FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Gestión de Almacenes para mejorar la productividad del almacén de

una empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

AUTORES:

Mallqui Rodríguez, Elvis Juan (ORCID:0000-0002-2042-8202)

Taipe Tello, Miguel Reynaldo (ORCID: 0000-0002-6362-1723)

ASESOR:

Ing. Florián Rodríguez, Marco Antonio (ORCID: 0000-0003-2767-5350)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

GESTIÓN EMPRESARIAL Y

PRODUCTIVA

LIMA - PERÚ
2019
 DEDICATORIA

La concepción de esta Tesis está

dedicada a nuestros padres por
apoyarnos en todo momento, ya que
no solamente nos apoyaron
económicamente, sino también nos
inculcaron valores para ser personas
de bien. Sin ellos, jamás hubiésemos
podido conseguir lo que hasta ahora
hemos conseguido. De la misma forma
queremos dedicar esta tesis a nuestros
hermanos y compañeros que nos han
apoyado y hemos compartido gratos
momentos a lo largo de nuestra etapa
universitaria.
 AGRADECIMIENTO

Queremos agradecer a Dios por seguir

manteniéndonos con vida y habernos
dado fuerza para alcanzar esta meta.
De la misma forma también agradecer
a nuestros padres Miguel Ángel Taipe
Poma, Julia Esperanza Tello Pacheco,
Fidel Mallqui Lulo y Rosa María
Rodríguez Marquezado, por
proporcionarnos la mejor educación y
lecciones de vida, que cada palabra de
ellos era un alienta para seguir
adelante.
 INDICE DE CONTENIDOS

DEDICATORIA........................................................................................................i
AGRADECIMIENTO..............................................................................................ii
INDICE DE CONTENIDOS....................................................................................3
RESUMEN...............................................................................................................0
ABSTRACT.............................................................................................................1
I. INTRODUCCIÓN................................................................................................................1
Hipótesis General.....................................................................................................5
Hipótesis Específica.................................................................................................5
II. MARCO TEÓRICO.............................................................................................................6
Dimensionamiento y capacidad de almacenamiento..............................................20
Aprovisionamiento de picking:..............................................................................21
IV. RESULTADOS..................................................................................................................23
Prueba de Hipótesis para la Eficiencia...................................................................24
Hipótesis estadísticas:.............................................................................................24
Prueba de Hipótesis para la Eficacia......................................................................25
Hipótesis estadísticas:.............................................................................................25
Prueba de Hipótesis para la Productividad.............................................................26
Hipótesis estadísticas:.............................................................................................26
V. DISCUSIÓN.......................................................................................................................27
VI. CONCLUSIONES..............................................................................................................28
VII. RECOMENDACIONES....................................................................................................29
REFERENCIAS:....................................................................................................30
ANEXOS 34
Anexo 1: 34
Anexo 2: 35
Anexo 3: 35
Anexo 4: 35
Anexo 5: 36
Anexo 6: 36
Anexo 7: 37
Anexo 8: 37
Anexo 9: 38
Tiempo real de pedidos..........................................................................................40
Eficiencia 41
-Pedidos entregados................................................................................................43
-Pedidos Solicitados...............................................................................................45
-Eficacia 47
Productividad..........................................................................................................48
 RESUMEN

El objetivo general de este esfuerzo de investigación es determinar cómo la

aplicación de la gestión de almacenes puede mejorar la productividad del
almacén en la empresa farmacéutica Ate - 2019. Debido a la falta de
habilidades de ingeniería, la productividad del negocio es baja. Esta
investigación se realiza sobre la base teórica del autor Errasti sobre Gestión de
Almacenes, y toma como índice de investigación la exactitud del inventario y
registro de productos no conformes, y en cuanto a la productividad, dada por la
teoría de Sampieri, cuenta como índice Eficiencia y eficacia.

Los tipos de estudio en el estudio fueron aplicados, descriptivo y explicativo,

con métodos cuantitativos y un diseño preexperimental, la población estudiada
fue de orden diario, la muestra fue de 33 días, y el tamaño declarado se
determinó mediante la fórmula de medias pareadas. Además de esto, la
técnica utilizada es la observación, con cronómetros y tablas de recolección de
datos como herramientas. Para cumplir con los requisitos de confiabilidad del
estudio, se utilizó el programa SPSS versión 22. Los resultados obtenidos al
implementar la gestión de almacenes han incrementado la productividad del
almacén ya que se han mejorado los tiempos de recolección y se ha
disminuido el número de pedidos no conformes, según la encuesta concluyó
que el área de almacén ha incrementado la productividad de la empresa
farmacéutica Ate- 2019 en un 27%.

Palabras claves: Productividad, gestión de almacenes, eficiencia y eficacia

 ABSTRACT

The general objective of this research effort is to determine how the application
of warehouse management can improve the productivity of the warehouse in the
pharmaceutical company Ate - 2019. Due to the lack of engineering skills, the
productivity of the business is low. This research is carried out on the theoretical
basis of the author Errasti on Warehouse Management and takes as an index of
investigation the accuracy of the inventory and registration of non-conforming
products, and in terms of productivity, given by Sampieri's theory, it counts as an
index Efficiency and effectiveness.

The types of study in the study were applied, descriptive and explanatory, with
quantitative methods and a pre-experimental design, the population studied was
of daily order, the sample was 33 days, and the declared size was determined
by the paired means formula. In addition to this, the technique used is
observation, with stopwatches and data collection tables as tools. To meet the
reliability requirements of the study, the SPSS version 22 program was used.
The results obtained by implementing warehouse management have increased
warehouse productivity since collection times have been improved and the
number of orders has been reduced. non-compliant, according to the survey
concluded that the warehouse area has increased the productivity of the
pharmaceutical company Ate- 2019 by 27%.

Keywords: Productivity, warehouse management, efficiency and efficacy.

I. INTRODUCCIÓN
La industria farmacéutica cuenta con gran importancia debido a que los
medicamentos contribuyen en el buen rendimiento y eficiencia de las personas,
por ello se tiene cumplir con estándares para un buen manejo como es el
óptimo almacenamiento de los medicamentos en búsqueda de la mejor calidad
posible.
En este continente, México es líder en manufactura y embalaje de aparato
médicos, siendo el proveedor más representativo en los Estados Unidos y
principal en los países Latinoamericanos.
Según Gobierno de México (2015), indican que “de 2007 a 2015, la inversión
directa de los países del TPP (Trans-Pacific Partnership) en dispositivos
médicos en México fue de US$ 2,289.5 millones, representando el 89.5% del
total de la IED, siendo los principales inversionistas Estados Unidos, Japón,
Australia, Perú, Vietnam y Canadá" (p.3). (Ver Anexo 01)
Según la figura del Anexo N°1 México importa frecuentemente a Singapur,
Malasia, Brunéi Darussalam, y su exportación es mayor con excepción de
Brunéi Darussalam, se verifica que EE. UU. exporta con más frecuencia a
México. Además, Perú cuenta con un 32.3% de importación y solo un 2% de
exportación, por ello deducimos que Perú es la fuente principal de
importaciones a México.
En el Perú existe preocupación por la paralización en el crecimiento de la
industria farmacéutica, así como indica el diario Gestión (2019), nos dice en su
titular que la “Industria farmacéutica pierde participación en el PBI José Enrique
Silva, presidente de la Asociación de Industrias Farmacéuticas Nacionales
(ADIFAN) alertó que la participación de la manufactura y de la industria
farmacéutica han caído de 16.53 a
12.70 y de 0.25 a 0.15, respectivamente entre 2007 y 2018”. (Ver Anexo 02)
El laboratorio al que hacemos referencia en la presente tesis está ubicado en
Ate Vitarte, Lima, cuenta con dos Core de negocio los cuales son: Producción
farmacéutica (veterinarios y humanos) y Almacenaje de productos
farmacéuticos y afines, rubro en el cual nos centraremos, entre sus principales
clientes se encuentra, MSD, BAYER, CLARIANT, GSK, LILLY, P&G, ROCHE,
Intervet,
Novartis, entre otros. Cada uno de sus clientes son denominadas “Líneas”.
El principal problema de la empresa fue la baja productividad que se ha
presentado en los últimos años esto es a causa de que los despachos se
atienden a deshoras, y esto ha conllevado a una reducción en su
productividad, tal y como se muestra

en el siguiente cuadro que representa la productividad de enero hasta el mes

de abril.

PRODUCTIVIDAD

100
80 46.59 54.48 52 54.13
51.25
60
40
20
0
ENEROFEBREROMARZOABRILMAYO

Figura 1: Productividad de los meses de enero hasta mayo del 2019

Tal y como se observa en el gráfico, la productividad para los meses de enero

hasta mayo del 2019 fue del 46.59%, 54.48%, 52% 51.25% y el 54.13%
respectivamente. De acuerdo con el diagrama de procesos todo inicia con el
envío de los productos por parte de cada línea hacia la empresa farmacéutica,
luego tras una serie de gestiones aduaneras el producto o la importación llega a
la recepción del almacén para ser recepcionado, almacenado y despachado
cumpliendo las especificaciones técnicas de la cadena de frío. (Ver Anexo 3)
Tomando en cuenta el flujo de procesos se elaboró el diagrama de Ishikawa
donde se tomó como problema principal la baja productividad del almacén. (Ver
Anexo 04, 05 y 06).
De acuerdo con Guajardo (2003), nos dice que “Los diagramas de Ishikawa se
utilizan como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y
documentar las causas de los cambios de calidad en la producción y organizar
sus relaciones” (p.149).
Deducimos de nuestro Diagrama de Pareto que las causas vitales de nuestro
principal problema es el desconocimiento en métodos, desorden del
almacenamiento, demora en el picking y packing y errónea proyección de
disponibilidad de almacenamiento, por ello las herramientas que se utilizó para
la

solución de estas causas son el ABC por rotación en el almacén de

temperatura controlada y Layout en la cámara de frio.

Problema General
 ¿Cómo la Gestión de Almacenes mejora la productividad del área de
almacén de una empresa de productos farmacéuticos, Ate 2019?
Problemas Específicos
 ¿Cómo la Gestión de Almacenes mejora el cumplimiento del despacho
del área de almacén de una empresa de productos farmacéuticos, Ate
2019?
 ¿Cómo la Gestión de Almacenes mejora la gestión de tiempo del área de
almacén de una empresa de productos farmacéuticos, Ate 2019?
Justificación Práctica.
La siguiente investigación se realiza con la intención de mejorar el cumplimiento
de entrega de pedidos en la empresa aplicando la gestión de almacenes.
Nos sostenemos en la teoría del libro de Gutiérrez (2014) “Calidad y
productividad donde se dio solución a problemas prácticos descartando
situaciones que no agregaban valor y aminorando contextos en los que la
productividad se veía limitada”
Justificación Teórica
Esta investigación tiene como objetivo de aportar al conocimiento existente
sobre el uso de aplicación de gestión de almacenes. La gestión logística de
almacenes en muchas empresas de este país viene siendo una problemática
sin solución. En ese caso, Gutiérrez (2014) indica que la “Calidad y
productividad, se recomienda optimizar la productividad a través de la mejora
continua del sistema; no solo producir más rápido, sino producir mejor”.
Justificación Metodológica
Este trabajo de investigación se basa en definir las variables a medir de la
siguiente forma: La Productividad del área de almacén (Variable Dependiente) y
Gestión de almacenes (Variable Independiente).
Justificación Socioeconómica
Permitir contribuir con el abastecimiento a tiempo a las áreas usuarias para
cumplir con todos los objetivos de esta empresa, a enriquecer el sistema de
control, a

optimizar la utilización de los recursos, reduciendo notablemente las situaciones

de riesgo al sistema de abastecimiento.

Justificación Social
Aportar al conocimiento de la ingeniería industrial mostrando resultados de la
aplicación de gestión de almacenes en un almacén a las próximas
generaciones y servir de antecedente a investigaciones posteriores.
Hipótesis General
 “La Gestión de Almacenes mejora la productividad del área de almacén
de una empresa de productos farmacéuticos, Ate 2019”.
Hipótesis Específica

 La Gestión de Almacenes mejora el cumplimiento del despacho del área

de almacén de una empresa de productos farmacéuticos, Ate 2019.
 La Gestión de Almacenes mejora la gestión del tiempo del área de
almacén de una empresa de productos farmacéuticos, Ate 2019.
Objetivo General
 Demostrar que la gestión de almacenes mejora la productividad del área
de almacén de una empresa de productos farmacéuticos, Ate 2019
Objetivos Específicos
 Demostrar que la gestión de almacenes mejora el cumplimiento del
despacho del área de almacén de una empresa de productos
farmacéuticos, Ate 2019.
 Demostrar que la gestión de almacenes mejora la gestión del tiempo del
área de almacén de una empresa de productos farmacéuticos, Ate 2019.
 II. MARCO TEÓRICO
En cuanto a los antecedentes nacionales la “Gestión de Almacenes
incrementa la productividad de despachos” en las tesis realizadas en este país
por Huacachi (2018), Uriarte, Campos y Valverde (2016) utilizando “la
clasificación ABC en el área de almacén con mejoras en la productividad de
13%, 16%, 23% y 50% respectivamente en el momento de realizar los
despachos”. Castillo (2017) hizo mejoras en 24% en la eficiencia y 4% en la
eficacia en los despachos aplicando el método ABC en y el ERI en el almacén.
Tenorio (2017) hizo mejoras en “la productividad de 27% reduciendo el tiempo
de demora en la distribución en el proceso de almacenamiento reduciendo
costos, y específicamente 19% en la eficiencia y 5.65% en la eficacia en los
despachos aplicando mejoras en el layout del almacén y un mejor DOP”.
Vásquez (2015) utilizó el método ABC en el almacén optimizando utilidades en
S/. 133.355.28 y con una propuesta de racks selectivos generó un ahorro anual
de S/. 14,976.
Por otro lado, a nivel internacional en Países bajos, Balved (2016),
optimizó el tiempo de entradas en 6.1% y en el mejor de los casos hasta en
16.3% con uso óptimo del SAP, con mejoras en el layout del almacén para
tener una mejor disponibilidad de pallets y evitar recorridos innecesarios se
optimizaron las ganancias en alrededor de 7020 euros mensuales. En Rusia
Komarova (2016) optimizó el tiempo útil en despachos gracias a las mejoras en
los procesos de etiquetado y optimizando el layout del almacén generando
ganancias de alrededor del 36%., en Francia, Hedler (2015), mejoró el ERI de
95% a 100% optimizando las utilidades en 6%. En Venezuela, Martínez (2015)
con la clasificación ABC aumentó el espacio disponible en los racks en 50%
teniendo mayor orden en la ubicación de los productos y con ello optimizó la
productividad de los despachos en 25.95% y en input en 60.15%. Otro caso
exitoso del ABC se dio en Colombia, García (2015) mejoró los procesos de
ingresos, almacenamiento y salidas, actualizó los indicadores logísticos de
almacenamiento tales como índice de cobertura, de rotación, nivel de utilización
de bodega y ERI identificando que el 36.65% de material tiene una baja
rotación y se amplió la capacidad de almacenamiento en 33% en promedio de
las diferentes áreas optimizando en 20% la productividad. Velásquez (2015)
utilizó el método ABC optimizando la eficacia en la entrega de pedidos en 10%
y la eficiencia en 12%. Sánchez (2014) amplió su capacidad de

almacenaje en 22% gracias al método ABC, redistribuir el almacén, mejoras en

el layout y logrando mejoras en la productividad de 20%.
De acuerdo con Salazar (2014), nos dice que los “Industrial Engineers Online
define la importancia de la gestión de almacenes como el proceso funcional
logístico que maneja la recepción, el almacenamiento y el movimiento dentro de
un mismo almacén hasta cualquier punto de consumo de material. La gestión
de almacenes se encuentra entre la gestión de inventario y la gestión de
pedidos y distribución, desde la recepción del producto hasta el mantenimiento
del producto”.
El almacenamiento de acuerdo con Salazar, Bryan (2016) “Es un hilo
operativo sobre el almacenamiento y conservación de productos, personas y
empresas con el menor riesgo y optimizando el espacio físico del almacén”
(p.3). La mayoría del tiempo los medicamentos se encuentran en el almacén,
por ello se necesita contar con un buen registro de inventario y cumplir con
todas las normas de BPA.
Por ello en cuanto al ERI nos dice Bastos (2010), “Los sistemas de inventario
requieren registros precisos, porque sin precisión, los gerentes no pueden
tomar decisiones precisas sobre pedidos, programación y envío. Esta precisión
en el registro permite a las organizaciones cambiar su visión porque no
necesitan garantizar la uniformidad en todos los productos, por lo que pueden
enfocarse en aquellos que son más necesarios y necesarios” (p.15).
De acuerdo con Flores y Acosta (2014), “Determinar el grado de consistencia
entre el inventario físico y el teórico” (p.31).
Pudimos calcular el ERI con el total del stock de un producto en especial con
respecto al stock registrado en el sistema, cuando se ejecuta el inventario
físico.
Inventarios Cíclicos: se realizó el conteo de los medicamentos de acuerdo con
la rotación ABC o al azar.
En cuanto al ERU (Exactitud de Registro de Ubicación) mide la exactitud de las
ubicaciones físicas vs los indicadores en los sistemas de información.
Sin la exactitud en los sistemas de inventarios es complicado tomar decisiones
debido a que no se puede generar órdenes de compras sin tener la certeza de
tener todos los productos dentro del almacén y conllevaría pérdidas de tiempo
de horas hombres a causa de que los productos no se encuentren en su
ubicación asignada.

Según Pardo (2010), no dice que “Con estas métricas, se determinará el

número promedio mensual de discrepancias entre el material y los sistemas,
así como también se determinará el costo de estas discrepancias” (p.69).
Definición de ABC:
Se define el ABC de acuerdo con Roux (2009), “Se debe determinar si se trata
de la regla 80-20 o de la calificación de Pareto. En general, en todas las
tiendas, el 80% del negocio se relaciona con solo el 20% de las referencias. El
siguiente 12% de las actividades corresponde al 30% de las referencias y el 8%
restante del trabajo se realiza gracias a la otra parte de los artículos. Esta ley
más o menos absoluta, con valores porcentuales aproximados, permite una
optimización muy atractiva” (p.69).
Así mismo, Ferrín (2010), indica que “Los grupos de artículos pueden ser
considerados en función de diferentes aspectos (volumen y ventas) en función
de número de artículos y valor, volumen de ocupación real o por número de
consultas realizadas. La especificidad considerada dependerá del tipo de
dificultad que nos interese” (p.105).
Mora (2011), menciona que:
“La clasificación ABC, si bien puede ser similar a la agregación desde el
 punto de vista del almacenamiento o la circulación, no lo es, ya que el
objeto de esta clasificación es enumerar los productos que deben tener
más cuidado para realizar de manera óptima su clasificación física. y
garantizar su duración. El ABC en el inventario se basa en la clasificación y
estructura de los artículos en los tres grupos designados como ABC, con
base en el título en el que las ramas suelen continuar en un orden similar a
la fórmula de Pareto. Con la cantidad de artículos: aproximadamente el
20% del stock, alrededor del 80% de la ganancia total del almacén” (p.190).

Ferrin toca aspectos a ser examinados por sistema ABC; nos enfocamos a los
aspectos rotación por medio de la demanda de productos, con ello pudimos
calcular cuales son los productos que mayor rotación tienen un mejor
ordenamiento.
Para su implementación Suarez (2012), indica:
“La opción ABC se utiliza cuando la empresa tiene una cantidad de
productos que se consideran diferentes, por lo que cada uno tiene un
precio desigual. Cada clase de elemento está sujeta a un valor opuesto, por
lo que el plan ABC es un procedimiento para clasificar sistemáticamente las
partes y determinar la eficiencia de cada una. El costo de los artículos
utilizados durante un período determinado se calcula inicialmente
multiplicando el costo unitario de cada artículo por su uso estimado por
período. Los elementos se clasifican de mayor
a menor (descendente), por lo que los elementos con el valor más alto se
gastan primero” (p.31).

Nos dice Serrano (2009), que la clasificación ABC “Es la división de productos
en determinados grupos, grupo A, cuyas existencias tienen el mayor valor, tanto
en precio como en demanda, estas existencias equivalen al 80%, este grupo
debe ser revisado constantemente. El control, grupo B, tiene el valor de
almacenamiento más bajo esta cifra corresponde al 15%, sus ajustes no son
muy frecuentes, y finalmente el grupo C, que pertenece al 5%, ya que el
valorizado de estos son más bajos” (p.38).
Para Machuca y Valenzuela (2005), los beneficios de la implementación del
ABC son “Donde es una práctica común clasificar los productos que son parte
de nuestro inventario, el objetivo es limitar las actividades de planificación y
control a referencias específicas, y lo más importante. Cuando existen miles de
referencias en determinados inventarios, es complejo poder multiplicar estos
procesos en todos ellos y es necesario imputar con precisión el alcance real de
la gestión” (p.148).
Aprovisionamiento de Picking:
Es el ingreso de mercadería del packing al picking cuando este último se
encuentre desabastecido a causa de los pedidos diarios que se realiza, con ello
obtendremos un stock siempre listo para su utilización.
Layout:
Según Anaya (2008), “La clasificación cumple con un conglomerado de criterios
prácticos, técnicos, legales y reglamentarios para la correcta colocación y
ubicación de los productos en los almacenes. Los criterios son los siguientes:
• Estrategias de importación y exportación de mercancías en almacenes
• El tipo de almacenamiento más eficiente de los productos, teniendo en cuenta
sus especiales característicos.
• Frecuencia de rotación de productos” (p. 116).
En su post EAE Business School (2014), “El layout de un almacén es la
clasificación de ubicaciones que tiene en su interior, planificar y diseñar el
layout es una tarea primordial y compleja, debido al impacto que tiene en la
gestión de la cadena de suministros” (p.1).
Gestión de Pedidos:
De acuerdo con Salazar, Bryan en su web Ingenieros Industriales
nos dice:

“El movimiento físico de mercancías se puede lograr de muchas maneras

diferentes, utilizando una variedad de equipos de manejo de materiales. El
tipo de herramienta utilizada depende en gran medida de varios factores
como el tamaño del almacén, la mercadería, la antigüedad de la
mercadería, el costo del equipo para el propósito, la cantidad de manejo y
los envíos especiales de movimientos. Existen diferentes estándares para
el envío de mercancías: LIFO comúnmente utilizado para productos
frescos, FIFO más para evitar la obsolescencia y FEFO utilizados por
laboratorios y/o almacenes de productos perecederos” (p. 8).

Producto No Conforme:
Según el SGC ISO 9000 (2013) nos dice:
“Una existencia no conforme es cualquier producto que no cumple con los
requisitos establecidos por el sistema de gestión de calidad, como que los
materiales comprados eran defectuosos, los materiales no se especificaron
cuando se necesitaban, etc.

Cuando se produce la no conformidad, la empresa determina la unidad del

producto no conforme, en la que se ha estudiado el período de producción,
 las máquinas utilizadas o el grupo del producto de que se trate, y la unidad
del producto no conforme se ha determinado para garantizar que se pueda
distinguir de los demás, se documentó la presencia de la no conformidad,
se evaluó la naturaleza de la no conformidad y se tomaron controles físicos
sobre el movimiento, almacenamiento y otras operaciones del producto no
conforme de acuerdo con la decisión de retiro y otras áreas afectadas o
funciones relacionadas, incluidos en su caso, los clientes fueron
notificados” (párr. 1).

Muñoz (2008), nos explica lo que

Este indicador ayuda a evaluar la tasa de productos defectuosos que no
son aceptados por clientes externos.

En el caso del almacén de productos farmacéuticos, nos referimos a las

entregas con errores del picking list, el estado de las cajas, errores en el
número de lote, etc.

Cumplimiento de las BPA:

“Deberán cumplir las empresas importadoras, farmacias, distribuidoras,

oficinas de farmacia, mostradores de dispensación, oficinas de farmacia,
servicios farmacéuticos del sector público y no público, depósitos en
hospitales y centros de distribución de la administración general del distrito
o sub-distrito de salud a nivel nacional. Estándares establecidos en BPA”
(p.198).

DIAZ (2015), indica que “Se recopilan datos de la normativa legal para la
inspección de establecimientos que elaboren medicamentos, equipos y
productos médicos. A

continuación, se realiza el análisis por los factores identificados en el informe,

con una valoración de los indicadores para cada uno de ellos.” (p.18).
Productividad:
Según Robbins (2000), nos dicen que “Es el volumen total de los bienes
producidos dividido por la cantidad de recursos manejados para obtener la
producción. Se puede estimar que la producción se utiliza para estudiar el
desempeño de los equipos de trabajo, ya sean pequeños talleres u oficinas y
mano de obra, pero se debe considerar que la productividad va de la mano con
avances en los medios de producción y avances de todo tipo, además de
mejorando las habilidades de los colaboradores” (p.35).

La productividad es útil para indagar acerca del desempeño de las líneas de

trabajo, teniendo en cuenta los medios de producción y las habilidades que
posean los empleados.
Según Martínez (2007), menciona que “La productividad es un indicador que
muestra el uso de los fondos en la producción de bienes y servicios; también se
refiere a la relación entre los fondos utilizados y los productos obtenidos, y
también analiza la eficiencia de los recursos humanos, el capital, el
conocimiento adquirido, la energía, etc. La productividad se puede considerar
como una medida de qué tan bien se utilizan los recursos para lograr un
resultado particular” (p.310).
La productividad es el indicador que nos demuestra el provecho con el que se
han empleado los recursos y los medios para llevar a cabo la obtención de
resultados logrados.
Cumplimiento de despacho;
De acuerdo con Ramos, Silva y Tandazo en su tesis Indicadores de Gestión
(2016), nos hace referencia a que el cumplimiento de despacho debe de ser
parte esencial de las normas y cultura dentro de una empresa, por lo tanto, si
una empresa no es estricta en los despachos termina siendo una empresa poca
confiable, esto generaría insatisfacción por parte de los clientes y pérdidas
económicas.
Eficacia:
La eficacia está relacionada con conceptos de productividad, incluyendo
aspiraciones o planes de cuidados. Hacer lo correcto, una definición diferente
de efectividad es obtener el efecto deseado o producir el efecto deseado.

Pérez (2010), “Es el grado de involucramiento en el logro de las actividades,

operaciones y/o metas técnicas de una empresa o de un proyecto específico. Si
se discute una actividad en particular, es válida si sirve a un propósito
conveniente.” (p.157).
Eficacia es el grado de cumplimiento de las metas planteadas, ignorando la
economía de medios empleados. Se puede decir que algo es eficaz si logra el
objetivo perseguido.
Por otro lado, García (2005) nos dice que la “La eficiencia significa hacer lo
correcto y depende de lograr los resultados esperados y puede reflejarse en la
cantidad o la calidad obtenido o en ambos” (p.19).
Eficacia es la consecución de resultados específicos (cantidades y/o calidad
percibida).
 Gestión del Tiempo:
Según Cottrell (2013), “Gestionar el tiempo es la planificación y toma del tiempo
dedicado a actividades relacionadas con el proceso de producción, de esta
manera aumentar la eficacia, la eficiencia y la productividad” (p.123).
Gestión del tiempo es la planificación del tiempo para llevar a cabo actividades
como la organización de las demandas y dificultades que se pueda tener
durante la realización.
Eficiencia:
Fondo Editorial FCA (2013) menciona que “La eficiencia es la motivación para
conseguir los fines pretendidos utilizando una pequeña cantidad de medios o
recursos, es decir, es conseguir los objetivos con el menor coste u otras
variables que queramos reducir” (p.25).
Eficiencia es el uso de la mínima cantidad de recursos para el logro de los
objetivos. Por ello, García (2005) indica que la “La eficiencia quiere decir hacer
las cosas con los recursos mínimos y lograr las proyecciones deseadas cuando
se logran los recursos mínimos, es decir, aumentar la cantidad y la calidad y
aumentar la productividad” (p.19).
Eficiencia es lo más productivo posible, reduce al máximo los tiempos, materia
prima, costos, etc.
 III. MÉTODO
3.1. Tipo y Diseño de investigación

Según Carrasco (2009) menciona que "[…] la investigación aplicada se

diferencia por tener objetivos bien establecidos, es decir, se estudia para
actuar, transformar, modificar o producir mejoras en una determinada área de
la realidad" (p. 43).
Sampieri (2014) nos dice que “El diseño de prueba inicial consiste en diseñar
un conjunto con un mínimo control. Suele ser útil como primera aproximación a
un problema de estudio del mundo real” (p. 137). Teniendo en consideración lo
dicho por Sampieri, se define que esta investigación es experimental.

3.2. Operacionalización de variables:

Según Valderrama (2013) menciona que “Son propiedades observables que

poseen las personas, cosas u organizaciones y cuando se miden, varían
cuantitativa y cualitativamente” (p. 157).

3.3. Población, Muestra y

Muestreo Población
En la actual investigación, la población estuvo constituida por los pedidos
diarios de 40 días antes y 40 días después de la implementación de la variable
independiente en el área de almacén, evaluando todos los registros diarios.
Muestra
Dado que la variable principal es cuantitativa y se van a comparar dos medias
diferentes (antes y después de la mejora), el tamaño de la muestra se calcula
mediante esta ecuación, resultando dos medias pareadas (mendelianas) con un
nivel de confianza del 95 % y una potencia del 80 %; estándar La diferencia se
calcula a partir de 15 registros diarios previos a la implementación.
La ecuación utilizada es la siguiente:
Donde:
α= es el riesgo 5% o nivel de confianza de 95%. Por lo que zα = 1.96
β= 20%., o potencia de 80%. Por lo que zβ = 0.84
Desviación estándar =
0.43 Precisión = 0.021

n =33

Muestreo:
Para el siguiente estudio se presenta un estudio probabilístico tomándose 33
registros previos antes de la implementación y 33 registros después de la
implementación.

3.4. Técnicas e instrumento de recolección de datos, validez y confiabilidad:

La técnica que utilizaremos en la medición será la “Observación”, debido a que

se verificó el cómo se realiza los armados de pedidos y cuál fue el tiempo
utilizado, según: Huamán valencia en su libro Manual de técnicas de
investigación.
El instrumento que se utilizó fue la plantilla para registrar o la plantilla de
recolección de información y se utilizó el cronómetro para la medición del
tiempo de cada uno de los despachos.
La Validez del instrumento fue realizada por el juicio de expertos, teniendo en
cuenta al gerente de operaciones, jefe de almacén y supervisor de línea. (Ver
Anexo 7)
La confiabilidad se medió a través de Pearson, esto ayudó a medir la
correlación de las variables, donde se evidencia un alto nivel de significancia
con un índice de correlación de 0.811
Tabla 02: Correlación de Pearson
Productividad Antes
Productividad Después
Productividad
Antes

Productividad Después
 Correlación de Pearson 1 ,811
**

Sig. (bilateral) ,000

N 40 40
Correlación de Pearson ,811
**
1
Sig. (bilateral) ,000
N 40 40
Fuente: Elaboración propia

3.5. Procedimiento

Para la ejecución del presente proyecto de investigación se realizaron varios

procedimientos desde la formulación del problema hasta la resolución de estas.

Se implementó el método de clasificación ABC con el fin de identificar y poder

ubicar los medicamentos que mayor rotación en lugares estratégicos para su
fácil disposición.

Tabla 03: Clasificación ABC del almacén por rotación.

ALMACEN RESPORTE Clasificaci 75
PRODUCTOS RED MARKER DYE X30ML SEC
DE SALIDAS on 73
RESFLOR X 100 ML BORGAL X O
BRAVECTO 112.5MG 1X1TAB SECO 5577 65
5350 100ML SEC
BRAVECTO 1400MG 1X1TAB SECO 55
4985 MET RICHECK BERENIL X 100 O
BRAVECTO 250MG 1X1TAB BRAVECTO SECO
4933 50
ML SEC
500MG 1X1TAB INNOVAX-ND X2000DS SECO
4207 10
BRAVECTO 1000MG 1X1TAB DILUREK SECO CEPRAVIN x 20 JERINGAS KET O
3076 5
DILUENT X 800ML INNOVAX-ND X4000 SECO AMINOL 10X20ML AGUJAS CJ X SEC
38
DS INNOVAX ILT X 2000DS INNOVAX SECO 12 X 18 G O
2
ND-IBD 4000 NOBIVAC DILUYENTE SECO APLICADOR PARA ARET E DE 2 SEC
10X1DS EQUIPOS DILUREK SECO PZ ARET ES EXPERT GOLD O
SOLVENTE OCULO/NASAL X 1000D SECO
CJX100 BIOCALAN FORT E X100 SEC
BERENIL X 20 ML SECO
ML CHILLER UNIT VC-200 O
Zuprevo 40 mg/ml 1x100ml 52 INNOVAX - SECO
CONECT ORES PARA FRASCOS SEC
ILT-SB 1X2000 REGUMATE X 360ML SEC
PENCIVET SUPER FUERTE X15ML
S EST RUMAT E X 50ML O

COBACTAN 2.5% X100ML REGUMATE FINADYNE X 50 ML SEC

IMPLANT ADOR
X 540ML O
SOLUTION 3.5% LPA X 500 M ZUPREVO JERINGAS 2ML BOT ELLA MON SEC
180MG/ML 1X100 NOBIVAC RABIES MAST IJET FORT X 20 JERIN O
10X1DS SEC
PANACUR 10% X1LT PIN X 2
PENCIVET LPU X 50ML NOBILIS
UND O
DILUENT CA COBACTAN 2.5% X
POSAT EX x 8.8ml PROT ECT OR SEC
ENRADIN F80 X 2
DE REPUEST O ME SOFOMAX X O
METRICURE X VETALGINA NUFLOR P
SE
BORGAL REVAL ST ERILE T ONO VAC
Z
PG 6 BO
V
Fuente: Elaboración propia
6000 100%
5000 90%
4000 80%
Frecuencia 70%
3000 60%
2000 50%
1000 40%
0 30%
BRAVECTO…
BRAVECTO…
INNOVAX-ND…
BRAVECTO…

INNOVAX ND-…
Zuprevo 40…
REGUMATE X…
PENCIVET…

PENCIVET LPU…
COBACTAN…
EQUIPOS…
VETALGINA…
INNOVAX ILT…

REGUMATE X…
ZUPREVO…

RESFLOR X 100…

CEPRAVIN x 20…
VETALGINA…
20%

BORGAL X 30ML
PG 600 5X1DS

METRICHECK
10%
0%

Causas
Frencuencia %% Acumulado 80-20

Figura 2: Diagrama de Pareto

Como se puede verificar en el diagrama de Pareto el 20% de los medicamentos

son los de mayor rotación por ello se colocaron en los primero, segundo y tercer
rack y los productos de menor rotación se colocó en la parte de los racks, de
esa manera se obtiene un mejor dinamismo al momento de realizar el picking.

Para garantizar el correcto almacenamiento y despacho de los medicamentos

se implementó el ERU y el ERI respectivamente.

Exactitud de Registro de Inventario

100.00%
98.00% 99.12% 99.74% 99.42%
96.00% 98.24%
93.85%
94.00%
91.22% 92.98%
92.00%
89.47%
90.00%
88.00%
Inv. 1Inv. 2 Inv. 3 Inv. 4Inv. 1Inv. 2Inv. 3Inv. 4
ERI OBJETIVO

Figura 3: Exactitud de registro de Inventario (ERI)

Se tomó en cuenta cuatro inventarios cíclicos previos a la implementación y

Exactitud de Registro de Ubicación

 100%
90%
80%
70% 94.12%
60% 63.33%
cuatro inventarios
50%cíclicos después de la implementación donde se verifica un
40%
mejor nivel de exactitud en los cuatro últimos inventarios cíclicos.
ANTES DESPUES
Tabla 4: Exactitud de registro de ubicación (ERU)

Para poder comprobar que los medicamentos se estén almacenando en los

lugares indicados después de la implementación del ABC se realizó el ERU
antes y después de la implementación, donde verificamos una mayor exactitud
en la ubicación de los medicamentos.

En el almacén de la Cámara de Frio se midió la dimensión del cámara y de los

anaqueles y por medio de la ficha técnica de los productos se calculó la
cantidad que se debía de pedir para así evitar el almacenamiento de los
medicamentos en el piso que a priori hubiese significado varias sanciones
económicas para la empresa.
PASILLO 3

PASILLO 2

PASILLO 1
PASILLO 4

H G F E D C B A

PASILLO PRINCIPAL

Figura 5: Layout de la cámara frigorífica

En el presente Layout podemos verificar que la cámara de frio cuenta con 4
pasillos para poder realizar la descarga de los productos sin inconveniente y
que cuenta con 8 estantes para el almacenamiento de los productos.
Dimensionamiento y capacidad de almacenamiento
Capacidad de almacenaje = (superficie del almacén - zonas no dedicadas
al almacenaje) x altura máxima de almacenaje

(67.2m - 20m) 3.20m = 151.06 m3

Tabla 04: Dimensiones de las cajas de los productos farmacéuticos
CO NDICIO N MEDIDAS
DE
PRO DUCTO ALMACENAM ANCHO LARGO ALTO
Nº
1 BREEDERVAC REO PLUS X 1000DS REFRIGERADO 30 55 15
2 NOBILIS IB + ND + EDS X 1000D REFRIGERADO 40 60 20
3 CIRCUMVENT PCV X 100ML REFRIGERADO 40 35 10
4 NOBIVAC PUPPY DP 10X1DS REFRIGERADO 35 38 10
6 NOBILIS SALENVAC T X 500ML REFRIGERADO 40 34 20
7 NOBIVAC LEPTO 10X1DS REFRIGERADO 21 33 20
8 PORCILIS GLASSER X50ML REFRIGERADO 36 33 20
9 DILAVIA FRASCO X 200 ML REFRIGERADO 37 32 20
19 NOBILIS IB MA5 X 2500DS REFRIGERADO 37 33 20
20 NOBILIS IB MA5 X 1000DS REFRIGERADO 40 30 20
21 BREEDERVAC 8 X 1000DS REFRIGERADO 39 37 16
22 NOBILIS ND C2 2500DS REFRIGERADO 36 38 16
23 NOBILIS ND C2 X 5000DS REFRIGERADO 29 35 16
25 NOBILIS MA5 + CLONE 30 X 1000 REFRIGERADO 21 33 19
28 M+PAC X100ML REFRIGERADO 38 33 20
30 PORCILIS PCV 50ds REFRIGERADO 34 37 20
31 NOBILIS REO 2177 X 1000DS REFRIGERADO 33 38 20
32 NOBIVAC RABIES 10X10DS REFRIGERADO 33 35 16
33 BREEDERVAC - IV - PLUS X 1000 REFRIGERADO 32 34 15
34 NOBILIS SG 9R X 1000DS REFRIGERADO 33 33 19
35 CIRCUMVENT PCV M X100ML REFRIGERADO 30 33 18
:
Fuente: Elaboración
propia
Con ello se verificó el espacio total utilizado del almacén, adicionalmente se
tuvo en cuenta el espacio no utilizado para los próximos pedidos.

Otro de los principales problemas del almacén son los pedidos no conformes
esencialmente por el mal estado de las cajas de los medicamentos por ello se
implementó las Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPA) de esa, manera se
mejoró este indicador. (Ver Anexo 8)
 % Pedidos no conformes
7.00%
6.00%
5.00%
4.00%
6.16%
3.00%
2.00%
1.00%
0.00% 2.76%
PNC - ANTESPNC - DESPUES

Figura 6: Medición de pedidos no conformes

Esto nos da el 6.16% de Pedidos No Conformes del total de pedidos solicitados
antes de la implementación de las BPA, posteriormente este indicador se redujo
a 2.76% de pedidos no conformes del total de pedidos solicitados.
Aprovisionamiento de picking:
Debido a que constantemente los auxiliares no encontraban la mercadería
porque el picking se encontraba desabastecido se procedió a implementar la
técnica de aprovisionamiento de la zona de picking, por medio de una tabla de
Excel se identificaba los medicamentos que ya contaban con stock mínimo.
Tabla 05: Reporte de aprovisionamiento del picking
 STOCK EN PICKING
CANTIDA CANTIDA
PRODUCTO STOCK APROVISIONAR
Nº D MAX D
1 BRAVECTO 112.5MG 1X1TAB 800 100 650
2 BRAVECTO 1400MG 1X1TAB 800 100 500
3 BRAVECTO 250MG 1X1TAB 800 100 90
4 BRAVECTO 500MG 1X1TAB 800 100 770
6 INNOVAX-ND X2000DS 3600 750 550
7 BRAVECTO 1000MG 1X1TAB 800 100 700
8 DILUREK DILUENT X 800ML 300 10 50
9 INNOVAX-ND X4000 DS 3600 750 1550
19 INNOVAX ILT X 2000DS 3600 750 890
20 INNOVAX ND-IBD 4000 3600 750 2200
21 NOBIVAC DILUYENTE 10X1DS 1500 150 100
22 EQUIPOS DILUREK 700 50 664

Fuente: Elaboración propia

2.1 Métodos de análisis de datos:
En el análisis descriptivo se utilizaron los métodos gráficos de boxplots o whisker
boxplots e histogramas, así como análisis descriptivos medidos por retención de
centro, dispersión y ubicación. Para el análisis inferencial de la prueba de
hipótesis, utilizando la prueba T de Student pareada y Wilcoxon con SPSS versión
24, procesamiento de gráficos y tablas de frecuencia en Excel 2016
2.7 Aspectos Éticos:
El proyecto de investigación se ejecutará de acuerdo con los principios éticos
donde:
 La investigación se desarrolló en el área de almacén de una empresa
farmacéuticas bajo la autorización del supervisor de almacén.

El investigador se compromete a respetar la confiabilidad de los datos no

utilizando datos que podrían perjudicar la imagen de la empresa o la información
confidencial

Tabla 01: Matriz de Operacionalización

VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADOR

Según Mora (2013), “Es un

factor clave de éxito para la
gestión efectiva de la cadena
ALMACENAMIENTO ERI
de abastecimientos y Hace referencia a la
Variable
distribución de una administración y/o planificación
Independiente
organización que crece en de los productos que se
ventas; sin embargo, no han almacenen y de la
sido valorados por las altas implementación de herramientas
gerencias de las para asegurar el buen
GESTIÓN DE
organizaciones modernas y desempeño y manejo del
ALMACENES
con muchas falencias de GESTION
almacenamiento y los pedidos Pedido No
organización y a la vez DE Conforme
del almacén.
oportunidades de PEDIDOS
 mejoramiento en sus
procesos de
almacenamiento” (p. 2).

CUMPLIMIENTO
Según García (2011), “La La productividad es uno de los DEL Eficacia
Productividad es el buen indicadores más importantes en DESPACHO
Variable
aprovechamiento de todos y el almacén, debido a que nos
Dependiente
cada uno de los factores de permite estimar los indicadores
la producción, los críticos e de eficacia y eficiencia mediante
PRODUCTIVIDAD importantes en un periodo la observación y hoja de datos. GESTIÓN
definido” (p. 17) Eficiencia
DEL TIEMPO

Fuente: Elaboración propia

IV. RESULTADOS
En este capítulo se busca identificar el nivel de información que fue proceso
dentro de todas las operaciones que fueron estudiadas para que sean analizadas
y dar respuesta a los objetivos que se plantearon.
Tomando en recuento que se trabajó con casco cambiable cuantitativa continua
con mediciones repetidas anteriormente y luego de
la utilización de Administración de Almacenes anticipado a
la comprobación de conjetura se realizó la comprobación de la normalidad.
Prueba de la Normalidad:
Considerando que antes había 33 datos, después de la medición se seleccionó la
prueba de Kolmogorov-Smirnov (n>30), y el nivel de confianza fue del 95%, se
puede observar que los indicadores de eficiencia y eficacia no muestran una
distribución normal (p<0.05), lo que indica que los datos no son paramétricos, por
lo que se obtuvo la prueba de Wilcoxon, y el indicador de productividad tuvo una
distribución normal, por lo que se obtuvo la prueba de T Student pareada para la
prueba de hipótesis.
Tabla 06: Prueba de Kolmogorov-Smirnov
Kolmogorov-Smirnova
INDICADORES
Estadístico gl Sig.
Eficiencia antes ,148 33 ,065
Eficiencia después ,183 33 ,006
Eficacia antes ,134 33 ,141
Eficacia después ,228 33 ,000
Productividad antes ,106 33 ,200*
Productividad después ,139 33 ,102
Fuente: Elaboración Propia
Prueba de Hipótesis para la Eficiencia

Hipótesis específica 1: La Gestión de Almacenes mejora la gestión del tiempo del

área de almacén de una empresa de productos farmacéuticos, Ate 2019.
Hipótesis estadísticas:

Ho: La Gestión de Almacenes no mejora la gestión del tiempo del área de

almacén de una empresa de productos farmacéuticos, Ate 2019.
Ha: La Gestión de Almacenes mejora la gestión del tiempo del área de almacén de
una empresa de productos farmacéuticos, Ate 2019

Es decir:
Ho: μ1 = μ2 Ha:
μ1 ≠ μ2
Donde:
μ1 = Promedio de la Eficiencia antes de la aplicación de Gestión de
Almacenes.
μ2 = Promedio de la Eficiencia después de la aplicación de Gestión de
Almacenes.
En la Tabla 05 se muestran los resultados de la prueba de Eficiencia de
Wilcoxon, se puede observar que la eficiencia promedio antes de la mejora es
menor que la eficiencia promedio después de la mejora, estas diferencias son
estadísticamente significativas (p < 0,05), por lo que la hipótesis nula es de
rechazar y aceptar la hipótesis alternativa; por tanto, se puede concluir que la
aplicación de la gestión de almacenes aumenta la eficiencia del 79,11% al
86,97%.
Tabla 07: Prueba de Wilcoxon para la prueba de hipótesis de la Eficiencia
Desv.
Diferencia N Media Mínimo Máximo Z Sig.
estándar
Eficiencia antes 33b 79,11 4,49 69,1 86,4
Eficiencia -5,013b ,000
33 86,97 5,22 74,8 96,1
después
Fuente: Elaboración propia.
Prueba de Hipótesis para la Eficacia

La Gestión de Almacenes mejora el cumplimiento del despacho del área de

almacén de una empresa de productos farmacéuticos, Ate 2019.
Hipótesis estadísticas:

Ho: La Gestión de Almacenes no mejora el cumplimiento del despacho del área

de almacén de una empresa de productos farmacéuticos, Ate 2019.
Ha: La Gestión de Almacenes mejora el cumplimiento del despacho del área de
almacén de una empresa de productos farmacéuticos, Ate 2019.
Es decir:
Ho: μ1 = μ2 Ha:
μ1 ≠ μ2

Dónde:
μ1 = Promedio de la Eficacia antes de la aplicación de Gestión de
Almacenes.
μ2 = Promedio de la Eficacia después de la aplicación de Gestión de
Almacenes.
En la tabla 06 se muestran los resultados de la prueba de desempeño de
Wilcoxon, podemos observar que la eficiencia promedio antes de la mejora es
menor que la eficiencia promedio después de la mejora, estas diferencias son
estadísticamente significativas (p<0.05), por lo que se rechaza la hipótesis nula y
la alternativa es se supone que es aceptado, por lo que se puede concluir que la
aplicación de gestión de almacenes aumenta la eficiencia del 67,32% al 92,5%.
Tabla 08: Prueba de Wilcoxon para la prueba de hipótesis de la Eficacia
 Desv.
Diferencia N Media Mínimo Máximo Z Sig.
estándar
Eficacia antes 33b 67,32 6,49 54,5 78,6
Eficacia -5,015 ,000
33 92,5 6,82 76,5 100
después
Fuente: Elaboración propia
Prueba de Hipótesis para la Productividad

La Gestión de Almacenes mejora la productividad del área de almacén de una

empresa de productos farmacéuticos, Ate 2019.
Hipótesis estadísticas:

Ho: La Gestión de Almacenes no mejora la productividad del área de almacén de

una empresa de productos farmacéuticos, Ate 2019.
Ha: La Gestión de Almacenes mejora la productividad del área de almacén de
una empresa de productos farmacéuticos, Ate 2019.
Es decir:
Ho: μ1 = μ2 Ha:
μ1 ≠ μ2
Donde:
μ1 = Promedio de la Productividad antes de la aplicación de Gestión de
Almacenes.

μ2 = Promedio de la Productividad después de la aplicación de Gestión de

Almacenes.
La tabla 07 presenta los resultados de la productividad de la prueba T de Student,
se puede observar que la productividad promedio antes de la mejora es menor
que la productividad promedio después de la mejora, y estas diferencias son
estadísticamente significativas (p < 0,05), la hipótesis debe rechazarse y se
acepta la hipótesis alternativa; Así, se concluyó que la aplicación de gestión de
almacenes incrementó la productividad del 53,26% al 80,49%.

Tabla 09: Prueba de T Student

Desv. Sig.
Diferencia N Media t gl
estándar (Bilateral)
Productividad antes 33 53,26 5,98
Productividad -27,92 32 ,000
33 80,49 8,22
después
Fuente: Elaboración propia

V. DISCUSIÓN
El objeto fundamental del estudio es probar como la Gestión de Almacenes
mejora la productividad en el área de almacén de una empresa de productos
farmacéuticos. Se logró mejorar el ERI (Exactitud de Registro de Inventario) en el
almacén de temperatura controlada y la cámara de frío, lo cual en los primeros 4
inventarios cíclicos que se realizó antes de la implementación se obtuvo como
resultado un promedio de 91.88% en exactitud, ahora el promedio de los 4
siguiente inventarios cíclicos después de la implementación es de 99,13%, por
otro lado también se logró aumentar el indicador de ERU (Exactitud de Registro
de Ubicación) en el almacén de temperatura controlada y la cámara de frio, antes
de la implementación se realizó un ERU dando como resultado 63,33% de
exactitud, después de la aplicación se obtuvo un 94,12% con ello se logró una
rápida ubicación de los productos en el almacén y una reducción en los tiempos
de picking. De igual manera se redujo el indicador de pedidos no conformes
donde antes de la implementación los pedidos no conformes representaban el
6.16% del total de 503 pedidos y después de la implementación este indicador se
redujo a 2.76% del total de 543 pedidos. La productividad obtuvo un cambio ya
que, antes de la aplicación de Gestión de Almacenes presentaba un 53.26%,
después de la implementación presentaba un 80.49%. Por ello para comparar con
los autores de las tesis que se tomó como antecedentes, los cuales se acercan a
los resultados esperados tales como:

Se puede ver que el desempeño promedio antes de la implementación de la

gestión de almacenes es de 79,11%, el cual es inferior a la eficiencia promedio
después de la aplicación de la gestión de almacenes que es de 86,97%, lo que
indica que con la aplicación de la gestión de almacenes. En cuanto al resultado,
se puede decir que concuerda con la tesis de Castillo (2017), quien nos dice que
aplicando el sistema ABC y el ERI incrementó su eficiencia en 24%.

Como se puede observar, el desempeño promedio antes de la implementación de

la gestión de almacenes fue de 67,39%, inferior al desempeño promedio posterior
a la implementación de la gestión de almacenes de 92,5%, lo que indica que se
espera una mayor eficiencia. Se puede decir que concuerda con la tesis de
Velásquez (2015), quien nos dice que utilizo el método ABC optimizando la
eficacia en la entrega de pedidos en 10%

Puede ver que la productividad antes de implementar la gestión de almacenes es

del 53,26 %, la cual se redujo luego de la implementación a un 80,49%, lo que
indica que la productividad esperada ha aumentado. Se puede decir que se
asemeja a la tesis de Sánchez (2014), quien pudo obtener el incremento de la
productividad en 20% donde aplicó el método ABC y realizó mejoras en el Layout.

El resultado que se obtuvo con la aplicación de Gestión de Almacenes se ingresó

al SPSS, el cual se demuestra un notorio incremento de la eficacia, eficiencia y
productividad, en el área de almacén de una empresa de productos
farmacéuticos.

Con la mejora que se obtuvo coincidimos con los autores (Huacachi, Huriarte,
Campos y Valverde – 2018, 2016, 2016 y 3016 respectivamente) quienes afirman
que la Gestión de Almacenes mejora la productividad.
 VI. CONCLUSIONES

 Se determinó que la Gestión de Almacenes mejora la productividad en el

área de almacén de una empresa de productos farmacéuticos en un 27%.
 Se llegó a determinar que la Gestión de Almacenes mejora en 32% el
cumplimiento del despacho en el área de almacén de una empresa de
productos farmacéuticos.
 Se determinó que la Gestión de Almacenes mejora del 79% al 86% la
gestión del tiempo en el área de almacén de una empresa farmacéutica.

VII. RECOMENDACIONES
 Se recomienda utilizar el método ABC a fin de mejorar la labor del picking
priorizando la relevancia de los productos por su rotación asignándoles una
ubicación estratégica para su fácil disposición y así disminuir la distancia
recorrida y el tiempo de la mano de un layout que ayude a minimizar
distancias y dando espacio a la preparación de pedidos.
 Aplicar y mantener siempre las Buenas Prácticas de Almacenamiento para
reducir el número de Pedidos No Conformes.
 Implementar inventarios cíclicos diarios, al inicio o final de cada jornada, en
cada cambio de turno o en los momentos de menor actividad, a fin de
controlar la Exactitud de Registro de Inventario y la Exactitud de Registro de
Ubicación facilitando la labor del picking.
 Rotar los roles entre los operarios a fin de aumentar los filtros y detectar
errores en la labor del picking y packing.

REFERENCIAS:

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consulta: 30 de junio del 2019]. Disponible en
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ANEXOS
Anexo 1:
Figura 1: Según GOB.MX

Anexo 2:

Figura 2: ADIFAN presenta cifras de la evolución de la industria farmacéutica

nacional durante los últimos años, su importancia en el PBI del país.

Anexo 3:

Figura 3: Mapa de procesos del core de negocio de almacenamiento de

productos farmacéuticos y afines de la empresa donde se realiza la investigación.

Anexo 4:

MANO DE OBRA MÉTODO MAQUINARIA

Desorden en el almacenamiento
 configuración erronea Reducida subdivisión
de los racks Insuficiencia de
Falta de compromiso apiladores y
Desconocimiento
Inasistencia de los en métodos y normas de estocas
trabajadores almacenamiento
Demora en el
picking y
packing
Información erronea
Falta de capacitación
en la hoja de picking

Falta de Insuficiencia de
supervisión palets
Equipos de apoyo
poco ergonomicos Personal no calificado Poco compromiso
Factores climatológicos por los dueños
Falta de un sistema MRP

Caja deterioradas

EPPs inadecuados para el Erronea proyección

picking de disponibilidad de
almacenamiento Desconocimiento
Poco control por parte del del BPA
are de seguridad
MEDIO AMBIENTE MEDIDA MATERIAL

Figura 4: Diagrama de Ishikawa

Anexo 5:

Tabla 1: Tabla de frecuencias ordenadas

%
Causa Frecuencia % 80-20 Importan
N° Acumulado
1 Desconocimiento en métodos y
normas de almacenamiento
2 Desorden en el almacenamiento
de medicamentos

3 Demora en el picking y packing

4 Erronea proyección de
disponibilidad de almacenamiento
5 Armado de pedidos con
configuración erronea

6 Desconocimiento del BPA

Factores climatológicos

Insuficiencia de palets

9 Insuficiencia de apiladores y
estocas

10 Falta de supervis
11 EPPs inad
picking

12 I
 95 22,6% 22,6% 80%

85 20,2% 42,9% 80

80 19,0% 61,9%

70 16,7% 7

20 4,8%

15

Fuente: Elaboración propia

Anexo 6:

Anexo 7:

Tabla 2: Tabla de consistencia

Anexo 8:

Tabla 3: Formato de Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPA)

ASUNTO SI NO OBSER
V
1 UBICACIÓN Y TAMAÑO DEL ALMACEN
 Cuenta con servicios de agua y luz? x MAYOR
El tamaño del almacén está de acuerdo a la variedad y volumen de productos a x
almacenar, a
MAYOR
la frecuencia de abastecimientos y entregas?
2 INSTALACIONES
Las paredes son de concreto, lisas, fáciles de limpiar y resistentes a la abrasión? MAYOR
Los pisos son de concreto, están a nivel y poseen drenajes para captar el
escurrimiento de MAYOR
líquidos?
El techo provoca acumulación de calor en el interior del almacén? MAYOR

El diseño de la puerta brinda seguridad y facilita el Tránsito del personal, de los

medicamentos e insumos ? MAYOR
3 ORGANIZACIÓN INTERNA
3,1 Diseño del almacén
Hay una adecuada iluminación?
MAYOR
- Es artificial?
- Es natural?
Hay una adecuada circulación interna de aire?
MAYOR
- Es artificial?
- Es natural?
La Temperatura es controlada, verificándose que esté entre 15° - 25°C y nunca
más de 30°C?
MAYOR
Hay productos colocados directamente en el piso? MAYOR

3,2 Distribución y clasificación del espacio físico:

Cuentan con un área debidamente separada y/o señalada e identificada
para la:
- Recepción MAYOR
- Cuarentena (si se requiere) MAYOR
- Almacenaje MAYOR
- Despacho MAYOR
- Servicios higiénicos MAYOR
Cuentan con un área de almacenaje especial para:
Productos sensibles a la temperatura y/o Humedad? (si se requiere) MAYOR
Se registra diariamente la T° y la humedad relativa? MAYOR
Sustancias inflamables? (si se requiere) MAYOR
Productos de control especial como estupefacientes (si se requiere)? MAYOR
Se encuentran bajo llave? MAYOR

4 RECURSOS MATERIALES Cuentan si se requiere con:

- Estantes o anaqueles MAYOR
- Parihuelas MAYOR
- Montacarga MAYOR
- Refrigerador MAYOR
- Cuarto de temperatura y/o humedad controlada? MAYOR
- Higrómetro MAYOR
- Termómetro MAYOR
- Balanza MAYOR
- Ventilador MAYOR
- Aire acondicionado MAYOR
- Equipo electrógeno MAYOR
- Materiales de limpieza MAYOR
- Otros MAYOR

5 PERSONAL
5,1 Capacitación
Existen procedimientos que describen las funciones Y responsabilidad del
personal? MAYOR
El personal nuevo es entrenado antes de iniciar su trabajo? MAYOR
Hay una supervisión e inspección al azar de cada trabajador en forma regular? MAYOR
5,2 Higiene personal
Se realiza un examen médico y/o de laboratorio periódicos al personal? MAYOR
Existen implementos de aseo necesario? (jabones, toallas individuales) MAYOR
Existen normas prohibiendo: comer, beber y fumar dentro del almacén MAYOR
5,3 Dación de ropa de trabajo:
Se provee al personal de la vestimenta de trabajo adecuada? MAYOR
Se provee al personal de implementos de seguridad? Cuales? MAYOR
 Anexo 9:

Tiempo Programado por pedido

De los 33 registros diarios se encontró que el tiempo programado por pedido

estaba alrededor de 483.4848 minutos, lo cual cambió a 498,9394, el 50% de los
registros presentó tiempo de 500,000 minutos incrementándose a 515,0000
minutos, el tiempo más frecuente fue 420,000 siendo el máximo de 625,00
minutos y mínimo de 290,00; ello se convirtió en 435,00 como tiempo frecuente y
máximo y mínimo de 630,00 y 305,00 respectivamente.

Tabla 9: Tiempo programado por pedido del almacén de una empresa de

productos farmacéuticos. Ate, 2019.

Estadísticas ANTES DESPUÉS

Media 483,4848 498,9394
Mediana 500,0000 515,0000
Moda 420,00a 435,00a
Desviación estándar 94,04524 93,78964
Mínimo 290,00 305,00
Máximo 615,00 630,00

Fuente: Elaboración propia

En la Figura 6 se aprecia una comparación de los registros diarios del tiempo

programado por pedido; en ambos presenta una distribución asimétrica y
mesocúrtica. Lo que indica que los datos se aglomeran en los valores menores de
la media con una concentración normal.

ANTES DESPUES
Figura 6: Gráfico del tiempo programado por pedido del almacén de una empresa
de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

Análisis de Simetría y Custosis

En la Figura 7 se puede apreciar con respecto a tiempo programado por pedido

antes y después de aplicar la gestión de almacenes en una empresa de productos
farmacéuticos. Ate, 2019.

ANTES DESPUÉS

Figura 7: Gráfico de “cajas y bigotes” de tiempo programado por pedido antes y

después de aplicar la gestión de almacenes en una empresa de productos
farmacéuticos. Ate, 2019.

Tiempo real de pedidos

De los 33 registros diarios se encontró que el tiempo real de pedidos estaba

alrededor de 612.4242 minutos, lo cual disminuyó a 577.4242 minutos; el 50% de
los registros presentó un tiempo de 660.0000 minutos, lo cual se redujo a
625.0000 minutos; el tiempo real de pedidos más frecuente fue de 690,00 minutos
y disminuyó a 655,00 minutos; los máximos y mínimos tiempos reales de pedido
eran de 380.00 minutos y 805,00 minutos y se redujeron a 345,00 y 770,00
minutos respectivamente.

Tabla 10: Tiempo real de pedidos antes y después de aplicar la gestión de

almacenes en una empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

Estadísticas Antes Después

Media 612.4242 577.4242
 Mediana 660.0000 625.0000
Moda 690.00 655.00
Desviación
120.70833 120.70833
estándar
Mínimo 380.00 345.00
Máximo 805.00 770.00

En la Figura 8 se aprecia una comparación del tiempo real por pedido del antes y
después; en ambos se presenta una distribución asimétrica y mesocúrtica. Lo que
indica que los datos se aglomeran en los valores menores de la media con una
concentración normal.
 ANTES DESPUÉS

Figura 8: Gráfico de registros diarios del tiempo real antes y después de aplicar la
gestión de almacenes en una empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

Análisis de Tiempo Real

En la Figura 8 se puede apreciar tiempo real de pedidos antes y después de

aplicar la gestión de almacenes en una empresa de productos farmacéuticos. Ate,
2019.

ANTES DESPUÉS

Figura 9: Gráfico de “cajas y bigotes” de tiempo real de pedidos antes y después

de aplicar la gestión de almacenes en una empresa de productos farmacéuticos.
Ate, 2019.

Eficiencia

De los 33 registros diarios se encontró que la eficiencia estaba alrededor de

79,1152% y se incrementó a 86.9727%, el 50% de los registros presentó una

producción de 79,8000% incrementándose a 88,9000%, el porcentaje de

eficiencia más frecuente fue de 76,80% aumentando a 83,20%; el máximo y el
mínimo eran de 86,40% y 69,10% variando a 96,10% y 74,80%.

Tabla 11: Eficiencia antes y después de aplicar la gestión de almacenes en una

empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

Estadísticas Antes Después

Media 79.1152 86.9727
Mediana 79.8000 88.9000
Moda 76,80a 83,20a
Desviación
4.49327 5.22747
estándar
Mínimo 69.10 74.80
Máximo 86.40 96.10
Fuente: Elaboración propia
En la Figura 10 se aprecia una comparación de la eficiencia del antes y después;
en ambos se presenta una distribución asimétrica y mesocúrtica. Lo que indica
que los datos se aglomeran en los valores menores de la media con una
concentración normal.
ANTES DESPUÉS

Figura 10: Gráfico de eficiencia antes y después de aplicar la gestión de

almacenes en una empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

Análisis de Eficiencia

En la Figura 6 se puede apreciar la eficiencia antes y después de aplicar la

gestión de almacenes en una empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

ANTES DESPUÉS

Figura 11: Gráfico de “cajas y bigotes” de eficiencia antes y después de aplicar la

gestión de almacenes en una empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

-Pedidos entregados

De los 33 registros diarios se encontró que los pedidos entregados a tiempo eran
alrededor de 8,3030 y se incrementó a 12,2424, el 50% de los registros presentó
una producción de 8,0000 incrementándose a 12,0000, el número de pedidos

entregados a tiempos más frecuente fue de 9,00 aumentando a 13,00, el máximo

y el mínimo eran de 11,00 y 5,00 variando a 15,00 y 9,00.
Tabla 12: Número de pedidos entregados a tiempo antes y después de aplicar la
gestión de almacenes en una empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

Estadísticas Antes Después

Media 8.3030 12.2424
Mediana 8.0000 12.0000
Moda 9.00 13.00
Desviación
1.75864 1.83763
estándar
Mínimo 5.00 9.00
Máximo 11.00 15.00

Fuente: Elaboración propia

En la Figura 7 se aprecia que los pedidos entregados a tiempo del antes y

después; ambos presentan una distribución simétrica y leptocúrtica. Lo que indica
una tendencia a la normalidad de los datos.

ANTES DESPUÉS

Figura 12: Gráfico de pedidos entregados a tiempo antes y después de aplicar la

gestión de almacenes en una empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

Análisis de Pedidos Entregados a tiempo

En la Figura 13 se puede apreciar los pedidos entregados a tiempo antes y

después de aplicar la gestión de almacenes en una empresa de productos
farmacéuticos. Ate, 2019.
ANTES DESPUÉS

Figura 13: Gráfico de “cajas y bigotes” de pedidos entregados a tiempo antes y

después de aplicar la gestión de almacenes en una empresa de productos
farmacéuticos. Ate, 2019.

-Pedidos Solicitados

De los 33 registros diarios se encontró que los pedidos solicitados eran alrededor
de 12,3333 y se incrementó a 13,3333, el 50% de los registros presentó una
producción de 13,0000 incrementándose a 14,0000, el número de pedidos
entregados a tiempos más frecuente fue de 13,00 aumentando a 14,00, el
máximo y el mínimo eran de 16,00 y 8,00 variando a 17,00 y 9,00.

Tabla 13: Pedidos solicitados antes y después de aplicar la gestión de almacenes

en una empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

Estadísticas Antes Después

Media 12.3333 13.3333
Mediana 13.0000 14.0000
Moda 13.00 14.00
Desviación
2.32737 2.32737
estándar
 Mínimo 8.00 9.00
Máximo 16.00 17.00
Fuente: Elaboración propia
En la Figura 9 se aprecia que los pedidos solicitados del antes y después; ambos
presentan una distribución asimétrica negativa y mesocúrtica. Lo que indica que
los datos se aglomeran en los valores menores de la media con una
concentración normal.

ANTES DESPUÉS

Figura 14: Gráfico de pedidos solicitados antes y después de aplicar la gestión de

almacenes en una empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

Análisis de Pedidos Solicitados

En la Figura 15 se puede apreciar los pedidos solicitados antes y después de

aplicar la gestión de almacenes en una empresa de productos farmacéuticos. Ate,
2019.

ANTES DESPUÉS
Figura 15: Gráfico de “cajas y bigotes” de tiempos solicitados antes y después de
aplicar la gestión de almacenes en una empresa de productos farmacéuticos. Ate,
2019.

-Eficacia

De los 33 registros diarios se encontró que la eficiencia estaba alrededor de

67,3273% y se incrementó a 92,5091%, el 50% de los registros presentó una
producción de 66,7000% incrementándose a 92,9000%, el porcentaje de eficacia
más frecuente fue de 61,50% aumentando a 100,00%; el máximo y el mínimo
eran de 78,60% y 54,50% variando a 100,00% y 76,50%.

Tabla 14: Eficacia antes y después de aplicar la gestión de almacenes en una

empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

Estadísticas Antes Después

Media 67.3273 92.5091
Mediana 66.7000 92.9000
Moda 61.50 100.00
Desviación
6.49871 6.82218
estándar
Mínimo 54.50 76.50
Máximo 78.60 100.00

Fuente: Elaboración propia

En la Figura 11 se aprecia que la eficacia del antes y después presenta una

distribución asimétrica negativa y mesocúrtica. Lo que indica que los datos se
aglomeran en los valores menores de la media con una concentración normal.
ANTES DESPUÉS

Figura 16: Gráfico de eficacia antes y después de aplicar la gestión de almacenes

en una empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

Análisis de Eficacia

En la Figura 17 se puede apreciar la eficacia antes y después de aplicar la gestión

de almacenes en una empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

ANTES DESPUÉS

Figura 17: Gráfico de “cajas y bigotes” de eficacia antes y después de aplicar la

gestión de almacenes en una empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

Productividad

De los 33 registros diarios se encontró que la eficiencia estaba alrededor de

53,2621% y se incrementó a 80,4961%, el 50% de los registros presentó una

producción de 53,0500% incrementándose a 78,4800%, el porcentaje de

producción más frecuente fue de 47,70% aumentando a 65,48%; el máximo y el
mínimo eran de 66,43% y 43,98% variando a 96,10% y 65,48%.
Tabla 15: Productividad antes y después de aplicar la gestión de almacenes en
una empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

Estadísticas Antes Después

Media 53.2621 80.4961
Mediana 53.0500 78.4800
Moda 47.70 65,48a
Desviación
5.98206 8.22119
estándar
Mínimo 43.98 65.48
Máximo 66.43 96.10
Fuente: Elaboración propia
En la Figura 13 se aprecia que la productividad del antes y después presentan
una distribución asimétrica negativa y mesocúrtica. Lo que indica que los datos se
aglomeran en los valores menores de la media con una concentración normal.

ANTES DESPUÉS

Figura 18: Gráfico de productividad antes y después de aplicar la gestión de

almacenes en una empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.

Análisis de Productividad

En la Figura 18 se puede apreciar la productividad antes y después de aplicar la

gestión de almacenes en una empresa de productos farmacéuticos. Ate, 2019.