED 48 6 288
Kg SOLDADURA OVERCORD 16 1.5 24
Kg SOLDADURA CELLOCORD 12 1.5 18
Kg SOLDADURA SUPERCITO 12 1.5 18
Unidad METRO CINTA REFLECTIVA 10 5 50
Unidad ALARMA DE RETROCESO 45 1 45
Unidad FOCO H4 24V 100W 20 2 40
Unidad FOCO LAGRIMA 1.5 16 24
Unidad CLAXON CORNETA HELLA 90 1 90
Unidad FARO NEBLINERO HELLA 110 2 220
Unidad ESCOBILLA METALICA DE 4" 16 3 48
Unidad PLANCHA NEGRA 1/8" (150X600) 480 1 480
Unidad PLANCHA GALVANIZADA 1/8" (120X240) 230 8 1840
Unidad PLANCHA DE ALUMINIO 1/16" (120X240) 300 6 1800
Unidad TUBO CUADRADO 1/4"X1.5"X6m 30.5 9 274.5
Unidad TUBO CUADRADO 2"X1.20X6m 40.5 4 162
Unidad PLATINA 2"X1/4" 43 2 86
Unidad TUBO 3/4" 23 1 23
Unidad TUBO 1" 28.5 1 28.5
8976
168
Tabla 82. Lista de materiales para manufactura de furgón isotérmico
Medida Producto Costo (S/.) Cantidad Total
Galon BASE 39 10 390
Galon MATE 38 6 228
Kg Remaches 20 5 100
Unidad LIJA #100 1.3 40 52
Unidad TUBO 1" 28.5 1 28.5
Kg Espuma de Poliuretano 60 8 480
13871
169
Manufactura de furgones con adhesivos elásticos
Tabla 83. Lista de materiales para manufactura de furgón de carga seca

Galon BASE 39 6 234
Galon MATE 38 3 114
Litro Imprimante marca Sika 280 1 280
Unidad Adhesivo estructural sikaflex 28 10 280
Unidad LIJA #100 1.3 20 26
Unidad TUBO 1" 28.5 1 28.5
9206
170
Tabla 84. Lista de materiales para manufactura de furgón isotérmico
Galon BASE 39 10 390
Galon MATE 38 6 228
Litro Imprimante marca Sika 280 1 280
Unidad Adhesivo estructural sikaflex 28 20 560
Unidad LIJA #100 1.3 40 52
Unidad TUBO 1" 28.5 1 28.5
Kg Espuma de Poliuretano 60 8 480
14133
171
ANEXO 3:
COSTO ASOCIADO AL
INCREMENTO POR REPROCESOS
172
Anexo 3: Incremento por reprocesos
Tabla 85. Registro de órdenes de trabajo recibidas por mantenimiento, internas y externas
Costo de
N.° de Unidades N.° de reprocesos Costo de reprocesos
manufactura Costo de Incremento
Costo Costo
manufactura por
Carga Carga total Carga Carga total
MES Isotérmico Isotérmico Isotérmico Isotérmico + reprocesos reprocesos
seca seca seca seca
ENE - 36% 2 2 20173.4 31179.4 51352.8 2 2 7800 10800 18600 69952.8 36%
FEB - 20% 3 1 30260.1 15589.7 45849.8 1 1 3900 5400 9300 55149.8 20%
MAR - 38% 2 3 20173.4 46769.1 66942.5 1 4 3900 21600 25500 92442.5 38%
ABR - 12% 4 3 40346.8 46769.1 87115.9 0 2 0 10800 10800 97915.9 12%
MAY - 39% 5 0 50433.5 0 50433.5 5 0 19500 0 19500 69933.5 39%
JUN - 54% 2 0 20173.4 0 20173.4 0 2 0 10800 10800 30973.4 54%
JUL - 11% 5 3 50433.5 46769.1 97202.6 0 2 0 10800 10800 108002.6 11%
AGO - 19 % 1 2 10086.7 31179.4 41266.1 2 0 7800 0 7800 49066.1 19%
SET - 20% 4 5 40346.8 77948.5 118295.3 2 3 7800 16200 24000 142295.3 20%
OCT - 50% 0 1 0 15589.7 15589.7 2 0 7800 0 7800 23389.7 50%
NOV - 28% 3 2 30260.1 31179.4 61439.5 3 1 11700 5400 17100 78539.5 28%
DIC - 21% 4 4 40346.8 62358.8 102705.6 0 4 0 21600 21600 124305.6 21%
TOTAL 35 26 353035 405332 758367 18 21 70200 113400 183600 941967 29%
173
ANEXO 4:
TOMA DE TIEMPOS DE PROCESOS
DE FORRADO 2011-2015
174
Anexo 4: Toma de tiempos
Tabla 86. Toma de tiempos de manufactura para el año 2011

Forrado Pared
Forrado Lateral 1 Forrado Lateral 2 Forrado Techo Frontal Forrado Piso
Horas Minutos Horas Minutos Horas Minutos Horas Minutos Horas Minutos
7.8 470 8.4 505 8.9 535 7.2 430 9.0 541
8.2 492 8.3 497 7.5 452 7.5 449 8.9 534
8.3 500 8.3 500 7.6 456 7.8 470 8.8 530
8.2 495 8.2 490 7.6 454 7.1 428 8.6 515
8.2 490 8.1 488 7.5 450 6.8 409 8.9 535
8.2 495 7.8 468 7.9 475 7.1 425 9.3 560
8.6 518 8.2 494 7.4 445 7.3 439 8.1 483
8.3 499 8.6 517 8.2 494 7.0 417 8.4 506
8.5 508 8.4 507 7.7 462 7.5 452 8.2 493
7.7 462 8.5 508 7.9 476 7.2 431 7.8 470
8.2 492 7.5 449 7.0 420 7.4 447 9.0 542
7.9 475 8.5 508 6.2 375 6.7 399 8.7 523
8.3 500 8.2 492 9.1 544 7.1 426 8.8 527
7.7 460 7.7 464 8.3 501 7.3 436 9.2 551
7.6 454 8.3 500 7.3 438 7.8 468 8.8 529
8.7 521 8.1 487 8.1 486 7.0 418 8.5 510
8.0 480 7.9 472 8.0 483 7.4 442 8.8 530
8.3 498 8.4 502 7.5 449 7.0 422 8.5 508
8.3 500 8.2 492 7.5 451 7.3 440 9.0 539
8.1 487 7.7 459 8.4 506 7.5 450 8.7 521
7.8 465 8.0 482 8.1 487 7.8 469 9.4 563
8.1 484 9.0 538 7.9 475 7.2 434 8.6 515
8.1 486 8.8 528 7.4 446 8.2 492 9.1 548
8.6 519 8.6 515 7.6 455 7.7 464 8.7 521
8.6 515 8.0 478 8.1 488 7.4 446 9.2 550
7.5 450 8.3 496 7.9 473 7.0 417 8.1 486
7.8 469 7.8 471 8.0 482 7.8 466 8.9 532
8.6 518 7.8 469 8.1 486 7.1 424 8.3 498
7.4 441 7.9 475 8.0 479 6.1 364 8.5 509
9.0 540 8.8 526 7.9 476 7.4 442 8.0 477
175
Año 2012

Forrado Lateral
1 Forrado Lateral 2 Forrado Techo Forrado Pared Frontal Forrado Piso
7.0 418 6.9 411 6.2 373 5.4 324 7.1 428
7.2 433 7.1 424 7.1 424 5.7 343 7.3 438
6.7 405 6.9 414 7.1 426 5.3 319 7.2 429
6.8 407 7.0 417 7.1 425 5.6 338 7.7 461
6.9 413 7.0 419 6.6 394 6.9 415 7.2 431
6.9 415 7.0 422 6.7 401 6.1 367 7.7 459
7.1 425 7.0 421 6.9 414 6.3 376 7.8 469
6.5 392 7.0 420 7.7 463 6.6 394 6.7 400
7.1 423 7.0 422 7.2 431 5.6 335 8.3 501
6.7 403 6.7 403 6.9 416 5.9 355 7.8 465
7.4 442 6.8 411 6.9 414 5.6 336 7.0 420
7.1 423 7.2 434 6.6 396 5.4 321 8.0 480
7.9 475 7.2 431 6.8 406 5.9 354 8.2 493
6.8 410 7.2 430 7.0 422 6.0 358 7.6 458
7.3 438 7.1 427 7.3 438 6.1 363 6.8 410
7.3 437 7.2 431 7.4 445 5.4 322 6.9 412
6.9 416 7.2 431 6.9 414 6.6 393 7.1 426
6.5 389 7.2 429 6.8 410 6.1 367 6.8 409
7.0 423 6.6 393 7.0 418 6.8 406 7.6 459
6.8 409 7.4 443 7.1 426 6.6 399 7.1 425
7.1 425 7.0 417 7.1 428 5.7 343 8.1 486
7.1 428 6.7 400 6.6 397 5.5 328 7.5 451
6.2 373 7.6 458 6.8 408 6.7 403 8.1 486
7.2 432 7.0 422 6.5 391 5.4 321 7.7 464
6.8 410 7.1 427 7.5 452 5.2 313 6.9 417
7.0 419 7.0 421 6.9 411 6.1 369 7.9 472
7.0 418 7.3 437 7.2 433 5.5 332 7.7 462
6.8 407 7.1 424 6.4 386 5.7 341 7.8 465
7.1 425 6.7 404 6.7 402 5.8 348 7.5 449
7.3 436 7.1 426 6.4 385 6.3 379 7.6 457
7.3 435 6.9 414 7.4 445 6.4 383 7.6 456
7.2 432 6.9 413 6.5 391 5.3 321 7.5 452
176
Año 2013

Forrado Lateral 1 Forrado Lateral 2 Forrado Techo Forrado Pared Frontal Forrado Piso
7.2 432 6.8 408 7.4 443 6.1 363 7.2 432
7.0 418 7.5 448 6.5 392 5.7 339 8.3 497
7.1 429 6.5 391 6.7 400 6.0 357 7.4 441
7.6 455 6.8 409 7.7 464 5.5 328 7.9 476
7.1 424 6.5 392 7.1 428 6.0 361 7.8 467
7.3 435 7.1 426 6.8 406 6.4 384 7.2 432
6.8 406 7.2 429 7.0 418 6.1 368 7.8 470
7.1 427 7.1 427 7.0 421 6.3 379 6.4 386
6.5 387 6.9 412 7.1 425 6.4 382 7.6 457
6.5 391 6.8 410 7.0 421 5.9 356 7.8 471
6.8 410 6.8 405 6.6 398 6.0 358 7.5 450
7.4 444 6.8 407 6.0 358 5.7 340 7.3 441
6.7 399 7.1 425 7.3 436 6.0 362 7.1 427
7.1 425 6.9 415 6.7 405 5.9 356 6.8 406
7.5 448 6.5 392 7.1 428 6.5 388 7.3 437
6.9 412 6.9 413 6.5 392 5.7 342 8.5 509
6.8 408 7.8 466 6.1 369 5.8 346 7.0 419
6.7 404 7.3 438 6.4 383 6.2 369 8.1 484
7.4 445 7.0 418 7.0 418 6.8 406 7.3 439
7.3 435 7.5 453 7.1 426 5.8 348 7.2 430
6.7 402 6.8 411 6.9 414 5.7 340 7.9 475
7.7 463 7.0 419 7.2 429 6.4 382 7.4 444
7.0 423 7.1 424 7.3 439 6.2 370 6.9 414
7.2 431 6.5 392 6.9 412 6.5 392 7.6 454
7.1 426 7.1 426 7.2 430 6.1 368 7.3 438
7.4 444 7.0 422 7.1 424 5.6 336 7.6 458
6.5 390 7.2 432 7.2 432 6.7 400 8.1 486
7.1 427 6.8 408 6.8 410 6.0 360 7.2 434
7.1 426 7.7 461 6.7 399 5.8 347 7.0 420
6.7 405 7.3 437 7.2 431 6.0 361 7.4 447
7.3 440 7.0 419 6.5 387 6.3 377 7.8 467
7.2 431 7.1 428 6.8 406 6.1 364 7.7 461
6.7 399 6.9 413 7.4 442 5.9 357 8.0 479
7.4 445 7.2 431 6.2 372 6.1 366 7.6 453
177
Año 2014

6.8 411 6.4 383 6.8 407 6.6 396 7.8 467
7.1 429 6.7 399 5.9 355 5.7 342 7.4 447
7.2 430 6.8 407 6.7 405 5.9 354 7.8 466
7.0 422 7.1 428 6.6 396 6.5 388 7.0 422
6.6 396 7.0 419 7.1 426 5.4 322 7.2 431
7.3 438 7.1 428 6.7 402 6.5 389 6.8 410
7.3 436 7.1 427 7.5 448 5.9 353 7.2 434
6.7 404 6.9 413 6.9 414 5.3 315 6.4 386
6.8 409 6.6 395 7.0 422 5.2 313 8.1 485
7.1 426 7.6 456 7.7 463 6.5 388 6.7 402
6.9 413 7.4 446 6.6 394 6.0 360 7.4 445
7.2 434 7.0 419 7.0 420 5.6 337 7.7 463
7.1 426 7.4 442 7.1 425 6.6 397 7.7 462
6.9 414 6.8 411 7.3 439 6.7 403 7.9 474
6.9 414 6.7 400 7.5 447 6.4 386 7.4 445
7.0 418 6.1 365 7.3 437 6.0 362 6.2 369
7.3 437 7.0 418 6.9 413 6.5 391 8.0 480
7.2 435 7.3 439 6.4 385 6.0 359 7.6 454
7.0 418 7.2 429 7.8 471 6.1 366 8.0 481
6.7 402 6.9 412 7.0 419 6.2 371 7.4 442
7.2 434 7.0 419 6.7 401 6.0 362 8.6 514
7.0 421 6.6 395 7.5 448 5.7 342 8.1 484
6.9 413 6.8 408 7.0 419 6.5 391 6.9 415
6.8 410 7.5 449 7.2 430 6.4 384 8.1 483
6.9 416 6.9 412 7.5 448 5.8 350 7.3 436
6.7 400 7.4 446 6.7 401 5.9 355 7.2 432
7.0 421 6.8 406 7.2 433 6.5 390 7.7 459
7.1 427 7.2 433 6.9 417 5.6 334 8.0 479
7.5 450 6.5 388 6.7 402 6.5 390 7.5 449
6.9 411 6.9 411 6.8 406 5.3 320 6.8 410
178
Año 2015
6.8 406 7.1 425 6.1 367 6.0 363 7.1 426
6.5 391 7.5 448 6.9 415 6.3 375 7.1 425
7.1 423 7.2 430 7.3 437 6.3 378 7.4 444
7.4 442 6.6 396 7.3 440 6.1 365 7.6 458
7.0 417 6.7 403 6.9 415 5.9 353 7.2 435
6.8 405 7.0 421 7.4 443 5.8 347 8.0 481
7.0 419 6.7 403 7.8 465 6.4 384 7.3 440
7.2 431 6.6 396 6.9 414 6.1 364 7.7 462
6.9 415 6.9 416 6.5 387 6.0 362 7.6 453
6.9 413 7.5 448 7.1 423 6.1 364 7.7 464
6.7 402 7.2 435 8.2 491 5.9 353 8.2 490
6.9 417 7.4 445 6.6 395 6.0 357 7.5 451
7.5 449 6.9 412 7.0 419 6.1 367 7.5 449
7.3 439 7.4 442 6.8 407 6.4 387 6.8 407
7.3 436 6.9 416 7.0 421 5.5 332 7.4 442
7.1 428 6.3 378 5.9 356 6.8 410 7.2 432
7.1 428 7.4 446 6.6 397 6.3 380 7.6 458
6.8 409 6.9 415 7.2 432 5.5 328 7.7 461
6.8 406 6.7 405 6.7 403 6.4 384 7.4 446
6.8 408 6.8 409 6.4 385 6.5 391 8.4 504
6.9 413 7.2 430 6.5 390 6.2 374 7.4 446
6.7 403 7.1 428 7.2 430 5.4 324 7.0 420
7.2 429 7.2 430 7.0 421 6.6 396 7.2 430
6.9 413 6.6 397 7.5 448 6.4 384 7.4 447
6.8 408 6.9 417 7.2 433 6.1 366 7.6 457
6.8 405 7.7 463 6.5 390 6.1 369 7.2 430
6.6 393 7.1 428 7.3 438 5.4 323 7.1 424
6.8 406 6.8 411 6.9 412 6.1 368 7.2 431
6.9 415 6.6 396 7.0 420 6.2 370 7.7 461
7.3 438 6.9 416 7.0 420 5.7 341 6.0 362
7.0 422 7.1 423 7.6 453 5.7 341 7.2 431
7.1 425 7.1 429 7.7 461 6.1 366 7.3 436
7.2 434 7.1 428 6.9 415 5.4 325 7.4 445
7.0 423 6.8 407 7.0 421 5.9 354 7.6 453
7.4 447 6.7 404 6.4 384 6.3 377 6.8 405
179
ANEXO 5:
TABLA FACTORES CRÍTICOS DE
LOS GRÁFICOS DE CONTROL
180
Anexo 5: Tabla de factores críticos de los gráficos de control
Tabla 91. Anexo 2. Factores Críticos de las Gráficas de control
181
ANEXO 6:
REGISTRO DE HOJAS DE TRABAJO
POR INGRESOS DE RECLAMOS
182
Anexo 6: Registro de reprocesos y causas
Tabla 92. Estación con mayor incidencia de reprocesos

Registro de Control de fuente de reprocesos
Año 2015
Estructuras Forrado Pintura Acabado
Enero 4
Febrero 2
Marzo 5
Abril 2 1
Mayo 5 1 2
Junio 2
Julio 1 2
Agosto 2 1 1
Setiembre 1 5 1
Octubre 2
Noviembre 4
Diciembre 4
Total 2 30 3 4
183
Tabla 93. Registro de ingreso de fallas en el año 2015
INGRESOS POR ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
GARANTÍA
Filtración de humedad
3 4 2 2 1 1 0 2 3 2 0 3
Puntos de corrosión
3 1 0 0 2 2 2 1 1 1 2 2
Desprendimiento de
0 2 2 2 1 0 2 0 0 2 1 1
fijación
Decoloración de pintura
0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0
Falla eléctrica
0 1 0 0 0 0 2 1 0 0 0 1
Falla mecánica por
vencimiento de soportes 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0
Falla mecánica
1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2
(Proveedor)
Desprendimiento de
0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0
salvaroces de aluminio
Falla de refrigeración
0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 1
(Proveedor)
184
Reclamo Estado Tipo Zona Fuente detectada Trabajo realizado
Filtración de humedad cerrado Isotérmico Techo Luz entre plancha de forrado y estructura Aplicación de adhesivo PU como sello
Filtración de humedad cerrado Carga simple Piso Filtración a través de punto de unión (autofiletante) Refuerzo con adhesivo PU como sello
Filtración de humedad cerrado Isotérmico Techo Luz entre plancha de forrado y estructura Aplicación de adhesivo PU como sello
Filtración de humedad cerrado Isotérmico Techo Filtración a través de punto de unión (sin remache) Se retira vástago y se vuelve a remachar
Filtración de humedad cerrado Isotérmico Lateral Izquierdo Luz entre plancha de forrado y estructura Refuerzo con remaches estructurales
Filtración de humedad cerrado Carga simple Techo / Pared frontal Sello incompleto Refuerzo con adhesivo PU como sello
Filtración de humedad cerrado Isotérmico Techo Ampliación de diámetro de orificio en plancha en punto de unión (ojo chino) Aplicación de adhesivo PU como sello
Filtración de humedad cerrado Carga simple Lateral derecho Distribución de carga interna inadecuada Masillado de plancha de PRFV
Filtración de humedad cerrado Isotérmico Lateral Izquierdo Luz entre plancha de forrado y estructura Refuerzo con adhesivo PU como sello
Filtración de humedad cerrado Carga simple Pared frontal Sello incompleto Refuerzo con adhesivo PU como sello
Filtración de humedad cerrado Isotérmico Lateral Izquierdo Ampliación de diámetro de orificio en plancha en punto de unión (ojo chino) Aplicación de adhesivo PU como sello
Filtración de humedad cerrado Isotérmico Lateral derecho Luz entre plancha de forrado y estructura Aplicación de adhesivo PU como sello
Filtración de humedad cerrado Isotérmico Pared frontal Sello inadecuado en Sistema de refrigeración Aplicación de adhesivo PU como sello
Filtración de humedad cerrado Carga simple Pared frontal Filtración a través de punto de unión (sin remache) Se retira vástago y se vuelve a remachar
Filtración de humedad cerrado Isotérmico Piso Filtración a través de punto de unión (autofiletante) Refuerzo con adhesivo PU como sello
Filtración de humedad cerrado Carga simple Pared frontal Ampliación de diámetro de orificio en plancha en punto de unión (ojo chino) Aplicación de adhesivo PU como sello
Filtración de humedad cerrado Carga simple Piso Filtración a través de punto de unión (autofiletante) Refuerzo con remaches estructurales
Filtración de humedad cerrado Isotérmico Pared frontal Luz entre plancha de forrado y estructura Aplicación de adhesivo PU como sello
Filtración de humedad cerrado Isotérmico Lateral Izquierdo Luz entre plancha de forrado y estructura Aplicación de adhesivo PU como sello
Filtración de humedad cerrado Carga simple Pared frontal Luz entre plancha de forrado y estructura Refuerzo con remaches estructurales
Filtración de humedad cerrado Isotérmico Techo Filtración a través de punto de unión (sin remache) Refuerzo con adhesivo PU como sello
185
Tabla 95. Registro factores que generan corrosión

Puntos de corrosión cerrado Isotérmico Pared lateral derecha interna Rozamiento entre metales (par galvánico) Corte y soldadura de tubo
Puntos de corrosión cerrado Isotérmico Pared lateral derecha externa Deterioro de protección anticorrosiva Lijado y nuevo forro
Puntos de corrosión cerrado Isotérmico Pared lateral izq. / der. interna Por humedad, filtración a través de punto remachado Lijado y nuevo forro
Puntos de corrosión cerrado Carga simple Pared lateral derecha Rozamiento entre metales (par galvánico) Corte y soldadura de tubo
Puntos de corrosión cerrado Isotérmico Techo interno Rozamiento entre metales (par galvánico) Lijado y nuevo forro
Puntos de corrosión cerrado Isotérmico Piso Por humedad, filtración a través de punto remachado Lijado y nuevo forro
Puntos de corrosión cerrado Carga simple Pared lateral derecha Rozamiento entre metales (par galvánico) Lijado y nuevo forro
Puntos de corrosión cerrado Isotérmico Techo interno Rozamiento entre metales (par galvánico) Lijado y nuevo forro
Puntos de corrosión cerrado Isotérmico Pared lateral derecha externa Rozamiento entre metales (par galvánico) Corte y soldadura de tubo
Puntos de corrosión cerrado Isotérmico Pared lateral derecha interna Por humedad, filtración a través de punto remachado Lijado y nuevo forro
Puntos de corrosión cerrado Carga simple Pared lateral izquierda Rozamiento entre metales (par galvánico) Lijado y nuevo forro
Puntos de corrosión cerrado Isotérmico Piso Por humedad, filtración a través de punto remachado Corte y soldadura de tubo
Puntos de corrosión cerrado Isotérmico Pared lateral izq. / der. interna Rozamiento entre metales (par galvánico) Corte y soldadura de tubo
Puntos de corrosión cerrado Carga simple Techo interno Rozamiento entre metales (par galvánico) Lijado y nuevo forro
Puntos de corrosión cerrado Carga simple Pared lateral izq. / der. Rozamiento entre metales (par galvánico) Lijado y nuevo forro
Puntos de corrosión cerrado Isotérmico Pared lateral izquierda interna Por humedad, filtración a través de punto remachado Lijado y nuevo forro
Puntos de corrosión cerrado Isotérmico Pared lateral izq. / der. Externa Deterioro de protección anticorrosiva Lijado y nuevo forro
Fuente: CEISA S.A.C.
186

fraccionamiento de remache o autofiletante cerrado Carga simple Piso Punto de unión no soportó esfuerzo mecánico Retiro de vástago y refuerzo con adhesivo PU
fraccionamiento de remache o autofiletante cerrado Isotérmico Lateral izq./der. Externo Punto de unión no soportó esfuerzo mecánico Retiro de vástago y refuerzo con adhesivo PU
fraccionamiento de remache o autofiletante cerrado Isotérmico Techo Punto de unión no soportó esfuerzo mecánico Retiro de vástago y refuerzo con adhesivo PU
fraccionamiento de remache o autofiletante cerrado Carga simple Techo Punto de unión no soportó esfuerzo mecánico Retiro de vástago y refuerzo con adhesivo PU
fraccionamiento de remache o autofiletante cerrado Isotérmico Pared frontal Punto de unión no soportó esfuerzo mecánico Retiro de vástago y refuerzo con adhesivo PU
fraccionamiento de remache o autofiletante cerrado Carga simple Pared frontal Punto de unión no soportó esfuerzo mecánico Retiro de vástago y refuerzo con adhesivo PU
fraccionamiento de remache o autofiletante cerrado Carga simple Lateral izq./der. Externo Punto de unión no soportó esfuerzo mecánico Retiro de vástago y refuerzo con adhesivo PU
Fuente: CEISA S.A.C.
187
ANEXO 7:
ENCUESTA TÉCNICA
188
Anexo 7: Encuesta técnica
Figura 81. Encuesta Técnica
189
190
191
192
ANEXO 8:
TABLAS PARA PONDERADO DE
CRITERIOS DE JUICIOS DE
EXPERTOS EN ANÁLISIS DE
JERARQUÍA
193
Anexo 8: Tablas para ponderado de criterios
Tabla 97. Puntuación de criterio
1 3 5 7 9
Los elementos El elemento C es El elemento C El elemento C es El elemento C es

C y F tienen la ligeramente más es más fuertemente más muy fuertemente
misma importante que el importante que importante que el más importante
importancia elemento F el elemento F elemento F que el elemento F
Tabla 98. Matriz de comparación con calificación de 4 expertos
Compatibilidad
entre diferentes Tiempo de espera
materiales
Compatibilidad
entre diferentes (1,1,1,1) (1/5,1/5,1/3,1/7) (1/9,1/7,1/7,1/5) (5,1,3,3) (1/7,1/9,1/7,1/9)
materiales
Nivel de
(5,5,3,7) (1,1,1,1) (1/9,1/9,1/9,1/7) (5,5,3,7) (1/9,1/7,1/7,1/9)
complejidad
Susceptibilidad
(9,7,7,5) (9,9,9,7) (1,1,1,1) (9,5,9,7) (1,1/3,3,1/5)
a corrosión
Fácil de
(1/5,1,1/3,1/3) (1/5,1/5,1/3,1/7) (1/9,1/5,1/9,1/7) (1,1,1,1) (1/7,1/7,1/7,1/9)
desmontar
Tiempo de
(7,9,7,9) (9,7,7,9) (1,3,1/3,5) (7,7,7,9) (1,1,1,1)
espera
Para obtener la matriz pareada de criterios, se procede a realizar el promedio geométrico de
las cuatro calificaciones registradas por los expertos para cada criterio. Los resultados se
muestran en la siguiente tabla.
194
Tabla 99. Matriz de comparación del promedio geométrico de de la calificación de los
expertos
Compatibilidad
entre diferentes Tiempo de espera
materiales
Compatibilidad
entre diferentes 1.0000 0.2089 0.1459 0.4179 0.1260
materiales
Distorsión
4.7867 1.0000 0.1183 4.7867 0.1260
térmica
Susceptibilidad a
6.8525 8.4519 1.0000 7.2969 0.6687
corrosión
Fácil de
0.3861 0.2089 0.1370 1.0000 0.1342
desmontar
Tiempo de
7.9373 7.9373 1.4953 7.4539 1.0000
espera
Sumatoria 20.9626 17.8070 2.8966 20.9554 2.0549
Al obtener la matriz pareada de criterios (con los promedios geométricos para cada celda)
se procede a hallar los ponderados por cada uno de ellos. Para esto, se suman todos los
valores de cada una de las columnas (véase tabla 99) y posteriormente se registra en una
nueva tabla el cociente de cada valor entre esta suma (véase tabla 100). Finalmente el
ponderado de cada criterio se obtiene calculando el promedio de todos los valores de las
filas. Así cada criterio tiene un ponderado distinto según su relevancia en el proceso de
manufactura de los paneles de furgones.
195
Tabla 100. Matriz de comparación normalizada con los criterios ponderados
Compatibilidad
Nivel de Susceptibilidad Fácil de Tiempo de
entre diferentes Promedio
complejidad a corrosión desmontar espera
materiales
Compatibilidad
entre diferentes 0.0477 0.0117 0.0504 0.0199 0.0613 0.0382
materiales
Nivel de
0.2283 0.0562 0.0408 0.2284 0.0613 0.1230
complejidad
Susceptibilidad
0.3269 0.4746 0.3452 0.3482 0.3254 0.3641
a corrosión
Fácil de
0.0184 0.0117 0.0473 0.0477 0.0653 0.0381
desmontar
Tiempo de
0.3786 0.4457 0.5162 0.3557 0.4866 0.4366
espera
196
ANEXO 9:
DIAGRAMAS DE ACTIVIDADES DE
PROCESO DE FORRADO DE
FURGÓN DE CARGA SECA E
ISOTÉRMICO
(TOMA DE TIEMPOS DE LA
EMPRESA CEISA SAC)
197
Anexo 9. Toma de Tiempos
Tabla 101. Forrado de lateral 1 con Adhesivos estructurales

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE FORRADO DE LATERAL 1 DE FURGÓN DE CARGA SECA CON ADHESIVOS
ESTRUCTURALES
Operación 58
Inspección 2
Espera 2
Almacenamiento
Material
1. Humedecer un pedazo de papel toalla o trapo industrial con un 10 1 min

limpiador solvente (activador)
2. Limpiar la estructura de fierro con el activador solvente 1 10 min

3. Limpiar el perímetro de la plancha de aluminio en donde irá 10 1 min
posteriormente el adhesivo estructural.
4. Esperar a que evaporen los solventes 1 5 min
5. Aplicar con una brocha el imprimante solvente sobre la zona en 1 10 min
donde se aplicó el activador solvente en la estructura.
donde se aplicó el activador solvente en el corte de aluminio.
8. Cortar la boquilla de aplicación en forma triangular, de base y 1 5 min
altura de 9 mm x 9 mm e insertar la boquilla en la pistola de
aplicación.
9. Aplicar el adhesivo con la pistola neumática de forma 10 4 min
perpendicular a la plancha a la estructura. Utilizando una presión
de 4 a 5 bares aprox.
10. Verificar que el cordón sea uniforme y continuo en su recorrido 1 5 min
10. Colocar el corte de aluminio sobre el cordón triangular de 10 1 min

adhesivo.
11. Enmascarar los extremos de las juntas generadas entre las 1 10 min
planchas y la estructura, con cinta de papel
12. Cambiar de boquilla, la cual debe tener un corte diagonal en 1 5 min
45°.
13. Aplicar el adhesivo en todas las juntas. 1 15 min
14. Alisar el sellado con una espátula de jebe 1 10 min
15. Retirar las cintas de papel. 1 10 min
16. Verificar que el sellado sea uniforme y continuo 1 10 min
TOTAL 180min
198
Tabla 102. Forrado de lateral 2 con Adhesivos estructurales
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE FORRADO DE LATERAL 2 DE FURGÓN DE CARGA SECA CON ADHESIVOS
ESTRUCTURALES
Operación 58
Inspección 2
Espera 2
Almacenamiento
Material


aplicación.

adhesivo.
45°.
TOTAL 180min
199
Tabla 103.Forrado de lateral techo con Adhesivos estructurales
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE FORRADO DE TECHO DE FURGÓN DE CARGA SECA CON ADHESIVOS
ESTRUCTURALES
Operación 58
Inspección 2
Espera 2
Almacenamiento
Material


aplicación.

adhesivo.
45°.
TOTAL 180min
200
Tabla 104. Forrado dpared frontal con Adhesivos estructurales
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE FORRADO DE PARED FRONTAL DE FURGÓN DE CARGA SECA CON ADHESIVOS
ESTRUCTURALES
Operación 28
Inspección 2
Espera 2
Almacenamiento
Material
1. Humedecer un pedazo de papel toalla o trapo industrial con un 4 0.5 min


aplicación.

adhesivo.
45°.
TOTAL 94 min
201
Tabla 105. Forrado de piso frontal con Adhesivos estructurales
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE FORRADO DE PISO DE FURGÓN DE CARGA SECA CON ADHESIVOS
ESTRUCTURALES
Operación 30
Inspección 1
Espera
Almacenamiento
Material
1. Limpiar la estructura de fierro con alcohol isopropílico 1 8 min

2. Limpiar la plancha de triplay fenólico con un trapo seco. 4 1 min
3. Limpiar la plancha metálica con alcohol isopropílico 4 1 min
4. Preparar la mezcla del adhesivo estructural bicomponente 4 4
5. Aplicar la mezcla sobre la estructura de fierro y esparcir con una 4 5 min
espátula plástica dentada
6. Colocar la plancha de triplay fenólico sobre la estructura de 4 0.5 min
fierro.
7. Aplicar la mezcla del adhesivo sobre la plancha de triplay 4 5 min
fenólico y esparcir con una espátula plástica dentada.
8. Colocar la plancha metálica sobre la de triplay fenólico 4 0.5 min
9. Verificar que el ensamble se encuentre nivelado, sin 1 5 min
imperfecciones en su área.
10. Prensar el ensamble con listones de triplay entre el techo y el 1 10 min
suelo o con pesos sobre el ensamble.
TOTAL 91min
202
Tabla 106.Forrado de lateral 1. Furgón isotérmico
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE FORRADO DE LATERAL 1 DE FURGÓN ISOTÉRMICO CON ADHESIVOS
ESTRUCTURALES
Operación 122
Inspección 4
Espera 4
Almacenamiento
Material
1. Humedecer un pedazo de papel con el activador solvente 10 1 min

2. Limpiar la estructura de fierro por la parte externa con el activador 1 10 min
solvente
3. Limpiar el perímetro de la plancha de aluminio 10 1 min Donde se aplicará el adhesivo
5. Aplicar con una brocha el imprimante solvente sobre la zona en donde se 1 10 min
aplicó el activador solvente en la estructura (exterior)
6. Aplicar con una brocha el imprimante en el corte de aluminio. 10 1 min Donde se aplicó el activador
8. Cortar la boquilla de aplicación en forma triangular, de base y altura de 9 1 5 min
mm x 9 mm e insertar la boquilla en la pistola de aplicación.
9. Aplicar el adhesivo con la pistola neumática de forma perpendicular a la 10 4 min
plancha sobre la estructura. Utilizando una presión de 4 a 5 bares aprox.
10. Verificar que el cordón sea uniforme y continuo 1 5 min
11. Colocar el corte de aluminio sobre el cordón triangular de adhesivo. 10 1 min
12. Inyectar de espuma de poliuretano en parte interna 10 4 min Entre forro y tubo de fierro
13. Verificar que la espuma se encuentre nivelada con el armazón 1 20 min En parte interna
15. Limpiar la estructura de fierro por la parte interna 1 10 min
16. Limpiar el perímetro de la plancha de aluminio 10 1 min
18. Aplicar con una brocha el imprimante solvente sobre la zona en donde 1 10 min
se aplicó el activador solvente en la estructura (exterior)
19. Aplicar el imprimante solvente sobre el corte de aluminio. 10 1 min
21. Aplicar el adhesivo sobre la estructura. 10 4 min
24. Enmascarar los extremos de las juntas generadas 1 20 min Entre planchas y estructura
25. Cambiar de boquilla, la cual debe tener un corte diagonal en 45°. 1 5 min
26. Aplicar el adhesivo en todas las juntas. 2 15 min Parte interna y externa
27. Alisar el sellado con una espátula de jebe 2 15 min Parte interna y externa
TOTAL 420 min
203
Tabla 107. Forrado de lateral 2. Furgón isotérmico
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE FORRADO DE LATERAL 2 DE FURGÓN ISOTÉRMICO CON ADHESIVOS
ESTRUCTURALES
Operación 122
Inspección 4
Espera 4
Almacenamiento
Material

solvente
TOTAL 420 min
204
Tabla 108. Forrado d techo. Furgón isotérmico
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE FORRADO DE TECHO DE FURGÓN ISOTÉRMICO CON ADHESIVOS
ESTRUCTURALES
Operación 122
Inspección 4
Espera 4
Almacenamiento
Material

solvente
TOTAL 420 min
205
Tabla 109.Forrado paredd frontal. Furgón isotérmico
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE FORRADO DE PARED FRONTAL DE FURGÓN ISOTÉRMICO CON ADHESIVOS
ESTRUCTURALES
Operación 63
Inspección 4
Espera 4
Almacenamiento
Material
1. Humedecer un pedazo de papel con el activador solvente 4 0.5 min

solvente
14. Humedecer un pedazo de papel toalla o trapo industrial con un 4 0.5 min
TOTAL 245 min
206
Tabla 110.Forrado de piso.Furgón isotérmico
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE FORRADO DE PISO DE FURGÓN ISOTÉRMICO CON ADHESIVOS
ESTRUCTURALES
Operación 31
Inspección 2
Espera
Almacenamiento
Material
1. Inyectar espuma de poliuretano en parte interna del armazón. 4 10 min

Entre la plataforma soldada y los tubos de fierro
2. Verificar que la superficie quede nivelada 1 20 min
1. Limpiar la estructura de fierro con alcohol isopropílico 1 8 min
2. Limpiar la plancha de triplay fenólico con un trapo seco. 4 1 min
3. Limpiar la plancha metálica con alcohol isopropílico 4 1 min
4. Preparar la mezcla del adhesivo estructural bicomponente 4 4
5. Aplicar la mezcla sobre la estructura de fierro y esparcir con una 4 8 min
espátula plástica dentada
6. Colocar la plancha de triplay fenólico sobre la estructura de 4 0.5 min
fierro.
7. Aplicar la mezcla del adhesivo sobre la plancha de triplay 4 8 min
fenólico y esparcir con una espátula plástica dentada.
8. Colocar la plancha metálica sobre la de triplay fenólico 4 0.5 min
9. Verificar que el ensamble se encuentre nivelado, sin 1 5 min
imperfecciones en su área.
10. Prensar el ensamble con listones de triplay entre el techo y el 1 10 min
suelo o con pesos sobre el ensamble.
TOTAL 174min
207
ANEXO 10:
ESTIMACIÓN DE TIEMPOS POR
ACTIVIDAD PARA FORRADO DE
FURGONES DE CARGA SECA E
ISOTÉRMICOS CON SISTEMA DE
FIJACIÓN MECÁNICA
208
Anexo 10: Determinación de la función de probabilidad de tiempos para forrado de furgón
de carga seca
Figura 82. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado lateral 1 (Carga Seca)
Figura 83. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado lateral 2 (Carga Seca)
209
Figura 84. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado del techo (Carga Seca)

Figura 85. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado de pared frontal (Carga Seca)

Figura 86. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado del piso (Carga Seca)
210
Determinación de la función de probabilidad de tiempos para forrado de furgón
isotérmico
Figura 87. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado de lateral 1(Isotérmico)
Figura 88.Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado de lateral 2 (Isotérmico)
211
Figura 89. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado del techo (Isotérmico)
Figura 90. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado de pared frontal (Isotérmico)
Figura 91. Stat Fit para estimar la distribución del tiempo forrado del piso (Isotérmico)
212
ANEXO 11:
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
213
Anexo 11: Cronograma de actividades de implementación
Figura 92. Cronograma de actividades
214
215
216
217

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Propuesta de mejora continua de procesos Lean

Manufacturing para una empresa carrocera

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Portada Hernani, Luis Enrique

Citation Hernani, P., & Enrique, L. (2017). Propuesta de mejora continua

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 15/09/2019 21:09:48

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/622205

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA CONTINUA DE

Para optar el título profesional de: Ingeniero Industrial

Lima, 14 de julio de 2017

Este trabajo muestra el proceso de análisis de identificación de las raíces de un

un proceso industrial, así también, se indica una breve descripción de la empresa y de su

proceso de manufactura. Se utilizó la metodología DMAIC para la definición del proceso a

evaluar, la elección de los parámetros de medición, y el análisis en las hojas de registro de

de unidades defectuosas, y proponer una alternativa de solución que mejore la

productividad operativa y satisfacer la demanda actual. Esta propuesta alternativa está

basada en la utilización de herramientas de Lean Manufacturing para la erradicación de

determinar la viabilidad de la inversión de la propuesta de mejora.

to determine the feasibility of the investment of the improvement proposal.

Figura 1. Simbología de diagramas de flujo ........................................................................... 7

Contar con un proceso de manufactura controlado es fundamental para la obtención de la

calidad en el producto terminado. Así, la utilización de un sistema de Gestión a nivel

operativo nos permite evaluar a un proceso determinado y la participación de otras áreas,

previamente mapeadas, crear indicadores de control de calidad y reducir los desperdicios

operativos o actividades que no generan ningún valor.

Lean Manufacturing para la reducción o erradicación de desperdicios. El desarrollo de este

trabajo y la aplicación de las herramientas referidas se encuentran ordenadas en una

secuencia basada en la metodología DMAIC.

de Empresa que esté en la búsqueda la mejora continua. Para lo cual se ha desarrollado un

análisis y mapeo operativo a través de la herramienta VSM, el cálculo de la productividad

la aplicación de las matrices Impacto / Esfuerzo y el análisis de jerarquía basado en el juicio

de expertos, el análisis de los 7 desperdicios, y la propuesta de mejora orientada hacia el

cambio de tecnología y un nuevo de trabajo basado en la metodología de las 5’s.

1.1 Teoría de Procesos

transformar un elemento inicial en otro resultante. Los elementos iniciales comprenden

insumos, materiales, productos o equipos; y los resultantes pueden ser productos

terminados o variantes de los insumos iniciales, y a su vez, podrían ser elementos

iniciales de otras etapas del proceso. (Gutiérrez y De la Vara 2013: 4)

Los procesos se refieren a cualquier actividad, dentro de una empresa, de la cual se

puede obtener un resultado final, como por ejemplo: la facturación en el área de

contabilidad, las compras en el área logística, la manufactura de un producto en el área

de operaciones, etcétera. (Gutiérrez 2010: 17)

Los procesos industriales se clasifican en función de la salida del proceso como

procesos continuos, discretos y por lotes (batch) (Barker y Rawtani 2005:1)

Gestión de procesos tiene por característica principal el planteamiento de los siguientes

 Incrementar los ratios de productividad, como eficacia y eficiencia

 Reducir los costos de fabricación

 Mejorar la calidad de los productos terminados

 Reducir los tiempos de fabricación.

la satisfacción del público consumidor.

Por lo tanto, la rentabilidad será una consecuencia de la satisfacción de las expectativas

y necesidades de los clientes de acuerdo a la calidad de nuestros procesos. (Tuominen

1.1.2 Diagrama de flujo de los procesos

Para poder realizar el análisis de un proceso se requiere tener conocimiento de los

y Aquilano 2009: 162)

Figura 1. Simbología de diagramas de flujo

Fuente: Christensen 2013:32