UNIVERSIDAD PARA EL DESARROLLO ANDINO

FACULTAD DE CIENCIA E INGENIERÍA

TEMA:
CADENA DE VALOR

PRESENTADO POR:
 HUARCAYA QUISPE, Diana

DOCENTE:
Ing. Rolando Y. BENDEZÚ URETA

CICLO: IX

LIRCAY – HUANCAVELICA – PERÚ

2019
-I
 DEDICATORIA

Este trabajo monográfico está dedicado a mis

compañeros de clases.
 PRESENTACIÓN

El presente trabajo monográfico se centra en el estudio de las empresas como decir es un

conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar
y apoyar sus productos como también es un modelo teórico que gráfica y permite describir las
actividades de una organización. Todas esas actividades pueden ser representadas usando la
cadena de valor, toda empresa que vemos es muy importante la cadena de valor para toda
empresa

Atentamente
Diana Huarcaya Quispe

3
 RESUMEN

Principalmente para entender de La cadena de valor es un concepto acuñado por Porter en el

que a raíz de las actividades de una empresa se crea una serie de relaciones o eslabones que
tienen como objetivo aportar el mayor valor posible para el cliente. Hoy en día, la cadena de
valor se entiende como una herramienta estratégica de análisis para identificar las ventajas
competitivas de un negocio frente al mercado.

Como también es un concepto que analiza las diferentes actividades o departamentos de la

empresa comparándolas las de la competencia, dando así información muy valiosa sobre la
posición que nuestro negocio ocupa en el mercado y la estrategia que debería seguir a nivel de
procesos internos o externos. Sin embargo, antes de profundizar más en lo que es o como
realizar una cadena de valor, debemos empezar por entender qué es “valor” para ti y para tus
clientes.

Como también las empresas industriales son importantes para el desarrollo económico de
cualquier país. Son las encargadas de transformar la materia prima en un producto terminado
que pueda ser comercializado y son responsables de agregarle valor a la materia prima a través
de las fases del proceso de producción.

4
 ÍNDICE
DEDICATORIA.......................................................................................................................................... 2
PRESENTACIÓN ....................................................................................................................................... 3
RESUMEN ............................................................................................................................................... 4
ÍNDICE ..................................................................................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 6
CAPITULO I CADENA DE VALOR ............................................................................................................. 7
1.1 Cadena de Valor ............................................................................................................................... 7
1.2 Actividades de Valor ....................................................................................................................... 10
1.3 Cadena de Valor de Michael Porter ............................................................................................... 10
1.4 Actividades de Valor. ...................................................................................................................... 11
CAPITULO II TIPOS DE ACTIVIDADES EN LA CADENA DE VALOR .......................................................... 12
2.1 Actividades Primarias ..................................................................................................................... 12
2.2 Actividades de Apoyo. .................................................................................................................... 13
2.3 Tipos de Actividad. ......................................................................................................................... 15
2.4 Nexos de la cadena de valor ........................................................................................................... 15
2.5 Nexos verticales.............................................................................................................................. 17
2.6 Cadena de valor del cliente ............................................................................................................ 17
CAPITULO III ALCANCES Y LA CADENA DE VALOR ................................................................................ 19
3.1 Alcance Competitivo y la Cadena de Valor ..................................................................................... 19
3.2 Alcance del Segmento. ................................................................................................................... 20
3.3 Alcance Vertical. ............................................................................................................................. 20
3.4 Alcance Geográfico. ........................................................................................................................ 21
3.5 Alcance Industrial ........................................................................................................................... 22
3.6 Coaliciones y Alcance. .................................................................................................................... 22
3.7 Alcance Competitivo y Definicion del Negocio............................................................................... 23
3.8 La Cadena de Valor y la Estructura de la industria ......................................................................... 23
3.9 La Cadena de Valor y la Estructura Organizacional ........................................................................ 24
CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 28
Bibliografía............................................................................................................................................ 29

5
 INTRODUCCIÓN

La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar
un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades
generadoras de valor. Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales
actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman
un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución
del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una
de éstas. Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos:
las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte.

6
 CAPITULO I

CADENA DE VALOR

1.1 Cadena de Valor

La contabilidad tiene como objetivo fundamental transmitir información de utilidad para

los usuarios internos y externos, entre los primeros se encuentran gerentes y tomadores de
decisiones en los distintos niveles de la organización para los cuales la contabilidad de
gestión es una herramienta vital. La contabilidad de gestión estratégica se crea como un
sistema de información para satisfacer las necesidades informativas (Poter , 1995)
De los usuarios internos. Tanto la contabilidad de costos como la de gestión forman un
todo que, por su proyección operativa, se pueden denominar contabilidad directiva o
contabilidad de estratégico
La planificación y el control es el núcleo más representativo de la contabilidad de gestión
estratégica: El presupuesto, el análisis costo volumen beneficio, los costos estándares y el
análisis de desviaciones, costeo ABC; son algunos de los instrumentos fundamentales
utilizados, que hacen de la información contable el material básico para la elaboración de
los modelos de decisión económica de la empresa. (Garcia & Fernando Barba, 1996)
Dado el nuevo contexto de la empresa que viene caracterizándose por una competitividad
global, nuevas tecnologías de producción e información y nuevos desarrollos de du
estructura organizativa que proporciona la participación. El contenido de la contabilidad

7
de costos debe adaptarse, ampliarse y completarse para poder atender las nuevas
necesidades del proceso de toma de decisiones empresarial.
El proceso de la toma de decisiones debe tener en cuenta no solo el proceso de
transformación de valores (en el que los recursos consumidos se convierten en productos),
sino también la estructura organizativa de la propia empresa, el modo de actuar de sus
miembros (cultura organizacional), situando todo ello, en el entorno competitivo en que se
mueve, (Laudon, 1997)
Por lo tanto, podemos decir que la contabilidad de gestión estratégica es un nuevo
enfoque de la contabilidad. Kenneth Simmonds en 1981, fue el primero en acuñar este
término argumentando que la contabilidad debería mirar mucho más hacia fuera y debería
ayudar a la empresa a evaluar su posición competitiva.
El propósito de este enfoque de contabilidad es:
 Permitir, además de sus campos convencionales, concentrarse en la generación de
valor para el consumidor con respecto a sus competidores.
 Ayudar a monitorear el desempeño de la empresa en el mercado usando una gama
total de variables estratégicas sobre el horizonte de decisión, suficientemente
extenso para cumplir con el plan estratégico.
 Circulo de valor que tiene el producto diferenciado. Para tomar datos del mercado:
estudios del mercado, atributos del producto.
Bromwich define la contabilidad de gestión estratégica como; la provision y análisis de
la información financiera sobre el mercado de productos de la empresa, la estructura de
costos, los costos de los competidores, el monitoreo de las estrategias de la empresa y las
de sus competidores en esos mercados, sobre un numero de periodos.
Dicha contabilidad, cuenta con dos enfoques dominantes que se presentan en dos
direcciones:
1) Que los costos sean integrados en la estrategia usando una variedad de análisis de
costop estratégico. Teniendo el objetivo de alinear los costos a la estrategia.
2) Descubrir de un modo razonable ña estructura de costos del competidor y
monitorear el cambio de esta todo el tiempo.
Dentro de la contabilidad de gestión, la información tiene un papel muy importante, ya
que esta vinculada con las distintas formas de decisión. El énfasis en la información esta
dado pòrque ella es la generadora de valor, porque es la que permite descubrir las ventajas
competitivas. Desde el punto de vista temporal, la información se clasifica en histórica, la

8
cual es utilizada para verificar y controlar lo sucedido, mientras que la información
proyectada, es pertinente para proporcionar un modelo de comparación.
El enfoque de la contabilidad de gestión estratégica esta construido sustancialmente
sobre el trabajo de Michael E. Porter. El interés de este autor es establecer las causas de la
rentabilidad de las distintas industrias y considerar como las unidades estratégicas de
negocio, con diferentes estrategias administrativas la supervivencia de algunas de ellas.
Básicamente dice que la competencia está en el centro del éxito o fracaso de las empresas.
La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable dentro del
sector industrial.
Las ventajas competitivas nacen del valor que una empresa es capaz de crear para sus
compradores, que exceda el costo de dicha empresa por crearlo. Entendiendo por valor, lo
que los compradores están dispuestos a pagar. El valor superior sale de ofrecer precios mas
bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios
únicos que justifiquen un precio mayor.

EMPRESA DE UN SOLO SECTOR

Figura 1 Diagrama de empresa de un solo sector

Fuente: Ventaja competitiva, Michael Porter, Pg. 147

9
1.2 Actividades de Valor

Para estructurar el estudio se dividen las actividades de la empresa en actividades primarias

y secundarias. Las primeras son aquellas orientadas a la recepción de materias primas,
realización de procesos de producción, distribución, marketing y servicios post-venta.
(Pearson, 2003)
A estos cinco grupos de actividades hay que añadir las denominadas actividades
secundarias o de apoyo, centradas en facilitar las labores de los centros de actividades
primarias. En este segundo bloque se incluye todo lo correspondiente a infraestructura
(entendiendo como tal las acciones de administración y dirección de la empresa), recursos
humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento. Entre las actividades típicas de cada uno
de los centros se puede citar, a título de ejemplo, las siguientes.

Figura 2 Diagrama de las actividades en la cadena de valor

Fuente: Ventaja competitiva, Michael Porter, Pg. 145

1.3 Cadena de Valor de Michael Porter

Michael Porter nació en 1947 Es un académico estadounidense que se centra en temas de

economía y administración de empresas.
Introdujo el concepto del análisis de la Cadena de valor para crear y sostener la ventaja
competitiva de una empresa.
Para Michael Porter, la ventaja competitiva no puede ser comprendida observando una
organización como un todo, sino a través de la identificación de las distintas actividades
que desarrolla la empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus

10
 productos. Es por eso que introduce en concepto de “CADENA DE VALOR”, como la
herramienta básica para examinar todas las actividades que desempeña la empresa, asi
como su interacción. La cadena de valor disgrega a la organización en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene ventajas competitiva,
desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus
competidores.
Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. Las
cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre
las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva.
(Grant, 1996)

1.4 Actividades de Valor.

son las actividades distintas físicas y tecnológicamente que desempeña una empresa.
 Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto y su
venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta.
 Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí.
La infraestructura apoya a la cadena entera.
Margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las
actividades de valor.

Figura 3 Subdivisión de la cadena de valor genérica

Fuente: Ventaja competitiva, Michael Porter, Pg. 147
11
 CAPITULO II

TIPOS DE ACTIVIDADES EN LA CADENA DE VALOR

2.1 Actividades Primarias

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia

en cualquier industria. Cada categoría es divisible en varias actividades distintas que
dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa
 Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y
diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los
proveedores.
 Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma
final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del
equipo, pruebas, impresión u Operaciones de instalación.
 Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias
terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega,
procesamiento de pedidos y programación.
 Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por
el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como

12
 publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones
del canal y precio.
 Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o
mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto.
Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del
sector industrial. Para un distribuidor, la logística interna y externa son lo más crítico. Para
una empresa que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un
minorista, la logística externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categoría vital.
Para un banco metido en préstamos empresariales, mercadotecnia y ventas son una clave
para la ventaja competitiva a través de la efectividad de llamar los funcionarios y la forma
en que los préstamos se empaquetan y valoran. Para un fabricante de copiadoras de alta
velocidad, el servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva. Sin embargo, en
cualquier empresa todas las categorías de las actividades primarias estarán presentes hasta
cierto grado y jugarán algún papel en la ventaja competitiva. (Vogel Saldaña, 1985)

2.2 Actividades de Apoyo.

 Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos que

serán usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí.
Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de
consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de
oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comúnmente con las
actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las
actividades de apoyo. Por ejemplo, las provisiones de laboratorio y los servicios
independientes de pruebas son insumos comúnmente comprados en el desarrollo de
tecnología, mientras que la contabilidad de la empresa es un insumo comúnmente
comprado con la infraestructura. Como todas las actividades de valor, el abastecimiento
emplea una "tecnología", como los procedimientos para tratar con los vendedores,
reglas de calificación, y sistemas de información.
 Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea
conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de
proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy
amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y

13
 transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo. Además,
la mayoría de las actividades de valor usan una tecnología que combina varias
subtecnologías diferentes que implican diversas disciplinas científicas. El maquinado,
por ejemplo, implica metalurgia, electrónica y mecánica. El desarrollo de la tecnología
consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en
esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. Llamo a esta categoría actividades de
desarrollo tecnológico en vez de investigación y desarrollo porque I&D tiene una
connotación muy estrecha para la mayoría de los gerentes. El desarrollo de tecnología
tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo.
Sin embargo, ocurre clásicamente en muchas partes de una empresa, aunque no se
reconozca explícitamente.
 Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos
consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento,
desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las
actividades primarias como a las de apoyo (ej. contratación de ingenieros) y a la cadena
de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administración de
recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con otras
actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades puede llevar a políticas
inconsistentes. Además, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, así
como tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario,
comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotación
 Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias
actividades, incluyendo la administración general, planificación, finanzas, contabilidad,
asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a
diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa
y no a actividades individuales. Dependiendo de si la empresa está diversificada o no,
la infraestructura de la empresa puede ser auto contenido, o estar dividida entre una
unidad de negocios y la corporación matriz. En las empresas diversificadas, las
actividades de infraestructura se dividen clásicamente entre la unidad de negocio y los
niveles de corporación (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a un nivel de
corporación, mientras que la administración de calidad se hace al nivel de unidad de
negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel
de unidad de negocio como corporación.

14
2.3 Tipos de Actividad.

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad
que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
 Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el
comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas,
publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
 Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en
una base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,
administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de
vendedores, etc.
 Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades,
como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado. El
aseguramiento de calidad no es sinónimo de administración de calidad, porque
muchas actividades de valor contribuyen a la calidad.
Toda empresa tiene actividades de valor directo, indirecto y de aseguramiento de
calidad. Los tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias, sino en
las actividades de apoyo. En el desarrollo de tecnología, por ejemplo, los equipos reales
de laboratorio son actividades directas, mientras que administración de la investigación
es una actividad indirecta
El papel de las actividades indirectas y de aseguramiento de calidad con frecuencia
no se comprende bien, haciendo la distinción entre los tres tipos de actividad
importantes para diagnosticar la ventaja competitiva. En muchos sectores industriales,
las actividades indirectas representan una porción grande y rápidamente creciente del
costo y pueden jugar un importante papel en la diferenciación a través de su efecto en
las actividades directas. A pesar de esto, las actividades indirectas se amontonan con
frecuencia con las actividades directas cuando los administradores consideran a sus
empresas, aunque con frecuencia las dos tienen economías muy diferentes. (Garcia &
Fernando Barba, 1996)
2.4 Nexos de la cadena de valor

Las actividades relacionadas con los valores son las estructuras básicas de la ventaja
competitiva, pero la cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes sino
un sistema de actividades interdependientes, y se relacionan por medio de nexos de la
cadena. Un nexo es una relación entre la forma de ejecutar una actividad y el costo o

15
desempeño de otra. Por ejemplo, con la compra de hojas cortadas de acero de alta calidad
se simplifica la manufactura y se reduce el desperdicio. En una cadena de restaurantes de
comida rápida, la utilización de la capacidad se ve afectada por la sincronización de las
campañas promocionales. (Kamalasadan, 1985)
Los nexos pueden originar una ventaja competitiva en dos formas: mediante la
optimización y la coordinación. Con frecuencia reflejan un compromiso entre las
actividades para obtener el mismo resultado. Por ejemplo, el costo de los servicios puede
disminuirse con un diseño más caro del producto, con una especificación más rigurosa de
los materiales o con una inspección más meticulosa del proceso. Es necesario optimizar
los nexos que reflejan su estrategia si se quiere alcanzar la ventaja competitiva.
Los nexos a veces reflejan también la necesidad de coordinar las actividades. Así, la
entrega puntual puede exigir coordinar las actividades de las operaciones, la logística de
salida y el servicio (por ejemplo, la instalación). La capacidad de coordinar los nexos
reduce a menudo el costo o mejora la diferenciación; por ejemplo, con una mejor
coordinación se reduce la necesidad de inventario en toda la empresa. Los nexos significan
que el costo o la diferenciación no son resultado meramente de los esfuerzos por abatir los
costos o mejorar el desempeño en cada actividad. Gran parte del cambio reciente de la
filosofía ante la manufactura y la calidad- bajo el fuerte influjo de los métodos japoneses-
es un reconocimiento de la importancia de los nexos. (Poter , 1995)
Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas generales, entre las
cuales figuran las siguientes:
 Una misma función puede efectuarse en diversas formas. Por ejemplo, las
especificaciones pueden cumplirse comprando suministros de gran calidad,
especificando una tolerancia exacta en el proceso de manufactura o efectuando una
inspección completa de los productos terminados.
 El costo o la realización de actividades directas mejora poniendo mayor empreño en
las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación (actividad indirecta)
aminora el tiempo de viaje de los vendedores o el tiempo del vehículo de reparto
(actividades directas); un mantenimiento mas adecuado mejora la tolerancia
alcanzada por las maquinas.
 Las actividades realizadas dentro de la organización atenúan la necesidad de
demostrar, explicar o dar mantenimiento a un producto en el campo. Por ejemplo,
con una inspección completa pueden aminorarse considerablemente los gastos en el
campo.
16
  Las funciones de aseguramiento de la calidad pueden llevarse a cabo varias formas.
Por ejemplo, la inspección de productos terminados sustituye a la de suministros
recibidos.

2.5 Nexos verticales

No solo existen nexos en la cadena de valor de una compañía, sino también entre su cadena
y las de sus proveedores y canales.
A estos últimos, que se llaman nexos verticales, se parecen los de la cadena de valor: la
forma en que efectúan las actividades del proveedor o del canal incide en el costo o el
desempeño de las actividades organizacionales (y a la inversa). Los proveedores producen
un bien o servicio que la compañía emplea en su cadena de valor; la de ellos también
influye en otro puntos de contacto de la compañía.
Así, las actividades relacionadas con la adquisición y la logística de entrada interactúan
con el sistema de recepción de pedidos del proveedor, mientras su personal de ingeniería
de aplicación colabora con el de desarrollo tecnológico y de manufactura de la empresa.
Las características del producto del proveedor, lo mismo que otros puntos de contacto con
la cadena de valor de la empresa, pueden influir de modo significativo en sus costos y
diferenciación. Por ejemplo, los envíos frecuentes del proveedor pueden atenuar las
necesidades de inventarios de la empresa, el empaque adecuado de los productos del
proveedor puede disminuir el costo de manejo y su inspección puede hacer innecesario
contratar a una compañía que la realice. (Vogel Saldaña, 1985)
Los nexos entre la cadena de valor de los proveedores y la de la empresa brindan
oportunidades para que mejore su ventaja competitiva. A veces es posible beneficiar a
ambos influyendo en la configuración de la cadena de los proveedores para optimizar
simultáneamente la ejecución de las actividades o mejorando la coordinación entre la
compañía y proveedores.

2.6 Cadena de valor del cliente

También los compradores poseen su cadena de valor; y el producto de una empresa

representa para ella un suministro comprado. Es intuitivamente fácil de entender las
cadenas de los clientes industriales, comerciales e institucionales debido a sus semejanzas
con las de la empresa.

17
 Es menos fácil entender las de las familias, pero no por ello deja de ser importante. Las
familias (y los consumidores individuales de ellas) realizan una gran diversidad; los
productos que adquieren los emplean junto con este flujo de actividades.
El automóvil sirve para ir al trabajo y también para ir de compras o divertirse; por lo
contrario, un producto alimenticio se consume en el proceso de preparar una comida y de
ingerirla. Pese a la dificultad de construir una cadena de valor que abarque todo lo que
hacen las familias y sus miembros, si puede constituirse una de las actividades relevantes
a la manera de usar un producto en particular.
No es preciso construir cadenas para cada familia; no obstante las que las representan
son una herramienta muy útil para analizar la diferenciación.

18
 CAPITULO III

ALCANCES Y LA CADENA DE VALOR

3.1 Alcance Competitivo y la Cadena de Valor

El alcance o ámbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva,

porque moldea la configuración y la economía de la cadena de valor.
Tiene cuatro tipos que inciden en ella.
 Alcance del segmento. Son las variedades producidas y los clientes atendidos.
 Alcance vertical. Medida en que las actividades no las realizan empresas
independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa.
 Alcance geográfico. Regiones, países o grupos de países donde una empresa compite
aplicando una estrategia coordinada.
 Alcance de la industria. Diversidad de industrias conexas donde la empresa compite
aplicando una estrategia coordinada.
Un alcance amplio permite aprovechar los beneficios de efectuar más actividades en el
ámbito interno. Además, admite explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que
atienden carios segmentos, zonas geográficas o industrias afines. Por ejemplo, una fuerza
de ventas puede vender los productos de dos unidades de negocio o utilizar un nombre
común de marca en todo el mundo. Pero compartir e integrar suponen costos que pueden
nulificar sus beneficios. (Stein, 1977)

19
 Un alcance corto permite adaptar la cadena para atender un segmento, una región
geográfica o una industria y lograr un costo mas bajo o darle un servicio especial al
mercado meta. En la integración mejora la ventaja competitiva cuando se compran
actividades que las firmas independientes realizan mejor o a menos costo.
La ventaja competitiva de un alcance corto se basa en las diferencias entre las variedades
de productos, los compradores o las regiones de una industria según la cadena de valor
más idónea para servirles, o de acuerdo con las diferencias de recursos y habilidades o las
firmas independientes que les permitan realizar mejor sus actividades. Lo ancho o estrecho
del alcance esta evidentemente supeditado a los competidores.
En algunas industrias, un gran alcance requiere atender solo a toso los segmentos de
productos y clientes dentro de ellas. En otras industrias, exige la integración vertical y
competir en otros sectores afines. Pueden combinarse ambas modalidades de alcance, pues
hay muchas formas de segmentar un sector industrial y multitud de tipos de interrelaciones
geográficas atendiéndolo a nivel mundial. (amalasadan, 2016)
3.2 Alcance del Segmento.

Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes
segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque.
Por ejemplo, la cadena de valor requerida para servir a compradores de mini
computadoras sofisticadas con capacidades de servicio interno es diferente de la requerida
para servir a pequeños negocios usuarios.
Necesitan mucha ayuda de ventas, exigencias menores en el desempeño del hardware,
software amigable al usuario y capacidad de servicio. Igual que las diferencias entre los
segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las
cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio.
La cadena de valor de General Motors para autos grandes es diferente de la de autos
pequeños, por ejemplo, pero muchas actividades de valor se comparten.
Esto ocasiona una tensión entre ajustar la cadena de valor a un segmento o compartirla
entre varios segmentos. Esta tensión es fundamental para la segmentación industrial y para
la elección de estrategias de enfoque.
3.3 Alcance Vertical.

La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus
proveedores, canales y compradores.

20
 Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por si, por ejemplo, o
contratar un servicio en lugar de mantener una organización de servicio. Similarmente, los
canales pueden desempeñar muchas funciones de distribución, servicio y mercadotecnia
en lugar de la empresa.
Una empresa y sus compradores también pueden dividir las actividades de formas
diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo
un mayor numero de actividades de comprador.
En el caso extremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de
comprador. Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de
valor, se hace aparente que las oportunidades de integración son mas ricas de lo que se
reconoce con frecuencia. (Poter , 1995)
La integración vertical tiende a ser considerada en términos de productos físicos y
reemplazando a las relaciones de proveedores completas en lugar de en términos de
actividades, pero puede abarcar ambos.
Por ejemplo, una empresa puede confiar en las aplicaciones de ingeniería de un
proveedor y en su capacidad de servicio, o puede desempeñar estas actividades
internamente. Así, hay muchas opciones referentes a qué actividades de valor desempeña
internamente una empresa y qué actividades de valor compra. Los mismos principios se
aplican a la integración de canal y comprador.
3.4 Alcance Geográfico.

El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las
actividades de valor para servir a diferentes áreas geográficas.
Canon desarrolla y fabrica copiadoras principalmente en Japón, por ejemplo, pero las
vende y les da servicio por separado en muchos países. Canon obtiene una ventaja en el
costo compartiendo el desarrollo tecnológico y fabricando en lugar de desempeñar estas
actividades en cada país.
Las interrelaciones también son comunes entre las cadenas de valor distintas
parcialmente que sirven a las regiones geográficas en un solo país.
Por ejemplo, los distribuidores de servicio de comida como Monarch y SISCO tienen
muchas unidades de operación grandemente diferentes en áreas metropolitanas
importantes que comparten la infraestructura de la empresa, abastecimiento y otras
actividades de apoyo de valor.

21
 Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir
o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciación. Puede
haber costos de coordinación tanto como diferencias entre regiones o países que reducen
la ventaja de compartir, sin embargo. (Pearson, 2003)
Las fuentes de ventaja competitiva de una estrategia global y los impedimentos de usar
algunas se discuten en Estrategia Competitiva y en otros lugares. Los mismos principios
se aplican a la coordinación nacional o regional de las cadenas de valor.
3.5 Alcance Industrial

Son numerosas las interrelaciones que se dan entre las cadenas de valor necesarias para
competir en industrias conexas.
Puede consistir en cualquier actividades relacionadas con valores, tanto primarias (una
organización de servicios compartidos) como de apoyo (desarrollo tecnológico conjunto o
adquisición compartida de suministros comunes).
Los conceptos de interrelaciones entre unidades de negocios se parecen al de
interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor. Las interrelaciones entre unidades
de negocios a veces influyen profundamente en la ventaja competitiva, ya que al reducir
el costo o al mejorar la diferenciación.
Así, un sistema logístico compartido permitirá a la compañía obtener economías de
escala, mientras que una fuerza compartida de ventas que ofrezca productos afines podrá
mejorar su eficacia con el cliente y, por lo mismo, facilitar la diferenciación. No en todas
las interrelaciones se obtiene la ventaja competitiva. Compartir las actividades genera
costos que es preciso compensar con beneficios, pues las necesidades de algunas unidades
de negocios quizá no sean iguales respecto a una actividad de valor.
3.6 Coaliciones y Alcance.

Una empresa puede conseguir los beneficios de una integración más amplia en su interior
o bien celebrar coaliciones con otras para obtener algunos o todos ellos. Las coaliciones
son convenios a largo plazo que transcienden las operaciones del mercado, pero sin que
lleguen a convertirse en fusiones.
He aquí algunos ejemplos, licencias tecnológicas, contratos de suministros, acuerdos de
mercadotecnia y empresas conjuntas. Por medio de las coaliciones se alárgale alcance sin
ampliar la organización, para lo cual se firma un contrato con otra a fin de que realice las
actividades de valor (un contrato de abastecimiento ) o se asocia con ella para compartir
actividades ( una empresa conjunta de mercadotecnia ). (amalasadan, 2016)

22
 Así, pues, hay dos tipos fundamentales de coalición; las verticales y las horizontales. Las
coaliciones permiten compartir actividades sin necesidad de entrar en nuevos segmentos
de la industria, en nuevas regiones geográficas ni en industrias conexas.
Además, son un medio de lograr las ventajas de costos o diferenciación de los nexos
verticales sin recurrir a la integración, sino más bien superando las dificultades de
coordinar firmas totalmente independientes.
3.7 Alcance Competitivo y Definicion del Negocio.

La relación entre alcance competitivo y la cadena de valor sienta las bases para definir las
fronteras relevantes de las unidades de negocios.
La unidades estratégicamente bien diferenciadas se aíslan ponderando los beneficios de
la integración y la desintegración y comparando la fuerza de las interrelaciones al atender
segmentos, regiones geográficas o industrias afines con las diferencias de las cadenas de
valor mas idóneas para hacerlo por separado. Si las diferencias de las regiones o de los
segmentos de productos y clientes requieren cadenas muy especiales, los segmentos
definirán las unidades de negocios.
Por el contrario, los beneficios sólidos y generales de la integración olas interrelaciones
geográficas o industriales amplían las fronteras relevantes de las unidades de negocios.
Las ventajas firmes de la integración vertical ensanchan las fronteras de una unidad de
negocios para que abarquen las actividades ascendentes o descendentes, mientras que las
ventajas débiles significan que cada etapa es una unidad individual de negocios.
En cambio las ventajas firmes de la coordinación mundial de las cadenas de valor
significan que la unidad de negocios es global, mientras que las sólidas diferencias
regionales o de país que requieren cadenas distintas implican fronteras geográficas de las
unidades de negocios. (Grant, 1996)
Finalmente, cuando existen interrelaciones estrechas entre dos unidades de negocios,
conviene fusionarlas en una sola. Así pues, se definirá la unidad apropiada si se conoce la
cadena optima de valor para competir en diversos ámbitos y la forma en que las cadenas
se relacionan entre si.
3.8 La Cadena de Valor y la Estructura de la industria

La estructura de la industria moldea la cadena de valor y refleja las de la competencia .Rige

las relaciones de negociación con los clientes y proveedores que inciden en la
configuración de la cadena de una empresa y en la manera en que los márgenes de utilidad

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 se dividen entre compradores, proveedores y socios de la coalición. La amenaza de
sustitución en una industria influye en las actividades de valor deseado por el cliente.
Las barreras contra la entrada afectan la sustentabilidad de varias configuraciones de la
cadena de valor. Las cadenas de valor de la competencia a su vez constituyen el
fundamento de muchos elementos de la estructura de la industria.
Por ejemplo, las economías de escala y el aprendizaje patentado nacen de la tecnología
utilizada en las cadenas de valor de los rivales. Las necesidades de capital para competir
en una industria son resultado del capital colectivo requerido en la cadena. (Vogel Saldaña,
1985)
La diferenciación de los productos del sector industrial se debe a la forma en que se
emplean en las cadenas de valor de los clientes. En conclusión, muchos elementos de la
estructura de una industria pueden diagnosticar analizando las cadenas de los competidores
en un sector
3.9 La Cadena de Valor y la Estructura Organizacional

La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y

encontrar medios de crearla y mantenerla, tema en que se centraran los capítulos siguientes.
Pero la cadena también puede contribuir de modo significativo al diseño de la estructura
organizacional.
Esta última agrupa actividades en unidades como mercadotecnia o producción. Esto se
basa en que las actividades presentan semejanzas que conviene aprovechar integrándolas
en un departamento, y los departamentos a su vez re distinguen de otros conjuntos de
actividades por sus diferencias. Esta separación de actividades afines es lo que los teóricos
de la organización denominan “diferenciación”.
La separación de las unidades se acompaña de la necesidad de coordinarlas, lo que
reconoce como “integración” Así pues, hay que establecer mecanismos de integración para
garantizar que se leve a cabo la coordinación requerida.
cadena de valor. Finalmente, con frecuencia los nexos verticales no reciben suficiente
importancia en la estructura organizacional. Una campaña debe ser capaz de trazar las
fronteras de las unidades mas en armonía con sus fuentes de ventaja competitiva y asegurar
los tipos apropiados de coordinación, para lo cual relacionara su estructura organizacional
con la cadena de valor y los nexos en su interior y con los proveedores o canales. (Poter ,
1995)

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 Si una estructura corresponde a la cadena, mejorara la capacidad para crear y mantener
la ventaja competitiva. No podemos estudiar este tema a fondo ahora, pero queremos
subrayar su importancia en la elaboración de la estrategia.

Figura 4 Cadena de valor de FYBECA

Fuente: Porter, Pg.151

Figura 5 Actividades que se desarrollan dentro de la actividad Abastecimiento

Fuente: Porter, Pg.151

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 Figura 6 El abastecimiento
Fuente: Ventaja competitiva, Michael Porter, Pg. 150

Figura 7 Detalle de cada uno de los procesos de la cadena de valor

Fuente: Porter, Pg.152

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 Figura 8 Administración de cadena de valor
Fuente: Porter, Pg.154

Figura 9 Modelo de la cadena de valor

Fuente: Estrategias de la cadena de valor, Oscar Lozano

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 CONCLUSIONES

 La cadena del valor refleja la historia, estrategia y éxito en implementación de una

empresa.
 Una diferenciación importante es que es que la cadena del valor de una empresa puede
diferir en el panorama competitivo de sus competidores, representando una fuente
potencial de ventaja competitiva.
 La cadena del valor se puede ajustar a un segmento específico; esto puede producir
costos más bajos o diferenciación.
 Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de
consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión.
 Las coaliciones implican coordinación o compartir la cadena del valor con socios de
coalición que amplían el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
 El nivel relevante para la construcción de una cadena del valor son las actividades de
una empresa para un sector industrial en particular (la unidad del negocio).

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 Bibliografía

amalasadan, Y. (2016). A Lyapunov function based optimal hybrid power system controller for
improved transient stability”,. Washington: power.
Garcia, J., & Fernando Barba, J. (1996). Ventajas Competitiva y la Casdena de Valor. España:
Servantes de Sabedra.
Grant, R. (1996). Direccion Estrategia. Madrid: Anele.
Kamalasadan, S. (1985). Identity-based cryptosystems and signature schemes. Wiley,: Wiley.
Laudon, K. (1997). Sistemas de Informacion Gerencial. Mexico: Era.
Pearson, N. (2003). Administracion de Empresa Digital. Mexico: Grijalbo.
Poter , M. (1995). Ventaja Competitiva. España: Libros España.
Stein, M. (1977). Parametric oscillators and nonlinear materials”,. New York: Wiley,: San
Francisco.
Vogel Saldaña, M. H. (1985). Cadena de Valor. Bogota: Trillas.

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