ADMINISTRACION I (3ER. Cuadernillo 2023)

UNIVERSIDAD EDUCACION MEDIA SUPERIOR
“MA. ESTHER ZUNO DE ECHEVERRIA”

DOCENTE: LIC. IMELDA JOVE DELGADO
ADMINISTRACION I 1
3 ER. CUADERNILLO
Proceso administrativo
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro
funciones específicas de los gerentes:
La planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco
ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado.
Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de
todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas
establecidas por la organización.
A continuación se presentan 11 definiciones del proceso administrativo:

1. Fayol Afirma que la toma de decisiones también hace parte de las funciones
de la organización. Señaló como las funciones del administrador la
prevención, organización, coordinación y control, que expresado en términos
más actuales no es otra cosa que la planeación, organización, dirección y
control.
2. Koontz O’donnell Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsión es
la base de la planeación. Considera la planeación como: “una función
administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas los
objetivos, las políticas, los procedimientos y los programas de una empresa”.
3. Agustín Reyes Ponce Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números

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necesarios para su realización.
4. Josseph L. Massie Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y
descubre las alternativas, cursos de acción a partir de los cuales establece
los objetivos.
5. Burt K. Scanlan Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas,
planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de
información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
6. George R. Terry Es la selección y relación de hechos, así como la
información y el uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y
formulación de las actividades propuestas que se creen son necesarias para
alcanzar los resultados deseados.
7. G. Munich y M. Gracia lo definen como: “El conjunto de fases o etapas
sucesivas mediante las cuales se hace efectiva la administración, mismas
que son interrelacionadas y forman un proceso integral”.
8. Stoner lo define como: “Una serie de partes separadas o funciones, que
constituyen un proceso total”.
9. Terry y Franklin lo definen como: “Las funciones fundamentales, y son los
medios por los cuales administra el gerente”.
10. “El conjunto de fases o etapas sucesivas mediante las cuales se lleva a cabo
la administración, y son las mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral”.
11. “Es un proceso social que tiene como finalidad lograr los máximos resultados
mediante la coordinación de actividades y personas que integran un sistema
organizado”.
Etapas del proceso administrativo
ACTIVIDAD INDIVIDUAL 1 ELIGE ALGUNOS DE LOS AUTORES DEL

CUADRO Y CONSULTA SUS PROCESOS DE ADMINISTRACION.
Planeación
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Algunos empresarios gustan improvisar soluciones a los problemas que va
confrontando su empresa. Sin embargo, esta forma de trabajar limita las
potencialidades de desarrollo. Las actividades de planificación indican qué se
desea lograr en la empresa y con qué medios se planea alcanzarlo. Conoce con
claridad los propósitos de la empresa, orienta las actividades del empresario en
las cuatro áreas funcionales, reduce el desperdicio de recursos en actividades
ineficaces, permite tomar decisiones sobre formas alternas de realizar algunas
actividades y elimina los efectos del azar derivados de la improvisación.
Propósito de la planeación La planeación reduce el impacto del cambio,
minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estándares para facilitar el
control.
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben
a dónde va la organización y con qué deben contribuir para lograr el objetivo,
pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a
trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así
evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos. La
planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las
acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio.
Asimismo, reduce la superposición y desperdicios de actividades. los propósitos
son:
1. Disminuir el riesgo del fracaso.
2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el éxito en el futuro.
Principios de la planeación
Precisión.- Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas,
sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas.
Flexibilidad.- Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan, dadas
las circunstancias que hayan variado después de la revisión.
Unidad de dirección.- Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda
decirse que existe uno solo para cada función, y todos los que se aplican en la
empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad
pueda decirse que existe un solo plan general.
Consistencia.- Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los

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planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación
entre los recursos, funciones y actividades, con el fi n de poder alcanzar con efi
ciencia los objetivos.
Rentabilidad.- Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios
que espera respecto de los costos, definiendo previamente estos últimos y el
valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible.
El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o
gastos.
Participación.- Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las
personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna
manera con su funcionamiento.
Pasos para la planeación

1. Detección de las oportunidades. Aunque precede a la planeación real y, por
tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las
oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organización es el
verdadero punto de partida de la planeación. Pre limita las posibles oportunidades
futuras, facilita saber dónde se encuentran los puntos débiles y las fortalezas;
comprender qué problemas se desean resolver y por qué, así como saber lo que se
espera obtener.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en

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establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo
subordinada, lo cual debe realizarse tanto para el corto plazo como para el largo.
Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de
lo que se debe hacer, a qué habrá de darse prioridad.
3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer,
difundir, obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación como
pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía. Éstas
son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse.
4. Determinación del curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos
alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente
evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables
y con bastante frecuencia, uno que no es obvio resulta ser el mejor.
5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso siguiente es evaluarlos,
ponderando a la luz de las premisas y metas previamente establecidas. Quizás un
curso parezca ser el más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso
de efectivo y que sea de lenta recuperación
6. Selección de un curso de acción. Éste es el punto en el cual se adopta un plan,
el punto real de la toma de decisiones. De manera ocasional, un análisis y
evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más de ellos son aconsejables,
y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar del aparentemente
mejor
7. Formulación de planes derivados. Pocas veces, cuando se toma una decisión,
la planeación está completa, por lo cual se aconseja un séptimo paso. Casi siempre
se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.
8. Expresión numérica de los planes mediante el presupuesto. Se debe
presentar una expresión numérica convertida en presupuesto; si se preparan bien
los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar
estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación.
ACTIVIDAD 2 INDIVIDUAL. MENCIONA UNA ACTIVIDAD QUE PUDIERAS
REALIZAR, Y DA SEGUIMIENTO A LOS PASOS ANTERIORES. (COMO LO
HARIAS TU).
Etapas de la planeación
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1. Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en
las condiciones más ventajosas.
2. Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos
generales que se deben observar en la toma de decisiones sobre problemas
que se repiten dentro de una organización.
3. Programas. Son esquemas en los que se establece la secuencia de
actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes, y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.
4. Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad
del grupo social, expresados en términos económicos, junto con la
comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.
5. Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
6. Toma de decisiones. Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los
cursos de acción futuros de la entidad y deben, asimismo, corregirse los
cursos de acción equivocado.
Beneficios de la planeación
La planeación será adecuada si incluye:
Los propósitos que se consideran realizables de acuerdo con las características
de la empresa y al medio en que se desempeña.
Las actividades que se deben realizar para lograr los propósitos (¿qué hacer?)
Los medios a que se recurrirá para realizar las actividades necesarias (¿con qué
medios?).
El tiempo en que hay que realizar las actividades (¿cuándo hacerlo?).
Responsabilidades específicas para cada actividad a realizar (¿quién lo hace?).
ACTIVIDAD 3 EN EQUIPO DE 3 PERSONAS Propósito de la planeación
¿Cuáles son las consecuencias de no tener objetivos claros en una
organización?
¿Cómo influye la planeación formal en el funcionamiento de una empresa?
Y Realiza un ejemplo de planeación de un negocio de comida (pizzas,
hamburguesas, gorditas u otro ejemplo similar, que necesitas? Realiza una
lista de los productos que necesitas para empezar el negocio y redacta cada
paso programado de actividades de ese negocio de un día de trabajo, desde

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abrir el negocio hasta cerrar.
3.4 Organización
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que éstos puedan
alcanzar las metas de la organización.
a).-La organización se refiere a estructurar quizá la parte más característica de los
elementos que corresponden a la mecánica administrativa.
b) Por ello, se refiere “cómo deben ser las funciones, jerarquías y actividades”.
c) Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que
“están por estructurarse”, más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o
remoto.
d) La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa, en el
sentido de qué puesto y no cuál persona
Su importancia
Al organizar, establecemos un orden. Este orden tiene el propósito de hacer bien el
trabajo y aprovechar los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Para que
la organización administrativa de las empresas sea adecuada, se requiere:
La existencia de un conjunto de recursos físicos, económicos y humanos.
Una base de organización: orden.
El cumplimiento de las bases de organización.
La estructura de la organización, que se deriva de las relaciones entre los recursos.
El conocimiento de los propósitos de la empresa
ACTIVIDAD 4 INDIVIDUAL REALIZA UNA ORGANIGRAMA DE TU FAMILIA

SEGÚN SU JERARQUIA.
La organización adecuada
La organización de la empresa depende de:
El conocimiento de los propósitos u objetivos de la misma.
El conocimiento de las áreas funcionales de la empresa.
El diseño de un esquema que exprese la estructura.
El análisis de la adecuación de la estructura. Es decir: ¿dicha estructura permite
alcanzar de manera sencilla los propósitos de la empresa?
Una adecuada distribución del trabajo en cada área.
La estructura organizacional
permite a los empleados trabajar de manera eficaz en común gracias a:
1. La asignación de las diversas tareas de los recursos humanos y de otro tipo que
necesitan.
2. La clara determinación de las responsabilidades de los empleados y de la
inserción de sus esfuerzos en descripción de sus funciones, organigramas y líneas
de autoridad.
3. La revelación a los empleados de lo que se espera de ellos, mediante reglas,
procedimientos operativos y normas de desempeño
y 4. El establecimiento de procedimientos para la recopilación y evaluación de

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información que sirva a los administradores para la toma de decisiones y resolver
problemas.
Elementos de una estructura organizacional
La estructura organizacional incluye, para nuestros propósitos, cuatro elementos
básicos: especialización, estandarización, coordinación y autoridad.
La especialización es el proceso de identificación de tareas particulares y de su
asignación a individuos y equipos calificados para llevarlas a cabo. Por lo general,
los administradores funcionales supervisan un departamento en particular, como los
de comercialización, contabilidad o recursos humanos. Los administradores de
primera línea están a cargo por lo común de un área de trabajo específica, como
impresión, registros médicos o procesamiento de datos. Así, una persona puede
especializarse en cualquiera de las muchas y muy diferentes labores
administrativas.
La estandarización se refiere a la uniformidad y consistencia de los procedimientos
que los empleados deben seguir en el desempeño de sus labores. Los manuales
de procedimientos, las descripciones de funciones, los instructivos y los
reglamentos sirven para estandarizar los aspectos rutinarios del trabajo. Las normas
estandarizadas permiten a los administradores medir el desempeño de los
empleados con base en ciertos criterios. Esta metodología puede parecer
mecánica, pero si las labores no se estandarizan, las organizaciones no podrían
alcanzar sus metas.
La coordinación comprende los procedimientos formales e informales para la
integración de las actividades desempeñadas por los individuos, equipos y
departamentos en particular
La autoridad es, en esencia, el derecho a decidir y actuar. En cada organización la
autoridad se distribuye de diferente manera. En una organización centralizada, los
administradores de alto nivel les comunican sus decisiones a los administradores
de más bajo nivel. En una organización descentralizada, la toma de decisiones
recae en administradores de nivel inferior y equipos de empleados. Es común que
en las empresas se combinen ambos métodos y que, por tanto, se centralicen
ciertas funciones (como contabilidad y compras) y se descentralicen otras (como
mercadotecnia y recursos humanos).
ACTIVIDAD 4 INDIVIDUAL. DE UNA DIAGRAMA DE UNA ORGANIZACIÓN,
MENCIONA UNA FUNCION DE ESPECIALIDAD Y MENCIONA PORQUE.
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Factores que influyen en la estructura organizacional

Factores internos. Enfoque conceptual adoptado —toma de decisiones
centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de
autoridad.
Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).
Diversidad de productos y clase de operación. Tamaño de la organización.
Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,
trabajadores)
Factores externos
1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción).
Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentación, proveedores y efectos del extranjero)
Organigramas
En el organigrama se muestra las diversas tareas que realiza la organización.
„ Subdivisiones. Cada rectángulo representa una subdivisión de la organización
responsable de ciertas tareas.
„ Niveles administrativos. En el organigrama aparece la jerarquía administrativa,
desde el presidente de Consejo de Administración hasta los diversos gerentes
divisionales.
„ Líneas de autoridad. Las líneas verticales que unen a los rectángulos del
organigrama indican qué puestos tienen autoridad sobre otros.
Departamentalización La departamentalización se relaciona con dos de los cuatro
elementos básicos de la estructura organizacional: la especialización y la
estandarización. La departamentalización consiste en la subdivisión de tareas y la
asignación de éstas a grupos especializados de una organización, así como en la
creación de normas para el desempeño de esas tareas
Propósitos de la organización 1. Permitir la consecución de los objetivos
primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo. 2.
Eliminar duplicidad de trabajo. 3. Establecer canales de comunicación. 4.
Representar la estructura oficial de la empresa.
ACTIVIDAD INDIVIDUAL 5. REALIZA UN ORGANIGRAMA EN TU CUADERNO,

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DE LAS OFICINAS DE PREPARATORIA MEZE. DESDE DIRECTOR GENERAL
HASTA LIMPIEZA.
Tipos de organizaciones
La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para
aprovechar los talentos creativos, y capacidades individuales en la más formal de
las organizaciones. Sin embargo, el esfuerzo individual en una situación grupal debe
canalizarse hacia las metas del grupo y de la organización
Organización informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propósito
consciente, aun cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una
organización informal son las personas que juegan ajedrez, u otra actividad
individual.
Principios de la organización
Unidad de mando Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe,
cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la
confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas.
Especialización Consiste en agrupar las actividades de acuerdo con su
naturaleza, de manera que se pueda crear la especialización en la ejecución de las
mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad La autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, y por ello se debe mantener un equilibrio entre la
autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de dirección–control Consiste en diseñar una estructura de tal forma
que nos permita coordinar las acciones, y al mismo tiempo evaluar los resultados
de la misma
Etapas de la organización
1. Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas, de manera lógica
y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como división del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y
tareas se suele conocer como departamentalización.
3. Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía en la organización.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un

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todo congruente para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce
con el nombre de coordinación.
División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus
componentes, de manera que las personas sean responsables de una serie limitada
de actividades en lugar de tareas en general.
Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se
preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con
eficacia, esta interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con
frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se ha dividido
el trabajo. Creados departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes
pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quién
depende de quién. Estas líneas de dependencia son características fundamentales
de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que especifica
quién controla a quién en una organización
Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos
interdependientes, a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia;
sin coordinación, los miembros de la organización perderían de vista sus papeles
dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los
departamentos, a expensas de las metas de la organización. Un grado importante
de organización, con toda posibilidad, beneficiará un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y
existe mucha interdependencia.
TAREA BUZON 1 EN EQUIPO DE 3 PERSONAS RESUELVE ESTE PROBLEMA
Camisas Personalizadas es una microempresa que ha logrado imponerse en el
mercado. Su propietario considera que el éxito de la empresa se basa en:
• La novedad de ofrecerle al cliente la creación de un adorno con las iniciales de su
nombre en letras estilizadas que se pegan en el bolsillo de la camisa.
• La excelente calidad de las camisas, que depende de la buena materia prima
utilizada y del control de calidad en su elaboración.
• La integración del personal que trabaja en la empresa.
• La atención inmediata a las quejas y sugerencias de los clientes. Al crecer la
microempresa, el propietario ha ido delegando responsabilidades en:
• Un supervisor de ventas, quien recoge toda la información proveniente de los
clientes y de los distribuidores. Además de vigilar la satisfacción de todos los
pedidos.
• Una secretaria con conocimientos de contabilidad, quien maneja los libros de

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compras, ventas, gastos, cobros, nóminas, bancos, etcétera.
Un supervisor de producción quien controla y capacita a los trabajadores; supervisa
el control de calidad y vigila el mantenimiento de máquinas y equipos.
• El propietario se encarga de ampliar las oportunidades de mercado de su
producto, de su propaganda y de la obtención de los recursos financieros para la
ampliación de la empresa. Una vez por mes el propietario se reúne con el personal
de la empresa para planear las actividades del mes siguiente. En esas reuniones
se atiende a:
¿Cuántas camisas se estima que se venderán?
¿Qué pedidos se tienen pendientes?
¿Qué promoción conviene realizar?
¿Cuándo se van a vender?
¿Cuánta materia prima se necesitará?
¿Hay suficiente personal, o se necesita contratar y capacitar más personas?
¿Se necesitará conseguir financiamiento? ¿A qué plazo? ¿A quién recurrir?
Conocidos los propósitos mensuales de la empresa se procede a organizar el
trabajo del personal. José diseña, Pedro corta, María cose, Jorge empaca, José
entrega, Cecilia vende, Paula cose adornos, Jacinto supervisa Conforme se realiza
el plan, el propietario recorre las instalaciones de su empresa. Mientras lo hace,
escucha sugerencias de los empleados: a Paula se le ocurre que el adorno puede
tener distintas formas de presentación, de acuerdo con el gusto del cliente. Le indica
al propietario que para una persona cuyas iniciales son JLZ se podrían hacer los
siguientes diseños: J L J L J L Z Z J L Z J L Z J L Z Y no sólo como se hacía hasta
ahora.
José opina que podría diseñarse una línea de camisas para verano con un tipo de
bordados como éstos: Ë Í Î Ï Ú Ø oe ˜ – [ \ ] ^ ` b c d h j C ER El propietario toma
nota de la sugerencia de Paula y José y los felicita por su iniciativa. Con regularidad,
pide al supervisor de la producción de las camisas que le informe la cantidad
producida, los problemas identificados, las soluciones dadas a éstos, la calidad de
trabajo de los operarios, etcétera. Semanal, quincenal y mensualmente evalúa con
su secretaria las ventas realizadas, los pagos efectuados, los ingresos obtenidos,
etcétera. En la siguiente reunión con su personal, además de plantear de nuevo las
preguntas ya anotadas, comunica la iniciativa de Paula y José, para que ellos
indiquen: • ¿Cuánto incrementa el costo de cada camisa? • ¿Cuánto tiempo extra
requiere? • ¿Qué aceptación se estima tendrá por parte de los clientes? • ¿Vale la
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pena? Al planificar de nuevo las actividades del siguiente mes se reinicia el ciclo.
(TAREA VALOR DE 10 DECIMAS CADA INTEGRANTE, REALIZARLO EN
HOJAS DE MAQUINA, ORGANIGRAMA DE PUESTOS, TIEMPOS Y COSTOS,
EN HOJA DE MAQUINA Y CARPETA).
1.5 Dirección
Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida con base en sus
decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados previstos y planeados.
Existen dos estratos para obtener estos resultados:
a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aun técnicos), se trata de
“ejecutar”, “llevar a cabo”, aquellas actividades que habrán de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente en
cuanto lo es, se trata de “dirigir” no de “ejecutar”. El jefe, como tal, no ejecuta sino
hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su “hacer propio”.
Los gerentes dirigen, tratando de convencer a los demás que se les unan para
lograr los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes, al establecer el
ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La
dirección es el conjunto de habilidades para conseguir que los trabajadores realicen
su trabajo de manera que se logren los propósitos de la microempresa. Una
dirección adecuada es aquella que mantiene la atención equilibrada en el logro de
los propósitos de la empresa, en la solución de problemas y en el aprovechamiento
de los trabajadores.
Etapas de la dirección
La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en
equipo y comunicación.
Motivación Es una característica de la psicología humana que contribuye al grado
de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan, canalizan y
sustentan la conducta humana en un sentido particular o comprometido. La
motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y
administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la
administración científica. Los gerentes determinaban cuáles eran las formas más
eficientes de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores
mediante un incentivo salarial; cuanto más producían los trabajadores más
ganaban. El supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que
los trabajadores, quienes en esencia, eran holgazanes y sólo podían ser motivados
mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los

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empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles
e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización.
Liderazgo Desde la gerencia, es el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas; el liderazgo involucra a otras
personas, empleados o seguidores.
La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de
comunicación en más de una organización han ocasionado daños muy severos;
por tanto, la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes, ya que
representa la hebra común para las funciones administrativas.
Equipos y trabajo en equipo Un equipo se define como dos o más personas que
interactúan y se influyen entre sí, con el propósito de alcanzar un objetivo común.
En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos: los
formales y los informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con
el propósito de encargarles tareas específicas, el tipo de grupo formal que
prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comité, el cual
por regla general dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones
repetitivas.
Principios de dirección Coordinación de intereses: el logro del fin común se
hará más fácil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aun los
individuales de quienes participan en la búsqueda de aquél. debe procurarse que
los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo
que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar
el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo
razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, pero
que como la fricción, puede ser aprovechada. Vía jerárquica: al transmitirse una
orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos
sin razón ni de manera constante.
Tipos de dirección Dirección. exclusivamente orientada a la producción
„ Propicia la generación de una organización informal que tiende a luchar contra la
autoridad.
„ Genera dependencia y sumisión.
„ Genera inconformidades del personal.
„ Limita la creatividad.
„ Exige autoritarismo.
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„ Genera represiones (obedecer y callar).
„ Es más rígida.
„ Obliga al establecimiento de controles externos.
„ Centra el interés de todos en la realización de tareas. Dirección exclusivamente
centrada en el bienestar de los trabajadores
„ Puede incrementar innecesariamente los costos de los productos.
„ Genera dependencia excesiva.
„ Procura autoridades complacientes.
„ Genera celos entre compañeros por el disfrute de privilegios.
„ Olvido de los propósitos de la empresa.
„ Hay que rectificar a tiempo o la empresa puede destruirse a sí misma.
„ Es excesivamente flexible.
„ Elimina por completo los controles.
„ Centra el interés de todos en el bienestar de los compañeros sin considerar la
supervivencia de la empresa.
ACTIVIDAD INDIVIDUAL 6.
Cuando realizas una actividad en equipo, ¿Cómo intervienes ante tus
compañeros? ¿Cómo los motivas? ¿Consideras que tu participación es
fundamental para concretar la actividad encomendada? Argumenta tus
respuestas. Escribe tu concepto de dirección y cita algunos ejemplos que lo
justifique.
El cambio y la autoridad. Una característica muy importante de la microempresa
es su adaptabilidad a los cambios del mundo moderno. Para la adaptación al
cambio se requiere de una dirección flexible y productiva. Se entiende por flexible
la capacidad de adaptarse a la situación; y por productiva a la capacidad de producir
en toda circunstancia. Los siguientes principios ayudan a dirigir a los trabajadores:
„ El trabajo es una oportunidad de realización de las potencialidades del trabajador.
„ Un trabajador motivado requiere poca supervisión.
„ Un trabajador motivado es responsable.
„ Hay trabajadores que requieren mucha supervisión.
„ Hay trabajadores que necesitan sentir que se les supervisa para trabajar. Es
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evidente que el microempresario debe tener estilos de dirección de personal
diferente para la clase de trabajadores que tenga. No debe tratar igual a un
trabajador responsable que a uno negligente. Al negligente:
„ Se le supervisa constantemente.
„ Se le supervisa sin que se le anticipe.
„ Se le exige rendimiento.
„ Se le evidencian los efectos de su negligencia. Al responsable:
„ Se le comunican los propósitos de la empresa.
„ Se le indica cuándo se le supervisará.
„ Se le pregunta por el progreso alcanzado.
„ Se le reconocen los méritos.
El tipo de autoridad de la dirección depende de:
„ El concepto de autoridad y la distribución y manejo de la misma.
„ Los grados y tipos de comunicación institucional.
„ La menor o mayor capacidad de absorber errores y fallas. Principios para una
dirección flexible y productiva
„ Comunique a sus subordinados los objetivos que debe lograr la empresa.
„ Vincule cada actividad de sus subordinados con los propósitos de la empresa.
„ Cree un clima relajado que ayude al personal a expresarse con toda libertad.
„ No subraye las fallas e imperfecciones del personal.
„ Aprecie los esfuerzos y estimule las potencialidades del personal.
„ Adopte un estilo objetivo para la solución de problemas, basado en hechos y no
en autoridades ni en poderes preestablecidos. Esto da seguridad y deseo de
comprometerse y colaborar.
„ Sea estricto en cuanto a los principios, pero flexible en los procedimientos. Esto
no es otra cosa que mantener un adecuado equilibrio entre la estructura y la
libertad.
„ Cree y sostenga una buena comunicación en la empresa. Mantenga control sobre
la información que circula en la organización formal y la informal.
„ Comprometa a todos los miembros de su organización en el progreso y desarrollo

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del grupo individual.
„ Recuerde que el recurso principal de la empresa son las personas y que debe
tratárseles como tales.
Control. Se puede definir como el proceso de vigilar que las actividades se están
cumpliendo como fueron planificadas, corrigiendo cualquier desviación significativa.
Todos los gerentes deben participar en la función de control, aun cuando sus
unidades estén desempeñándose como se proyectó, ya que no pueden saber en
realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qué
actividades se han realizado y haber comparado el desempeño con la norma
deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen
de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización.
El control facilita el logro de los planes.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
„ Señalar niveles medios de cumplimiento. Establecer niveles aceptables de
producción de los empleados, como cuotas mensuales de ventas, para los
vendedores.
„ Verificar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año).
„ Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. Si existiera alguna
variación, tomar medidas o una mayor instrucción, como una nueva capacitación.
Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.
Elementos del control:
El gerente debe estar seguro de que los actos de los miembros de la organización
la conduzcan hacia las metas establecidas. Ésta es la función de control y consta
de tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeño.
2. Medir los resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de
desempeño.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas. Existen tres
enfoques diferentes para diseñar sistemas de control: de mercado, burocrático y de
clan.
El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las
actividades de administración.
„ El control nos informa que lo realizado es mayor que lo planeado. Esto puede
20
deberse a una adecuada motivación del personal, al cumplimiento de las fases
antes de tiempo por tener una organización eficiente y a una dirección flexible y
productiva. Sin embargo, se debe vigilar que no se deba a una planificación poco
ambiciosa, excesivamente cauta.
„ El control nos informa que lo realizado es menor que lo planeado. Esto puede
deberse a fallas en la organización, en la dirección, o en el control mismo. Este
resultado demanda una revisión de todas estas posibilidades, ya que se supone que
la planificación ha sido efectuada con realismo y por quien conoce bien la empresa.
Norma de producción es el conjunto de características de calidad o cantidad de
un producto o de realización de un procedimiento
Esta defiición nos indica que los factores que se suelen controlar en las diferentes
áreas funcionales de la empresa son:
„ La calidad de un producto (bien o servicio).
„ La cantidad producida.
„ La forma de realización de un procedimiento. Estos controles están relacionados
con el logro de los propósitos de la empresa.
Los siguientes factores se vinculan con el manejo de los recursos de la empresa:
„ Los costos.
„ El uso del tiempo. Al igual que la planificación, hay cuatro áreas funcionales en
las que se realiza el control:
„ Control de las ventas.
„ Control de la producción.
„ Control de las finanzas.
„ Control del personal
21
Recursos Las empresas, para funcionar en forma efectiva, requieren de un

conjunto de elementos para que desarrollen su trabajo y logren satisfacer las
necesidades de la sociedad. A estos elementos se les conoce como recursos
humanos, recursos financieros, recursos técnicos y recursos materiales
Recursos humanos El elemento generador de transformación y progreso de la
empresa es el recurso humano, es decir, es el activo más importante de la empresa;
sin éste, los demás recursos no podrían ser coordinados ni cumplir con su función,
dado que el recurso humano es el que los administra.
De acuerdo con la estructura de la empresa, el recurso humano puede ser:
1. Obreros. Calificados y no calificados.
2. Empleados. Calificados y no calificados.
3. Supervisores. Se encarga de vigilar el correcto cumplimiento de sus funciones.
4. Técnicos. Su trabajo consiste en idear diseños de productos, sistemas, métodos,
modelos, controles, entre otros.
5. Gerentes o mandos medios. Estos ejecutivos se responsabilizan de tácticas y son
la sinergia entre el nivel operativo y la alta dirección.
6. La alta dirección consiste en aquellos recursos que definen las bases estratégicas
para que la empresa se diversifique a corto, mediano o largo plazo, y ésta es la base
para que los demás recursos funcionen con eficacia y eficiencia.
ACTIVIDAD INDIVIDUAL 7. Cuáles son los recursos humanos de tu escuela,

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menciona los puestos y sus actividades de cuando menos 3 ejemplos.
Recursos financieros Son los valores monetarios que pueden ser propios o ajenos
de los que dispone la empresa para hacer frente a sus obligaciones e inversiones.
Tienen gran importancia, dado que si no hay dinero no se pueden adquirir los
recursos materiales, remunerar al recurso humano ni desarrollar los recursos
técnicos. Los recursos financieros propios son:
1. Dinero en efectivo
2. Capital (aportaciones de los socios)
3. Utilidades Los recursos financieros ajenos son:
1. Préstamos bancarios de proveedores y acreedores
2. Emisión de valores como son los bonos, cédulas, otros
ACTIVIDAD INDIVIDUAL 8. Cuáles son los recursos financieros de tu escuela,
menciona cuando menos 3 ejemplos.
Recursos técnicos Los recursos técnicos son los modelos o métodos que nos
sirven como herramientas para lograr que los recursos humanos, financieros y
materiales cumplan con sus propósitos, y de esta forma, la empresa funcione
correctamente, por ejemplo:
1. Proceso de la administración estratégica.
2. Los métodos utilizados para que las áreas funcionales logren sus objetivos.
3. Los sistemas de información utilizados en la empresa.
4. La utilización del benchmarking, outsourcing, calidad total, reingeniería de
procesos, el empowerment, seissigma, entre otros, para ser competitivos y lograr
ventaja competitiva.
5. Fórmulas exclusivas, derechos sobre patentes.
ACTIVIDAD INDIVIDUAL 9. Cuáles son los recursos técnicos de tu escuela,
Recursos materiales Los recursos materiales de una empresa son el conjunto de

elementos o factores fundamentalmente tangibles y cuantificables, por ejemplo:
1. Instalaciones: inmovilizados varios (edificios, terrenos, ofi cinas, almacenes,

23
otros).
2. Equipo: maquinaria, equipo de cómputo, equipo de transporte, herramientas,
otros.
3. Materiales y suministros diversos: inventarios, materia prima, artículos de ofi cina,
suministros de producción, otros
ACTIVIDAD INDIVIDUAL 10. Cuáles son los recursos materiales de tu escuela,
Ventajas del proceso administrativo

1. Se ofrece un marco de trabajo conceptual.
2. Proporciona fundamentos para el estudio de la administración, promoviendo el
entendimiento de lo que ésta es.
3. Es factible el uso de las contribuciones de otras escuelas administrativas, ya que
puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
4. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da
al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de
situaciones.
5. Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor forma
de utilizarlo de manera práctica.
6. Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El
patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a
determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
7. Los principios de la administración se encuentran derivados, refinados y
aplicados y sirven como directrices necesarias para una investigación
administrativa útil.
8. Se estimula el desarrollo de una determinada filosofía de la administración; cada
una de las fases de su aplicación requiere servirse de valores, convicciones del
gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.
ACTIVIDAD INDIVIDUAL 11. Escribe en tu cuaderno tu opinión sobre lo que se
te pregunta a continuación, e ilústralo. ¿Has tenido la experiencia de hacer las
cosas sin planear? ¿Estableciste algún objetivo? ¿Qué se quiso decir con
tarea común? ¿Qué diferencia encuentras entre las actividades planeadas y

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las actividades no planeadas? ¿Qué actividades se pueden planear y cuáles
no? ¿Una boda por ejemplo, se planea? ¿Y una fi esta de graduación?
Operaciones financieras Son las que tienen por objeto procurar al organismo
social los elementos económicos que forman la base indispensable para la
adquisición, conservación y operación de todos sus elementos materiales y
humanos, y enseñan la mejor manera de combinar y aprovechar esos elementos
económicos traducidos en dinero
Operaciones productivas Son aquellas que se realizan bajo las normas técnicas
correspondientes, con el fin de crear los bienes o prestar los servicios que
constituyen el objetivo del organismo social.
Operaciones de venta o distribución Son aquellas que tienen por objeto hacer
que los bienes o servicios, cuya producción constituye el fin del organismo social,
lleguen a manos de los consumidores o usuarios que de requerirlos, de la manera
más efectiva, a cambio del correspondiente precio, que cubre los gastos y utilidades
de la empresa.
Operaciones de conservación Son las que se refieren a la mejor forma de
proteger los bienes materiales y recursos que la empresa utiliza para sus fines, de
manera que duren el mayor tiempo posible y que la erogación para su
mantenimiento sea la mínima.
Operaciones de registro Tienen por objeto fijar los resultados de la operación de
la empresa en forma escrita, contable o estadísticamente, de tal manera que en
cualquier momento pueda conocerse la situación administrativa y sea posible hacer
las correcciones y mejoras necesarias.
Operaciones de compras Se añaden a las cinco S de Fayol y buscan adquirir los
bienes que la empresa requiere para sus labores, al mejor precio posible y de la
manera más apropiada.
ACTIVIDAD INDIVIDUAL 11. INVESTIGA LAS CINCO 2 DE HENRRY FAYOL Y
PLASMALO EN FORMA DE DIBUJO.

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