Tesis - López Arias Giovanna Betzabé

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
FACULTAD CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN
CARRERA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
MODALIDAD PRESENCIAL
Informe Final del trabajo de Graduación o Titulación previo a la obtención

del Título de Psicóloga Industrial.
TEMA:
―LAS REMUNERACIONES Y SU INFLUENCIA EN LA MOTIVACIÓN

LABORAL DE LOS COLABORADORES DE MINISTERIO DE
TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS DE TUNGURAHUA‖
AUTORA: Giovanna Betzabé López Arias
TUTOR: Ing. Jaime Giovanni Altamirano Sánchez
AMBATO – ECUADOR
2015
i
APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO DE
GRADUACIÓN O TITULACIÓN
CERTIFICA:
Yo: ING. Jaime Giovanni Altamirano Sánchez con cédula de identidad

1801721505, en mi calidad de Tutor del Trabajo de Graduación o Titulación sobre
el tema: “LAS REMUNERACIONES Y SU INFLUENCIA EN LA
MOTIVACIÓN LABORAL DE LOS COLABORADORES DE
MINISTERIO DE TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS DE
TUNGURAHUA” desarrollado por la egresada Giovanna Betzabé López Arias,
considero que dicho Informe Investigativo, reúne los requisitos técnicos,
científicos y reglamentarios, por lo que autorizo la presentación del mismo ante el
Organismo pertinente, para que sea sometido a evaluación por parte de la
Comisión calificadora designada por el Honorable Consejo Directivo.
……………………………………………
ING. JAIME GIOVANNI ALTAMIRANO SÁNCHEZ
C.I. 1801721505
TUTOR
ii
AUTORÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Dejo constancia de que el presente informe es el resultado de la investigación de

la autora, quien basado en la experiencia profesional, en los estudios realizados
durante la carrera, revisión bibliográfica y de campo, ha llegado a las conclusiones
y recomendaciones descritas en la Investigación. Las ideas, opiniones y
comentarios especificados en este informe, son de exclusiva responsabilidad de su
autora.
………………………………………………….
GIOVANNA BETZABÉ LÓPEZ ARIAS
C.I: 180432709-4
AUTORA
iii
CESIÓN DE DERECHOS DE AUTOR
Cedo los derechos en línea patrimoniales del presente Trabajo Final de Grado o
Titulación sobre el tema: “LAS REMUENRACIONES Y SU INFLUENCIA
EN LA MOTIVACIÓN LABORAL DE LOS COLABORADORES DE
MINISTERIO DE TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS DE
TUNGURAHUA, autorizo su reproducción total o parte de ella, siempre que esté
dentro de las regulaciones de la Universidad Técnica de Ambato, respetando mis
derechos de autor y no se utilice con fines de lucro.
………………………………………………….
GIOVANNA BETZABÉ LÓPEZ ARIAS
C.I: 1804327094
AUTORA
iv
AL CONSEJO DIRECTIVO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS
HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN
La Comisión de estudio y calificación del Informe del Trabajo de Graduación o

Titulación, sobre el tema: ―LAS REMUNERACIONES Y SU INFLUENCIA
EN LA MOTIVACION LABORAL DE LOS COLABORADORES DE
MINISTERIO DE TRANSPORTE Y OBRAS PUBLICAS DE
TUNGURAHUA”, presentada por la Srta. GIOVANNA BETZABÉ LÓPEZ
ARIAS, egresada de la Carrera de Psicología Industrial, promoción: MARZO –
AGOSTO 2012, una vez revisada y calificada la investigación, se APRUEBA en
razón de que cumple con los principios básicos técnicos y científicos de
investigación y reglamentarios.
Por lo tanto se autoriza la presentación ante los organismos pertinentes.
LA COMISIÓN
…………………………… ……….…………………….
Ing. Mg. María Fernanda Vargas Ramos Lcda. Mg. Mónica Narciza López Pazmiño
MIEMBRO MIEMBRO
v
DEDICATORIA
A mis padres, Víctor Hugo y Geovanna, por

confiar en mí y depositar todo su amor ya
que sin duda aportaron para hacerme una
persona de bien.
Quiero dedicar este trabajo a Víctor Hugo y

Camila, mis hermanos, ya que sin duda son
ellos la fuente de mi mayor alegría e
inspiración.
A mi abuelita Hildita y mis tíos quienes

durante este tiempo me han brindado su
entero cariño siendo mi soporte
incondicional.
Y para Andrés y mi bebé por cambiar mi

vida de muchas formas y ser las personas
incondicionales que siempre anhelé.
Giovanna Betzabé López Arias
vi
AGRADECIMIENTO
A Dios que ha bendecido mi camino en todo

sentido, permitiéndome tener una gran familia
que me ha apoyado en cada instante de mi
existencia. Un agradecimiento especial a mi
Tutor de Tesis y a la Ing. María Fernanda
Vargas quienes con mucha paciencia han sabido
guiarme sabiamente en la elaboración de este
proyecto. Y finalmente a la empresa TEIMSA en
la que laboro y a sus directivos por brindarme
las facilidades para poder culminar con este
trabajo.
Giovanna Betzabé López Arias
vii
INDICE GENERAL DE CONTENIDOS
A. PRELIMINARES
AUTORÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... III
CESIÓN DE DERECHOS DE AUTOR ..................................................................... IV
AL CONSEJO DIRECTIVO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS
Y DE LA EDUCACIÓN .............................................................................................. V
DEDICATORIA ......................................................................................................... VI
AGRADECIMIENTO .............................................................................................. VII
INDICE GENERAL DE CONTENIDOS ................................................................ VIII
INDICE DE CUADROS ........................................................................................... XII
INDICE DE GRÁFICOS ......................................................................................... XIII
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................ XIV
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1
B. TEXTO
CAPÍTULO I................................................................................................................. 3
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 3
1.1 Tema de Investigación ............................................................................................ 3
1.2 Planteamiento del Problema.................................................................................... 3
1.2.1 Contextualización................................................................................................. 3
1.2.1.1 Árbol de Problemas ........................................................................................... 5
1.2.2 Análisis Crítico .................................................................................................... 6
1.2.3 Prognosis .............................................................................................................. 7
1.2.4 Formulación del Problema ................................................................................... 7
1.2.5 Interrogantes ......................................................................................................... 7
1.2.6 Delimitación del Objeto de Investigación ........................................................... 8
1.2.6.1 Delimitación de Contenido: .............................................................................. 8
1.2.6.2 Delimitación Espacial: ...................................................................................... 8
1.2.6.3 Delimitación Temporal: .................................................................................... 8
1.3 Justificación........................................................................................................... 8
1.4 Objetivos ............................................................................................................... 10
1.4.1 General ............................................................................................................... 10
1.4.2 Específicos ......................................................................................................... 10
viii
CAPÍTULO II ............................................................................................................. 11
MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 11
2.1 Antecedentes Investigativos .................................................................................. 11
2.2 Fundamentación Filosófica ................................................................................... 17
2.2.1. Fundamentación Axiológica ............................................................................. 17
2.2.2 Fundamentación Ontológica. ............................................................................. 17
2.2.3. Fundamentación Epistemológica ...................................................................... 18
2.2.4. Fundamentación Psicológica ............................................................................. 18
2.3 Fundamentación Legal .......................................................................................... 18
2.4 Categorías Fundamentales .................................................................................... 27
2.4.1. Constelación de ideas Variable Dependiente .................................................... 28
2.4.2. Constelación de ideas Variable Independiente ................................................. 29
2.5 Fundamentación Teórica ....................................................................................... 30
2.5.1 Variable Independiente ...................................................................................... 30
2.5.1.1 Administración General .................................................................................. 30
2.5.1.2 Administración de Personal ............................................................................ 31
2.5.1.3 Remuneraciones .............................................................................................. 31
2.5.2 Variable Dependiente ......................................................................................... 38
2.5.2.1 Gestión del Talento Humano .......................................................................... 38
2.5.2.2 Comportamiento Organizacional .................................................................... 51
2.5.2.3 Motivación Laboral ......................................................................................... 55
2.6 Hipótesis................................................................................................................ 61
2.7 Señalamiento de Variables .................................................................................... 61
CAPÍTULO III ............................................................................................................ 62

METODOLOGÍA ....................................................................................................... 62
3.1 Enfoque ................................................................................................................. 62
3.2 Modalidad Básica de la Investigación................................................................... 62
3.3 Nivel o Tipo de Investigación ............................................................................... 63
3.4 Población y Muestra .............................................................................................. 64
3.5 Operacionalización de Variables........................................................................... 65
ix
3.6 Recolección de Información ................................................................................. 67
3.7 Procesamiento y Análisis ...................................................................................... 67
CAPÍTULO IV ............................................................................................................ 68
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS........................................... 68
4.1 Análisis de los resultados ...................................................................................... 68
4.2 Verificación de la Hipótesis .................................................................................. 79
4.2.1 Planteamiento de la Hipótesis ............................................................................ 79
4.2.2 Selección del nivel de significación ................................................................... 79
4.2.3 Descripción de la Población ............................................................................... 79
4.2.4 Especificación de lo estadístico cálculo de las Frecuencias Observadas ........... 80
4.2.5 Especificación de las Regiones de Aceptación y Rechazo ................................ 80
4.2.6 Decisión y Aceptación de la Hipótesis............................................................... 82
CAPÍTULO V ............................................................................................................. 83
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 83
5.1 Conclusiones ......................................................................................................... 83
5.2 Recomendaciones .................................................................................................. 84
CAPÍTULO VI ............................................................................................................ 85
PROPUESTA .............................................................................................................. 85
6.1 Datos Informativos ................................................................................................ 85
6.1.1 Datos de la Propuesta ......................................................................................... 85
6.2 Antecedentes de la Propuesta ................................................................................ 86
6.3 Justificación de la Propuesta ................................................................................. 86
6.4 Objetivos ............................................................................................................... 87
6.4.1 Objetivo General ................................................................................................ 87
6.4.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 87
6.5 Análisis de Factibilidad ......................................................................................... 88
6.5.1 Factibilidad Organizacional ............................................................................... 88
6.5.2 Factibilidad Técnica ........................................................................................... 88
6.5.3 Factibilidad Financiera ....................................................................................... 88
x
6.6 Fundamentación Científico-Técnica ..................................................................... 89
6.7 Modelo Operativo ................................................................................................. 95
6.8 Administración de la Propuesta ............................................................................ 96
6.9 Taller de Motivación Laboral mediante la Comparación Social de las
Remuneraciones en los Funcionarios del Área Operativa del Ministerio de
Transporte y Obras Públicas de Tungurahua. ............................................................ 96
6.9.1 Presentación: ...................................................................................................... 98
6.9.2 Introdución: ........................................................................................................ 98
6.9.3 Políticas .............................................................................................................. 98
6.9.4 Valores Institucionales: ...................................................................................... 99
6.9.5 Misión .............................................................................................................. 100
6.9.6 Visión ............................................................................................................... 100
6.10 Previsión de la Evaluación ................................................................................ 110
6.11 Administración .................................................................................................. 110
6.11.1 Recursos Institucionales ................................................................................. 110
6.11.2 Recursos Humanos ......................................................................................... 110
6.11.3 Materiales ....................................................................................................... 111
6.11.4 Financieros ..................................................................................................... 111
6.12 Previsión de la Evaluación ................................................................................ 111
6.12.1 Estrategia ........................................................................................................ 111
6.12.2 Actividad ........................................................................................................ 112
6.12.3 Objetivos ........................................................................................................ 112
6.12.4 Indicadores de Evaluación ............................................................................. 112
C. MATERIAL DE REFERENCIA
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 113
LINKOGRAFÍA: ...................................................................................................... 114
ANEXOS .................................................................................................................. 115
xi
INDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 1 Población y muestra ......................................................................... 64

Cuadro Nº 2 Operacionalización de variables....................................................... 65
Cuadro Nº 3: Operacionalización de variables ..................................................... 66
Cuadro Nº 4 Recopilación de Información ........................................................... 67
Cuadro Nº 5Tabulación Pregunta 1 ....................................................................... 69
Cuadro Nº 6Tabulación pregunta 2 ....................................................................... 70
Cuadro Nº 9 Tabulación pregunta 5 ...................................................................... 73
Cuadro Nº 10 Tabulación pregunta 6 .................................................................... 74
Cuadro Nº 11 Tabulación pregunta 7 ................................................................... 75
Cuadro Nº 12 Tabulación pregunta 8 .................................................................... 76
Cuadro Nº 13Tabulación Pregunta 9 ..................................................................... 77
Cuadro Nº 14 Tabulación Pregunta 10 .................................................................. 78
Cuadro Nº 15 Descripción de la población ........................................................... 79
Cuadro Nº 16 Frecuencias Observadas ................................................................. 80
Cuadro Nº 17 Cuadro de Frecuencias esperadas ................................................... 80
Cuadro Nº 18 Valores de Grados de Libertad ....................................................... 81
Cuadro Nº 19 Cálculo del Chi Cuadrado .............................................................. 81
Cuadro Nº 20 Tabla de distribución del Chi Cuadrado………………………….………. 82
Cuadro N° 21 Modelo Operativo General………………………….…………………....…… 95
Cuadro N° 22 Administración de la Propuesta……………….…………………….….…… 96
Cuadro Nº 23 Evaluación………………………….…………………………………….……..… 125
Cuadro Nº 24 Recursos Financieros…………………………..……………………...…….… 126
xii
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 1 Árbol de problemas............................................................................ 5
Gráfico Nº 2 Superordinación Conceptual ............................................................ 27
Gráfico Nº 3 Categorías Fundamentales ............................................................... 28
Gráfico Nº 4 Categorías Fundamentales ............................................................... 29
Gráfico Nº 5 Pregunta 1 ........................................................................................ 69
Gráfico Nº 10 Pregunta 6 ...................................................................................... 74
Gráfico Nº 14 Pregunta 10 .................................................................................... 78
Gráfico Nº 15 Representación Gráfica .................................................................. 82
xiii
FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA
EDUCACIÓN
CARRERA DE: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
MODALIDAD: PRESENCIAL
RESUMEN EJECUTIVO
TEMA:
―Las Remuneraciones y su influencia en la Motivación Laboral de los
colaboradores de Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Tungurahua‖
AUTORA: Giovanna Betzabé López Arias
Resumen:
El presente proyecto de investigación establece un estudio basado en la

percepción de varios aspectos referentes al ámbito laboral una de ellas las
remuneraciones es así que mediante este estudio se pretende conocer la
percepción que cada colaborador tiene acerca de sus remuneraciones y los
motivos por los cuales las personas sienten la necesidad de trabajar.
En la investigación se conoce la relación que existe entre las remuneraciones
percibidas por los funcionarios del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de
Tungurahua ante la variable Motivación Laboral pues existen muchos motivos por
los cuales las personas sienten la necesidad de trabajar, como son las motivaciones
intrínsecas que son las que aportan al engrandecimiento y superación de las
personas y por otro lado la motivación de tipo extrínseca que es la que permite
que las personas busquen recompensas externas, llegando así situarnos en las
remuneraciones ya que las percepciones que tienen los colaboradores de las
mismas muchas veces se sitúan como la fuerza impulsora y determinante para que
una persona continúe y realice de forma eficiente el desempeño dentro de su
puesto de trabajo.
Mediante el estudio de las remuneraciones se ha podido investigar y analizar los
factores que influyen en la desmotivación laboral facilitando así la elaboración de
un taller en el que se pretende llegar a los colaboradores mediante el cambio de la
percepción que tienen frente a lo que perciben como remuneración de su trabajo.
Palabras Clave: remuneraciones, percepción, motivación laboral, factores
intrínsecos, factores extrínsecos, estímulos, necesidades, incentivos, beneficios.
xiv
TECHNICAL UNIVERSITY OF AMBATO FACULTY OF
HUMANITIES AND EDUCATION
CAREER: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY
MODE: CLASSROOM
TOPIC: ―The remunerations and and its Influence on Job Motivation of the
Ministry of Transport and Public Works of Tungurahua Workers‖
AUTHOR: Giovanna Betzabé López Arias
Abstract
This project sets a perception based on several aspects of the workplace study so
one of them is to understand the perception that every employee has about their
remuneration and the reasons why the people feel that they need to work.
The investigation show us the relationship between the remuneration received by
employee of the Ministry of Transport and Public Works of Tungurahua and
Motivation to Work since there are many reasons why people feel the need to
work is known, as are the intrinsic motivations which are contributing to the
enhancement and improvement of people and secondly extrinsic motivation type
is what allows people to seek external rewards, reaching ourselves in wages since
the perceptions employees of the same often positioned as the driving and
defining force for a person to continue and perform efficiently the performance
within the workplace.
Studying remuneration has been able to investigate and analyze the factors that
influence job motivation thus facilitating the development of a workshop that
aims to reach employees by changing perceptions against what they perceive as
remuneration for their work.
Keywords: pay, perception, work motivation, intrinsic factors, extrinsic factors,
mainspring, needs, incentives, benefit.
xv
INTRODUCCIÓN
El tiempo que dedicamos al trabajo supone una gran parte de nuestra vida por
eso es fundamental que el mismo genere cierto grado de motivación, es así que
esta no se convierta en una actividad que genere opresión o malestar; estar
motivado hacia el trabajo trae consigo consecuencias psicológicas positivas
como la autorrealización, el sentirse competente y útil, mantiene alta el
autoestima además de retribuciones económicas que son el pilar fundamental de
la presente investigación.
Es así que la presente investigación ha sido realizada por seis capítulos los cuales
se detallan a continuación:
CAPÍTULO I.- Se describe el problema junto con el tema de Investigación,

mediante un análisis crítico, prognosis, interrogantes, justificación para la
realización de la investigación y objetivos a alcanzar en la misma.
CAPÍTULO II.- Compuesto por la investigación de los antecedentes

investigativos fundamentaciones, la operacionalización y categorización de
variables además de la formulación de la hipótesis.
CAPÍTULO III.- Se describe la metodología de investigación, enfoques, tipo de

investigación, determinación de la población, plan para la recolección de
información, el procesamiento y análisis de la información obtenida.
CAPÍTULO IV.- Contiene el análisis e interpretación de datos obtenidos mediante

la herramienta de investigación en este caso las encuestas dirigidas a los
colaboradores de Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Tungurahua las
cuales se las represento mediante cuadros y gráficos posteriormente se verificó la
hipótesis.
1
CAPÍTULO V.- Se aporta con las conclusiones y recomendaciones resultado del
análisis e interpretación de los datos recopilados en el capítulo anterior.
CAPÍTULO VI.- Se realiza la propuesta Taller de Motivación Laboral mediante la

Comparación Social de las Remuneraciones en los Funcionarios del Área
Operativa del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Tungurahua.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 Tema de Investigación
Las remuneraciones y su influencia en la motivación Laboral de los colaboradores

de Ministerio de Transporte y Obras Públicas Tungurahua
1.2 Planteamiento del Problema
1.2.1 Contextualización
A nivel mundial en el mercado laboral trata de señalar que los seres humanos
estamos siempre preocupados por equipararnos con respecto a nuestros
semejantes. En estudios de remuneraciones indican a la motivación como fuerza
impulsora y un elemento de importancia en cualquier ámbito de la actividad
humana. Pero es en el trabajo en el que esta se manifiesta como una necesidad
principal. Parte de las satisfacciones obtenidas mediante el trabajo son si el
colaborador considera que su trabajo es digno es así que se contribuye al
bienestar general de cada persona y así su sentimiento de valor personal. Es por
esto que el trabajo genera una forma de satisfacer necesidades que el ser humano
tiene como son las fisiológicas, psicológicas y de la cultura que lo representa y
así mitigar las carencias que de ellas tenga.
3
En Ecuador se hace la distinción del sector público y el sector privado; siendo así
que en el Sector Privado: el Salario mínimo lo fija anualmente el Ministerio de
Relaciones Laborales, éste salario comprende jornadas de 40 horas semanales,
incluyendo a los siguientes grupos: campesinos, trabajadores de la pequeña y
mediana industria, trabajadoras del servicio doméstico, artesanos, sector agrícola
y del sector de las maquilas. A más del pago mensual existe algunos sobresueldos,
estos son: El Décimo Tercer sueldo, el Décimo Cuarto sueldo, además del pago de
utilidades correspondiente al 15% de las utilidades netas de la empresa, este
último beneficio al cual no tienen acceso los funcionarios de ningún ministerio.
Mientras que en el Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Tungurahua,

existe la marcada diferenciación del área de administración y del área operativa;
en estas dos áreas, se manejan como en el sector público, mediante las escalas de
remuneraciones mensuales unificadas para funcionarios son referentes de
aplicación obligatoria para todas las instituciones, entidades, organismos y
personas jurídicas determinadas en los artículos 3 y 94 de la LOSEP. En la
actualidad, existen dos tipos de escalas:‖
Escala Nacional de Remuneraciones de 20 grados, para el año 2012. Acuerdo

Ministerial N°22, Registro Oficial Nº 133, 27 de enero del 2012. Ubica 20
grupos ocupacionales, cada uno de los cuales contiene a los diferentes puestos
profesionales y no profesionales, que forman parte del sector público. Para su
implementación se requiere del Manual de Puestos Institucional, elaborado
conforme a la Norma Técnica del Subsistema de Clasificación de Puestos del
Servicio Civil, por parte de la institución, entidad, organismo o empresa del
Estado, contando con la aprobación del Ministerio de Relaciones Laborales.
4
1.2.1.1 Árbol de Problemas
Gráfico Nº 1 Árbol de problemas

DESMOTIVACIÓN LABORAL
Bajo Desempeño Inconformidad

Estrés Laboral Sentimiento de Apatía
Laboral Laboral
LA PERCEPCIÓN DE LAS REMUNERACIONES

EN LA MOTIVACIÓN LABORAL DE LOS
FUNCIONARIOS DE MINISTERIO DE
TRANSPORTE Y OBRAS PUBLICAS DE
TUNGURAHUA
Desconocimiento de la
Clima Organizacional Desconocimiento del
Escaso Criterio Personal Ley Orgánica del Sector
Desfavorable Código de Trabajo
Público
Elaborado por: LÓPEZ, Giovanna (2014)
5
1.2.2 Análisis Crítico
La marcada diferenciación entre el área operativa y el área administrativa de los

funcionarios del Ministerio de Transporte y Obras Públicas, puede generar que
exista un clima laboral desfavorable que generaría entre otros conflictos el clima
laboral desfavorable, por la percepción que tienen de sus Remuneraciones
respectivamente generando niveles altos de Estrés Laboral hasta incluso podría
llegar a convertirse un Síndrome de Burnout.
La falta de criterio personal es otro factor importante que repercute en la

desmotivación laboral de los funcionarios del ministerio, pues un funcionario
que no posee un criterio personal no podrá decidir y actuar en su lugar de
trabajo, es decir en lo referente a la percepción que tiene de las remuneraciones
no será su propia percepción si no la de alguien más y esto quiera o no influirá
en su desempeño laboral.
El principal factor de desmotivación laboral frente a la percepción que tienen de

sus remuneraciones los funcionarios del Ministerio de Transporte y Obras
Públicas es el desconocimiento de la Ley Orgánica de Servicio Público pues esta
podría generar lo que puede llegar a producir en el trabajador apatía si estas no
son consideradas justas ya su vez generaría que por este motivo incumpla con
sus funciones de forma habitual.
Por otra parte el desconocimiento total o parcial del Código de Trabajo podría
generar en los funcionarios del Ministerio que exista cierto tipo de envidia
laboral demostrada hacia los funcionarios que no son parte del sector público.
6
1.2.3 Prognosis
La desmotivación es un factor que requiere tomar acciones al respecto para

mitigarlo, de no darse solución al problema puede traer consigo los siguientes
factores:
La desmotivación del personal pues para los trabajadores es necesario sentir que
su aportación es importante dentro del desarrollo de la empresa, por la necesidad
de la actividad misma, para sentir que al utilizar nuestra energía estamos
realizando actividades que nos ayudan a encaminarnos como personas eficientes
y a la par el también llegar a satisfacer ciertas necesidades pues la gente trabaja
porque debe cubrir necesidades vitales como: alimentarse, vestirse, adquirir un
lugar donde vivir, mantener a familia y velar por el bien de su hogar.
Adicional a ello la desmotivación laboral trae consigo varios factores que

llevarían directamente a elevar los índices de rotación del personal y absentismo
laboral, bajo nivel de desempeño; entendiendo así la importancia de conocer lo
que motiva a cada trabajador y las necesidades que necesita satisfacer, la
percepción que tiene el mismo sobre el valor de su trabajo.
1.2.4 Formulación del Problema
¿Cómo las Remuneraciones influyen en la Motivación Laboral de los funcionarios

del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Tungurahua?
1.2.5 Interrogantes
- ¿La percepción de las remuneraciones de los colaboradores están de acuerdo

con el esfuerzo, habilidades, conocimientos y competencias utilizadas para
desarrollar una tarea en el lugar de trabajo?
7
- ¿Cuáles son las razones por las cuales colaboradores se encuentran motivados
en su lugar de trabajo?
- ¿Existe una alternativa de solución al problema para mejorar las percepciones

que tienen los colaboradores del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de
Tungurahua acerca de las remuneraciones que reciben?
1.2.6 Delimitación del Objeto de Investigación
1.2.6.1 Delimitación de Contenido:
Campo: Psicología Industrial

Área: Administración de Remuneraciones
Aspecto: La remuneración percibida
1.2.6.2 Delimitación Espacial:
La presente investigación se realizará en el Ministerio de Transporte y Obras

Públicas de Tungurahua.
1.2.6.3 Delimitación Temporal:
La presente investigación se realizará el Primer Semestre del 2014
1.3 Justificación
El presente proyecto de investigación se desarrolla con la intención de conocer si

las remuneraciones percibidas por los funcionarios del Ministerio de Transporte y
Obras Públicas de Tungurahua se convierten en un factor de motivación para
realizar las tareas y funciones que desarrollan en sus cargos; de esta manera se
está abarcado un tema que posee originalidad.
8
Es de interés la investigación de este tema ya que las retribuciones económicas
percibidas por los colaboradores de una institución son las que principalmente
permiten que se encuentren motivados en su lugar de trabajo, lo que también
influirá en otros aspectos como el desempeño laboral, cumplimiento de objetivos,
erradicación del absentismo todo esto permitirá que el servicio que se presta en
dicho Ministerio genere el cumplimiento de los objetivos del mismo.
Es de Importancia Teórica Práctica pues intenta determinar cuál con que grado de
satisfacción los colaboradores del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de
Tungurahua perciben las remuneraciones que reciben como retribución al trabajo
realizado.
El presente proyecto investigativo se muestra novedoso pues genera un gran

aporte al Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Tungurahua donde el tema
de la percepción de remuneraciones es un tema que no ha sido investigado y se
puede recabar información inédita.
Los Beneficiarios del presente proyecto son los funcionarios del área Operativa y
Administrativa del Ministerio de Transporte y Obras Públicas, quienes recibirán
información conforme a su realidad será de mucha utilidad.
Por las razones antes mencionadas se determina que esta investigación es factible
y también porque se cuenta con recursos propios de la investigadora como
también recursos del Ministerio de Transporte y Obras Públicas como son el
apoyo y colaboración de directivos de la misma, lo que facilitará en gran manera
al desarrollo y cumplimiento de este proyecto de investigación.
9
1.4 Objetivos
1.4.1 General
- Investigar como las remuneraciones son percibidas y cómo influyen en la

Motivación Laboral de los funcionarios en el Ministerio de Transporte y Obras
Públicas de Tungurahua.
1.4.2 Específicos
- Diagnosticar si las remuneraciones de los colaboradores están de acuerdo con

el esfuerzo, habilidades, conocimientos y competencias utilizadas para
desarrollar una tarea en el lugar de trabajo.
- Analizar las razones por las cuales existe falta de motivación laboral en los
funcionarios.
- Proponer una alternativa de solución al problema: ―Las Remuneraciones y su

influencia en la Motivación Laboral de los colaboradores de Ministerio De
Transporte y Obras Públicas de Tungurahua‖
10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes Investigativos
Tras realizar una investigación acerca de temas relativos y estudios que apoyan a
la presente investigación en los principales repositorios, servidores, artículos
científicos disponibles se han tomado como antecedentes investigativos los
objetivos, las recomendaciones, conclusiones y aportes de los siguientes
documentos:
2.1.1 Tema: La Motivación y su Incidencia en el Rendimiento Laboral de la

Empresa Madearq S.A de La ciudad de Ambato,
Autor: Santana Aldás Lisbeth Adriana, Universidad Técnica de Ambato, Facultad

de Ciencias Administrativas.
Objetivos
- Determinar como la inadecuada motivación afecta al rendimiento laboral en la
empresa MADEARQ S.A de la ciudad de Ambato.
- Diagnosticar que tipos de motivación e incentivos aplica la empresa para

mejorar el rendimiento laboral.
- Analizar qué factores permiten un buen rendimiento laboral en la empresa

MADEARQ S.A.
11
Conclusiones
- La empresa no satisface cada una de las necesidades del personal en sentido de
crecimiento laboral, limitando el desarrollo de sus destrezas y habilidades
debido a la falta de motivación.
- Para los encuestados, el actual desempeño no satisface los requerimientos de

la empresa debido a que no existe motivación, por tanto el comportamiento del
personal si es importante para generar un desarrollo organizacional
competitivo en el mercado.
- Se evidencia la ausencia de un plan motivacional en la empresa, ya que no

existe en el cliente interno lealtad y responsabilidad en su puesto de trabajo, de
esta manera el no contar con un sistema de ascenso laboral limita el
desenvolvimiento y esfuerzo.
Recomendaciones
- Se debe estructurar un modelo de motivación que permita al personal
maximizar sus competencias y por tanto mejorar el desarrollo de sus
habilidades, basados en la capacitación y formación integral
- Es necesario que la empresa para incrementar el desempeño laboral efectúe

programas integrales de manejo de recurso humano con la finalidad de
mejorar el nivel de compromiso del empleado y el clima laboral sea el idóneo
al desarrollo productivo con la finalidad que se refleje en el cumplimiento de
los objetivos.
- Es necesario estructurar un plan motivacional integral que maneje e integre

cada una de las funciones del personal para de ésta manera mejorar el
desempeño productivo, mediante un sistema de ascenso laboral acorde al nivel
competitivo del personal.
12
Aporte:
El presente trabajo de investigación presenta los resultados sobre la relación entre
las variables motivación y rendimiento laboral. Se determina que la creación de un
plan motivacional es fundamental para el crecimiento de la empresa, para mejorar
su relación interna y reflejarlo así en el rendimiento de los trabajadores
obteniendo como resultado la productividad de la empresa, por tanto es necesario
motivar al personal, para que ―quieran‖ y para que ―puedan‖ desempeñar
satisfactoriamente su trabajo.
2.1.2 Tema: ―La Motivación y su incidencia en el Desempeño Laboral de los

colaboradores del área operativa en el gobierno municipal del cantón Pillaro,
provincia de Tungurahua‖.
Autor: Robalino Cujano Ana Isabel, Universidad Técnica de Ambato, Facultad

de Ciencias Humanas y de la Educación.
Objetivos:
- Determinar cómo la motivación incide en el desempeño laboral en el área
operativa del gobierno municipal del cantón Santiago de Pillaro en la
provincia del Tungurahua‖
- Determinar Cuáles son los niveles de la motivación que inciden en el ineficaz

desempeño laboral
- Analizar Cuáles son las áreas del desempeño laboral que afectan a la
motivación de los colaboradores del área operativa del gobierno municipal.
Conclusiones:
- El gobierno municipal del cantón Santiago de Pillaro está tomando las
iniciativas de sus colaboradores en su desempeño laboral pero no es lo
13
suficiente para motivarlos, esto nos impide que rindan de manera eficiente en
sus lugares de trabajo por lo que se ve afectada la institución.
- Si los niveles de la motivación no se satisfacen en su totalidad los

colaboradores podrían verse afectado no solamente en problemas fisiológicos
sino también en problemas familiares y sociales impidiendo así un desempeño
laboral de alta calidad
- La institución está dejando de lado en cuando la competitividad de los

colaboradores es decir que no se les está dando la mayor importancia lo que se
ha visto muy afectada las áreas del desempeño laboral en un bajo índice de la
participación de la planificación de actividades, en la organización de
materiales, y logro de metas esto se debe a que la motivación que se les brinda
es muy escaso y no es la adecuado.
Recomendaciones:
- Las autoridades deberían ser más accesibles en las opiniones de sus
colaboradores, no dejando un lado sus perspectivas de sus puestos de trabajo
- Busca de qué manera se puede satisfacer cada una de las necesidades de los
colaboradores tanto personales como sociales.
- Dar la importancia que se le amerita a cada una de las áreas afectadas en

cuanto al desempeño laboral.
Aporte:
La motivación laboral es un factor muy importante para estimular el rendimiento
laboral, y de esta manera se puede evidenciar los bajos niveles de producción,
insatisfacción laboral entre otros, siendo necesario para fortalecer el proceso
14
comunicativo y por lo tanto también la motivación laboral el valorar su trabajo,
incrementar los beneficios socioeconómicos y mejorar las políticas de ascenso.
2.1.3 Tema: ―El proceso de motivación del talento humano y su influencia en el

desarrollo profesional de los clientes internos en la empresa Muebles Alan.‖
Autor: Villarroel Oñate Jaime Henrry, Universidad Técnica de Ambato, Facultad

de Ciencias Administrativas.
Objetivos:
- Evaluar cómo el deficiente proceso de motivación de talento humano afecta el
desarrollo profesional de los clientes internos en la empresa Muebles Alan.
- Diagnosticar cómo se utilizan los programas de motivación del talento

humano en la empresa Muebles Alan.
- Analizar de qué manera se puede mejorar el desarrollo profesional en la

empresa Muebles Alan.
Conclusiones:
- Durante la investigación realizada en la empresa se evidenció que el deficiente
proceso de motivación de talento humano afecta el desarrollo profesional de
los clientes internos de la organización, debido a que la empresa no establece
charlas motivacionales.
- Una vez realizada la encuesta a los clientes internos de la empresa Muebles

Alan, quedó demostrado que la organización no utiliza programas
motivacionales de talento humano, las cuales afectan el rendimiento de los
colaboradores en la empresa.
15
- En el proceso de indagación se concluyó que existen varias alternativas
estratégicas que pueden aportar al desarrollo profesional de los colaboradores
en la empresa, el mismo que permitirá mejorar la autoestima del personal
interno en la organización.
Recomendaciones:
- Se recomienda que la empresa establezca un programa motivacional claro y
que lo aplique de forma adecuada incluyendo charlas motivacionales que
permitan mejorar el desarrollo profesional y laboral de los clientes internos de
la organización, el cual permitirá contar con personal calificado en las
diferentes áreas.
- La empresa debe planificar anualmente programas motivacionales que ayuden

a mejorar el rendimiento y autoestima de los clientes internos, los mismos
deberán estar detallados de forma clara su alcance y aplicación, así como
también su impacto.
- Se propone que la organización en sus programas motivacionales, detalle la

estrategia a seguir para que el programa motivacional sea más eficaz, también
se deberá incluir las personas a cargo de implantar y realizar las estrategias
motivacionales.
Aporte:
Entre las conclusiones más relevantes de esta investigación podemos destacar que
durante la investigación realizada en la empresa se evidenció que el deficiente
proceso de motivación de talento humano afecta el desarrollo profesional de los
clientes internos de la organización, debido a que la empresa no establece charlas
motivacionales.
16
2.2 Fundamentación Filosófica
El presente proyecto investigativo se halla enmarcado dentro del paradigma

crítico propositivo ya que este se centra en la comprensión de los significados de
las acciones humanas y de la vida social de los funcionarios del ministerio, como
es el caso del tema de este proyecto. En este sentido el paradigma se denomina
crítico porque se cuestionan los significados de las personas implicadas, en este
caso los funcionarios, y estudia sus creencias, intenciones, motivaciones y otras
características; y propositivo porque después conocer y evaluar las características
antes mencionadas se planteará una alternativa de solución. Es por esto que lo
sitúo esta investigación dentro de este paradigma ya que se pretende indicar
identificar el grado de motivación laboral en los funcionarios y proponer una
alternativa de solución.
2.2.1. Fundamentación Axiológica
El problema objeto de estudio de esta investigación se encuentra determinado por

la formación en valores personales de cada uno de los funcionarios que de una u
otra manera influyen en el comportamiento y desempeño.
Es por esto que es necesario que los colaboradores se vean orientados por los
mismos valores los cuales deben ser promovidos por la organización para que de
esta manera se pueda trabajar con la mentalidad de funcionarios enfocados en
alcanzar los objetivos organizacionales e individuales.
2.2.2 Fundamentación Ontológica.
En la presente investigación es necesario estudiar al funcionario desde la

perspectiva de que es un ser notando así que es necesario dar una alternativa de
solución, de manera que se puedan realizar intervenciones y llegar a las mejoras
17
pertinentes para garantizar que los funcionario del ministerio se encuentren
motivados en su lugar de trabajo.
2.2.3. Fundamentación Epistemológica
La presente investigación permitirá que se pueda dar importancia a las

percepciones que tienen los funcionarios del ministerio esto con el objetivo de
comprender la interacción entre los factores que han generado el problema de estudio
y el grado de participación de los funcionarios.
2.2.4. Fundamentación Psicológica
La presente investigación permitirá que los funcionarios modifiquen su percepción

acerca de las remuneraciones que perciben como retribución a su trabajo generando
así un funcionario motivado en su área de trabajo lo que reflejará notoriamente en
distintos aspecto en el ara organizacional del ministerio.
2.3 Fundamentación Legal
El presente trabajo investigativo está respaldado en su base legal, por artículos del
Capítulo V del Código de Trabajo y también artículos del Título V de la Ley
Orgánica del Servicio Público que mencionan lo siguiente:
CÓDIGO DE TRABAJO
Capítulo VI De los salarios, de los sueldos, de las utilidades y de las
bonificaciones y remuneraciones adicionales
Parágrafo 1ro. De las remuneraciones y sus garantías

Art. 79.-Igualdad de remuneración.-A trabajo igual corresponde igual
remuneración, sin discriminación en razón de nacimiento, edad. sexo, etnia, color,
18
origen social, idioma, religión, filiación política, posición económica, orientación
sexual, estado de salud, discapacidad, o diferencia de cualquier otra índole; más,
la especialización y práctica en la ejecución del trabajo se tendrán en cuenta para
los efectos de la remuneración.
Art. 80.- Salario y sueldo.- Salario es el estipendio que paga el empleador al

obrero en virtud del contrato de trabajo; y sueldo, la remuneración que por igual
concepto corresponde al empleado. El salario se paga por jornadas de labor y en
tal caso se llama jornal; por unidades de obra o por tareas. El sueldo, por meses,
sin suprimir los días no laborables.
Art. 81.- Estipulación de sueldos y salarios.- Los sueldos y salarios se estipularán

libremente, pero en ningún caso podrán ser inferiores a los mínimos legales, de
conformidad con lo prescrito en el artículo 117 de este Código. Se entiende por
Salario Básico la retribución económica mínima que debe recibir una persona por
su trabajo de parte de su empleador, el cual forma parte de la remuneración y no
incluye aquellos ingresos en dinero, especie o en servicio, que perciba por razón
de trabajos extraordinarios y suplementarios, comisiones, participación en
beneficios, los fondos de reserva, el porcentaje legal de utilidades, los viáticos o
subsidios ocasionales, las remuneraciones adicionales, ni ninguna otra retribución
que tenga carácter normal o convencional y todos aquellos que determine la Ley.
Parágrafo 2do. De las utilidades

Art. 97.-Participación de trabajadores en utilidades de la empresa.- El empleador o
empresa reconocerá en beneficio de sus trabajadores el quince por ciento (15%)
de las utilidades líquidas. Este porcentaje se distribuirá así:
El diez por ciento (10%) se dividirá para los trabajadores de la empresa, sin
consideración a las remuneraciones recibidas por cada uno de ellos durante el año
correspondiente al reparto y será entregado directamente al trabajador. El cinco
por ciento (5%) restante será entregado directamente a los trabajadores de la
empresa, en proporción a sus cargas familiares, entendiéndose por éstas al
19
cónyuge o conviviente en unión de hecho, los hijos menores de dieciocho años y
los hijos minusválidos de cualquier edad.
El reparto se hará por intermedio de la asociación mayoritaria de trabajadores de

la empresa y en proporción al número de estas cargas familiares, debidamente
acreditadas por el trabajador ante el empleador. De no existir ninguna asociación,
la entrega será directa.
Quienes no hubieren trabajado durante el año completo, recibirán por tales

participaciones la parte proporcional al tiempo de servicios.
Parágrafo 4to. De la política de salarios

Art. 117.- Remuneración Unificada.- Se entenderá por tal la suma de las
remuneraciones sectoriales aplicables a partir del 1 de Enero del 2000 para los
distintos sectores o actividades de trabajo, así como a las remuneraciones
superiores a las sectoriales que perciban los trabajadores, más los componentes
salariales incorporados a partir de la fecha de vigencia de la Ley para la
Transformación Económica del Ecuador.
El Estado, a través del Consejo Nacional de Salarios (CONADES), establecerá
anualmente el sueldo o salario básico unificado para los trabajadores privados.
La fijación de sueldos y salarios que realice el Consejo Nacional de Salarios, así

como las revisiones de los salarios o sueldo por sectores o ramas de trabajo que
propongan las Comisiones Sectoriales, se referirán exclusivamente a los sueldos o
salarios de los trabajadores sujetos al Código del Trabajo del sector privado.
REGLAMENTO GENERAL A LA LEY ORGANICA DEL SERVICIO

PÚBLICO
TITULO V: AMBITO Y OBJETO DE LAS REMUNERACIONES E

INDEMNIZACIONES DEL SECTOR PÚBLICO
20
CAPÍTULO I: DE LAS REMUNERACIONES
Art. 242.- Objeto.- El sistema nacional de remuneraciones del sector público
establece los lineamientos y normas de carácter general para unificar y homologar
los ingresos que perciben las y los servidores públicos que laboran bajo cualquier
modalidad, cargo o función dentro de las instituciones comprendidas en el artículo
3 de la LOSEP.
Art. 243.- De los componentes de la remuneración mensual unificada.- La

remuneración mensual unificada de las y los servidores de las instituciones que se
encuentran en el ámbito de la LOSEP, será el resultante de dividir para doce la
suma de los ingresos anuales que las y los servidores tengan derecho y se
encuentren debidamente presupuestados.
No se incluirán en la remuneración mensual unificada los siguientes conceptos:
a) Décima tercera remuneración;
b) Décima cuarta remuneración;
c) Viáticos, subsistencias;
d) Dietas;
e) Horas suplementarias y extraordinarias;
f) El fondo de reserva;
g) Subrogaciones o encargos;
h) Honorarios por capacitación;
i) Remuneración variable por eficiencia;
j) Viáticos por gastos de residencia;
k) Bonificación geográfica;
l) El aporte patronal a la seguridad social;
m) Beneficios de orden social de transporte, alimentación, uniforme y guarderías;
y,
n) Los demás que prevé la ley.
Art. 244.- Escala de remuneraciones mensuales unificadas para el nivel jerárquico

superior.- La escala de remuneraciones mensuales unificadas del nivel jerárquico
superior (Libre Nombramiento y Remoción) que incluirá a la o el Presidente de la
21
República, a la o el Vicepresidente de la República y las demás autoridades y
funcionarias o funcionarios que ocupen puestos comprendidos en el nivel
jerárquico superior de las instituciones determinadas en los artículos 3 y 94 de la
LOSEP, será expedida mediante Acuerdo del Ministerio de Relaciones Laborales,
contando previamente con el dictamen del Ministerio de Finanzas.
El Ministerio de Relaciones Laborales y el Ministerio de Finanzas en el campo de

sus competencias, autorizarán previo estudio y dictamen favorable,
respectivamente, la incorporación de puestos de autoridades y funcionarias o
funcionarios al grado de valoración del nivel jerárquico superior.
Art. 245.- Escalas nacionales de remuneraciones mensuales unificadas para

servidoras y servidores públicos.- Las escalas nacionales de remuneraciones
mensuales unificadas para las y los servidores públicos no comprendidos en la
escala del nivel jerárquico superior se estructurarán con grupos ocupacionales y
niveles estructurales de puestos y serán expedidas por el Ministerio de Relaciones
Laborales, contando en forma previa con el dictamen del Ministerio de Finanzas.
La modificación de los grados que integran la escala de remuneraciones

mensuales unificadas, así como los niveles estructurales de puestos serán
aprobados mediante Acuerdo emitido por el Ministerio de Relaciones Laborales,
para lo cual deberá disponer del dictamen del Ministerio de Finanzas.
Para la expedición de las escalas nacionales de remuneraciones mensuales

unificadas, el Ministerio de Relaciones Laborales observará y aplicará de manera
obligatoria lo referente al sistema integrado del talento humano del sector público.
De conformidad con lo establecido en el artículo 3 de la LOSEP, las escalas
remunerativas para los docentes universitarios no excederán los techos y pisos
para cada puesto o grupo ocupacional establecidos por el Ministerio de Relaciones
Laborales, y en ningún caso el piso será inferior a un salario básico unificado del
trabajador privado en general.
22
Art. 246.- De la determinación de las remuneraciones.- El Ministerio de
Relaciones Laborales previo al análisis técnico correspondiente y el dictamen del
Ministerio de Finanzas, expedirá las escalas de remuneraciones mensuales
unificadas para las instituciones que mantengan distintos grupos ocupacionales y
niveles remunerativos, tomando en consideración los valores de piso y techo
estipulados en las escalas nacionales de remuneraciones mensuales unificadas;
hasta tanto seguirán manteniendo su escala de remuneraciones mensuales
unificadas.
El proceso para la determinación de la remuneración mensual unificada en estas
instituciones del Estado, se efectuará en aplicación de lo determinado en el
subsistema de clasificación de puestos del servicio público.
Art. 248.- Racionalización de las remuneraciones mensuales unificadas.- En el

caso de que la remuneración mensual unificada de las y los servidores públicos de
carrera, o de período fijo, o con contrato de servicios ocasionales, sea superior al
valor señalado en el correspondiente grado de la escala, expedida por el Ministerio
de Relaciones Laborales, se mantendrá dicha remuneración mientras permanezca
en el puesto el actual titular del mismo, o hasta que el contrato de servicios
ocasionales termine. Una vez que en el puesto ingresare otra servidora o servidor
público o que el contrato le fuere renovado, o la o el servidor fuere reelecta o
reelecto, la remuneración mensual unificada del puesto se ajustará al valor
previsto en la mencionada escala.
Las remuneraciones mensuales unificadas de las y los servidores públicos que a la

expedición de las escalas de remuneraciones previstas en los artículos precedentes
de este Reglamento General, que se encontraren bajo el nivel que le corresponda
en la escala, serán homologadas al valor correspondiente de su grado, establecida
en las Escalas Nacionales de Remuneraciones, de conformidad a lo dispuesto en la
Disposición Transitoria Segunda de la LOSEP, previo el cumplimiento de las
disposiciones presupuestarias correspondientes.
23
CAPÍTULO II
REGIMEN DE REMUNERACIONES
Art. 249.- El Sistema de remuneraciones del sector público.- Es el conjunto de
normas técnicas, metodologías y procedimientos utilizados para estructurar y
desarrollar las remuneraciones de las y los servidores públicos que prestan sus
servicios en las instituciones señaladas en los artículos 3 y 94 de la LOSEP.
Art. 250.- Principios.- El sistema de remuneraciones se basará en el principio de

que los puestos de las y los servidores públicos serán remunerados en relación a la
responsabilidad de las funciones a desarrollarse, eficiencia, profesionalización,
capacitación y experiencia.
En tal virtud se garantiza un trato homogéneo y uniforme en el servicio público,
respetando el principio de que a un trabajo de igual responsabilidad corresponde
igual remuneración, y la determinación de la remuneración mensual unificada es
establecida a través de un proceso técnico.
En caso de que después de realizados los estudios remunerativos una o un servidor
quede sobrevalorado en su puesto, si su remuneración mensual unificada fue
legalmente establecida, esta no se disminuirá mientras ocupe el puesto; y se
mantendrá vigente hasta que se homologuen los puestos que se encuentran debajo
de ésta, proceso que estará a cargo del Ministerio de Relaciones Laborales.
Art. 251.- Estructura de las escalas nacionales de remuneraciones mensuales

unificadas de las y los servidores públicos.- Las escalas nacionales de
remuneraciones mensuales Unificadas para las y los servidores públicos se
estructurarán mediante grados en cada grupo ocupacional establecido en el
subsistema de clasificación de puestos.
Art. 252.- Determinación remunerativa.- Las remuneraciones mensuales

unificadas a que tienen derecho las y los servidores públicos de las instituciones
del Estado, serán únicamente las establecidas en las escalas nacionales de
24
remuneraciones mensuales unificadas expedidas por el Ministerio de Relaciones
Laborales.
Art. 254.- Pago de remuneraciones.- El pago de las remuneraciones mensuales

unificadas de las y los servidores públicos que laboren bajo la modalidad de
nombramiento o contrato de servicios ocasionales en las entidades e instituciones
se hará por mensualidades o quincenas, conforme con lo previsto en el artículo
106 de la LOSEP.
La remuneración de la o el servidor público, que estuviere en el ejercicio de un
puesto, será pagada desde el primer día del mes, y en el caso de cesación,
cualquiera que fuere la razón, hasta el último día del mes en el que se produzca su
separación.
Art. 254.- Pago de remuneraciones.- El pago de las remuneraciones mensuales

unificadas de las y los servidores públicos que laboren bajo la modalidad de
nombramiento o contrato de servicios ocasionales en las entidades e instituciones
se hará por mensualidades o quincenas, conforme con lo previsto en el artículo
106 de la LOSEP.
La remuneración de la o el servidor público, que estuviere en el ejercicio de un
puesto, será pagada desde el primer día del mes, y en el caso de cesación,
cualquiera que fuere la razón, hasta el último día del mes en el que se produzca su
separación.
CAPÍTULO III
DE LOS INGRESOS COMPLEMENTARIOS
Sección 1a.
De las décimas remuneraciones
Art. 257.- Décima tercera remuneración.- Conforme a lo determinado por el

artículo 97 de la LOSEP las y los servidores públicos, tienen derecho a percibir
hasta el veinte de diciembre de cada año la décima tercera remuneración, misma
25
que estará compuesta por la doceava parte de la sumatoria de todas las
remuneraciones mensuales unificadas percibidas durante el año calendario.
Art. 258.- Décima cuarta remuneración.- La servidora o servidor público percibirá

por concepto de décima cuarta remuneración, conforme a lo señalado en el
artículo 98 de la LOSEP, una remuneración o salario básico unificado del
trabajador privado en general, misma que será determinada, cada año, por el
Ministerio de Relaciones Laborales.
26
2.4 Categorías Fundamentales
Gráfico Nº 2 Superordinación Conceptual
Gestión de
Administración Talento
de Personal Humano
Diseño de Comportamiento
Puestos Organizacional
Motivación
Remuneraciones Laboral
VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE
27
2.4.1. Constelación de ideas Variable Dependiente
Gráfico Nº 3 Categorías Fundamentales Salario por
unidad de tiempo
Remuneración
Clases de
Básica Salario por tarea
Salarios
Incentivos Componentes de Salario por

Remuneración
Salariales REMUNERACIONES
Total resultados
Beneficios Composición de
Salarios
Factores Factores
Internos Externos

28
2.4.2. Constelación de ideas Variable Independiente
Factores
Gráfico Nº 4 Categorías Fundamentales
extrínsecos
Factores de Factores
Motivación intrínsecos
Factores de
MOTIVACIÓN
Higiene
Teoría de LABORAL
Hezberg Autorealización
Teorías de
Teoría de la Necesidades de
Motivación
Teoría de
Equidad estima
Maslow
Teoría
Necesidades Necesidades
Expectativa
Fisiológicas Sociales
Necesidades
de Seguridad

29
2.5 Fundamentación Teórica
2.5.1 Variable Independiente
2.5.1.1 Administración General
“La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia)

minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una
función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro.
Sin embargo el significado original de esta palabra sufrió una
transformación radical. La tarea de la administración paso a ser la de
interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en
acción organizacional a través de la planeación, la organización, la
dirección y el control de todos los niveles de la organización con el fin de
alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación y
garantizar la competitividad de un mundo más de negocios muy competido
y complejo. La administración es un proceso de planear, organizar, dirigir
y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales.‖ (CHIAVENATO, 2004)
―El término administración tiene también otros significados además de ―un

proceso‖ o ―un conjunto de actividades‖. A veces el término se emplea
para designar un área específica de la organización: el conjunto de
individuos que se hace cargo de las labores gerenciales. Así, se podría
escuchar la frase: ―la administración elaboró una nueva política para el
personal‖. A menudo, cuando el término se emplea de esta forma, no
necesariamente se refiere a todos los miembros de la organización, sino
más bien a quienes ocupan los puestos con mayor poder e influencia
dentro de dicho escenario, los niveles directivos.‖(Hitt, 2006)
La administración es la habilidad para habilitar procesos que encaminen a la

consecución de objetivos ordenadamente, procurando la optimización de recursos
30
materiales como también humanos, de esta manera generando la consecución de
objetivos de la manera más eficiente y eficaz.
2.5.1.2 Administración de Personal
―La Administración de Personal se reconoce como un área

interdisciplinaria, y tiene como objeto de estudio y de acción la
administración de las personas vinculadas directa o indirectamente a una
empresa o conjunto de empresas, a partir de la búsqueda de una coherencia
cultural mínima en su dimensión laboral. El propósito fundamental de la
Administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organización.‖ (CORRALES, 2013)
―La Administración de Personal como rama que nace de la administración

general tiene como objetivo el potencializar el desarrollo de clientes
internos de una organización y de esta manera el elevar la productividad de
la empresa pues esta depende de las contribuciones del personal que labora
para la misma y por ende de la dirección, control y supervisión de dicho
personal que labora para la organización‖. Chiavenato (2002),
2.5.1.3 Remuneraciones
La actividad organizacional se puede ver como un proceso complejo de

conversión de recursos a través de un sistema integrado capaz de proporcionar
salidas o resultados. El proceso de conversión requiere combinación óptima de
entradas (esfuerzo humano, tecnología, materias primas, capital, etc.) en un
conjunto de trabajo para producir el resultado esperado. La compensación ofrecida
por la organización influye en la satisfacción de los socios, pues cada socio está
dispuesto a invertir recursos individuales, en la medida en que obtenga retornos y
resultados de sus inversiones
31
Concepto de remuneración: Nadie trabaja gratis. Como socio de
la organización, cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y
esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribución adecuada.
Los tres componentes de la remuneración total: La remuneración total es el

paquete de compensaciones cuantificables de muchas organizaciones: llega a 60%
de los costos totales en empresas de manufacturas o de servicios. En algunos
casos, los costos laborales (incluido salario y prestaciones sociales) llegan a 80%
del presupuesto de gasto, como en el caso de US Postal Service, lo cual indica que
la eficacia con que se maneja la remuneración constituye una diferencia
significativa para aumentar o reducir la competitividad organizacional.
1. Remuneración básica: salario mensual o salario por hora.

2. Incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de
buen desempeño, bonos, participación en los resultados, etc.
3. Beneficios: casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios
se conceden a través de varios programas (vacaciones, seguro de vida, seguro
de salud, restaurante o comedor subsidiado, transporte, etc.).
Compensaciones financieras y no financieras: Las compensaciones se pueden

clasificar como financieras y no financieras pueden ser directas e indirectas.
La compensación financiera puede ser directa e indirecta.
La compensación financiera directa es el pago que cada empleado recibe como
salario, bonos, premios y comisiones.
El salario puede ser directo o indirecto. El directo se percibe como

contraprestación del servicio en el cargo ocupado; se puede referir al mes o a la
hora de trabajo. Los empleados por meses reciben el valor de su salario mensual.
El pago de salario por hora. Los empleados por meses reciben el valor de su
salario mensual.
32
La compensación financiera indirecta es el salario indirecto derivado de
cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios
sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones,
primas, propinas, adicionales, la suma del salario directo y del salario indirecto
constituye la remuneración. La remuneración constituye todo lo que el empleado
recibe como fruto del trabajo que realiza en una organización.
Salario nominal: representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual

para remunerar el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, cuando el
salario nominal no se actualiza periódicamente, este se erosiona y, por
consiguiente, pierde poder adquisitivo.
El salario real: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir

con el volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al
poder adquisitivo o cantidad de mercancías que se pueden adquirir con un salario.
En consecuencia, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: el
salario nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente en el
periodo anterior. De ahí la distinción entre reajuste del salario (recomposición del
salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real).
También existe el salario mínimo o menor remuneración permitida por ley para
trabajadores de un país o sector de actividad económica. Para fijarlo, el
Estado interviene en el mercado laboral o, como ocurre en muchos países, se
negocia entre empleados y empleadores.
Clases de salario:
- El salario por unidad de tiempo es el pago de acuerdo con el tiempo que el
trabajador permanece a disposición de la empresa, y la unidad de tiempo se
puede dimensionar en una hora, semana, quincena o mes.
33
- El salario por resultados se refiere a la cantidad o número de piezas u obras
producidas, y abarca los sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y
primas de producción (recompensas por la productividad alcanzada o por
los negocios realizados).
- El salario por tarea es una fusión de las dos clases: el empleado está sujeto a
una jornada de trabajo, y el salario está determinado por la cantidad de piezas
producidas.
Composición de los salarios: Los salarios dependen de varios factores internos

(organizacionales) y externos (ambientales) que los condicionan.
Factores internos (organizacionales): Tipología de los cargos en la

organización, política de RH de la organización, política salarial de la
organización, desempeño y capacidad financiera de la organización,
competitividad de la organización.
Factores externos (ambientales): Situación del mercado laboral, coyuntura

económica (inflación, secesión, costo de vida, etc.), sindicato y negociaciones
colectivas, legislación laboral, situación del mercado de clientes, competencia en
el mercado.
Diseño del sistema de remuneración: la elaboración del plan de remuneración

requiere cuidado, pues provoca fuerte impacto en las personas y en el desempeño
de la organización por sus efectos y consecuencias. En la construcción de un plan
de remuneración se deben definir nueve criterios:
Equilibrio interno versus equilibrio externo: ¿El plan de remuneración se

puede percibir como justo dentro de la organización o justo en relación con el
34
salario de otras organizaciones para el mismo cargo? Las personas siempre están
comparando su contribución a la organización con el retorno que reciben y
comparando esa ecuación de insumos/resultados con la de los demás colegas
dentro y fuera de la organización. La organización requiere balancear las dos
formas de la equidad para mantener la coherencia en su estructura salarial.
Remuneración fija o remuneración variable: la remuneración se puede pagar

sobre una base fija (a través de salarios mensuales o por horas) o variar conforme
a criterios previamente definidos; por ejemplo, las metas y utilidades de la
organización. La mayoría de las organizaciones.
Desempeño o tiempo en la empresa: la remuneración puede destacar el

desempeño y pagarlo de acuerdo a contribuciones individuales o grupales o puede
resaltar el tiempo de servicio del empleado de una organización. La remuneración
situacional por desempeño puede adoptar formas extremas de salario por
producción (ganancia basada en unidades producidas) y comisiones de ventas.
Otras formas emplean bonificaciones por sugerencias de reducción de costos,
bonos por atención perfecta o pago de méritos basado en las evaluaciones de
desempeño. En verdad, la cultura organizacional define qué modo de elegir.
Remuneración del cargo o remuneración de la persona: la compensación se

puede enfocar en la manera como el cargo contribuye a los valores de la
organización o como los conocimientos y habilidades de la persona contribuyen al
cargo o a la organización. La política salarial basada en los cargos funciona bien
cuando los cargos no cambian, la tecnología es estable, la rotación es baja, los
empleados reciben entrenamiento intensivo para aprender las tareas, los cargos
estandarizados son estandarizados en el mercado y las personas desean crecer
mediante ascensos en la carrera.
35
Igualitarismo o elitismo: la remuneración puede incluir el mayor número posible
de empleados bajo el mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer
diferentes planes, según los niveles jerárquicos o grupos de empleados (elitismo).
En el sistema igualitario todos los empleados forman parte del mismo sistema de
remuneración y los planes de participación en los resultados fijan el mismo
porcentaje para todos los empleados desde la cúpula hasta la base de la
organización. El sistema elitista es utilizado por las organizaciones más antiguas,
bien establecidas en el mercado y con escasa competencia.
Remuneración por debajo del mercado o por encima del mercado: los
empleados pueden ser remunerados por debajo o por encima del salario del
mercado en un nivel porcentual. La decisión de pagar por debajo del mercado es
común en organizaciones pequeñas, y no sindicalizadas, que operan en áreas
económicamente poco desarrolladas y que presentan elevada proporción de
mujeres y minorías en su fuerza laboral. La decisión de pagar por encima del
mercado es común en organizaciones que procuran retener y motivar a sus
empleados y minimizar los costos de rotación y ausentismo.
Premios monetarios o premios no monetarios: el plan de remuneración puede

destacar empleados motivados mediante recompensas monetarias (salarios o
incentivos salariales) o destacar recompensas no monetarias (cargos más
interesantes o seguridad en el empleo). Los premios monetarios se dan en efectivo
y refuerzan la responsabilidad y el alcance individual de los objetivos, mientras
los no monetarios predominan en las organizaciones que actúan
en mercados volátiles con poca seguridad en el empleo, que valoran más las
ventas que el servicio al consumidor y que actúan en el clima competitivo interno,
en vez del compromiso del empleado a largo plazo.
Remuneración abierta o remuneración confidencial: los empleados pueden

conocer cuál es la remuneración de otros empleados y como se toman las
36
decisiones salariales (remuneración abierta) o ignorar
esta información (remuneración confidencial).
Centralización o descentralización de las decisiones salariales: las decisiones

sobre remuneración se pueden controlar a través de un órgano central, o delegar
en los gerentes de las unidades organizacionales. En el sistema centralizado, las
decisiones se toman y controlan a través de un órgano central, normalmente el
DRH. En el sistema descentralizado, las decisiones se delegan en los gerentes de
línea.
Concepto de administración de salarios: Administración de salarios es el

conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o
mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Para
establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, es necesario
establecer dos formas de equilibrio.
Equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia
organización. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien
dosificada. Es necesario la evaluación y clasificación de cargos, basadas
generalmente en un programa previo de descripción y análisis de cargos.
Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de
otras organizaciones que actúan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige
una estructura salarial compatible con el mercado. El equilibrio externo se alcanza
aplicando la información externa obtenida a través de investigación salarial, con
base en la información interna y externa, la organización puede trazar su política
salarial, como parte de su política de RH, para normalizar los procedimientos de la
remuneración de personal. La política salaria constituye un aspecto particular y
especifico de las políticas de RH de la organización.
37
Objetivos de la administración de salarios: el sistema de remuneración se debe
diseñar para alcanzar varios objetivos:
1. Motivación y compromiso del personal
2. Aumento de la productividad
3. Control de costos
4. Tratamiento justo de los empleados
5. Cumplimiento de la legislación (Chiavenato, 2002)
Las remuneraciones son todas las compensaciones que reciben los colaboradores
de una empresa a cambio de su trabajo, las cuales deben estar acorde con las
funciones del cargo que desempeñan para así fomentar la eficiencia
administrativa, mantener la equidad, retención de colaboradores actuales y la
motivación laboral.
2.5.2 Variable Dependiente

2.5.2.1 Gestión del Talento Humano
Varios factores han contribuido a este fenómeno los cambios económicos,

tecnológicos, sociales, culturales, jurídicos, políticos, demográficos y ecológicos
que actúan de manera conjunta y sistémica en un campo dinámico de fuerzas para
producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e incertidumbre
en las organizaciones.
En este contexto, el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que más
cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre
del área ha cambiado En muchas organizaciones, la denominación
de administración de Recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión de
talento humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital
humano, administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. El
término RH como gestión de personas o gestión del talento humano puede tener
tres significados diferentes:
38
- Recursos Humanos como función o departamento: unidad operativa que
funciona como órgano de asesoría (staff), es decir, como elemento prestador
de servicios en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento,
remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.
- Recursos Humanos como prácticas de recursos humanos: se refiere a

cómo ejecuta la organización sus operaciones de reclutamiento, selección,
entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y seguridad
industrial.
- Recursos Humanos como profesión: se refiere a los profesionales que

trabajan de tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos
humanos: seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y
beneficios, ingenieros de seguridad, médicos, etc.
Introducción a la moderna gestión del talento humano
Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo a

sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios
para ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa
la tecnología, las actividades de apoyo, etc., además provoca el aumento del
número de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicación de
conocimientos habilidades y destrezas indispensables para mantener
la competitividad del negocio, así se garantiza que los recursos materiales,
financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia, eficacia, y que las personas
representen la diferencia competitiva que mantiene promueve
el éxito organizacional: constituyen la competencia básica de la organización, su
39
principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y
competitivo en extremo.
Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las
organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas
gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están
invirtiendo en las personas que los conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos,
producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en los clientes, están
invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven, y saben cómo
satisfacerlos, y encantarlos. Las personas constituyen el elemento básico del éxito
empresarial. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la
organización adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir
la misión organizacional de manera adecuada.
Contexto de la gestión del talento humano
El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y
las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las
organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar
el éxito.
Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar
sus objetivos personales e individúales. Crecer en la vida y tener éxito casi
siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte. Las
organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar,
producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y
alcanzar objetivos generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones
jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica,
impulso, creatividad y racionalidad.
En este contexto es difícil establecer una separación entre el comportamiento de
las personas y el de las organizaciones. Éstas operan a través de las personas, que
forman parte de ellas, que deciden y actúan en su nombre. Para definir a las
40
personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos:
funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos,
colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual,
etc. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para
referirse a las personas que trabajan en las organizaciones clasifican los
funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas
(obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas en las fábricas
respectivamente.
Las organizaciones presentan variedad increíble. Pueden ser industrias,

comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas,
entidades prestadoras de servicios, pueden ser grandes, medianas o pequeñas en
cuanto a su tamaño, pueden ser públicas y privadas en cuanto a su propiedad. Casi
todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una
sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas y pasamos la mayor parte de
nuestras vidas.
Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos (Crecimiento
sostenido, Rentabilidad, Calidad en los productos y servicios, Competitividad,
entre otros.) de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las
personas para que estas también alcancen sus objetivos individuales
(mejores salarios, beneficios, estabilidad, satisfacción en el trabajo, oportunidad
de crecimiento, entre otros.) y, de ese modo, se beneficien ambas partes.
En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gestión del talento humano está
representado por las organizaciones y las personas.
En resumen, las organizaciones están conformadas por personas y dependen de

ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las
organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el
mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. Muchos de los objetivos
individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las
41
organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias
personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habría gestión del
talento humano. Términos como empleabilidad y fomento del espíritu empresarial
al interior de la organización o intraempresariado se emplean para mostrar, por un
lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos y, por el
otro lado la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las
habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros.
Concepto de gestión del talento humano

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que
predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de
aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización,
la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables
importantes.
Las personas como socias de la organización

En los tiempos actuales. Las organizaciones están ampliando su visión y actuación
estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de
diversos socios. Cada uno de los cuales contribuye con algún recurso.
Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y
tecnología. Los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones
que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los empleados
contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de
decisiones y elección de alternativas que dinamicen la organización; los clientes y
los consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el
mercado; los socios de la organización contribuyen con algo esperando obtener un
retorno por su inversión. Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de
los cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus
negocios y ampliar fronteras.
42
El socio más íntimo de la organización es el empleado: está dentro de ella y le da
vida y dinamismo.
Socios de la Organización, contribución y esperan retornos de:

 Accionistas e inversionistas (capital de riesgo e inversiones) (Ganancias y
dividendos, valor agregado).
 Empleados (trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades) (Salarios
beneficios, retribuciones y satisfacciones).
 Proveedores (Materias primas, servicios, insumos básicos, tecnología),
Clientes y consumidores (Compras y adquisición de bienes y servicios)
(Ganancias y nuevos negocios).
 Clientes y Consumidores (Compra y adquisición de bienes y servicios)
(calidad, precio, satisfacción, valor agregado).
Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales,
son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades indispensables y
sobre todo, del más importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que
permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos
generales. En consecuencia las personas constituyen el capital intelectual de la
organización. Las organizaciones exitosas descubrieron esto tratan a sus
miembros como socios del negocio y no como simples empleados.
Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas

La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundaméntales
1. Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen conocimientos,

habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de
los recursos organizacionales.
43
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las personas son
fuente de impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos,
inertes y estáticos.
3 Socios de la organización: Invierten en la organización esfuerzo,

dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la esperanza de recibir
retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento
profesional, carrera, etc. Cualquier inversión solo se justifica cuando trae un
retorno razonable.
Personas como recursos

- Empleados aislados en los cargos
- Horario establecido con rigidez
- Preocupación por las normas y reglas
- Subordinación al jefe
- Fidelidad a la organización
- Dependencia de la jefatura
- Alineación en relación con la organización
- Énfasis en la especialización
- Ejecutoras de tareas
- Énfasis en las destrezas manuales
- Mano de obra
Personas como socias

- Colaboradores agrupados en equipos
- Metas negociadas y compartidas
- Preocupación por los resultados
- Atención y satisfacción del cliente
- Vinculación a la misión y a la visión
- Interdependencia entre colegas y equipo
44
- Participación y compromiso
- Énfasis en la ética y la responsabilidad
- Proveedores de actividades
- Énfasis en el conocimiento
- Inteligencia y talento
Conceptos de Recursos Humanos o gestión del talento humano

La Administración de Recursos Humanos es una función administrativa dedicada
a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En
cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están
involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y
entrenamiento.
El papel expansivo de la función de Recursos Humanos

Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para
el desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una
empresa para reclutar y mantener una fuerza laboral es el principal obstáculo para
la producción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en
marcha con vigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo o
recursos financieros.
Objetivos de la gestión del talento humano

Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las
organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su
continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos
los socios, en especial de los empleados. La gestión del talento humano en las
organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas
(empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada)
para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La
expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común.
45
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una
organización dependiendo de la manera como se trate. La Administración de
Recursos Humanos debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los
siguientes medios:
- Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: no se

puede imaginar la función de recursos humanos sin conocer los negocios de
una organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la
Administración de Recursos Humanos, cuyo principal objetivo es ayudar a la
organización a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión.
- Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las

habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.
- Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Dar

reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento básico
de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben
percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos
resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño,
los objetivos deben ser claros, así como el método para medirlos.
- Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados

en el trabajo: los empleados no satisfechos no necesariamente son los más
productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la
empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos de peor calidad. El
hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo
determina en gran medida el éxito organizacional.
46
- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el
trabajo es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de
trabajo, como estilo de gerencia, liberta y autonomía para tomar
decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas
adecuadas de trabajo y tareas dignificativas, con el objetivo de convertir la
empresa en un lugar atractivo y deseable.
- Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un periodo turbulento de

cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos
cambios y tendencias traen nuevas tendencias traen nuevos enfoques más
flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las
organizaciones.
- Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente

responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir
patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo
es una exigencia para las organizaciones sino también, y en especial para las
personas que trabajan allí.
Proceso de la gestión del talento humano

La moderna gestión del talento humano implica varias actividades,
como descripción y análisis de cargos, planeación de recursos humanos,
reclutamiento, selección, orientación y motivación de las personas, evaluación del
desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales,
seguridad, salud y bienestar, etc.
¿Qué es la gestión del talento humano?

Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su
trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.
47
La Administración de Recursos Humanos está relacionada con estas funciones del
administrador pues se refiere a las políticas y prácticas necesarias para administrar
el trabajo de la personas, a saber.
1. Análisis y descripción de cargos

2. Diseño de cargos
3. Reclutamiento y selección de personal
4. Contratación de candidatos seleccionados
5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios
6. Administración de cargos y salarios
7. Incentivos Salariales y beneficios sociales
8. Evaluación del desempeño de los empleados
9. Comunicación con los empleados
10. Capacitación y desarrollo del personal
11. Desarrollo organizacional
12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales
Los seis procesos de la Gestión del Talento Humano
- Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de

personal: ¿Quién debe trabajar en la organización? Procesos utilizados para
incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de
provisión o suministro de personas, incluye reclutamiento y selección de
personas, (Psicólogos, Sociólogos).
- Aplicación de personas, División de cargos y salarios: ¿Qué deberán hacer

las personas? Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas
realizaran en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen
diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos,
48
orientación de las personas y evaluación del desempeño, (Estadísticos,
analistas de cargos y salarios).
- Compensación de las personas, División de beneficios sociales: ¿Cómo

compensar a las personas? Procesos utilizados para incentivar a las personas y
satisfacer las necesidades individuales, más sentidas. Incluyen recompensas
remuneración y beneficios y servicios sociales, (Trabajadores sociales,
Especialistas en programas de bienestar).
- Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo desarrollar a las

personas? Son los procesos empleados para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las
personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de
comunicación e integración, (Analistas de capacitación, Instructores,
Comunicadores).
- Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: ¿Cómo

retener a las personas en el trabajo? Procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas,
incluye, administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y
mantenimiento de las relaciones sindicales, (Médicos, Enfermeras, Ingenieros
de seguridad, Especialistas en capacitación de vida).
- Evaluación de personas, División de personal: ¿Cómo saber lo que hacen y

lo que son? Procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de
las personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de
información gerenciales, (Auxiliares de personal, Analistas de disciplina).
- Estos procesos se diseñan según las influencias ambientales externas y las
influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre
si.
49
Estructura del órgano de gestión del talento humano
Tradicionalmente, los órganos de Administración de Recursos Humanos se
estructuraban dentro del esquema de departamentalización funcional que
predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especialización
de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero produce consecuencias
indeseables como el predominio de objetos parciales, pero produce consecuencias
indeseables como el predominio de objetos parciales (los objetivos
departamentales se vuelven más importantes que los objetivos generales y
organizacionales), cada división reúne profesionales especializados en sus
funciones específicas. Ahora se hace énfasis en juntar y no en separar. El foco no
está ya en las tareas, sino en los procesos, no en los medios, sino en los fines y
resultados, no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo
conjunto realizado en equipos autónomos y multidisciplinarios.
Influencias ambientales externas: Leyes y reglamentos, sindicatos, condiciones

económicas, competitividad, condiciones sociales y culturales.
Influencias ambiéntales internas: Misión organizacional, Visión, objetivos

y estrategias, cultura organizacional, naturaleza de las tareas, estilo de liderazgo.
Principales procesos de gestión del talento humano

Admisión de personas: ¿Quién debe trabajar en la organización? Reclutamiento
de personal, selección de personal.
Aplicación de personas: ¿Qué deberán hacer las personas? Diseño de cargos,

Evaluación del desempeño.
50
Compensación de personas: ¿Cómo compensar a las personas? Compensación y
remuneración, beneficios y servicios.
Desarrollo de las personas: ¿Cómo desarrollar a las personas? Capacitación y

desarrollo, programas de cambios, programas de comunicación.
Retención de personas: ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? Capacitación

y desarrollo, programas de cambio, programas de comunicación.
Monitoreo de personas: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que

son? Sistemas de información gerencial, bases de datos. (Chiavenato, 2002)
2.5.2.2 Comportamiento Organizacional
El Comportamiento Organizacional es el estudio de toda conducta que involucra

a la organización en lo referente a sus colaboradores como: las relaciones
interpersonales, clima laboral,
―Es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que

las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta
humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a
la conducta de personas en toda clase de organizaciones como por
ejemplo, empresa comerciales, gobierno, escuelas y agencias de servicios. En
donde quiera que exista una organización, se tendrá la necesidad de
comprender el comportamiento organizacional‖ (Davis y Newstrom. 1990).
―Son los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El

comportamiento organizacional es el acervo de conocimientos que se derivan
del estudio de dichos actos y actitudes. Sus raíces están en las disciplinas de
51
las ciencias sociales, a saber: Psicología, sociología, antropología, economía y
ciencias políticas‖ (Gordon, 1996)
El comportamiento organizacional se refiere al estudio de las personas y los

grupos que actúan en las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos
ejercen en las organizaciones y de la influencia que las organizaciones ejercen en
ellos. En otras palabras, el Comportamiento Organizacional retrata la continua
interacción y la influencia recíproca entre las personas y las organizaciones. Es un
importante campo de conocimiento para toda persona que deba tratar con
organizaciones, ya sea para crear otras o cambiar las existentes, para trabajar o
invertir en ellas o, lo más importante, para dirigirlas. El Comportamiento
Organizacional es una disciplina académica que surgió como un conjunto
interdisciplinario de conocimientos para estudiar el comportamiento humano en
las organizaciones. Aunque la definición ha permanecido, en realidad, las
organizaciones no son las que muestran determina-dos comportamientos, sino las
personas y los grupos que participan y actúan en ellas.
Introducción al Comportamiento Organizacional
El Comportamiento Organizacional se refiere a las acciones de las personas que

trabajan en las organizaciones. Se basa, sobre todo, en aportaciones de la
psicología y es un campo que trata sobre el comportamiento de los individuos, es
decir, temas como personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje y motivación.
El Comportamiento Organizacional también se relaciona con el comportamiento
de los grupos, es decir, incluye temas como normas, funciones, formación de
equipos y manejo de conflictos. En este sentido, se basa en las aportaciones de
sociólogos y de psicólogos sociales. Sin embargo, el comportamiento de un grupo
de personas no se puede comprender únicamente como la suma de las acciones de
los individuos. El comportamiento del grupo es diferente al de cada uno de sus
integrantes. Esta característica resulta más visible en casos extremos, por ejemplo,
52
cuando una pandilla ataca a ciudadanos inocentes. Cuando actúan solos, los
miembros de la pandilla rara vez muestran ese comportamiento. En las
organizaciones, las personas se comportan como individuos y también como
miembros de grupos. Por tanto, debemos estudiar la conducta des-de ambos
ángulos. Uno de los desafíos para comprender el Comportamiento Organizacional
es que éste sólo puede observarse en forma parcial. Tiene algunos aspectos
superficiales visibles, como las estrategias de la organización, la definición de sus
objetivos globales, las políticas y los procedimientos adoptados, la estructura de
organización, la autoridad formal y la cadena de mando, así como la tecnología
que utiliza. Todos estos aspectos superficiales del Comportamiento
Organizacional pueden observarse sin dificultad.
Características del Comportamiento Organizacional
El Comportamiento Organizacional tiene características distintivas. Es un campo

del conocimiento humano vital para comprender el funcionamiento de las
organizaciones. Las principales características del Comportamiento
Organizacional son las siguientes:
- El Comportamiento Organizacional es una disciplina científica aplicada: Está

ligado a cuestiones prácticas cuyo objeto es ayudar a las personas y a las
organizaciones a alcanzar niveles de desempeño más elevados. Su aplicación
busca que las personas se sientan satisfechas con su trabajo y, al mismo
tiempo, elevar las normas de competitividad de la organización y contribuir a
que ésta alcance el éxito.
- El Comportamiento Organizacional se enfoca en las contingencias: Así,

procura identificar diferentes situaciones de la organización para poder
manejarlas y obtener el máximo provecho de ellas. Utiliza el enfoque de
situaciones porque no existe una manera única de manejar las organizaciones
53
y a las personas. Todo depende de las circunstancias y nada es fijo ni
inmutable.
- El Comportamiento Organizacional utiliza métodos científicos: Formula

hipótesis y generalizaciones sobre la dinámica del comporta-miento en las
organizaciones y las comprueba empíricamente. El Comportamiento
Organizacional se basa en la investigación sistemática propia del método
científico.
- El Comportamiento Organizacional sirve para administrar a las personas en

las organizaciones: Las organizaciones son entidades vivas y, además, son
entidades sociales, porque están constituidas por personas. El objetivo básico
del Comportamiento Organizacional es ayudar a las personas y las
organizaciones a entenderse cada vez mejor. Es fundamental para los
administradores que dirigen las organizaciones o sus unidades, y también es
indispensable para toda persona que pretenda tener éxito en su actividad
dentro o fuera de las organizaciones.
El Comportamiento Organizacional se enriquece con aportaciones de varias

ciencias del comportamiento, entre ellas:
- Las ciencias políticas, de las que retoma conceptos relativos al poder, el

conflicto, la política organizacional, etcétera.
- La antropología, que analiza la cultura de las organizaciones, los valores y las

actitudes, entre otros aspectos.
- La psicología, que ha desarrollado conceptos relativos a las diferencias
individuales, la personalidad, los sentimientos, la percepción, la motivación, el
aprendizaje, etcétera.
54
- La psicología social: que analiza conceptos relativos al grupo, la dinámica
grupal, la interacción, el liderazgo, la comunicación, las actitudes, la toma de
decisiones en grupo, además de otros.
- La sociología, en lo referente al estatus, el prestigio, el poder, el conflicto, y

varios otros.
- La sociología organizacional, en lo referente a la teoría de las organizaciones y

la dinámica de las organizaciones, entre otros conceptos. (Chiavenato, 2002)
2.5.2.3 Motivación Laboral
“Fundamentalmente la motivación laboral consiste en mantener culturas y

valores corporativos que conlleven a un alto desempeño, por lo que es
imprescindible reflexionar sobre qué hacer para estimular a los individuos
y a los grupos para que den lo mejor de sí, de manera que favorezcan los
intereses organizacionales y personales. La conducta motivada necesita de
la voluntad del sujeto, en el ambiente laboral el desempeño de un
individuo depende de un motivo, el cual permite el plantearse metas en el
trabajo, para que lo estimule a actuar. En la medida que se identifiquen
estos motivos, incentivar y dirigir, a los hombres los llevará a aportar más
a su trabajo, sin solo pensar en la remuneración económica. Las fuerzas
motivadoras son individuales y variable”. (Brunner, 1996).
Existe una relación entre la productividad-rendimiento del trabajador y el clima

laboral. Parece estar claro que la motivación precisa que la persona tenga una
disposición interna a querer o desear hacer algo. Las empresas deben buscar de
qué manera se puede lograr que sus empleados deseen trabajar más y mejor. Hay
55
dos factores que influyen en la conducta de los trabajadores y que a su vez están
relacionados:
- Las características del trabajo se refieren tanto a las de la tarea en sí misma,
como a las del contexto que la rodea.
- Las características del individuo, porque cada persona tiene unas razones
diferentes para trabajar. (RODRÍGUEZ, 2012)
―La motivación dentro del contexto laboral puede ser entendida como la
voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia metas organizacionales,
condicionadas por la satisfacción de alguna necesidad individual,
entendiendo por necesidad un estado interno del sujeto que hace que
ciertos resultados parezcan atractivos‖ (Robbins, 2004).
En la actualidad el departamento de recursos humanos de cualquier organización,

tiene una actividad sumamente importante, ya que incide de muchas formas, es
decir, recursos humanos prácticamente establece contactos directo e indirecto con
todos, ya que a través de los servicios que ofrece tiene una vinculación en su
comportamiento, tanto normativo, formativo y humano.
De acuerdo a Werther, Davis (2000) en el esquema 6 nos muestra la influencia de

recursos humanos en la motivación y la satisfacción, en la que se observa que el
resultado final de esa intervención es la calidad de la vida laboral de las personas.
Durante la investigación basaremos lo antes descrito desde el punto de vista de

contenido y de proceso. Las teorías de contenido intentan responder a
interrogantes relacionadas con las necesidades específicas que motivan a las
personas y los factores individuales que ponen en marcha conductas orientadas a
la consecución de metas.
56
Destacando entre estas teorías la jerarquía de las necesidades de Maslow, la teoría
de los factores de Herzberg, la teoría de las necesidades de McClelland y el
modelo ERC de Alderfer. Por otra parte las teorías de proceso se basan en los
procesos que subyacen a la motivación e intentan dar cuenta de como se activa,
dirige y detiene la conducta en función de variables situaciones, destacándose la
teoría de las expectativas de Vroom y la teoría de la equidad.
Teorías Jerarquía de las Necesidades de Maslow:
Abraham Maslow (1943) planteó que todas las necesidades humanas no poseen la
misma fuerza o imperatividad para ser satisfechas, dicho enfoque sobre la
motivación es uno de los más difundidos, ya que lo llevaron a estructurar las
necesidades que el hombre experimenta, con base en una jerarquía, haciendo que
los humanos reaccionen de conformidad con la necesidad dominante en un
momento determinado, estableciendo que la motivación está en función de la
satisfacción que debe alcanzarse prioritariamente.
La teoría de las Necesidades, se concentra en lo que requieren las personas para

llevar vidas gratificantes, las personas están motivadas para satisfacer distintos
tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerárquico.
Básicas o fisiológicas: son las necesidades básicas para el sustento de la vida

humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow, en
tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para
conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos.
Seguridad: son las necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder
el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.
57
Sociales (de afiliación o pertenencia): dado que los seres humanos son seres
sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser
aceptados por los demás.
Estimación: de acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen sus
necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de
los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio,
categoría y seguridad en uno mismo.
Autorrealización. Maslow consideró a ésta como la necesidad más alta de su

jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar
el propio potencial y de realizar algo valioso.
Según Davis y Newstron (1993), en el ámbito del trabajo las necesidades

inferiores básicas no suelen dominar, debido a que ellas se encuentran
normalmente satisfechas. Los trabajadores se verán motivados principalmente por
las necesidades de seguridad, sociales, de estima y por último de realización
personal.
Teoría de los dos factores de Herzberg:
En la década de los cincuenta Frederick Herzberg desarrollo un modelo de

motivación de dos factores, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la
insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado
tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los motivantes
o satisfactores.
En su teoría Herzberg, concluye que la gente tiene dos categorías de necesidades

que son independientes una de la otra y que afectan la conducta de diferentes
maneras. El fundamento es que, cuando la gente siente insatisfacción con su
ocupación, esto concierne al medio ambiente del lugar de trabajo y viceversa. A la
58
primera categoría de necesidades la llamó factores higiénicos (los que provienen
de las enfermedades de la organización, huelga, tortuguismo) y a la segunda la
denominó necesidades motivadoras (son intrínsecas al trabajo, se relacionan con
necesidades de índole superior a la teoría de Maslow (diversificación de tareas,
reconocimiento por logros, posibilidad de ascenso y de desarrollo personal).
Herzberg considera que la mejor forma de incrementar los factores motivadores,

es a través del enriquecimiento del trabajo, que consiste en crear un ambiente
participativo y desafiante. Afirmó que existen dos grupos de factores separados
que influyen en la motivación y que operan en la satisfacción de las personas en
su trabajo.
Saciables: fisiológicos y de seguridad, dejan de actuar como motivadores en el

momento en que pasan a estar razonablemente atendidos.
Insaciables: afecto, logro, autoestima, autorrealización, de los cuales nunca

tenemos bastante y, aunque estén atendidos, siguen siendo poderosos motivadores
del comportamiento humano.
Hezberg profundizó en la diferenciación entre dos tipos de motivos: Los factores

higienizantes (saciables) son causa de insatisfacción y desmotivación de los
trabajadores cuando no están correctamente atendidos, pero por muy bien que se
cubran, nunca llegan a generar satisfacción y motivación.
Los factores motivadores: son los que producen satisfacción y motivación en los
trabajadores cuando están bien atendidos, y cuando no lo están, son neutros, pero
no pueden provocar insatisfacción y desmotivación. Se refieren al contenido del
propio trabajo en sí mismo.
Teoría de La Valencia- Expectativa de Vroom:
59
El estudio de Víctor H. Vroom y Edward L. Deci, (1993) Motivación y alta
dirección, en el que manifiesta que en todo grupo humano que realiza el mismo
trabajo es posible encontrar individuos cuyo desempeño es visiblemente mejor
que el de los demás. ¿Cuáles son los factores que determinan tal diferencia? Y
¿Cómo se puede disminuir el desnivel entre los más eficientes y los que no lo son
tanto?, es su obra se presenta una valiosa recopilación de textos que responden a
dichos interrogantes y que permiten comprender la importancia de la motivación
para el adecuado desempeño de cualquier actividad dentro de una organización
humana.
Propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuo

pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas
se cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la
individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las
generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg.
Teoría de la Equidad:
El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en

cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida.
El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales
del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están
motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el
esfuerzo realizado.
Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las

recompensas que otros reciben.
60
La motivación laboral es todo estimulo, razón que impulsa a una persona a sentir
la necesidad de trabajar, ya sea porque mediante el trabajo atiende a varias de sus
necesidades siendo que estas satisfagan sus objetivos personales y así aportar para
el cumplimiento de los objetivos organizacionales. (garcía, 2008)
2.6 Hipótesis
H1: Las Remuneraciones percibidas si influyen en el Motivación Laboral de los

funcionarios del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Tungurahua.
H0: Las Remuneraciones percibidas no influyen en el Motivación Laboral de los

2.7 Señalamiento de Variables
Variable independiente:
Las remuneraciones
Variable dependiente:
La Motivación Laboral
61
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1 Enfoque
La presente investigación presenta un enfoque cualitativo ya que la presente

investigación es realizada en base a un proceso sistemático lo que permite que
dicha investigación parta de una idea para posteriormente formularse objetivos y
preguntas de investigación, en base a la búsqueda de investigación se elabora un
marco de teoría. Después se establecen hipótesis y determinan variables; se
desarrolla un plan para probarlas y por último se determinan una serie de
conclusiones al respecto de la hipótesis anteriormente planteada. Dicho enfoque
permitirá que la investigación tome un tono objetivo dejando totalmente de lado la
emotividad que podría presentarse por la naturaleza del tema investigado.
3.2 Modalidad Básica de la Investigación
La presente investigación se encuentra ubicada dentro de las modalidades de

campo y bibliográfica.
De campo ya que se realiza en el propio sitio donde se encuentra el objeto de

estudio, es decir en el Ministerio de Transporte y Obras públicas de Tungurahua;
Ello permite tener el conocimiento más a fondo sobre el problema a investigar de
esta manera se puede manejar los datos con más seguridad creando una situación
de control en la cual sobre la veracidad de la información obtenida.
62
Investigación Bibliográfica porque se basa en una indagación documental que
permite, entre otras cosas, apoyar la investigación que se está realizando, evitar
emprender investigaciones ya realizadas, tomar conocimiento de experimentos ya
hechos para repetirlos cuando sea necesario, continuar investigaciones
interrumpidas o incompletas, buscar información sugerente, seleccionar un marco
teórico y con todo esto buscar solucionar un problema existente en la organización
en la que he identificado el mismo.
3.3 Nivel o Tipo de Investigación
La presente investigación es de tipo exploratoria puesto que dicha investigación se

relaciona con una situación relativamente poco estudiada, en este caso el
problema identificado, donde existe un conocimiento limitado y resultaría de gran
utilidad la investigación de un tema tan importante como las percepciones de cada
funcionario
Es también de tipo descriptiva por el hecho de que se pretende describir las

características de los funcionarios públicos del área operativa desde la perspectiva
de individuo como también en colectivo. El enfoque se hace sobre conclusiones o
sobre cómo un funcionario o grupo se conduce.
De tipo correlacional pues proporciona a la investigadora mayor información

sobre la relación entre las variables planteadas en esta investigación es decir,
mediante esta investigación, se puede definir clara y profundamente la situación
problema, identificando las variables que afecten directa e indirectamente al
desarrollo de la investigación y por supuesto ayudar a obtener mayor
conocimiento de aquello que estoy estudiando a fin de obtener los mayores
beneficios con esta investigación, que se podría decir que es una de las más
importantes en la investigación que me encuentro realizando.
63
3.4 Población y Muestra
En esta investigación se abarcará el universo total de la población, es decir, todos
los funcionarios del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Tungurahua.
Identificando una población total de 90 funcionarios dentro de dicho Ministerio.
Cuadro Nº 1 Población y muestra
POBLACIÓN Número %
Administrativo 52 58
Operativo 38 42
Total 90 100

Fuente: MTOP Tungurahua
64
3.5 Operacionalización de Variables
Cuadro Nº 2 Operacionalización de variables
VARIABLE INDEPENDIENTE: Remuneraciones
TÉCNICAS E
CONCEPTUALIZACIÓN CATEGORÍAS INDICADORES ITEMS
INSTRUMENTOS
¿Le gustaría que su Observación

“La retribución total de un remuneración percibida sea
Financieras
empleado puede ser superior a la actual? Encuesta
Retribución
considerada como el conjunto Total ¿Se encuentra conforme con el
de percepciones financieras, Beneficios tangibles Cuestionario
dinero que recibe por su
servicios o beneficios trabajo?
tangibles que recibe como
¿La remuneración que recibe
consecuencia de la prestación se encuentra acorde con las
de su actividad en la funciones que realiza?
Puesto de trabajo
empresa‖ (Dolan, 2009)
¿Cree que las funciones que
Actividad en la realiza están acorde con su
empresa puesto de trabajo?
Tarea
¿La remuneración que recibe
usted responde al nivel de
responsabilidad a su cargo?
65
Cuadro Nº 3: Operacionalización de variables
VARIABLE INDEPENDIENTE: Motivación Laboral
TÉCNICAS E
CONCEPTUALIZACIÓN CATEGORÍAS INDICADORES ITEMS
INSTRUMENTOS
¿Considera que su
Motivación laboral consiste remuneración está en la media Observación
en mantener culturas y en su entorno social, fuera de
Individuos
valores corporativos que la empresa? Encuesta
conlleven a un alto Estimular
desempeño, por lo que es ¿Cree que su sueldo y el de sus Cuestionario
imprescindible reflexionar Grupos compañeros están en
sobre qué hacer para consonancia con la situación y
estimular a los individuos y a marcha económica de la
los grupos para que den lo empresa?
mejor de sí, de manera que
¿Considera que su trabajo lo
favorezcan los intereses
encamina a alcanzar sus
organizacionales y Personales objetivos personales?
personales. (Bruner, 1996).
Intereses
¿Considera que su trabajo lo
Organizacionales encamina a alcanzar sus
objetivos organizacionales?
¿Considera a su remuneración
su principal fuente de
motivación?
66
3.6 Recolección de Información
La recolección de información se recopiló mediante cuestionarios en este caso de

encuestas que fueron realizadas directamente a los funcionarios que pertenecen al
Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Tungurahua, con los cuales se
pretende conseguir información fiable para el desarrollo de esta investigación.
Cuadro Nº 4 Recopilación de Información

Preguntas básicas Explicación
Para alcanzar los objetivos propuestos en
¿Para qué?
la investigación
¿De qué personas? Funcionarios MTOP
¿Sobre qué aspectos? Percepción de remuneraciones
¿Quién? Giovanna López
Funcionarios administrativos y
¿A quiénes?
operativos de MTOP
¿Cuándo? Segundo semestre 2014
Ministerio de Transporte y Obras
¿Dónde?
Públicas de Tungurahua (Ingahurco)
¿Cuántas veces? 90 encuestas
A través de la observación y cuestionario
¿Cómo?
de la encuesta
¿Con qué evaluar? Encuesta
3.7 Procesamiento y Análisis
Después de determinar el universo de investigación, se inició la aplicación de

encuestas a los funcionarios que son protagonistas de esta investigación, cuya
encuesta será manejada de forma cualitativa con el fin de conseguir información
verídica.
Posteriormente, ya adquirida la información, se procederá a realizar el análisis de

los resultados estadísticos, para lograr la comprobación de la hipótesis de la
presente investigación se va a utilizar el estadígrafo Chi-cuadrado.
67
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1 Análisis de los resultados
ENCUESTA DIRIGIDA LOS FUNCIONARIOS ADMINISTRATIVOS Y

OPERATIVOS DE MINISTERIO DE TRANSPORTE Y OBRAS
PÚBLICAS DE TUNGURAHUA
Una vez realizada la recolección a través de la aplicación de la encuesta y con el

objetivo de determinar la Motivación Laboral tras las Remuneraciones percibidas
en los colaboradores del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de
Tungurahua se muestran los resultados obtenidos con su respectiva interpretación
y análisis todo esto mediante gráficos y tablas para facilitar el entendimiento.
68
PREGUNTA 1
¿Le gustaría que su remuneración percibida sea superior a la actual?
Cuadro Nº 5Tabulación Pregunta 1

Alternativas Frecuencia Porcentaje
SI 78 87%
NO 12 30%
TOTAL 90 100%
Fuente: Funcionarios MTOP Tungurahua
Gráfico Nº 5 Pregunta 1
Pregunta 1
13
SI
NO
87
ANÁLISIS
Mediante el resultado de la encuesta se puede conocer que un 70% de la

población investigada determinó que le gustaría que la remuneración percibida sea
superior a la actual, mientras que tan solo el 30% de dichos funcionarios
determinaron que no les gustaría que su remuneración sea mayor.
INTERPRETACIÓN
Se puede concluir que los funcionarios de dicho Ministerio les gustaría que la
remuneración que reciben sea superior a la que reciben en este momento lo que
implica que los mismos no se sienten conformes con lo que reciben en la
actualidad.
69
PREGUNTA 2
¿Se encuentra conforme con el dinero que recibe por su trabajo?
Cuadro Nº 6Tabulación pregunta 2

SI 59 66%
NO 31 34%
TOTAL 90 100%

Pregunta 2
34 SI
NO
66

ANÁLISIS
El 66% correspondiente a 59 de los funcionarios determinaron que si se

encuentran conformes con el dinero de remuneración que reciben, mientras que un
34% que corresponden a 31 funcionarios no lo está.
INTERPRETACIÓN
De esta manera se puede concluir que los funcionarios en su mayoría se

encuentran conformes con lo que reciben, aunque en la respuesta de la pregunta
anterior en la cual se planteaba que les gustaría que la remuneración que reciben
sea mayor a la que reciben en la actualidad respondieron afirmativamente lo que
significa que se encuentran conformes con lo que reciben pero si les resultaría
gratificante que sea un poco mayor.
70
PREGUNTA 3
¿La remuneración que recibe se encuentra acorde con las funciones que realiza?

SI 48 53%
NO 42 47%
TOTAL 90 100%
Pregunta 3
SI
47 NO
53
ANÁLISIS
Se puede observar que el 53% de los funcionarios determinaron que no se

encuentran conformes con el dinero de remuneración que reciben, mientras que un
34% que corresponden a 31 funcionarios si lo está.
INTERPRETACIÓN
Se pude concluir que los funcionarios de este ministerio consideran que las
funciones que realizan si están acorde con el dinero que reciben en forma de pago,
es decir su remuneración.
71
PREGUNTA 4
¿Cree que las funciones que realiza están acorde con su puesto de trabajo?

SI 76 84%
NO 14 16%
TOTAL 90 100%
Pregunta 4
16
SI
NO
84
ANÁLISIS
Con los resultados analizamos que 76 colaboradores equivalente al 84% de la

población considera que las funciones que realiza dentro de su puesto de trabajo si
están acorde con el mismo mientras que el 16% es decir 14 funcionarios no
piensan de la misma manera.
INTERPRETACIÓN
Con los resultados obtenidos se puede concluir en gran parte la mayoría de los
funcionarios han afirmado que su las funciones que realizan si están acorde con el
puesto de trabajo en el que se desenvuelven lo que indica que también conocen
acerca detalles de su puesto de trabajo.
72
PREGUNTA 5
¿La remuneración que recibe usted responde al nivel de responsabilidad a su
cargo?
Cuadro Nº 9 Tabulación pregunta 5

SI 42 47%
NO 48 53%
TOTAL 90 100%
Pregunta 5
SI
47 NO
53
ANÁLISIS
Como se observa en el gráfico el 53% de los funcionarios que representa a 48

colaboradores considera que la remuneración que recibe no responde al nivel de
responsabilidad que tiene a su cargo y el 47% que representa a 42 funcionarios si
lo está.
INTERPRETACIÓN
Se puede concluir que una pequeña mayoría no se encuentra conforme con la

remuneración que recibe pues piensa que el nivel responsabilidad que lleva a su
cargo es bastante alto y no se encuentra acorde mientras que el resto de
funcionarios piensa lo contrario.
73
PREGUNTA 6
¿Considera que su remuneración está en la media en su entorno social, fuera de la
empresa?

SI 47 52%
NO 43 48%
TOTAL 90 100%
Pregunta 6
SI
48 52
NO

ANÁLISIS
De acuerdo con los resultados 47 funcionarios que equivale al 52% respondió que
la remuneración que recibe no está por encima de la media en su entorno social,
fuera de la empresa y 43 funcionarios equivalente al 48% considera que la
remuneración que recibe si está por encima de la media en su entorno social.
INTERPRETACIÓN
Se puede concluir que existe un criterio dividido en cuanto a la percepción de las

remuneraciones que reciben comparación con remuneraciones de su entorno
social es decir que piensan que la de sus conocidos se encuentra acorde con la que
los funcionarios reciben.
74
PREGUNTA 7
¿Cree que su sueldo y el de sus compañeros están en consonancia con la situación
y marcha económica de la empresa?

SI 37 41%
NO 53 59%
TOTAL 90 100%
Pregunta 7
SI
41
NO
59
ANÁLISIS
Mediante la visualización de resultados observamos que 37 funcionarios

respondieron afirmativamente y 53 funcionarios respondieron que no creen que
su sueldo y el de sus compañeros estén en consonancia con la situación y marcha
del ministerio.
INTERPRETACIÓN
Se concluye que la mayoría de funcionarios de confirman que sienten que sus

sueldo y el de sus compañeros están en concordancia con la situación y marcha
económica de la empresa esto nos quiere decir que si consideran que sus
remuneraciones están acorde con lo que se realiza dentro del ministerio.
75
PREGUNTA 8
¿Considera que su trabajo lo encamina a alcanzar sus objetivos personales?

SI 73 81%
NO 17 19%
TOTAL 90 100%
Pregunta 8
19
SI
NO
81
ANÁLISIS
El 81% correspondiente a 73 de los funcionarios respondió que su trabajo si lo

encamina alcanzar sus objetivos personales y el 19% correspondiente a 17
funcionarios respondió que su trabajo no lo encamina a realizar sus objetivos
personales.
INTERPRETACIÓN
Los funcionarios del ministerio considera que lo que realizan en su trabajo si los
encamina a alcanzar sus distintos objetivos personales mientras que tan solo una
minoría no está de acuerdo con que sus objetivos personales se realicen mediante
su trabajo, lo que es bastante difícil de ya que los objetivos personales son muy
diferentes en cada persona.
76
PREGUNTA 9
¿Considera que su trabajo lo encamina a alcanzar sus objetivos organizacionales?
Cuadro Nº 13Tabulación Pregunta 9

SI 74 82%
NO 16 18%
TOTAL 90 100%

Pregunta 9
18
1
2
82
ANÁLISIS
El 82% es decir 74 de los funcionarios respondió que su trabajo si lo encamina
alcanzar sus objetivos organizacionales y el 18% correspondiente a 16
funcionarios respondió que su trabajo no lo encamina a realizar sus objetivos
organizacionales.
INTERPRETACIÓN
Se puede concluir que los funcionarios del ministerio consideran que lo que
realizan en su trabajo si los encamina a alcanzar los objetivos organizacionales lo
que significa que si se sienten comprometidos con dicho ministerio mientras que
tan solo una minoría no lo considera así.
77
PREGUNTA 10
¿Considera a su remuneración su principal fuente de motivación?
Cuadro Nº 14 Tabulación Pregunta 10

SI 77 86%
NO 13 14%
TOTAL 90 100%
Pregunta 10
14
SI
NO
86
ANÁLISIS
El 84% que corresponde a 77 de los 90 funcionarios encuetados respondió que su

remuneración si es su principal fuente de motivación y el 16% correspondiente a
13 funcionarios respondió que su remuneración no es su principal fuente de
motivación.
INTERPRETACIÓN
Se puede concluir que la mayoría de los funcionarios del ministerio consideran

que la principal fuente de motivación laboral es de carácter económico lo que
resulta bastante lógico pues los funcionarios aportan con sus competencias al
ministerio a cambio de una retribución económica y tan solo una mínima parte no
está de acuerdo.
78
4.2 Verificación de la Hipótesis
El método estadístico para comprobar las hipótesis fue el chi-cuadrado (x²),

información que se encuentra detallada a continuación.
4.2.1 Planteamiento de la Hipótesis
H0: Hipótesis Nula

H0: Las Remuneraciones percibidas no influyen en el Motivación Laboral de los
funcionarios del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Tungurahua
H1: Hipótesis Alternativa

H1: Las Remuneraciones percibidas si influyen en el Motivación Laboral de los
4.2.2 Selección del nivel de significación
Para la verificación de la hipótesis se utilizara el nivel de α =0.01
4.2.3 Descripción de la Población
Para la investigación de campo se tomará la población total de los funcionarios del

Ministerio de Transporte y Obras públicas de Tungurahua.
Cuadro Nº 15 Descripción de la población

Población de funcionarios Porcentaje
90 100%

Fuente: MTOP Tungurahua
79
4.2.4 Especificación de lo estadístico cálculo de las Frecuencias Observadas
Se menciona que para la verificación de la hipótesis se expresará un cuadro de

contingencia de 4 filas por 2 columnas con el cual se determinará las frecuencias
observadas.
Cuadro Nº 16 Frecuencias Observadas
PREGUNTAS SI NO SUBTOTAL
1. ¿Le gustaría que su remuneración 78 12 90
percibida sea superior a la actual?
2. ¿Se encuentra conforme con el 59 31 90
dinero que recibe por su trabajo?
6 ¿Considera que su remuneración
está en la media en su entorno social, 47 43 90
fuera de la empresa?
10 ¿Considera a su remuneración su 77 13 90
principal fuente de motivación?
TOTAL 261 99 360
Cuadro Nº 17 Cuadro de Frecuencias esperadas
SI NO
O E O E
78 65,25 12 24,75
59 65,25 31 24,75
47 65,25 43 24,75
77 65,25 13 24,75
4.2.5 Especificación de las Regiones de Aceptación y Rechazo
Se procede a determinar los grados de libertad considerando que el cuadro de

contingencia consta de 4 filas por 2 columnas.
80
Mostrado en la siguiente graficación:
Cuadro Nº 18 Valores de Grados de Libertad
GRADO DE LIBERTAD
FILAS COLUMNAS
GL = 4 – 1 2–1
GL= 3 1
GL= 3 * 1
GL= 3
X² = 11,34
Para esto se utilizará la siguiente fórmula

∑ (O – E)²
X² =
E
Cuadro Nº 19 Cálculo del Chi Cuadrado
ITEMS O E (O-E) (O-E) (O-E)/E
1 78 65,25 12,75 162,56 2,49
2 59 65,25 -6,25 39,06 0,60
6 47 65,25 -18,25 333,06 5,10
10 77 65,25 11,75 138,06 2,12
1 12 24,75 -12,75 162,56 6,57
2 31 24,75 6,25 39,06 1,58
6 43 24,75 18,25 333,06 13,46
10 13 24,75 -11,75 138,06 5,58
360 360 37,49
Regla de decisión
Por lo tanto con 11,34 grados de libertad y a nivel de significación del 0.01 de X²
T = 11,34 Por tanto si X² C ≤ X² T se aceptará la H0 caso contrario se rechazará y
se aceptará la hipótesis alternativa.
81
Cuadro Nº 20 Tabla de distribución del Chi Cuadrado
GRADOS DE 0.1 0.05 0.025 0.01 0.005
LIBERTAD
1 2.71 3.84 5.02 6.63 7.88
2 4.61 5.99 7.38 9.21 10.6
3 6.25 7.81 9.35 11.34 12.84
4 7.78 9.49 11.14 13.28 14.86
5 9.24 11.07 12.83 15.09 16.75
4.2.6 Decisión y Aceptación de la Hipótesis
Gráfico Nº 15 Representación Gráfica
REGIÓN DE ACEPTACIÓN H1
REGIÓN DE
RECHAZO H1
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
X² T = 11,34 X² C= 37,49
Como se puede observar Xi2 calculado 37,49 es mayor que Xit de la tabla, 11,34
por lo tanto se acepta la hipótesis alternativa H1: Las Remuneraciones percibidas
si influyen en el Motivación Laboral de los funcionarios del Ministerio de
Transporte y Obras Públicas de Tungurahua.
82
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
- Se puede concluir que las remuneraciones que reciben los funcionarios del
Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Tungurahua son las que
principalmente permiten la motivación laboral.
- Los factores de motivación laboral no son solamente extrínsecos sino también

intrínsecos, es decir con los que se ha identificado cada funcionario y que no
provienen de la organización sino que surgen de la persona.
- Los funcionarios han afirmado que las funciones que realizan si están acorde
con el puesto de trabajo en el que se desenvuelven lo que indica que también
conocen acerca detalles de su puesto de trabajo.
- La percepción que tienen los funcionarios que trabajan en el área operativa

acerca de sus remuneraciones es bastante negativa en relación al entorno en el
que se desenvuelven, lo que genera que no se sientan motivados.
83
5.2 Recomendaciones
- Elevar el nivel de conocimientos de los funcionarios que trabajan en el área

operativa del ministerio en cuanto a los múltiples beneficios sociales que
poseen al ser funcionarios públicos.
- Los directivos del Ministerio de Transporte y Obras públicas de Tungurahua

debe tomar en cuenta cuales son los factores que motivan a cada funcionario,
pues lo que motiva a una persona no motiva a otra.
- Desarrollar estrategias proactivas que permitan motivar a los funcionarios

intrínsecamente apoyándose en lo extrínseco, para sus objetivos personales y
profesionales y organizacionales vayan de la mano.
- Elaborar un Taller de Motivación Laboral que permita solucionar cada una de

las áreas afectadas en cuanto las percepciones que tienen los colaboradores del
Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Tungurahua.
84
CAPÍTULO VI
PROPUESTA
6.1 Datos Informativos
Título: Taller de Motivación Laboral mediante la Comparación Social de las

remuneraciones en los Funcionarios del Área Operativa del Ministerio de
6.1.1 Datos de la Propuesta
Institución: Ministerio de Transporte y Obras Públicas

País: Ecuador.
Región: Sierra.
Provincia: Tungurahua.
Cantón: Ambato
Parroquia: La Merced
Lugar: Ingahurco
Beneficiarios: Funcionarios del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de
Tungurahua.
Teléfono: 32820258
Equipo Técnico: La Presente propuesta contará con la participación de las
siguientes personas:
Autora: Giovanna Betzabé López Arias
85
6.2 Antecedentes de la Propuesta
El ministerio en cual se desarrolló la investigación no presenta antecedentes de

haber realizado un programa para mejorar la percepción que tienen los
funcionarios del Ministerio acerca de sus remuneraciones y beneficios sociales en
comparación social con los empleados del sector privado, es decir es una
propuesta nueva en la que dicha organización que ayudará a los funcionarios a
modificar la percepción que tienen de sus remuneraciones y así incrementar la
motivación laboral.
La realización de dicha propuesta dentro del Ministerio permitirá que se puedan

establecer estrategias inmediatas las cuales permitirán fortalecer la motivación
laboral en los funcionarios del área operativa y así generar en el funcionario
deseos de superación que reviertan en beneficios para la organización.
6.3 Justificación de la Propuesta
La presente propuesta se efectúa debido a que se realizará un plan de comparación

social descendente entre las remuneraciones y prestaciones sociales que reciben
los funcionarios públicos del área operativa y los funcionarios privados lo que
generará que los funcionarios del ministerio se concienticen acerca de los
múltiples beneficios que reciben en comparación con los funcionarios privados.
Otra de las razones, es de interés pues impartirá temas relacionados con la
motivación laboral, lo que ayudará a los funcionarios a comprender acerca de que
los factores de motivación no son solamente extrínsecos sino también intrínsecos,
es decir con los que se ha identificado cada funcionario como: las posibilidades de
logro, los trabajos desafiantes, el progreso, el reconocimiento, el status y el
crecimiento en el trabajo; y al contrario las que no provienen de la persona sino
que surgen de la organización y se vinculan a la relación ministerio- funcionario
86
que serían: las políticas de la empresa, el tipo de supervisión, el sueldo; las
condiciones de trabajo, remuneraciones.
De importancia siendo que se ayudará también a que los funcionarios del área
operativa que no tienen mucha información acerca de las escalas remunerativas
conozcan las remuneraciones planteadas en la escala de remuneraciones de 20º
grados en son mucho mayores que las que recibe un funcionario privado pues en
este tipo de organizaciones se rigen en base a la tabla de remuneraciones mínimas
que se encuentra muy por debajo que las de un funcionario público.
Además con esta propuesta se desea contribuir al buen desempeño laboral de cada
funcionario del área operativa y de esta manera el interés de mejorar, esforzarse y
por ende elevar la motivación laboral con influirá positivamente en muchos
aspectos.
6.4 Objetivos
6.4.1 Objetivo General
Desarrollar un Taller de Comparación Social Descendente de Remuneraciones

entre el Sector Público y Privado para elevar motivación laboral de los
Funcionarios del área operativa del Ministerio de Transporte y Obras Pública de
Tungurahua.
6.4.2 Objetivos Específicos
- Socializar la teoría de la Comparación Social en los funcionarios del

Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Tungurahua.
87
- Realizar una autoevaluación de autorreflexión acerca de las remuneraciones y
prestaciones sociales en el sector público.
- Evaluar la aplicación en el nivel de motivación alcanzado en la capacitación

de motivación socio familiar.
6.5 Análisis de Factibilidad
Esta propuesta cuenta con el apoyo del Ministerio de Transporte y Obras públicas
de Tungurahua para el desarrollo, ejecución y evaluación de la misma.
6.5.1 Factibilidad Organizacional
La presente investigación es factible ya que se cuenta con el apoyo de autoridades

encargadas del departamento de Talento Humano del Ministerio de Transporte y
Obras públicas de Tungurahua, además se obtuvo los permisos respectivos que
ayudaron con la interpretación de los resultados obtenidos, los mismos que
ayudan para la aplicación de la propuesta.
6.5.2 Factibilidad Técnica
La temática se puede realizar, ya que existe información en diferentes fuentes de

información como son: las escalas de remuneraciones preestablecidas además de
información recopilada de libros e internet que ayudarán a aplicar la propuesta.
6.5.3 Factibilidad Financiera
Para la realización de esta propuesta se contará con los recursos financieros

aportados totalmente por el autor.
88
Por los puntos ya mencionados se puede afirmar que la aplicación del Curso-
Taller es factible, ya que se obtiene el apoyo de puntos claves para su aplicación
como son materiales didácticos, tecnológico y además el recurso Humano a
disposición, es por ello que la factibilidad es posible.
6.6 Fundamentación Científico-Técnica
Taller
Los talleres son un formato muy común en la educación, útiles para la transmisión
de información y la adquisición de capacidades.
Sin embargo, muchas veces se desaprovechan y malgastan todo el potencial de
aprendizaje que pueden ofrecer los talleres. De hecho, muchos talleres no
funcionan como tales: los participantes están callados, se convierten en asistentes
pasivos; el coordinador del taller da una "charla" al grupo; y están ausentes las
preguntas y discusiones.
Un taller es un programa educacional corto e intensivo, para una cantidad

relativamente pequeña de personas, en un área de conocimientos determinada que
hace énfasis en la participación para la resolución de problemas.
La metodología para el desarrollo de este taller de socialización está basado en

dos premisas conceptuales importantes:
1. La construcción de conocimientos a partir de una estructura horizontal de

transferencia de saberes. Donde nadie enseña ni nadie aprende, todos los
participantes del taller construyen un conocimiento común a sus intereses.
89
2. La reflexión como punto de partida para el desarrollo de una estrategia de
apropiación de conocimientos. Por tanto los conocimientos desarrollados al
interior del taller partirán de la reflexión del acto cotidiano de los asistentes.
Estas dos premisas enmarcan el desarrollo técnico de la actividad, pues

pretendemos acercarnos de manera más precisa a las problemáticas básicas de
académicos, docentes, científicos y gestores de información y conocimiento en
general, y así realizar un diagnostico que sirva como elemento de consulta para
todos los participantes al evento y como punto de partida de reflexiones más
detalladas sobre estas temáticas.
Fundamentación Cientifica
LOSEP
TITULO IX
DE LAS REMUNERACIONES
CAPÍTULO 1
UNIFICACION DE LAS REMUNERACIONES
Art. 96.- Remuneración mensual unificada.- En las entidades, instituciones,

organismos y personas
jurídicas establecidas en el Artículo 3 de esta Ley, se establece la remuneración

mensual unificada, la misma que resulta de dividir para doce la suma de todos los
ingresos anuales que las dignatarias, dignatarios, autoridad, funcionaria,
funcionario, servidora y servidor a que tenga derecho y que se encuentren
presupuestados.
En esta remuneración mensual unificada no se sumarán aquellos ingresos que

correspondan a los siguientes conceptos:
90
a) Décimo tercer sueldo;
b) Décimo cuarto sueldo;
c) Viáticos, subsistencias, dietas, horas suplementarias y extraordinarias;
d) El fondo de reserva;
e) Subrogaciones o encargos;
f) Honorarios por capacitación;
g) Remuneración variable por eficiencia;
h) Gastos de residencia; e,
i) Bonificación geográfica.
Art. 97.- Décima tercera remuneración.- Las y los servidores de las entidades,
instituciones, organismos o personas jurídicas señaladas en el Artículo 3 de esta
Ley, tienen derecho a percibir hasta el veinte de diciembre de cada año, una
remuneración equivalente a la doceava parte de todas las remuneraciones que
hubieren percibido durante el año calendario.
Si la o el servidor, por cualquier causa, saliere o fuese separado de su trabajo antes

de las fechas mencionadas, recibirá la parte proporcional de la décima tercera
remuneración al momento del retiro o separación.
Art. 98.- Décima cuarta remuneración.- Las y los servidores de las entidades,
instituciones, organismos o personas jurídicas señaladas en el Artículo 3 de esta
Ley, sin perjuicio de todas las remuneraciones a las que actualmente tienen
derecho, recibirán una bonificación adicional anual equivalente a una
remuneración básica unificada vigente a la fecha de pago, que será cancelada
91
hasta el 15 de abril de cada año en las regiones de la costa e insular; y, hasta el 15
de agosto en las regiones de la Sierra y Amazonía, de conformidad con el Artículo
113 del Código de Trabajo. Para el caso de las servidoras y servidores públicos
del Régimen Especial de Galápagos se pagará dos remuneraciones básicas
unificadas.
Si la o el servidor, por cualquier causa, saliere o fuese separado de su trabajo antes
de las fechas mencionadas, recibirá la parte proporcional de la décima cuarta
remuneración al momento del retiro o separación.
Art. 100.- Unificación de las remuneraciones de quienes conforman el nivel

jerárquico superior.- La remuneración mensual unificada que conste en la escala
que expedirá el Ministerio de Relaciones Laborales, constituye el ingreso que
percibirán la Presidenta o Presidente de la República, la Vicepresidenta o
Vicepresidente de la República y las demás autoridades y funcionarias o
Ministerio de Relaciones Laborales.
Las y los servidores públicos que cumplan con las características y requisitos para
ser considerados del nivel jerárquico superior serán incorporados en los grados de
valoración que les corresponda, previo estudios y el dictamen favorable del
Ministerio de Relaciones Laborales y del Ministerio de Finanzas.
Los miembros de directorios, administradores y quienes ejerzan la representación

en estas entidades, empresas o sociedades tendrán la calidad de mandatarios y no
les vinculará relación de dependencia laboral con las mismas.
El Ministerio de Relaciones Laborales, podrá establecer porcentajes derivados de

la escala de remuneraciones mensuales unificadas del nivel jerárquico superior,
para la determinación de las remuneraciones mensuales unificadas o para el
cálculo de ingresos complementarios de servidoras o servidores públicos.
92
Art. 101.- Escala de remuneraciones mensuales unificadas.- Las modificaciones
de los grados que integran las escalas de remuneraciones mensuales unificadas y
los niveles estructurales de puestos, que se encuentran ocupados por servidoras y
servidores públicos, serán aprobados mediante resolución expedida por el
Ministerio de Relaciones Laborales, previo informe favorable del Ministerio de
Finanzas, acorde a lo dispuesto en el literal c) del Artículo 132 de esta Ley.
Las modificaciones de los grados que integran las escalas de remuneraciones
mensuales unificadas y los niveles estructurales de puestos que no se encuentren
ocupados, serán aprobadas mediante resolución expedida por el Ministerio de
Relaciones Laborales; siempre y cuando no vulneren derechos adquiridos por
parte de las y los servidores públicos.
Su revisión posterior se efectuará siempre que existan justificativos técnicos y
disponibilidad de recursos del Estado.
Art. 102.- Determinación de la remuneración.- Los rangos de valoración entre los

distintos niveles funcionales y grupos ocupacionales que integran las escalas de
remuneraciones mensuales unificadas, se establecerán previo estudio técnico por
parte del Ministerio de Relaciones Laborales y el dictamen favorable del
Ministerio de Finanzas, acorde a lo establecido en el literal c) del Artículo 132 de
esta Ley.
En las instituciones en la cuales existan distintos niveles funcionales, grupos
ocupacionales, rangos o jerarquías; el Ministerio de Relaciones Laborales, previo
el estudio técnico respectivo, expedirá la escala de remuneraciones mensuales
unificadas que correspondan, considerando las particularidades institucionales.
Dicha escala estará enmarcada dentro de los rangos de la escala de
remuneraciones mensuales unificadas del servicio público.
El Ministerio de Relaciones Laborales fijará las escalas remunerativas de las

Fuerzas Armadas y la Policía Nacional, respetando sus particularidades
institucionales; dichas escalas no excederán los techos y no serán inferiores al piso
93
establecido para la escala de remuneraciones mensuales unificadas de las y los
servidores públicos.
Art. 105.- Preeminencia del presupuesto.- La norma, acto decisorio, acción de

personal, o el contrato que fije la remuneración de una servidora o servidor, no
podrá ser aplicable si no existe la partida presupuestaria con la disponibilidad
efectiva de fondos.
Art. 106.- Pago por remuneraciones - El pago de remuneraciones se hará por
mensualidades o quincenas vencidas.
Art. 107.- Primer día de remuneración.- La remuneración se pagará desde el

primer día del mes siguiente al de la fecha de registro del nombramiento o
contrato, salvo el caso en que éste se haya llevado a cabo el primer día hábil del
mes. En caso de que dos personas ejercieren el mismo puesto.
94
6.7 Modelo Operativo
Cuadro N° 21 Modelo Operativo General
Fases Metas Actividades Recursos Tiempo Responsables Resultados
Planteamiento
Reunión con directivos
Socialización Jefe de RRHH de los temas a
Aprobación del Taller de la MTOP para Humanos 2 horas
Autora tratarse en el
presentar la propuesta
taller
Elaboración efectiva Modificación de

Análisis de los puntos a Computador
Planificación del Jefe de RRHH percepción
tratar sobre el taller en Humanos 3 horas
Taller de comparación Autora respecto a las
MTOP
Social remuneraciones
Presentación del taller a Computador Jefe de RRHH

Cumplir con el 100%
Ejecución los directivos y Proyector Funcionarios Concientización
de lo planificado o al 8 horas
funcionarios de Material MTOP acerca del tema
menos el 90%
MTOP didáctico Autora
Modificar la Jefe de RRHH

percepción de la Evaluar el nivel de Mayor índice de
Evaluación Encuesta Funcionarios
remuneración y elevar conocimientos adquirido 1 hora motivación
Observación MTOP
la motivación laboral en el taller laboral
Autora

95
6.8 Administración de la Propuesta
Cuadro N° 22 Administración de la Propuesta
Institución Responsables Actividades Presupuesto Financiamiento
Ministerio de Giovanna López

Transporte y Obras
Directivos del Talleres:
Públicas de Ministerio de 100 Giovanna López
Tungurahua Transporte y Obras Dinámicas
Públicas de
Tungurahua
96
6.9 Taller de Motivación Laboral mediante la Comparación Social de las
Remuneraciones en los Funcionarios del Área Operativa del Ministerio de
Taller de
Motivación Laboral
la Comparación
Social de las
Remuneraciones
97
6.9.1 Presentación:
Los talleres que se detallan a continuación llevan consigo varios aspectos que
pretenden se presenta contiene una serie de aspectos que ayudarán a esclarecer
dudas, aportar y modificar los conocimientos, de los funcionarios del Ministerio
de Transporte y Obras Públicas de Tungurahua.
6.9.2 Introducción:
El Ministerio de Transporte y Obras Públicas (MTOP), se maneja a través de un

esquema coordinado, en el que el acceso a los servicios y a la información, son las
principales aristas de un grupo de valores que enriquecen el trabajo diario de esta
cartera de Estado.
En este sentido, tanto autoridades como empleados, son el fiel reflejo de un

trabajo en equipo y a conciencia, que busca el más alto nivel de calidad. Somos
más fuertes juntos, por lo que la integración es nuestra fórmula para conseguir el
éxito.
Solidarios, confiables y convencidos de que la gestión del sistema de
transportación multimodal a nivel país, es nuestra responsabilidad, nos
enfrentamos al reto diario de la excelencia.
6.9.3 Políticas
- Los talleres deben ser difundidos a todo el personal del área administrativa y
operativa
- Los talleres motivacionales serán impartidos en forma grupal
- Al final de la realización de los talleres se realizará un evaluación para su
respectiva retroalimentación.
98
6.9.4 Valores Institucionales:
- Apertura: Admitir nuevas ideas, propuestas y enfoques, que nos permitan

enriquecernos y mejorar el servicio a la ciudadanía.
- Calidad: Hacer correctamente nuestro trabajo desde el inicio.
- Eficiencia: Lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles en un tiempo predeterminado, mejorando la capacidad para
cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos
establecidos.
- Eficacia: Optimizar el uso racional de los medios con que contamos para
alcanzar un objetivo predeterminado; mejorando la capacidad de alcanzar los
objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y
tiempo, logrando su optimización.
- Honestidad: Siempre pensar, hablar y actuar con simpatía a lo correcto y la
verdad.
- Lealtad: Cumplir y hacer cumplir nuestra Misión, Visión y Valores
Institucionales, por encima de nuestros intereses personales.
- Mejora Continua: Siempre buscar fortalecer y mejorar nuestro trabajo.
- Servicio: Brindar a la ciudadanía servicios que les permita vivir mejor
socialmente.
- Solidaridad: Hacer nuestras las necesidades de formación e información.
- Probidad
- Lealtad
- Vocación de servicio
- Responsabilidad
- Disciplina
- Prudencia
- Honestidad
Es también de importancia pues el Ministerio de Transporte y Obras públicas en

su misión y visión redacta lo siguiente;
99
6.9.5 Misión
Como entidad rectora del Sistema Nacional del Transporte Multimodal formula,
implementa y evalúa políticas, regulaciones, planes, programas y proyectos que
garantizan una red de Transporte seguro y competitivo, minimizando el impacto
ambiental y contribuyendo al desarrollo social y económico del País.
6.9.6 Visión
Ser el eje del desarrollo nacional y regional mediante la Gestión del Transporte
Intermodal y Multimodal y su Infraestructura con estándares de eficiencia y
Calidad.
100
PRIMER TALLER
Tema:
―Presentación de participantes‖
Objetivo:
Generar en los funcionarios del área operativa un vínculo de confianza entre
funcionarios y capacitadora
DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES:
PRIMERA ACTIVIDAD.- Dinámica: “Bingo de presentación”
 Objetivo: Fortificar los lazos de unión entre los funcionarios
 Tiempo: 1 hora
 Materiales: Cartulinas, lápices
 Desarrollo:
La capacitadora entrega a cada funcionario una ficha y les pide que anoten su
nombre y la devuelven a la capacitadora. Luego se entrega un cartón en blanco en
donde la capacitadora invita a los presentes a anotar el nombre de sus
compañeros, a medida que la capacitadora los va leyendo, de las fichas entregadas
por el grupo. Cada uno los anota en el espacio que desee.
Cuando todos los participantes tienen listo su cartón, la capacitadora explica cómo
es la mecánica del juego: a medida que se vayan diciendo los nombres de los
participantes hacen una marca en el cartón, donde aparece ese nombre. La persona
que complete primero una fila, recibe diez puntos. Se entrega un premio simbólico
al ganador.
101
SEGUNDA ACTIVIDAD.- Círculo de conversación
 Objetivo: Llegar a establecer rapport entre los funcionarios y la

capacitadora para que de esta manera en el próximo taller se pueda llegar
de forma adecuada a la sensibilidad de dichos funcionarios.
 Tiempo: 2 horas
 Participantes: Funcionarios operativos y Directivos
 Materiales: Hojas de papel, marcadores
 Desarrollo:
La capacitadora entrega una tarjeta para cada Funcionario, la cual contiene un

tópico de la Lista de Temas para el Círculo de Conversación escrito en ella., se
explica los objetivos del ejercicio y da una breve plática sobre las habilidades
para conversar en grupo.
La capacitadora divide al grupo en subgrupos pequeños de siete a diez

miembros cada uno; y les explica que durante los siguientes veinte minutos los
participantes:
 Hablarán con los participantes de su equipo, pero sólo hablarán sobre

el tema escrito en la tarjeta o sobre los temas que los demás
introduzcan.
 Practicarán las habilidades enumeradas en la Hoja de Habilidades por
lo menos una vez.
 Mantendrán grupos de siete a diez participantes durante toda la
duración de la actividad, esto es, sí uno o dos miembros de un grupo se
reúnen con otro grupo, uno o dos miembros de ése grupo (al que
acaban de integrarse) deberán interrumpir su conversación al instante
para reunirse con el grupo de donde provienen ésos dos participantes.
La capacitadora contesta cualquier pregunta y supervisa la dinámica.
102
La capacitadora les pide que hagan un resumen y compartan los resultados de
la discusión y presenten los resultados.
TERCERA ACTIVIDAD.- Lectura de Sensibilización: “La pregunta más

importante”
 Objetivo: Fortificar los lazos de unión entre los funcionarios
 Tiempo: 30 minutos
 Desarrollo:
La capacitadora comienza la lectura al terminar pide criterios y reflexiones a

algunos voluntarios al final la capacitadora recalca el mensaje que se desea
transmitir mediante la lectura.
Material:
“La pregunta más importante”
En cierta ocasión, durante mi segundo semestre en la escuela de enfermería, el

profesor nos hizo un examen sorpresa. Leí rápidamente todas las preguntas,
hasta llegar a la última: ―¿Cómo se llama la mujer que limpia la escuela?‖
Seguramente era una broma. Yo había visto muchas veces a la mujer que
limpiaba la escuela. Era alta, de cabello oscuro, unos 50 años, pero, ¿cómo iba
a saber su nombre? Entregué el examen sin contestar la última pregunta.
Antes de que terminara la clase, alguien le preguntó al profesor si esa pregunta

contaría para la calificación. ―Definitivamente —contestó. En sus carreras
ustedes conocerán a muchas personas. Todas son importantes. Ellas merecen
su atención y cuidado, aun si ustedes sólo les sonríen y dicen: ¡Hola!‖
103
Nunca olvidé esa lección, y supe luego que su nombre era Dorothy. Todos
somos importantes. (LOPERA, 2002)
SEGUNDO TALLER
Tema:
―Evaluación de conocimientos acerca de LOSEP‖
Objetivo:
Identificar el nivel de conocimiento acerca de la reglamentación que rige a todos
los funcionarios que conforman el sector público.
DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES:
PRIMERA ACTIVIDAD.- Lectura de Sensibilización: “El Mecánico del

Alma”
 Objetivo: Sensibilizar a los funcionarios acerca de las posibles falencias y

falta de información acerca de la LOSEP
 Tiempo: 1 hora
 Materiales: Lectura
 Desarrollo:
La capacitadora da lectura a la parábola, al terminar realiza una pequeña reflexión,

pide criterios personales y reflexiones a todos los funcionarios, al final la
capacitadora pide que un voluntario determine la idea principal de la lectura.
SEGUNDA ACTIVIDAD.- Evaluación De Conocimientos: “Trivia: Preguntas

y respuestas”
104
 Objetivo: Determinar el nivel real de conocimientos acerca de la LOSEP
 Tiempo: 3 horas
 Materiales:
 Desarrollo:
La capacitadora divide en 2 grupos a todos los funcionarios, los cuales formarán

equipos a los cuales se les hará una serie de preguntas en las cuales acumulan
puntos, al presentarse una respuesta errónea se realizara el reforzamiento, al final
ganará el equipo que más puntos haya conseguido
Material:
“El Mecánico del Alma”
Una vez iba un hombre en su automóvil por una larga y muy solitaria carretera
cuando de pronto su automóvil comenzó a detenerse hasta quedar parado. El
hombre bajó, lo revisó y trató de averiguar qué era lo que tenía. Pensaba que
pronto podría encontrar el desperfecto que tenía su automóvil pues hacía muchos
años que lo conducía. Sin embargo, después de mucho rato, se dio cuenta de que
no podía encontrar el fallo del motor.
En ese momento apareció otro automóvil, del cual bajó un señor a ofrecerle
ayuda. El dueño del primer automóvil dijo:
- Mire, este es mi automóvil de toda la vida, lo conozco como la palma de mi
mano. No creo que usted, sin ser el dueño, pueda o sepa hacer algo.
El otro hombre insistió con una cierta sonrisa, hasta que finalmente el primer
hombre dijo:
- Está bien, haga el intento, pero no creo que pueda.
El segundo hombre echó manos a la obra y en pocos minutos encontró el daño que
tenía el automóvil y lo pudo arrancar. El primer hombre quedó atónito y preguntó:
- ¿Cómo pudo usted arreglar el fallo si es mi automóvil?
El segundo hombre contestó-
105
Verá, mi nombre es Felix Wankel... Yo inventé el motor rotativo que usa su
automóvil.
TERCER TALLER
Tema:
―Beneficios LEY ORGÁNICA DEL SERVICIO PÚBLICO, LOSEP‖
Objetivo:
Dar a conocer a los funcionarios del área operativa la reglamentación que rige a
todos los funcionarios que conforman el sector público.
PRIMERA ACTIVIDAD.- Lectura de Sensibilización: “La parábola del

Caballo”
 Objetivo: Sensibilizar a los funcionarios acerca de la valoración de uno

mismo
 Tiempo: 1 hora
 Materiales: Lectura
 Desarrollo:
La capacitadora da lectura a la parábola, al terminar realiza una pequeña reflexión,

pide criterios personales y reflexiones a todos los funcionarios, al final la
capacitadora pide que un voluntario determine la idea principal de la lectura.
SEGUNDA ACTIVIDAD.- Socialización: “Beneficios LEY ORGÁNICA DEL

SERVICIO PÚBLICO, LOSEP”
 Objetivo: Sensibilizar a los funcionarios acerca de la valoración de uno

mismo
106
 Tiempo: 2 hora
 Materiales: Diapositivas, proyector, laptop
 Desarrollo:
La capacitadora da una introducción acerca de los talleres anteriores y su finalidad

de la realización de los mismos, socializa de forma dinámica las diapositivas con
información acerca de los múltiples beneficios de la LOSEP
La capacitadora procede a exponer mediante diapositivas las principales que se

encuentran estipuladas en la LOSEP. La expositora interactúa con los funcionarios
con el fin de recabar información acerca de los beneficios personales.
Lectura:
“La parábola del Caballo”
Un campesino, que luchaba con muchas dificultades, poseía algunos caballos para
que lo ayudaran en los trabajos de su pequeña hacienda.
Un día, su capataz le trajo la noticia de que uno de los caballos había caído en un
viejo pozo abandonado. El pozo era muy profundo y sería extremadamente difícil
sacar el caballo de allí.
El campesino fue rápidamente hasta el lugar del accidente, y evaluó la situación,
asegurándose que el animal no se había lastimado. Pero, por la dificultad y el alto
precio para sacarlo del fondo del pozo, creyó que no valía la pena invertir en la
operación de rescate.
Tomó, entonces, la difícil decisión: Determinó que el capataz sacrificase al animal
tirando tierra en el pozo hasta enterrarlo, allí mismo. Y así se hizo.
Los empleados, comandados por el capataz, comenzaron a lanzar tierra adentro
del pozo de forma de cubrir al caballo.
107
Pero, a medida que la tierra caía en el animal este la sacudía y se iba acumulando
en el fondo, posibilitando al caballo para ir subiendo. Los hombres se dieron
cuenta que el caballo no se dejaba enterrar, sino al contrario, estaba subiendo
hasta que finalmente, consiguió salir!
Si estás "allá abajo", sintiéndote poco valorado, y los otros lanzan sobre ti la tierra
de la incomprensión, la falta de oportunidad y de apoyo, recuerda el caballo de
esta historia. No aceptes la tierra que tiraron sobre ti, sacúdela y sube sobre ella. Y
cuanto más tiren, más irás subiendo, subiendo, subiendo...
Lo importante es levantarse si es que se ha caído, siempre valemos lo mismo para
Dios y ninguna persona nos puede quitar ese valor.
CUARTO TALLER
Tema: ―Trabajar por mi cuenta‖
Objetivo:
Conocer las responsabilidades y riesgos de trabajar independientemente.
PRIMERA ACTIVIDAD.- Socialización: “Responsabilidades: Código de

Trabajo y Seguridad Industrial”
 Objetivo: Sensibilizar a los funcionarios acerca de las múltiples

actividades y responsabilidades al trabajar por cuenta propia
 Tiempo: 2 horas
 Materiales: Diapositivas, proyector, laptop
 Desarrollo:
La capacitadora procede a exponer mediante diapositivas los aspectos

fundamentales de Seguridad Industrial y legislación Laboral en caso de que se
decidieran a dejar su cargo en el ministerio y comenzar un trabajo por cuenta
108
propia con todas las responsabilidades que esto conlleva.
SEGUNDA ACTIVIDAD.- Sensibilización: “Dramatización”
 Objetivo: Demostrar a los funcionarios del área operativa que para trabajar
independientemente existe varios factores de los que deben estar al tanto,
en base a la información antes impartida.
 Tiempo: 2 hora
 Materiales: Disfraces
 Desarrollo:
Se divide a los funcionarios en grupos en los cuales deberán crear una situación en
la que se encuentren a cargo de una Constructora y se preguntará acerca de riesgos
y formas de contratación para cada uno de los colaboradores
Al finalizar los participantes exponen el mensaje que se desea transmitir.
109
6.10 Previsión de la Evaluación
Cuadro N° 23 Evaluación
Preguntas básicas Explicación

Ministerio de Transporte y Obras
¿Quiénes solicitan evaluación?
Públicas
Obtener datos para la toma
¿Por qué evaluar?
de decisiones
¿Para qué evaluar? Continuidad de la estrategia
¿Qué evaluar? Impacto en la Motivación Laboral
¿Quién evalúa? Giovanna López
¿Cuándo evaluar? Al final de la capacitación
A través de la observación y la
¿Cómo evaluar?
encuesta
¿Con qué evaluar? Encuesta

6.11 Administración
6.11.1 Recursos Institucionales
- Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Tungurahua
6.11.2 Recursos Humanos
- Autora de proyecto: Giovanna López

- Tutor del proyecto
- Departamento de Talento Humano del Ministerio de Transporte y Obras
Públicas de Tungurahua
- Funcionarios del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Tungurahua
110
6.11.3 Materiales
- Ordenador
- Impresora
- Internet
- Útiles de oficina
- Libros y revistas
6.11.4 Financieros
Este proyecto será financiado completamente por la autora del Proyecto Giovanna
López para lo cual se adjunta un detalle de recursos y costo:
Cuadro Nº 24 Recursos Financieros

RECURSOS COSTO
Transporte 30.00
Alimentación 350.00
Impresiones 50.00
Copias 20.00
Materiales de oficina 115.00
Internet 158.00
Varios 20.00
TOTAL 743.00
6.12 Previsión de la Evaluación

6.12.1 Estrategia
Comparación Social
111
6.12.2 Actividad
Capacitación en grupo, dinámicas en grupo, dramatizaciones, lecturas de

reflexión,
6.12.3 Objetivos
- Capacitar en temas de relevancia

- Mantener el interés de los funcionarios
- Integrar a todos los funcionarios.
- Fortificar los lazos y las relaciones interpersonales.
6.12.4 Indicadores de Evaluación
Participación, Puntualidad, Nivel de motivación, Apertura al cambio,

Colaboración y cooperación, Interés.
112
BIBLIOGRAFÍA
CÓDIGO DE TRABAJO
CHIAVENATO, Idalberto (2002), Gestión del Talento Humano, Editorial, Mc

Graw Hill, Quinta Edición, Colombia
BATEMAN, Snill (2005), Administración un nuevo paradigma competitivo

Editorial, Mc Graw Hill, Sexta Edición, México
NAYLOR, James (2008), Administración de Recursos Humanos, Editorial, Mc

Graw Hill, Quinta Edición, México
CHIAVENATO, Idalberto (2001), Administración de Recursos Humanos,

Editorial, Mc Graw Hill, Quinta Edición, Colombia
CHIAVENATO, Idalberto (2004), Introducción a la Teoría General de la

Administración, McGraw-Hill Interamericana, Séptima Edición, Colombia, Pág.
10.
HITT, Michael (2006), Administración, Pearson Educación, Novena Edición,

México ,Pág. 8
CHIAVENATO, Idalberto (2009), Comportamiento Organizacional la dinámica

del éxito en las organizaciones, McGraw-Hill Interamericana, Segunda edición.
México.
GARCÍA SANTILLÁN, Arturo y USCANGA GUEVARA Ma. Teresa: (2008)

“Desarrollo y comportamiento de la motivación en el trabajo” Edición
electrónica. Texto completo en www.eumed.net/Universidad de Málaga
113
LINKOGRAFÍA:
- http://suite101.net/article/remuneraciones-exorbitantes-y-pobreza-extrema-
a2916
- http://www.taringa.net/posts/economia-negocios/6428285/Liderar-la-
motivacion-en-el-clima-laboral.html
- http://www.monografias.com/trabajos51/liderar-motivacion/liderar-
motivacion.shtml
- http://www.navactiva.com/es/documentacion/motivacion-de-los-trabajadores-
exito-empresarial_651
- http://www.monografias.com/trabajos92/administracion-
general/administracion-general.shtml
- http://www.buenastareas.com/ensayos/Capacitacion/25096505.html
- http://www.buenastareas.com/ensayos/Salarios/1829845.html
- https://es.wikipedia.org/wiki/Salario
- http://es.wikipedia.org/wiki/Gestión_del_talento
- http://www.dosideas.com/noticias/metodologias/337-12-consejos-para-hacer-
un-buen-taller.html
- http://www.mercaba.org/Catecismo/DINAMICAS/Din%C3%A1micas%20de
%20presentaci%C3%B3n.htm
114
ANEXOS
FACULTAD DE CIENCIAS HUANAS Y DE LA EDUCACIÓN
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
I. DATOS GENERALES
TRABAJADOR: ____ EDAD:________ SEXO:______
TIEMPO DE TRABAJO EN LA INSTITUCIÓN _______ antigüedad
II. INFORMACIÓN ESPECÍFICA
Lea cuidadosamente cada pregunta y marque con una (X) sólo una alternativa, la
que se asemeje más a su percepción al respecto de dicha pregunta. Responda de
la manera más sincera, ya que la información receptada será tratada de forma
confidencial y anónima.
III. CUESTIONARIO:
1. ¿Le gustaría que su remuneración percibida sea superior a la actual?
SI NO
2. ¿¿Se encuentra conforme con el dinero que recibe por su trabajo?
SI NO
3. ¿La remuneración que recibe se encuentra acorde con las funciones que
realiza?
SI NO
4. ¿Cree que las funciones que realiza están acorde con su puesto de trabajo?
SI NO
5. ¿La remuneración que recibe usted responde al nivel de responsabilidad a

su cargo?
SI NO
115
6. Considera que su remuneración está por encima de la media en su entorno
social, fuera de la empresa?
SI NO
7. ¿Cree que su sueldo y el de sus compañeros están en consonancia con la

situación y marcha económica de la empresa?
SI NO
8. ¿Considera que su trabajo lo encamina a alcanzar sus objetivos

personales?
SI NO
9. Considera que su trabajo lo encamina a alcanzar sus objetivos

organizacionales?
SI NO
10. ¿Considera a su remuneración su principal fuente de motivación?
SI NO
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
116

Tesis - López Arias Giovanna Betzabé

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Tesis - López Arias Giovanna Betzabé

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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD CIENCIAS HUMANAS Y DE LA EDUCACIÓN

CARRERA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

Informe Final del trabajo de Graduación o Titulación previo a la obtención

―LAS REMUNERACIONES Y SU INFLUENCIA EN LA MOTIVACIÓN

AUTORA: Giovanna Betzabé López Arias

TUTOR: Ing. Jaime Giovanni Altamirano Sánchez

Yo: ING. Jaime Giovanni Altamirano Sánchez con cédula de identidad

Dejo constancia de que el presente informe es el resultado de la investigación de

La Comisión de estudio y calificación del Informe del Trabajo de Graduación o

Por lo tanto se autoriza la presentación ante los organismos pertinentes.

A mis padres, Víctor Hugo y Geovanna, por

Quiero dedicar este trabajo a Víctor Hugo y

A mi abuelita Hildita y mis tíos quienes

Y para Andrés y mi bebé por cambiar mi

Giovanna Betzabé López Arias

A Dios que ha bendecido mi camino en todo

Giovanna Betzabé López Arias

CAPÍTULO III ............................................................................................................ 62

Cuadro Nº 1 Población y muestra ......................................................................... 64

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS Y DE LA

CARRERA DE: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

El presente proyecto de investigación establece un estudio basado en la

HUMANITIES AND EDUCATION

CAREER: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY

CAPÍTULO I.- Se describe el problema junto con el tema de Investigación,

CAPÍTULO II.- Compuesto por la investigación de los antecedentes

CAPÍTULO III.- Se describe la metodología de investigación, enfoques, tipo de

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CAPÍTULO VI.- Se realiza la propuesta Taller de Motivación Laboral mediante la

1.1 Tema de Investigación

Las remuneraciones y su influencia en la motivación Laboral de los colaboradores

1.2 Planteamiento del Problema

Mientras que en el Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Tungurahua,

Escala Nacional de Remuneraciones de 20 grados, para el año 2012. Acuerdo

Gráfico Nº 1 Árbol de problemas

Bajo Desempeño Inconformidad

LA PERCEPCIÓN DE LAS REMUNERACIONES

Elaborado por: LÓPEZ, Giovanna (2014)

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La falta de criterio personal es otro factor importante que repercute en la

El principal factor de desmotivación laboral frente a la percepción que tienen de

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1.2.4 Formulación del Problema

¿Cómo las Remuneraciones influyen en la Motivación Laboral de los funcionarios

- ¿La percepción de las remuneraciones de los colaboradores están de acuerdo

- ¿Existe una alternativa de solución al problema para mejorar las percepciones

1.2.6 Delimitación del Objeto de Investigación

1.2.6.1 Delimitación de Contenido:

Campo: Psicología Industrial

1.2.6.2 Delimitación Espacial:

La presente investigación se realizará en el Ministerio de Transporte y Obras

1.2.6.3 Delimitación Temporal:

La presente investigación se realizará el Primer Semestre del 2014

El presente proyecto de investigación se desarrolla con la intención de conocer si

El presente proyecto investigativo se muestra novedoso pues genera un gran

- Investigar como las remuneraciones son percibidas y cómo influyen en la

- Diagnosticar si las remuneraciones de los colaboradores están de acuerdo con