Tesis de Grado - MAOESS 2 - JOSE PANDASHINA

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
INDOAMÉRICA
DIRECCIÓN DE POSGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES DE

LA ECONOMÍA SOCIAL Y SOLIDARIA
PORTADA
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS EN EL MARCO DE RIESGO

OPERATIVO EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
“CHIBULEO" LTDA.
Trabajo de investigación previo a la obtención del grado de Magíster en

Administración de las Organizaciones de la Economía Social y Solidaria.
Autor: Pandashina Punina José Manuel
Tutora: Lcda. Lucia Vanessa Flores Morejón Mg.
AMBATO - ECUADOR
2019
AUTORIZACIÓN POR PARTE DEL AUTOR PARA LA CONSULTA,
REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN
ELECTRÓNICA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Yo, Pandashina Punina José Manuel, declaro ser autor del, Proyecto de Titulación
“Modelo de gestión por procesos en el marco de riesgo operativo en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo Ltda.” como requisito para optar al
grado de “Magister en Administración de las Organizaciones de la Economía
Social y Solidaria”, autorizo al Sistema de Bibliotecas de la Universidad
Tecnológica Indoamérica, para que con fines netamente académicos divulgue esta
obra a través del Repositorio Digital Institucional (RDI-UTI).
Los usuarios del RDI-UTI podrán consultar el contenido de este trabajo en las
redes de información del país y del exterior, con las cuales la Universidad tenga
convenios. La Universidad Tecnológica Indoamérica no se hace responsable por
el plagio o copia del contenido parcial o total de este trabajo.
Del mismo modo, acepto que los Derechos de Autor, Morales y Patrimoniales,
sobre esta obra, serán compartidos entre mi persona y la Universidad Tecnológica
Indoamérica, y que no tramitaré la publicación de esta obra en ningún otro medio,
sin autorización expresa de la misma. En caso de que exista el potencial de
generación de beneficios económicos o patentes, producto de este trabajo, acepto
que se deberán firmar convenios específicos adicionales, donde se acuerden los
términos de adjudicación de dichos beneficios.
Para constancia de esta autorización, en la ciudad de Ambato, a los 31 días del

mes de Agosto del 2018, firmo conforme:
Autor: Pandashina Punina José Manuel

Firma:
Número de Cédula: 1803103504
Dirección: Tungurahua, Ambato,
Correo Electrónico: [email protected]
Teléfono: 0993306173
ii
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de Tutora del trabajo de Titulación “MODELO DE GESTIÓN POR

PROCESOS EN EL MARCO DE RIESGO OPERATIVO EN LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO CHIBULEO Ltda.”, presentado
por José Manuel Pandashina Punina, para optar por el título de Magíster en
Administración de las Organizaciones de la Economía Social y Solidaria.
CERTIFICO
Que dicho trabajo de investigación ha sido revisado en todas sus partes y

considero que reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la
presentación pública y evaluación por parte del tribunal examinador que se
designe.
Ambato, 31 de Agosto del 2018
……………………………………………
Lcda. Lucia Vanessa Flores Morejón Mg.
iii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Quien suscribe, José Manuel Pandashina Punina, declaro que los contenidos y los
resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, como requerimiento
previo para la obtención del Título de Magíster en Administración de las
Organizaciones de la Economía Social y Solidaria, son absolutamente originales,
auténticos y personales y de exclusiva responsabilidad legal y académica del
autor.
Ambato, 31 de Agosto del 2018
…………………………………
José Manuel Pandashina Punina
CI: 1803103504
iv
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL
El trabajo de Titulación ha sido revisado, aprobado y autorizado su impresión y

empastado, sobre el Tema: “MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS EN EL
MARCO DE RIESGO OPERATIVO EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO CHIBULEO LTDA.” previo a la obtención del Título de Magister en
Administración de las Organizaciones de la Economía Social y Solidaria, reúne
los requisitos de fondo y forma para que el estudiante pueda presentarse a la
sustentación del trabajo de titulación.
Ambato, 8 de Marzo del 2019
………………………………………….
Ing. Jacqueline Peñaherrera Melo, MBA.
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL
……………………………….
Ing. Rolando Lara Paredes, Mg
VOCAL
..……………………………………….
Lic. Lucia Vanessa Flores Morejón, Mg.
VOCAL
v
DEDICATORIA
A las personas que me apoyaron el desarrollo del

presente trabajo y especialmente a mis hijos Sairy
y Tupac, a mi esposa Isabel y a mis padres que las
amo y la recuerdo siempre sus consejos, de igual
manera a mi familia y a mis amigos, de quienes
he recibo siempre apoyo sincero, que han
compartido junto a mí sus enseñanzas y mis
logros en estos años, así como quienes han estado
para darme una voz de aliento en los momentos
difíciles brindándome su apoyo, comprensión y
optimismo en el cumplimiento de mis objetivos.
A los lectores, que esta investigación sirva de guía

para mejorar los procesos en la prestación de
productos y servicios de calidad.
vi
AGRADECIMIENTO
Expreso mi gratitud a DIOS, por regalarme la vida,

lo que me permite llegar a este punto, fin de una
etapa, pero comienzo de una nueva. Espero que su
sombra protectora jamás se aparte de los caminos de
mi vida, que siempre me cobije su bendición y me
brinde el privilegio de su compañía.
Esta bendición ha sido posible gracias a la

colaboración y el apoyo de muchas personas
especiales, cuya buena disposición aportó en la
realización y culminación de mi carrera académica.
Desde lo más profundo de mi corazón, agradezco a

la Lcda. Lucia Vanessa Flores Morejón, Mg., por su
disposición en apoyarme, ya que sin su colaboración
el presente trabajo no se habría podido llevar a cabo.
Así también, un agradecimiento a la Universidad

Tecnológica Indoamérica, por brindar la
oportunidad en mi anhelado fin de conseguir mi
sueño de superación.
A las Autoridades de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito Chibuleo Ltda., que me brindaron apertura
para el desarrollo del presente trabajo de
investigación.
vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PORTADA ........................................................................................................... i
AUTORIZACIÓN PARA EL REPOSITORIO DIGITAL .................................... ii
APROBACIÓN DEL TUTOR ............................................................................ iii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ............................................................ iv
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL ...................................................................... v
DEDICATORIA ................................................................................................. vi
AGRADECIMIENTO ....................................................................................... vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS............................................................................. viii
ÍNDICE DE TABLAS ....................................................................................... xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS .................................................................................. xiii
ÍNDICE DE IMÁGENES ................................................................................. xiv
ÍNDICE DE ANEXOS ...................................................................................... xv
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................. xvi
ABSTRACT .................................................................................................... xvii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
Importancia y actualidad ...................................................................................... 1
Justificación ......................................................................................................... 4
Macro contextualización ...................................................................................... 4
Meso contextualización........................................................................................ 5
Micro contextualización....................................................................................... 5
Planteamiento del problema ................................................................................. 6
Árbol de problemas .............................................................................................. 8
Objetivo General.................................................................................................. 9
Objetivos Específicos........................................................................................... 9
Idea para defender................................................................................................ 9
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 10
Antecedentes de la investigación........................................................................ 10
Desarrollo teórico del objeto y campo ................................................................ 10
viii
Origen y Evolución de la Gestión por Procesos .................................................. 11
Análisis de la gestión por procesos..................................................................... 16
Los procesos y la gestión por procesos. .............................................................. 16
Definición de Modelo ........................................................................................ 18
Definición de Gestión ........................................................................................ 18
Importancia de los procesos ............................................................................... 19
Mejoramiento continuo ...................................................................................... 19
El enfoque de procesos y la satisfacción del cliente ............................................ 22
Factores de éxitos en procesos ........................................................................... 23
Definición de Riesgo ......................................................................................... 24
Riesgo operativo ................................................................................................ 24
Normativa referente a riesgo operativo............................................................... 25
CAPÍTULO II
DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................ 29
Paradigma y tipo de investigación ...................................................................... 29
Paradigma .......................................................................................................... 29
Tipo de investigación según su modalidad ......................................................... 30
Tipo de investigación según su objetivo ............................................................. 30
Procedimiento para la búsqueda y procesamiento de los datos............................ 31
Determinación de la población para el estudio ................................................... 31
Población ........................................................................................................... 31
Operacionalización de variables ......................................................................... 31
Procedimiento de recolección de la información ................................................ 34
Entrevista........................................................................................................... 37
Encuesta a los colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo
Ltda. .................................................................................................................. 39
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS. .......................... 47
CAPÍTULO III
PRODUCTO ..................................................................................................... 48
Propuesta de solución al problema ..................................................................... 48
ix
Contribución de la propuesta .............................................................................. 48
OBJETIVO ........................................................................................................ 49
ELEMENTOS DEL MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS ..................... 49
MISIÓN ............................................................................................................ 51
VISIÓN ............................................................................................................. 51
VALORES INSTITUCIONALES...................................................................... 51
Estructura Organizacional .................................................................................. 53
PROPUESTA DE ESTRUCTURA DEL ÁREA DE PROCESOS...................... 55
FUNCIONES DEL ÁREA DE PROCESOS - COMITÉ .................................... 56
FUNCIONES DEL ÁREA DE PROCESOS – RESPONSABLE ....................... 57
FUNCIONES DEL ÁREA DE PROCESOS - ANALISTA ................................ 58
FUNCIONES DEL ÁREA DE PROCESOS - ASISTENTE .............................. 59
Mapa de Procesos Institucional .......................................................................... 60
MANUAL DE PROCESOS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO CHIBULEO LTDA. ......................................................................... 62
Introducción....................................................................................................... 62
Presentación de la Institución ............................................................................. 62
Reseña Histórica de la Institución. ..................................................................... 62
Situación Actual de la Cooperativa .................................................................... 63
Objetivos: .......................................................................................................... 63
Objetivo general ................................................................................................ 63
Objetivos específicos: ........................................................................................ 64
Alcance.............................................................................................................. 64
Comunicación .................................................................................................... 64
Clasificación de los documentos ........................................................................ 65
Metodología de levantamiento de procesos ........................................................ 66
Metodología para seguir..................................................................................... 67
Clasificación de los procesos ............................................................................. 70
Interrelación de procesos.................................................................................... 71
Inventario de procesos ....................................................................................... 71
Diagrama de flujos ............................................................................................. 72
Simbología para elaborar diagramas de flujo ...................................................... 73
x
Evaluación de indicadores de procesos. .............................................................. 76
Control y seguimiento ........................................................................................ 78
VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA ............................................................... 78
CONCLUSIONES: ............................................................................................ 79
RECOMENDACIONES: ................................................................................... 80
BIBLIOGRAFÍA: .............................................................................................. 87
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N°1: Población ......................................................................................... 31

Tabla N°2: Entrevista......................................................................................... 31
Tabla N°3: Operacionalización de la Variable: Modelo de gestión por procesos. 32
Tabla N°4: Operacionalización de la Variable: Riesgo Operativo ....................... 33
Tabla N°5: Ficha metodológica de la entrevista ................................................. 35
Tabla N°6: Escala de Likert ............................................................................... 36
Tabla N°7: Puntuación de categorías en una escala de Likert ............................. 36
Tabla N°8: Gestión administrativa ..................................................................... 39
Tabla N°9: Cultura organizacional ..................................................................... 40
Tabla N°10: Capacitaciones en procesos ............................................................ 41
Tabla N°11: Satisfacción al cliente..................................................................... 42
Tabla N°12: Conocimiento riesgo operativo....................................................... 43
Tabla N°13: Medición riesgo operativo .............................................................. 44
Tabla N°14: Implementada la gestión por procesos ............................................ 45
Tabla N°15: Implementación del modelo de gestión por procesos ...................... 46
Tabla N° 16: Objetivos del plan estratégico ....................................................... 52
Tabla N°17: Funciones del área de procesos - Comité ........................................ 56
Tabla N°18: Funciones del área de procesos - Responsable ................................ 57
Tabla N°19: Funciones del área de procesos - Analista ...................................... 58
Tabla N° 20: Funciones del área de procesos - Asistente .................................... 59
Tabla N° 21: Situación Actual de la Cooperativa ............................................... 63
Tabla N° 22: Matriz de indicadores de procesos ................................................. 77
Tabla N° 23: Control del manual de procesos..................................................... 78
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1: Gestión administrativa ................................................................. 39

Gráfico N° 2: Cultura organizacional ................................................................. 40
Gráfico N° 3: Capacitaciones en procesos .......................................................... 41
Gráfico N° 4: Satisfacción al cliente .................................................................. 42
Gráfico N° 5: Conocimiento riesgo operativo ..................................................... 43
Gráfico N° 6: Medición riesgo operativo ............................................................ 44
Gráfico N° 7: Implementada la gestión por procesos .......................................... 45
Gráfico N° 8: Modelo de gestión por procesos ................................................... 46
xiii
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen N° 1: Árbol de problemas ........................................................................ 8

Imagen N° 2. Evolución de la gestión por procesos. ........................................... 15
Imagen N° 3. Modelo de un sistema gestión basado en procesos ........................ 17
Imagen N° 4: Seguimiento - Mejoramiento continuo .......................................... 22
Imagen N° 5: Elementos del modelo de Gestión por procesos ............................ 50
Imagen N° 6: Estructura Organizacional ............................................................ 54
Imagen N° 7: Estructura propuesta del área de procesos ..................................... 55
Imagen N° 8: Mapa de procesos ......................................................................... 61
Imagen N° 9: Clasificación de los documentos................................................... 65
Imagen N° 10. Interrelación de procesos ............................................................ 71
Imagen N° 11. Simbología para elaborar diagramas de flujo .............................. 74
Imagen N° 12. Esquema para diagrama de flujo ................................................. 75
Imagen N° 13: Caracterización de procesos ....................................................... 83
xiv
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo N° 1: Entrevista al Gerente de la Cooperativa de Ahorro y crédito

Chibuleo Ltda. ................................................................................................... 81
Anexo N° 2: Encuesta a los colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y crédito
Chibuleo Ltda. ................................................................................................... 82
Anexo N° 3: Caracterización de procesos........................................................... 83
Anexo N° 4: Interrelación de procesos en la cooperativa .................................... 84
Anexo N° 5: Matriz de inventario de procesos ................................................... 85
xv
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA INDOAMÉRICA
TEMA: MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS EN EL MARCO DE

RIESGO OPERATIVO EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
CHIBULEO LTDA.
AUTOR: José Manuel Pandashina Punina

TUTORA: Lcda. Lucia Vanessa Flores Morejón, Mg.
RESUMEN EJECUTIVO
El presente estudio refiere la construcción de un Modelo de Gestión por Procesos

en el Marco de Riesgo Operativo en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo
Ltda., reconocida por ser una entidad que brinda servicios financieros a los
sectores no atendidos por la banca. Es importante que el riesgo operativo pueda
ser identificado para medirse y controlarse, de allí que resulta indispensable el
planteamiento de este modelo. La problemática principal es la deficiente gestión
por procesos, pues los colaboradores no están capacitados, existe un alto índice de
rotación del personal, hay carencia de cultura organizacional, patrones de trabajo
no definidos, por todas estas razones es indispensable levantar, estandarizar,
difundir y evaluar los procesos, dentro de un sistema de mejoramiento continuo.
Metodológicamente, se realiza una investigación aplicada de tipo descriptiva que
busca solución al problema determinado y permite un análisis de las variables
relacionadas con el objeto de estudio. La información se recoge en base a la
aplicación de entrevista y encuestas con preguntas abiertas y una vez procesados
los datos se confirmó el poco conocimiento sobre la administración por procesos y
la gestión de riesgo operativo. En el trabajo se emplea un enfoque mixto,
cuantitativo y cualitativo, toda vez que se analizan aspectos numéricos y
cualitativos, lo que demuestra la importancia de la implementación de un modelo
de gestión por procesos basado en riesgos. Finalmente se propone una guía
metodológica para mejor la gestión por procesos en la Cooperativa y su aplicación
en una eficiente prestación de servicios financieros.
DESCRIPTORES: Cultura organizacional, gestión, modelo, procesos, riesgo

operativo, servicios financieros.
xvi
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA INDOAMÉRICA
THEME: PROCESS MANAGEMENT MODEL IN THE OPERATIONAL

RISK FRAMEWORK AT CHIBULEO LTDA. CREDIT UNION.
AUTHOR: José Manuel Pandashina Punina

TUTORA: Lcda. Lucia Vanessa Flores Morejón, Mg.
ABSTRACT
This research refers to the construction of a process management model within the
framework of operational risk in the savings and credit association recognized as
an entity that provides financial services to sectors not covered by the banking
system. It is important that operational risk can be identified to be measured and
controlled, therefore, the focus of this model is essential. The main problem is
poor process management because employees have not been. There is a high rate
of staff turnover, there is a lack of organizational culture underlined in the work
patterns for all these reasons, it is essential to standardize the dissemination and
evaluate the processes within a system of continuous improvement. A
methodologically applied investigation of descriptive type is carried out that seeks
a solution to the given problem and allows an analysis of the variables related to
the object of study. The information is collected based on the application of the
interview and the surveys with open questions and once the data is processed, the
little knowledge about process management and operational risk management was
confirmed. This work uses a mixed quantitative and qualitative approach, since
numerical and qualitative aspects are analyzed, demonstrating the importance of
implementing a risk-based process management model. Finally a methodological
in the entity and at the same time. Its application generates an efficient provision
of financial services.
KEYWORDS: Financial services, management, model, processes, operational

risk, organizational culture.
xvii
INTRODUCCIÓN
Importancia y actualidad
Con la frase “Yo creo en ti”, lema de la Institución Financiera “CHIBULEO”

Cooperativa de Ahorro y Crédito Ltda. se propende a interrelacionarse con la
Economía Popular y Solidaria, debido a que el crecimiento de las Cooperativas
depende prácticamente del interactuar propio de las microfinanzas con la
contribución social y económica de la población, encuadrándose, en la línea de
investigación asociatividad y productividad, debido a que las organizaciones del
sector popular y solidario son grupos de individuos que se reúnen con la finalidad
de buscar soluciones a las necesidades de sus asociados, que persiguen aprovechar
al máximo sus recursos para incrementar los niveles de productividad, sin perder
de vista el principal objetivo que es la satisfacción de las necesidades actuales y
futuras de sus asociados, con esta visión la sub línea de investigación relacionada
es las finanzas en la Economía Popular y Solidaria puesto que la institución
pertenece a este sector.
El Sistema Económico Popular y Solidario trata sobre la maniobra que toma la

ley que rige el sector económico para tomar como centro a los Ecuatorianos como
personas, mas no a las finanzas, como esencia de esta ley, proponiendo un modelo
de vida justo para cada uno de los Ecuatorianos, enfocándose más en la gente de
escasos recursos económicos y con menos oportunidades, la que no puede acceder
a un adecuado servicio financiero, es ahí donde nace la pertinencia de creación de
las Cooperativas de Ahorro y Crédito y que lleguen a todas esas personas que no
han podido acceder a servicios bancarios por sus recursos económicos escasos.
Siendo en el año 2008, donde comienza a regir la Constitución de la República

del Ecuador, comienza a fortalecerse el termino ideológico “buen vivir” y aún más
el sector económico popular y solidario debido a que da pie al nacimiento y
robustecer de las Cooperativas de Ahorro y Crédito, cuando en el 2011 se aprueba
la Ley de Economía Popular y Solidaria comienzan a tomar mayor fuerza los
principios que emana esta ley con la institucionalización de entes rectores y de
control para potenciar a las Instituciones Financieras.
1
La esencia de esta Ley en aplicación a las Instituciones Financieras propone el
equilibrio, la redistribución y reciprocidad en un mercado donde reine la
democracia, la afirmación de buenas prácticas en una asociatividad con cultura
propia es aquí donde comienza los 3 entes de la sociedad implicados en la
convivencia que son: el área privada, pública y el popular y solidario, mismos que
deben apoyar y contribuir de diferentes maneras a la cultura del buen vivir. Por lo
cual, las Instituciones Financieras plantean los objetivos nacionales de desarrollo
en el eje 2 de la economía al servicio de la sociedad con la finalidad de impulsar la
productividad y la competitividad para lograr el crecimiento económico sostenible
de una manera redistributiva y solidaria.
El presente trabajo de investigación se enmarca en el Plan Nacional de

Desarrollo Toda una Vida, mismo que es con vigencia para el período 2017-2021,
pues dentro de sus objetivos nacionales de desarrollo, Eje 2. cuando se refiere
sobre la Economía al servicio de la sociedad, como actor fundamental para la
superación de los ciudadanos y en su Objetivo 4. establece: Consolidar la
sostenibilidad del sistema económico social y solidario, que indica ciertos
lineamientos que se deberá seguir según este Plan Nacional.
En cambio, el Objetivo 5. Del Eje 2, reza, Impulsar la productividad y

competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera distributiva y
solidaria. Por lo tanto, describe que se deberá fortalecer la productividad con los
mecanismos de financiamiento que se aplica dentro de las cooperativas, más aún
la que se estudia en esta investigación contribuye a la región que en la cual nació.
La Constitución de la República en el Capítulo sexto, Derechos de Libertad,

menciona en su literal 15. El derecho a desarrollar actividades económicas, en
forma individual o colectiva, conforme a los principios de solidaridad,
responsabilidad social y ambiental.
Por último, se debe referir que siendo la Constitución de la República el

documento que rige al país en su máxima expresión, se infiere que a las
organizaciones como a las cooperativas las respalda en su asociatividad
Por tal motivo, siendo la asociatividad uno de los pilares de la sociedad en

búsqueda de sobrevivencia se visualiza la necesidad de crear una sociedad
2
Cooperativista para lograr los objetivos de superación en varios ámbitos, entre
ellos el económico y personal.
Con este antecedente referido en líneas anteriores, inicia la historia de la

Cooperativa que nace como su nombre lo indica en la comunidad de Chibuleo del
Cantón Ambato, con 27 jóvenes del sector, desde ahí nace y se relaciona con la
economía actual que se encuentra globalizada y obliga a cualquier institución
pública o privada a adaptarse rápidamente a los cambios organizacionales para ser
competitivos, así los conceptos de información, procesos, servicios, calidad y
gestión toman relevancia en la denominada sociedad del conocimiento en la que
vivimos.
Por lo que, según (Ovalle & Giraldo, 2015), define “Un proceso de negocio o
BP (Business Process) se define como la descripción lógica de la secuencia de
actividades relacionadas directamente con el negocio, que al ser modelados y
automatizados dan valor agregado a sus productos o servicios que finalmente
generan para la empresa aumento en su productividad”.
Acogiendo las sabias palabras del autor expuesto, se aclara la trascendencia y

precedente que se presenta para la Cooperativa por lo tanto la importancia de
establecer procesos en cualquier organización es parte de una dinámica comercial
actual y que pasará a ser perenne en las organizaciones, por lo que una gestión
óptima referente a los procesos conlleva a que los resultados sean mejores y se
alcance gratos beneficios en la institución volviéndose mayormente competitiva
en el mercado actual.
Por ende, la gestión por procesos involucra varios factores como es el principal
el factor humano que compromete a un buen y efectivo desempeño de las
actividades garantizando la operatividad de acuerdo a lo que el trámite requiera,
logrando la efectividad en el proceso y satisfaciendo al cliente de la cooperativa,
para esto se debe contar con la tecnología adecuada y de igual forma el espacio
físico que se encuentre acorde con la tarea que realiza el empleado y que permita
brindar calidad al cliente.
3
Por lo tanto, se debe indicar que la gestión por procesos trata de una manera
integral a cada una de las funciones o actividades encomendadas al talento
humano de la Institución.
Sin embargo de lo expuesto, es importante mencionar además que el riesgo

operativo viene de la mano de la gestión por procesos en el punto que estos se
pueden visualizar para la mejor toma de decisiones y mejora continua, por lo
tanto, según indica el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (2003), El
riesgo operativo surge como una necesidad debido a la creciente desregulación, y
globalización de servicios financieros, aunado a la sofisticación de las tecnologías
financieras, que hacen más complejas las actividades de los bancos y por tanto
implican mayores niveles de riesgo.
Justificación
Con la finalidad de entender a la gestión por procesos que busca lograr la

estandarización de las actividades en una organización y que éstas se lleven a cabo
bajo estándares de calidad, cuyo enfoque se fundamenta en el cliente, en los
procesos, la participación de personal, los sistemas de gestión, siendo éstos parte
de los 8 principios de la gestión de la calidad, se requiere la aplicación de todos
estos aspectos para obtener de esta manera la eficiencia en el manejo de sus
premisas, según lo expresado en las normas ISO 9001, pues sus resultados se ven
radicados en alcanzar los beneficios de la mejora continua; es por esto, por lo que
los procesos aportan a la evolución de la calidad.
Macro contextualización
En este contexto es importante mencionar que en el mundo se ha venido

trabajando con un modelo de gestión basado mayormente en funciones, pero se ha
observado en los últimos tiempos que este modelo ya se encuentra desactualizado
debido a las nuevas tendencias de gestión operativa.
Es así que en el contexto macro, en este siglo XXI, denominado la era del
conocimiento y la tecnología se encuentra cada rincón del mundo globalizado con
el manejo de las herramientas tecnológicas teniendo a su alcance información ágil
y oportuna, es de esta manera que ha cambiado la demanda que exigen los clientes
4
al ser conocedores de la innovación permanente y la rapidez con la que el modelo
anterior operacional no resulta grato a la vista. Por ello, aparecen varios modelos
de gestión por procesos integrando tanto a la calidad total como a la gestión
organizativa de las instituciones.
Meso contextualización
En el Ecuador, se identifican la mismas tendencias que a nivel mundial, es así

que en las empresas existentes en el país, aun cuando su naturaleza sea de
cualquier índole, sea éstas productivas, comerciales, financieras priorizan la
implementación de modelos de gestión por procesos con el objetivo de maximizar
el valor para el cliente, específicamente en el sistema financiero popular y
solidario, mayormente representado por las cooperativas de ahorro y crédito se
ratifica la necesidad de implementación de estos modelos que permiten generar
productos y/o servicios de calidad para la satisfacción de cliente interno y externo.
Micro contextualización
En tal sentido, siendo Tungurahua la tercera provincia con mayor cantidad de

Cooperativas, y este particular se da debido a que además de ser el centro del país,
ésta es una de las Provincias con mayor movimiento económico, integrándose a
éste la Cooperativa de Ahorro y Crédito “CHIBULEO” Ltda. en el segmento 1.
El hecho de implementar un modelo de gestión por procesos en la Cooperativa

de Ahorro y Crédito “CHIBULEO” Ltda. debe guiar a mejorar la administración
en los procesos con la finalidad de estandarizar los criterios de operación y
cumplir con los menesteres actuales y los futuros, maximizando su capacidad
operativa según las necesidades del mercado actual. Así mismo, los procesos
institucionales se consignan como el ADN que permite la vida de la Institución,
siendo los que promueven los lineamientos para realizar los trámites o
procedimientos encaminados hacia los socios y clientes permitiendo exponer un
valor agregado que es la agilidad en la atención al cliente creando satisfacción.
En tal sentido, durante quince años de existencia Institucional promueve el

bienestar de los socios e implicados en la vida Institucional, pero pese a esto no
5
existe constancia de un manual o documento alguno que oriente al modelo de
gestión por procesos.
Siendo que, la gestión por procesos permite que los procesos claves trabajen en
armonía, buscando el ideal de armonizar, estandarizar y lograr la efectividad
dentro de la Institución, propendiendo a acceder a ventajas competitivas por
medio de una mayor satisfacción en los socios y clientes, sin dejar de lado al
mejoramiento continuo en la aplicación de procesos, favoreciendo a la mitigación
del riesgo operativo.
Si bien es cierto, el riego operativo se define como la probabilidad de que

ocurran eventos que puedan causar pérdidas a la Institución, esta definición se
vuelve un problema en el momento en que se convierte en realidad, es decir
cuando los riesgos se materializan como por ejemplo:, problema que conlleva a
generar pérdidas a la Institución, siendo un desperdicio de recursos, este problema
se produce debido a que el personal posee un conocimiento escaso y no sabe
cómo asesorar al cliente cuando está realizando un trámite dentro de la Institución
Financiera, particular que demuestra una debilidad en la prestación del servicio o
producto que ofrece la Cooperativa, por este motivo expuesto en líneas anteriores
se considera que la definición de procesos readecuará el accionar del personal de
la Institución al contar con procesos formalmente definidos que guíen las
actividades a seguir.
Planteamiento del problema
La Cooperativa trabaja con vocación social desplegando servicios financieros y

de complementación de la calidad para lograr la satisfacción de las expectativas
de los socios y/o clientes, cooperando con el desarrollo de la sociedad.
En los últimos años la Cooperativa Chibuleo ha incrementado las operaciones

financieras debido a la confianza brindada por los socios, al momento que crecen
en magnitud sus servicios como cartera de créditos, productos del pasivo y
servicios, de la misma manera se incrementan sus problemas y repercusiones por
diferentes cuestiones, razón por la cual la falta de la estandarización de los
procesos ha dejado mucha información, documentación y control de trámites
sueltos o sin culminar, viéndose afectada la institución, de la misma manera a raíz
6
de un problema tan delicado como el que se está tratando en este tema de
investigación se visualiza además la afectación hacia el socio de la Institución
Financiera perjudicándolo no solo en la parte procesal de las transacciones que
realiza sino también en el tiempo que pierde cuando acuden a la Cooperativa y las
molestias que pueda conllevar.
Además, se puede indicar que el personal poco adecuado para el perfil

requerido genera insatisfacción en los socios/clientes al momento de realizar
procesos erróneos; sin dejar de lado también que la poca capacitación en cuanto al
puesto que cumple el personal coadyuva a que se verifique la necesidad del
establecimiento de procesos.
El hecho de no poseer una cultura Institucional bien instaurada conlleva a la

Institución a mantener un patrón laboral poco definido y peor aún se acentúa más
la descoordinación entre las diferentes áreas Institucionales, causando así una
gestión sin raíz propia.
Debido a cada uno de los motivos expuestos, se puede concluir que el

problema que posee la Cooperativa Chibuleo es:
7
Árbol de problemas
Imagen N° 1: Árbol de problemas

Elaborado: Pandashina, J. (2019)
Fuente: Investigación de Campo
8
Esta percepción, conlleva a plantear los objetivos de la investigación que se
describen a continuación:
Objetivo General
Validar un modelo de gestión por procesos en el marco del riesgo operativo en la

Cooperativa de Ahorro y Crédito “CHIBULEO” Ltda.
Objetivos Específicos
 Fundamentar el estudio teórico sobre la gestión por procesos con un enfoque de

riesgo operativo.
 Diagnosticar el estado actual de la gestión por procesos en la Cooperativa de

ahorro y crédito Chibuleo Ltda.
 Desarrollar el Modelo de Gestión por Procesos de la Cooperativa de Ahorro y

Crédito Chibuleo Ltda.
Idea para defender
Un modelo de gestión por procesos permite llevar a cabo el diseño y mejora

continua de los procesos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo Ltda.,
enmarcado en el riesgo operativo con la finalidad de disminuir la probabilidad de
incurrir duplicidad de funciones, burocracias, consumo innecesario de recursos,
procesos defectuosos.
9
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación
Desarrollo teórico del objeto y campo
De acuerdo a Sarango (2015) en su trabajo de Tesis “Gestión de Riesgo

Operativo: Diseño de una metodología para su identificación y propuesta de
planes de acción en Cooperativas de ahorro y crédito no reguladas, miembros de
una organización representativa”. Disertación de la Universidad Andina Simón
Bolívar, área de gestión programa de maestría en finanzas y gestión de riesgos.
El acuerdo de Comité de Basilea II con relación a la gestión de riesgo

operativo está dirigido a los bancos con la finalidad de resguardar los intereses de
los accionistas y clientes. La cooperativas de ahorro y crédito del Sector
Financiero Popular y Solidario deben tomar estos acuerdos como referencia y
adaptarlos a sus propias necesidades, para luego ir desarrollando condiciones y
prácticas que pueden ser insertados, a futuro, en las normativas de la Ley de
Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario es por
ello que se recomienda una concientización de la gestión de riesgo operativo
dentro de las cooperativas de ahorro y crédito, considerando los grados de
importancia; ya que, es una línea transversal sobre los otros riesgos; y, a su vez
reduce el grado de exposición de los otros riesgos.
Para León (Léon , 2017) en su investigación “Desarrollo de un modelo de

gestión de riesgo operativo para una empresa ecuatoriana de comercialización”.
10
Disertación de la Universidad Andina Simón Bolívar, área de gestión programa de
maestría en finanzas y gestión de riesgos.
El desarrollo de un Modelo de Gestión de Riesgos Operativos ayudará a una

Empresa de Comercialización a tener políticas para la Administración de Riesgos
Operativos, de modo que se pueda conocer la amplitud en la que los eventos de
riesgo en procesos, personas, tecnología y eventos de la naturaleza afectan a la
consecución de los objetivos de la misma, y de este modo proporcionar al nivel
directivo una herramienta que le permita la toma de decisiones racionales en
cuanto a su tratamiento y cobertura”; por tanto podemos concluir que la hipótesis
quedó demostrada como cierta puesto que al desarrollar el Modelo de Gestión de
Riesgos Operativos no solo que se implementó una Política de Riesgos que se
deberá añadir a la administración integral de la empresa, sino que además se
entregaron varias herramientas al nivel directivo para que éste pueda tener mayor
conocimiento, gestión y control de los riesgos operativos a los cuales la empresa
está expuesta dada la actividad de la misma. Es así que es importante que si es una
empresa en la cual no se ha aplicado anteriormente gestión de Riesgos Operativos
se realice una adecuado plan de comunicación y capacitación a todo el personal
sobre su rol dentro de la gestión de riesgos; dentro del enfoque ISO 31000 es
importante rescatar, que el riesgo es un evento que puede ocasionar un efecto
negativo o positivo, por lo que se recomienda que todo el equipo esté al tanto de
los conceptos de la gestión de riesgos de modo que se identifiquen tanto amenazas
como oportunidades. Este punto ayudará a crear una Cultura de Riesgos dentro de
la Empresa, lo cual se considera un elemento valioso tomado de la metodología
COSO ERM.
Origen y Evolución de la Gestión por Procesos
La gestión por procesos es una propuesta administrativa, su origen se relaciona

con la evolución de la administración en su constante búsqueda de lograr los
objetivos Institucionales.
En épocas anteriores a la revolución industrial, la economía de los agricultores,

ganaderos y artesanos se caracteriza por la presencia de organizaciones a escala
menor, en donde los integrantes de familia por lo general el padre eran quienes
11
comercializan los productos con los consumidores en esa época existían muy
pocas estructuras jerárquicas identificándose solamente a los militares y
monárquicas de los reyes.
Los primeros inicios surgen con Adam Smith en el año de 1776 cuando
presenta su trabajo de investigación, sobre la naturaleza y causa de la riqueza de
las naciones, en donde define los elementos sobre el comportamiento de la
economía del capitalismo y afirma que “el origen de la riqueza genera del trabajo
de la nación, que será más productivo cuando exista una mayor división del
trabajo; esto, a su vez depende, de la dimensión del mercado potencial y de los
precios” (Ricoy, 2005, p. 112).
En tal sentido, con la división del trabajo se logra incrementar la productividad

al adiestrar y especializar a trabajadores en actividades con procesos productivos.
Así mismo, este principio es recogido por los capitalistas de la revolución

industrial, quienes, con la segmentación de los trabajos, hacen notorio la presencia
predominante de estructuras organizacionales jerárquicas. No obstante, a inicios
del siglo XX, con Frederick Taylor, quien define los fundamentos que dan lugar a
organizaciones modernas basadas en la teoría de la división del trabajo.
Así mismo, es Taylor en el Siglo XX quien inserta el esquema de los cargos

con trabajos, aclarando la división de las labores con lo cual se amplía la brecha
que existe entre los que piensan y los que realizan la tarea. En tal sentido, otro
aporte que se destaca es el de Henrry Ford, quien determina los fundamentos de
una producción en serie.
Del mismo modo, Fayol introduce la teoría de la administración eficiente del

total de la estructura en el año de 1916, con lo cual, “propone las funciones
esenciales de la organización (técnicas, seguridad, comerciales, financieras,
administrativas y contables). Así mismo, reconoce a la división del trabajo en
sentido horizontal y vertical con una definición del ciclo administrativo;
planeación, organización, dirección y control” (Medina, 2002, p. 86).
Al respecto, Elton Mayo propone la teoría de relaciones humanas en el año de

1932. En este sentido, “el principio de que las relaciones humanas importante para
fomentar el éxito de las organizaciones, el autor realiza estudios enfocados sobre
12
la motivación y sus efectos negativos en la baja productividad, ausentismo y
deserción” (Marin, 1992, p. 198).
Así mismo, Weber en el año de 1947 propone la teoría estructuralista, en

donde se centra el estudio de la estructura organizacional y de los recursos
humanos que busca el equilibrio dentro del estudio de los cuatro elementos
esenciales de la organización que de acuerdo a Torres (2014) son, “a) Autoridad
es la persona quien dirige a los demás, b) Comunicación medio para lograr
objetivos institucionales, c) Estructura de comportamiento, es la división de los
trabajos y d) Estructura de la formalización son las normas que orientan la
organización” (p. 69).
Más adelante, Bertalanffy quien presenta la teoría de los sistemas en 1951,

donde se estudia a la organización que interactúa de forma recíproca con otros
sistemas, “en esta teoría se revalúan el reduccionismo, el mecanicismo y el
pensamiento analístico para remplazarlo por los principios de expansionismo y el
pensamiento sintético, dando paso a la aparición de la cibernética, ciencia que
estudia las relaciones de pensamiento con enfoque multidisciplinario” (Sols, 2000,
p. 305).
En este sentido, Bertalanffy menciono que “la organización es un conjunto

formado por partes interrelacionadas que constituyen un todo coherente y
desarrolla un marco sistémico para la descripción de un mundo empírico” donde
la organización es un conjunto de sistemas que interactúan a través de los
procesos” (Sols, 2000, p. 306).
El siguiente paso se da con Druker el que indica en la escuela neoclásica que es

fomentada en una teoría clásica en el año de 1954, que “se caracteriza por la
orientación hacia los resultados frente a los objetivos de la organización, dando
paso al surgimiento de la administración por objetivos (APO) considera una
técnica de dirección a los grupos para alcanzar los objetivos”. Por lo tanto, esta
escuela hace relación la importancia de la gestión por procesos con la orientación
hacia el logro de los objetivos (Fernández & Sánchez, 1997, p. 127)
Seguidamente, Simon entre los años 1957 y 1960, “expone la teoría del
comportamiento apoyándose en la psicología organizacional trasladándole la
13
estructura organizacional a la gestión por procesos manteniendo con énfasis las
relaciones humanas” (Simon, 1984, p. 75).
Por este motivo, la teoría se centra en el estudio del comportamiento de grupos

sociales pequeños que se involucran en el manejo y solución de conflictos de
opiniones dentro de la organización, destacándose el estudio de la motivación del
personal, entorno del trabajo y sus relaciones. Sin embargo, estos aportes
presentan una desventaja en la aplicación práctica ya que son de carácter
descriptivo y teórico.
A continuación, en la década de los años 80, se muestra que aparecen varias

teorías y herramientas que contribuyen a la evolución del pensamiento
administrativo, que profundizan las teorías anteriormente citadas, dentro de este
grupo podemos destacar la reingeniería (mejoramiento de procesos) y la gestión
por procesos que estudiaremos más adelante.
14
Imagen N° 2. Evolución de la gestión por procesos.
Fuente: Recopilación a partir de varios autores
15
Se han realizado innumerables estudios relacionados a la gestión por procesos,
que principalmente tienen como objetivo optimizar los recursos de la empresa,
minimizando el riesgo operativo, lográndolo a través de “la eliminación de
aquellos procesos innecesarios y optimizando otros haciendo el tratamiento de los
clientes más ágil, flexible y eficiente en el proceso total de la cadena de
suministro” lo menciona (Moreno, & Yanez, 2010, p. 151), en su estudio para el
mejoramiento de procesos de la gestión administrativa.
Otros estudios relacionados al tema hacen énfasis en que la gestión de proceso

“reduce los tiempos improductivos, generados por desconocimiento de la cadena
de procesos” (Guamanquispe, 2011, p. 146).
Análisis de la gestión por procesos
En la actualidad los administradores de las empresas se han enfocado en

nuevos productos y servicios, descuidando el enfoque de procesos y su
mejoramiento continuo por lo que generan altos costos de implementación,
reducción en ingresos proyectados y una deficiente adaptación a las demandas de
los clientes que buscan la satisfacción.
Ahora bien, “la evolución administrativa, el crecimiento de las organizaciones

y la actual realidad del mundo hacen que las gestiones en las Instituciones se
apoyen en las ventajas que se obtienen con la implementación de una gestión por
procesos y consecuentemente la calidad de los servicios” (Hellriegel, 2015, p. 93).
Así pues, el término de Administración es utilizado comúnmente para referirse a
las tareas relacionadas a; planeación, organización, dirección y control.
A esto, Trischeler (2000) “indica que las organizaciones con éxito son aquellas
que aplican la gestión por procesos alineados con la guía estratégica que aporta la
misión, visión y objetivos institucionales”, por ello es cada vez más importante
que los administradores pongan atención a la gestión por procesos para lograr
cambios necesarios hacia la excelencia empresarial (p. 82).
Los procesos y la gestión por procesos.
Antes de describir la gestión por procesos o la gestión basada en procesos es

necesario conocer ¿Qué es un proceso?; el autor José Pérez Fernández de Velazco
16
propone una sencilla definición de proceso: “Secuencia ordenada de actividades
repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente”
(Velasco, 2010, p. 162), Dicho autor también propone una definición aún más
sencilla: “Secuencia de actividades que tiene un producto con valor”, y según
(Giraldo, Ovalle, & Santoro, 2014, p. 131), Los autores describen un proceso
como una secuencia ordenada de actividades, eventos y decisiones que deben
generar un “valor” percibido por el cliente y que a la vez favorezca a la empresa
Definición de los Procesos
Es un “Conjunto estructurado y medido de actividades que mantienen un orden

específico a lo largo del tiempo y el espacio, con un comienzo y un final, y
además con unas entradas y unas salidas claramente identificadas”. (Serrano,
2012)
En el siguiente gráfico se muestra la integración de los cuatro pilares de

procesos horizontal y vertical: a) la responsabilidad de la dirección, b) gestión de
los recursos, c) prestación del servicio y d) medición, análisis y mejoras.
Imagen N° 3. Modelo de un sistema gestión basado en procesos

Fuente: recopilación a partir de varios autores
17
Como se aprecia en la gráfica anterior, donde la alta dirección es responsable
de la interacción de los procesos de gestión de recursos para la realización del
producto que presta un servicio que satisfaga al cliente.
Según Pérez (2010), un proceso según las normas ISO 9000 es un “conjunto de
actividades relacionadas entre sí, que transforman los elementos de entrada en
salidas. Además, define que un proceso es la secuencia ordenada de actividades
repetitivas cuyo producto tiene valor es importantes para los clientes” (p.221).
De tal forma se establece que el proceso es la consecución de actividades

ordenadas, a donde ingresan los insumos de entrada, para ser procesados de una
manera eficiente y obtener una resultante que provea satisfacción a los usuarios y
clientes.
Definición de Modelo
Según Cassini (2008) “modelo” tiene acepción del italiano “modello”. Dicha
palabra posee varios significados aplicándose en el campo de las ciencias sociales
como un modelo que “hace referencia al arquetipo de que, siendo susceptible de
imitación. También se debe al esquema teórico como un sistema de realidad
compleja”. Por aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo
igual. En este caso, el modelo es un arquetipo” (p.145).
Definición de Gestión
Proviniendo del latín “gesĭo” refiriéndose a acción y efecto de realizar una

gestión. Siendo en si la gestión un conjunto de trámites que se realizan con la idea
de resolver algún problema administrando una organización.
Así mismo, Saturno (2012) hace referencia a que se puede “identificar varias
filosofías o pensamientos, que reconocen la importancia de una administración
por procesos, entre ellas anotamos: El modelo de la Fundación para la Gestión de
Calidad (EFQM), el cuadro de mando integral (CMI), la mejora continua, Normas
ISO, constituyendo modelos más difundidos y relacionados con la administración
por procesos” (p.84).
18
Por lo cual, se han desarrollado varios estudios relacionados con la gestión por
procesos en las organizaciones, en las mismas que el objetivo es la permanente
búsqueda de lograr optimizar recursos, mediante la eliminación de los procesos
defectuosos de aquí que, el enfoque de la gestión por procesos constituye una
herramienta poderosa para la administración por su capacidad de aportar a los
resultados planteados, siempre que se tome en cuenta a las necesidades de los
clientes, así como la mejora continua de los procesos.
Importancia de los procesos
De acuerdo a Heizer & Render (2004) “propone que si se realiza una

evaluación sobre el funcionamiento de una Institución, las actividades que se
deben hacer antes de poder entregar el producto o servicio final y con la intención
de obtener una entera satisfacción en el cliente”, si revisamos la evolución de este
concepto se puede verificar que en años anteriores los productores se centraban
solo en las ventas, mas no en la satisfacción que se puede generar a posterior con
esta acción de adquisición, sin preocuparse en estándares de calidad, costos u
otros, como en la actualidad donde se mantienen los clientes con mayores
exigencias de competitividad (p.128).
Mejoramiento continuo
La mejora continua se basa en la labor desarrollada por Taiichi Ohno en la

empresa de Toyota donde existe una infraestructura diseñada para identificar y
eliminar “muda” en cualquier parte de la empresa. “Siendo que “muda” en la
lengua japonesa significa despilfarro, desperdicio o gasto, Ohno reconocía a
cualquier cosa que no contribuyera con el valor del cliente como “muda”,
caracterizándose por buscar la mejora continua mediante de la eliminación de
mudas y mejorando los puntos encontrados dentro de cualquier parte del proceso”.
(Mendoza, 2017, p. 157)
De acuerdo a Jacobs & Homburger (1992) especifica que el mejoramiento

continuo, “es una filosofía gerencial que asume el reto del mejoramiento de un
producto, proceso y organización como un proceso de nunca acabar, en el que se
19
van consiguiendo pequeñas victorias. Es una parte integral de un sistema gerencial
de calidad total” (p.59).
Jeffrey (2010) manifiesta que es un proceso de hacer mejoras incrementales,

sin importar lo pequeño que sean, para alcanzar el objetivo de la gestión, de
“eliminar todo el desperdicio” que añade coste sin añadir valor. “Muestra
habilidades individuales para trabajar de manera efectiva en pequeños grupos,
resolviendo problemas, documentando y mejorando procesos, recolectando y
analizando datos y autodirigiéndose en un grupo de trabajo”. (p. 67)
De acuerdo a Masaaki (2014) en su escrito indica que Kaizen definió a la

mejora continua “desde el punto de vista de la vida familiar, social, y del trabajo.
En este último significa mejoramiento continuo que involucra a todos en la
pirámide organizacional; esto es; Gerente y trabajadores por igual”. Por lo cual
también lo determino como:
Valores y principios centrales, su relación con otros conceptos y las

diferencias entre culturas orientales contra las occidentales, así como las
prácticas usadas en la mejora de los procesos. El kaizen está orientado a
las personas en los procesos y en una forma práctica se traduce a realizar
pequeños cambios para generar la mejora, y de una forma constante, de ahí
la continuidad.
El punto de partida para el mejoramiento es, reconocer la necesidad. Si no
se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de
mejoramiento, la complacencia es el archienemigo de Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la
identificación y es un proceso para la resolución de estos. La organización
debe creer que el cambio es importante y valiosos para su futuro, y
considerar los siguientes aspectos:
 La visión que describa el cuadro del estado futuro deseado;
 La identificación y eliminación de barreras reales y potenciales;
 La participación de toda la organización tras la estrategia;
 El comportamiento de los líderes de la organización que necesiten
modelar el proceso;
20
 El entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas;
 El establecimiento de sistemas de evaluación para cuantificar los
resultados;
 La retroalimentación continúa;
 El entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado;
 Los sistemas de reconocimiento y recompensa;
 El trabajo en equipo, las buenas relaciones humanas, y la
excelencia en las comunicaciones, y
 La disciplina para lograr de manera constante las nuevas metas.
La implantación del Kaizen, tiene una secuencia):

 Seleccionar el tema de estudio;
 Crear la estructura para el proyecto;
 Identificar la situación actual y formular objetivos;
 Diagnosticar el problema;
 Formular plan de acción;
 Implantar mejoras;
 Evaluar los resultados; y
 Reconocimiento. (pp.114-115)
Según Jacobs & Homburger (1992) la mejora continua “es una filosofía que
mantiene un reto de mejorar el producto, con la idea de no acabar nunca, siendo
una parte del sistema de calidad, aplicando las sugerencias que proveen el equipo
de trabajo” (p.164).
El modelo de gestión para los procesos promueve el uso de cuatro etapas

basadas en el ciclo PHVA. El Ciclo PDCA también se denomina como "Círculo
de Deming", ya que fue el Dr. Williams Edwards Deming, quien utilizó este
esquema lógico en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso definidas así:
21
Imagen N° 4: Seguimiento - Mejoramiento continuo
Fuente: Pérez, E & Munera, F. 2007
El siguiente ciclo contempla una interpretación muy ligera: Es cuando se busca

conseguir algo, lo primero que hay que hacer es planificar cómo conseguirlo
(planear), después se prosigue a realizar las acciones planificadas (hacer),
seguidamente, se comprueba qué tal se ha hecho (verificar) y finalmente se
implementan los cambios para no incurrir en los mismos errores (actuar). En la
etapa de mejora continua, nuevamente se empieza el ciclo planificando su
ejecución, pero implementando mejoras desde una experiencia anterior.
- Planear (P): Consiste en establecer los objetivos y los procesos necesarios para
cumplir los requisitos especificados.
- Hacer (H): Consiste en implementar las actividades definidas para cada
proceso.
- Verificar (V): Consiste en la medición de los procesos y productos respecto a
los parámetros establecidos, informando los resultados de mediciones para
análisis.
- Actuar (A): Consiste en tomar acciones basadas en el seguimiento y análisis de
los resultados obtenidos, para mejorar el desempeño de los procesos.
El enfoque de procesos y la satisfacción del cliente
El enfoque de procesos se basa en la gestión de calidad, esta se ha desarrollado

hacia una visión más amplia por lo que la consecuencia de los retos a los que
tienen que enfrentarse las instituciones actualmente son:
 Globalización de los mercados.
22
 Clientes exigentes
 Aceleración del cambio tecnológico.
 Éxito de las formas pioneras de gestión de calidad.
Con estas creencias se institucionalizan condiciones más idóneas para la
participación, compromiso y la cooperación, de todos y cada uno de los que
pertenecen a las organizaciones, de igual manera se condiciona la empresa hacia
la excelencia y manejo de la calidad, con un planteamiento de cultura de calidad
en el producto o servicio.
De acuerdo a Cantor & Baquero (2017) “señalan que cliente es aquel que
depende de nosotros para poder cubrir una necesidad no satisfecha.”
Según Gabín (2004) indica que el cliente “es la persona a quien la empresa dirige
sus actuaciones utilizando el marketing para informarle, orientarle y convencerle
en la compra de un producto, servicio o marca” (p.217).
Para Vargas & Aldana de Vega (2015), “Cuando los clientes evalúan un servicio
para definirlo como de calidad tienen en cuenta una serie de aspectos que se
denominan dimensiones de la calidad, son aquellas características que tienen en
cuenta y valoran cuando compran un producto o servicio” (p.93)
Factores de éxitos en procesos
Según Pérez (2010) la Gestión por Procesos, factores de éxito. Alinear

"Escenario competitivo - Objetivos y Estrategia de empresa - Procesos" Esa
alineación es la principal razón de la Gestión por Procesos. Dar prioridad a la
adquisición de capacidades competitivas gestionando los procesos que las inducen
(p.56).
Coherencia "cultura de empresa con sistema de gestión por procesos" Cliente,

compromiso y participación, comunicación, trabajo en equipo, iniciativa y
resultados como signos de identidad.
Coherencia "prácticas de gestión del personal con el enfoque a procesos " Alinear
objetivos, evaluación, desarrollo (capacidades y habilidades), integración,
retribución y promoción de las personas.
23
La formación es clave para gestionar el cambio inducido por la Gestión por
Procesos, que comprende:
 Alinear "procesos de apoyo y gestión con procesos operativos"

 Involucrar a estos procesos en el negocio.
 Enfocar a proceso en el staff: su misión es contribuir a la eficacia
operativa.
 Comprender y gestionar las "interacciones entre procesos"
 Comprender y gestionar "relaciones entre departamentos y procesos"
Desarrollar habilidades para la solución de conflictos.
 La mejora interfuncional es más eficaz y sostenible.
 Pensamiento sistémico.
 Nuevo rol de mandos y directivos.
 Los roles tradicionales de la Dirección (planificar, organizar, dirigir y
controlar) han de ser revisados y consensuados, adaptando los estilos de
dirección.
 Fomento del trabajo en equipo y de la gestión participativa.
Definición de Riesgo
Según Lara (2005), riesgo “es en sí una oportunidad, como la posibilidad de

que se genere un hecho que produzca pérdidas que afecten el valor económico de
las Instituciones” (p.61).
Riesgo operativo
De acuerdo a Samaniego (2007) menciona que:
El Comité de Basilea creado en 1.975, en la ciudad de Basilea (Suiza),

corresponde a diez países, siendo estos los más industrializados: dicho
comité se integró por los gobernadores de los bancos centrales y buscaban
unificar los criterios para la supervisión de las instituciones financieras. Se
debe mencionar que este comité no cuenta con autoridad de supervisión,
pero en sus declaraciones busca siempre las mejores prácticas con la
24
expectativa que las autoridades individuales tomen las acciones según el
caso según el país en el que se encuentren.
“Basilea I” 1988 cuando se emitió un acuerdo de medición y estándares
mínimos de capital “acuerdo de capitales que buscaba que el sistema
bancario ejecute con capital adecuado a los riesgos asumidos.
Basilea II, buscaba concluir nuevos niveles de capital que sustente de
mejor manera los riesgos bancarios, cuando por primera vez se toma en
cuenta el riesgo operativo puesto en práctica a partir de diciembre de 2006.
(p.329)
Normativa referente a riesgo operativo
Posibilidad de que se presenten en las organizaciones, pérdidas debido a

eventos originados en fallas de procesos, personas, sistemas internos, tecnología,
y en la existencia de sucesos externos, es decir imprevistos.
Según Laviada (2007) el riesgo operativo, “es un evento mediante el cual se

producen perdidas en el ámbito financiero y que afecta directamente a la
Institución, estos hechos se provocan por errores basados en los procesos y
también se pueden generar por factores externos” (p.84).
Además de acuerdo a la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador,

emite la Resolución No. JB-2004-631 (2004) , “La gestión integral y control de
riesgos”, que respalda a las Instituciones Financieras para que se tienda hacia el
manejo idóneo de cada uno de los riesgos inherentes a la actividad a la cual se
dediquen (p.1).
Además, la Superintendencia de Bancos y Seguros del Ecuador, de acuerdo a

la Resolución No. JB-2005-834 (2005) indica que, la Gestión del riesgo operativo,
es “el diseño del proceso de administración de riesgo operativo deberá permitir a
las Instituciones controladas identificar, medir, controlar/mitigar y monitorear sus
exposiciones a este riesgo al que se encuentran expuestas en el desarrollo de sus
negocios y operaciones” (pp.1-2)
25
En sus inicios la Superintendencia de Bancos y Seguros en su LIBRO I.-
NORMAS GENERALES PARA LAS INSTITUCIONES DEL SISTEMA
FINANCIERO, TITULO X.- DE LA GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE
RIESGOS
ARTÍCULO 13, manifiesta que:
El esquema de administración del riesgo operativo de las Instituciones

controladas debe estar sujeto a una auditoría interna efectiva e integral, por parte
de personal competente, debidamente capacitado y operativamente independiente.
La función de auditoría interna coadyuva al mejoramiento de la efectividad de la
administración de riesgos a través de una evaluación periódica, pero no es
directamente responsable de la gestión del riesgo operativo. Así mismo en la
SECCIÓN III.- CARACTERÍSTICAS MÍNIMAS DE LOS ANÁLISIS POR
TIPO DE RIESGO;
ARTICULO 8, Donde indica claramente que las actividades de la tesorería deben

integrarse con la gestión de riesgo implicando a las metas, límites y cupos siendo
de una manera consistente acorde a la institución financiera.
Esta gestión del riesgo se complementa según su normativa con varios

ámbitos; como es la gestión del personal, gestión del cumplimiento y controles de
cumplimiento de operaciones, abarcando de esta manera amplía los ámbitos
inherentes al control del riesgo en la Institución Financiera.
Mas adelante con la aparición de la JUNTA DE POLITICA Y REGULACION

MONETARIA Y FINANCIERA, emite la RESOLUCION N° 128 – 2015- F,
misma que expone LAS NORMAS PARA LA ADMINISTRACION INTEGRAL
DE RIESGOS EN LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO.
Esta Resolución es emitida por la Junta de Regulación Monetaria y Financiera

(2015), “establecer los lineamientos sobre la administración integral de riesgos en
las Instituciones Financieras, proveyendo de ciertos ámbitos estructurales como la
misma estructura para la administración del riesgo, las responsabilidades, las
políticas, elementos y el manual integral del riesgo”.
26
La administración del riesgo operativo debe ser parte de la estrategia de las
entidades y del proceso de toma de decisiones, por consiguiente, es menester
implementar la gestión de riesgo operativo para poder identificar, medir, priorizar,
controlar, mitigar, monitorear y comunicar los diferentes tipos de riesgos a los
cuales se encuentran expuestas. La presente norma expone los diferentes tipos de
riesgos que serán administrados adecuadamente por la institución, las mimas que
son; riesgo de crédito, liquidez, mercado, operativo y legal, más para este estudio
hablaremos en especial del riesgo operativo que hace mención del objeto del
estudio.
En el contenido de esta Norma, Art. 15, referente a los TIPO DE RIESGOS,
literal d) hace manifiesto a que:
Riesgo Operativo. – Es la posibilidad de que se produzca perdidas para la entidad,

debido a fallas o insuficiencias originadas en procesos, personas, tecnología de
información y eventos externos.
Así mismo, en su artículo 18 de esta normativa da a conocer los niveles de

riesgos, las mismas que dan a interpretar lo siguiente:
a) Riesgo Critico. - cuando el riesgo representa una probabilidad de perdida

alta que puede afectar gravemente la continuidad del negocio e incluso
llevar a la liquidación de la entidad y que, por lo tanto, requiere acciones
inmediatas por parte de consejo de administración y la gerencia.
b) Riesgo alto. - cuando el riesgo representa una probabilidad de perdida alta
que puede afectar el funcionamiento normal de ciertos procesos de la
entidad y que requiere la atención del consejo de administración y la
gerencia
c) Riesgo medio. - cuando el riesgo representa una probabilidad de perdida
moderada ciertos procesos de la entidad y que requiere la atención de la
gerencia y de mandos medios.
d) Riesgo Bajo. - cuando el riesgo representa una probabilidad de perdida
baja, que no afecta significativamente a los procesos de la entidad y que se
administrar con controles y procedimientos rutinarios.
27
Partiendo de lo enunciado, se debe identificar las oportunidades de mejora, e
inclusión de nuevos procesos que permitan el desarrollo de la Cooperativa, en las
cuales se debe medir el nivel de riesgo y la probabilidad de reducir pérdidas en la
Cooperativa Chibuleo,
28
CAPÍTULO II
DISEÑO METODOLÓGICO
Paradigma y tipo de investigación
Paradigma
Si bien el concepto de paradigmas “admite pluralidad de significados y

diferentes usos, aquí nos referiremos a un conjunto de creencias y actitudes, como
una visión del mundo compartida por un grupo de científicos que implica una
metodología determinada” (Cook & Reichardt, 2005, p. 77).
Cada paradigma transmite la información a través de anotaciones escritas siendo

la “investigación cuantitativa la que traduce números según sus observaciones”, es
decir a esta investigación se le agrega valores numéricos sea contando a midiendo,
mientras que en la “investigación cualitativa muy rara vez se asigna valores
números”, esta investigación más bien registra datos en lenguaje de sus sujetos
investigados interesándose en identificar relaciones causales entre conceptos que
preceden al esquema teórico así como refiere ” (Cook & Reichardt, 2005, p. 81),
la cimentación de la teoría de datos incrementa la capacidad de investigador para
comprender y quizá para concebir en definitiva una explicación del fenómeno que
sea consecuente con su aparición en el mundo social.
La presente investigación se va a coordinar según el momento de la

investigación, por lo que se utilizará un paradigma mixto ya que asume aspectos
cuantitativos y cualitativos, dado que se analizarán tanto parámetros numéricos
29
como de las cualidades que se presente y pretenda recolectar para su análisis, en
miras de verificar la situación actual de la Cooperativa y su visión de riesgo.
Tipo de investigación según su modalidad
La metodología aplicada según Namakforoosh (2005) “sirve para tomar

acciones y establecer políticas y estrategias. La otra se puede llamar investigación
pura. Esta sirve para planificar y tomar decisiones importantes. La característica
básica de la investigación aplicada es el énfasis en resolver problemas” (p.52).
La investigación que se aplica al presente problema tratado se gestiona en la

aplicación de la modalidad de investigación aplicada, siendo el caso del presente
proyecto la objetividad de buscar la resolución a un determinado problema o
planteamiento en específico.
Tipo de investigación según su objetivo
El tipo de investigación que se aplica para la presente investigación es

exploratorio, que según Grande & Abascal (2017), “Persigue una aproximación a
una situación o problema. Se desarrolla en general cuando los investigadores no
tienen conocimiento profundo de los problemas que está estudiando. El objetivo
de la investigación no se encuentra totalmente cerrado, y a medida que se avanza
puede ir alterándose” (p.97).
El proyecto de investigación que se presenta en este documento pretende

aplicar en su etapa de investigación tanto a la exploración de datos, así como
también a la descripción de un problema existente, con su visión de corregir la
deficiencia de gestión de procesos.
En lo referente a la investigación exploratoria va a coadyuvar a la identificación

del problema debido a que colabora con una investigación de forma general
misma que verifica la realidad causada de la problemática, así como reconocer
tanto las causas como los efectos que proclive de la problemática.
30
Procedimiento para la búsqueda y procesamiento de los datos
Determinación de la población para el estudio
La recopilación de los datos va a ser según la determinación de población a la

misma que se va a aplicar los instrumentos de investigación.
Siendo que, en la oficina matriz prestan servicios 50 colaboradores, quienes

laboran en las diferentes áreas, desglosándose de la siguiente manera:
Población
Tabla N°1: Población
DETALLE
JEFES DE AREA 16
OPERATIVOS FINANCIEROS 34
TOTAL 50
Fuente: Coop. Chibuleo Ltda.
Como se puede verificar en el detalle del cuadro de encuestas, colaboradores de

la Institución, realizan tareas administrativas, por lo que se aplica la encuesta a
cada uno de ellos pudiendo tabularse los datos de las encuestas.
Se va a realizar las encuestas al grupo, debido a que se sustenta Hernández &

Ramo quien expresa que "si la población es menor a cincuenta (50) individuos, la
población es igual a la muestra".
Tabla N°2: Entrevista

DETALLE
GERENTE 1
Operacionalización de variables
Proceso metodológico que consiste en descomponer deductivamente las

variables que componen el problema de investigación, partiendo desde lo más
general a lo más específico.
31
Tabla N°3: Operacionalización de la Variable: Modelo de gestión por procesos
CONCEPTUALIZACION DIMENSIONES INDICADORES ITEMS BÁSICOS
Enfoque gerencial
 % Incremento de la utilidad
 Evaluación de resultados
Modelo de gestión por 1. ¿Cómo considera la gestión por
procesos: Es el enfoque  Tiempos de respuesta del proceso procesos en la cooperativa?
gerencial que enfatiza la Eficacia de los procesos  Costos operativos 2. ¿Realizan capacitaciones en la
importancia de identificar,  Número de actividades realizadas cooperativa sobre procesos?
implementar, gestionar y  Prestaciones atendidas/ total de
mejorar continuamente la 3. ¿La cultura organizacional de la
usuarios cooperativa es buena?
eficacia de sus procesos con
el fin de alcanzar los  Efectividad en el cumplimiento de 4. ¿Como calificaría la satisfacción
objetivos de la organización. objetivos estratégicos del cliente de la Cooperativa
Objetivos de la Organización  Nivel de desempeño; social,
económico y financiero.

32
Tabla N°4: Operacionalización de la Variable: Riesgo Operativo
CONCEPTUALIZACION DIMENSIONES INDICADORES ITEMS BÁSICOS
 % Trabajos repetidos
 Número de Fraudes internos
Procesos
 % Rotación del personal

Riesgo Operativo. - Posibilidad de Personas  Numero de capacitaciones en
1. ¿Conocen los empleados sobre riesgo
ocurrencia de pérdidas financieras temas de riesgos y procesos /
operativo?
originadas por fallas o Total capacitaciones
2. ¿Se ha realizado medición de riesgo
insuficiencia de procesos,
operativo en la cooperativa?
personas, sistemas internos,
3. ¿Le han capacitado sobre riesgo
tecnología, y en la presencia de Sistemas internos
operativo en la cooperativa?
eventos externos imprevistos.  Número de Interrupciones de
operaciones o fallas del sistema
Eventos externos
 Numero de Daños o perdidas de
activos físicos
 Fraude externo
33
De acuerdo con lo indica la tabla 3 y 4 se identifica que las variables se
interrelacionan, debido a que de acuerdo a la manera en cómo se lleva los trámites
dentro de la Cooperativa se encuentra con muchos problemas o inconvenientes
por lo que se puede identificar que se está realizando mal y con el establecimiento
de un modelo de gestión con procesos claros se puede gestionar el riesgo
operativo, con el propósito de que se minimice la probabilidad de ocurrencia de
eventos, ya que si el riesgo resulta ser una cantidad alta, se puede verificar que
algún proceso financiero se está realizando mal o está cambiando alguna parte de
este proceso, de esta manera se relacionan las variables al poder medirse mediante
indicadores o encuestas que pautan para estar alertas, percibiendo la relación
latente.
Procedimiento de recolección de la información
En la explicación de este procedimiento podemos verificar que se va a aplicar

un método no experimental donde ingresan las encuestas ya que pasa a ser un
estudio extensivo representativo donde se podrá verificar los resultados que
guiaran hacia la existencia del problema y la entrevista que coadyuvará con la
verificación de éste.
Para la aplicación de la entrevista como tal se va a utilizar una ficha técnica en

la que se basarán los puntos claves para realizarla; mientras que en las encuestas
se aplica la escala de lickert.
Ficha técnica
Una ficha técnica, hoja técnica u hoja de datos (datasheet en inglés), también
ficha de características u hoja de características, “es un documento que resume el
funcionamiento y otras características de un componente (por ejemplo, un
componente electrónico) o subsistema (por ejemplo, una fuente de alimentación)
con el suficiente detalle para ser utilizado por un ingeniero de diseño y diseñar el
componente en un sistema”. (Tortosa, 2014)
34
Tabla N°5: Ficha metodológica de la entrevista
Objetivo MODELO DE GESTION POR PROCESOS
Población Gerente General
Lugar de aplicación Coop. Chibuleo Ltda.
 Gestión Administrativa
 Cultura organizacional
 Capacitación al personal
 Percepción de la satisfacción del cliente
Información necesaria  Conocimiento de riesgo operativo
 Última medición de riesgo operativo
 Gestión por procesos
 Opinión sobre levantamiento de manual de
procesos
Elaborado: Pandashina, J. (2019
Escala de Likert
La Escala de Likert es denominado como método de evaluaciones sumaria “se

denomina así por Rensis Likert, quien publicó en 1932 un informe donde
describía su uso. Al responder a una pregunta de un cuestionario elaborado con la
técnica de Likert, se especifica el nivel de acuerdo o desacuerdo con una
declaración (elemento, ítem o reactivo o pregunta)”. (Maldonado, 2007)
La escala de Likert es una escala psicométrica utilizada en la investigación

mayormente de mercados para lograr entender las opiniones y actitudes de
los consumidores, ésta nos ayuda a conocer el grado de satisfacción de un
encuestado.
El encuestado debe responder sobre su nivel de acuerdo o desacuerdo, ésta
utiliza un formato de respuestas fijas que mide las opiniones, Estas escalas
permiten determinar el nivel de acuerdo o desacuerdo de los encuestados,
en las respuestas se asume la fuerza e intensidad de la experiencia es
lineal, por lo tanto, va desde un totalmente de acuerdo a un totalmente
desacuerdo, asumiendo que las respuestas pueden ser medidas. Las
respuestas pueden ser ofrecidas en diferentes niveles de medición,
permitiendo escalas de 5, 7 y 9 elementos configurados previamente.
35
Siempre se debe tener un elemento neutral para aquellos usuarios que no
están ni de acuerdo ni en desacuerdo.
(+) POSITIVO
ECXELENTE MUY BUENA BUENA REGULAR MALA
(-) NEGATIVO
Tabla N°6: Escala de Likert

Fuente: Maldonado (2007)
Según estos parámetros de investigación se aplicarán las encuestas necesarias,

según la población obtenida, para permitir tener datos veraces y determinar el
modo de procesarlos con la finalidad de obtener información oportuna, clara y
concisa.
La puntuación de categorías en una escala de Likert se evidencia en el nivel de

aceptación o no por parte del encuestado, así:
Tabla N°7: Puntuación de categorías en una escala de Likert

ESCALA DE LIKERT PUNTUACION
ECXELENTE 5
MUY BUENA
BUENA
4
3
+
REGULAR
MALA
2
1
-
Fuente: Maldonado (2007)
36
Entrevista
Realizada a: Gerente. Ing. Ángel Rodrigo Llambo
1.- ¿Cómo considera usted la gestión por procesos de la Cooperativa

Chibuleo?
Se puede decir que siempre se trata de lograr los objetivos, estos deben ser
logrados con los menores recursos posibles y siempre llegando a lograr lo mejor
para la cooperativa, exigiendo si el control, lo mejor de la organización y llevando
una dirección oportuna, por lo que puede decir que si existe gestión
administrativa.
2.- ¿Estima usted que existe cultura organizacional institucional?
Al parecer la cultura organizacional está marcada además por nuestra esencia

de ser una cooperativa para el pueblo, sin dejar nuestras raíces y esencia a un lado,
percibiendo la superación de nuestros pueblos, claro que existe cultura
organizacional y siempre tratamos de dar lo mejor de cada uno en la cooperativa
que es de nuestros socios.
3.- ¿Tiene conocimiento si se realiza capacitación al personal de manera

continua?
Siempre que se puede y tenemos a disposición cursos, siempre se envía al
personal a capacitarse, pero esto no debe incidir gravemente en las labores de los
empleados, ya que la parte operativa de la institución nunca puede colapsar, esta
siempre debe estar atendiendo a las personas, pero si, se ha enviado a algún curso
al personal.
4.- ¿Existe una buena percepción de la satisfacción del cliente de la

Cooperativa Chibuleo Ltda.?
Claro que sí, el cliente siempre debe salir satisfecho, para mi esta es la mejor
cooperativa del país, pero siendo realistas siempre existe algo de disconformidad
con la ciudadanía y los clientes de la institución, además cada vez que rota el
personal, hasta entender bien el puesto siempre cuesta un poquito, también puedo
decir que los clientes siempre quieren más y mejor atención.
37
5.- ¿Tiene usted conocimiento sobre cómo se gestiona el riesgo operativo en la
Cooperativa?
La gestión del riesgo operativo, consiste en identificar los errores operativos, estas
a su vez medirlos en probabilidad de ocurrencia e impacto, las mismas que se
deberá minimizarlo, toda vez que estos errores operativos traen consigo perdidas a
la cooperativa, como un ejemplo puedo manifestarle que la demora en la
concesión de los créditos por errores operativos trae de mano la insatisfacción de
nuestros socios prestamistas, además a esto si algún colaborador operativo comité
el error de digitación, esto significa que debe volver a corregirse ocasionando un
riesgo operativo. Frente a esto el responsable de riesgos debe identificar, evaluar y
proponer la mejora continua.
6.- ¿Me puede indicar cuando fue la última medición de riesgo operativo?
Según yo entiendo cada año se va realizando este trabajo, ya que los

compañeros trabajan arduos en sus labores diarias, y se debe presentar cada año
según lo establecido en la ley, pero la última fecha de presentación de los
informes y balances se entiende que son en Diciembre de cada año, y es más al
cierre del periodo.
7.- ¿Conoce si existe gestión por procesos en la institución?
Tengo entendido que existen procesos que ya se encuentran establecidos en

esta cooperativa, pero más, no, debido a que en papeles no tenemos todavía nada,
al parecer algo de esto ya se estaba trabajando, pero no existe ningún documento
aprobado.
8.- ¿Qué opinión tiene usted sobre la aplicación de un modelo de gestión por
procesos con marco en riesgo operativo?
Bueno, el hecho mismo de llevar un modelo de gestión que se enmarque en

procesos siempre viene siendo algo fructífero, ya que serviría mucho a los
empleados de la cooperativa para poder manejar una guía hacia sus tareas, y
siempre que se olviden algo pueden reforzarse en los procesos, más aún si esto va
enfocado hacia una parte muy álgida que es la parte operacional de esta
Cooperativa.
38
Encuesta a los colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Chibuleo Ltda.
1.- ¿Actualmente como considera la gestión por procesos en la Cooperativa

Chibuleo Ltda.?
Tabla N°8: Gestión administrativa

VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
EXCELENTE 0 0%
MUY BUENA 0 0,00
BUENA 15 30,00
REGULAR 14 28,00
MALA 21 42,00
TOTAL 50 100%
Gráfico N° 1: Gestión administrativa

Análisis e interpretación
Según se verifica en el cuadro de tabulación de datos la gestión administrativa que

posee la Cooperativa Chibuleo al parecer es meramente buena, pero con
asentamiento regular a mala, es decir un buen porcentaje de los empleados de la
cooperativa perciben una no muy buena gestión administrativa.
39
2.- ¿Como calificaría a la cultura organizacional de la Cooperativa Chibuleo
Ltda.?
Tabla N°9: Cultura organizacional

EXCELENTE 0 0,00
MUY BUENA 2 4,00
BUENA 10 20,00
REGULAR 17 34,00
MALA 21 42,00
TOTAL 50 100%
Gráfico N° 2: Cultura organizacional

Con los resultados obtenidos de la tabla anterior se puede visualizar que la cultura
organizacional no es muy buena en la Cooperativa Chibuleo, dejando pensar al
tabulador que la cultura organizacional de la institución financiera es de regular a
mala según el porcentaje de 76.00% que refieren que en verdad es regular a mala
la cultura organizacional, acepción que se asevera con el porcentaje indicado.
40
3.- ¿Las capacitaciones en procesos que reciben por parte de la institución
financiera considera que son?:
Tabla N°10: Capacitaciones en procesos

EXCELENTE 0 0,00
MUY BUENA 0 0,00
BUENA 5 10,00
REGULAR 20 40,00
MALA 25 50,00
TOTAL 50 100%
Gráfico N° 3: Capacitaciones en procesos

Si bien se define como buena a regular también se percibe claramente la

inconformidad de los empleados en cuanto a este tema de capacitaciones ya que
está muy por debajo de la calificación de regular, la percepción que tienen los
empleados de la cooperativa siendo el 50% porcentaje el de malo en la fabulación
de los datos que acentúa la preocupación de que el personal no se siente bien
instruido para realizar su labor.
41
4.- ¿Como conjeturaría a la satisfacción del cliente de la Cooperativa
Chibuleo Ltda.?
Tabla N°11: Satisfacción al cliente

EXCELENTE 0 0,00
MUY BUENA 0 0,00
BUENA 15 30,00
REGULAR 31 62,00
MALA 4 8,00
TOTAL 50 100%
Gráfico N° 4: Satisfacción al cliente

Los empleados de la Cooperativa Chibuleo tienen una acepción de que los clientes
no poseen un criterio satisfactorio de la atención que se brinda en la institución ya
que según los datos obtenidos de la encuesta realizada el 92,00%, creyendo así
que la atención al cliente en la institución financiera es de buena a regular.
42
5.- ¿El conocimiento que usted tiene sobre el riesgo operativo es?:
Tabla N°12: Conocimiento riesgo operativo

EXCELENTE 0 0,00
MUY BUENA 0 0,00
BUENA 4 8,00
REGULAR 21 42,00
MALA 25 50,00
TOTAL 50 100%
Gráfico N° 5: Conocimiento riesgo operativo

En esta pregunta en cuestión se puede identificar que el manejo de la
administración sobre el riego operativo no es confiable debido a que un 8.00%
piensa que es bueno, mientras que un 42% refiere que es de regular a malo el
conocimiento que poseen sobre el tema de riesgo operativo, por lo que es difícil
que se pueda realizar un buen trabajo sobre el tema con un escaso conocimiento.
43
6.- ¿Las mediciones que han realizado en la cooperativa sobre riesgo
operativo han sido?
Tabla N°13: Medición riesgo operativo

EXCELENTE 0 0,00
MUY BUENA 2 4,00
BUENA 8 16,00
REGULAR 18 36,00
MALA 22 44,00
TOTAL 50 100%
Gráfico N° 6: Medición riesgo operativo

Solamente un 16% de los empleados tiene la concepción de que la medición del
riesgo operativo de la Cooperativa es buena, mientras que el 80% piensa que la
medición de este riesgo es regular a malo, lo que da el criterio de que la
administración de la cooperativa no maneja bien o en su totalidad este tema en
particular.
44
7.- ¿Considera usted que una vez implementada la gestión por procesos en la
cooperativa Chibuleo será?
Tabla N°14: Implementada la gestión por procesos

EXCELENTE 19 38,00
MUY BUENA 15 30,00
BUENA 13 26,00
REGULAR 3 6,00
MALA 0 0,00
TOTAL 50 100%
Gráfico N° 7: Implementada la gestión por procesos

En esta pregunta se verifica que un 38% de los encuestados indican que sería
excelente la implementación de la gestión por procesos, pese a que también el
30% contestan que es muy bueno para la Cooperativa, describiendo que, en
verdad, establecer los procesos se consideran muy buenos para que los
colaboradores se guíen y puedan realizar bien su trabajo.
45
8.- ¿En qué manera considera usted que la implementación de un modelo de
gestión por procesos aporta en la disminución del riesgo operativo en la
Institución?
Tabla N°15: Implementación del modelo de gestión por procesos

EXCELENTE 27 54,00
MUY BUENA 20 40,00
BUENA 3 6,00
REGULAR 0 0,00
MALA 0 0,00
TOTAL 50 100%
Gráfico N° 8: Modelo de gestión por procesos

Los resultados obtenidos de la pregunta actual dan a pensar que en verdad el

manual por procesos guiará de mejor manera a los colaboradores en la ejecución
de los procesos y más aún en la gestión del riesgo operativo que puedan encausar
cada uno de estos procesos, por lo que según los resultados obtenidos el 94% de
los empleados responden que si es factible la propuesta.
46
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS.
Una vez tabulados los datos y según la investigación se ha podido determinar las
falencias internas de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “CHIBULEO” Ltda.:
1. La percepción de la gestión por procesos pasa a ser regular dentro de la

Institución según lo entendido por los encuestados.
2. La cultura organizacional es de apreciación regular, aún no enraizada,

debido a que los colaboradores no están asimilando como cultura dentro
de la Institución.
3. Desatención de los altos mandos Institucionales sobre el área de

capacitación al personal en áreas de especialización.
4. La satisfacción al cliente según la percepción de los empleados es buena,

sin embargo, pasa a ser poco satisfactoria, hacia la vista de los
encuestados.
5. Poco conocimiento de los responsables de riesgo operativo, manteniendo

una medición de riesgo operativo nula.
6. La gestión por procesos según lo percibido por los encuestados y el

entrevistado refiere que en la aplicación a la propuesta planteada sería una
excelente opción para la Institución Financiera.
47
CAPÍTULO III
PRODUCTO
Propuesta de solución al problema
Modelo de Gestión por Procesos en el Marco de Riesgo Operativo en la

Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo Ltda.
Contribución de la propuesta
Una vez verificada la existencia de la problemática en la Cooperativa de

Ahorro y Crédito Chibuleo Ltda., mediante los resultados arrojados de las
entrevistas con los empleados de la Entidad, en la cual se determina que el
principal problema es, el ineficiente gestión por procesos por parte de la entidad,
debido a que los colaboradores poseen un desconocimiento parcial de las
actividades, lo cual dificulta a los colaboradores su adaptación al medio del
trabajo, es así que, aún no han asimilado una cultura organizacional apropiado,
consecuentemente el nivel de satisfacción del cliente es bajo, Motivación por la
cual, es necesario la implementación de un modelo de gestión por procesos, el
mismo que aportará a los siguientes aspectos a la Cooperativa:
a) Aplicación estandarizada de los procesos institucionales;

b) Disminución de la probabilidad de ocurrencia e impacto del riesgo
operativo;
48
No se puede dejar a ninguna institución a la deriva, ya que un modelo de
gestión determina la manera como se realizan las cosas dentro de la Institución, es
decir son las pautas de cómo funciona la Entidad. Es por ello, que la propuesta se
enfoca en la elaboración de un Modelo de gestión por procesos como herramienta
que permita direccionar las acciones de los empleados de la Entidad, a través de
un enfoque basado en procesos, que coadyuve a mejorar la eficacia y eficiencia de
la organización mediante una gestión horizontal, que cruce las barreras entre las
diferentes unidades funcionales para unificar sus enfoques hacia los objetivos y
metas de la Cooperativa.
Dicho esto, dentro del modelo de gestión se encuentra el manual de procesos

que será una herramienta útil, que se encontrará a disposición de todos los
empleados de la Cooperativa, pero sobre todo del área de procesos, pues este
documento constituye la guía a seguir en el levantamiento, implementación y
mejora de los procesos institucionales.
OBJETIVO
Validar un Modelo de gestión por procesos en el marco del riesgo operativo en la

Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo Ltda., cuyo producto principal es el
Manual de Procesos.
ELEMENTOS DEL MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo Ltda., mantiene un Plan

Estratégico diseñado para el periodo 2019 – 2022, el cual pretende, identificar las
diferentes problemáticas, para las cuales se buscan soluciones, aplicando
estrategias y adoptando decisiones que son ejecutadas, evaluadas y redefinidas
permanentemente debido al cambio continuo de las condiciones del mercado,
con el propósito de alcanzar los objetivos institucionales, basados en la misión y
visión.
49
Imagen N° 5: Elementos del modelo de Gestión por procesos
Fuente: A través de varios autores
50
MISIÓN
En Ecuador estamos construyendo historias de éxito, a través de la inclusión

financiera.
VISIÓN
Ser referente para las futuras generaciones, consolidando nuestro liderazgo a

través de la innovación.
VALORES INSTITUCIONALES
 Lealtad, sinónimo de nobleza, rectitud, honradez, honestidad, entre otros

valores morales y éticos que Lealtad, sinónimo de nobleza, rectitud, honradez,
honestidad, entre otros valores morales y éticos que permiten desarrollar
fuerte relaciones sociales y/o de amistad en donde se creen un vínculo de
confianza muy sólido, y automáticamente se genera respeto en los individuos
 Respeto, aceptar la diversidad étnica y cultural, sus manifestaciones, así como
las opiniones de los miembros de la entidad, socios, ciudadanos y demás
grupos de interés, a fin de crear relaciones que permitan mantener un buen
ambiente de trabajo y la consecución de objetivos en todos los ámbitos.
 Integridad, Desarrollar la capacidad interna de cuerpo) coordinada y
Armonizada promoviendo que los equipos y el sistema en general se
organicen en una totalidad integrada, para que los valores, creencias y
comportamientos declarados sean coherentes con las intenciones y las
conductas de los miembros de la institución.
 Confianza, Animar a que las personas, los equipos y los líderes tengan la
capacidad de escuchar activamente los sentimientos de otra persona, así como
expresar los propios en un clima de mutua confianza en la honestidad de cada
uno.
 Innovación, Desarrollar y expresar nuevas ideas y convertirlas en realidades
prácticas e innovadoras.
51
 Puntualidad, es el cuidado y diligencia en hacer las cosas a su debido tiempo
o en llegar a (o partir de) un lugar a la hora convenida
Tabla N° 16: Objetivos del plan estratégico

PERSPECTIVAS AREA OBJ. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Mejorar la calidad de cartera llegando al 2019

1
Financiero CREDITO a una Morosidad Ampliada no mayor al 5%
con una cobertura de al menos el 100%.
Incrementar las captaciones del público cada
Clientes CAPTACIONES 2 año, mejorando la estructura de fondeo de la
institución:
Alcanzar una eficiencia administrativa
Procesos y Riesgos FINANZAS 3 (egresos operaciones / total activo) al 2019 no
mayor al 6%
Mejorar las condiciones de la prestación de
Crecimiento y 4
CREDITO los productos de crédito, mejorando el tiempo
Aprendizaje
de respuesta y condiciones de los productos.
Evaluar la efectividad, disponibilidad,

conocimiento y el nivel de cumplimiento de la
5
normativa interna vigente, fortaleciendo los
Crecimiento y
ADMINISTRATIVO esquemas de control interno y normas de
Aprendizaje
regulación correspondientes según Código
Orgánico Monetario y Financiero, LOEPS,
SEPS y BCE.
PRODUCTOS Y Alcanzar una satisfacción del socio de al

Clientes 6
SERVICIOS menos el 85% en el 2019.
Fortalecer y optimizar el sistema del Talento

TALENTO 7 Humano en la Cooperativa, con un nivel de
Procesos y Riesgos
HUMANO satisfacción laboral de al menos el 90% al
2019.
Fortalecer y optimizar el uso del Sistema

8
Transaccional de la cooperativa generando
Procesos y Riesgos SISTEMAS
innovación tecnológica en beneficio de los
socios.
9 Fortalecer actividades que permitan cumplir

Clientes BALANCE SOCIAL
con el Balance Social de Cooperativa.
Crecimiento y 10 Incrementar la cobertura de la Cooperativa a

ADMINISTRATIVO
Aprendizaje través de la apertura de al menos una agencia

52
El presente trabajo de investigación pretende contribuir al logro del objetivo
estratégico:
OBJETIVO ESTRATEGICO # 5. Evaluar la efectividad, disponibilidad,

conocimiento y el nivel de cumplimiento de la
normativa interna vigente, fortaleciendo los
esquemas de control interno y normas de
regulación correspondientes según Código
Orgánico Monetario y Financiero, LOEPS,
SEPS y BCE.
Estructura Organizacional
La estructura organizacional, se encuentra alineada con la misión y visión, Plan

estratégico, facultades y atribuciones determinadas en la Ley Orgánica de la
Economía Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario; y, su
Reglamento General. Se sustenta en la filosofía y enfoque de productos, servicios
y procesos, con el propósito de asegurar su ordenamiento orgánico de gestión.
53
Imagen N° 6: Estructura Organizacional
Elaborado por: Pandashina, J. (2019)
Fuente: Coac. Chibuleo
54
PROPUESTA DE ESTRUCTURA DEL ÁREA DE PROCESOS
Como parte del Modelo de Gestión por Procesos se plantea la creación de un área
de procesos, el objetivo de plantear esta estructura es, garantizar la autoridad y
responsabilidad de quienes liderarán y administrarán el levantamiento, diseño y
mejora continua de los procesos en función de las estrategias institucionales, en el
marco del riesgo operativo, señalando los niveles de reporte.
Imagen N° 7: Estructura propuesta del área de procesos

55
FUNCIONES DEL ÁREA DE PROCESOS - COMITÉ
Tabla N°17: Funciones del área de procesos - Comité

COMITE DE GESTIÓN DE PROCESOS Página: 1
Área: PROCESOS
Reporta a: Gerencia
Subordinados directos Subordinados indirectos
Responsable de Gestión Por Procesos *Todo el personal funcional y
Analista de procesos operativo de la empresa.
Asistente de gestión por procesos
FUNCIONES
Supervisar las actividades relativas a la gestión del Departamento.
Supervisar y autorizar el visto bueno de la estructura organizacional de la
institución de acuerdo con los objetivos y estrategias definidos.
Supervisar y autorizar el visto bueno de diagnósticos generales de la estructura
orgánica.
Supervisar y autorizar el visto bueno el diseño de los nuevos procesos que se
requieran asegurando su integración al sistema de gestión existente.
Supervisar y autorizar el visto bueno de estandarización de los sistemas
administrativos.
Supervisar y autorizar el visto bueno a modificaciones en las reglamentaciones,
formas de operación y otros procedimientos que tiendan a mejorar los procesos
administrativos.
Las demás tareas encomendadas por la administración.
56
FUNCIONES DEL ÁREA DE PROCESOS – RESPONSABLE
Tabla N°18: Funciones del área de procesos - Responsable

RESPONSABLE DE GESTIÓN POR PROCESOS
Área: PROCESOS
Reporta a: Comité de Gestión por Procesos
Analista de procesos *Todo el personal funcional y

operativo de la empresa.
FUNCIONES
Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades relativas a la gestión del

Departamento.
Formular y actualizar la estructura organizacional de la institución de acuerdo con

los objetivos y estrategias definidos.
Liderar la realización de diagnósticos generales de la estructura orgánica.
Participar en el diseño de los nuevos procesos que se requieran asegurando su

integración al sistema de gestión existente.
Adecuar la distribución física a la estructura y a los procesos definidos.
Propiciar la estandarización de los sistemas administrativos.
Proponer modificaciones en las reglamentaciones, formas de operación y otros

procedimientos que tiendan a mejorar los procesos administrativos.
Las demás tareas encomendadas por el Comité de Gestión de Procesos.

57
FUNCIONES DEL ÁREA DE PROCESOS - ANALISTA
Tabla N°19: Funciones del área de procesos - Analista

ANALISTA DE GESTIÓN POR PROCESOS
Área: PROCESOS
Reporta a: Responsable de Gestión por Procesos
FUNCIONES
Liderar el desarrollo de talleres de levantamiento de la situación actual de los

procesos de la unidad solicitante.
Identificar oportunidades de mejora y reportar con informe a Responsable de

Gestión por procesos.
Analizar la información para realizar el diseño / rediseño de los procesos del área.
Liderar el desarrollo de talleres de procesos propuestos.
Generar propuestas de estructuras organizacionales para el logro de los nuevos

procesos.
Proponer controles e indicadores para los procesos principales del área.
Las demás tareas encomendadas por el Responsable de Gestión por procesos.

58
FUNCIONES DEL ÁREA DE PROCESOS - ASISTENTE
Tabla N° 20: Funciones del área de procesos - Asistente

ASISTENTE DE GESTIÓN POR PROCESOS
Área: PROCESOS
Reporta a: Responsable de Gestión por Procesos
Conserje / Guardia de Seguridad / Chofer
FUNCIONES
Recibir a los visitantes y guiarlos a sus destinos correspondientes.
Gestionar todas las llamadas, correos electrónicos, correspondencia y correos

electrónicos tanto entrantes como salientes.
Redactar, archivar y revisar documentos, y otros documentos administrativos.
Redactar, revisar y distribuir correspondencia.
 Archivar y organizar documentos, tanto físicos como digitales, incluyendo

correos electrónicos, recibos, reportes y otros documentos administrativos:
o Escanear documentos físicos para respaldarlos de forma digital.
o Brindar asistencia registrando información y realizando el mantenimiento

de la base de datos.
Gestionar el calendario y coordinar el trabajo.
Las demás tareas encomendadas por el Responsable de Gestión por Procesos.

59
Mapa de Procesos Institucional
El Mapa de Procesos es el primer paso en el levantamiento de procesos, de tal

manera que se comenzará con el estableciendo del Mapa de Procesos propuesto.
Éste, incluirá todos los macroprocesos considerados necesarios para las
actividades de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo.
En la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo, se identifican 6 procesos

estratégicos, las mismas que también hacen las veces de control y supervisión, 5
procesos operativos o de cadena de valor, procesos que son de vital importancia
para el desenvolvimiento y competitividad en calidad de prestación de servicios
financieros con los miles de socios y clientes, mismos que tienen un cierto grado
de interrelación entre ellos y 7 procesos de apoyo, este grupo de procesos son
aquellas que dan un soporte para la funcionalidad adecuada de los procesos
operativos
60
Imagen N° 8: Mapa de procesos
61
MANUAL DE PROCESOS DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
CRÉDITO CHIBULEO LTDA.
Introducción
El Modelo de gestión de procesos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito

Chibuleo Ltda., mediante el cual se planifica, implementa y mantiene la estructura
por procesos de la institución, se operativiza a través del presente Manual de
Procesos, mismo que está formado por componentes:
Presentación de la Institución
La Cooperativa de Ahorro y Crédito de Ahorro y Crédito Chibuleo Ltda., es

una cooperativa de trabajo asociado, legalmente constituida para la prestación de
servicios, con personería jurídica y como una empresa asociativa, de patrimonio
social variable e ilimitado, regida por la ley y los principios cooperativos.
Razón Social:
Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo Ltda.
Productos:
Crediamigo Transportista, Crediamigo Sembrador, Crediamigo PAFS,
Crediamigo nomina, Crediamigo empresario, Crediamigo artesano, Cuenta de
ahorro y crédito, Cuenta de ahorro programado, Cuenta de ahorro fácil,
Inversiones, Tarjeta de débito, Recaudaciones, Pago y envío de Remesas, Pago
del Bono Solidario y Seguro médico.
Reseña Histórica de la Institución.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo Ltda. nace el 17 de Enero de

2003, fruto de un inspirador y 27 jóvenes no mayores de 20 años, aquellos que,
no teniendo nada, juntaron sus ideas y pensamientos en la búsqueda de un firme
rumbo que aliviara sus penumbras y tormentos en difíciles momentos en que se
veían rodeados las clases menos privilegiadas del país. Con el paso de los años la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo está escribiendo una historia de éxito,
ha logrado posicionarse en el sistema financiero como una cooperativa de
demostrada capacidad de crecimiento e innovadora, que trabaja por un futuro
62
mejor, con más de 120 mil socios, 13 oficinas: Matriz Ambato, Oficina especial
mayorista, Pelileo, Riobamba, Salcedo, Latacunga, Machachi, Quito, Sangolquí,
Pujilí, Cayambe, Otavalo, Ibarra, Tulcán.
Es importante recalcar que la Cooperativa Chibuleo ha logrado llegar a un

tamaño que le permite sobresalir entre las iniciativas de creación de Cooperativas
de Ahorro y Crédito impulsadas por sectores indígenas. Actualmente la
cooperativa está atendiendo en la sierra central, siendo sus principales mercados
las provincias de Tungurahua, Cotopaxi, Chimborazo, Pichincha, Imbabura y
Carchi.
El mercado natural de la Cooperativa son microempresarios ubicados en la zona

de influencia de la cooperativa, con un claro enfoque de atención a sectores
rurales y urbanos marginales.
Situación Actual de la Cooperativa
Tabla N° 21: Situación Actual de la Cooperativa
Situación actual real Situación futura

Identificación del problema
negativa deseada
Insatisfacción de los socios y Deficiente cultura
clientes. organizacional.
Ofuscación en despacho de los Empleados con poca Eficiencia en la
trámites. capacitación en gestión por gestión por
procesos. procesos.
Demasiado tiempo de respuesta Procedimientos no

de los trámites de socios y estandarizados.
clientes.
Objetivos:
Objetivo general
Definir y describir el Modelo de Gestión por procesos en el marco del riesgo

operativo en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo Ltda.
El “Manual de Procesos” como herramienta, permite direccionar las acciones de
63
la Entidad, a través de un enfoque basado en procesos, que coadyuve a mejorar la
eficacia y eficiencia de la organización mediante una gestión horizontal, que
cruce las barreras entre las diferentes unidades funcionales para unificar sus
enfoques hacia los objetivos y metas de la Cooperativa.
Objetivos específicos:
 Determinar los procesos en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo.

 Estandarizar los procesos que se realizan en la institución con el fin de que
los empleados que intervienen en ellos tengan una herramienta guía para
efectuar sus responsabilidades de forma útil e identificar los procesos
críticos.
 Extender el control de los procesos, realizando el seguimiento debido para
que se cumplan tal como se establece en el manual, garantizar la correcta
aplicación de los métodos y herramientas necesarias para lograr el
mejoramiento continuo.
 Aplicar la mejora continua de los procesos
Alcance
Inicia con el levantamiento de todos los procesos de la Organización y termina

con la estandarización, aplicando metodología adecuada en levantamiento de
procesos y mejora continua, el cual permita medir el desempeño de cada proceso y
sus responsables para el cumplimiento de sus metas alineado con los objetivos
estratégicos de la Entidad. El Manual de Procesos, es un documento disponible
para todo el personal de la Entidad, el cual contiene información estructurada de los
procesos identificados en la Cooperativa.
Comunicación
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo Ltda., ha establecido canales de

comunicación para todos los niveles de la Institución que permiten la
retroalimentación adecuada de la gestión lo que permite evaluar los resultados de
los procesos y contribuir con la eficacia y mejora continua, entre ellos: Intranet
64
institucional, Pagina Web, Sistema informático FINANCIAL 2 y Micro scoring,
Sistema de gestión Gerencial DGRV, correo electrónico, carteleras, Memoria
Anual y Publicidad institucional; se debe recalcar que la voz oficial que permite el
trabajo directo del desarrollo de los procesos es el intranet institucional,
herramienta a través de la cual se distribuirá la documentación relacionada con cada
proceso para la aplicación y ejecución del personal relacionado con cada uno de
ellos.
Clasificación de los documentos
Los documentos (Manuales, Procedimientos, Flujo gramas, caracterizaciones,

Indicadores de gestión, formatos y registros) permitirán la normalización y
estandarización de actividades para su eficaz desempeño y seguimiento.
Estos documentos definen las actividades esenciales en cada uno de los

procesos, lo cuales proporcionan información para el análisis de datos y la toma
de decisiones. La pirámide documental es la siguiente:
Imagen N° 9: Clasificación de los documentos

Elaborado por: Elaboración propia
El control de los documentos se hace a través de la lista maestra de

documentos, en la cual se especifica el proceso, tipo, nombre, elaboración, revisión,
65
autorización, fecha de actualización, número de revisión, distribución, archivo,
formato y origen de estos.
Los documentos se clasifican de acuerdo con:

Su origen, en:
 Internos: Documentos cuya revisión, aprobación, comunicación y distribución
dependen de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo Ltda.
 Externos: Documentos cuya revisión, aprobación, comunicación y
distribución no dependen de la Cooperativa,
Su forma, en: Físico y electrónico.
Metodología de levantamiento de procesos
Según Pérez (2012) “El Mapa de Procesos es una representación gráfica que
permite identificar fácil y rápidamente la relación de los procesos y su
correspondencia en lo que podría llamarse “macro - procesos”, que en realidad no
son más que una denominación para la agrupación de procesos.
Inicia con las necesidades de los clientes y termina con el producto o servicio
entregado y con el cliente satisfecho. Su realización es sencilla, detalla con flechas
el sentido de la secuencia en que se suceden los procesos; para esta disertación se
utilizará la representación gráfica de diagramas de cuadros.
En una organización podemos encontrar diferentes tipos de procesos

diferenciados por su finalidad o misión dentro de las actividades de la empresa.
Los procesos se clasifican en tres categorías: Gobernantes o de Dirección, de
Realización o Misionales y de Apoyo o Soporte.
Los Procesos Gobernantes, son aquellos enfocados en establecer guías para

dirigir los procesos al cumplimiento de estrategias y objetivos.
Los Procesos de Realización o Misionales, aportan un alto valor añadido a

producto o servicio a ser entregado al cliente. Están directamente relacionados al
66
cumplimiento de los objetivos de la empresa, constituyen su razón de ser,
formando su cadena de valor.
Los Procesos de Apoyo, proveen de los recursos necesarios a los procesos

misionales y gobernantes de acuerdo a sus requerimientos como clientes internos”
Metodología para seguir
El desarrollo de la Metodología se establece en base a las entrevistas con los

empleados de la Cooperativa, donde se determinará el levantamiento de
información correspondiente a cada proceso, que permita un análisis posterior en
el aporte a las actividades de la Cooperativa.
a) Caracterización de procesos
Según el Autor Pérez (2010) “Es frecuente en procesos que se ejecutan en

presencia del cliente; aquí el conflicto para el ejecutor del proceso puede residir
respetar el procedimiento o satisfacer al cliente”. Por ello creemos que, aun
admitiéndole la existencia de numerosas excepciones, el verdadero propósito de
un procedimiento debe ser ayudar a las personas hacer predecible el resultado del
proceso.
La caracterización de los procesos es el primer paso en el levantamiento de los

procesos, el responsable de procesos con el apoyo del dueño del proceso
identificará las debilidades y sus posibles soluciones, delimitando su alcance y
señalando el objetivo. Para realizar el análisis del valor agregado se tomará en
cuenta las actividades, el tiempo que emplea el empleado en la ejecución de sus
actividades, así como los ámbitos que intervienen los empleados y los clientes,
además los recursos que se utilizan y los sistemas informáticos de la institución
financiera.
La propuesta contiene un enfoque basado en procesos con el objetivo de que

los elementos de entrada se transformen en resultados. La interacción de los
procesos se muestra en las caracterizaciones, las cuales reflejan el objetivo,
actividades, responsabilidades, requisitos, documentación y recursos de cada uno
de los procesos.
67
La institución establecerá caracterizaciones y flujogramas de todos sus
procesos descritos en el Mapa de procesos diseñados jerárquicamente en
estratégicos, de Cadena de valor y de apoyo, con el propósito de lograr una
adecuada estandarización en todas las oficinas de la Institución. La caracterización
de los procesos está desarrollada de acuerdo con lo estipulado en el inventario de
procesos, en la cual se especifica lo siguiente:
1. Objetivo
2. Responsables
3. Numero de revisión del documento
4. Fecha de revisión
5. Proceso proveedor
6. Entradas
7. Subprocesos/actividades
8. Registros
9. Salidas
10. Proceso cliente
11. Recursos
12. Requisitos del socio/cliente
13. Indicadores de gestión
14. Requisitos legales
Además, se relaciona las áreas y sus procesos establecidos en el Mapa de

Procesos la Cooperativa de Ahorro y Crédito Chibuleo Ltda., y con la finalidad de
poder especificar un diseño mediante el cual se tomará como un modelo para la
Institución. Para una guía metodológica se demuestra en el anexo N° 4
b) Levantamiento de procesos.
Esta etapa consistirá en que el responsable de la gestión de procesos más el

apoyo del dueño del proceso y su equipo recolecten información relevante de las
actividades que se llevan a cabo dentro de las actividades operativas del proceso,
misma que permitirá realizar un análisis de la situación actual, con la finalidad de
68
depurar actividades repetitivas y que no agreguen valor e incorporar otras
actividades que sean consideradas como actividades de control y que agreguen
valor a las partes, este conjunto de apreciaciones sirven para proponer un plan de
mejora continua en la gestión administrativa.
c) Estrategia de Implementación de procesos.
Es la etapa de validación tratando de mejorar la fluidez del proceso con el

objeto de mejorar la satisfacción del cliente en la prestación de los servicios
financieros, esta actividad estará a cargo del responsable de la gestión por
procesos, el dueño del proceso y el equipo. Para una adecuada implementación es
necesario plantear un comité de Gestión, encargada de verificar el cumplimiento
de los parámetros establecidos en el levantamiento.
d) Aprobación de los procesos levantados.
Una vez validados, serán canalizados a un comité de Gestión de procesos para

su respectiva revisión, en caso de haber sugerencias estas serán devueltas al
responsable de procesos para su respectiva adecuación, caso contrario éstas serán
enviadas para el conocimiento y aprobación del Consejo de Administración.
e) Mecanismo de difusión.
El responsable de gestión de procesos comunicará a los empleados de la

institución a través de los canales definidos para el efecto, en este caso es el
intranet institucional, recordándole sobre la seguridad de información y el acuerdo
de confidencialidad.
f) Evaluación de los procesos.
Esta actividad constituye muy importante, toda vez que los procesos serán
sometidos a una prueba de cumplimiento y mejora, dicha tarea estará a cargo del
responsable de procesos y otras veces por el Auditor interno de la Cooperativa,
con una frecuencia establecida en el plan anual de trabajo, sin embargo, de
determinar que tal o cual proceso se ha convertido en un cuello de botella, éste
será sujeto a una revisión inmediata para una mejora continua.
69
g) Mejora continua de procesos.
En esta actividad se aplicará el ciclo PHVA en la evaluación de los procesos,

que consiste en establecer un objetivo o problema, el cual se va a mejorar, para lo
cual se debe planificar, esto incluye recursos y asignar responsabilidades, paso
siguiente es la ejecución o hacer las acciones de implementación previstas en la
planificación, A continuación la verificación, donde se deberá comprobar las
acciones ejecutadas conforme a la planificación, finalmente se cuenta con la etapa
de actuar, en la cual se tomará las decisiones de mejora y la socialización
correspondiente, este ciclo obedece a la teoría de DEMING, en donde una vez
conseguidos los objetivos iniciales pasa a establecer nuevos objetivos ambiciosos.
Clasificación de los procesos
Los procesos que generan los productos y servicios se ordenan y clasifican en

función de su grado de contribución o valor agregado al cumplimiento de la misión
institucional, y son los siguientes:
a. Procesos estratégicos: Tienen la finalidad de orientar la gestión institucional a

través de la formulación: de políticas, directrices, normas, otros instrumentos
técnicos jurídicos y planes estratégicos; y son:
 Gobierno Corporativo
 Gerenciales
 Administración Integral de Riesgos
 Prevención de lavado de activos
 Auditoria Interna
 Gestión de procesos
b. Procesos de Cadena de Valor: Generan, administran y controlan los productos

y servicios destinados a usuarios externos para el cumplimiento de la misión y
objetivos de la institución y constituyen la razón de ser de la Cooperativa; y
son:
 Atención al cliente
 Créditos y cobranzas
70
 Captaciones de depósitos
 Cajas
 Tesorería.
c. Procesos de Apoyo: Brindan productos de asesoría y apoyo logístico,

demandados por los procesos estratégicos, cadena de valor y por ellos mismos
para el cumplimiento de la misión y los objetivos institucionales; y son:
 Talento Humano
 Contabilidad
 Marketing
 Tecnología de información
 Seguridad y Salud Ocupacional
 Seguridad Física
 Asesoría legal
Interrelación de procesos
Según Pérez (2010) “los procesos interactúan porque comparten productos,

evaluables de manera objetiva por proveedor y cliente” Pág. 59
Secuencia de
Imput (entradas) Out put (salidas) Cliente
actividades
Imagen N° 10. Interrelación de procesos

Elaborado por: Pandashina, José
Fuente: Pérez Fernández de Velasco 2010
A partir de la información que ofrece el mapa de procesos, se elabora un esquema

de relaciones entre todos los procesos organizacionales, indicando los elementos de
interacción entre ellos, tal como se representa en el anexo N° 4
Inventario de procesos
Para levantar un inventario de procesos con la fiabilidad suficiente la

identificación de indicadores, de manera que permita identificar los procesos que
71
se hacen en la entidad y en qué departamento se hacen, esto permitirá identificar
las interrelaciones entre los procesos que configuran la cadena de valor de los
procesos de negocio, para lo cual se registran las principales características:
a) Tipo de Proceso;
b) Macroproceso;
c) Sub proceso;
d) Nivel de supervisión;
e) Responsable;
f) Codificación
Para una guía metodológica se demuestra en el anexo N° 4
Diagrama de flujos
El Levantamiento de procesos es el siguiente paso después de establecido el

mapa de procesos. Permite conocer los procedimientos y las actividades que los
conforman, facilitando la comprensión de la dinámica de procesos. La
representación gráfica se realiza a través de diagramas de flujo.
La diagramación establecer la secuencia de las actividades y el responsable.

Esta tarea del levantamiento de los diagramas de flujo se realizará juntamente con
los responsables encargados de cada proceso. Para la representación gráfica se
utilizará la simbología de la ANSI (American National Standard Institute).
Representación gráfica. - Según el autor Pérez Fernández, 2010 “existe

una serie de símbolos normalizados (Normas ANSI), que se utilizan para
la presentación formal de los diagramas. Familiarizarse con ellos tiene
ventajas e inconvenientes:
La principal ventaja es que permite una comunicación en un perímetro

amplio y con una única interpretación. El inconveniente es que requiere
que todo el mundo este familiarizado con el significado de los símbolos.
Dado que los diagramas no son más que una herramienta gráfica para
facilitar la comunicación, la ejecución y algunos, el análisis de los
procesos”. (Pág. 85)
72
Simbología para elaborar diagramas de flujo
Los diagramas de flujo utilizan una serie de símbolos, los mismos que sirven para
representar el flujo de actividades operativas con sus relaciones y dependencias,
estas no son fijas, existiendo diversos tipos. En el modelo de símbolos se propone
los siguientes:
73
Imagen N° 11. Simbología para elaborar diagramas de flujo
Elaborado: Elaboración propia
Fuente: Normas ANSI
Una vez identificada la metodología para la diagramación de los flujogramas se

presenta un ejemplo de proceso, con la finalidad de que se pueda verificar el
modelo a seguir y con esto conllevar a la estandarización de la metodología, en la
que se encuentra basado el levantamiento de los procesos.
74
Imagen N° 12. Esquema para diagrama de flujo
75
Evaluación de indicadores de procesos.
El establecer indicadores es otra tarea complicada en la gestión de procesos, sin

embargo, esto es un requisito de un modelo de gestión por procesos,
entendiéndose que lo que no se mide no se podrá gestionar y por consiguiente no
se podrá mejorar.
El siguiente método, se encuentra basado mediante el inventario de procesos que

se encuentra en las páginas iniciales de esta investigación, debido a que según
Ogalla (2010) determina que, “para tener fiabilidad suficiente en la identificación
de indicadores clave, se debe proporcionar un inventario de procesos, es por ello,
que en cada componente desarrollan su concepto, mismo que está determinado
según lo indicado en el inventario”, con la meta de encontrar congruencia entre lo
desarrollado en los procesos y los indicadores.
Los indicadores según su naturaleza de medición, se puede describir los

siguientes tipos de indicadores:
a) Indicadores de resultados. - Estas miden el grado de eficacia y el impacto

sobre los clientes/ Usuario. Son los relacionados con el objeto de servicio.
Ejemplo: Resultados obtenidos/ presupuesto establecido
b) Indicadores de procesos. - Estas valoran actividades, están relacionados con
el enfoque a gestión por procesos, haciendo referencia a medir la eficacia y
eficiencia del proceso. Ejemplo: Nivel de satisfacción del cliente/ parámetros
establecidos en Plan estratégico
Los indicadores se agrupan en una matriz, el formato de la matriz de

indicadores que se utiliza debe incluir algunos de los siguientes datos:
g) Proceso;
h) Indicador de procesos;
i) Objetivo del proceso;
j) Forma de cálculo;
k) Periodicidad de medición y seguimiento;
l) Límites de control;
m) Fuentes de recolección de datos;
n) Responsable;
o) Nivel de cumplimiento. (Ogalla, 2010)
76
Tabla N° 22: Matriz de indicadores de procesos
MATRIZ DE INDICADORES DE PROCESOS

PERIODICIDAD DE FUENTE DE
PROCESO INDICADOR DEL PROCESO OBJETIVO FORMA DE CALCULO MEDICION Y LIMITES DE CONTROL RECOLECCION DE RESPONSABLE
SEGUIMIENTO DATOS
Monitorear avances en plan Objetivos cumplidos/total de
GERENCIALES Cumplimiento de Plan Operativo Anual Mínimo 90% Informe de cumplimiento Todos los procesos
operativo objetivos
ADMINISTRACIÓN Fondos disponibles/ pasivos exigibles >= al promedio del Informes mensuales
Cumplimiento minimo de liquidéz Informes mensuales diario Responsable de riesgos
INTEGRAL DE RIESGOS hasta 90 dias sistema riesgos
Efectuar control interno en todas las Número de exámenes realizados/ Emisión de informes de
AUDITORIA INTERNA Cumplimiento del Plan de Auditoria Semestral 100% informes de seguimientos
áreas de la Cooperativa Numero total de exámenes auditoria
PREVENCION LAVADO DE Actividades cumplidas/Actividades
Cumplimiento del plan de lavado de activos Evaluar el cumplimiento del plan Mensual Minimo 90% informes de cumplimiento Oficial de cumplimiento
ACTIVOS Programadas
Incrementar el activo productivo de Cumplimientos
CRÉDITO Eficiencia de colocaciones Colocaciones/Metas propuestas Mensual >=95% Jefe de Créditos
la Institución presupuestarios
Grado de cumplimiento de apertura de Medir el cumplimiento presupuestario Nº de cuenta aperturadas / Nº de Coordinador de atencion al
Mensual = minimo 90% Informes mensuales
cuentas de cuentas aperturadas aperturas presupuestadas. cliente
ATENCION AL CLIENTE Mejorar la atencion al cliente que
Total de quejas resueltas / total de Coordinador de atencion al
Atencion de quejas y reclamos haya presentado el formulario de Mensual = minimo 90% Informes mensuales
quejas recibidas cliente
quejas y reclamos
CAPTACIONES DE Asegurar recursos de fondeo para la Coordinador de captaciones
Cumplimiento de metas captaciones vista Captaciones vista / presupuesto Mensual >= 90% Informe mensual
DEPOSITOS Institución vista
Número de transacciones
CAJAS Número de transacciones por cajero Medir la eficiencia del cajero cajero/promedio ponderado de Mensual <=90% Informes de Resultados Supervisora de cajas
transacciones
Realizar la evaluación a todos los Informe de evaluación
TALENTO HUMANO Evaluaciones de desempeño del personal Nivel de desempeño Anual >= 70% Responsable de TTHH
empleados de la Institución de desempeño
77
Control y seguimiento
El programa de auditoria interna contemplará el seguimiento, en intervalos

planeados al cumplimiento de los requisitos especificados y su eficacia en la
implementación de la gestión por procesos sistema.
Cuando se presente alguna de las situaciones anteriores, para efectos del

funcionamiento de las actividades, la Gerencia General autorizará las
modificaciones que se requieran.
El control del Manual de Procesos está definido de la siguiente manera:
Tabla N° 23: Control del manual de procesos

RESPONSABLES
ACTIVIDADES
Directrices Caracterizaciones y requisitos
Elaboración Gerente General Responsables de procesos
Revisión Responsables de procesos
Aprobación Consejo de Administración
Difusión Responsables de procesos
Actualización Gerente General Responsables de los procesos
VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
La validación de la propuesta se realizó con los Jefes departamentales y los

Coordinadores de distintas áreas, durante los días 13 y 14 de febrero 2019
mediante una exposición de la propuesta, incluyendo Manual de proceso y la Guía
para el levantamiento de procesos.
13 de febrero del 2019: en este día se realizó la explicación de los elementos

principales del modelo de gestión, en la cual se plantea la implementación de un
modelo de gestión por procesos que contiene las siguientes componentes:
1. Estructuración del departamento de gestión por procesos;
2. Levantamiento del perfil de competencias del personal del área de procesos;
78
3. Definición del mapa de procesos, y
4. Conocimiento y aprobación del manual de Procesos que contiene la

metodología de levantamiento de procesos con enfoque a riesgos,
implementación, aprobación, mecanismos de difusión, evaluación, indicadores
y mejora continua de los procesos. (ver anexo N° 6)
CONCLUSIONES:
El objetivo principal del trabajo es proponer la implementación del modelo de

gestión por procesos que contribuya a la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Chibuleo Ltda., a brindar los servicios financieros con eficiencia y eficacia las
operaciones, a la vez que permita disminuir los indicadores de riesgo operativo.
 En la búsqueda de la información para la elaboración del Marco Teórico

varios autores presentan conceptos de modelo, gestión, procesos,
implementación, riesgos, riesgo operativo que realizan desde un enfoque
empresarial, manifestando la importancia de administrar por procesos para
lograr los objetivos deseados como es: mejorar los servicios prestados y
minimizar el riesgo operativo.
 En el presente trabajo de investigación se aplicó dos instrumentos que
proveyeron de información oportuna y confiable al investigador, recolectando
información y guiándolo hacia el diagnóstico de la situación actual sobre la
manera en la que actualmente se vienen manejando los procesos en la
Cooperativa.
 Una de las debilidades de la Cooperativa Chibuleo Ltda., se debe a que el
personal no cuenta con capacitaciones sobre: gestión por procesos y riesgo
operativo, lo cual estaría ocasionando perdidas a la Institución.
 Al proveer al personal de una guía como es el modelo de gestión por procesos
se apega hacia el mejoramiento de procesos en la prestación de servicios a
socios y clientes y el mejoramiento de la cultura organizacional.
 El modelo de gestión por procesos planteado contribuirá, de tal manera que
cada uno de los elementos aporta a la eficiencia y eficacia en el manejo de los
79
procesos, los mismos que permitirán minimizar las pérdidas generadas del
riesgo operativo.
RECOMENDACIONES:
 Implementar un plan de capacitación al personal sobre gestión por procesos y

riesgo operativo, con el fin de mejorar los servicios prestados minimizando
los índices de riesgo operativo.
 Aplicar el presente modelo de gestión por procesos que incluye: Mapa de
Procesos, Estructura del Área de Procesos, Funciones del personal del Área
de Procesos, Manual de Procesos con el fin mejorar el nivel de riesgo
operativo para brindar un servicio de calidad tanto a clientes internos como
externos.
 Implementar medios efectivos de comunicación para la difusión,
implementación, funcionamiento e interrelación de los procesos de la
institución, despertando el interés en los colaboradores de la entidad por
conocer e identificar su proceso, de tal forma que comprendan que sus
funciones aportan a los procesos que son muy importantes para los clientes y
la Cooperativa.
 Ejecutar la mejora continua a través de la metodología del círculo de
DEMING.
80
Anexo N° 1: Entrevista al Gerente de la Cooperativa de Ahorro y crédito
Chibuleo Ltda.
Entrevista
Realizada a: Gerente. Ing. Ángel Rodrigo Llambo
a. ¿Como considera usted la gestión por procesos de la Cooperativa

Chibuleo?
b. ¿Estima usted que existe cultura organizacional institucional?
c. ¿Tiene conocimiento si se realiza capacitación al personal de manera

continua?
d. ¿Existe una buena percepción de la satisfacción del cliente de la

Cooperativa Chibuleo Ltda.?
e. ¿Tiene usted conocimiento sobre cómo se gestiona el riesgo operativo en
la Cooperativa?
f. ¿Me puede indicar cuando fue la última medición de riesgo operativo?
g. ¿Conoce si existe gestión por procesos en la institución?
h. ¿Qué opinión tiene usted sobre la aplicación de un modelo de gestión por
procesos con marco en riesgo operativo?
81
Anexo N° 2: Encuesta a los colaboradores de la Cooperativa de Ahorro y crédito
Chibuleo Ltda.
Encuesta
Realizada a: Los colaboradores de la Cooperativa de ahorro y crédito Chibuleo

Ltda
a. ¿Actualmente como considera la gestión por procesos en la Cooperativa

Chibuleo Ltda.?
b. ¿Como calificaría a la cultura organizacional de la Cooperativa Chibuleo

Ltda.?
c. ¿Las capacitaciones en procesos que reciben por parte de la institución

financiera considera que son?:
d. ¿Como conjeturaría a la satisfacción del cliente de la Cooperativa
Chibuleo Ltda.?
e. ¿Las mediciones que han realizado en la cooperativa sobre riesgo
operativo han sido?:
f. ¿Considera usted que una vez implementada la gestión por procesos en la

cooperativa Chibuleo será?
g. ¿En qué manera considera usted que la implementación de un modelo de
gestión por procesos en denle la disminución del riesgo operativo en la
Institución?
82
Anexo N° 3: Caracterización de procesos
Imagen N° 13: Caracterización de procesos

83
Anexo N° 4: Interrelación de procesos en la cooperativa

84
Anexo N° 5: Matriz de inventario de procesos
TIPO DE PROCESO MACROPROCESO PROCESO SUBPROCESO NIVEL DE SUPERVISION RESPONSABLE CODIGO
GOBERNANTE GESTION ADMINISTRATIVA CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Asamblea General GA-CAD-PLA

PRODUCTIVO CONTROL Y SUPERVISION GERENCIA Consejo de Administracion CS-AIR-RCR
APOYO GESTION DE NEGOCIOS ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE RIESGOS Gerencia GN-CAP-DPF
GESTION FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA AUDITORIA INTERNA Comité Administración Integral de Riesgos GAF-TES-INV
GESTION TECNOLOGIA DE LA INFORMACION PREVENCIÓN DE LAVADO DE ACTIVOS Consejo de Vigilancia GT-TIN-MCP
GESTION ASESORIA LEGAL CAPTACIONES Comité de Cumplimiento GL-ALE-PLE
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS COMPLEMENTARIOS MARKETING SubGerente de Negocios SA-SFM-MIN
ATENCION AL CLIENTE Jefe de Credito
CAJAS Jefe de Marketing
NEGOCIOS Subgerente Financiero
TESORERIA Comité de Salud Ocupacional
CONTABILIDAD
TALENTO HUMANO
TEGNOLOGIA DE LA INFORMACION
ASESORIA LEGAL
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
SEGURIDAD FISICA Y MANTENIMIENTO
85
Anexo N° 6: Validación de la propuesta
86
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