Costos Logisticos

1
Guía Triádica de
Costos Logísticos
2022
2
Datos Informativos del Docente Responsable
Tul Tipantuña, Liliana Mercedes

Formación Académica: Contador Púlico Autorizado Universidad de las Fuerzas Armadas
ESPE.
Experiencia Profesional: Ligen Consulting S.A. Coordinadora Financiera, Porta On Line

Administradora, Repsol control inventarios.
Experiencia Académica: Docente Instituo Tdecnológico Edwards Deming.
Presentación de la Guía Triádica
Te damos la bienvenida al módulo de Costos Logísticos, el cual se enfoca en los siguientes

principios fundamentales:
Su contenido se basa en normas y sistemas de actual utilización, observando la

legislación vigente en nuestro país, utilizando formatos de fácil comprensión y ejemplos
de real aplicación.
La enseñanza – aprendizaje se logra con la determinación de estrategias dirigidas a la

comprensión de la materia, utilizando recursos didácticos que motivan el aprendizaje y
atención a la misma.
Tanto los ejercicios prácticos como las autoevaluaciones son casos que se presentan
en forma cotidiana en el aspecto de costos en las organizaciones, permitiendo de esta
manera que el estudiante practique con situaciones reales.
3
Objetivos tricerebrales
Proceso Objetivo general Objetivo especifico
Identificar los conceptos

relevantes, vacíos existentes y
principios poco aplicados en el
ámbito empresarial.
Conocer conceptos,
Lógico Establecer sistemas de costos
clasificaciones y diferenciar los
logísticos en base a la
diferentes tipos de costos
determinación y clasificación
logísticos.
de las diferentes herramientas
tendientes a mejorar la
competitividad.
Definir las funciones de los
costos logísticos.

Seleccionar los modelos de
Analizar los procesos para el costos logísticos para
Estratégico manejo de los costos identificar la funcionalidad,
logísticos de la mercadería. organización y sistemas de
medición.

Aplicar las diferentes
Diseñar las herramientas
Operativo estrategias de consolidación
como instrumento principal de
de costos para el
modelación y simulación de
mejoramiento de las
costos.
actividades logísticas.
4
Evaluación tricerebral
Proceso Talleres Retos Proyecto
VALORACIÓN 3 puntos 4 puntos

Lógico 0,75 0,40 0,60
Estratégico 0,39 0,21 0,31
Operativo 1,86 0,99 1,49
TOTAL 3,00 1,60 2,40
Requisitos para el Examen – Feedback Final
La calificación, en cada una de las técnicas de evaluación utilizadas será sobre 10 puntos. El
estudiante debe obtener, como mínimo 7/10 puntos para aprobar la asignatura. El puntaje se
considerará dentro de los siguientes escenarios y bajo las siguientes consideraciones:
Examen final: Es la evaluación con preguntas de base estructurada que el área académica
aplica a los estudiantes para cerrar el proceso educativo. Es importante considerar que el
examen final es sobre 3 puntos, sin embargo, se considera como nota mínima 1.5 puntos, para
aprobar el módulo sin presentar examen supletorio.
Acuerdos para la Convivencia Proporcionalista
En las interacciones deben prevalecer los buenos modales, el respeto y la entreayuda de todos
a todos, para lograr la convivencia consciente, proactiva y proporcionalista.
Las decisiones son tomadas por consenso o por votación simple, cuando no sean técnicas, de
Estatuto o reglamento de la Institución.
• Es obligatorio el uso de la lengua erudita

• Ninguna crítica sin contrapropuesta y corresponsabilidad.
• Usar la palabra solo después de autorización y con tiempo limitado.
• Cumplimiento exacto y total del horario y de la disciplina en las tutorías presenciales,
semipresencial y a distancia.
• Ni justificarse, ni disminuirse.
• Auto responsabilización por la limpieza y belleza ambiental.
• Respetar las divergencias, proponer negociación o buscar intermediación.
• Respetar y apoyar los liderazgos de servicio y de cultivo, que se| cambiarán al final de
cada día o semana o mes.
• Quien está decide, quien está ausente cumple.
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Estrategias, Metodologías y Recurso Didácticos Tríadicos
Recursos metodológicos
Cerebro izquierdo Cerebro central Cerebro derecho
Elaborar conceptos Construcción de maquetas Visualizaciones
Clasificación de ideas Juegos Canciones

Construir juicios Periódicos murales Elaboración de cuentos
Elaborar argumentaciones Libreta de apuntes Dramatizaciones
Exposición magistral Revista de contenidos Dibujos y gráficos
Lecturas de comprensión Encuestas Técnica del collage
Cuadro sinóptico Folletos temáticos Elaboración de carteles

Convertir fragmentos de obras en
Consultar y resumir Entrevistas
caricaturas
Selección de canciones de un
Información Exposición de temas
tema
Construcción y aplicación del

Crucigramas Figuras literarias
conocimiento
Cuestionarios Consultas en internet Técnica de disco foto
Resumen de temas Visitas dirigidas Uso de videos y películas
Cartas con contenidos temáticos Prácticas de laboratorio Grabación de videos audio
Grupos de discusión Calendarios de contenido Dinámicas de grupo
Estudio de casos Álbum temático Papeles animistas

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Índice de Contenidos
Presentación de la Guía Triádica....................................................................................... 2
Objetivos tricerebrales .................................................................................................... 3
Evaluación tricerebral ..................................................................................................... 4
Requisitos para el Examen – Feedback Final ............................................................... 4
Acuerdos para la Convivencia Proporcionalista ............................................................ 4
Estrategias, Metodologías y Recurso Didácticos Tríadicos .......................................... 5
Introducción ...................................................................................................................... 12
Capítulo Uno ..................................................................................................................... 13
Áreas logísticas fundamentales ....................................................................................... 13
Resultados de Aprendizaje........................................................................................... 13
Conceptos preliminares ................................................................................................ 13
¿Cuáles son los costos logísticos? .............................................................................. 14
¿Qué acciones influyen en los costos logísticos? ....................................................... 18
Principios básicos de los costos logísticos: ...................................................... 18
Categorías de los costos logísticos: .................................................................... 19
Rentabilidad directa. ..................................................................................................... 25
¿Cómo detectar costos logísticos? .............................................................................. 27
Capítulo Dos ..................................................................................................................... 33
Generación de Costos Logísticos .................................................................................... 33
Costos logísticos generados en el aprovisionamiento (compras) ............................... 33
Costos logísticos generados en el almacenamiento y la gestión de stocks ............... 36
Costos logísticos generados en el transporte interno ................................................. 39

7
Costos logísticos generados en el procesamiento de órdenes de trabajo ................. 43
Costos logísticos generados en la distribución de productos terminados .................. 44
Costos logísticos generados en las ventas y servicios al cliente ................................ 46
Costos logísticos generados por la no calidad ............................................................ 46
Costos definiciones y clasificación................................................................................... 48
Definición de Costos de Producción: .................................................................. 48
Definición de Costos Logísticos:.......................................................................... 49
Clasificación de Costos Logísticos: ..................................................................... 52
Capítulo Tres .................................................................................................................... 61
Los Indicadores Logísticos ............................................................................................... 61
Como controlamos los Costos Logísticos .................................................................... 61
Indicadores.................................................................................................................... 66
Qué son los indicadores logísticos: .............................................................................. 66
Objetivos de los indicadores logísticos ........................................................................ 67
Esquema de implantación ............................................................................................ 67
Principales indicadores logísticos ................................................................................ 68
Capítulo Cuatro................................................................................................................. 88
Modelo de Costos Logísticos ........................................................................................... 88
Modelo de Costos Logísticos para empresas.............................................................. 88
Fases de Desarrollo del Modelo 5F ............................................................................. 91
Fase 1: Selección, estudio y detalle. .................................................................... 91
Fase 2: Caracterización de los conceptos........................................................... 92

8
Fase 3: Análisis teórico final. ................................................................................ 96
Fase 4: Práctica. ...................................................................................................... 98
Océano Rojo y Océano Azul .......................................................................................... 106
Ejemplo de aplicación del Modelo 5F: ....................................................................... 112
Glosario de Términos ..................................................................................................... 120
Referencias bibliográficas .............................................................................................. 122

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Índice de Tablas
Tabla 1: Elementos a considerar en los Costos Operacionales .................................... 22
Tabla 2: Análisis de las Cuentas de Pérdidas y Ganancias de los Clientes ................. 26
Tabla 3: Información para graficar el indicador de entregas perfectas .......................... 71
Tabla 4: Información para graficar el indicador costo de unidad almacenada .............. 75
Tabla 5: Información para graficar el indicador costo de unidad despachada .............. 76
Tabla 6: Información para graficar el indicador unidades despachados por empleado 78
Tabla 7: Información para graficar el indicador costo por metro cuadrado ................... 79
Tabla 8: Información para graficar el indicador comparativo costo de transporte ......... 81
Tabla 9: Información para graficar el indicador de costos logísticos vs ventas ............. 86
Tabla 10: Caracterización de conceptos ......................................................................... 93
Tabla 11: Criterios de evaluación seleccionados ........................................................... 95
Tabla 12: Criterios de Evaluación ................................................................................... 97
Tabla 13: Los conceptos y sus porcentajes de influencia .............................................. 97

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Índice de Figuras
Figura 1: Representación de los Costos Discontinuos .................................................. 20
Figura 2: Representación de los Costos Continuos ....................................................... 21
Figura 3: Rango de Relevancia ...................................................................................... 24
Figura 4: Costos medidos y costos ocultos .................................................................... 47
Figura 5: Costos de Producción...................................................................................... 49
Figura 6: Indicador comparativo de entregas perfectas ................................................. 72
Figura 7: Indicador costo de unidad almacenada .......................................................... 75
Figura 8: Indicador costo de unidad despachada .......................................................... 77
Figura 9: Indicador de unidades despachadas por empleado ....................................... 78
Figura 10: Indicador de costo por metro cuadrado ........................................................ 80
Figura 11: Indicador comparativo costo de transporte ................................................... 82
Figura 12: Indicador de costos logísticos vs ventas ....................................................... 87
Figura 13: Generalidades del modelo............................................................................. 88
Figura 14: Modelo de factores claves de éxito: etapa de iniciación .............................. 89
Figura 15: Modelo de factores claves de éxito: etapa de crecimiento........................... 90
Figura 16: Análisis de las 5F ........................................................................................... 91
Figura 17: Porcentaje de influencia sobre modelo 5F.................................................... 98
Figura 18: Visión del análisis del proceso de la cadena logística ................................. 99
Figura 19: Diagrama IDEFO para el proceso logístico ................................................ 100
Figura 20: Variable de costo para compras.................................................................. 101
Figura 21: Variables del costo para Almacenamiento.................................................. 102
Figura 22: Variables del costo de Producción .............................................................. 103
Figura 23: Variables del costo de Distribución ............................................................. 104

11
Figura 24: Variables del costo para Costos Ocultos .................................................... 105
Figura 25: Arquitectura de Modelos de Costos 5F ....................................................... 106

12
Introducción
En la presente Guía encontrará una serie de información de mucha importancia sobre los
costos, los tipos de costos que existen, por su clasificación y lo variados que son.
Recordar que todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito
de cualquier operación, no hay que olvidar que: lo que no se mide, no se puede administrar.
Desarrollar conceptos de Costos Logísticos que son la suma de los costos ocultos
involucrados cuando se mueven y almacenan materiales y productos desde los proveedores
hasta los clientes. Los Costos Logísticos se hacen visibles cuando se logra medir con eficiencia
las áreas estratégicas del Proceso Logístico.
En las organizaciones, la calidad de los costos forma parte integral del gasto
de producción o de prestación de un servicio, por lo que es necesario utilizar sistemas
informativos de calidad, así como establecer procesos para su adecuado control y análisis.
Esta Guía de Estudios, pretende lograr que el estudiante logre como objetivo general,
desde el proceso lógico, conocer conceptos, clasificaciones y diferenciar los diferentes tipos de
costos logísticos; desde el proceso estratégico, analizar los procesos para el manejo de los
costos logísticos de las mercancías; desde el proceso operativo, diseñar las herramientas como
instrumento principal de modelación y simulación de costos.
Los objetivos específicos, que se pretende lograr, desde el proceso lógico son Identificar
los conceptos relevantes, vacíos existentes y principios poco aplicados en el ámbito empresarial;
establecer sistemas de costos logísticos en base a la determinación y clasificación de las
diferentes herramientas tendientes a mejorar la competitividad. Desde el proceso estratégico
pretende poder seleccionar los modelos de costos logísticos para identificar la funcionalidad,
organización y sistemas de medición. Desde el proceso operativo que el estudiante pueda aplicar
las diferentes estrategias de consolidación de costos para el mejoramiento de las actividades
logísticas.
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Capítulo Uno
Áreas logísticas fundamentales
Resultados de Aprendizaje
Lógico • Valora la diferencia entre gasto y costo

• Analiza las diferentes soluciones a los problemas de la logística
empresarial
Estratégico • Identifica las diferentes estrategias para el desarrollo del proceso

logístico
• Diseña las acciones que influyen en los costos logísticos
Operativo • Encuentra las características de los costos y su relación con los

gastos
• Construir canales de distribución innovadores que aseguren
reducción de gastos en la empresa
Conceptos preliminares
¿Qué son los Gastos y los Costos?
Al realizar su función las empresas incurren en una serie de gastos y de costos que es
necesario tener en cuenta para la buena organización y administración de aquéllas.
En términos generales Gasto significa:
• …egreso, salida de dinero, desprenderse de dinero con fines que no sean los
de inversión.
• Desde el punto de vista empresarial, los gastos son aquellos pagos efectuados
o por efectuar que la empresa tiene que realizar para llevar a cabo sus
operaciones, aunque no haya salida de dinero inmediatamente.
Costo es:
• El gasto que realiza la empresa para llevar a cabo sus actividades operativas.
14
Características de los costos y su relación con los gastos:
• Se considera al conjunto de gastos como un todo, y a los costos como una parte de ellos.
• Otra forma de explicar los costos es señalarlos como gastos aplicados en el proceso de
obtener los bienes o prestar los servicios. Es decir, los costos constituyen los pagos a los
insumos o también las remuneraciones a los factores que intervienen en el proceso de
operación.
Como diferenciar un costo de un gasto:
• El gasto que estuvo y no deja de estar después de elegir comprar y no procesar siempre
fue gasto y nunca llega a ser costo.
¿Cuáles son los costos logísticos?
En ningún lado del estudio de los costos y gastos de una empresa encontramos algo que
se llame Costo o Gasto Logístico.
¿Qué es entonces el costo logístico?
Es la suma de los costos involucrados cuando se mueven y almacenan materiales y
productos desde los proveedores hasta los clientes. En estos se incluyen:
• Costos del aprovisionamiento (compras)
• Costos de almacenamientos
• Costos de Inventarios
• Costos del transporte interno
• Costos de la distribución de productos terminados
• Costos del personal involucrado en estas tareas, etc.
Por mencionar solo algunos de los principales elementos.
Estos costos ocultos que se generan durante el proceso logístico (proceso de mover y
almacenar materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes), están relacionados
con la eficiencia y eficacia de dicho proceso (y su medida la productividad), la calidad, etc.

15
Eficiencia – Hacer las cosas bien.
Es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de
la organización.
Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Eficacia – Hacer lo que se debe hacer
Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados y hacer que se cumplan.
Se es eficaz cuando se cumplen las metas u objetivos.
Productividad – La medida de la Eficiencia y la Eficacia
Eficiencia + Eficacia = Productividad
La productividad es el resultado del esfuerzo físico y mental del hombre y no el resultado
de una tecnología más sofisticada (Una mayor producción si es el resultado de esta, pero esto
no implica mayor productividad).
Índice de Productividad
El índice de productividad es el que nos indica el nivel de eficiencia y eficacia alcanzada.
Se calcula relacionando los bienes y servicios producidos y los recursos invertidos en su
producción.
Índice de Productividad = Cantidad de bienes y servicios / factores de producción
empleados
Como podemos ver el índice de productividad siempre va a ser un indicador parcial para
saber con precisión la eficacia en el uso de recursos de una economía en la producción de bienes
y servicios. Más aún lo es cuando la empresa está diversificada en diferentes organizaciones,
empresa de almacenamiento y preparación de pedidos, de transporte, de distribución, de
atención al cliente, etc. Es entonces cuando nos encontramos con multitud de factores
intangibles con diferentes cuantificaciones en la fórmula, como puede ser el índice de satisfacción
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de los empleados, la cultura organizacional, el grado de adecuación del reparto de tareas, los
métodos de trabajo, el tiempo empleado o la eficiencia en el liderazgo.
Por otra parte, algunas empresas cuentan con productos y servicios estacionales, es
decir, con gastos y beneficios muy variables, por lo que el cálculo de la productividad será distinto
según la época del año.
De modo que, en una cadena de suministro, se deben conjugar multitud de factores para
determinar la rentabilidad del negocio y cuáles son los obstáculos o fallos que dificultan la
evolución del mismo.
No obstante, a mayor número de factores evaluados, mayor será la precisión de nuestra
fórmula de productividad y mejores decisiones podremos tomar en la estrategia de la compañía.
Para ello, habrá que tratar de convertir todos los componentes que afectan a la actividad
empresarial y a sus resultados en una unidad de medida común (como la monetaria), para
expresar una magnitud homogénea y así multiplicar cada componente por su precio.
Paralelamente, habrá que tener en cuenta otros parámetros más incuantificables, como la
imagen de marca o el nivel de satisfacción de los clientes. Cada empresa deberá determinar
cuáles son todos esos factores que repercuten diariamente en sus beneficios en función del tipo
de empresa que se trate.
El Desarrollo de los costos constituye una de las actividades más crítica en el diseño y
operación de los Sistemas Logísticos y es también la que presenta la mayor dificultad en parte
por la falta de definición o entendimiento acerca de la estructura de los costos que afectan la
conducta de los Sistemas Logísticos.
Típicamente, los sistemas contables convencionales agrupan los costos en amplias
categorías agregadas que no permiten un análisis detallado para identificar los costos logísticos.
Tradicionalmente los procesos contables de costos que se han usado no proporcionan la
información necesaria para realizar un análisis efectivo de los costos de un Sistema Logístico.
17
El problema principal es que todos los costos logísticos en la mayoría, si no es en todas
las empresas, generalmente están ocultos y asignados en la contabilidad a diferentes
departamentos involucrados en el proceso, y no están identificados como costos logísticos.
De lo anterior se derivan dos situaciones:
• Primero, es imposible identificar cada elemento del costo logístico. Por
ejemplo, el costo del personal del almacén no contempla la productividad de
dicha mano de obra.
• Segundo, es imposible extraer automáticamente del sistema contable un
número total de costo logístico, o sea, nadie sabe cuál es este costo. El
resultado es que muy pocas empresas tienen una idea de este número y de su
composición.
Esta situación tiene enormes implicaciones que impactan negativamente en la
rentabilidad de las empresas. Veamos algunas de estas:
• Una primera implicación es que al no tener una idea de los principales
elementos del costo logístico y de su magnitud, se pueden estar haciendo
esfuerzos para reducir elementos de costo que no son importantes y se deja de
hacer esfuerzos sobre otros más importantes.
• Una segunda gran implicación es que no se tiene un esfuerzo total e integral
como empresa por reducir el costo total. Se tienen esfuerzos parciales que en
muchos casos no tienen el poder suficiente para realizar acciones relevantes y
trascendentales.
• Tercero, es muy común que se toman decisiones para mejorar un eslabón y
reducir su costo, pero al no visualizar toda la cadena, se pueden incurrir costos
en otras partes y al final se tiene un costo total mayor.

18
• Cuarto, una empresa que no tiene este costo, no tiene una idea por ejemplo de
cuánto cuesta el servicio al mercado. En otras palabras, se hacen ofertas de
servicio a los clientes sin tener una idea de su costo.
• Quinto, al no existir un claro entendimiento de los costos involucrados, de su
magnitud relativa y su interrelación, se tienen sistemas de indicadores de
desempeño en donde hay indicadores que no son relevantes, algunos otros
que están en conflicto entre sí y que ponen en conflicto a las áreas involucradas
o bien faltan indicadores relevantes.
• Por último, una consecuencia importante es que no existe una integración de
la gente de departamentos de costos y finanzas (que parte de su labor debe
ser promover acciones para incrementar la rentabilidad) con él con el personal
involucrado en las áreas de logística.
Situaciones como estas se viven todos los días en las empresas, y lo peor de todo no es
tanto que existan, sino que se hace muy poco esfuerzo para corregirlas.
¿Qué acciones influyen en los costos logísticos?
Con la finalidad de poder valorar las acciones que influyen en los costos Logísticos se
hace imprescindible analizar ciertos aspectos de interés dentro de los cuales se destacan:
• Principios Básicos de los Costos Logísticos
• Categoría de los Costos Logísticos
• Rangos de Relevancia.
• Rentabilidad Directa.
Principios básicos de los costos logísticos:
El desarrollo de los costos apropiados o adecuados de un sistema logístico parte del
enfoque que se brinde o se oriente a los mismos. Es decir, en esencia encaminar los esfuerzos
hacia la identificación de los costos asociados. Los métodos contables tradicionales, carecen de
19
un enfoque dirigido a estos propósitos, sobre todo porque fueron diseñados atendiendo a otras
necesidades.
• Uno de los principios básicos de los Costos Logísticos es que dicho sistema debería reflejar
los costos del flujo material, es decir debería ser capaz de identificar los costos que resultan
de mover los materiales desde los proveedores hasta los clientes.
• Un segundo principio es que el sistema debe ser capaz, de permitir efectuar análisis
separados de los costos en función de los beneficios o rendimientos.
Para poder aplicar estos principios se requiere una nueva concepción de los costos, es
decir que en primer lugar se debe definir el sistema logístico y luego identificar los costos
asociados.
Un sistema logístico de costo efectivo debe buscar determinar el costo total del sistema
para alcanzar los objetivos logísticos deseados (Salidas del sistema) y el costo de las varias
entradas implicadas en alcanzar estas salidas.
Categorías de los costos logísticos:
Los Costos logísticos agrupan todos los costos adheridos a las funciones de la empresa,
que controlan y gestionan los flujos materiales y sus flujos informativos asociados. Se debe
expresar, que el desarrollo de los costos es una de las actividades más crítica en el diseño y
operación de los sistemas logísticos y es también la que presenta la mayor dificultad, en parte
por la falta de definición o entendimiento acerca de la estructura de los costos que afectan la
conducta de un sistema.
Las categorías sobre los que se aplican los costos logísticos y los conceptos sobre los
que se utilizan los mismos están en correspondencia con la secuencia del flujo, siendo los
mismos:
• Los costos operacionales.
• Los costos de transportación.

20
Los costos operacionales:
Estos costos son los que están relacionados con las facilidades logísticas como son por
ejemplo los almacenes, centros de distribución mercados concentradores, etc.
Los costos operacionales pueden ser de dos tipos
• Costos Discontinuos, son aquellos que varían por etapas en función del
volumen de circulación.
• Costos Continuos, que varían lineal o no linealmente con el volumen de
circulación.
Los Costos Discontinuos
Están en función de la circulación y presentan valores constantes para ciertos y
determinados rangos de circulación.
Figura 1: Representación de los Costos Discontinuos
Fuente: Extraído de Facultado de Ciencias Agrarias ӏ https://www.fca-

ude.edu.uy/upload/Materiales/1_costos-logisticos-en-la-empresa-0004-0025.pdf ӏ Autor: Carlos Aníbal
Portal Rueda ӏ 2018, p. 7
Para la circulación de 0 a t1 el valor del costo será de Co, entre t1 y t2, el costo incurrido
es de C1 y así sucesivamente el costo que se incurre cuando la circulación es cero (Co) es un
costo fijo. Los costos discontinuos pueden ser originados por diferentes factores que incluyen:
• La depreciación anual.
• El mantenimiento.
• Los gastos de dirección.

21
• Otros.
Los Costos Continuos
Están en función de la circulación y no son generalmente lineales, aunque en cualquier
instancia pueden ser representados como un costo lineal.
Estos costos comprenden, los elementos siguientes:
• Efecto de la curva de aprendizaje.
• Economía de escala.
Figura 2: Representación de los Costos Continuos

22
Clasificación de los costos operacionales en dependencia de su función logística:

Los costos operacionales pueden estar clasificados en dependencia de su función
logística, como:
• Costo del Aprovisionamiento, representados por el costo de los pedidos.
• Costo de Almacenaje, representados por los costos del espacio, de las
instalaciones, de manipulación y de tenencia de stock.
• Costo de la Información asociada representado por los costos de la
administración logística.
Como se calculan los costos operacionales
Los Costos Operacionales generalmente se calculan atendiendo a la aplicación de
diferentes criterios, o procedimientos.
Uno de los elementos más importantes y que incide de manera significativa en los costos
operacionales es el asociado a los mantenimientos en la siguiente tabla se pueden apreciar
algunos valores seleccionados para tales propósitos.
Tabla 1: Elementos a considerar en los Costos Operacionales

Los costos de transportación.
El movimiento de las mercancías desde su origen hasta sus respectivos destinos
constituye en la mayoría de los casos uno de los componentes más importantes del costo
logístico.
23
Los costos de transporte están relacionados con los orígenes y destinos, las mercancías,
la modalidad de transporte empleada y el peso o volumen de mercancías transportadas y tienen
la característica de comportarse de forma discontinua para una etapa determinada.
Por su diferentes composición y estructura, convienen diferenciar dos tipos de transporte
y en consecuencia también sus costos
• Transporte a larga distancia. Es el transporte de mercancías entre
productores y almacenes distribuidores
• Transporte de distribución. Se conoce como el transporte, de mercancías
entre productores y almacenes distribuidores hacia sus redes de punto de venta
y clientes finales,
Transporte a larga distancia
En los transportes a largas distancias, independientemente del modo elegido (camión,
avión, ferrocarril, etc.) los costos están directamente ligados al peso, volumen y distancia a
recorrer hasta el punto de destino, de forma tal que cada modo tiene asociado un modo, el
tamaño de la carga determina dicho coeficiente, generando una escala de tarifas.
Para el transporte a larga distancia por carretera, en la mayoría de los casos, este
transporte es contratado a empresas que han nacido y crecido al amparo de un gran fabricante
que les ha asegurado un gran volumen, permitiéndoles cubrir los elevados costos fijos iniciales,
posteriormente esas empresas han ido contratando a otros fabricantes de productos similares y
que realizan entregas en puntos cercanos, generándose así un principio de especialización.
Transporte de distribución
Debido a la especialización que requiere este tipo de transporte, el conductor debe
conocer bien los productos transportados, las rutas, la calidad de algunos productos, el cambio
y devolución de mercancías, etc.

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• El transporte de distribución es habitual que sea realizado con personal y/o
medios de la propia empresa.
• El costo del transporte está compuesto por el costo del personal conductor.
• En el caso del funcionamiento de camiones utilizados de menor tonelaje (4 a 6
ton.) la inversión requerida es menor, pero por sus características de
funcionamiento, sus costos de mantenimiento son más elevados.
Los rangos de relevancias.
Este rango de circulación o volumen se define como el valor máximo y mínimo que es aceptado
desde un punto de vista teórico y práctico.
Por ejemplo:
• Un almacén no debe ser operado a menos que su capacidad de diseño sea
aproximadamente 0,80 veces su capacidad teórica y por razones de diseño de
ingeniería sus límites máximos no deben exceder a 1,10 su capacidad teórica.
• De este modo estos dos puntos constituyen el Rango de Relevancia para lo
cual las precisiones de los costos son importantes y es el rango sobre lo cual
las soluciones recomendadas deben operar el sistema propuesto.
Figura 3: Rango de Relevancia

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De las reflexiones anteriores, se pueden realizar los comentarios siguientes:
• Los Costos Logísticos constituyen uno de los elementos más importante en el diseño de
los Sistemas Logísticos ya que el conjunto de soluciones que se adopten en el proceso de
diseño tiene un denominador común que es el referente a que todas deben ser soluciones
económicamente rentables.
• Además, se debe indicar que en el proceso de auditoría que se realice dentro de un marco
de confiabilidad, debemos descansar precisamente en el hecho del conocimiento y control
de los costos.
Rentabilidad directa.
Un análisis aislado de los costos logísticos, no permite percibir de una manera efectiva
las conductas económicas de los sistemas logísticos por lo cual todos estos tipos de valoraciones
deben venir acompañada de la observación de estudios y formulaciones encaminadas a la
evaluación de la rentabilidad directa tanto del Cliente como del producto.
La Rentabilidad directa del cliente (RDC).
Los sistemas contables tradicionales, presenta un grado de incertidumbre a la hora de
definir y precisar las exigencias administrativas en cuanto a la respuesta de ¿Cuál es el grado de
rentabilidad de un cliente comparado con otro?
Comúnmente, la rentabilidad de un cliente se calcula solo a nivel de beneficio bruto; en
otras palabras, los ingresos netos de venta generados por el cliente en un periodo determinado,
menos el precio de costo de los productos vendidos.
Sucede, por ejemplo, que existen muchos costos que debieron haber sido tomados en
consideración para poder analizar la rentabilidad real de un cliente determinado o de un
segmento o canal de mercado deseado.

26
• Los costos del servicio comienzan con el pedido y por consiguiente con los costos de
procesamiento los cuales se diferencian de acuerdo con el número de líneas de productos
en los pedidos y su complejidad.
• Además, en estos análisis están presentes los costos de transportación, manejo de los
materiales, inventarios y almacenaje.
• El principio básico del análisis de la rentabilidad del cliente es que el proveedor debe
obtener todos los costos que son específicos de todas las cuentas individuales.
• Un enfoque útil de aplicar cuando se examinan, estos costos es formularse la pregunta
¿Qué costos evitaría si no hiciera ningún negocio con este cliente? El éxito de usar el
análisis de evitabilidad es que muchos casos de servicio a los clientes son en realidad
compartidos entre varios clientes.
A menudo también, se realiza el Análisis de las Cuentas de Pérdidas y Ganancias de los
Clientes específicos de las empresas tomando como base de valoración el formato que se ilustra
en la siguiente tabla:
Tabla 2: Análisis de las Cuentas de Pérdidas y Ganancias de los Clientes

27
La Rentabilidad Directa del Producto (RDP).
Una de las aplicaciones que es usada en los Análisis logísticos de costo y ha tenido una
amplia aceptación, en la esfera de la circulación y producción minorista es la técnica conocida
como rentabilidad directa del producto o simplemente RDP.
En esencia, se puede expresar que es un procedimiento análogo al análisis de
rentabilidad del cliente en el sentido que parte de la intención de identificar todos los costos que
van unidos a un producto o un pedido a medida que avanza por el canal de distribución.
La idea que encierra la RDP es que en variadas transacciones el cliente incurre en costos
distinto al del precio inmediato de compra del producto. A veces, estos costos permanecen
ocultos y a menudo pueden ser sustanciales, lo bastante grandes como para reducir o incluso
eliminar el beneficio neto de un producto en particular.
• Se debe destacar igual que las características fundamentales de un artículo (peso,
volumen, almacenaje especial, …) varían con respecto a otros, los costos asociados
variarán de igual modo.
• Mediante el análisis detallado de estos costes se pueden estudiar la forma de mejorar la
rentabilidad directa de los productos por ejemplo rediseñando envases y/o embalaje
incrementando la frecuencia de entrada, etc.
• Además, estos análisis ayudan a elegir productos de mayor rentabilidad (distintas marcas),
incrementar la utilización de aquellos circuitos de distribución que añaden menor coste de
suministro a puntos de venta y tomar decisiones sobre posicionamiento de productos y
diseños, en general, de políticas tácticas y estrategias.
¿Cómo detectar costos logísticos?
Los costos logísticos se hacen visibles cuando se logra medir con eficiencia las áreas
estratégicas del proceso logístico. Existen numerosos costos no visibles que, si no se observan
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a tiempo, pueden ocasionar grandes pérdidas en la empresa (o dejar de percibir mayores
utilidades).
La clave es realizar mediciones periódicas y sistematizadas sobre la evolución de la
productividad de la mano de obra directa, tratar de mantener el stock, evitar grandes
desplazamientos entre el depósito de materias primas y el centro productivo, comprarles a
proveedores que trabajen con certificaciones de calidad y tercerizar algunas áreas en las que no
seamos competentes.
Una célebre frase empresaria a nivel mundial afirma que, para poder gestionar, hay que
saber medir. Pero, por lo general, la empresa focaliza su atención en resolver los problemas del
día a día, con esto pierde tiempo e incluso, en algunos casos, no le otorga la importancia que
merece a un ítem que, con el correr de los meses, puede provocarle pérdidas importantes de
sumas de dinero.
Los denominados costos logísticos están presentes en la mayoría de las empresas. La
clave es detectarlos a tiempo a través de distintas mediciones que automaticen los principales
procesos de la firma y, lograr así, la reducción o eliminación de esa erogación innecesaria.
Todo empresario conoce cuáles son sus costos a la hora de emprender un negocio: los
impuestos, los servicios, salarios, el alquiler de un local. Pero los famosos costos logísticos no
los puede cuantificar de una forma sencilla. Y esto no significa que no existan.
Indefectiblemente, para detectar los costos logísticos hay que medir la eficiencia de todos
los sectores involucrados. En una empresa, sin importar el sector al que pertenezca, se debe
definir y enfocar la mirada hacia las áreas logísticas claves en la firma. Aquellas, en las que de
producirse desvíos conllevaría una gran pérdida en el rendimiento total de la empresa.
Los costos logísticos aparecen cuando se miden estas áreas estratégicas con visión de
costos. Por ejemplo, cuánto de valor se añade al movimiento de materiales y no costos
innecesarios. Esto habitualmente no sucede en la mayoría de las empresas.

29
En la mayoría de los casos, las empresas trabajan con el sistema costo - resultante. Es
decir, la división del total de erogaciones que contabilizan por la cantidad de productos obtenidos
(lo que determina el costo unitario). Así, no se puede establecer ningún tipo de medición de
eficiencia.
¿Cómo se debería hacer?
Se recomienda encarar algún tipo de normalización, criterio, medición, que establezca el
adecuado uso de todos los recursos.
• Es lo que se denomina relación insumo-producto.
• Es decir, cuánta materia prima se necesita para producir una unidad, cuántas horas hombre
se requiere para producir esa unidad, cuánto tiempo de la instalación fabril para su
elaboración.
• De esta manera, la empresa comienza a visualizar de una forma más clara los costos
necesarios y con ello logra avanzar en la reducción de la ineficiencia.
Atacar las barreras iniciales
El principal obstáculo que da como resultante la medición de un proceso es la falta de
desarrollo de un sistema de mejora de la información. "Es primordial fijar una buena organización
interna”.
Para ello se tiene que contratar a una persona especializada, que se encargue
específicamente de llevar adelante la planilla de costos internos, ya sea manejando un software
de gestión para automatizar la contabilidad y clarificar la relación cliente/ producto/ ingreso.
Esta idea es compartida y reforzada por Frías, quien enfatiza que "en general los
empresarios conocen muy bien en qué gastan, porque son obsesivos del control, pero no los por
qué. No llevan, por ejemplo, un correcto control sobre la diversidad y cantidad de clientes que
tiene, sus canales de distribución, simplemente se adaptan y tratan de satisfacer a los clientes.
30
Según Frías, de esta manera los empresarios enfrentan una carga en cuanto a los costos
diferenciales de cada negocio, y es justamente por ese lado donde tienen mucho para ganar si
mejora la medición relacionada a los clientes y productos, ya que podrían tener más claro qué le
aporta cada negocio a su rentabilidad.
Por otro lado, respecto a la comercialización, Giménez, aconseja instrumentar canales de
distribución innovadores que aseguren reducción de gastos de entrega y cobranza.
• Todo ello lleva a aprovechar administraciones integradas que evitan erogaciones
burocráticas individuales y papelerío inútil.
• Hay que tecnificarse cada vez más vía leasing, sin comprar las maquinarias, evitar el mal
uso o despilfarro de materias primas y capacitar al personal en forma permanente para
recuperar productividad perdida.
Variantes de los Costos Logísticos
Las improductividades y el material desperdiciado forman parte de los costos logísticos
donde cobra un protagonismo primordial la falta de capacitación permanente del personal en
todas las áreas.
En base a la opinión y a los estudios de analistas consultados, son muchos y variados los
costos no observables a simple vista, pero que a través de distintos métodos saltan como un pez
en el agua.
Entre ellos, se destacan:
• La improductividad de la mano de obra directa, que puede ser estimulada por el
desgano de los operarios, por un mal clima laboral y un retraso salarial.
• Si la empresa mide el consumo de materia prima, se puede descubrir que se
consumió más de la que correspondía técnicamente y que puede estar producida
por falta de cuidado por parte de los operarios, posibles robos, vencimientos de
31
productos. En la medida que se mide en forma progresiva esta situación, obliga a
todos los que intervienen en el proceso productivo a controlarse.
• Toda planta se diseña para una producción establecida como normal. Si la
empresa, por razones de mercado, no llega a utilizar el 100%, el resultado de ello
es que parte de los costos fijos no son absorbidos por la producción.
• El mantenimiento preventivo de las máquinas es otra estrategia que ayuda a evitar
futuras averías y pérdida de producción. Muchas veces una gran demanda
provoca en el empresario la preocupación de cumplir sin medir si esa máquina se
encuentra en condiciones de hacerlo. Un equipo productivo, que, por falta de
mantenimiento, no responde ante la creciente demanda, también produce que los
trabajadores que la operan extiendan los horarios de trabajo, con el consecuente
pago de horas extras.
• Es aconsejable mantener un stock, que sirva de colchón para cubrir posibles
ineficiencias.
• El desplazamiento innecesario es una pérdida de tiempo. Por ejemplo, si hay una
gran distancia física entre el depósito de materias primas y el centro productivo.
• Cuando las empresas van creciendo sin analizar demasiado la sistematización de
los tiempos, se pierde en la falta de sincronización del trabajo lo que es igual a
tiempo ocioso.
• Se tiene que controlar el consumo de energía eléctrica. Si técnicamente se
establece que se requiere para un producto determinado tantos Kw. y resulta, que,
midiendo el consumo, se constata que se utilizó un 30% más, esto significa que
se están desviando recursos que se podrían haber aprovechado en otro proceso
del producto.
32
• Otro aspecto que ayuda a no perder tiempo ni mayores procesos en un producto
es detectar y mantener sólo a los proveedores que trabajan con cierta certificación
de calidad.
• Una gran parte en la generación de costos logísticos reside en la falta de
capacitación permanente del personal en todas las áreas.

33
Capítulo Dos
Generación de Costos Logísticos
Lógico • Valora la calidad de los productos y mantener unas normas de calidad

adecuadas
• Encuentra las características de los costos logísticos generados en el
aprovisionamiento de mercancías
Estratégico • Identifica el tipo y los elementos de mecanización adecuados para el

transporte interno en la organización
• Realiza una adecuada Planificación en la Gestión de Almacén, es
decir, realizar el Diseño de la Red de Distribución y Almacenamiento
Operativo • Considera la totalidad de los recursos que son necesarios para la

correcta ejecución en el manejo correcto de los costos logísticos
• Calcula el costo de la mano de obra empleada para el transporte y

manipulación interna
Costos logísticos generados en el aprovisionamiento (compras)
Los costos logísticos generados en el aprovisionamiento (compras) ocurren por la
ineficiencia e ineficacia alcanzada en las empresas, para que aquello no ocurra se debe:
• Realizar un análisis ABC y manejar un criterio coherente para establecer si el sistema
apropiado para realizar compras en la empresa debe ser centralizado, descentralizado o
mixto.
• El tiempo empleado en el trámite de aprobación de lo que se va a comprar no debe ser
excesivo.
En el momento del recibimiento de las requisiciones de compra (RC), verificar que la misma
cuente con:
1. El nombre exacto del producto a ser comprado y sus especificaciones adicionales.
2. Datos de la eventual marca o proveedor preferido y los motivos de dicha preferencia.

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3. Datos del Stock actual y stock mínimo y stock máximo.
En el momento del recibimiento de las requisiciones de compra (RC), compras completar o tener
en cuenta los siguientes datos:
• Fecha, cantidad y precio final de la compra anterior.
• Datos relativos a la competencia del proveimiento.
• Motivos para la aprobación de determinado proveedor
• Normalizar los elementos que se adquieren.
• Hacer un adecuado análisis de las requisiciones de compras.
Tener en cuenta que el valor de lo que se va a comprar se puede aumentar de las siguientes 2
maneras:
1. Manteniendo constante la calidad y disminuyendo el costo.
2. Mejorando la calidad y manteniendo constante el costo.
• Seleccionar adecuadamente a los proveedores.
• Buscar fuentes de suministros alternativas.
• Obtener datos precisos respecto de la existencia y accesibilidad de los
proveedores, sus tiempos de entrega rectores, sus antecedentes de
cumplimiento y sus niveles de calidad.
• Entender adecuadamente las relaciones entre productividad, costo y precio. (Al
conocer el porcentaje que representan los costos fijos del proveedor en el
precio de compra, el comprador podía haber estimado el impacto que tienen
los cambios de volumen en los costos y las utilidades).
• Recabar información referente a la capacidad de cada proveedor y el volumen
de sus negocios.
• Estimar la capacidad global de los proveedores y los recursos de ingeniería y
de manufactura con los que cuentan, así como la tecnología que emplean
35
Procurar conocer los sistemas logísticos de los proveedores para buscar respuestas a preguntas
como:
• ¿Dónde están ubicados sus puntos de producción?
• ¿Cómo transportan sus productos?
• ¿Quién es el propietario de los medios de transporte?
• Tener en cuenta la calidad de los productos y mantener unas normas de calidad
adecuadas.
• Tener un entendimiento y confianza mutua entre compradores y vendedores, para
obtener un mejoramiento en la calidad y en la confiabilidad.
• Tratar adecuadamente la compra a precios razonables, es decir, comprar a precios
adecuados de acuerdo a la calidad recibida.
• Poner énfasis a los proveedores en los plazos de entrega.
• Considerar adecuadamente los servicios que proporcionaran los proveedores.
• Colocar adecuadamente las órdenes de compra.
• Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc.
• Acompañar adecuadamente las órdenes de compra.
• Considerar las compras desde un principio para que el proceso minimice los
desperdicios que se presentan en la recepción e inspección de entrada, por
ejemplo, los tiempos empleados en la recepción de los materiales, insumos o
subcontratos objeto de las órdenes de compra.
• El personal de compras es efectivo en la selección y desarrollo de los proveedores,
motivo por el cual los artículos comprados se pueden recibir sin un conteo formal,
inspección y sus respectivos procedimientos de pruebas.
• Localizar nuevos productos y materiales.
• Comprar en volúmenes adecuados.

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• Estudiar e investigar nuevos procedimientos.
• Preocuparse permanentemente por la capacitación del personal de compras.
• Procurar con las compras el mantener existencias económicas compatibles con la
seguridad y mínimo perjuicio de la empresa.
• Con las compras proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, suministros,
servicios necesarios para el funcionamiento de la organización.
• Con las compras procurar mantener las inversiones en existencias y reducir las
pérdidas de éstos a un nivel mínimo.
• Determinar el volumen de dinero a gastar en una sola compra.
• Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos
administrativos sean los más bajos posibles.
Costos logísticos generados en el almacenamiento y la gestión de stocks
Los costos logísticos generados en el almacenamiento y la gestión de stocks ocurren por
la ineficiencia e ineficacia alcanzada en las empresas, para evitar aquello se debe:
• Realizar una adecuada Planificación en la Gestión de Almacén, es decir, realizar el Diseño
de la Red de Distribución y Almacenamiento:
o Como deben receptarse los materiales.
o Como deben almacenarse los materiales.
o Como deben moverse de los materiales.
• Realizar una adecuada Planificación en la Gestión de stocks.
• Establecer métodos de previsión.
• Tener claro en cómo debe solicitarse una reposición de los materiales.
• Estudiar adecuadamente lo que se proyecta almacenar.
• Estudiar adecuadamente la cantidad máxima que se requiere almacenar en épocas de alta
demanda.
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• Estudiar adecuadamente el tipo de envases que se maneja para cada producto.
• Calcular adecuadamente el consumo durante el tiempo de aprovisionamiento, es decir
realizar bien el cálculo de las necesidades, lo cual influye en el mantenimiento de la
continuidad del abastecimiento.
• Llevar una contabilidad adecuada que permita la emisión de pedidos en el momento
oportuno, es decir calcular bien el stock mínimo, máximo, de seguridad y el nivel de
reaprovisionamiento.
• Realizar una adecuada Organización en la Gestión de Almacén.
• Tener en cuenta que el personal del almacén debe estar debidamente capacitado y conocer
los cuidados que se deben tener en la manipulación de los productos.
• La estructura de almacenamiento es adecuada.
• Realizar adecuadamente el proceso de registro, control, clasificación y codificación en la
entrada de productos.
• Coordinar con el área de compras aspectos tales como el tipo de embalaje para la
conservación de la mercadería en el almacén, el rotulado o bultos requeridos, fecha y
horario de recepción, etc.
• Someter el material recibido a una inspección preliminar, antes de ser introducido en el
área de almacenamiento.
• Detectar desde la inspección inicial materiales de calidad inferior, en malas condiciones y/o
en cantidad o características inadecuadas y rechazar el envío.
• Clasificar, codificar y ubicar adecuadamente los materiales recibidos dentro del almacén.
• Ingresar los documentos correspondientes al ingreso de mercadería al sistema o base de
datos en forma inmediata.
• Rotular debidamente los productos recibidos y determinar la ubicación en el sistema. Es
decir, llevar de forma adecuada un registro de la ubicación de todos los materiales para
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facilitar su localización inmediata.
• Realizar un adecuado control en la Gestión de Almacén y mantener un adecuado sistema
de Información.
• Establecer y mantener adecuadamente el resguardo físico de los materiales ubicados.
• Agrupar convenientemente los productos por tipo de presentación. Es decir, los líquidos
separados de los sólidos, y se ha proveído los medios de protección para evitar que un
derrame liquido dañe un producto sólido.
• Identificar adecuadamente los diferentes tipos de productos o materiales que requieren
condiciones especiales de almacenamiento como: refrigerados, inflamables, etc.
• Evaluar si algunos materiales deben ser retirados del almacén a un lugar más seguro de
acuerdo con las cantidades y las condiciones actuales.
• Tomar las precauciones necesarias que protejan los artículos de algún daño por uso
inapropiado, mala manipulación, defectos en el procedimiento de rotación de inventarios,
robos, etc.
• Verificar en el almacén si el espacio donde se almacenaran los productos cumple con las
normas básicas tales como ventilación y luz, salida de emergencia, paredes
incombustibles, pesajes, etc.
• Optimizar el uso del espacio físico.
• Actualizar la ubicación física de los productos o materiales en el sistema o plano del
almacén, la posición final que ocuparan los productos considerando áreas de
desplazamiento de personal, movimiento de estibadores, montacargas, salidas de
emergencia, zona de despacho, etc.
• Ubicar separadores entre los diferentes tipos de presentación.
• El sistema de trabajo permite llevar a cabo la distribución física adecuada de los artículos,
facilitando a las personas autorizadas el rápido acceso a los materiales almacenados.

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• Realizar adecuadamente el control de las existencias, lo que permite el mantener constante
información sobre la situación real de los materiales disponibles.
• Realizar el control físico de todos los artículos que forman parte del inventario, y llevar
controles en forma minuciosa sobre la rotación de materiales (entradas, salidas,
transferencias).
• Mantener buenas relaciones con los intermediarios de la cadena de distribución,
cuantificada por compras efectivizadas y aumento de pedidos.
Costos logísticos generados en el transporte interno
Los costos logísticos generados en el transporte interno ocurren por la ineficiencia e
ineficacia alcanzada en las empresas, ello se puede evitar cuando:
• Tener en cuenta que a cada movimiento de material se le debe añadir valor.
• Calcular el costo de la mano de obra empleada para el transporte y manipulación interna.
• Organizar adecuadamente el sector de transporte interno.
• Seleccionar el tipo y los elementos de mecanización adecuados para el transporte interno
en la organización.
• Tener en cuenta que mientras más corto sea el flujo de material y dinero en la “tubería” de
los recursos, se requerirá menos inventario.
• Determinar el mejor método, desde el punto de vista económico, para el movimiento de
materiales, considerando las condiciones particulares de cada operación.
• Estandarizar el equipamiento de transporte, lo que aumenta la productividad y disminuye
las inversiones.
• Planear un flujo continuo y progresivo de materiales.
• Planear sucesivamente las operaciones (de tal manera que el material que paso por una
fase ya se encuentre en el local y en la posición deseada para la fase siguiente).

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• Aprovechar los espacios verticales, que contribuyen al descongestionamiento de las áreas
de movimiento y disminuye los costos unitarios de almacenaje.
• En el movimiento interno de materiales, evitar las demoras.
• Tener en cuenta que cuanto mayor es la carga unitaria a ser transportada, tanto menor es
el costo de transporte.
• Tener en cuenta que decrece el costo unitario de transporte con el aumento total
transportado.
• El tiempo de permanencia del equipamiento de transporte en los terminales de carga y
descarga se ha reducido al mínimo (compatiblemente con la operación).
• Tener en cuenta que cuanto menor es el peso propio del equipamiento móvil en relación a
su carga, tanto más económicas son las condiciones operacionales.
• Practicar el mantenimiento preventivo en el caso de los equipos de transporte.
• Dar énfasis a la posibilidad de transporte por gravedad.
• Tener en cuenta el menor costo por unidad transportada para la selección del equipamiento
de transporte.
• Ser versátiles en la aplicación de métodos y equipamientos de transporte lo que contribuye
a la disminución de los costos.
• Tener en cuenta las características de los materiales en movimiento:
o Cantidades,
o Composición,
o Tamaño,
o Forma, y
o Tipo de acondicionamiento.
• Tener en cuenta que la cantidad prevista para cada material debe coincidir con la
programación de la producción.
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• Considerar la expectativa al respecto del programa de producción (que determina las
dimensiones y la flexibilidad del equipamiento a ser instalado o adquirido).
• El flujo de materiales en función de la secuencia de operaciones, y su análisis, se hace con
el auxilio de un flujograma.
• Planear el camino más directo posible, a través de la fábrica para el movimiento de los
materiales que entran.
• Planear el flujo de materiales, de forma a facilitar el proceso de fabricación.
• Planificar para mantener un flujo continuo, uniforme y máximo.
• Planear un espacio mínimo practicable entre las operaciones.
• Planear de manera que el movimiento sea controlado por máquinas, con el fin de asegurar
un flujo constante.
• Planear de manera que el flujo de materiales se haga por vías mecánicas directas.
• Planear teniendo en cuenta la flexibilidad del proceso.
• Planear para que los materiales que llegan sigan directamente para las áreas de trabajo.
• Planear para una producción en línea o de secuencia continua.
• Conformar un pool de transporte y contar con un despachador de tráfico (en los casos en
que se cuenta con una gran cantidad de equipos de transporte).
• Conocer las aplicaciones básicas de los diferentes tipos de equipamientos para el
movimiento de los materiales.
• Manejar o tener en cuenta que tipo de equipamiento es más conveniente para
determinados tipos de movimientos, trayectos, niveles, alcances y regímenes.
• Tener en cuenta que la mecanización del transporte interno deberá ser especialmente
considerada cuando:
o Existen muchas operaciones manuales de transporte.

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o Objetos de más de 100 kg. son transportados por carros manuales o más de 25
kg. son elevados manualmente.
o Hay puntos de estrangulamiento en el flujo de materiales.
o Hay necesidad de mejor aprovechamiento del espacio.
o Ocurren muchos accidentes durante la manipulación.
o Se desea mayor rapidez para el movimiento de materiales, o se intenta producir
por flujo continuo.
• Calcular los costos de todas las operaciones de transporte individualmente y colocar en el
centro de costo, contando con un costo total del transporte.
• Instituir el ítem “costo de transporte” para cada departamento o centro de costo que utiliza
ese servicio.
• La obtención de los costos de transporte se hace siguiendo los principios económicos, (que
representa la ventaja de obtener un costo actualizado en el cual son considerados los
valores reales de la depreciación para el equipamiento).
• La tasa anual de depreciación es calculada sobre la base del costo de reposición del equipo
de transporte.
• En los costos de transporte incluir los intereses correspondientes al capital invertido.
• Planear el no apilar cosa alguna directamente sobre el suelo.
• Planear instalar equipamiento para transporte de materiales, que permita al personal de
producción dedicar todo su tiempo a producción.
• Planear la entrega del material en el lugar correcto, en el primer movimiento.
• Planear con la finalidad que cada pieza nueva del equipamiento para transporte de
materiales sea una parte integrante de un sistema planificado.
• Planear la instalación de equipamientos mecánicos (para mover los materiales) que
sustituyan el esfuerzo físico pesado.

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• Planear el empleo de equipamiento mecánico para transportar materiales con la finalidad
de asegurar un ritmo de trabajo constante.
• Examinar la distribución del espacio físico de la planta con la finalidad de reducir al mínimo
el transporte de materiales.
• Planear la instalación de equipamientos de transporte de materiales, teniendo en cuenta
que su costo pueda ser recuperado por medio de economías dentro de un tiempo
razonable.
• Planear instalar equipos flexibles de movimiento de materiales, que puedan servir a varios
usos y aplicaciones.
• Planear combinación de operaciones, con la finalidad de eliminar la manipulación entre
ellas.
• Planear eliminar la Re-manipulación.
• Planear combinar el proceso con el transporte siempre que sea practicable.
• Planear la manera de mover el material más pesado y de mayor volumen la menor distancia
posible.
• Planear de tal manera que el espacio para el transito sea el adecuado.
• Planear de forma que el movimiento sea controlado mecánicamente, con el fin de asegurar
un flujo constante.
• Planear para que exista seguridad en el transporte de materiales.
Costos logísticos generados en el procesamiento de órdenes de trabajo
Los costos logísticos generados en el procesamiento de órdenes de trabajo ocurren por
la ineficiencia e ineficacia alcanzada en las empresas, para que aquello no acurra deberá:
• Existir un alto nivel de producción.
• Existir el personal necesario.
• La calidad de lo producido es alta.
• Deberá existir un adecuado tratamiento de los desperdicios o perdidas

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evitables (No incluye la merma normal).
Costos logísticos generados en la distribución de productos terminados
Los costos logísticos generados en la distribución de productos terminados ocurren por
la ineficiencia e ineficacia alcanzada en las empresas, para que esto ocurra se debe:
• Tener en cuenta que los costos variarán considerablemente, cuando se trata de canales
de distribución o de distribución física.
• Tener en cuenta que el mayor costo de la distribución física corresponde al transporte,
seguido por el control de inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos al cliente.
• Tener en cuenta que no es lo mismo distribuir físicamente productos perecibles o no
perecibles, líquidos o sólidos, inflamables o inocuos, gaseosos o no gaseosos, pequeños
de tamaño o muy grandes.
• Tener en cuenta que los costos de almacenaje y transporte se han incrementado
considerablemente en los últimos años. No solo han presionado sobre estos costos los
aumentos del petróleo y combustibles, sino también los aumentos en la mano de obra y el
de los equipos utilizados en la distribución física.
• Hay que procesar los pedidos adecuadamente.
• Tener un buen manejo de los inventarios y la gestión de stocks.
• Tener en cuenta el diseño del sistema de distribución más adecuado.
• Tener en cuenta la mejor localización de almacenes y puntos de venta.
• Tener en cuenta los mejores medios de transporte y rutas a utilizar.
• Tener en cuenta el nivel de inventario más adecuado a mantener.
• Tener en cuenta una buena organización de almacenes y manejo de materiales.
• Utilizar las modernas herramientas de decisión para coordinar los niveles de inventario, las
formas de transporte y la localización de la planta, la bodega y las tiendas.
• Tener en cuenta que ningún sistema de distribución física puede a la vez maximizar los
servicios al cliente y minimizar los costos de distribución.

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• Un nivel máximo de servicios al cliente implica grandes inventarios, el mejor medio de
transporte y muchas bodegas, todo lo cual eleva los costos de distribución.
• Un mínimo de costos de distribución implica un medio de transporte barato, inventarios
reducidos y pocas bodegas.
• Tener en cuenta que los bajos niveles de inventarios reducen costos de transporte,
almacenaje y procesamiento de pedidos, pero también incrementan los que representan la
falta de suministros, los pedidos atrasados, el papeleo, los ciclos de producción especial y
los envíos por transporte rápido, que son más caros.
• Tener en cuenta que como los costos y actos de la distribución física implican fuertes
transacciones, las decisiones deben tomarse sobre la base de la totalidad del sistema.
• Tener en cuenta que primero debemos examinar los niveles de servicio de la competencia,
antes de fijar los nuestros, (debe sobre esa base analizar los costos que representan
otorgar un mayor nivel de servicios).
• Tener en cuenta que algunas compañías ofrecen menos servicio, pero cobran un precio
menor; sin embargo, otras dan mayor servicio que sus competidores, pero cobran precios
más altos para cubrir costos mayores.
• Tomar en consideración todos los factores necesarios para elegir el mejor medio de
transporte: costo, tiempo en tránsito, confiabilidad, capacidad, asequibilidad, seguridad,
etc.
• Tener en cuenta que los productos se encuentren colocados en forma conveniente para
hacer accesible su manejo cuando se necesite.
• Contar con buenos sistemas de transportación, vehículos, elevadores de carga, etc., para
que el manejo de los productos sea lo suficientemente eficiente.
• Desarrollar recipientes grandes, estandarizados y fáciles de manejar, en los casos que se
necesiten manejar paquetes pequeños (para su fácil envío).

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• Contar con empaque o embalaje de protección adecuado que evite el maltrato de los
artículos (al dañarse pierden posibilidad de satisfacer las necesidades del cliente, al mismo
tiempo que pierden utilidad).
• Tener en cuenta que en el manejo de productos muchas veces las características de estos
determinan sus condiciones de manejo (por ejemplo, en el caso de líquidos y gases, sus
características determinan como deberán ser transportados y almacenados. De otra
manera podrían cambiar hasta las propias características de los productos).
• Tener en cuenta que por medio de los embalajes y empaques los embarques han superado
su capacidad de transportar, ocasionando que esta sea más amplia y el transporte se
realice con la mayor rapidez y sobre todo seguridad.
Costos logísticos generados en las ventas y servicios al cliente
Los costos logísticos generados en las ventas y servicios al cliente ocurren por la
ineficiencia e ineficacia alcanzada en este sector, para que esto no ocurra se debe:
• Atender bien a todos los clientes.
• Existen pocos o ningún reclamo.
• No hacer demasiadas concesiones y rebajas de precios, por causa de la
calidad.
• Evitar pérdidas de ventas por devoluciones.
Costos logísticos generados por la no calidad
Los costos logísticos generados por la no calidad ocurren por la ineficiencia e ineficacia
alcanzada en las empresas, ello puede notarse porque:
• Pierden muchos clientes.
• Utilizan muchas horas extras para corregir errores.
• Existe desmotivación en el personal.
• Hay demoras percibidas por los clientes.
• Perdida de imagen empresarial.

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• Falta participación.
• Es mucho el tiempo empleado por la Dirección en apagar incendios.
• Es mucho el tiempo empleado por el personal en apagar incendios.
Figura 4: Costos medidos y costos ocultos

Recordemos que
La mejor calidad permite
a) Mayor precio.
b) Mejor imagen.
c) Menor inspección.
d) Menos fallas.
e) Mejor productividad.
La satisfacción de los clientes permite:
a) Mayores ventas.
b) Menores quejas.
c) Mayor satisfacción del personal.
La fidelidad de los clientes permite:
a) Ingresos constantes.
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b) Menores costos de marketing.
c) Menor sensibilidad al precio.
Costos definiciones y clasificación
Actualmente la correcta administración de los costos de venta o de producción, se han
convertido en una estrategia obligada para la competitividad, ya que, el mundo globalizado de
hoy requiere el desarrollo de estrategias para ser competitivos, tanto en precios como en calidad,
esto es posible mediante la optimización de los costos, sin afectar la calidad del producto. Para
poder crear dichas estrategias con éxito, es importante tener en claro que los costos se definen
como el valor razonable de los recursos materiales, financieros y humanos consumidos y
empleados en la elaboración de un bien o en la prestación de un servicio y se puede medir por
las erogaciones de efectivo, propiedad transferida, servicios realizados. Los costos están
clasificados en forma general, como: Costos de Producción y costos logísticos de la siguiente
manera:
Definición de Costos de Producción:
Son los que se transfieren (capitalizan) al inventario de productos terminados, es decir
son los costos necesarios para la fabricación del producto y quedan capitalizados en los
inventarios hasta que el producto sea vendido. Están integrados por tres elementos:
• Materiales directos, aquellos que forman parte integral del producto o servicio y pueden ser
identificados fácilmente.
• Mano de obra directa, son los salarios que se pagan por el trabajo humano que se requiere
para la transformación de los materiales directos en productos terminados.
• Costos generales de fabricación, son los demás costos que hacen falta para la fabricación
de los productos, tales como servicios públicos, materiales indirectos, mano de obra
indirecta, entre otros (Cuevas, 2020). Se clasifican en dos categorías:

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o Costos fijos, son los que se incurren cuando se inician las operaciones, se
mantienen constantes en el corto y mediano plazo a los diferentes niveles de
producción.
o Costos variables, que varían al variar el volumen de la producción, se mueven en
la misma dirección del nivel de producción (Méndez, 2020).
Figura 5: Costos de Producción
Fuente: Adaptado de: Méndez, Milena. Teoría de la Producción y los costos. Monografías.com.
Disponible en http://www.monografías.com/trabajos/tprodcost/tprodcost.shtml ӏ Año de publicación 2019.
Definición de Costos Logísticos:
El proceso de definición de los costos logísticos parte de un análisis documental de los
conceptos propuestos por diferentes autores, con el propósito de identificar los múltiples
enfoques que existen y de esta forma determinar en particular cuál de ellos se tomará como base
para el planteamiento de la propuesta. Las definiciones encontradas se presentan a continuación:
Según Daganzo, 1999: Son los costos generados por las operaciones logísticas
involucradas en la distribución de un origen a un destino de uno a mucho y de muchos a muchos.
Al hacer seguimiento a los productos terminados, se observa que estos deben ser: desplazados
desde el área de producción hasta la del almacenaje; mantenidos en espera, junto con otros
productos, hasta el momento de ser transportados; cargados en el vehículo de transporte,

50
transportados hasta el destino y descargados; manipulados y mantenidos en el destino hasta su
consumo. Estas operaciones incurren en costos relativos al movimiento del objeto, en los que el
producto se mueve a través de la variable distancia y costos relativos al objeto inmovilizado, en
los cuales el producto consume tiempo.
Según Ricardo de Navascués y Jordi Pau Cos, 1998: Costos logísticos son aquellos en
los que se incurre cuando se gestiona o controla flujo de materiales e información y agrupan
todos los costos adheridos a las actividades de la empresa. Los costos sobre los que se aplican
los costos logísticos son los siguientes: según la secuencia del flujo: de aprovisionamiento,
representados por el costo de los pedidos, de almacenaje, representados por los costos de
espacio, de instalaciones, de manipulación y tenencia del stock, de distribución representados
por los costos de transporte de corta y larga distancia y de la información asociada,
representados por los costos de la administración logística.
Según (Mikel Mauleón Torres, 2006) Los costos logísticos son todos aquellos costos en
que se incurren desde que el producto entra en el almacén como producto terminado hasta que
llega al cliente o consumidor final, no incrementan el valor del producto, pero si hacen que su
margen se vea reducida. Es decir, no se abordan los pasos previos de producción y
aprovisionamiento, incluye elementos tales como: costo financiero del stock, costo de
manipulación, transporte, entre otros, debido al alto nivel de competencia y los márgenes tan
estrechos con los que opera el mercado, es fundamental su conocimiento, control y seguimiento.
Según Pedro Dimas Ayala Bécquer, 2001: Son los que agrupan todos los costos
adheridos a las funciones de la empresa, controlan y gestionan los flujos materiales y sus flujos
informativos asociados. El desarrollo de los costos es una de las actividades más críticas en el
diseño y operación de los sistemas logísticos y es también la que presenta mayor dificultad, en
parte por la falta de definición y entendimiento acerca de la estructura de los costos que afectan
la conducta de un sistema. Las categorías sobre las que se aplican los costos logísticos y los
51
conceptos sobre los que se utilizan los mismos están en correspondencia con la secuencia del
flujo, siendo estos: los costos operacionales, relacionados con las facilidades logísticas como lo
son los almacenes, centros de distribución, etc., y pueden ser de dos tipos: continuos (variación
lineal o no, con el volumen de circulación) y discontinuos (varían por etapas en función del
volumen de circulación), costos de transporte, movimiento de las mercancías desde su origen
hasta sus destinos.
Según J. Guasch y M. Fay, 2003: Son aquellos que incluyen los costos de transporte,
carga/descarga, almacenamientos, financiación de inventario, aduanas, embalados, distribución.
Con la globalización de la economía y la reorganización de las cadenas de producción y los
servicios de infraestructura, se han convertido en un criterio fundamental de las empresas al
momento de decidir dónde invertir.
Según La Cámara de Comercio Ecuatoriana: Los costos logísticos son generados por las
operaciones como almacenamiento, que desde el punto de vista comercial no agregan valor al
producto, es más en los procesos eficientes, donde se busca reducir al máximo los tiempos de
almacenamiento, éste menor costo se puede trasladar directamente al consumidor final.
Según Julio González, José Luis Guasch y Tomás Serebirsky, 2007: Se definen como los
costos incurridos para tener un determinado bien desde el productor hasta el consumidor, son
en gran medida determinados por la disponibilidad y calidad de la infraestructura, la cual influye
directamente en los costos de transporte e indirectamente en los costos de inventarios y en
consecuencia son los principales componentes de los costos logísticos. Un sistema logístico
complejo constituido por las infraestructuras de transporte y servicios, logística empresarial,
prácticas y procedimientos de facilitación del comercio, es responsable de los flujos físicos, los
cuales tienen un estrecho vínculo con la competitividad. Existen tres áreas que deben ser
tratadas con el fin de optimizar el flujo de mercancías en toda la cadena logística: transporte,
logística empresarial y la facilitación del comercio.

52
Del anterior análisis se pueden extractar diferentes enfoques de los costos logísticos,
Daganzo establece que se enfocan principalmente en los costos generados por el movimiento,
transporte y distribución de los productos; Mauleón establece que son los que se generan desde
que el producto es llevado al almacén hasta que se entrega al cliente final y no generan valor
agregado al producto; Ayala establece que estos son críticos en el diseño y operación del sistema
logístico; Guasch establece que son los generados por las operaciones de transporte del
producto; la Cámara de Comercio, los enfoca en las operaciones de almacenaje y traslado hasta
el consumidor; González establece que están determinados por la calidad, la infraestructura, el
transporte y el inventario.
Clasificación de Costos Logísticos:
Según Navascués y Pau los costos logísticos se dividen de la siguiente manera:
Costo de pedidos: Son los que incluyen los costos fijos de colocar y recibir un pedido,
es decir, el costo de preparación de una orden de compra, procesamiento y la verificación contra
entrega. La estructura de este costo, afecta a muchas estructuras de las empresas y habrá que
tener en cuenta el porcentaje de recursos que dichas áreas emplean para llevarlas a cabo.
Ejemplos de los ítems que intervienen en este costo, son:
• Personal.
• Impresos de pedidos.
• Número de pedidos.
• Material de oficina.
• Administración.
• Comunicaciones, entre otros.
Para realizar el cálculo de este costo se deben recoger de la contabilidad los datos que
reflejan los siguientes conceptos:

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• Personal del Departamento de Compras: Incluyen todos los costos en que se incurre por
mantener al grupo de personal destinado directamente a la labor de aprovisionamiento:
salario, seguridad social y el resto de gastos del personal.
• Gastos generales: Incluye todos los costos asignados al departamento de compras por la
gestión de artículos, como, por ejemplo: material de oficina, informática, administración
general, etc.
• Correspondencia y comunicaciones: Incluye todos los gastos generados por todo el
personal relacionado con la función de reaprovisionamiento por la emisión, envió y control
de los pedidos de reaprovisionamiento realizados a los proveedores.
Costo del espacio: Son los gastos derivados de la utilización de un recinto donde se
almacenan los productos. Este adquiere diferentes configuraciones según se trate de la
utilización de un almacén propio o uno alquilado. Los principales conceptos relacionados a este
costo son:
• Alquileres.
• Amortizaciones.
• Rentabilidad.
• Mantenimiento y reparación de edificios.
• Seguros de edificios.
Para realizar el cálculo se debe recoger de la contabilidad los datos reflejados por los
siguientes conceptos:
• Alquileres/Amortizaciones: Se determinan por el sistema de utilización del almacén, ya
sea propio o ajeno; aunque en muchos casos, si se dispone de más de un local se podrán
considerar ambos conceptos: alquiler: será una cantidad fija por unidad de tiempo que
normalmente será el mes y por unidad de superficie que normalmente será el metro
cuadrado, la forma típica de reflejar esta cantidad es en función del número de metros
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cuadrados construidos y el costo variará sustancialmente dependiendo de la situación
geográfica, comunicaciones, equipamiento de servicios, etc.
• Plusvalía: Cuando el almacén es propio, contablemente se destina una cantidad anual a
recuperar los fondos que se hayan invertido en la adquisición, las más habituales son: de
la construcción, de instalaciones de servicio.
• Rentabilidad: Refleja el rendimiento que se obtendría con las inversiones realizadas en
cualquier aspecto referente al tema espacio, si se realizasen en cualquier otro lugar que
nos diese una rentabilidad, es decir, es el costo de oportunidad de la inversión realizada
en espacio o bien el costo de financiación del capital que se pide para la adquisición o
construcción del espacio de almacenaje.
• Reparaciones y mantenimiento: Incluye los gastos de reparación y mantenimiento, como
por ejemplo pintura, reparación de pavimento, de todos aquellos elementos asignables al
concepto especio o construcción del espacio como lo son el propio edificio, las
instalaciones de servicio y demás.
• Seguros: Este punto incluye las primas de los seguros de todo tipo que tenga cubierta la
empresa frente a una eventualidad en el edificio e instalaciones fijas. Hay que indicar que
los agentes externos presentan una gran influencia en este costo, dentro de este podemos
destacar: seguros contra incendios, seguro contra robos, etc.
Costo de las instalaciones: Son el conjunto de inversiones realizadas en elementos
empleados en el recinto donde se almacenan los productos, con el objeto de mejorar su
capacidad de almacenamiento y facilitar el manejo de las cargas. Este costo se encuentra
directamente ligado al costo del espacio, siendo considerado en muchos casos como otro de sus
componentes, ya que tiene muchos conceptos comunes con el. Las inversiones más comunes
en instalaciones fijas suelen ser:
• Estanterías.
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• Almacenes rotativos.
• Muebles.
• Puertas y ventanas, etc.
También se incluirán en este apartado las instalaciones fijas de gran volumen de inversión
que estén directamente relacionadas con el almacenaje, como, por ejemplo, los transelevadores
de un almacén automático, sistemas automatizados de extracción, etc. Los costos asociados a
esas instalaciones fijas tienen un tratamiento similar al costo del espacio. Por tanto, se tendrán
en cuenta los siguientes conceptos: alquileres, amortizaciones, financiación, mantenimientos y
reparaciones de las instalaciones. Al igual que los costos del espacio, la importancia y estructura
de este costo puede adquirir configuraciones muy diferentes según el tipo de instalaciones
empleadas. A medida que aumenta el grado de automatización de un almacén, estos costos se
hacen más importantes y complejos. Para calcular este costo es preciso recoger de la
contabilidad aquellos datos que reflejan los siguientes conceptos:
• Alquileres: Se considera este concepto sobre aquellos elementos cuyas necesidades
fluctúan en el tiempo, como, por ejemplo: jaulas, pallets para uso interno, etc. Será una
cantidad fija por unidad de tiempo que normalmente será el día y por unidad de
instalaciones (jaula, pallet, etc.).
• Amortizaciones: Se aplica una cantidad resultante de dividir el importe de las inversiones
por el plazo de retorno en años. La amortización de las instalaciones se aplica durante unos
plazos de retorno inferiores a la amortización en espacio, cuya inversión es frecuentemente
más elevada.
• Plusvalía: Este concepto refleja el rendimiento que se obtendría con las inversiones
realizadas en instalaciones. Este concepto es, en definitiva, el costo de oportunidad de la
inversión o bien el costo de financiación del capital que se pide para la adquisición de las
instalaciones de almacenaje.
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• Reparaciones y mantenimiento: En este concepto se incluyen los gastos de reparación
y mantenimiento de todos aquellos elementos asignables a las instalaciones.
Costo de manipulación: Es el que corresponde a los recursos empleados, tanto
humanos como técnicos, destinados a cubrir esta labor en el almacén. Dentro de los medios
técnicos se incluyen las carretillas elevadoras, para preparación de pedidos, así como cualquier
otro equipo que incida directamente en una mejora de resultados en manipulación y
manutención, tales como bandas transportadoras de rodillos para preparación o traslado de
mercancía, máquinas de embalar, etiquetar, etc. La utilización de estos medios técnicos tiene
por objetivo mejorar y racionalizar los sistemas, con repercusiones positivas en la consecución
de tiempos más adecuados de manipulación. Corresponden a éste, elementos tales como:
personal directo, amortización, financiación, alquileres, reparaciones y mantenimiento. Para
realizar un cálculo de este costo es necesario recoger de la contabilidad los datos que reflejen
los siguientes conceptos:
• Personal: Incluye todos los costos empresariales correspondientes al grupo de operarios
destinados a la tarea de manipular las carretillas. Los elementos de este costo son: salarios,
seguridad social con cargo a la empresa, otros gastos de personal (traslado, comidas,
uniformes, etc.).
• Amortización: Recoge las amortizaciones del equipo utilizado en todas las operaciones
de manipulación directa o que influyan en la mejora de estas.
• Rendimiento: Del capital pendiente de amortizar del equipo utilizado en la manipulación.
• Alquileres: Para aquellos elementos como carretillas elevadoras, cuyas necesidades
fluctúan en el tiempo y no se pretende hacer una inversión, se tendrá una cantidad fija por
unidad de tiempo que normalmente será el día y por elemento de manipulación.

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• Reparaciones y mantenimiento: Se incluyen todos los gastos realizados en reparaciones
y mantenimiento de todos aquellos medios técnicos dedicados a la manipulación de
mercancías.
Costo de tenencia del stock: El hecho que las empresas posean en sus almacenes
artículos, las hace incurrir en dos costos: uno que está ligado al valor de los artículos
almacenados y el otro a la prima de los seguros que cubren los riesgos sobre estos artículos.
Existe la tendencia generalizada en las empresas a reducir, en gran medida sus stocks. El origen
de esta tendencia es el conocimiento del capital invertido e inmovilizado en forma de materiales
y mercancías, si este capital estuviera libre podría invertirse libremente. Por ejemplo, podría ser
depositado en una entidad financiera y obtener un interés por ello, también podría dedicarlo a
inversiones que rindieran mayores intereses. Cuando se decide crear un stock, se excluye esa
posibilidad de invertir el capital de otro modo y la no posesión de los rendimientos generados por
la otra inversión significa un costo de oportunidad. Un componente adicional es el que
corresponde a las primas de los seguros que cubran riesgos directos sobre los productos
almacenados.
La forma de valorar el costo de oportunidad por la posesión de un stock, es aplicar a los
capitales invertidos en stock, el interés financiero que se le aplica a la empresa cuando desea
conseguir capitales ajenos, los réditos no obtenidos por estos capitales inmovilizados son los
costos de stock en los que incurre la empresa. Por otra parte los costos de las primas de los
seguros que cubren los productos almacenados pueden deducirse fácilmente cuando estas se
calculan sobre una base unitaria, puesto que las cantidades almacenadas y declaradas
determinan directamente el costo de estas primas.
Costo de administración logística: Poseer en los almacenes muchos productos implica
incurrir en unos costos relacionados con la correcta gestión de sus existencias, por lo que se han
identificado tres grupos de tareas ligadas a la administración de los stocks: tareas relacionadas
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con las entradas (creación de etiquetas de ubicación, identificación de las mercancías llegadas,
control de calidad, etc.), tareas relacionadas con las salidas y expediciones (facturas, lista de
empaque y demás documentos que deban acompañar las mercancías) y tareas relacionadas
con el control de las existencias (recuentos e inventarios). Dependiendo de la naturaleza del
producto pueden ser importantes otras tareas tales como: la organización y el control de los
transportes, tanto si son realizados por medios propios como lo son por empresas proveedoras,
el tratamiento de las devoluciones, las reubicaciones y los movimientos internos dentro del mismo
almacén. Para la obtención del valor del costo ligado a la administración de los servicios
logísticos, es preciso valorar dos componentes:
• Costo de las personas dedicadas a los trabajos de administración: Se incluyen
los jefes y responsables de la coordinación de tales trabajos, como pertenecientes
a la estructura del personal indirecto de logística.
• Si las tareas administrativas están informatizadas: Es preciso añadir al costo
anterior los costos de hardware y el software que estén dedicados específicamente
a trabajos relacionados con servicios logísticos.
Costo de transporte: El movimiento de las mercancías desde su origen hasta sus
respectivos destinos constituye, en la mayoría de los casos, el componente más importante del
costo logístico global. Por su diferente composición y estructura, conviene diferencias dos tipos
de transporte y, en consecuencia, también sus costos: el transporte de mercancías entre
productores y almacenes distribuidores, denominado genéricamente de larga distancia y el
transporte de mercancías desde los almacenes distribuidores hacia sus redes de puntos de venta
y clientes finales, denominado transporte de distribución.
• Transporte de larga distancia: En los transportes a larga distancia, independiente del
medio (camión, avión, ferrocarril, etc.) los costos están directamente ligados al peso,
volumen y distancia a recorrer hasta el punto de destino, de forma tal que cada uno tiene
59
asociado un coeficiente, el cual es determinando por el tamaño de la carga, generando una
escala de tarifas. Suelen distinguirse las siguientes tarifas:
o Ferrocarril (vagón de paquetería, plataforma para semirremolques, plataforma
para vehículos).
o Avión (paquetes individuales, contenedor aéreo, chárter).
o Camión (carga fraccionada, carga de camión completa).
• Transporte de distribución: Debido a la especialización que requiere este tipo de
transporte, ya que el conductor debe conocer bien los productos transportados, las rutas,
las facturas, la calidad y caducidad de algunos productos, el cambio y devolución de
mercancías, etc., el transporte de distribución es habitual que sea realizado con personal
y/o medios de la propia empresa. En este caso, el costo del transporte está compuesto por
el costo del personal conductor y el de funcionamiento de los camiones utilizados.
El conocimiento de estos costos puede presentar dificultades relevantes en los casos que
el transporte sea efectuado con medios propios, puesto que solo se suele valorar una parte de
todos los directamente relacionados. En caso de que un transporte sea realizado por un
proveedor, su facturación constituye el coste real en que incurre la empresa por obtener ese
servicio, excluyendo de ella los impuestos cargados (IVA). La facturación varía con la naturaleza
y características de los productos a transportar, así como las condiciones y exigencias de las
entregas y suele contemplar tanto el volumen y espacio que ocupan en el camión, como las
manipulaciones que pudieran ser necesarias y los kilómetros recorridos para realizar las
entregas.
Costos ocultos: Se derivan de las circunstancias que suponen una pérdida del valor real
de los inventarios, las principales causas suelen ser: obsolescencia, deterioros, diferencias de
cantidades inventariadas, los trabajos realizados para el tratamiento de los pedidos devueltos,
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las reposiciones, las rectificaciones de los envíos, los dobles manipulados, las urgencias y los
retrasos.
Otros costos logísticos: El método más aconsejable para la identificación de estos otros
costos logísticos, es intentar subdividir al máximo las operaciones logísticas y considerar en cada
una de ellas la totalidad de los recursos que son necesarios para su correcta ejecución. Siguiendo
este método, es preciso considerar como costos logísticos, generales, la parte proporcional que
le corresponda de los gastos en que la empresa incurre por conceptos tan diversos como:
servicios contratados a profesionales externos (agentes de aduanas, asesoría jurídica,
consultores logísticos, etc.), servicios generales prestados por la propia empresa, el
mantenimiento de sus instalaciones (electricidad, agua, calefacción, limpieza, climatización,
vigilancia, etc.), dirección general de la empresa y personal indirecto ligado a ella. Identificados
estos otros costos, la evaluación correspondiente suele hacerse en dos formas:
• Por imputación directa: si el servicio es prestado por empresa externa, de su facturación
deben extraerse los impuestos y aquellos otros servicios que no tengan relación con las
operaciones logísticas. Cuando el personal pertenece a la propia empresa es necesario
conocer con exactitud las horas trabajadas en esos servicios. La ampliación a estas horas
del coeficiente de costo por hora trabajada proporciona el costo total a imputar.
• La imputación a través de coeficiente: Cuando no es posible un conocimiento directo de
las horas y recursos empleados en ellas, se hace necesario conocer previamente el costo
anual de tales recursos y, posteriormente, acordar el coeficiente a aplicar y que equivalga
al porcentaje anual de los recursos empleados en esas operaciones.

61
Capítulo Tres
Los Indicadores Logísticos
Lógico • Valorar el Lead Time y de que está conformado

• Encontrar la estructura de costos que conforman las distintas
actividades logísticas
Estratégico • Identificar la clasificación de los costos logísticos

• Analizar el tiempo total que transcurre desde que se genera la orden
de fabricación hasta que el producto alcanza el estado de terminado
o finalizado
Operativo • Diseñar las acciones para controlar los costos logísticos

• Construir los indicadores logísticos en el proceso logístico
Como controlamos los Costos Logísticos
Para los responsables de Logística de una empresa, cualquiera sea su dimensión, los
costos logísticos fueron, son y serán una de sus preocupaciones. Entre los objetivos, explícitos
o implícitos, de la función figura sin lugar a dudas el relacionado con el control y la reducción de
dichos costos. La incidencia de los costos logísticos en la contribución marginal de los negocios,
hace que sean el blanco preferido al momento de discutir los resultados.
A pesar de no saber, o no comprender, la estructura de costos que conforman las distintas
actividades logísticas, no dejamos de escuchar de nuestros clientes internos que la competencia
lo hace más barato, o que quienes han tercerizado lograron excelentes reducciones de costos.
Pero hay que tener mucho cuidado, una reducción Indiscriminada de ciertos costos sin el debido
análisis de los mismos, puede atentar contra la maximización de las utilidades; esto, por ejemplo,
puede deberse a una reducción en el nivel o de la calidad de servicio, que se transforma en una
pérdida de venta o de participación el mercado.

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Los costos logísticos tradicionalmente representan el 7% de la facturación de las grandes
empresas, sin embargo, la falta de una buena infraestructura y el alto nivel de riesgo pueden
afectarlo aumentando en forma significativa dicho porcentaje.
Además, debemos considerar, el caso de las PYMES, por ejemplo, que pagan por los
servicios de transporte y almacenaje mucho más que las grandes empresas, esto debido
obviamente a su menor poder de negociación en los volúmenes de operación.
Como hemos visto una buena clasificación de los costos logísticos nos permitirá detectar
en que sectores las operaciones se realizan antieconómicamente. El seguimiento es
fundamental, y la colaboración interna con los responsables involucrados nos será de enorme
ayuda. Los responsables operativos que reciben esos costos deben saber cuáles son los criterios
de asignación, de esa manera ellos también podrán contemplarlos en sus planificaciones y
ayudarnos a su control.
Debemos crear para ello, indicadores claves que nos permitan determinar las actividades
que no generan valor, para actuar en consecuencia.
Debemos ser conscientes que, pese a tener en marcha buenos procesos existen costos
ocultos en distintas operaciones que producen una influencia negativa como, por ejemplo:
entregas parciales, fletes especiales, emergencias, pedidos fuera del punto de equilibrio y
devoluciones.
Es más, en algunas empresas, medidas relacionadas con incentivo a las ventas o
marketing, por falta de criterio, se transforman en un aumento de costos logísticos, por ejemplo:
• Promociones, 20 litros de producto más 1 litro de regalo (¿el packing?, ¿el estibaje?)
• Envases más grandes con un porcentaje gratis (¿la manipulación? ¿la altura del pallete?)
• Descuento o premios por alcance de volúmenes (¿pedidos cerca de fin de mes?,
¿devoluciones, pedidos inexistentes?)

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La solución a esta problemática es la participación de los responsables de logística en los
pasos previos o la consulta, por ejemplo, en la etapa de desarrollo de las acciones comerciales.
No pueden pasarse por alto la incidencia que estas acciones producen en los costos
logísticos, ya que finalmente afectaría la rentabilidad de las operaciones y si no están en
condiciones de asignarse exclusivamente al sector que lo produjo, afectaría a todos por igual.
Tenemos que profundizar nuestras relaciones con proveedores y clientes para fortalecer
los procesos, debemos convertirnos en socios estratégicos. Solo de esta manera las empresas
podrán desempeñarse exitosamente ante los cambios constantes en los mercados. Ser socios
estratégicos no es fácil, pero es imprescindible.
Prácticamente todas las empresas están enfocadas en mejoras de calidad, en el aumento
del resultado, en la reducción de los leads times y en la reducción de los costos. Por lo que
enfocarnos solo en estas metas no nos asegurar la mejora de nuestra competitividad, pero el
descuidarlas nos haría perderla.
Si usted es responsable de Logística de una empresa, usted es responsable de los costos
logísticos. Si usted aplica una mejora de los costos no deje de monitorearla, en muchas
organizaciones dichas mejoras duran lo que duran sus controles, y cuando ellos se reducen
desaparecen las mejoras.
Lead Time.
Denominamos Lead Time al tiempo necesario para pasar de un estado inicial a otro
estado final. El "lead-time" muchas veces es traducido en español como "tiempo de espera". O
sea, el lapso de tiempo entre el momento en que pides la mercancía y cuando ésta llega. Hay
otra acepción, que es la del tiempo que se tarda en hacer un producto, desde que compras los
materiales hasta que está listo.

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• El Lead Time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el tiempo necesario
para adquirir un producto, o la suma de ambos tiempos,
• La Emisión de Órdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la fecha a la
cual se ha de lanzar el aviso de fabricación o compra para cumplir las necesidades netas,
la EOP se calcula trasladando en tiempo las cantidades resultantes del cálculo de las
Necesidades Netas, dicha traslación viene definido por el Lead Time.
Lead Time o Administración del Tiempo en los Procesos, implica toda una reingeniería
en los procesos operativos y/o administrativos detectando el origen de la desviación hasta
corregirla y elevar los índices de rendimiento y productividad apoyada en estadística y
procedimientos y mejora continua.
Todos sabemos que hacer las cosas no basta y que hacerlas bien no es suficiente, porque
hacerlas bien y a la primera es lo que baja los costos operativos y eleva la productividad y este,
es el objetivo que busca el estudiar los Lead Time.
Manufacturing Lead Time (MLT)
Definimos Manufacturing Lead Time (MLT) como el tiempo total que transcurre desde
que se genera la orden de fabricación hasta que el producto alcanza el estado de terminado o
finalizado.
El MLT está formado por:
• Queue Time: Tiempo de espera del producto hasta que se introduce en un
Centro de Trabajo.
• Setup Time: Tiempo de preparación del Centro de Trabajo.
• Run Time: Tiempo de ejecución de la operación.
• Wait Time: Tiempo que el producto espera hasta pasar a otro Centro de
Trabajo.
• Move Time: Tiempo de traslado entre Centros de Trabajo.

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La reducción del MLT conlleva la reducción del Work In Process (WIP), es decir el
inventario que se genera durante el proceso de fabricación de un producto.
Por tanto, si una empresa en capaz de reducir el MLT, disminuyendo cualquiera de sus
componentes, podrá decrementar su WIP y de esta manera bajar sus costes de fabricación.
Existen múltiples técnicas para reducir el MLT. Se destaca entre ellas, la implantación de
sistemas de gestión de planta, que ayudan a reducir el MLT, redundando positivamente sobre la
cuenta de explotación de la compañía.
El mejor conocimiento de los Centros de Trabajo (información exacta y en tiempo real
sobre producción generada, capacidad, tiempos disponibles, paradas...) permitirá la reducción
de MLT.
Concretamente:
• El Setup Time se verá reducido.
• El Runtime será continuo. Se evitarán paradas, averías.
• Se tendrá un mejor conocimiento de la capacidad real del Centro de Trabajo.
Este conocimiento permitirá ajustar los tiempos de espera y traslado.

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Indicadores
No existe una definición oficial por parte de algún organismo nacional o internacional, sólo
algunas referencias que los describen como: “Herramientas para clarificar y definir, de forma más
precisa, objetivos e impactos (...) son medidas verificables de cambio o resultado (...) diseñadas
para contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso (...) con
respecto a metas establecidas, facilitan el reparto de insumos, produciendo (...) productos y
alcanzando objetivos”.
Una de las definiciones más utilizadas por diferentes organismos y autores es la que
Bauer dio en 1966: “Los indicadores (...) son cualquier forma de indicación que nos facilita
estudiar dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos con respecto a determinados objetivos y
metas, así como evaluar programas específicos y determinar su impacto”.
Qué son los indicadores logísticos:
“Son las herramientas que utilizamos para clarificar y definir, de forma más precisa, los
objetivos e impactos que se pretenden alcanzar en el proceso logístico. Son medidas verificables
de los cambios o resultados que se esperan en dicho proceso y que han sido diseñados para
contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso; nos facilita el
estudiar dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos con respecto a dicho proceso logístico”.
Uno de los factores determinantes para que todo proceso logístico, se lleve a cabo con
éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión del mismo, con
el fin de que se puedan diseñar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado
óptimo en el mediano y largo plazo, todo esto mediante un buen sistema de información que
permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.
Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño
de las actividades logísticas (abastecimiento, almacenamiento y gestión de stocks, distribución
a nivel interno - procesos y distribución externa -satisfacción del cliente final). Sin duda, esta
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situación constituye una barrera en la identificación de los principales problemas y cuellos de
botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la
competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.
Recordemos que todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el
éxito de cualquier operación, no debemos olvidar que: "lo que no se mide, no se puede
administrar”.
Un adecuado uso y aplicación de indicadores logísticos y programas de productividad y
mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de
generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la
competencia.
Objetivos de los indicadores logísticos
Los indicadores logísticos tienen los siguientes objetivos:
• Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.
• Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores
nacionales e internacionales
• Satisfacer las expectativas de los clientes mediante la reducción del tiempo de
entrega y la optimización del servicio prestado.
• Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la
productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
• Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
• Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial
(Benchmarking).
Esquema de implantación
Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al
objetivo logístico de la empresa.

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Para ello se deben tener en cuenta los siguientes pasos:
1. Identificar el proceso logístico a medir.
2. Conceptualizar cada paso del proceso.
3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.
4. Recolectar información inherente al proceso.
5. Cuantificar y medir las variables.
6. Establecer el indicador a controlar.
7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna.
8. Seguir y retroalimentar las mediciones periódicamente.
9. Mejorar continuamente el indicador.
Principales indicadores logísticos
Los principales indicadores logísticos más utilizados son:
a. Abastecimiento.
b. Inventarios.
c. Almacenamiento.
d. Transporte.
e. Servicio al cliente.
f. Financieros.
Indicadores logísticos del abastecimiento
Los principales indicadores logísticos del abastecimiento son:
a. Calidad de los pedidos generados.
b. Entregas perfectamente recibidas.
c. Nivel del cumplimiento de los proveedores.

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Calidad de los pedidos generados
Este indicador muestra el número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin
retraso, o sin necesidad de información adicional.
Fórmula:
Pedidos generados sin problemas

---------------------------------------------------------- x 100
Total pedidos generados
Indica los problemas inherentes a la generación errática de pedidos, como: costo del
lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo del personal de compras para identificar
y resolver problemas, incremento del costo de mantenimiento de inventarios y pérdida de
ventas, entre otros.
Ejemplo de aplicación:
Como hemos visto este indicador tiene por objeto describir las características para el
cálculo y manejo e indicador de este, cuyo objetivo es controlar la calidad de los pedidos
realizado por compras.
A este indicador lo define el número y porcentaje de pedidos de compras generadas sin
retraso o sin necesidad de información adicional.
Para el ejemplo de aplicación veamos el siguiente ejemplo de la Empresa Distribution
Square:
470
Valor = --------- x 100 = 94%
500
Impacto: El indicador nos muestra que hubo una efectividad del 94% pero que falta
mejorar un 6%, tanto en a producción y consecución del producto terminado, que permita
no generar rechazo y devolución de los productos, ya que esto conlleva a bajar la
demanda de productos, así como el incumplimiento a nuestros clientes, proveedores, etc.
Periodicidad: Este indicador se calcula cada mes.
Responsable: Para el cálculo del indicar es el jefe de Compras.

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Área que recibe el indicador: El indicador se presenta a la Dirección Administrativa,
dentro de los 5 primeros días de cada mes.
Cuadro con calidad de pedidos:
Indicador de calidad de los pedidos generados de la empresa Distribution

Square
Pedidos generados sin Total pedidos generados Valor en % del indicador
problemas
470 500 94%
Entregas perfectamente recibidas
Este indicador controla la cantidad de pedidos que se entregan sin problemas.
Conocer la eficiencia de los despachos efectuados por la empresa teniendo en cuenta las
características de completos, a tiempo, con documentación perfecta y sin daños en la
mercancía.
Cantidad de órdenes que se atienden perfectamente por la empresa y se considera que
una orden es atendida de forma perfecta cuando cumple con las siguientes
características:
• La entrega es completa, todos los artículos se entregan en las cantidades
solicitadas.
• La fecha de entrega es la estipulada por el cliente.
• La documentación que acompaña la entrega es completa y exacta.
• Los artículos se encuentran en perfectas condiciones físicas.
• La presentación y equipo de transporte utilizado es el adecuado en la entrega al
cliente.
Fórmula:
Pedidos entregados perfectos

---------------------------------------------
Total de pedidos entregados
Periodicidad: Se calcula cada mes.

71
Responsable: jefe del Centro de Distribución.
Fuente de Información: Se debe solicitar esta información al área logística de
distribución.
Área que recibe el indicador: Dirección Administrativa, dentro de los 5 primeros días de
cada mes.
Impacto: Sirve para medir el nivel de cumplimiento, efectividad y exactitud en cantidades
y tiempo de los pedidos despachados por la empresa.
Gráfico del indicador:
Tabla 3: Información para graficar el indicador de entregas perfectas

Información para ingresar
Mes Pedidos entregados Total pedidos Valor Indicador
perfectos entregados
Ene 24.200 25.500 95%
Feb 23.300 25.100 93%
Mar 23.700 25.200 94%
Abr 24.800 25.900 96%
May 24.900 26.200 95%
Jun 25.000 26.000 96%
Jul 24.000 25.500 94%
Ago 24.600 26.500 93%
Sep 24.800 27.000 92%
Oct 26.200 27.900 94%
Nov 26.000 27.300 95%
Dic 26.000 26.900 97%
Fuente: Milton B. Ruiz R. ӏ Año 2022 ӏ Todos los derechos reservados
72
Figura 6: Indicador comparativo de entregas perfectas
Indicadores logísticos del inventario
Los principales indicadores logísticos del inventario son:
a. Índice de rotación de mercancías.
b. Índice de duración de mercancías.
c. Exactitud del inventario.
Índice de rotación de mercancías
Este indicador define el costo de los productos vendidos en un lapso dividido por el
promedio que dicha mercancía estuvo disponible en ese mismo lapso.
Fórmula:
Costo de la mercancía vendida

------------------------------------------
Inventario Promedio
Lo forma ideal de cómo calcular la rotación de inventarios es planeando un ejemplo de
rotación de inventarios, un ejercicio de cálculo en el cual se aplique la fórmula, como se
describe en el siguiente ejemplo:

73
• Valor de ventas en 2021 = $80.000,00
• Promedio de inventarios 2021 = $20’000.000,00
• Tasa de rotación de inventario = Costo de la mercancía vendida / promedio de
inventario.
• TRI = 80.000,00 / 20’000.000,00 = 4
La interpretación de la rotación de inventarios, para este caso específico es que en el año
2021 el inventario roto 4 veces, es decir que rotó cada 3 meses (12/4 = 3).
Las políticas de inventario, en general, deben mantener un elevado índice de rotación,
por eso, se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con tamaños muy
pequeños.
Índice de duración de mercancías
Este indicador muestra la proporción entre el inventario final y las ventas promedio del
último período. Indica cuantas veces dura el inventario que se tiene.
Fórmula:
Inventario Final x 30 días

-------------------------------------
Ventas Promedio
Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios
que pueden no tener una materialización inmediata y que está corriendo con el riesgo de
ser perdido o sufrir obsolescencia.
Exactitud del inventario
Este indicador se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio
presentan irregularidades con respecto al inventario lógico valorizado cuando se realiza
el inventario físico.
74
Fórmula:
Valor Diferencia (Gs.)

-------------------------------------
Valor Total de Inventarios
Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el físico inventariado, para
determinar el nivel de confiabilidad en un determinado centro de distribución.
Se puede hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades
almacenadas.
Indicadores logísticos del almacenamiento
Los principales indicadores logísticos del almacenamiento son:
a. Costo de almacenamiento por unidad.
b. Costo por unidad despachada.
c. Nivel de cumplimiento del despacho.
d. Costo por metro cuadrado.
Costo de almacenamiento por unidad.
Consiste en controlar el valor unitario del costo por almacenamiento propio o contratado.
Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el número de unidades
almacenadas en un período determinado.
Fórmula:
Costo de Almacenamiento
--------------------------------------------------
Número de unidades almacenadas
Fuente de Información: Solicitar el departamento de sistemas informe el costo de
almacenamiento y un listado maestro de las existencias en bodega por cantidades.

75
cada mes.
Impacto: Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y poder decidir si es más
rentable subcontratar el servicio de almacenamiento o tenerlo propio.
Tabla 4: Información para graficar el indicador costo de unidad almacenada

MES COSTO No. UNID. VALOR INDICADOR
ALMACENAMIENTO ALMACENADAS
ENE 150.000.000 1.500.000 $100
FEB 151.500.000 1.450.000 $104
MAR 149.800.000 1.520.000 $99
ABR 153.000.000 1.600.000 $96
MAY 152.700.000 1.690.000 $90
JUN 153.200.000 1.750.000 $88
JUL 150.400.000 1.550.000 $97
AGO 152.000.000 1.430.000 $106
SEP 153.100.000 1.500.000 $102
OCT 154.000.000 1.610.000 $96
NOV 153.000.000 1.670.000 $92
DIC 155.000.000 1.700.000 $91
Figura 7: Indicador costo de unidad almacenada
Fuente: Milton B. Ruiz R. ӏ 2022 ӏ Todos los derechos reservados

76
Costo por unidad despachada
Calcular los costos unitarios de la bodega respecto al total de despachos efectuados.
Controlar los costos unitarios por manejo de las unidades de carga de la bodega.
Fórmula:
Costo operación bodega
-------------------------------------------
Total unidades despachadas
Fuente de información: Solicitar al departamento de sistemas informe el costo
operacional de la bodega y el total de las unidades despachadas durante cada período
de análisis.
cada mes.
Impacto: Sirve para costear y controlar el porcentaje de los gastos operativos de la
bodega respecto a las unidades despachadas.

Tabla 5: Información para graficar el indicador costo de unidad despachada
INFORMACIÓN PARA INGRESAR
Mes Costo Total Operativo Total Unidades Valor del Indicador
Área Disponible Despachadas
Ene 12´000.000 23.500 511
Feb 12´960.000 24.200 536
Mar 13´200.000 27.200 485
Abr 12´800.000 25.900 494
May 12´250.000 24.000 510
Jun 12´100.000 23.750 509
Jul 12´500.000 15.300 494
Ago 13´750.000 26.000 529
Sep 14´200.000 27.500 516
Oct 15´620.000 28.600 546
Nov 17´100.000 29.200 586
Dic 17´550.000 31.300 561
77
Figura 8: Indicador costo de unidad despachada
Nivel de cumplimiento del despacho.
Consiste en controlar la carga laboral dentro del centro de distribución.
Controlar la contribución de las unidades despachadas por persona de bodega.
Permite conocer el número de unidades despachadas o cajas por cada empleado del total
despachado.
Fórmula:
Número de unidades separadas/despachadas

---------------------------------------------------------------
Número total de trabajadores en despacho
Fuente de Información: Solicitar al jefe del Centro de Distribución (CEDI) informe del
total de unidades separadas por todos los operarios durante períodos determinados y la
totalidad de personas laborando actualmente en el CEDI.

78
cada mes.
Impacto: Sirve para comparar la participación en unidades de cada empleado, teniendo
en cuenta la carga laboral y así poder comparar con otras bodegas afines.
Tabla 6: Información para graficar el indicador unidades despachados por empleado

INFORMACIÓN PARA INGRESAR
Mes Total Unid. Total Trabaj. En Valor Indicador
Despachadas Despacho
Ene 36.800 15 2.453
Feb 35.300 15 2.353
Mar 33.100 15 2.207
Abr 29.800 16 1.863
May 32.500 16 2.031
Jun 31.200 16 1.950
Jul 29.500 17 1.735
Ago 27.600 17 1.624
Sep 29.000 17 1.706
Oct 31.300 16 1.956
Nov 33.000 16 2.063
Dic 35.000 16 2.188
Figura 9: Indicador de unidades despachadas por empleado

79
Costo por metro cuadrado
Consiste en cuantificar el costo del área de almacenamiento respecto a los costos de
operación interna.
Permite conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega.
Fórmula:
Costo Total Operativo Bodega

--------------------------------------------------- * total
Total área de almacenamiento
Fuente de Información: Solicitar al jefe del CEDI informe el costo operativo de la bodega
y las dimensiones físicas en m2 del centro de distribución.
cada mes.
Impacto: Sirve para costear el valor unitario del metro cuadrado y así poder negociar
valores de arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas similares.

Tabla 7: Información para graficar el indicador costo por metro cuadrado
Mes Costo Total Total Área Valor Indicador
Operativo de Almacenamiento
Bodega
Ene $ 9´000.000 1500 $ 6.000
Feb $ 9´560.000 1.500 $ 6.373
Mar $ 8´900.000 1.500 $ 5.933
Abr $ 9´200.000 1.500 $ 6.133
May $ 8´860.000 1.500 $ 5.907
Jun $ 8´990.000 1-500 $ 5.993
Jul $ 8´750.000 1.500 $ 5.833
Ago $ 8´900.000 1.500 $ 5.933
Sep $ 9´100.000 1.500 $ 6.067
Oct $ 9´250.000 1.500 $ 6.167
Nov $ 9´200.000 1.500 $ 6.133
Dic $ 9´500.000 1.500 $ 6.333
80
Figura 10: Indicador de costo por metro cuadrado
Indicadores logísticos del transporte
Los principales indicadores logísticos del transporte son:
a. Índice comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto).
b. Nivel de Utilización de los Camiones.
Índice comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto)
Controla los gastos propios de unidades transportadas con los que ofrece el mercado de
terceros.
Mide el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los
transportadores del medio.
Fórmula:
Costo Transporte propio por unidad

------------------------------------------------------
Costo de contratar transporte por unidad
Responsable: jefe de Transporte y Distribución.

81
Fuente de Información: Para este indicador es necesario tener fuentes de información
externas, como cotizaciones de operadores de transporte u operadores logísticos, y
obtener del Departamento de Costos los costos asociados a la operación de transporte.
cada mes.
Impacto: Sirve para la toma de decisión acerca de contratar el transporte de mercancías
o asumir la distribución directa del mismo.

Tabla 8: Información para graficar el indicador comparativo costo de transporte
Mes Costo Transporte Costo Tercerizar Valor Indicador
propio por unidad Transp. Por unidad
Ene $ 790 $ 850 93%
Feb $ 819 $ 850 95%
Mar $ 815 $ 850 96%
Abr $ 795 $ 850 94%
May $ 825 $ 850 97%
Jun $ 835 $ 850 98%
Jul $ 835 $ 850 98%
Ago $ 840 $ 850 99%
Sep $ 830 $ 850 98%
Oct $ 845 $ 850 99%
Nov $ 853 $ 850 100%
Dic $ 855 $ 850 100%
82
Figura 11: Indicador comparativo costo de transporte
Nivel de Utilización de los Camiones
Consiste en determinar la capacidad real de los camiones respecto a su capacidad
instalada en volumen y peso.
Fórmula:
Capacidad Real Utilizada

--------------------------------------------------
Capacidad Real Camión (kg/m3)
Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar la
necesidad de optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de contratar
transporte contratado
Indicadores logísticos del servicio al cliente
Los principales indicadores logísticos del servicio al cliente son:
a. Nivel de cumplimiento de entregas a clientes
b. Calidad de la facturación
c. Causales de notas de crédito

83
d. Pendiente por facturar
Nivel de cumplimiento de entregas a clientes
Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes.
Fórmula:
Total de Pedidos no Entregados a Tiempo

-----------------------------------------------------------
Total de Pedidos Despachados
Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten
entregar los pedidos a los clientes.
Sin duda, esta situación impacta fuertemente al servicio al cliente y el recaudo de la
cartera.
Calidad de la facturación
Número y porcentaje de facturas con error por cliente, y agregación de los mismos-.
Fórmula:
Facturas Emitidas con Errores

-------------------------------------------
Total de Facturas Emitidas
Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la
consiguiente pérdida de ventas.
Causales de notas de crédito
Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas.
Fórmula:
Total Notas Crédito

------------------------------------------
Total de Facturas Generadas
Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la
generación de la facturación de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas
y la reputación de la misma.
84
Pendiente por facturar
Consiste en calcular el número de pedidos no facturados dentro del total de facturas.
Fórmula:
Total Pedidos Pendientes por Facturar

-----------------------------------------------------
Total Pedidos Facturados
Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en
las finanzas de la empresa
Indicadores logísticos financieros
Los principales indicadores financieros son:
a. Márgenes de contribución.
b. Ventas perdidas.
c. Costo por cada 100 unidades monetarias despachadas.
d. Costos logísticos.
Márgenes de contribución
Consiste en calcular el porcentaje real de los márgenes de rentabilidad de cada referencia
o grupo de productos.
Para calcular el margen de contribución únicamente debe restarse al precio de venta
unitario el costo variable unitario.
Fórmula:
Previo de venta unitario - costo variable unitario
Ejemplo: Si una empresa fabrica mensualmente 10.000 teléfonos móviles, cuyo precio
es de $100,00 cada uno, el volumen de ventas mensual será de $1´000.000. Las materias
primas con las que se fabrican los móviles ascienden a $500.000, es decir, 50 dólares
por cada teléfono móvil fabricado.
MC = 1´000.000 – 500.000 = 500.000

85
Cuando esta operación arroja un resultado positivo, se absorbe el coste fijo y se genera
un margen de contribución de mayor ganancia. Si el resultado arrojado de tal operación
es igual a coste fijo, no se ganará nada. Por otra parte, si el resultado es negativo o inferior
al valor de los costes fijos, esto significará que los beneficios que están obteniendo no
son suficientes para cubrir los costes fijos.
Ventas perdidas
Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de
las ventas de la empresa.
Fórmula:
Valor Pedidos no Entregados

----------------------------------------
Total Ventas
Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente a los
clientes los pedidos generados.
De esta manera se mide el impacto de la reducción de las ventas por esta causa.
Costo por cada 100 unidades monetarias despachadas
De cada 100 unidades monetarias que se despachan, que porcentaje es atribuido a los
gastos de operación.
Fórmula:
Costos Operativos Bodegas

--------------------------------------
Costo de las Ventas
Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto a las
ventas de la empresa.
Costos logísticos vs Ventas
Está pensado para controlar los costos generados en las operaciones logísticas con
respecto a las ventas generadas por la empresa.

86
Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas totales, margen
bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben controlarse permanentemente,
siendo el transporte la operación que demanda mayor interés.
Fórmula:
Costos Totales Logísticos
------------------------------------------------------ * 100
Ventas Totales de la Compañía
Responsable: Gerente General de la empresa.
Fuente de Información: Departamento de Finanzas.
cada mes.
Impacto: Sirve para controlar los gastos logísticos en la empresa y medir el nivel de
contribución efectuado.
Tabla 9: Información para graficar el indicador de costos logísticos vs ventas

Mes Costo Total Total Valor Ventas Valor del Indicador
Logístico
Ene $ 33´100.000 $ 330´000.000 10,0%
Feb $ 35´000.000 $ 345´000.000 10,1%
Mar $ 38´500.000 $ 370´000.000 10,4%
Abr $ 38´200.000 $ 360´000.000 10,6%
May $ 39´000.000 $ 353´000.000 11,0%
Jun $ 37´000.000 $ 325´000.000 11,4%
Jul $ 36´500.000 $ 335´000.000 10,9%
Ago $ 37´300.000 $ 340´000.000 11,0%
Sep $ 37´500.000 $ 352´000.000 10,7%
Oct $ 41´000.000 $ 365´000.000 11,2%
Nov $ 40´200.000 $ 373¨000.000 10,8%
Dic $ 39´500.000 $ 380´000.000 10,4%
87
Figura 12: Indicador de costos logísticos vs ventas

88
Capítulo Cuatro
Modelo de Costos Logísticos
Lógico • Valora los factores de costo y sus variables

• Encuentra de forma detallada los factores de costo más influyentes y
sus variables en la gestión de la empresa
Estratégico • Identifica los criterios de selección de la fase 1 y los criterios de

evaluación de la fase 2
• Analiza las cinco fuerzas de Porter para el sector empresarial
Operativo • Diseña las cuatro fases de la metodología de construcción del modelo

5F
• Construye un modelo de costos logísticos con sus dos etapas
Modelo de Costos Logísticos para empresas
El Modelo de costos logísticos, es resultado de la combinación conceptual de la teoría de
costos, sus sistemas y principios, paradigmas de logística y sus características más relevantes,
así como, su aplicación en las empresas en Ecuador.
Figura 13: Generalidades del modelo
Fuente: Adaptado de: Fundación Universidad América ӏ https://core.ac.uk/download/pdf/159495873.pdf ӏ

Revista de Investigación, vol. 10 No. 2: 119-133, Julio-diciembre 2019
89
El modelo propuesto se divide en dos etapas: etapa de iniciación y etapa de crecimiento.
En estas dos etapas se incluyen los factores que se deben tener en cuenta para que la empresa
logre incrementar su ciclo de vida; si bien no son los únicos, sí son los principales según la
investigación realizada. La primera etapa cuenta con dos divisiones: el plan de negocios, en la
que se presenta un estudio de factibilidad, y la realización de un plan de negocios, en la que se
identifican las actividades y recursos claves del proyecto. También se realiza un plan estratégico,
en el que se recomienda realizar una recolección de datos y un análisis de la competencia, para
posteriormente desarrollar el diseño de estructura y el modelo de ingresos.
Figura 14: Modelo de factores claves de éxito: etapa de iniciación

La etapa de creación tiene tres divisiones: participación, identificación y control. La
participación se basa en la disciplina y perseverancia de la organización frente a su ejecución del
plan estratégico, que se debe enfocar en la divulgación y en el manejo del personal por medio
de la gestión del talento humano. En la identificación se busca encontrar los aspectos y los
factores claves y estrategias que la organización debe controlar para disminuir los riesgos
organizacionales. En la etapa de control se analiza y evalúa las anteriores estrategias y el
funcionamiento de la organización, retroalimentando los resultados para realizar una nueva
planeación en un tiempo específico.

90
Figura 15: Modelo de factores claves de éxito: etapa de crecimiento

Según el, se puede análisis de las cinco fuerzas de Porter para el sector empresarial
afirmar que existen altas barreras de ingreso al capital, bien sea en infraestructura o en recursos
humanos. El mercado es dinámico en el sector, especialmente con las marcas de alto
reconocimiento, ya que estas se asocian con buena calidad y esto puede afectar en gran medida
al crecimiento de una nueva empresa. También existen clientes insatisfechos que buscan
productos más saludables y menos procesados, lo que puede generar un mercado potencial. Si
bien el poder de negociación para una nueva empresa pequeña no es muy amplio, esto depende
principalmente del producto que se esté fabricando, puesto que en otros casos existe gran
variedad de proveedores, lo que disminuye su poder. Gracias a la variedad de productos que
ofrece el mercado, el poder de negociación de los clientes es alta, pues estos pueden cambiar
fácilmente a cualquier otro producto. También existe la posibilidad de la entrada de nuevos
productos, pues en la actualidad la fidelidad a una marca se ha reducido y los consumidores
tienden a buscar productos diferentes. Para las empresas que están en este sector existen otras
dificultades relacionadas con el alto costo de la producción, como los empaques y las
maquinarias. Como en todo sector, existe una alta competencia, pero como consecuencia de la
91
recuperación actual, esta ha disminuido un poco. Puede que en cierta parte el sector no vea tan
atractivo el ingreso de nuevas empresas, aunque existen diferentes nichos de mercados sin
explorar, como los alimentos saludables, orgánicos y artesanales, entre otros, que no presentan
barreras tan altas para su ingreso y tienen cada vez más consumidores. Hay productos que por
su variedad están saturados, pero otros que aún están en sus inicios pueden tener nuevos
competidores.
Figura 16: Análisis de las 5F

Fases de Desarrollo del Modelo 5F
La metodología de construcción se estableció en base a 4 fases organizadas, tres de las
cuales son de corte teórico y una es de corte práctico. Las especificaciones se detallan a
continuación:
Fase 1: Selección, estudio y detalle.
Fase teórica de selección, estudio y detalle cuidadoso de los sistemas de costo existentes
y herramientas para mejorar la competitividad. La selección de los conceptos parte de la

92
necesidad de desarrollar una estrategia de gestión integral de costos para las empresas grandes
y para las pequeñas y medianas empresas (PYME), que busque la disminución en el costo
logístico, de tal forma que lleguen a ser competitivas en el mercado, por lo tanto, los criterios de
selección se resumen en:
• Mecanismos de gestión integral de costos.
• Estrategias de reducción de costos.
• Generación de ventajas competitivas.
Lo que da como resultado 10 conceptos que fueron estudiados cuidadosamente,
mostrando sus aspectos más relevantes como: objetivos, aportes nuevos, metodologías,
principios y demás.
Fase 2: Caracterización de los conceptos.
En esta fase se realizan la caracterización de los sistemas de costo y herramientas de
competitividad, extrapolando los criterios más importantes de las aplicaciones documentadas por
Kaplan y Cooper, Michael Porter, Kenichi Ohmae, Arnold Hax, entre otros, identificando los
criterios más importantes de cada uno. Caracterización que dio paso a la definición de los 10
criterios de evaluación base para el desarrollo del modelo de costos y estos son:
• Estrategia de reducción de costos.
• Acumulación de costos.
• Análisis de rentabilidad.
• Utilidad para la toma de decisiones.
• Cálculo de costos unitarios.
• Mecanismos de gestión integral.
• Incremento de la productividad.
• Costos que generan una ventaja competitiva.
• Cliente como centro de la estrategia.

93
• Cálculo del precio con base en los costos.
Más adelante se encuentran las definiciones de cada criterio, las cuales fueron
construidas mediante la integración de los aportes conceptuales de los modelos de costos.
Tabla 10: Caracterización de conceptos
CONCEPTO CARACTERÍSTICAS
ABC • Es un sistema de gestión integral que trabaja con información
financiera y no financiera, lo que permite una gestión óptima de los
costos.
• Conoce el flujo de las actividades, por tanto, es posible evaluarlas por
separado.
• Ofrece un costeo más exacto que el obtenido con los modelos de
costos tradicionales.
• Mejora la asignación de los recursos a los objetos de costos.
• Establece que los productos consumen actividades y estas a su vez
consumen recursos.
DIAMANTE • Determina la rentabilidad del mercado al evaluar objetivos utilizando
las cinco fuerzas que rigen la competitividad.
• Introduce el concepto de clúster.
• Promueve el incremento de la productividad e innovación con el
propósito de crear ventajas competitivas.
• Competitivo.
3C’s • Propone la existencia de 3 factores dominantes para alcanzar el éxito
y crear una ventaja estratégica sostenible.
• Mejora la rentabilidad al reducir eficazmente los costos de ser muy
selectivos con las órdenes que se reciben.
• Propone al cliente como la base de cualquier estrategia.
DELTA • Ofrece 4 criterios para enfrentar las nuevas economías.
• Pone al cliente en el centro de la gestión y establece una vinculación
estrecha para atraerlo, satisfacerlo y retenerlo.
• Identifica posiciones estratégicas para tener mayor rentabilidad.
• Alinea los procesos con las estrategias de la compañía para lograr
posicionamiento estratégico.
• Utiliza medidas agregadas de desempeño para reflejar los procesos
de adaptación.
ESTANDAR • Compara lo programada con lo real ocurrido, dentro de un marco de
eficiencia involucrando precio y cantidad de insumos.
• Estandariza el costo mediante la asignación de responsabilidades por
actividad.
• Facilita la toma de decisiones como resultado de una buena
94
planeación basada en precios ajustados.

• Es flexible a los cambios ocurridos dentro del período programado.
• Brinda información amplia y oportuna para el control de operaciones
y gastos.
• Determina de manera confiable el costo unitario y fija el precio de
venta.
ABSORCIÓN • Es útil en la toma de decisiones y para fines externos.
• Los costos son asignables o distribuibles entre los productos
fabricados sin hacer diferencia entre los tipos de costos.
• Refleja los costos fijos al nivel de la producción realizada en período.
• Fija el precio con base en el costo actual.
• Se considera como costeo universal, lo que lo hace aplicable a todos
los casos.
• Da un costo real de producción y es aplicable en las épocas de
inflación.
VARIABLE • Determina los costos tomando en cuenta solo las partes variables de
sus componentes.
• Es generalmente de uso interno para la toma de decisiones, en la
planeación y control.
KAIZEN • Reduce los costos de producción al incrementar la eficiencia del
proceso de producción.
• Mejora la calidad para reducir errores, acortar el tiempo de ciclo y
reducir el uso de recursos, obteniendo una disminución de los costos.
POR PROCESOS • Acumula los costos de una operación o departamentos, durante un
período.
• Asigna de manera uniforme los costos unitarios a las unidades
producidas.
• Informes por cada departamento que trabaje con los productos.
POR ORDENES • Acumula los costos por órdenes o lotes de producción.
• Usa formularios de solicitud de materiales y jornada laboral para el
control de costos.
• Calcula costos unitarios.
95
Tabla 11: Criterios de evaluación seleccionados
CRITERIO MODELO
1. Estrategia de reducción de costos: • ABC
Es la asignación adecuada de los costos de acuerdo a los recursos • 3C’s
consumidos en el proceso de producción. • Estándar
• Absorbente
• Kaizen
2. Acumulación de costos: • Por procesos
Consiste en acumular los costos de operación o por departamento, • Por órdenes
durante un periodo determinado, para asignarlos posteriormente a las
unidades producidas.
3. Análisis de rentabilidad: • ABC
Es medir el desempeño financiero. • Diamante
• 3C’s
• Delta
• Variable
4. Útiles en la toma de decisiones: • ABC
Otorgan herramientas para la toma de decisiones, como resultado de • Diamante
una buena planificación. • 3C’s
• Delta
• Estándar
• Absorbente
• Variable
• Por procesos
• Por órdenes
• Kaizen
5. Calculan costos unitarios: • Estándar
Calculan los costos unitarios al dividir el costo total entre las unidades • Absorbente
producidas. • Por procesos
• Por órdenes
6. Son mecanismos de gestión integral: • ABC
Gestionan adecuadamente lso costos, buscando un estándar. • Diamante
• 3C’s
• Delta
• Estándar
• Absorbente
• Variable
• Por procesos
• Por órdenes
• Kaizen
96
7. Incrementan la productividad: • ABC

Es buscar la optimización de la utilización de los recursos en el proceso • Diamante
productivo. • 3C’s
• Delta
• Estándar
• Absorbente
• Variable
• Kaizen
8. Generan una ventaja competitiva: • ABC
Generar ventajas de categoría superior que les permitan marcar la • Diamante
diferencia en el mercado. • 3C’s
• Delta
• Estándar
• Absorbente
• Variable
• Kaizen
9. El cliente es el centro de la estrategia: • Diamante
Identificar las necesidades y requerimientos del cliente, definirlas como • 3C’s
la base de la estrategia de la empresa.
10. Calculan los precios con base a los costos: • Estándar
Para garantizar un margen de contribución. • Absorbente
Fase 3: Análisis teórico final.
Es la fase del análisis teórico final en la que, a través de un cuadro comparativo, se
identifican los criterios o elementos comunes entre estos conceptos. Este análisis proporciona
un diagrama de red, que permite valorar cada concepto de acuerdo con los criterios de análisis
establecidos.
Con los resultados obtenidos, se calcula el porcentaje total de influencia para cada
concepto, al sumar los porcentajes asignados individualmente, con estos valores se calcula el
valor total (la suma de los porcentajes individuales), que fue el equivalente al 100%, lo que
permite definir el porcentaje de influencia y la construcción del diagrama de red.

97
Tabla 12: Criterios de Evaluación
POR ORDENES
ESTANDAR
DIAMANTE
ABSORBENTE
VARIABLE
PROCESOS
KAIZEN
DELTA
ABC
POR
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
3C
Estrategia de reducción de costos 40 10 10 40
Acumulación de costos 50 50
Análisis de rentabilidad 40 10 20 20 10
Útiles en la toma de decisiones 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5
Calculan costos unitarios 30 15 15 20 20
Son mecanismos de gestión integral 30 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 30
Incrementan la productividad 20 10 20 10 10 10 10 30
Generan una ventaja competitiva 15 40 15 3.75 3.75 3.75 3.75 15
El cliente es el centro de la estrategia 50 50
Calculan precios en base a costos 50 50
Total puntaje 188 129 124 53 108 108 43 128 70 70
Los datos para la elaboración del diagrama de red son los siguientes:
Tabla 13: Los conceptos y sus porcentajes de influencia
MODELO PUNTAJE PUNTAJE TOTAL PORCENTAJE DE

INDIVIDUAL INFLUENCIA
1. ABC 188 18%
2. DIAMANTE 129 13%
3. 3C’s 124 12%
4. DELTA 53 5%
5. ESTANDAR 108 1020 11%
6. ABSORBENTE 108 11%
7. VARIABLE 43 4%
8. KAIZEN 128 13%
9. POR PROCESOS 70 7%
10. POR ORDENES 70 7%
98
Figura 17: Porcentaje de influencia sobre modelo 5F
Fuente: Adaptado de: Universidad Autónoma de Occidente, Facultad de Ingeniería, Departamento de

Sistemas y Operaciones, programa de Ingeniería Industrial ӏ
https://red.uao.edu.co/bitstream/handle/10614/1216/TID00354.pdf;jsessionid=0A3B96B67BABD4B0CAD
5BB09E09C9C79?sequence=1 ӏ Año de publicación 2020
Fase 4: Práctica.
En esta fase, de práctica se estudian los procesos logísticos característicos de las
empresas, los cuales se estructuran con la ayuda de la metodología IDEF 0. Esta fase presenta
de forma detallada los factores de costo más influyentes y sus variables en la gestión de la
empresa.
Para estructurar los procesos de la cadena logística de las empresas grandes, medianas
y pequeñas en IDEF 0, se definieron de la siguiente forma:
• Atención al cliente: Recibe las órdenes de pedido de los clientes y da respuesta a sus
necesidades.
• Compras: Es el proceso mediante el cual se consiguen los materiales necesarios para
llevar a cabo el proceso de producción.
• Producción: Planifica y pone en práctica la producción, comprende todas las actividades
necesarias para la elaboración del producto con base en las necesidades del cliente.
• Almacenamiento: Se encarga del mantenimiento del inventario.

99
• Distribución: Se encarga de la entrega de los productos a los consumidores en el tiempo
y condiciones establecidas.
• Devoluciones: Identifica oportunidades de mejora, a través de los problemas presentados
durante el proceso.
Figura 18: Visión del análisis del proceso de la cadena logística

Sistemas y Operaciones, programa de Ingeniería Industrial ӏ https://red.uao.edu.co/bitstream/handle Año
de publicación 2020
100
Figura 19: Diagrama IDEFO para el proceso logístico

Sistemas y Operaciones, programa de Ingeniería Industrial ӏ, Año de publicación 2020
Después de la definición de los procesos, se identifican los factores de costo y sus
variables, las cuales según su comportamiento determinan el valor total del costo logístico. Los
factores de costo identificados son:
1. Compras.
2. Almacenamiento.
3. Producción.
4. Distribución.
5. Costos ocultos.
Factor Compras: Las variables de compras consideradas por el modelo 5F son:
• Unidades para pedir.
• Costo unitario.
• Descuentos.
• Recargos.
101
Donde la interacción de las dos primeras variables da un costo parcial de compras, el
cual será afectado por la influencia de las variables de descuento o recargos, que puedan restar
o sumar respectivamente, una vez aplicados los cálculos de las variables según corresponda se
obtiene el costo total generado por compras. La estructura para este factor es la siguiente:
Figura 20: Variable de costo para compras

Sistemas y Operaciones, programa de Ingeniería Industrial ӏI, Año de publicación 2020
La estructura de este modelo pretende encontrar las condiciones más adecuadas para
las empresas, garantizando el cálculo más rentable del costo, manteniendo el nivel de calidad,
la continuidad del reabastecimiento y aprovechamiento de los residuos.
Factor de Almacenamiento: Para el almacenamiento el modelo 5F considera las
siguientes variables de costos:
1. Mantenimiento (personal encargado del almacén).
2. Costo de espacio.
3. Costo del empaque.
Donde el costo total esta dado por la suma de los valores que estas variables representen
en las empresas. La estructura de este valor es el siguiente:

102
Figura 21: Variables del costo para Almacenamiento

Sistemas y Operaciones, programa de Ingeniería Industrial ӏ, Año de publicación 2020
Con la anterior arquitectura, el modelo 5F, busca organizar y estructurar los costos
generados por el almacenamiento, de tal manera que el espacio sea utilizado de la mejor manera
posible y los costos generados por esta actividad sean mínimos.
Factor de producción: Para la producción el modelo 5F, contempla como variables:
1. Materia Prima (MP).
2. Insumos.
3. Costos indirectos de fabricación (CF).
4. Costo total de producción.
El costo total de producción se obtiene al sumar el valor generado por estas variables.
La arquitectura de este factor tiene el objetivo de optimizar las operaciones en la
producción, mediante el mejoramiento de la calidad, la reducción de desperdicios y el número de
fallas, para llegar así a disminución de los costos e incrementar la productividad.

103
Figura 22: Variables del costo de Producción

Sistemas y Operaciones, programa de Ingeniería Industrial ӏӏ Año de publicación 2020
Factor de distribución: Para la distribución las variables de costos consideradas por el
modelo 5F son:
1. Salarios.
2. Combustible
3. Mantenimiento de vehículos.
El costo de distribución es el resultado de la suma de los valores generados por estas
variables. La estructura de este factor es la siguiente:

104
Figura 23: Variables del costo de Distribución

Sistemas y Operaciones, programa de Ingeniería Industrial ӏ ӏ Año de publicación 2020
Esta arquitectura, ofrece una alternativa diferente para que las empresas calculen y
analicen los costos generados por la distribución de una manera sencilla, al observar cómo
interactúan las variables generadoras del costo, lo que permite encontrar la combinación más
rentable para la empresa.
Factores de Costos Ocultos: El modelo 5F, define como costos ocultos aquellos que se
generan por ineficiencias en el proceso y se pueden controlar, las variables identificadas son:
1. Devoluciones.
2. Retrasos.
3. Reposiciones.
La estructura para este factor es la siguiente:

105
Figura 24: Variables del costo para Costos Ocultos

El objetivo de la anterior arquitectura es logar una mejora continua en las empresas, de
tal forma que las ineficiencias que presenten sus procesos cada vez sean mínimas y los costos
generados por éstas se controlen o desaparezcan.
Con la definición y configuración de los factores de costos se completa la arquitectura del
modelo 5F, el cual es el resultado de la extrapolación conceptual analizada en sus fases de
desarrollo.
106
Figura 25: Arquitectura de Modelos de Costos 5F

Océano Rojo y Océano Azul
El océano rojo y el océano azul son estrategias diferentes para actuar en mercados
competitivos y saber cómo crean nueva demanda las buenas ideas.
Océano Rojo es la descripción de la alta competencia, un espacio donde lo que se
consigue es a costa de los demás, ya sea rebajando los precios o mejorando la calidad. Océano
Azul parte del océano rojo para llegar a aguas desconocidas implementando nuevas ideas. En
el océano rojo existe la regla de la competencia; en el océano azul, la competencia no existe.
El viaje al Océano Azul parte desde el Océano Rojo y debe realizarse con imaginación.
Allí no se lucha para mantenerse, sino que se disfruta y se crece con rapidez. Se trata de separar
lo importante de lo urgente y que en la estrategia se incluya la improvisación. Océano azul no
ofrece lo que se demanda ahora sino algo mejor. Océano rojo es el sector de las ideas usadas y
de los productos o espacios conocidos, definidos y aceptados. A medida que se llena de
competidores, la ganancia baja y la lucha se tornan feroz. Océano azul es un espacio virgen, no
107
explorado y tiene altas perspectivas de valor para los que ingresan en él. Representa aquello
que podría ser, lo desconocido. En sus aguas la demanda se crea.
Estrategias del Océano Rojo
• Competir en el espacio existente del mercado.
• Retar a la competencia.
• Explotar la demanda existente en el mercado.
• Elegir entre la disyuntiva del valor o el costo.
• Alinear todas las ideas al sistema de las actividades de una empresa con la decisión
estratégica de la diferenciación o el bajo costo.
Estrategias del Océano Azul
• Crear un espacio sin competencia en el mercado.
• Hacer que la competencia se torne irrelevante.
• Crear y captar demanda nueva.
• Romper la disyuntiva del valor o el costo.
• Alinear todas las ideas al sistema de las actividades de una empresa con el propósito de
lograr la diferenciación y el bajo costo. (La estrategia del Océano Azul, 2010)
Principios del Océano Azul
1. Reconstruir las fronteras de mercado.
Buscar océanos azules allí donde la competencia no está presente: en industrias que
proporcionen alternativas a sus productos; entre los usuarios, en vez de entre los compradores;
en los servicios complementarios (como los servicios de mantenimiento postventa); en el
atractivo emocional o funcional; o más allá del tiempo, anticipando las tendencias.
Netjets, el creador de la empresa de aviones buscó en los mercados alternativos y llenó
el hueco que había entre tener un avión privado y viajar en primera clase.
108
Home Depot hizo lo mismo al ofrecer los consejos de un decorador profesional a precios
más bajos que los de una ferretería.
En japón, donde las peluquerías masculinas eran caras, lentas y cortaban el pelo de
cualquier manera, QB House ofreció cortes de pelo funcionales, rápidos y baratos.
Swatch cambió el reloj económico y puramente funcional por una declaración de
modernidad guiada por las emociones.
2. Centrarse en la imagen general, no en los números.
Kim y Mauborgne describen el modo de trazar un tapiz estratégico en vez de ahogarse
en hojas de cálculo y presupuestos.
3. Ir más allá de la demanda existente.
En vez de concentrarse en los clientes, Callaway Golf descubrió que mucha gente no
jugaba al golf porque darle a la bola era demasiado difícil, así que diseñaron un palo de golf con
una cabeza más grande.
Crear una secuencia estratégica correcta.
Hay que construir la estrategia en el siguiente orden. Cuando la respuesta es no, hay que
replantear la pregunta.
4. Utilidad para el comprador.
¿Ofrece su idea de negocio alguna utilidad excepcional para el comprador? Piense que
utilidad no es lo mismo que tecnología.
Precio
¿Es el precio de su producto asequible para los compradores? Los lanzamientos en
innovación casi siempre empiezan con un precio elevado que va bajando (la llamada «estrategia
de desnatado»). Pero en la estrategia del océano azul es importante saber desde el principio qué
precio atraería rápidamente a la masa de compradores potenciales. El volumen genera mayores

109
rendimientos de lo que solía y, para los compradores, el valor de un producto a menudo está
estrechamente ligado al número de gente que lo usa.
Coste
¿Puede batir su coste objetivo y lograr beneficio a un precio estratégico?
Adopción.
¿Cuáles son los obstáculos para la adopción? ¿Se enfrenta a ellos? Las ideas de la
estrategia del océano azul amenazan el statu quo y pueden generar miedo y resistencia entre
los empleados, los socios de la empresa y el público. Instruir a los miedosos. (Benítez, 2013)
Impedimentos del Océano Azul
A pesar de sus ventajas, no se sabe cómo convertir en océano azul a las herramientas y
métodos para probar, calibrar y analizar decisiones que sirven para operar en el océano rojo. Lo
que aprendieron las empresas es a competir, pero como la oferta es cada vez mayor, la clave
está en inventar demanda poniendo la energía en ideas que salgan del círculo vicioso de más de
lo mismo. Del lado de los clientes, la costumbre les impide imaginar nuevas formas de consumo.
Cuando se les pregunta suelen responder «quiero más por menos de lo conocido». Para crear
demanda fresca hay que sacar el foco del competidor, buscar alternativas y a los no
consumidores de hoy. (Krell, 2012)
Caso de Éxito: Cirque Du Soleil
Esta empresa que fue fundada en Quebec por dos artistas callejeros que decidieron
cambiar la historia del circo. Es un claro ejemplo de océano azul.
En el Cirque Du Soleil, buscaron innovar y llegar a otro público con un mayor nivel
adquisitivo. Su enfoque creativo se fundamenta en presentar un circo sin animales, un trabajo
con responsabilidad social y ofrecer un verdadero espectáculo. Para ello combina la música, el
teatro, la danza y la más alta tecnología, elementos con los cuales crean historias inimaginables
que cautivan y enamoran al público.

110
Su visión es ser una organización internacional dedicada a la creación y realización de
obras de arte cuya misión se fundamenta en invocar la imaginación, provocar los sentidos y
evocar las emociones de las personas en todo el mundo.
El objetivo es buscar los sueños, ya que el Cirque Du Soleil en sus prácticas
empresariales se esfuerza por posicionarse en la comunidad como un defensor responsable de
cambio y cautivador.
Entre sus valores encontramos:
• Mantener la integralidad en el proceso creativo.
• Reconocer y respetar la contribución de cada individuo.
• Ampliar los límites de lo posible.
• Dibujar la inspiración y la diversificación artística y cultural.
• Estimular el fomento del potencial de la juventud.
Las principales competencias que tiene para realizar sus actos son:
• Acrobacia
• Actuación.
• Danza
• Audacia
• Destreza
• Gracia
• Elegancia
• Artes
Los elementos diferenciadores del circo son:
• Creación de historias con mundos imaginarios.
• Evocar los sentimientos con historias según la cultura de cada país.
• Llegar al público adulto, el cual tiene mayor poder adquisitivo.

111
• Contribuir a la defensa de los animales.
• Inversión en I+D para lo cual tiene su propio laboratorio de creatividad, donde las
mentes más brillantes y creativos de todo el mundo elaboran proyectos para los cuales el
generador de la idea asume el papel de líder desde el inicio hasta la ejecución.
La gestión que se realiza en Recursos Humanos:
• Incluir en la plantilla jóvenes con dificultades económicas.
• Reclutar los mejores cantantes, bailarines, deportistas, acróbatas, técnicos y
profesionales en todas las disciplinas.
• Realizar giras de audición cada año a la vez en diferentes países para contratar
los mejores.
• Reclutar grupos de personas por países para que al llegar al circo se sientan
respaldados por su equipo.
• Ofrecer a todos los empleados la posibilidad de imaginar sus sueños y hacerlos
realidad montando su propia historia.
• Gestionar la motivación del personal, brindando la oportunidad de hacer una
carrera profesional en el circo mientras trabaja. Estas pueden ser Producción de Espectáculos,
Trajes y Accesorios, Marketing, Ventas o Comunicación.
Cirque Du Soleil ha logrado llegar a un mercado donde no tiene competencia gracias a
su innovación y generación en valor. Esta empresa trabaja incansablemente y exige a sus
empleados ensayar cada acto todas las veces que sea necesario para que sencillamente no
haya errores. Se proponen presentar actos con la máxima calidad. (Gutiérrez, 2013)
Podemos concluir que, en un mercado altamente competitivo, una de las mejores
estrategias es la innovación, es decir, presentar al público algo nuevo y diferente, donde no exista
competencia alguna, es decir, abrir un nuevo mercado con un nuevo producto o servicio. En esto
consiste principalmente la estrategia del océano azul.

112
Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la
mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El
hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna
irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.
Ejemplo de aplicación del Modelo 5F:
Uno de los puntos que despierta gran preocupación en una organización al momento de
pensar en su estrategia es la competencia, ¿cómo medirla? ¿cómo saber si una industria
es o no rentable, y si es bueno invertir en ella? Sin embargo, cuando nos enfrentamos a estas
cuestiones en la planeación estratégica, nuestra visión suele estar limitada a un panorama
micro, en el cual lo fundamental es la competencia con las otras empresas de la misma industria.
Esta perspectiva desconoce otros factores que son relevantes y tienen influencia a
la hora de medir ¿qué tan competida es una industria?
Vamos a analizar cuáles son estas otras fuerzas que están involucradas en la medición
de la competencia de una industria, y daremos algunos ejemplos para que pueda calcular estas
fuerzas en la industria a la que pertenece su organización.
Tener conocimiento del nivel de competencia es crucial, pues la competencia es
un componente fundamental de la estrategia empresarial. La colectividad de estas cinco fuerzas
determina el potencial de ganancia de una industria y, por lo tanto, su atractivo. Si las cinco
fuerzas son intensas, como es el caso de la industria de aerolíneas, prácticamente ninguna
empresa de esta industria tendrá un retorno atractivo en sus inversiones. Por el contrario, si las
fuerzas son suaves, como es el caso de la industria de las bebidas gaseosas, hay espacio para
un retorno de la inversión, mucho más alto.
Al analizar las cinco fuerzas competitivas, es posible tener la imagen completa de los
factores que influencian la rentabilidad de una industria. Esta estrategia permite una visión
113
panorámica que hace fácil identificar las transformaciones en las tendencias de manera
oportuna, y así es posible aprovecharlas, revelando también, formas de trabajar alrededor de las
obligaciones de rentabilidad o incluso formas de reorientar las fuerzas para la conveniencia
propia.
Cada industria tiene una estructura subyacente o una serie de características económicas
y técnicas fundamentales, que dan origen a las cinco fuerzas competitivas. Así, un estratega que
busca posicionar su compañía para responder mejor al entorno de su industria o para influenciar
ese entorno a su favor, debe aprender cuáles son las características más importantes en ese
entorno.
A continuación, abordaremos las fuerzas una a una, y las ejemplificaremos con una
industria en particular: las aerolíneas. Abordaremos también los factores que componen cada
una y plantearemos algunas preguntas que una empresa debería hacerse sobre cada una de
estas fuerzas, para poderlas determinar en una industria particular.
1. Amenaza de los nuevos competidores
Un mercado sobrepoblado siempre es un riesgo para su organización. Las industrias que
están altamente reguladas y en las que se requiere una inversión importante para entrar, suelen
ser por lo general industrias, en las que las compañías que logran entrar pueden posicionarse
fácilmente. Por su parte, los mercados en los que es posible establecerse fácilmente, con un
riesgo financiero bajo y, por lo tanto, con un rápido crecimiento de clientes, son mercados en los
que los competidores tienden a proliferar.
Así, que para entender ¿qué tan fuerte es esta amenaza? es necesario evaluar las
barreras que existen para los competidores buscando entrar en la industria. Entre más fuertes y
numerosas sean estas barreras, menor es la amenaza. Asimismo, se deben medir las reacciones
de los competidores que ya están dentro de la industria. ¿Recuerda que hablamos de los
océanos azules y los océanos rojos? Justamente a esto se refiere esta amenaza, a la
114
probabilidad de que una industria se haga un mercado con una competencia descarnada, es
decir, un océano rojo.
Ejemplo de esta fuerza de Porter en la industria de las aerolíneas
La amenaza de los nuevos competidores puede ser medida teniendo en cuenta que iniciar
una empresa aérea exige una inversión considerable: compra o alquiler de aviones, tripulación,
permisos para transitar las rutas aéreas, seguros, etc. Sin embargo, las barreras de generación
de valor en esta industria son poco sólidas, y no existen demasiadas diferencias entre lo que una
u otra aerolínea puede ofrecer, más allá de la competencia de precios que es el punto al que,
hoy por hoy, han apuntado las aerolíneas de bajo precio. Además, para iniciar una aerolínea no
es necesario contar con un amplio mapa de rutas, pues una aerolínea puede empezar con una
o dos rutas sin que esto implique una barrera para su desarrollo.
En la industria de las aerolíneas, la amenaza de los nuevos competidores puede
calificarse como alta. Si bien existe una barrera en la inversión, esta ha sido superada, cada vez
con mayor facilidad, por las aerolíneas de bajo costo. Además, es difícil establecer barreras de
diferenciación que dificulten la entrada a esta industria y por este motivo, la diferenciación se ha
basado en una guerra de precios que la ha convertido en un océano rojo.
¿Qué preguntarse para determinar el nivel de amenaza de los nuevos competidores?
¿Cuál es la amenaza de las nuevas empresas que incursionan en este sector?
¿Qué tan sencillo es emprender en esta industria?
¿Cuáles son las reglas y regulaciones de la industria?
¿Qué nivel de inversión necesitará un nuevo competidor?
¿Existen barreras para ingresar en este mercado, que signifiquen una ventaja para su empresa?
115
2. Poder de negociación de los proveedores
Para medir esta fuerza es necesario analizar qué tanto poder y control sobre los precios
y la calidad tiene el proveedor de una compañía. Esta medida será determinante porque puede
afectar directamente el potencial de rentabilidad.
La concentración de proveedores y la disponibilidad de proveedores sustitutos son
factores importantes para determinar el poder que tiene un proveedor, pues entre menos
proveedores existan mayor será su poder. Esto significa que, los negocios están en una mejor
posición cuando cuentan con múltiples proveedores. El poder de los proveedores también surge
de la fluctuación de costos en las compañías de la industria, de la fuerza de los canales de
distribución y el nivel de diferenciación del producto o servicio.
Para las empresas aéreas el poder de negociación de los proveedores es muy alto. Las
aerolíneas son completamente dependientes de sus dos principales insumos: las aeronaves y el
combustible. Estos insumos, además, se ven altamente afectados por factores externos sobre
los que las aerolíneas tienen poco o ningún control. El precio del combustible de aviación está
supeditado a la fluctuación del mercado global del petróleo, el cual puede cambiar de forma
drástica dependiendo de la situación geopolítica y otros factores. En cuanto a las aeronaves, sólo
existen dos insumos importantes: los Boeing y los Airbus, por lo cual, estos dos proveedores
tienen mucho poder en los precios que ofrecen.
¿Qué preguntarse para determinar el poder de negociación de los proveedores?
¿Cuántos proveedores hay en el mercado?
¿Hay muchas opciones (lo que puede significar una baja de precios) o sólo unas pocas (lo que
puede significar un alza en los precios)?
¿Qué tan fácil es cambiar de proveedor y cuál es el costo?
¿El cambio de proveedores, cómo podría afectar sus productos y servicios

116
3. Poder de negociación de los compradores
El poder de negociación de los compradores es una fuerza que analiza hasta qué punto
los consumidores pueden poner a la compañía bajo presión. Esto, obviamente, también influye
en la sensibilidad de los clientes hacia los cambios de precio. Los consumidores tienen mucho
poder cuando no hay un gran volumen de clientes y cuando la oferta del mismo producto en otras
empresas es muy amplia, pues hace que la fidelización sea un proceso más arduo. Asimismo, el
poder de negociación de los compradores es bajo cuando los consumidores compran en un
volumen muy pequeño y cuando el producto de su empresa logra un nivel de diferenciación alto.
La internet ha permitido que los clientes estén más informados y, por lo tanto, que tengan
más poder. Los consumidores pueden fácilmente comparar precios en línea y recopilar
información al instante sobre una amplia variedad de productos y las empresas que los ofertan.
Así, los programas de fidelización y la diferenciación en los productos y servicios son dos
herramientas potentes para reducir esta fuerza.
En las empresas aéreas esta fuerza, que se mide por el poder de negociación de los
compradores, es considerablemente alta. Los clientes pueden consultar los precios de diferentes
aerolíneas a través de internet y existen sitios que les permiten establecer comparaciones entre
las distintas empresas. Adicionalmente, los factores de diferenciación no son determinantes y
esto hace que los compradores estén dispuestos a viajar en el trayecto de ida en una aerolínea
y en otra diferente en el trayecto de regreso si esto significa reducir el costo. La fidelidad de
marca es casi imposible de lograr, incluso cuando algunas aerolíneas trabajan por tener una
mayor frecuencia de vuelos para que los clientes vuelvan a viajar con ellos cada cierto tiempo.
¿Qué preguntarse para determinar el poder de negociación de los compradores?
¿Qué tan poderosos son sus compradores?
¿Cuántos clientes tiene en promedio?

117
¿Hay diferentes tipos de clientes con los que interactúa?
¿Qué tan grandes son las compras de sus clientes?
¿Pueden sus compradores hacer que se reduzcan los precios
3. Amenaza de productos o servicios sustitutivos
Medir la fuerza que engloba la amenaza de productos o servicios sustitutivos es crucial
para tener una estrategia empresarial exitosa. Esta medición implica conocer qué tantos
productos hay en común con otras empresas, dentro de la industria en la que se encuentra su
empresa. Para descubrir estas alternativas es necesario observar cuáles productos que están en
el mercado cubren una necesidad similar a la que cubren sus propios productos y, cuáles, aunque
similares, están siendo catalogados de manera diferente por los competidores.
Un ejemplo de este criterio pueden ser las bebidas energéticas que normalmente no son
consideradas competencia para las marcas de café pues se encuentran en una catalogación
diferente. Sin embargo, cuando el café suba de precio, la rentabilidad de la industria podría verse
afectada, pues las bebidas energéticas suplen una necesidad similar.
Volviendo a la industria de las compañías aéreas, esta fuerza puede ser medida
identificando la necesidad principal que es suplida por la industria, en este caso: viajar. Existen
múltiples alternativas para suplir esta necesidad: automóvil, bus, tren, etc., las cuales podría
tomar un cliente potencial dependiendo de la distancia y la urgencia con que necesite realizar el
trayecto. En Asia, por ejemplo, los trenes de alta velocidad se han consolidado como una
alternativa sólida para los vuelos. En este caso, la fuerza podría calificarse entre media y alta,
teniendo en cuenta también que cada día los otros medios de transporte evolucionan para
hacerse más eficientes y económicos, mientras que el transporte aéreo, en cuanto a su costo,
se ha mantenido más bien estático en los últimos tiempos.

118
¿Qué preguntarse, para determinar la amenaza de productos o servicios sustitutivos?
¿Qué tan sencillo es encontrar una alternativa que responda a las mismas necesidades a las que
responde su producto?
¿Alguna de las necesidades que cubre su producto puede ser cubierta de forma manual por el
cliente?
¿Cómo afectaría su rentabilidad la existencia de productos sustitutos con un menor precio?
5. Rivalidad existente entre competidores de la industria
Esta última fuerza examina la intensidad de la competencia actual en el mercado, y está
determinada por el número de competidores actuales y sus capacidades. Esta fuerza es alta
cuando hay un gran número de competidores que son equiparables a su organización en tamaño
y poder, y cuando la industria crece lentamente y los consumidores pueden cambiar fácilmente
de una empresa a otra.
Como mencionamos en la primera fuerza, en los mercados muy poblados, la competencia
se vuelve fácilmente descarnada y se puede entrar en una guerra de precios, lo cual es
desventajoso para todas las organizaciones de la industria. Medir esta fuerza será una
herramienta clave para desarrollar su estrategia y determinar la viabilidad de su empresa.
Para evaluar esta fuerza en las empresas aéreas es útil mirar de cerca un caso concreto.
El mejor ejemplo es quizás el de las aerolíneas en Estados Unidos, en donde, la llegada de una
gran cantidad de aerolíneas de bajo costo, entre otros factores, produjo que se fijaran los altos
costos y se reforzaran las barreras de salida, es decir, hicieron que dejar la industria fuera más
difícil porque liquidar la empresa no era viable económicamente. A esto se suma que el número
de clientes de esta industria no tiende a crecer significativamente. Todos estos puntos llevaron a
una competencia de precios, lo que implicó que esta fuerza se consolidara en un alto nivel.
119
¿Qué preguntarse para determinar la rivalidad existente entre competidores de la
industria?
¿Cuál es el nivel de competencia en la industria?
¿Cuál es el competidor más fuerte y directo para su empresa? ¿Qué ventajas tiene?
¿Cuál es su competidor más pequeño e independiente? ¿Cómo se mantiene competitivo?

120
Glosario de Términos
Costo Logístico: Es la suma de los costos involucrados cuando se mueven y almacenan
materiales y productos desde los proveedores hasta los clientes.
Eficiencia: Es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos
de la organización.
Eficacia: Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados y hacer que se cumplan.
Productividad: La productividad es el resultado del esfuerzo físico y mental del hombre y no el
resultado de una tecnología más sofisticada.
Índice de Productividad: El índice de productividad es el que nos indica el nivel de eficiencia y
eficacia alcanzada. Se calcula relacionando los bienes y servicios producidos y los recursos
invertidos en su producción.
Costos Discontinuos: Son aquellos que varían por etapas en función del volumen de
circulación.
Costos Continuos: Son los que varían lineal o no linealmente con el volumen de circulación.
Costo del Aprovisionamiento: Representados por el costo de los pedidos.
Costo de Almacenaje: Representados por los costos del espacio, de las instalaciones, de
manipulación y de tenencia de stock.
Costo de la Información asociada: Representado por los costos de la administración logística.
Costo del espacio: Son los gastos derivados de la utilización de un recinto donde se almacenan
los productos.
Costos ocultos: Se derivan de las circunstancias que suponen una pérdida del valor real de los
inventarios.
121
Lead Time (MLT): Definimos Manufacturing Lead Time (MLT) como el tiempo total que
transcurre desde que se genera la orden de fabricación hasta que el producto alcanza el estado
de terminado o finalizado.
Queue Time: Tiempo de espera del producto hasta que se introduce en un Centro de Trabajo.
Setup Time: Tiempo de preparación del Centro de Trabajo.
Run Time: Tiempo de ejecución de la operación.
Wait Time: Tiempo que el producto espera hasta pasar a otro Centro de Trabajo.
Move Time: Tiempo de traslado entre Centros de Trabajo.
Indicadores logísticos: Son las herramientas que utilizamos para clarificar y definir, de forma
más precisa, los objetivos e impactos que se pretenden alcanzar en el proceso logístico. Son
medidas verificables de los cambios o resultados que se esperan en dicho proceso y que han
sido diseñados para contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el
progreso; nos facilita el estudiar dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos con respecto a dicho
proceso logístico.
Océano Rojo: Estrategia que es la descripción de la alta competencia, un espacio donde lo que
se consigue es a costa de los demás, ya sea rebajando los precios o mejorando la calidad.
Océano Azul: Estrategia que es parte del océano rojo para llegar a aguas desconocidas
implementando nuevas ideas.

122
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Datos Informativos del Docente Responsable

Tul Tipantuña, Liliana Mercedes

Experiencia Profesional: Ligen Consulting S.A. Coordinadora Financiera, Porta On Line

Experiencia Académica: Docente Instituo Tdecnológico Edwards Deming.

Presentación de la Guía Triádica

Te damos la bienvenida al módulo de Costos Logísticos, el cual se enfoca en los siguientes

Su contenido se basa en normas y sistemas de actual utilización, observando la

La enseñanza – aprendizaje se logra con la determinación de estrategias dirigidas a la

Proceso Objetivo general Objetivo especifico

Identificar los conceptos

Proceso Objetivo general Objetivo especifico

Proceso Objetivo general Objetivo especifico

Proceso Talleres Retos Proyecto

VALORACIÓN 3 puntos 4 puntos

Acuerdos para la Convivencia Proporcionalista

• Es obligatorio el uso de la lengua erudita

Estrategias, Metodologías y Recurso Didácticos Tríadicos

Cerebro izquierdo Cerebro central Cerebro derecho

Elaborar conceptos Construcción de maquetas Visualizaciones

Clasificación de ideas Juegos Canciones

Elaborar argumentaciones Libreta de apuntes Dramatizaciones

Exposición magistral Revista de contenidos Dibujos y gráficos

Lecturas de comprensión Encuestas Técnica del collage

Cuadro sinóptico Folletos temáticos Elaboración de carteles

Construcción y aplicación del

Cuestionarios Consultas en internet Técnica de disco foto

Resumen de temas Visitas dirigidas Uso de videos y películas

Cartas con contenidos temáticos Prácticas de laboratorio Grabación de videos audio

Grupos de discusión Calendarios de contenido Dinámicas de grupo

Estudio de casos Álbum temático Papeles animistas

Objetivos tricerebrales .................................................................................................... 3

Evaluación tricerebral ..................................................................................................... 4

Requisitos para el Examen – Feedback Final ............................................................... 4

Acuerdos para la Convivencia Proporcionalista ............................................................ 4

Estrategias, Metodologías y Recurso Didácticos Tríadicos .......................................... 5

Capítulo Uno ..................................................................................................................... 13

Áreas logísticas fundamentales ....................................................................................... 13

Conceptos preliminares ................................................................................................ 13

¿Cuáles son los costos logísticos? .............................................................................. 14

¿Qué acciones influyen en los costos logísticos? ....................................................... 18

Principios básicos de los costos logísticos: ...................................................... 18

Categorías de los costos logísticos: .................................................................... 19

Rentabilidad directa. ..................................................................................................... 25

¿Cómo detectar costos logísticos? .............................................................................. 27

Capítulo Dos ..................................................................................................................... 33

Generación de Costos Logísticos .................................................................................... 33

Costos logísticos generados en el aprovisionamiento (compras) ............................... 33

Costos logísticos generados en el almacenamiento y la gestión de stocks ............... 36

Costos logísticos generados en el transporte interno ................................................. 39

Costos logísticos generados en el procesamiento de órdenes de trabajo ................. 43

Costos logísticos generados en la distribución de productos terminados .................. 44

Costos logísticos generados en las ventas y servicios al cliente ................................ 46

Costos logísticos generados por la no calidad ............................................................ 46

Costos definiciones y clasificación................................................................................... 48

Definición de Costos de Producción: .................................................................. 48

Definición de Costos Logísticos:.......................................................................... 49

Clasificación de Costos Logísticos: ..................................................................... 52