Logística

Código: 89001233

Profesional Técnico
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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS GENERALES

CAPÍTULO I: LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA.

1.1 Concepto de Logística.
1.2 Importancia de la Logística y de la Cadena de Suministros.
1.3 Nivel de Servicio al cliente y logística.
1.4 Estructura del sistema Logístico en la empresa.
1.5 Relaciones con otras funciones gerenciales de la empresa.
1.6 El ciclo de materiales y los objetivos de la administración logística.
CAPÍTULO II: ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS.
2.1 Definición e importancia.
2.2 Objetivos del área de compras.
2.3 Actividades del área de compras.
2.4 Proceso de compras.
2.5 Métodos de compras.
2.6 Determinación de la cantidad a comprar-Lote económico de compra.
2.7 Selección y Desarrollo de proveedores.
2.8 Evaluación de la eficiencia de compras.
2.9 Ejercicios
CAPÍTULO III: ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES.
3.1 Concepto de almacén.
3.2 Los almacenes y su importancia en las organizaciones.
3.3 La función almacenes y su organización.
3.4 El ciclo de almacenamiento.
3.5 Infraestructura de almacenes.
3.6 Manipulación de materiales.
3.7 Catalogación de productos
CAPÍTULO IV: ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS.
4.1 Los inventarios y su administración .
4.2 Elementos de la administración de inventarios.
4.3 Planeamiento y control de inventarios.
4.4 Tipos de inventarios y costos de inventario.

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4.5 Clasificación ABC de inventarios o ley de Pareto.

4.6 Ejercicios resueltos.
4.7 Inventario promedio.
4.8 Rotación de inventario-ecuación de ajuste de inventario.
4.9 Kárdex-valorización de kárdex.
4.10 Problemas resueltos y propuestos.
4.11 Lote económico de compra.
4.12 Ejercicios.
CAPÍTULO V: ESTRATEGIA DEL TRANSPORTE.
5.1 Fundamentos del transporte
5.1.1 Importancia de un sistema eficaz del transporte.
5.1.2 Opciones de servicio y su característica.
5.1.3 Opciones de servicio- sencillo.
5.1.4 Agencias y servicios de envíos.
5.1.5 Características del costo de transporte.
5.1.6 Costos fijos y variables.
5.2 Decisiones sobre el transporte.
5.2.1 Selección de los servicios de transporte.
5.2.2 Diseño de rutas para los vehículos.
5.2.3 Programación y diseño de rutas.
CAPÍTULO VI: DISTRIBUCIÓN FÍSICA.
6.1 Definición
6.2 localización de almacenes
6.3 problemas resueltos
6.4 Ciclo de pedido
6.5 Diseño de rutas de reparto
6.6 Canales de distribución
6.7 Tipos de canales de distribución
6.8 Estrategia de distribución

BIBLIOGRAFÍA

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INTRODUCCIÓN

La actividad Logística es considerada hoy en día una labor importante en la empresa y fuente
de ventajas competitivas tanto para el logro de considerables ahorros en costos como para la
generación de mayores ingresos a través de un nivel de servicio adecuado al cliente.

La finalidad de una empresa, sus objetivos y las actividades que desarrolla para alcanzarlos,
están relacionados íntimamente con el funcionamiento de cada una de las dependencias que
conforman su organización, estas dependencias necesitan de materiales para su funcionamiento
por lo que , contar con los insumos necesarios constituye una exigencia permanente que da
lugar a que gran parte del capital de la empresa sea destinado a la adquisición de materia
primas, insumos, repuestos para mantenimiento, útiles de oficina, bienes de capital para la
producción, etc., comprometiendo su economía si dichas adquisiciones no son efectuadas
adecuadamente.

La compra de materiales, es una función de la administración logística , que consiste en contar

con los artículos en las cantidades requeridas , con la oportunidad debida y en el lugar donde
se necesiten, estos dos conceptos , cantidad y oportunidad, solo pueden ser obtenidos mediante
el control de las existencias facilitando su rotación adecuada y logrando liberar capital de
trabajo, teniendo en cuenta que la logística absorbe entre un 60% y un 80% de cada unidad
monetaria que vende una empresa y que puede ser esencial para su estrategia competitiva.

Esta área de la administración ha sido denominada con muchos nombres; distribución física,
administración de materiales, administración de la transportación, logística y ahora
administración de la cadena de suministros e incluye algunas de las siguientes actividades:
compras, almacenes, inventarios, transporte, distribución física, manejo de materiales,
embalaje, etc. Por ello se considera que la logística constituye una parte importante a
considerar en la estructura de funciones de cualquier organización, especialmente en aquellas
cuya dimensión y actividad conforman el movimiento y la manipulación de volúmenes
considerables de materias y productos.

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La implementación de la logística en la organización no es igual para todas, ya que esta

dependerá del peso específico que la función adquiera en la misma, lo cual es consecuencia
directa de su complejidad, volumen, características técnicas y costos. Ello es evidente cuando
se analiza la importancia relativa de la función que la logística tiene en las organizaciones
según el sector industrial o de servicio en que se desarrolla.

La logística es un ejemplo claro de esta ventaja, ya que cuenta con un resultado eficiente al
momento de ser incorporada a la gestión de una empresa. Cuando una empresa realiza este
procedimiento se dice que se encuentra en una etapa avanzada, donde la incorporación de la
logística como ya antes mencionado realiza un trabajo eficiente en las funciones de la
organización. Pasa por cada departamento, donde organiza cada uno de ellos en busca de
un solo objetivo, que es la satisfacción del cliente.

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OBJETIVOS GENERALES

 El Fascículo proveerá al estudiante conocimientos sólidos sobre la forma de

organizar y administrar la logística en las organizaciones.
 Proporcionar las herramientas y los conocimientos que permitan abordar sólidamente
la problemática de la logística en la empresa.
 Comprensión de la realidad actual de la logística y predisposición para abordar el
futuro.
 Analizar las diferentes interrelaciones entre los distintos sectores de la logística.
 Conocer la gestión de la logística considerada como área de suma importancia habida
cuenta que reúne la mayor cantidad de los costos en las empresas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Conocer lo que es un sistema de logística en la organización.

 Conocer las grandes actividades o funciones que comprende un sistema de logística, su
organización y ubicación en la estructura organizacional.
 Conocer la importancia de contar con una buena organización de compras y
procedimientos ágiles y eficientes que permitan adquirir bienes y servicios de calidad a
costos mínimos y en forma oportuna.
 Conocer las técnicas de organización y administración de almacenes.
 Conocer los sistemas que permiten almacenar materiales, productos en proceso y
terminados en cantidades que no afecten económicamente a la empresa, no perjudiquen
el ritmo de producción y permitan atender las necesidades de mercado.

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CAPITULO 1: LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA.

Si se considera la administración como una función directa que es inherente a todos los niveles
de una empresa, en relación con los materiales hay una necesidad de administrarlos
convenientemente para su mejor utilización y para lograr aprovisionamientos razonables,
entendiendo por esto la disposición permanente de existencias a costos adecuados y con gastos
generales en sana proporción a los beneficios que se obtengan, es decir, dar seguridad de
abastecimiento al mismo tiempo que rentabilidad.

1.1 CONCEPTO DE LOGÍSTICA.

El concepto de LOGÍSTICA aparece en la década de los 50 con el nombre de

ADMINISTRACION DE MATERIALES o GESTION DE MATERIALES se inicia
cuando algunas industrias asignan al gerente de compras la responsabilidad de controlar los
almacenes, especialmente los de mantenimiento y reparación de equipos fabriles e incluyen
entre sus funciones las correspondientes a las operaciones de recepción, e inspección de los
materiales.

En el Perú este suceso surge a partir de 1950 en algunas industrias, transnacionales

norteamericanas, ellos adoptan en su organización algunos conceptos utilizados en su país de
origen, lo que posteriormente sería utilizado en nuestras industrias nacionales especialmente en
producción dando así a la persona encargada un nivel medio.

Es evidente el desarrollo vertiginoso experimentado por la logística desde aquella época a la

fecha. De ser considerada una actividad que había que realizar inevitablemente, hoy es vista
como una fuente generadora de ventajas competitivas o de ahorros en costo. La definición que
adoptaremos en el presente fascículo es la siguiente:

“.....Es el proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma eficiente, el flujo de
materias primas, inventarios en curso, productos terminados, servicios e información
relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo (incluyendo los movimiento
internos y externos y las operaciones de importación y exportación), con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente.”.

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Se puede observar también que la logística enlaza a la empresa con los clientes a los que
debe llevar los productos fabricados y con los proveedores, quienes abastecerán a la empresa
de los materiales necesarios para sus operaciones. Entonces, podemos afirmar que la logística
es el enlace entre la empresa y los mercados.

Como muestra la Figura 1 (Administración Logística-Armando Valdez P.), las necesidades de

los usuarios deben de ser especificas, adquiridas, recibidas, ingresadas, almacenadas,
controladas y despachadas o entregadas para su utilización dentro de la empresa durante las
actividades que se originan los materiales son manipulados y transportados del proveedor a
la empresa, dentro de la empresa y hasta el consumidor final.

La administración logística se concreta de principio a fin con las actividades involucradas en el

flujo de materiales, como las Compras, control de inventarios, Tráfico, Almacenaje,
Recepción, Manipulación de Materiales, Distribución Física, y aun el planeamiento y
control de producción, no podrán operar eficientemente sin que exista una forma de
coordinación, inteligente y cerrada, que permita reducir costos, incrementar la flexibilidad y
mejorar el proceso de producción.

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1.2 IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS.

La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa, y
valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se expresa fundamentalmente
en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en
posesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos. Por
ejemplo, las entradas a un evento deportivo no tendrán valor para los clientes si no están
disponibles en el tiempo y en el lugar en los que ocurra el evento, o si los inventarios
inadecuados no satisfacen las demandas de los aficionados. Una buena dirección logística
visualiza cada

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actividad en la cadena de suministros como una contribución al proceso de añadir valor. Si sólo
se le puede añadir poco valor, entonces se podrá cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin
embargo, se añade valor cuando los clientes prefieren pagar más por un producto o un servicio
que lo que cuesta ponerlo en sus manos. Por varias razones, para muchas empresas de
todo el mundo, la logística se ha vuelto un proceso cada vez más importante al momento de
añadir valor.

LOS COSTOS SON IMPORTANTES.

Con los años, se han llevado a cabo diferentes estudios para determinar los costos de la
logística para la economía en general y para las empresas en particular. Hay estimaciones
ampliamente discrepantes de los niveles de costo. Según el Fondo Monetario Internacional
(FMI), el promedio de los costos logísticos es alrededor de 12% del producto nacional bruto del
mundo. Los costos de logística, importantes para la mayor parte de las empresas, ocupan una
segunda posición detrás de los costos de los bienes vendidos (costo de compra), los cuales
constituyen alrededor de 50 a 60% de las ventas para una empresa manufacturera promedio. El
valor se añade minimizando estos costos y pasando los beneficios a los consumidores y a los
accionistas de la empresa.

LA LOGÍSTICA Y LA CADENA DE SUMINISTROS SON IMPORTANTES EN LA

ESTRATEGIA.
Las empresas gastan mucho tiempo buscando la manera de diferenciar sus productos de los de
sus competidores. Cuando la administración reconoce que la logística y la cadena de
suministros afectan a una parte importante de los costos de una empresa y que el resultado de
las decisiones que toma en relación con los procesos de la cadena de suministros reditúa en
diferentes niveles de servicio al cliente, está en posición de usar esto de manera efectiva para
penetrar nuevos mercados, para incrementar la cuota de mercado y para aumentar los
beneficios. Es decir, una buena dirección de la cadena de suministro puede no solo reducir
costos, sino también generar ventas. Considérese cómo Wal - Mart usó la logística como el
núcleo de su estrategia competitiva para ser el número uno del mundo en venta de mercancías
al menudeo.

LOS CLIENTES QUIEREN CADA VEZ MÁS UNA RESPUESTA RÁPIDA Y

PERSONALIZADA.
Los minoristas de comida rápida, los cajeros automáticos, el reparto de un día a otro y el
correo electrónico de internet han hecho que los consumidores esperemos que

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los productos y servicios puedan estar disponibles en tiempos cada vez más breves. Además, la
mejora de los sistemas de información y los procesos de manufactura flexible han llevado al
mercado hacia la “fabricación personal en masa”. En vez de que los consumidores tengan
que aceptar la filosofía de la “unitalla” en sus compras, los proveedores están ofreciendo cada
vez más productos que satisfacen las necesidades individuales de los clientes.

1.3 NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE Y LOGÍSTICA.

El nivel de servicio que se va a proporcionar al cliente, afecta de manera directa el diseño del
sistema logístico y la localización de la red de plantas y almacenes a lo largo de los cuales
fluirá el producto. Su definición requiere la participación de la alta dirección, y se debe basar en
lo que el cliente desea y no en lo que ofrece la competencia.

La definición de nivel de servicio al cliente involucra aspectos diversos, tales como la calidad
del producto, su funcionalidad, la garantía del producto, el servicio post venta, el servicio
técnico, etc. Aquellas dimensiones del nivel de servicio controladas por la logística son la
disponibilidad y rapidez.

La DISPONIBILIDAD de productos es la posibilidad de atender los pedidos de los clientes

desde los inventarios de la empresa, pero en contrapartida implica un mayor costo de
inventarios. Controlar los costos de inventarios requiere la elección adecuada del sistema de
renovación de inventarios. La RAPIDEZ está relacionada con los transportes utilizados. Un
segundo aspecto importante que afecta la rapidez es la localización de almacenes. Almacenes
ubicados cerca de los centros de demanda proporcionan la ventaja de disminuir los tiempos de
entrega y con ello mejorar el nivel de servicio, pero en contraposición elevan inversión
necesaria en infraestructura de almacenamiento y los costos de mantener stocks en varios
almacenes.

1.4 ESTRUCTURA DEL SISTEMA LOGÍSTICO EN LA EMPRESA.

Un sistema está constituido por una serie de elementos que integrándose y relacionándose entre
ellos, contribuyen a lograr un fin determinado, es decir alcanzar un objetivo. El sistema
logístico en la empresa está estructurado sobre la base de los siguientes elementos:

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1. Adquisiciones y su control. Dentro del sistema es el elemento prioritario o la

actividad que se realiza al descubrir o detectar la necesidad y actúa accionado por el control de
producción y de inventarios, o por los usuarios, para que se pueda disponer de los materiales,
sea para su utilización inmediata, sea para la renovación oportuna de las existencias.

2. Almacenes. Este elemento es responsable de guardar los materiales, conservándolos

en condiciones optimas para su utilización; en el deben incluirse los de planta, materias primas
, artículos en proceso y producto terminados; así como los externos ubicados en otras áreas,
incluyendo los de las empresas distribuidoras y en algunos casos, las tiendas de venta al por
menor o detallistas.

3. Inventarios y Control. Los inventarios o existencias de materiales, constituyen la

razón de la actividad logística en la empresa, deben actuar como amortiguadores en las
operaciones a fin de permitir que el sistema se desarrolle con efectividad y economía. Esta
función de amortiguación se realiza mediante el almacenaje de los materiales y el control
permanente para conseguir una renovación adecuada.

4. Medios de transporte y de manipulación. Estos han influido cada vez más en

los costos del material en los últimos años, tanto en el abastecimiento de los materiales como
en la distribución física, pero además los adelantos técnicos de los medios de transporte han
influido en la variación de la política de compras y de inventarios de las empresas. Estos
aspectos hacen resaltar la importancia de este elemento dentro del sistema, que incluye no solo
los movimientos hacia la planta o dentro de ella, sino también los que se producen entre los
almacenes y aquellos considerados en la distribución física o sea hacia los clientes.

5. Comunicaciones. Para procesar las órdenes de compra, instrucciones sobre los

materiales solicitados o sobre los medios de transporte a utilizar; para comunicar
especificaciones relativas a las características de los artículos o definir variaciones que puedan
presentar después de emitida la orden de compra , registro sobre las existencias en almacén o
en tránsito, comunicación de datos sobre inventarios y la rápida toma de decisiones en relación
con el embarque de los artículos solicitados o de los movimientos de materiales.

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6. Planeamiento y Control de producción. Constituye uno de los elementos

más importantes del sistema logístico, mediante el cual se elaboran los planes de tiempo y
unidades que deben producirse y que permiten detectar y determinar la cantidad y variedad de
materiales que se requieren para cumplir el plan elaborado. El cálculo detallado de los
requerimientos de materias primas, semi-elaboradas, piezas y partes, etc. Así como sus
disponibilidad, adquisición o fabricación en la propia empresa.

El funcionamiento del sistema logístico actúa en toda la red logística, en toda su extensión y en
lo complejo de su estructura, la cual puede ser agrupada en varios ciclos de funcionamiento,
para facilitar la concepción, el diseño y la administración del sistema logístico.

En la Figura 3 es posible apreciar la extensión de la red logística, en la primera etapa

(Figura 4) se trata de la fase del sistema logístico denominado “abastecimiento” es decir el
flujo de materiales del proveedor a la empresa fabril, en la segunda etapa (Figura5) se dan las
operaciones de fabricación, transporte y manipulación interna y los puntos de almacenaje.

La tercera etapa (Figura 6) corresponde a la distribución física de los productos terminados, La

unión de las tres etapas conforma el flujo total de los materiales que es donde actúa el sistema.
Se debe tener en cuenta que el tiempo es de capital importancia en las tres etapas, ya que se
requiere para todas las operaciones, así como para procesar los registros, transmitir
información y tomar decisiones.

En la Figura 7 se puede apreciar el concepto de los ciclos en términos de su aplicación básica

para alcanzar la integración del sistema logístico y sus funciones de abastecimiento,
transferencia de inventarios, distribución física y administración de materiales.

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1.5 RELACIONES CON OTRAS FUNCIONES GERENCIALES DE LA EMPRESA.

La comprensión de que el flujo de materiales da lugar a un proceso que debe ser integrado
para permitir un mejor servicio a la empresa en su conjunto, ha facilitado la centralización de
las actividades y la creación del sistema logístico, cuyo diseño y administración absorbe
funciones que en el pasado estuvieron a cargo de las otras dependencias de la empresa.

Aunque las relaciones de la dependencia logística abarcan a todos los elementos de la

empresa, son dirigidas principalmente hacia:
 Producción
 Comercialización
 Finanzas y Contabilidad
 Ingeniería de Producto
 Control de Calidad
 Gerencia General

1. Logística-Gerencia General. Tiene que brindar el apoyo necesario para lograr la

coordinación de la función logística con las de producción, finanzas, comercialización, etc.

2. Logística – Producción. En Producción siempre es preferible que sobren los materiales para
no correr el riesgo de que se rompe el stock, para logística las sobre existencias y las roturas de
stock son perdidas que la empresa debe evitar por su similar gravedad.

3. Logística - Finanzas – Contabilidad. En Finanzas-Contabilidad le compete el empleo

eficiente del capital que la empresa tiene y el control de las actividades en relación con el
manejo de dicho capital. Las relaciones con logística son constantes y de mucha importancia
ya que es esta la que se encarga de los mayores desembolsos que se efectúan en la empresa en
el cumplimiento de su función, tanto en relación a los materiales de uso constante, como en
la adquisición de bienes del activo fijo, aspectos ambos que solo pueden ser efectuados
teniendo en cuenta la disponibilidad de dinero efectivo y las posibilidades de contar con
recursos que puedan ser comprometidos para pagos futuros.

4. Logística – Comercialización. La comercialización y las tácticas que se emplean tienen una

influencia fundamental en el diseño y la operación del sistema logístico

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pues sus requerimientos establecen los límites entre los cuales debe trabajar el sistema,
especialmente en la actividad de distribución física, afectando en muchos casos sus costos. Al
establecer el pronóstico de ventas, la dependencia de comercialización esta definiendo para la
empresa sus necesidades en producción, ya que esta dependencia deberá planear sus
actividades para responder al pronóstico establecido y proporcionar los artículos que en el ha
previsto vender.

5. Logística – Ingeniería del Producto. Se ocupa del diseño de nuevos artículos y responde a
los pedidos de variación que pueda hacerle comercialización y que logística tratara de controlar
los riesgos que ello significa para los costos logísticos.

6. Logística – Control de Calidad. En este caso la actividad logística debe establecer

coordinación y obtener la colaboración, de manera de asegurarse la calidad adecuada,
haciéndola certificar por el control de calidad.

1.6 EL CICLO DE MATERIALES Y LOS OBJETIVOS DE LOGÍSTICA.

La logística se refiere al flujo de materiales hacia y de las dependencias de producción,
conformando un proceso dentro de la empresa, que involucra en una primera etapa todas las
actividades a que dan lugar los requerimientos por materias primas y otros insumos. Para su
transformación en productos terminados en una segunda etapa y la entrega de estos a los
clientes como resultado de la comercialización que se efectué. Dentro del proceso mencionado,
estas dos etapas son conocidas como Abastecimiento y Distribución Fisca respectivamente y
constituyen las principales funciones del denominado “CICLO DE MATERIALES”.

La regulación del flujo de materiales es realizada debido a:

- Los cambios que se produzcan en la demanda de los productos terminados.
- Los procesos a que se someten las materias primas y sus variaciones.
- El desempeño de los proveedores, en relación a la calidad de los artículos y al
cumplimiento en la entrega.
- Las existencias disponibles.
- Las previsiones y pronósticos que pueden establecerse, en función del consumo y de las
actividades con él relacionadas.

Con relación a los objetivos podemos clasificarlos en directos e indirectos.

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OBJETIVOS DIRECTOS O PRIMARIOS:

- Costos de operación bajos.
- Precios de compra bajos.
- Rotación de inventarios alta.
- Continuidad en el abastecimiento.
- Consistencia de la calidad.
- Buenas relaciones con los proveedores.
- Desarrollo del personal.
- Buenos registros.

OBJETIVOS INDIRECTOS O SECUNDARIOS:

Los objetivos secundarios representan una contribución de la dependencia logística para que
otras áreas alcancen sus objetivos, entre las más importantes se tienen:
- Relaciones reciprocas favorables.
- Diseño de nuevos productos o adquisición de nuevos materiales.
- Hacer o comprar.
- Normalización.
- Mejoramiento de productos.
- Previsiones con respecto al futuro, sobre los precios, tendencias, costos, etc.

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Fig.8. CICLO DE MATERIALES Y RESPONSABILIDAD DIRECTA DE LA

DEPENDENCIA QUE INTERVIENE

A C T I V I D A D E S Usuario logística Ingeniería Producción Comerc. Finanzas

1Definir características y especificaciones
del material que se requiere. X X
2. Características y especificaciones en X
caso de nuevo producto.
3.Determinación de la cantidad a comprar X
4.Ubicación de proveedores X
5.Negociacion de precios X
6.Emisión de la orden de compra X
7.Transporte del material X
8.Emisión de conformidad de pago X
9.Pago de la factura X
10.Almacenaje de materia prima X
11.PCP X
12.Transformación de las materia primas X
13.Almacenaje de productos terminados X
14. Contacto con clientes y venta del P.T. X
15.Preparación de los pedidos para su X
entrega final
16. Distribución X
17. Emisión de factura y cobranza X

ORGANIZACIÓN LOGÍSTICA.
El elemento que se cree para administrar el sistema logístico deberá organizarse para
cumplir las funciones involucradas en el sistema, controlándolas y efectuando revisiones
periódicas que permitan actualizarlas de acuerdo a las innovaciones y cambios que se
produzcan en la tecnología de los medios con que cuenta (transporte, comunicación,
información, manipulación, etc.) o en la política general de la empresa, en las líneas de
producción, en los productos o en los mercados a los cuales recurre para abastecerse o
distribuir físicamente sus artículos.

Una buena organización estará diseñada desde el planeamiento para cumplir las actividades
indicadas y asumir la responsabilidad de administrar el sistema logístico y solucionar los
problemas que como consecuencia del flujo de los materiales se presenten los objetivos de la
organización. Si se tiene en cuenta que las empresas

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pueden ser de diferentes tipos, de acuerdo con la finalidad que cada uno tiene, es posible
clasificarlas en industriales, comerciales y de servicio, y en todas ellas presentará, en mayor o
menor grado la necesidad de abastecerse de materiales para su funcionamiento o de hacer
llegar los productos que fabrique o adquiera a sus clientes.

TIPOS DE ORGANIZACIONES.
Se muestran a continuación algunos cuadros orgánicos “tipo” de la organización logística:

ORGANIGRAMA DE UNA DEPENDENCIA LOGÍSTICA

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CAPITULO II. ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS.

La coordinación del flujo de bienes y servicio entre las instalaciones físicas es un asunto
importante en el manejo de la cadena de suministros. La decisión de las cantidades que se
moverán, el momento de moverlas, la forma de moverlas y la ubicaciones de donde serán
adquiridas son preocupaciones frecuentes. Estas decisiones de programación se presentan
dentro de la cadena de suministros y su buen manejo implicara la coordinación con otras
actividades dentro de la empresa, en especial con producción.

Además, se considera el proceso de compras como una actividad dentro del proceso de
programación. Incluso cuando el proceso de compras es principalmente un proceso de
adquisición, muchas de sus decisiones afectan en forma directa al flujo de bienes o servicio
dentro del canal logístico.

2.1 DEFINICIÓN E IMPORTANCIA.

Compras es el área funcional de la empresa encargada de adquirir los materiales necesarios
para las operaciones de la empresa, en la cantidad necesaria, en el momento y lugar precisos, de
la calidad adecuada y al precio más conveniente, asegurando así la continuidad de las
operaciones.

El proceso de compras es importante para cualquier organización ya que las partes

componentes y suministros adquiridos por lo general representan 40% a 60% del valor de
las ventas de un producto final.

La importancia del área de compras no se deriva únicamente del monto del dinero invertido en
las adquisiciones. Se pueden lograr importantes ahorros en el capital de trabajo necesario para
la operación reduciendo los niveles de inventario promedio mediante la elaboración de
adecuados calendarios de entrega y de pagos de productos. La posibilidad de incrementar la
utilidad en base a los descuentos obtenidos de los proveedores es importante. Por ejemplo, en
una empresa que cuenta con la siguiente estructura de resultados:

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Ventas 100%
Compras 60%
Gastos 30%
Utilidad 10%

Negociar con los proveedores ahorros globales del orden del 5% puede incrementar la
utilidad en un 30%, tal como se muestra en la siguiente tabla. Este efecto es llamado
“apalancamiento de las compras".

Ventas 100%
Compras 57%
Gastos 30%
Utilidad 13%

Compras, en la organización, debe asegurar el flujo ininterrumpido de materiales y suministros

para la ejecución continua de la operación, evitando paradas de los equipos de producción,
horas hombres perdidas, pedidos sin atender, etc.

Asimismo, debe asegurar que los productos comprados que ingresan al proceso productivo sean
de la calidad óptima, evitando sobre costos de producción, eliminando costos en inspecciones
y procesos de devolución de materiales, pues estos consumen recursos y tiempo del personal
de operaciones, generan paradas de producción, etc.

El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y componentes

para la organización.

Las actividades asociadas con este proceso incluyen las siguientes actividades:
- Seleccionar y calificar proveedores.
- Evaluar el desempeño del proveedor.
- Negociar contratos.
- Comparar precio, calidad y servicio.
- Contratar bienes y servicio.
- Programar compras.
- Establecer las condiciones de venta.
- Evaluar el valor recibido.
- Medir la calidad que proviene del exterior.

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- Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda.

El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de
suministros físico, aunque no todas las actividades de adquisición son de interés directo del
responsable de la logística. Las decisiones relacionadas con la selección de los puntos de
envío del proveedor, la determinación de las cantidades de compra, el momento oportuno del
flujo de suministros, y la selección de la forma y los métodos de transportación del producto
son alguna de las decisiones importantes que afectan los costos de logística. Por lo
contrario, las actividades relacionadas con la negociación de contratos, la evaluación del
desempeño del proveedor, el aseguramiento de calidad y el análisis de valor no tienen
influencia directa sobre el movimiento y almacenamiento de bienes dentro del canal de
suministros. En consecuencia, es justo decir que el proceso de compra no debe de ser
responsabilidad completa del encargado de logística. Sin embargo, la interrelación entre las
compras y las actividades del movimiento y almacenamiento puede ser sustancial.

El Costo del material es responsabilidad de

100%
90 %
80 %
70 %
60 % GA S T O S . F M . 0 BRA
50 % M A T E R IAL
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
1 960 1980 1990 20 00
compras

2.2 OBJETIVOS DEL ÁREA DE COMPRAS.

Se encuentran de acuerdo a las necesidades de los materiales que requieren los usuarios, y a
ello se le denomina como: “Adquirir el Material (sea Suministro, Herramienta,
Maquina, Equipos, etc.), de la Calidad más Conveniente, en la Cantidad
Necesaria, en el Momento y Lugar Preciso y al Precio Adecuado”.

Entre los más importantes se tienen:

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a. Realizar las compras más convenientes para la empresa, considerando no

solamente el factor precio, sino también todos los elementos relacionados con la compra,
Por ejemplo, en la adquisición de una impresora el precio es solo uno de los aspectos a
considerar, pues tan importante como el precio de la misma son los precios de los
insumos, su disponibilidad en el mercado, el servicio post venta, la calidad de la impresión,
etc. Si no consideramos estos factores, el precio total pagado puede resultar alto.

b. Asegurar el flujo sin interrupciones de productos y servicios requeridos,

evitando la paralización de las operaciones.

c. Encontrar los proveedores más idóneos para la empresa. El proveedor debe estar
interesado en suministrar a la empresa y, de igual manera, los planes de crecimiento y
desarrollo deben ser compatibles. Así, puede resultar caro comprar un sistema de cómputo
de bajo precio a una empresa que no tiene asegurada su permanencia en el mercado y que
probablemente no brinde un servicio de garantía post venta, actualización del software,
modificaciones posteriores y desarrollo.

d. Establecer las cantidades de compra idóneas, teniendo en cuenta los descuentos

que ofrecen los proveedores por volúmenes de compra, fletes, capacidad de almacenamiento
y costos de capital inmovilizado.

e. Estandarización de materiales. La búsqueda de productos estándares que tengan

múltiples aplicaciones en la empresa resulta beneficiosa, pues ayuda a reducir la variedad de
inventarios, obtener descuentos por compras de mayores volúmenes, mejorar la utilización
de los espacios en el almacén, etc.

f. Mantener la continuidad en el abastecimiento.

g. Inversión mínima compatible con la seguridad y provecho económico.

h. Evitar duplicidades, desperdicios e inutilizaciones de los materiales.

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 LOGÍSTIC

i. Mantener niveles de la calidad acordes con el uso al que se destinan los materiales.

j. Obtener bajos costos, compatibles con la calidad y servicio que se requieran.

k. Mantener la posición competitiva de la empresa.

Es así que Compras debería conocer las características y los usos destinados de los materiales,
realizando un esfuerzo necesario en la adquisición de los materiales sin dejarlos lado los
objetivos a alcanzar; solicitando de antemano a los usuarios las características y datos
(información) necesaria para no dejarse llevar por las supuestas ganancias que podrían obtener
con los ofrecimientos de los vendedores. Compras, al efectuar cada adquisición debe analizar
si esta satisfaciendo al usuario y cumpliendo con el objetivo designado.

2.3 ACTIVIDADES DEL ÁREA DE COMPRAS.

Para la ejecución de los procesos de compras se deben llevar a cabo actividades que
soporten dicho proceso, como recopilar información sobre las características de los materiales
comprados, investigar sobre la aparición de nuevos materiales, tecnologías y proveedores.
También compras debe analizar sus propios procesos de compras, es decir, rediseñarlos cuando
sea necesario. Un resumen de las principales actividades de compras se presenta a
continuación:

2.3.1 ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LOS MATERIALES COMPRADOS.

a. Identificación correcta del material. Algunos materiales tienen diversos nombres en el
mercado, lo cual puede originar confusiones y producir compras innecesarias. Identificar
correctamente el material, sus características principales de funcionamiento y sus
requerimientos de calidad es la primera actividad del área de compras. La catalogación es
una actividad orientada a la identificación correcta de materiales, en la que participa el área
de compras, la misma será estudiada a detalle mas adelante.
b. Obtener del área de almacenes de la empresa información relacionada con los
consumos de cada producto, los saldos actuales, los pedidos no atendidos por falta de stocks,
la cantidad de productos sin uso u obsoletos, etc.

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 LOGÍSTIC

c. Investigar los nuevos materiales que aparecen en el mercado, sus niveles de calidad,
sus costos y su compatibilidad con los procesos productivos empleados en la empresa.
d. Determinación de la cantidad a comprar. La aparición de un pedido de productos elaborada
por cualquier área funcional no implica que compras deba obedecerla tal como la recibe.
Compras debe comprobar que no existe un producto en almacén que pueda realizar dicha
función y, del mismo modo, asegurarse de que la cantidad solicitada es la correcta en
función a las necesidades de la empresa.

2.3.2 ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LOS PROVEEDORES.

a. Mantener una relación fluida con los proveedores, con el objetivo de conocer los productos
que ofertan, sus precios, su capacidad de producción, su desempeño logístico en cuanto al
cumplimiento de los plazos de entrega y precisión en sus entregas (producto correcto, en la
cantidad correcta y en un estado de conservación adecuado).
b. Realizar inspecciones a los proveedores. Cuando la calidad del producto comprado influye
decisivamente en la calidad del producto fabricado se hace necesaria una inspección a los
procesos productivos del proveedor, para asegurarse de un estándar mínimo de calidad
compatible con los requerimientos del comprador. Se debe verificar la capacidad
productiva del proveedor, especialmente cuando la empresa tiene previstos importantes
aumentos en su producción. El proveedor debe ser capaz de afrontar dichos aumentos y
además seguir cumpliendo los plazos de entrega programados, así como la calidad del
producto establecida.
c. Búsqueda de nuevos proveedores. Estudiar el mercado de proveedores, ya que los
productos y precios que ofrecen resulta un conocimiento útil para encontrar proveedores que
se ajusten mejor a los requerimientos de la empresa o para negociar mejores condiciones con
el proveedor actual.

2.3.3 ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIÓN.

a. PROCESOS DE COMPRAS. En este rubro se encuentran todas las actividades realizadas
para la ejecución de las compras. El rediseño del proceso de compras se hace necesario
cuando reiteradamente se observan sucesos tales como: los productos comprados no llegan a
tiempo o llegan al almacén antes de haber culminado el proceso de compra, las áreas
funcionales comienzan a asumir la

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 LOGÍSTIC

función de abastecimiento, la productividad de los compradores desciende, entre otros.

b. DOCUMENTACIÓN. Realización y cumplimiento de los manuales de procedimientos de
compras, políticas de compras, presupuestos anuales de compras, registros históricos de las
compras realizadas, archivo de los documentos generados en el proceso de compras:
pedidos, cotizaciones, órdenes de compra o contratos.
c. DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS DE LA ORGANIZACIÓN. La actividad de
compras consume recursos. Estos deben estar debidamente cuantificados y
controlados. Además la organización debe identificar las posibilidades que ofrecen las
nuevas tecnologías, tales como el uso del internet para reducir los costos de la gestión de
compras. La determinación del costo de emisión de órdenes de compra es un parámetro
importante, usado en el cálculo del lote económico de compra, el mismo que será estudiado
a detalle en el capítulo de sistemas de renovación de inventarios. El costo de emisión está
comprendido por todos los costos incurridos en la gestión de una orden de compra y que son
independientes de la cantidad comprada.
d. TRABAJO EN CONJUNTO CON LAS DEMÁS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN.
Compras debe buscar la cooperacion.de las distintas áreas de la empresa para llevar a cabo
su labor de manera eficiente. El área de Planificación y Control de la Producción debe
entregar a compras los planes de producción para, en base a ello, calcular las cantidades a
comprar y el momento en que deben ser entregadas. En algunas ocasiones la empresa debe
decidir entre hacer o comprar un insumo. Compras y producción deben trabajar
conjuntamente para determinar la alternativa más beneficiosa.

El área de Investigación y Desarrollo debe colaborar con compras en la búsqueda de nuevos

materiales, identificar materiales sustitutos, proveedores alternativos. El departamento de
Control de Calidad debe determinar las especificaciones de calidad que deben cumplir los
productos suministrados, los tipos de pruebas o ensayos realizados y el resultado de las
mismas.

Almacenes, por su lado, debe comunicar permanentemente a Compras las entregas

realizadas por los proveedores, los saldos de productos y los consumos registrados. Finalmente
compras debe informar a Contabilidad los calendarios de pago acordados con los
proveedores, los montos acordados, los porcentajes de

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descuento por pronto pago y toda la información que sea relevante para el cumplimiento de los
compromisos pactados.

2.4 PROCESO DE COMPRAS.

Debido a los montos invertidos de dinero, a la cantidad de artículos comprados, y al carácter
legal de los acuerdos llegados con los proveedores, se hace necesario establecer un proceso de
compras con el objetivo de garantizar una compra transparente, bajar los costos de adquisición,
asegurar el flujo de materiales y disminuir los costos de la gestión de las compras.

Los aspectos que se deben considerar para desarrollar un proceso de compras consistente son
los siguientes:

2.4.1 RECEPCIÓN DE LA SOLICITUD DE PRODUCTOS. La solicitud de productos es

un documento que establece una necesidad a satisfacer. Con este documento damos inicio al
proceso de compras.

La solicitud de productos (materia prima, insumos u otros materiales) es elaborada por las
áreas funcionales de la empresa para la ejecución de sus actividades diarias, que serán
abastecidas del stock de productos del almacén, sin embargo, en algún momento existirá la
necesidad de renovar dichos stocks. Se recomienda, que la solicitud pase por el área de
almacenes para la constatación de que no exista en stock el producto solicitado.

Los datos que debe tener una solicitud de productos son los siguientes:
-Fecha de emisión de la solicitud de productos.

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-Descripción del o los artículos, con su código y norma si es que los tuviera.
-Cantidad pedida y unidades.
-Fecha máxima de llegada del producto al lugar de entrega.
-Utilización que se dará al artículo.
-Existencias disponibles, consumos pasados.
-Lugar de entrega.
-Área que lo solicita.
-Firmas de autorizaciones correspondientes.

Existen algunos tipos de solicitudes que requieren un trato especial o diferenciado por el
área de compras, debido a la naturaleza de la solicitud, por ejemplo:

 Solicitudes urgentes. En algunos casos el área de compras recibirá pedidos

marcados como “urgentes”, debido a cambios inesperados de la demanda por causas de
variación en las tendencias de la moda, cambios en la situación económica de los
consumidores, en la respuesta a una campaña de la competencia, etc. Pero en otros casos, la
urgencia se debe a una mala planificación de la producción, a la costumbre de marcar como
urgente un pedido normal, etc.

Este tipo de pedidos consumen más recursos que un pedido normal, debido a la contratación de
un transporte rápido para su entrega, la penalidad aplicada por el proveedor, un trabajo de
seguimiento adicional y horas de trabajos extras del personal de compras.

 Solicitudes por cantidades pequeñas. En algunos casos los pedidos de productos

recibidos son por cantidades o montos menores que su costo de tramitación, pero deben ser
satisfechos porque pueden originar malestar en la organización. Los siguientes métodos se
pueden aplicar para su tratamiento:

1. Si el problema se debe al departamento usuario, es posible que la persuasión se pueda

emplear para aumentar el número de estándar requeridos.

2. Otra posibilidad es que el departamento de compras reúna las requisiciones pequeñas a

medida que las recibe, hasta que se haya acumulado una cantidad total justificada de dinero.

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3. Un tercer método es establecer un calendario de requisiciones, dejando de lado días

específicos para la requisición de abastecimientos específicos, a modo de que todas las
requisiciones de un artículo dado son recibidas en el mismo día. El calendario se puede integrar
a manera de que prácticamente todos los artículos abastecidos por cualquier tipo específico de
vendedor sean pedidos el mismo día.

2.4.2 SELECCIÓN DE PROVEEDORES. Si la compra procede, el siguiente paso residirá

en identificar el o los proveedores que suministraran el producto. Para ello se siguen los
siguientes pasos:

a) Selección de posibles proveedores. No todos los proveedores son aptos para

abastecer el material solicitado y cumplir con los requerimientos de pos-venta requerido. Para
ello, compras deberá recurrir a sus registros históricos, a sus estudios de proveedores para
determinar que proveedores pueden ser los candidatos a suministrar el producto.

b) Solicitudes de cotizaciones. Una vez identificados los posibles proveedores, se

solicitaran las cotizaciones a estos. La solicitud de cotización es el documento mediante el cual
se hace conocer al proveedor las necesidades de la empresa y se solicita información sobre las
condiciones que el proveedor puede satisfacer una necesidad.

La información que contiene una solicitud de cotización es la siguiente:

- Fecha de emisión de la solicitud de cotización.
- Descripción del artículo.
- Cantidad que se solicita y unidades.
- Fecha de vencimiento en la recepción de cotizaciones.
- Fecha máxima de llegada al punto de entrega.
- Punto de llegada.
- Inspección a la que se someterán los artículos comprados.
- Otras consideraciones: calidad requerida, parámetros de evaluación, etc.

La solicitud de cotización debe pedir a los proveedores la siguiente información:

- Precios.
- Condiciones de pago.
- Plazo de entrega al que se compromete.
- Las observaciones que el proveedor considere convenientes.

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c) Selección del proveedor. Una vez recibidas las cotizaciones de los proveedores se
realiza el análisis de estas con el objetivo de determinar el proveedor que suministrará a la
empresa. Para ello se recomienda la realización de un cuadro de análisis de cotizaciones en
el cual se registran las ofertas de los proveedores y sus condiciones para un análisis
comparativo.

El criterio para seleccionar al proveedor debe basarse en el precio, plazos de entrega. grado de
cumplimiento, el calendario de pago propuesto, la calidad del producto ofrecido, la capacidad
de producción del proveedor, etc.

2.4.3 EMISIÓN DE LA ORDEN DE COMPRA. El proveedor que haya sido seleccionado

recibirá la orden de compra de la empresa. En este documento se establece una relación
contractual entre el vendedor y el comprador. El vendedor está obligado a suministrar los
productos en plazos estipulados y el comprador al pago de dicho productos según el
calendario acordado.

La orden de compra es el documento más importante emitido por el área de compras y, por
tanto, su preparación debe ser planificada cuidadosamente. La información que debe
contener toda orden de compra es la siguiente:
-Fecha de emisión de OC.
-Número de la orden de compra (correlativo de compras).
-Nombre y dirección de la empresa que recibe la orden.
-Descripción del artículo, código, norma.
-Cantidad que solicita y unidades.
-Instrucciones sobre entrega (Lugar y fecha).
-Cronograma de facturación y condiciones de pago.
-Precios.
-Algunas cláusulas adicionales pertinentes.
-Firmas y autorizaciones correspondientes.

Las cláusulas más comunes contenidas en una orden de compra son las siguientes:
1. La aceptación de los productos está sujeta a la inspección de calidad.
2. En caso de no recibir los productos en plazos estipulados, se procederá a cancelar
la orden.
3. Si el precio no está estipulado en la orden, la facturación se hará a un precio no
mayor al pagado en la última transacción.

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2.4.4 SEGUIMIENTO Y RECEPCIÓN DE LA COMPRA. Para garantizar la continuidad

de las operaciones hay que asegurarse de que la compra será recibida el día acordado, caso
contrario se deben tomas acciones para evitar el desabastecimiento.

Debido a la gran variedad de productos que se compran, la labor de seguimiento debe

estar enfocada en aquellos artículos que son considerados críticos, es decir aquellos que pueden
paralizar la producción o generar pérdidas de ventas.

La labor de seguimiento termina cuando llegan los artículos comprados al almacén de la

empresa. En esta etapa se realiza la recepción e inspección de la mercadería recibida.

En la recepción se verifican las cantidades recibidas y el estado de conservación de las mismas.

Cuando se detectan faltantes, productos deteriorados, en mal estado de conservación, productos
que no fueron pedidos, entre otros, se informa a compras de estas incidencias para el envió
posterior de faltante o el descuento respectivo en la factura del proveedor, según las
especificaciones acordadas en la orden de compra.

2.4.5 LIQUIDACIÓN DE FACTURAS. Consiste en la comprobación y aprobación de las

mismas. Las diferencias resultantes de comparar la factura con la orden compra y el informe
de recepción deben ser comunicadas al vendedor para su corrección o ajuste.

Es importante considerar los descuentos por pronto pago que en algunos casos ofrece el
vendedor.

2.4.6 MANTENIMIENTO DE REGISTROS. Los registros o archivos se llevan con la

finalidad de ubicar fácilmente cualquier documento relacionado con las compras y poder
mostrar así la trasparencias de las compras efectuadas.

Un resumen de los registros se debe llevar para cumplir adecuadamente las actividades y
objetivos planteados por este capítulo, se presenta a continuación:

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Pedidos. Los productos de los pedidos sirven para sustentar los procesos de compra
realizados.

Órdenes de compras. Es importante tener un registro de órdenes de compra y contratos

gestionados por el área de compras. Cuando la compra tiene entrega parcial se deben conocer
las cantidades recibidas y las cantidades por recibir, las fechas de entrega y el calendario de
pagos al proveedor, pues todo ello representa información útil para la absolución de consultas
de las demás áreas funcionales sobre sus pedidos y pagos efectuados.

Proveedores. Tener registros actualizados de los proveedores actuales y potenciales de la

empresa, vendedores personas de contacto, producto que ofrece, registros de las visitas
realizadas a la planta y las inspecciones realizadas, informes de las reuniones de trabajo,
desempeño del proveedor en cuanto al incumplimiento de los plazos de entrega y la exactitud
de la entrega.

Cotizaciones. Las cotizaciones recibidas en los distintos proveedores sirven para sustentar la
selección del proveedor realizada por compras. Los precios pactados y las condiciones
estipuladas en la cotización sirven para elaborar la orden de compra.

Materiales. Llevar un registro organizado de los materiales usados en la empresa, con su

identificación correcta, características, fuentes de suministros, así como incluir los
materiales alternativos, los nuevos materiales, las pruebas efectuadas y los resultados,
resulta útil para la agilización de los procesos de compra.

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Flujograma del proceso de compras.

2.5 MÉTODOS DE COMPRA.

Órdenes de compra abiertas. Una orden de compra estándar está limitada a una cantidad
de artículos a entregar en un plazo determinado. Una orden de compra abierta permite extender
el tiempo indefinidamente, así como la cantidad de artículos a comprar. Es muy utilizada para
aquellos productos que se compran en grandes cantidades y en forma repetitiva, ya que permite
ahorros en costo de preparación de órdenes.

Las cantidades estimadas a comprar durante un periodo, así como el precio y las condiciones
de entrega, se negocian en la orden de compra abierta original, luego de lo cual se emiten
órdenes de compra de cantidades específicas contra el orden original.

Compras bajo contrato. Este tipo de compras permite aprovechar los descuentos por
volúmenes de compra sin necesidad de mantener inventarios en la empresa.
En un inicio se establece cuales son los productos objeto del contrato, así como se garantiza la
compra de una cantidad determinada de estos o un monto monetario dado por un periodo
de tiempo determinado. Las cantidades necesarias se van pidiendo según las necesidades. Es
preciso tener mucho cuidado en la elaboración

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del contrato, los artículos y las cantidades cubiertas, los precios, los plazos de entrega y el
calendario de pagos.

2.6 DETERMINACIÓN DE LA CANTIDAD A COMPRAR.

Lote económico de compra. La teoría del lote económico de compra indica que existe una
cantidad de productos que minimiza los costos de emitir órdenes de compra y mantener
inventarios.

El modelo del lote económico supone que la tasa de demanda o consumo y los tiempos de
entrega son conocidos y constantes y que, por tanto, no hay roturas de stocks.

La cantidad económica es la siguiente:

Donde:
D: Demanda anual
A: Costo de emisión de órdenes de compra. i :
Costo de posesión de inventarios.
C: Costo unitario del producto.
Q: Cantidad económica a comprar.

Este concepto también se puede utilizar para calcular la cantidad a producir, cambiando los
costos de emisión de órdenes de compra por los costos de preparación de la producción.

La teoría del lote económico nos indica también en qué momento comprar. Como el tiempo de
entrega es conocido y constante se solicitará la compra cuando el nivel de inventarios sea igual
a Lt x Cp.
Lt: Tiempo de entrega, Cp: Consumo promedio.

Con esto se asegura que no existirán roturas de stock en el sistema.

Según los consumos históricos. En ocasiones no se cumplen los supuestos del lote
económico de compra o simplemente se desconocen algunos valores de la

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teoría del lote económico. Cuando ocurran estas situaciones podemos calcular la cantidad
a comprar de la siguiente manera:

Cantidad a comprar: q = Cp x T – E – P + R

Donde:
Cp: Consumo promedio.
T: Suma de tiempos entre las revisiones de los inventarios mas el tiempo de entrega del proveedor. E: Nivel
de existencias actuales.
P: Entregas pendientes de proveedores durante el tiempo T.
R: Pedidos de clientes no atendidos anteriormente por roturas de stock pero que deben atenderse durante el
tiempo T.

El tiempo entre revisiones (T) es el tiempo que transcurre entre una revisión de
inventarios y la siguiente, lo cual da lugar a un periodo de compra.

Ejemplo 1: La empresa XYZ se dedica a la comercialización de maíz. La demanda de

maíz se demuestra en el siguiente cuadro:
Mes Demanda
(ton)
Ene-04 6,200
Feb-04 6,300
Mar-04 6,500
Abr-04 6,400
May-04 6,600
Jun-04 6,500
Jul-04 6,700
Ago-04 6,300
Sep-04 6,300
Oct-04 6,100
Nov-04 6,000
Dic-04 6,200

Si el tiempo entre revisiones es de dos meses y, debido a que el proveedor utiliza el transporte
marítimo, el tiempo de entrega es un mes. Además, se sabe que actualmente la empresa tiene
en stock 2,000 ton, y que está por llegar un pedido de

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5,000 toneladas al almacén en este mes. Así también, los pedidos pendientes a entregar a los
clientes en la siguiente semana son de 350 ton. Calcular, entonces la cantidad a comprar.

Solución:
El consumo promedio se calcula directamente del cuadro de la demanda. Cp =
6,342 ton / mes
T = 2 + 1 = 3 meses E
= 2,000 ton
P = 5,000 ton
R = 350 ton
Utilizando la fórmula q = Cp x T – E – P + R, la cantidad a pedir es: q = 12,376 ton.

Ejemplo 2. Sharp, Inc., una empresa que comercializa las agujas hipodérmicas indoloras en
los hospitales, desea reducir sus costos de inventario mediante la determinación del número de
agujas hipodérmicas que debe obtener en cada orden. La demanda anual es de 1000 unidades;
el costo de preparación o de ordenar es de 10 dólares por orden; y el costo de manejo por
unidad al año es de 50 centavos de dólar. Utilizando estos datos, calcule el número óptimo de
unidades por orden (Q*), el número de órdenes (N), el tiempo transcurrido (T), y el costo total
anual del inventario. Utilizar un año laboral de 250 días.
Solución

1.Q*  2DS
H
Q*  2(1000)(10)
0.50
Q* 
40000
Q*  200 unidades
D
2. N 
Q*
1000
N  200
N  5 órdenes por año

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Númerode días laborales/año D Q

3.T  4. TC  S
H
N Q 2
250 días 1000 200
laborales/año
T  TC  ($10)  ($0.50)
5 órdenes 200 2
T  50 días TC  (5)($10)  (100)($0.50)
entreórdenes TC  $50  $50
TC  $100

2.7 SELECCIÓN Y DESARROLLO DE PROVEEDORES.

Este proceso implica la recepción de ofertas o propuestas, la aplicación de los criterios de
evaluación para seleccionar un proveedor y la gestión y seguimiento del proveedor elegido.

El proceso a seguir en la aplicación de los criterios de evaluación se muestra a continuación:

Además de la importancia de la imparcialidad, también es clave determinar el número más

adecuado de evaluadores en el proceso de evaluación en función de los objetivos de la
evaluación, de la exhaustividad que se quiera aplicar y de las ofertas recibidas.

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En la siguiente figura se ilustra este concepto:

Por otro lado, la evaluación de las habilidades de los proveedores es clave para determinar el
producto o servicio más competitivo y que mejor satisfaga las necesidades de la empresa
adquiridora. Algunas de las posibles habilidades a evaluar pueden ser:

Algunas buenas prácticas a tener en cuenta en este proceso son:

 Utilizar una selección de fuentes formal con un equipo de evaluación

multifuncional experimentado y formado.
 Utilizar sistemas para priorizar el criterio de evaluación utilizando un enfoque
disciplinado para seguir con el criterio de evaluación establecido en la solicitud.
 Obtener estimaciones de coste que puedan servir de ayuda en las propuestas de
evaluación de proveedores.
 Gestionar análisis realistas de precios en cada propuesta de proveedor.

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SELECCIÓN DE PROVEEDORES.

BASADO EN LA VALORACIÓN DE FACTORES

Las características fundamentales que han de tenerse en cuenta a la hora de valorar a los
proveedores con el objeto, además, de comparar las diversas ofertas que de ellos se recibe son:
 Calidad
 Servicio
 Precio
 Condiciones de pago

Las condiciones de pago pueden englobarse perfectamente en la característica precio,

mediante formulas económicas de financiación, considerando volúmenes de crédito.

Calidad: Una forma cómoda y rápida de medir la calidad de los productos de un determinado
proveedor es mediante el número de defectuosos.
Servicio: En esta característica se refleja principalmente el plazo de entrega del pedido,
midiendo el número de retrasos ocurridos en un determinado periodo de gestión.
Precio: Indudablemente el mejor proveedor atendiendo únicamente al precio será aquel que
proporcione uno mas bajo.

Suponiendo que se dispone de la siguiente información de tres proveedores:

Proveedor
P1 P2 P3
Características
Calidad 30 defectos sobre 180/1000 250/1000
1000 unidades
Servicio 3 plazos incumplidos 10/20 5/10
Sobre 10
Precio S/. 300 por unidad 280 280

Se puede operar para localizar al mejor o al peor proveedor. Ambas mecánicas son idénticas. Si
deseamos encontrar al mejor, valoraremos más al que presente mejor características. La mejor
característica de calidad se presenta cuando un proveedor

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ofrece menos defectos, o más unidades buenas. A tal efecto, convertiremos los defectos en
unidades buenas y, en la misma base, en tanto por ciento.

P1 P2 P3
CALIDAD 30 defectos/1000 unid. 180/1000 250/1000

3 /100 defectos 18/100 25/100

97 unid. Buenas sobre

82/100 75/100
100 unidades

El mismo proceso se sigue con el servicio:

P1 P2 P3
SERVICIO 3 plazos incumplidos
10/20 5/10
Sobre 10

7 plazos cumplidos
10/20 5/10
Sobre 10 pedidos

70/100 50/100 50/100

P1 P2 P3
PRECIO 300 soles/unid. 280 280

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Se pretende dar mayor valoración en base 100 al de menor precio. Podemos utilizar para ello la
expresión:

P1 P2 P3
PRECIO 280/300. 280/280 280/280

93.33 100 100

Una vez convertida la información disponible en la misma base, tanto porcentual, las
calificaciones pueden ser ponderadas. Para nuestro ejemplo hemos dado una importancia
subjetiva (ponderación) de 60,40 y 30 respectivamente a las características elegidas.

CARÁCTERÍSTICAS P1 P2 P3 PONDERACIÓN
CALIDAD 97 82 75 60
SERVICIO 70 50 50 40
PRECIO 93,33 100 100 30

Las ponderaciones pueden ser, numéricamente hablando, las que deseemos. No suele ser
demasiado fácil escogerlas, dado que los criterios no son siempre cuantitativos. Además
dependerán del tipo de sector de operación y de muchas más circunstancias. Por ejemplo, en el
sector farmacéutico y químico la calidad es lo más importante. Un error de etiquetado o un
envase defectuoso puede ocasionar daños materiales y humanos irreparables. Y se exigirá la
“calidad total” al precio que sea. Análogamente, un cierto componente electrónico defectuoso
ocasionará que un electrodoméstico no funcione; en estos casos la calidad es lo único
valorable.
La expresión para la evaluación definitiva de los de los proveedores, es a siguiente:

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Donde:
Pc = ponderación de la característica calidad Ps =
ponderación de la característica servicio Pp =
ponderación de la característica precio C =
calificación de la calidad
P = calificación del precio
E = evaluación definitiva para cada proveedor.
La decisión se tomará en función al proveedor que tenga la mayor puntuación. Para el

proveedor 1:

Para el proveedor 2

E2=
Para el proveedor 3

E3 =

Con lo que el mejor proveedor, a pesar de tener el mayor precio, es el proveedor numero
uno.
Sin embargo sabemos que existen también otras variables que definen el comportamiento del
proveedor, podemos citar:
-Descuentos
-Embalaje
-Transporte
-¿Admite revisión de precios?
-Experiencia anterior
-Capacidad de supervisión
-Validez de la oferta
-Situación financiera

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-Localización

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-etc.
MODELO BASADO EN LOS COSTOS TOTALES DE COMPRA. Este modelo para
seleccionar proveedores busca identificar y cuantificar todas las dimensiones que afectan el
costo total de utilizar un determinado proveedor y selecciona al proveedor con menor costo
total.

DECISIONES SOBRE FABRICAR O COMPRAR. Implican tanto consideraciones

económicas como no económicas, económicamente , un articulo puede ser fabricado por la
empresa si esta tiene suficiente capacidad y si el valor del componente es suficientemente alto
para cubrir todos los costos variables de la producción y además hace alguna contribución a
los costos fijos. Los volúmenes bajos de uso favorecen la compra, la cual tiene pocos o
ningunos costos fijos.

S/. Costo total de comprar

Costo total fabricar Punto

de equilibrio entre fabricar o comprar

Q
Ejemplo:
Una empresa produce piezas de repuesto que son distribuidas en todo el país en cajas de
empaque plástico que son compradas en S/. 0.70 cada una , tiene la oportunidad de fabricarla
pero tiene que renovar una área existente de trabajo y comprar una máquina moldeadora, la
cual dará lugar a costos fijos anuales de S/. 8000. Los costos variables de mano de obra ,
materiales directos e indirectos son calculados en S/.0.5 por caja.
a) debe la empresa fabricar o comprar las cajas?
b) A que volumen de producción es mas rentable producir internamente que comprar de
un proveedor externo?

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demanda Probabilidad %
20000 10
30000 30
40000 40
50000 15
60000 5

SOLUCIÓN
a) debe determinarse el volumen esperado por un tratamiento de porcentaje como
probabilidad empírica, por tanto, E(D)= 37500 unidades, como se ve en la tabla:

Demanda(D) Probabilidad P(D) D x P(D)

20000 0.1 2000
30000 0.3 9000
40000 0.4 16000
50000 0.15 7500
60000 0.05 3000
37500

La empresa debe producir las cajas si el costo esperado de producir es menor que el costo
esperado de comprar.

COSTO ESPERADO DE COMPRAR:

CT=(PRECIO) x (Q) = (S/ 0.7/unidad)(37500 unidades) =S/. 26500 COSTO

ESPERADO DE PRODUCIR:
CT = CF + CV (Q) = s/. 8000 + (s/. 0.5)(37500) =S/. 26750

ANALISIS: costo esperado de comprar es menor al costo esperado de producir.

CONCLUSIÓN: debe continuarse comprando las cajas.

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DESARROLLO DE PROVEEDORES. Las relaciones que un cliente mantiene con sus

proveedores pueden DESARROLLARSE desde una relación competitiva hasta una
cooperativa.

a. Relación ganar – perder: los proveedores y clientes se comportan como adversarios,

las negociaciones están basadas principalmente en los precios, los que el cliente trata de
bajar al máximo, generando la competencia entre los proveedores disponibles. No existe
garantía de pedidos futuros para el proveedor, estos deben ganarse nuevamente ofertando
precios bajos. Se realizan inspecciones masivas a los productos comprados debido a que
no existe ningún compromiso en el largo plazo.

b. Relación ganar – ganar: los proveedores y clientes se comportan como socios, existen
compromisos de trabajo y desarrollo conjunto a largo plazo. La calidad del producto es
acordada al inicio de la relación y se da por sentada, eliminándose la necesidad de
inspecciones a los productos, las cuales son reemplazadas por inspecciones periódicas a los
procesos productivos del proveedor. Como consecuencia de la eliminación de
inspecciones, se está en condiciones de enviar el producto directamente a la línea de
producción, eliminando almacenamientos y manipulaciones intermedias. El cliente está
interesado en que su proveedor desarrolle la calidad de los productos suministrados, para
lo cual propiciará la realización de círculos de calidad, compartirá información sobre los
requerimientos a los que son sometidos los suministros y, en algunos casos, invertirá en
mejorar la planta de su proveedor con el fin de obtener una mejor calidad o precio.

Los beneficios de una relación ganar – ganar son notables, aunque su aplicación a todos
los suministros comprados por la empresa resulta imposible, debido a que este tipo de
relaciones requieren su desarrollo en el tiempo y la participación de la alta gerencia, por
tanto su aplicación se limitará solo aquellos suministros considerados importantes, ya sea
por los montos comprados o porque su calidad determine en gran parte la calidad del
producto fabricado por la empresa.

2.8 EVALUACION DE LA EFICIENCIA DE COMPRA.

ADMINISTRADORES 50
 LOGÍSTIC

Esta eficiencia debe de ser medida en función de las dependencias que la componen y las
personas involucradas, las que deben de comprobar lo siguiente:

- Comprobar si es eficaz la manera de cómo se realiza la tarea.

- Confirmar si se llegó al objetivo fijado.
- Medir el trabajo del jefe de compras y subordinados.

Para el jefe de compras es conveniente medir su gestión y la de sus subordinados en base a

los procedimientos, y son los directivos que confirman en base a los informes que el primero
emite.

1. ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS.
Este procedimiento se lleva a cabo en función a los objetivos que se fijan a compras y al
cumplimiento de dichos objetivos en un tiempo determinado.
- ¿Es posible reducir el costo de compra? ¿En cuánto o en que rangos?
- ¿Qué descuento se obtiene de los proveedores habituales de la empresa y si puede
aumentarlo?
- ¿Cuánto tiempo diario emplea en visitar proveedores y que resultados obtiene?
- ¿Tiene acceso a las instalaciones de sus proveedores? De no ser así ¿Puede
conseguirlo?
- ¿Cuántos artículos suministrados a su empresa tienen un solo proveedor?¿Puede obtener
otras fuentes de abastecimiento?
- ¿Puede mejorar la calidad de artículos que compra?
- ¿Puede reducir el número de requerimientos de compras no atendidas? ¿Cómo?
- ¿Puede reducir el tiempo de adquisición de los materiales? ¿En que porcentaje?
- ¿Cuántas ordenes de compra han llegado fuera de tiempo a su empresa? ¿Qué se hizo para
que lleguen oportunamente?
- ¿Cuántos materiales nuevos a sugerencia suya se están adquiriendo con buenos
resultados?

Las respuestas a estas preguntas permitirán medir los objetivos en función a lo que ya se
alcanzó. Eje:
De la pregunta ¿Puede reducir el tiempo de adquisición de los materiales? ¿En qué
porcentaje?
OBJETIVO: Reducir la demora actual en un 10%.

ADMINISTRADORES 51
 LOGÍSTIC

2. ÍNDICES DE MEDICION DE EFICIENCIA.

La medición se obtiene de los informes emitidos por los jefes de compras los que permitirán
por operaciones aritméticas dar la medición.

2.1. DATOS POR OBTENER.

2.1.1. ÓRDENES DE COMPRA: En relación a las órdenes de compra que emite la

dependencia así como su magnitud. Así se tiene:

Total de órdenes de compra emitidas en el año las que pueden definirse considerando el
valor de las adquisiciones separando de esta manera:
- OCO<10000 soles
- OCO>100000<10000 soles
- OCO>100000 SOLES

Estableciendo el total de órdenes emitidas por año y subdividiéndolas por el monto de las
mismas.

2.1.2. CONSUMOS: Los consumos de materiales que se producen en la empresa son

respaldados por las guías de salida internas dadas por los almacenes, de esto se da el
consumo total anual.

2.1.3. EXISTENCIAS: Los datos que interesan en relación con los inventarios y existencias
son:
- Promedio mensual de los existentes en almacén.
- Promedio mensual de los existentes en materias primas.
- Promedio mensual de los existentes de materiales para mantenimiento.

Estos datos los brinda el registro de control de inventarios luego el promedio se da de la

suma de las cantidades existentes a fin de cada mes dividida entre el número de meses que
se hayan considerado, observamos la siguiente fórmula:

Promedio de existencias=

ADMINISTRADORES 52
 LOGÍSTIC

Donde I representa la cantidad existente y los sufijos 1, 2, 3,….., n indican a que mes corresponde.

La fórmula se aplica para cualquiera de los promedios de existencias que se desee

obtener, reemplazando por el valor de existencia total, el de materias primas, o el de
materiales para mantenimiento, según qué promedio se quiera obtener.

2.1.4. VENTAS: Saber el monto de los artículos vendidos por la empresa en el año obtenido
por los estados financieros de la empresa.

2.1.5. PERSONAL: Saber el número de colaboradores tanto empleados como operarios

estableciendo comparaciones y porcentajes se debe tener en cuenta que el número de
colaboradores varía por lo tanto los promedios se harán de forma similar para las existencias.

2.1.6. ENTREVISTAS A PROVEEDORES: Las actividades deben de ser frecuentes por lo

tanto el jefe de compras debe de tener un registro de visitas.

2.1.7. REQUERIMIENTOS: Siendo el documento que inicia las compras tenemos que
conocer el total anual de requerimientos así como el total por dependencia estableciendo
porcentajes a cada una de las dependencias que requieren de los servicios de compra , la otra
relación es tiempo de demora por requerimiento y tiempo de demora por requerimiento de
artículos con urgencia.

2.2. USO DE LOS DATOS: Los datos anteriores serán utilizados por los directivos y los
jefes de compras para medir el rendimiento de la dependencia que dirige, tenemos los
siguientes índices de medición:

2.2.1. VARIACIÓN DEL STOCK O INVENTARIO EN PORCENTAJE (VS%): Se

obtiene mediante la división del valor total de compras al año (VTC) entre el consumo total
anual (CTA) la fórmula sería:

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 LOGÍSTIC

2.2.2. PORCENTAJE DE PARTICIPACION DE INGRESOS (PPI): Se obtiene

mediante la división de valor total de compras al año (VTC) ventas anuales (CTA) la fórmula
sería:

2.2.3. VALOR COMPRADO POR ORDEN DE COMPRA (VCO/C): Se obtiene

mediante la división de valor total de compras al año (VTC) y del número de orden de
compras emitidas en el mismo lapso, se podrá obtener el valor de lo comprado por cada
orden de compra, la fórmula sería:

2.2.4. VALOR COMPRADO POR EMPLEADO (VCE): Se obtiene mediante la división

de valor total de compras al año (VTC) y el número de empleados que tiene compras (NEC).

2.2.5. ÍNDICE DE ROTACIÓN DE INVENTARIO (IRI): Se utiliza el índice de rotación de

inventarios o sea la relación entre consumo total anual y el inventario promedio lo cuál permita
la relación de capital invertido en existencias, la fórmula sería:

3. COSTO NETO FINAL DE COMPRAS.

Este método consiste en medir la eficiencia de compras estableciendo el costo final para
realizar el gasto de un sol y compararlo con las economías obtenidas por la dependencia al
realizar su labor de abastecer la empresa, esto se presenta bajo los siguientes factores:

3.1. ECONOMÍAS COMPROBADAS EN:

-Precios pagados por los materiales adquiridos en comparación con los que rigen el mercado.
-Sustitución de artículos por otros mejores y de menor precio.

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3.2. GASTOS OCASIONADOS POR ERRORES DE COMPRAS

-Costos mayores, debido a retrasos en la recepción, falta de materiales, etc.
-Costos de devoluciones.

3.3. GASTOS DE ALMACENAJE Y COMPROBACION DE LAS EXISTENCIAS EN

EL ALMACÉN.
Si se aprecia detalladamente observamos que los últimos dos puntos son débitos mientras
que el primero es un crédito aplicándolo a la fórmula sería de esta manera:

DONDE:
I= Ineficiencia
G= Gastos
E= Economías
V= Valor total de las compras

Ejemplo:
La empresa “Camila S.A.” ha efectuado durante el mes de mayo, adquisiciones por valor de S/.
13584632.00 en diferentes artículos necesarios para su producción y funcionamiento. Al
realizar estas adquisiciones, su departamento de compras ha logrado economías comprobadas
por un total de S/. 356203.00, al obtener de los proveedores descuentos especiales y al mejorar
sus sistemas y procedimientos que han permitido abreviar el tiempo de trámite de las
adquisiciones.

Durante este mismo mes se ha obtenido un ingreso por venta de chatarra y materiales
recuperados de S/. 532000.00.

Los gastos del departamento de compras han sido los siguientes:

 Gastos de funcionamiento 324 522
 Precios pagados en exceso en la adquisición de materiales 72 478
 Costo de Retrasos 35 625
 Perdidas y errores 78 100

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 LOGÍSTIC

El inventario promedio de las existencias asciende a 8939280 y el costo de posesión de

inventario es de 38%.

Para evaluar el departamento e compras y resolver este problema se debe aplicar la formula
expresada anteriormente.

Donde reemplazando las letras por sus valores tendremos:

Cualquiera de los procedimientos indicados permite controlar el o los planes establecidos para
Compras y este control realizado año a año permitirá comparaciones de eficiencia o
ineficiencia de la dependencia, lo que se puede graficar o considerar en cuadros especiales.
Dependerá del jefe de compras y su personal el demostrar la importancia y volumen de la
actividad que desarrollan, mediante los datos y los procedimientos mencionados en este
capitulo.

Problemas resueltos

1. La empresa de Reflejos de Ilusión se dedica a la fabricación de espejos para el mercado

local, siendo uno de los principales componentes la solución 4X-A. Esta solución se
compraba siempre en un proveedor americano, sin embargo después de muchos años
y una larga negociación, el gerente general de la empresa Reflejos de Ilusión
consiguió que le vendieran la fórmula secreta del producto. Actualmente el consumo
puede importarse o fabricarse en la planta.

La empresa Reflejos de Ilusión lo ha contratado a usted para que se desempeñe en el área

logística y, como primer trabajo, le han encargado que determine si es preferible importar
o fabricar en planta el insumo. Para ello, usted ha comenzado un trabajo de recopilación de
información obteniendo los siguientes datos:

ADMINISTRADORES 56
 LOGÍSTIC

El costo unitario del producto en estados unidos es de US$ 8/kg.

El costo del transporte marítimo para traer el producto de Estados Unidos al Callao es de
US$ 0,15kg.
La solución 4X-A es un producto volátil y se ha determinado que durante el viaje se
evapora el 5% del producto.

La política de Reflejos de Ilusión es importar la mercadería cubierta por un seguro que le

cuesta a la empresa el 10% del valor del costo unitario mas flete.

Por ser un insumo de producción, paga 4% de arancel, que se aplica sobre la suma del
costo, flete y seguro.

Se ha determinado que los gastos de aduanas corresponden al 5% del valor del costo más
flete, seguro y arancel.

Las O/C se emiten por cada 900 kg de solución 4X-A.

Generar una O/C, enviarla por fax y abrir el file de importación, le toma al responsable de
compras 45 minutos.

El responsable de compras percibe un sueldo mensual de US$ 1980 por 180 horas
trabajadas.

El proceso de compras establece realizar una llamada telefónica para confirmar la

recepción de la O/C, otra para verificar que la producción se realice sin novedad, y una
tercera llamada para confirmar el envío de la documentación relacionada con la
importación. Así también, se ha establecido que, cada llamada le cuesta a la empresa
US$ 3.

Si el producto es fabricado en la empresa, el costo es de US$ 9,9/kg.

Generar la Orden de producción (O/P) de la solución 4X-A le toma al responsable de

compras 15 minutos.

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 LOGÍSTIC

La planta de producción se ubica en un local diferente al que alberga las oficinas

administrativas del área de compras, razón por la cual el seguimiento al proceso productivo
se hace también en base a 3 llamadas; para coordinar la recepción de la O/P, verificar el
avance de la orden y confirmar la entrega del producto al almacén de producción. El costo
de la llamada local es de US$ 0.5

Las órdenes de producción se emiten por 1,000 kg.

Se pide: Determinar si es más rentable para la empresa comprar o fabricar el insumo.

Solución.

Alternativa 1: Comprar el producto.

Cálculos realizados sobre la compra de un Kg.
Precio unitario = 8 US$ / kg.
Flete de transporte = 0.15 US$ / kg.
Seguro = 10 % * (Precio unitario + Flete) = 0.1 * (8 + 0.15) = 0.8150
Arancel = 4 % * (Precio unitario + Flete + Seguro) = 0.3586
Aduanas = 5 % * (Precio unitario + Flete + Seguro + Arancel) = 0.4662
Costo de emisión O/C = 1,980 US$/180 h*(1 h/60 min) * 45 min = 8.25 US$ / oc. Costo
(o / c) / kg = (8.25 US$ / oc) / (900 kg / oc) = 0.0092 US$ / kg.
Costo seguimiento = 3 *(1+ 1 +1) = 9 US$ / oc.
Costo seguimiento (US$ / kg) = (9 US$ / oc) / (900 kg / oc) = 0.01 US$ / kg.

Costo Alternativa 1 = (8 + 0.15 + 0.8150 + 0.3586 + 0.4662 + 0.0092 + 0 0100) =

9.8090 US $ / kg.

Considerando mermas del transporte = 9.8090 / 0.95 = 10.3252 US$/ kg.

Alternativa 2: Producirlo en casa.

Costo de producción = 9.9 US$ / kg.
Costo Orden de Producción=1,98US$/180hr(1 hr/60 min)*15 min = 2.75 US$/OP. Costo
Orden de Producción (US$/kg) = 2.75 US$ /1,000 kg = 0.0028 US$ / kg.
Costo seguimiento = 3 * 0.5 = 1.5 US$ / op .

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 LOGÍSTIC

Costo seguimiento (US$ / kg) = 1.5/1,000 = 0.0015 US$/kg. Costo

Alternativa 2 = 9.9 + 0.0028 + 0.0015 = 9.9043 US$ / kg.
Por tanto, según las condiciones del problema, la alternativa 2, producirlo en la fábrica es más
económico.

2. Su empresa está buscando una nueva fotocopiadora. Así se le ha encargado a usted, como
comprador capacitado, adquirir la maquina cuyas características se adecuen a las
necesidades de la empresa.

Lo que aprendió en sus clases de logística es que gastar muy poco al principio puede llevar
a un gasto excesivo, pues exceder el número de copias recomendado al mes sobrecarga la
maquina y conduce a gastos de mantenimiento altos. Lo que algunos usuarios no saben es
que si una maquina no se utiliza lo suficiente, también requiere gastos extra de
mantenimiento. Por ejemplo, al igual que un auto utilizado solo 5 millas al día, una
fotocopiadora utilizada a menos el 30 % y el 70 % del máximo estipulado para el modelo.
También ha determinado que los números no tendrían sentido si los precios que compara
no cubrieran modelos con las mismas características y el mismo nivel de copias por
minuto. Los precios se complican aun más porque puede elegir entre leasing o compra.
Para calcular un precio mensual que sirva de base de comparación, se divide el precio por
la vida útil de la maquina. En base a su investigación, la vida de las fotocopiadoras es la
siguiente:

Vida útil
Copias/min
(meses)
12 – 44 36
45 – 89 60
90 o mas 120

Para calcular el costo por copia correspondiente a cada máquina, se obtuvo la siguiente
información de cada proveedor en su respectiva propuesta:
Costo del tambor entre número de copias que de tambor debería rendir antes de ser
reemplazado.
Precio de una hoja de papel.
La fórmula utilizada para calcular el costo por copia fue:

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Costo tambor/copia + Costo tóner/copia + Precio de una hoja= Costo por copia

El costo de repuestos no solo aumenta con el uso, sino que se ha descubierto que varía
según el modelo y fabricante de las mismas. Algunas fotocopiadoras poseen sistemas de
cartucho de plástico. Otras tienen un cartucho para toner pero se necesita un técnico
capacitado para recargar el contenedor de revelador y mantener el tambor. Los repuestos
del sistema de cartuchos suelen ser más caros, debido a todo el plástico que se requiere,
pero no necesitan asistencia técnica. Además, los tres proveedores propusieron contratos
de mantenimiento cuyos costos se cotizaron mensualmente.

En base a sus fuentes, así como a las propuestas de los proveedores para un promedio
mensual de 45,000 copias, se calculan el costo mensual de poseer una fotocopiadora
de la siguiente manera:
- Precio de compra/Vida útil = Costo de compra/mes
- Costo por copia x Numero de copias promedio por mes = Costo de copias
- Costo del contrato de mantenimiento por mes

Para cada modelo enumerado en el cuadro adjunto, se debe determinar lo siguiente:

Costo de compra/mes + costo de copias/ mes + costo de mantenimiento /mes = Costo
mensual.

Cuadro Comparativo de Cotizaciones de Proveedores

CANON, Modelo: NP 4540 – RDF

Costo de copia = 0,13 US$ por copia
Volumen mensual de copias 50,000, 40 copias/minuto.
TONER, unidad de tambor y revelador - instalado por el usuario Costo
de mantenimiento mensual: US$ 35ç
Precio: US$ 9,495.00

KONICA, Modelo: Royal 5503 ZMR Costo

de copia = 0,079 US$ por copia
Volumen mensual de copias = 120,000; 55 copias/minuto.

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TONER, unidad de tambor y revelador – instalado por el usuario Costo de

mantenimiento mensual: US$ 30
Precio: US$ 13,470.00

PITNEY BOWES, Modelo: D 860

Costo de copia = 0,06 c por copia.
Volumen mensual de copias = 80,000; 62 copias/minuto
Cartucho de tóner – instalado por el usuario; técnico capacitado para recargar el
contenedor de revelador.
Costo de mantenimiento mensual: US$ 45 (incluye el costo del técnico capacitado
mencionado anteriormente)
Precio: US$ 13,995.00

¿Qué modelo de fotocopiadora recomienda que se compre?

Solución

Calculando los costos de compra/mes para cada marca de fotocopiadoras: Costo

compra mensual CANON = 9,495/36 = 263.75 US$/mes
Costo compra mensual KRONICA = 13,470/60 = 224.50 US$/mes Costo
compra mensual PITNEY = 13,995/60 = 233.25 US$/mes
Elaborando el Cuadro de Análisis de Cotizaciones, con los datos dados, obtenemos lo
siguiente (US$/mes):
CANON KONICA PITNEY
Costo compra mensual 263.7 224.5 233.3
Costo de copias (45,000/mes) 5,850.0 3,555.0 2,700.0
Mantenimiento mensual 35.0 30.0 45.0
Total de costos mes 6,148.7 3,809.5 2,978.3

Especificación de volumen 50,000 120,000 80,000

mensual del fabricante
30% al 70% del volumen 15,000 a 36,000 a 24,000 a
mensual del fabricante 35,000 84,000 56,000
¿Uso dentro del rango? NO SI SI

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El proveedor más económico, que además cumple con nuestras especificaciones de uso es
PITNEY BOWES.

3. Usted es el comprador de la empresa “Camila S.A” y se le solicitó que compre pintura para
todas las instalaciones de la empresa. Usted llama a los tres proveedores de su empresa y
obtiene los siguientes datos:
Proveedor 1: 5 US$/gl
Proveedor 2: 17 US$/gl
Proveedor 3: 7 US$ /gl

Los precios cotizados no son para pinturas de igual calidad. Al verificar con el departamento de
ingeniería, obtiene la siguiente información adicional:
La pintura del proveedor 1 cubre: 35m2/gl
La pintura del proveedor 2 cubre: 50m2/gl
La pintura del proveedor 3 cubre: 45m2/gl

El departamento de ingeniería también estima un pintor puede pintar: 30 m2/hr

utilizando pintura del proveedor 1
50 m2/hr utilizando pintura del proveedor 2 45
m2/hr utilizando pintura del proveedor 3

Se paga 10 US$/hr a los pintores. Las pruebas indican que: La

pintura del proveedor 1 debería de durar: 3 años
La pintura del proveedor 2 debería de durar: 6 años
La pintura del proveedor 2 debería de durar: 4 años
¿A qué proveedor de pintura recomendaría comprar?

Solución
El cuadro de Análisis de Cotizaciones es el siguiente:
Sea Speedball Internacional
Costo Pintura US$/gin 5 17 7
2
Rendimiento (m /gln) 35 50 45
Costo Pintura US$/m2 0.14 0.34 0.16
Costo M.O. (US$/hr) 10 10 10
2
Productividad (m /hr) 30 50 45
Costo pintar US$/m2 0.33 0.20 0.22

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Costo total US$/m2 0.48 0.54 0.38

Número de años 3 6 4
2
Costo anual US$/m 0.159 0.090 0.094
El proveedor recomendado es el segundo.

4. Usted es Gerente de Compras de una empresa comercializadora de escultura de vidrio y

debe seleccionar el empaque individual para las esculturas a ser vendidas a la empresa
colombiana Los Girasoles.
Las condiciones del contrato establecen:

El lote de esculturas enviadas podrá fluctuar entre 6,000 y 8,000 unidades, de acuerdo a la
capacidad del camión contratado por Los Girasoles.

Los Girasoles pagará US$ 3.5, sin incluir IGV, por cada escultura que llegue en buen
estado a sus almacenes.

Adicionalmente, obtiene los siguientes datos del área de producción: el peso promedio de
las esculturas es de 1.8 kg y el costo de fabricación de las esculturas es de US$ 2.0 por
unidad.

Como Gerente de Compras encargo al personal de su gerencia que solicite las cotizaciones
necesarias para poder cumplir con los requerimientos del despacho, y estos fueron los
datos que le presentaron.

Empaque individual de las esculturas

Opción 1 Opción 2
Costo US$ 0.3 0.4
Medidas en cm
Largo 15 15
Ancho 15 20
Alto 15 15
Peso en kg 0.2 0.3
Merma en transporte 10 % 2.50 %

El Gerente de Marketing de la empresa le sugiere comprar el empaque que menos

mermas ocasione para obtener así el mayor nivel de ventas, pero usted

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sabe que esto no es necesariamente cierto, que hay que tener en cuenta también el costo
del mismo.
Los empaques individuales con las esculturas dentro se embalan en cajas de cartón, y
con las siguientes especificaciones:

Costo de la caja de cartón 1.0 US$/caja.

Medidas en cm
Largo 60 Cm
Ancho 30 Cm
Altura 15 Cm
Peso de la caja 0.7 Kg
Apilamiento máximo (máximo
peso que puede soportar el tipo 245 Kg/columna
de caja de cartón comprado)

El camión enviado por Los Girasoles tiene las siguientes dimensiones.

Dimensión de la tolva 2.45 x 4.85 mxm

Peso máximo que puede cargar en 20,000 kg
kg

Determine el empaque individual más apropiado para el despacho de las esculturas a la

empresa Los Girasoles.

Solución
Opción 1:
Numero de esculturas por caja: 8
Peso por caja = 0.7 + 8x ((1.8+0.2) = 16.7 kg Peso
máximo soportado por las cajas = 255 kg
Número máximo de niveles =1+245/16.7 = 15 niveles
Número total de cajas cargadas al camión = 15 x 64 = 960 cajas
Número total de esculturas =960 x 8 = 7680
Mermas = 10% x 7,680 = 768 esculturas
Total de esculturas en buen estado = 7680 – 768 = 6,912 esculturas Margen:

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Ventas = 3,5 x 6912 = 24,192

Costo de produccion = 7680 x 2 = 15,360
Costo empaque = 7,680 x 0,3 = 2,304
Costo caja = 960 x 1 = 960
Margen = 5,568

Opción 2
Numero de esculturas por caja: 6
Peso por caja = 0.7+6x ((1.8+0.3)=13.3 kg Peso
máximo soportado por las cajas = 255 kg
Número máximo de niveles = 1+245/13.3 =19 niveles
Número total de cajas cargadas al camión = 19 x 64 = 1216 cajas Numero
total de esculturas =1216 x 6 = 7296
Mermas = 2.5% x 7,296 = 182 esculturas
Total de esculturas en buen estado = 7,296 – 182 = 7,114 esculturas Margen:
Ventas = 3,5 x 7,114 = 24,899
Costo de produccion = 7296 x 2 = 14,592
Costo empaque = 7,296 x 0,4 = 2,918
Costo caja = 1216 x 1 = 1216
Margen = 6,173

Por tanto, el empaque más apropiado corresponde a la opción 2.

- Una empresa incurre en un gasto de mantenimiento del 18% anual del valor de la inversión en
inventarios y s/. 50 por cada pedido realizado. El valor de cada artículo es de s/. 3.50. Se pide
establecer el programa de compras adecuado, si se tiene el siguiente programa de necesidades
(unid/mes).

Mes Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Cant. 1,200 1,400 1, 850 2,300 2,780 3,000 3,200 2,450 2,150 1,750 1,300 1,100

SOLUCIÓN

• La demanda anual es de 24,480 unid de acuerdo a estos datos el lote de compra será:

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= 1,971 uni /ped

• El costo total será:

Mes Demanda Stock Inicial Compra Stock final

Enero 1.200 0 1.971 771
Febrero 1.400 771 1.971 1.342
Marzo 1.850 1.342 1.971 1.463
Abril 2.300 1.463 1.971 1.134
Mayo 2.780 1.134 1.971 325
Junio 3.000 325 3.942 1.267
Julio 3.200 1.267 3.942 2.009
Agosto 2.450 2.009 1.971 1.530
Septiembre 2.150 1.530 1.971 1.351
Octubre 1.750 1.351 1.971 1.572
Noviembre 1.300 1.572 272
Diciembre 1.100 272 1.971 1.143

Para establecer el programa de compras por la política de lote optimo, se compra, cada vez que
sea necesario, el lote optimo.

De acuerdo con el movimiento de inventarios, observamos como varia el nivel de existencias, y

según esto mas la demanda futura, se decide colocar órdenes de compra por pedido de 1,971
unidades.

ADMINISTRADORES 66
 LOGÍSTIC

II.- Lote por lote. En esta política se compra cada mes la cantidad que se necesita. En este
caso se trabaja sin existencias y se depende del proveedor y su eficiencia en el
abastecimiento.

Mes Demanda Stock Inicial Compra Stock final

Enero 1,200 1,200
Febrero 1,400 1,400
Marzo 1,850 1,850
Abril 2,300 2,300
Mayo 2,780 2,780
Junio 3,000 3,000
Julio 3,200 3,200
Agosto 2,450 2,450
Septiembre 2,150 2,150
Octubre 1,750 1,750
Noviembre 1,300 1,300
Diciembre 1,100 1,100

III.- Cantidad fija de reorden. En esta política se determina un lote de compra, el que
podrá estar definido por capacidad de transporte, facilidad de embalaje y presentación. Muchas
veces se debe a factores externos a la empresa o especificaciones del proveedor.

Mes Demanda Stock Inicial Compra Stock final

Enero 1,200 0 4,000 2,800
Febrero 1,400 2,800 1,400
Marzo 1,850 1,400 4,000 3,550
Abril 2,300 3,550 1,250
Mayo 2,780 1,250 4,000 2,470
Junio 3,000 2,470 4,000 3,470
Julio 3,200 3,470 270
Agosto 2,450 270 4,000 1,820
Septiembre 2,150 1,820 4,000 3,670
Octubre 1,750 3,670 1,920
Noviembre 1,300 1,920 620
Diciembre 1,100 620 4,000 3,520

Supongamos que el proveedor puede abastecer en lotes de 4,000 unid. En este caso, la
empresa tiene que adecuarse a las condiciones impuestas por el proveedor.

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 LOGÍSTIC

IV.- Periodo fijo de reposición. En esta política se determina revisar las experiencias en
una fecha determinada y se ordena reponer para un determinado periodo. Generalmente, se
define con base en los intereses de la empresa: liquidez, capacidad de almacenamiento u otros.
Por capacidad financiera, la empresa debe realizar sus adquisiciones para los dos meses de
operación; por lo tanto se harán pedidos equivalentes a la suma de la demanda para dos meses
consecutivos.

Por ejemplo, el primer pedido se hará de acuerdo a la demanda del primer bimestre, esto es:
1,200 + 1,400 = 2,600 unid.

Mes Demanda Stock Inicial Compra Stock final

Enero 1,200 0 2,600 1,400
Febrero 1,400 1,400 0
Marzo 1,850 0 4,150 2,300
Abril 2,300 2,300 0
Mayo 2,780 0 5,780 3,000
Junio 3,000 3,000 0
Julio 3,200 0 5,650 2,450
Agosto 2,450 2,450 0
Septiembre 2,150 0 3,900 1,750
Octubre 1,750 1,750 0
Noviembre 1,300 0 2,400 1,100
Diciembre 1,100 1,100 0

¿Cuál es la política de compras más adecuada? Es una pregunta muy frecuente. Esto se deberá
definir de acuerdo con la capacidad financiera, administrativa, logística y disposición o
capacidad física de almacenes.

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 LOGÍSTIC

CAPITULO III ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES.

Entre los elementos que forman la estructura del sistema logístico, el almacén es una de
las áreas que actúa en las dos etapas del flujo de materiales, el abastecimiento y la distribución
física, constituyendo una de las actividades importantes para el funcionamiento de la Empresa.
La necesidad de contar con los materiales en el momento oportuno hizo que las personas de
confianza se ocuparan de esa área sin tomar en cuenta si estaban preparadas o no para ocupar
el puesto.

El sobre stock y el agotamiento de las existencias son los dos extremos entre los que se
debate el almacén, el primero conduce al manejo de los artículos obsoletos mientras que el
segundo maneja las paralizaciones de producción o ventas y la falta de cumplimiento con los
usuarios.

El almacenamiento está catalogado como una actividad que no agrega valor, sin embargo, esto
no es absolutamente cierto: ejemplos típicos de almacenajes que sí agregan valor son los casos
de las bodegas en la industria vitivinícola y las cámaras de frío que permiten mantener
alimentos por un tiempo considerable.

Pero piense, por ejemplo, qué pasaría si los hospitales no tuvieran cierto stock de
medicamentos, materiales descartables o tubos de oxígeno, qué ocurriría si un cuartel de
bomberos no contara con elementos de repuesto para apagar incendios, si una escuela no
tuviera algunas cajas de tizas demás, si una universidad no contara con una biblioteca.

Imagine los mayores costos asociados a una distribución directa de planta a distantes puntos
de consumo, sin centros de distribución intermedios, o los inconvenientes que causaría la falta
de repuestos de mantenimiento en una planta de energía eléctrica… Desde estos puntos de
vista, entonces, se puede decir que los almacenes sí agregan valor, y que lo hacen a través de
diferentes formas.

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 LOGÍSTIC

El problema con los almacenes no es su función en sí misma, sino su mala administración, los
inventarios en exceso, la deficiente distribución, el desaprovechamiento de espacio y la
inoperancia de controles y registros. De la eficiencia en la gestión de los almacenes dependerá
la creación de valor o, de lo contrario, sólo el agregado de costos

3.1 CONCEPTO DE ALMACÉN.

El almacén es el espacio físico destinado a guardar de manera transitoria los materiales

adquiridos, en óptimo estado de conservación y operatividad, a fin de tenerlos disponibles en el
momento oportuno para la producción.

Combina infraestructura, recursos humanos, maquinarias, equipos y procesos para labores

de conservación o almacenamiento de inventarios y manipulación de los mismos, que
los clientes internos o externos de la empresa requieran. Las actividades que se realizan en un
almacén y los principios utilizados para el almacenamiento los estudiaremos a través del
ciclo de almacenamiento.

ORIGEN DE ALMACEN. Debemos preguntarnos esto para dar con el origen, ¿Cuál es la
razón que determina que en todas las organizaciones existan almacenes? La respuesta es que no
se producirá sino se cuenta con materia prima en el momento preciso y cantidad suficiente, sino
se ha adquirido con anterioridad como para tenerla a mano cuando se necesite, y tampoco
una vez elaborado el producto se dispondrá del cliente que lo adquiera apenas termine la
elaboración.

Esto genera el CICLO DE LA PRODUCCIÓN: materia prima, fábrica, producto y el cliente

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Existen factores tales como la demanda, la escasez, la obtención de buenos precios, la lejanía
del lugar de atención etc. que obligan a las organizaciones a abastecer de materia prima o de
producto, en cantidad suficiente como para progresar, evitar rotura de stock, y seguir adelante.
Estos factores exigen que se controle el abastecimiento, de manea de estar alertas para evitar
que se acumule stock, así como el agotamiento y paralización del proceso.

3.2 LOS ALMACENES Y SU IMPORTANCIA EN LAS ORGANIZACIONES.

Gestión de Almacenes está referido a la disciplina de organizar y administrar eficientemente un

Almacén, con el propósito que los recursos materiales y equipos que se encuentran
almacenados se conserven en optimas condiciones de uso, se atiendan oportunamente a los
usuarios y se controlen eficazmente durante todo el proceso de almacenamiento.

Entre las funciones a realizar dentro del almacén tenemos:

- Recepción, descarga y desembalaje.
- Verificación cuantitativa y cualitativa del material.
- Catalogación de materiales.
- Mantenimiento y control de rotación de inventarios.
- Control de condiciones físicas de almacenaje: humedad, polvo, calor, ventilación,
facilidad de desplazamiento, fácil acceso de equipos y personal.
- Despacho oportuno.
- Gestión de reposición de stock.

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La gestión de almacenes para medir sus resultados utiliza los indicadores de gestión, las
inspecciones planificadas y los inventarios rotativos.

ORGANIZACIÓN, MANEJO Y FUNCIONAMIENTO. Habitualmente este proceso de

organización manejo y funcionamiento ha sido subordinado a las funciones productivas de las
empresas como proceso de soporte a ellas. Sin embargo, la propia evolución de los
almacenes hacia una posición más activa dentro del negocio y la consolidación de la logística
como área clave, han provocado la migración del almacén hacia puestos de mayor
responsabilidad y autonomía.

Aplicando la perspectivas de la gestión por procesos, el organigrama interno de un almacén

puede estar constituido por responsables de cada subproceso. Así, e independientemente del
tamaño de la empresa y, en particular, de los almacenes, la gestión de un almacén estará
constituida por responsables para cada uno de los procesos como se muestra en el siguiente
grafico.

Organigrama de responsables por cada subproceso

El responsable de almacén es el encargado de que las actividades que se llevan a cabo en el

almacén se ejecuten de acuerdo a la planificación y organización de la cual también es
responsable, mientras que los otros tres responsables lo hacen de sus correspondientes
subprocesos.

El responsable de recepción debe controlar y supervisar las actividades que se realizan desde la
entrada de las mercancías hasta su traslado a la zona de almacenamiento estable, lo que
implica las inspecciones de recepción, la

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identificación y su mantenimiento en zona temporal hasta su traslado a una zona de almacén

definitiva.

El responsable de almacenamiento abarca en su ámbito de actuación la ubicación de las

mercancías en al zona más apropiadas, así como su conservación en las mejores condiciones.

El responsable de movimiento debe asegurar que se cumplen las normas de traslado de las
mercancías almacenadas entre zonas de almacén a su salida de almacén hacia procesos que le
aporten valor añadido al producto o al exterior para su expedición a clientes o a otra
instalación de la compañía.

Finalmente, es responsabilidad de los cuatro que la información se genere y fluya de la

manera más optima para la organización, si bien debe ser la propia empresa la que elija la
mejor opción para sus necesidades, influyendo un responsable de información y/o
administrativos de almacén para gestionar las necesidades de información, del mismo modo
que debe ser cada empresa la que adapte este organigrama a sus singularidades de negocio,
tamaño, etc. Convergiendo funciones en persona o viceversa.

Pautas Generales:
El almacén debe estar:
- Situado en el lugar adecuado.
- Tener las dimensiones adecuadas.
- Organizado.

PARA PERMITIR:
- Entrega y colocación correctas.
- Uso eficiente de su espacio.
- Acceso adecuado a los materiales almacenados.
- Seguridad frente a robos e inclemencias del tiempo.
- Flexibilidad para poder trabajar con distintos productos.

ACTIVIDADES DEL ALMACÉN:

- Recepción de mercancías.

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- Identificación de mercancías.
- Clasificación de mercancías.
- Despacho de mercancías para su almacenamiento.
- Disponer de las mercancías.
- Preparar las mercancías para su envío (picking).
- Preparar envois.
- Despacho y realización de los envíos.

ORGANIGRAMA INTERNO DEL ALMACEN

Organigrama interno del almacén de obra

3.3 LA FUNCIÓN ALMACENES Y SU ORGANIZACIÓN.

ORGANIZACIÓN DEL ALMACEN.

FINALIDAD. Si se tiene en cuenta que el almacén es la dependencia logística de la empresa,

que guarda la materia prima, artículos de consumo o productos terminados su finalidad será:
“Realizar las operaciones y actividades necesarias para suministrar los materiales en
condiciones de uso y con oportunidad de manera de

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evitar paralizaciones por falta de ellos o inamovilidad de capitales por sobre existencias “

ACTIVIDADES Y DEBERES. A fin de lograr el objetivo o finalidad indicada el trabajo

del personal de almacenes consiste en:
- Recibir los materiales que envía el proveedor u otro almacén.
- Descargarlos, desembalarlos y verificarlos.
- Guardarlos con ubicación rápida y sencilla.
- Preocuparse por su mantenimiento y así evitar el deterioro.
- Entregarlos cuando el usuario los solicite y porte la solicitud de almacén.
- Procurar su renovación.
- Clasificar los materiales en existencias.

Estas actividades se reúnen por su afinidad o similitud y pueden constituir los deberes del
almacén que se inician con la recepción y terminan con la solicitud de renovación o reposición,
como se puede apreciar a continuación:
- Recibir los materiales.
- Clasificarlos.
- Almacenarlos.
- Mantenerlos y cuidarlos.
- Entregarlos con autorización.
- Controlarlos.
- Solicitar su reposición.

Y que constituyen un ciclo denominado: CICLO DE ALMACENAJE y su realización está

encomendada al personal de almacenes y control de inventarios.

ELEMENTOS DE ALMACEN. Almacenar los materiales significa guardarlos en un lugar

determinado y fácil de ubicar y para eso hay dos maneras la señalización y la codificación.

Entregar los materiales significa selección, recojo, embalaje, carga y transporte hasta el
usuario final.

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 LOGÍSTIC

Mantener los materiales significa dar tratamiento especial al artículo de acuerdo al material
evitando el deterioro por el clima, manipuleo o el mismo almacenaje. Requiere de tiempo y
tienen que hacerlo personas con experiencia.

Se puede concluir indicando que en todo almacén deben existir, cuando menos, cuatro
elementos que se denominan:
- Recepción.
- Almacenaje y Control.
- Mantenimiento.

FUNCIONES DEL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO. El sistema de

almacenamiento puede separarse en dos funciones importantes: la posesión
(almacenamiento) y el manejo (o manipulación) de materiales. El manejo de materiales
se refiere a las actividades de carga y descarga, al traslado del producto hacia y desde las
diversas ubicaciones dentro del almacén y a recoger el pedido. El almacenamiento simplemente
es la acumulación de inventario en el tiempo. Se eligen diversas ubicaciones en el almacén y
diferentes periodos de tiempo, dependiendo del propósito del almacén. El sistema de
almacenamiento es un sistema de distribución a nivel micro.

Funciones del almacenamiento (de posesión)

Las instalaciones de almacenamiento se diseñan alrededor de cuatro funciones principales:
mantenimiento o pertenencia, consolidación, carga fraccionada y mezcla.

 Mantenimiento o pertenencia.El uso más obvio de las instalaciones de almacenamiento

es suministrar protección y dar cabida ordenada a los inventarios. La duración del tiempo
para depositar los bienes y los requerimientos del almacenamiento dictan la configuración
de la instalación y su distribución planimetrica. Las instalaciones varían desde las de
almacenamiento a largo plazo y especializado (maduración de licores, por ejemplo), hasta
las de almacenamiento de mercancías de propósitos generales, pasando por el
mantenimiento temporal de bienes. Los productos almacenados de estos diversos modos
incluyen bienes terminados listos para salir al mercado, bienes

ADMINISTRADORES 76
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semielaborados que esperan ensamblaje o más procesamiento, y materias primas.

 Consolidación. Las estructuras de las tarifas de transportación, especialmente la ruptura de

tarifas (un movimiento repentino de las tarifas pueden romper hacia arriba o hacia
abajo), influyen en el uso de las instalaciones de almacenamiento. Si los bienes se
originan a partir de una serie de puntos de origen, puede resultar económico establecer un
punto de recolección (un almacén o un terminal de flete) para consolidar los pequeños
envíos en otros más grandes y para reducir los costos generales de transportación. Esto
supone que el comprador no adquiere la suficiente cantidad para garantizar envíos de
volumen desde cada punto de origen. Esta diferencia es el flete puede más que compensar
los cargos de almacenamiento de campo.

 Carga fraccionada (break-bulk). Usar las instalaciones de almacenamiento para

fraccionar la carga (traslado de carga) es lo opuesto asarla para consolidar los envíos. Los
envíos de volumen que tienen bajas tarifas de transporte se trasladan al almacén y luego s
e envía de nuevo en cantidades más pequeñas. La separación de embarques consolidados es
común en los almacenes de distribución y terminales, especialmente:

- cuando las tarifas de transportación de entrada

por unidad son menores que las tarifas de expedición por unidad.
- cuando los clientes hacen pedidos en cantidades
de carga de menos de un vehículo.
- cuando la distancia entre el fabricante y los
clientes es grande.

 Mezcla. Las empresas que compran a un número de fabricantes para surtir una parte de su
línea de productos en un número de plantas pueden encontrar que establecer un almacén
como un punto de mezcla de productos ofrece economías en la transportación. Sin un punto
de mezcla, los pedidos de los clientes deberían surtirse directo de los puntos de producción
en envíos de pequeños volúmenes a altas tarifas de transportación. Sin embargo, un punto
de mezcla permite envíos

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de volúmenes de las partes de las líneas de productos que tienen que recogerse en un
punto único y luego ser reunidos en pedidos y reenviados a los clientes.

3.4 CICLO DE ALMACENAMIENTO

El ciclo de almacenamiento de los productos está constituido por las siguientes etapas.

RECEPCIÓN DE PRODUCTOS. Consiste en la recepción de los artículos adquiridos por

la empresa o de los productos terminados que el área de producción elabora para su entrega
al cliente final. En algunas ocasiones la recepción, además de la descarga física de los
productos y de la entrega a la zona de almacenamiento, incluye otras operaciones
intermedias sobre las mercancías, como desembalajes, inspecciones, clasificaciones y
controles sobre las mismas, que se realizan en los muelles de recepción o despacho. En algunos
casos se requerirán zonas especiales para su realización.

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ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS. Es la actividad de guardar y preservar los

artículos, cuidándolos de manera que puedan entregarse en condiciones de ser utilizados en
el momento que necesiten los consumidores. Principios para la ubicación de productos en el
almacén.

El problema de la ubicación de los productos dentro del almacén consiste en decidir la

distribución física de los productos dentro de los almacenes con el objetivo de:
- Minimizar los costos de manipuleo de mercancías.
- Minimizarlas distancias totales recorridas en los almacenes.
- Maximizar la utilización de los espacios.
- Satisfacer ciertos condicionantes del almacenamiento del producto, tales como: Evitar
las incompatibilidades de diferentes tipos de mercancías, ajustarse a las necesidades del
área de preparación de pedidos, reducir las posibilidades de accidentes o siniestros,
mejorar la seguridad.

Para el logro de estos objetivos existen varios principios a tener en cuenta al momento de
ubicar un producto determinado en un almacén. Por ejemplo, para aquellos productos de gran
demanda o altos ratios de rotación se recomienda ubicarlos cerca de las zonas de recepción o
despacho, evitando así recorridos largos e innecesarios. Asimismo, aquellos productos que
por su naturaleza son complementarios, es decir, que se despachan juntos, tales como hojas
de afeitar con cremas de afeitar y jabones, pintura en lata con brochas, etc., se deben
almacenar lo más cerca posible unos de otros, para evitar, de esta forma, recorridos
innecesarios al momento de prepararlos pedidos.

Por otro lado, existen ciertas incompatibilidades en los productos que impiden su
almacenamiento uno cerca del otro. Por ejemplo, balones de gasolina no pueden ser
almacenados al costado de balones de oxígeno, debido al alto riesgo de incendios. Del
mismo modo, los desinfectantes no pueden ser almacenados junto con alimentos, pues el
fuerte olor de los primeros quedaría impregnado en los últimos.

Calcular el nuevo número de pedidos a realizar al año. Sugerencia: utilizar el modelo

tabulado.

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Ubicación. El sistema de ubicación de los materiales en una empresa consta de dos partes: Una
relativa a los bienes del activo transitorio o inventarios y otra a los bienes de activos fijos.

La preparación de la ubicación de los materiales dentro del sistema, requiere dividir la zona
de almacenaje en áreas fácilmente reconocibles, mediante las designaciones permitirán que
los artículos distribuidos en los lugares de cada área puedan ser hallados fácilmente.

Esto se logra empleando símbolos que identifiquen cada lugar en cada área, es decir,
preparando un código de ubicación que define la ubicación donde se encuentra cada articulo
en existencia.
Ejemplos de códigos de Ubicación

A-09-E05 = Bodega A Estante 09 Casillero E05

5-BD-F12 = Bodega 5 Estante BD Casillero F12

Mantenimiento del código de ubicación.

Implementado y en funcionamiento, el sistema de ubicación se debe poner a disposición del

personal el manual de ubicación de los materiales consiste en la relación detallada de los
inventarios de los almacenes con el código correspondiente que indica la ubicación que tiene
cada uno en la zona de almacenaje.

En estas funciones se incluyen la de controlar la ubicación de los materiales y asegurarse que

los códigos que indica el manual corresponda a cada articulo en el considerado. Además llevara
el control de los espacios y casilleros no ocupados con materiales para poder asignar la
ubicación correspondiente a los materiales nuevos que ingresen al almacén mediante el
siguiente procedimiento:

1. Analizar las copias de las órdenes de compra que lleguen al almacén y colocar a cada
lado de cada ítem solicitado
2. Cuando encuentre artículos nuevos en la orden de compra y de acuerdo a su
característica, designara el lugar que ocupara en la zona de almacenaje.

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3. Al recibirse el material en almacenes y proceder a su ingreso el personal encargado de estas

tareas colocaran los materiales en lugares indicados en la orden de compra de acuerdo a las
anotaciones del jefe de almacén.
4. El jefe de almacén anotara en el manual de ubicación, los espacios utilizados y comunicara
estas anotaciones a su personal.

Ventajas del sistema de ubicación. El sistema de ubicación en la parte correspondiente de

materiales permite encontrar fácil y rápidamente cada material guardado en los almacenes sin
necesidad que el personal tenga que memorizar donde se coloca o pierda tiempo buscando los
artículos que le solicitan. Las ventajas que un sistema proporciona a la empresa son:

1. Facilita y aligera la atención de los usuarios

2. Reduce el tiempo de espera en las entregas
3. Evitar los indispensables en el personal de la bodega
4. Facilita el control y ordenamiento de los materiales en las bodegas
5. Permite una mejor organización de la zona de almacenaje

MÉTODOS PARA LA UBICACIÓN DE PRODUCTOS EN EL ALMACÉN.

Cuando la mercadería llega al almacén, debe colocarse en alguna estantería o zona
de almacenamiento, respetando los principios de ubicación de producidos dentro del
almacén. Existen dos métodos para la ubicación de los productos en el almacén:

MÉTODO DE LA UBICACIÓN FIJA. Este método asigna a cada producto una zona
determinada o un número fijo de estantes.

Hay que tener mucho cuidado al momento de definir el tamaño del espacio físico de
almacenamiento, de cada producto, pues puede resultar insuficiente en las épocas de alta
demanda, o mas que suficiente en las épocas de baja demanda.

Es muy utilizado en almacenes con poca variedad de productos por su simplicidad y

porque, en casos extremos, no requiere ningún código formal de la ubicación.

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MÉTODO DE UBICACIÓN ALEATORIA. Consiste en almacenar la mercadería en

cualquier zona que esté libre dentro del almacén.

Este método produce una mejor utilización del espacio que el anterior, pero requiere la
utilización de un código de ubicación para la zona o estante que permita la
rápida localización de las mercancías para su despacho.

Es muy utilizado en los sistemas automatizados de almacenamiento y preparación de

pedidos, en los que la principal restricción reside en el espacio disponible para el
almacenamiento.

PREPARACIÓN DE PEDIDOS. Consiste en la recogida de las mercancías pedidas de

las áreas del almacén donde están ubicadas.

La actividad de preparación de pedidos es la más crítica dentro del ciclo de

almacenamiento, debido a la gran cantidad de recursos necesarios para su realización.

Esta actividad puede tener lugar directamente en las áreas de almacenamiento o en

zonas especiales, llamadas Zonas de Preparación de Pedidos, creadas para optimizar el
flujo de materiales.

La ejecución de la preparación de pedidos requiere la elaboración de listas de recogida de los

productos. Estas listas pueden ser electrónicas o manuales, dependiendo del nivel de
automatización del almacén. La elaboración adecuada de estas lisias es un factor
decisivo para la realización eficiente de esta actividad.

Estas listas de recogida guían el recorrido que el trabajador realiza dentro del almacén a fin
de extraer los productos pedidos. Por tanto, los productos dentro de la lista deben
estar dispuestos de forma que siga la misma secuencia u orden en que se encuentran
ubicados en el almacén, pues con ello se evitan los retrocesos o la repetición de las mismas
rutas.

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DESPACHO DE PRODUCTOS. Consiste en la entrega de los artículos que guarda el

almacén a los transportistas, a cambio de una orden, vale de salida o nota de entrega, lo
que constituye el comprobante de la entrega efectuada.
La técnica del control ciego nos permite verificar la precisión con que se ha realizado la
preparación de pedidos. Ésta consiste en entregar una copia del pedido pero con la columna
de la cantidad en blanco. El transportista anota en dicho pedido las cantidades de productos
que va contando. Al terminar la verificación se comparan los resultados del conteo del
transportista contra el pedido del cliente. Las eventuales diferencias serán verificadas y
corregidas en el momento.

CONTROL DE STOCKS. Consiste en la verificación física de los productos, lo cual

debe realizarse durante todo el ciclo de almacenamiento, desde la recepción hasta el despacho.

Los aspectos a verificar son: (a) el tipo de producto, (b) la cantidad del mismo (unidades, peso,
volumen, etc.), (c) el estado de conservación del mismo.

Cuando esta actividad de control de stocks se realiza sobre los productos almacenados se
denomina también Toma de Inventarios el cual puede ser de dos tipos: Toma Masiva de
Inventarios y Toma Cíclica de Inventarios.

TOMA MASIVA DE INVENTARIOS. Es aquella que se ejecuta, como su nombre lo

indica, en masa a todos los productos almacenados. Al menos se realiza una vez al año, y,
por lo general, esta ocasión coincide con el cierre del ejercicio contable anual.

La toma de inventarios masiva, por el gran volumen de productos a contar, es compleja, ya

que requiere de una preparación previa del almacén, ordenamiento de los productos
guardados, actualización de tas transacciones en el sistema de información y capacitación
del personal a intervenir en la toma.

Antes de la toma masiva de inventarios, el almacén debe estar limpio, los pasillos y
estanterías señalizados, la iluminación debe ser la adecuada, los

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equipos de seguridad y de primeros auxilios deben estar colocados en su lugar, y se debe

tener el mantenimiento al día.

Los materiales deben estar en sus ubicaciones respectivas, se debe evitar tener un mismo
material, con el mismo código, en varios lugares del almacén. Las tarjetas de identificación
de los materiales deben estar completas y legibles.

Aquellos artículos pequeños que existan en grandes cantidades, tales como pernos, clavos,
remaches o tuercas, se les debe agrupar en bolsas o sacos de cantidades homogéneas para
facilitar su conteo por el personal.

En algunas ocasiones se requerirá la participación de personal adicional para cumplir con el

objetivo de contar la totalidad de los productos almacenados. Si este personal no conoce
las características del producto, ni su ubicación en el almacén, se requerirá su capacitación
previa en estos aspectos.

La forma más segura de llevar a cabo la toma de inventarios masiva reside en establecer un
primer conteo y luego un segundo conteo de verificación realizado por personal diferente
al del primero. De existir diferencias, un tercer equipo, dirigido por el responsable de la
toma de inventario, establecerá la cantidad definitiva de mercancías.

TOMA CÍCLICA DE INVENTARIOS. Su nombre se debe a que el conteo se realiza por

ciclos cortos, en cada uno de los cuales se cuenta un grupo determinado de artículos. La
condición del conteo cíclico es que al finalizado el año, al menos se haya contado una
vez cada producto.

Para organizar el conteo cíclico, nos apoyaremos en la ley de Pareto, estudiada a detalle en el
capítulo de inventarios, la cual nos dice que unos pocos productos concentran gran parte del
costo de los productos almacenados. Por tanto, aquellos productos de mayor costo serán
contados varias veces al año, en más ciclos que aquellos que no lo son.

3.5 INFRAESTRUCTURA DE ALMACENES.

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LA ZONA DE ALMACENAJE. Al organizar el almacenaje de los materiales, debe realizarse

un estudio detallado y concienzudo del espacio disponible, en función de los artículos que se
han de recibir, guardar y manipular y entregar, teniendo en cuenta ciertas condiciones y
factores que delimiten y en marcan las operaciones a llevar a cabo con dichos artículos o
materiales.

El almacén constituye un servicios de almacenaje dentro del sistema logístico, que sirve a la
diferentes dependencias de la empresa especialmente a la producción (Materias primas, piezas
y partes, etc.) y ventas (productos terminados) con eficiencia y prontitud.

1. CARACTERISTICAS DE LA ZONA DE ALMACENAJE. Está influenciada por

factores que se relaciona con la entidad a la cual va a servir, el espacio de que se dispone y los
artículos que en él se van a guardar.

Tiene que realizarse en función de estos tres factores, para determinar en relación con ellos,
cuales son las características que deben reunir.

1.1 Entidad a la que va a servir. Este factor tiene gran influencia en la organización
del almacén por cuanto de acuerdo al tipo, clase, identidad; se sabrá que mercaderías guardará
el almacén, el espacio de que va a disponer, adoptar, etc. También se debe contemplar el lugar
en que la entidad se encuentra pues los procedimientos al que deberá ceñirse en su
funcionamiento se diferenciará si la entidad funciona en una ciudad, campamento, cerca de
puertos o alejada de ellos, cerca de las vías de comunicación o teniendo que realizar largos
recorridos por vías ajena a las normales de comunicación de la zona.

1.2 Espacio que se dispone. Consiste en el espacio de que se dispone y que debe
verse en relación a su forma y dimensiones, su situación respecto a la empresa, la
distribución que dé él se puede hacer teniendo en cuenta si se trata de una sola área en el que
se centralizara el almacenaje o son varias áreas pequeñas o si son áreas distintas entre si en la
que una será la principal y las otras secundarias. Al analizar el espacio debe considerarse las
condiciones ambientales que tiene y si presta la máxima garantía para los materiales que se
almacenaran no se deterioren o si es necesario cambiar dichas condiciones ambientales.

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1.3 Existencias por guardar. Se refiere a las existencias que dicha zona contendrá y
al analizarlas se debe considerar los siguientes aspectos:
-cantidad total de los artículos
-cantidad de cada clase de artículos
-dependencias que los usan
-manipulación que necesiten
-características que presentan
-condiciones ambientales que requieren
-seguridad que hay que proporcionarle
-control que necesitan

Que determinarán la distribución que debe tener la zona de almacenaje en lo que a artículos se
refiere, a las necesidades de locales cerrados, semi-cerrados, a la intemperie, con determinada
humedad, alejados por su peligro, etc.

2. ORGANIZACIÓN Y DISTRIBUCION. Depende del estudio que se haga al respecto y de

las conclusiones que se saquen. No es posible que se pretenda establecer un patrón o molde de
organización de almacenes y como distribuirlos y querer aplicarlo a todos los almacenes
cualesquiera que sea la entidad a la que sirvan. Es imprescindible estudiar la entidad, su
organización, la distribución que tienen sus dependencias, la situación física y económica para
poder establecer la forma más conveniente para la entidad de que se trata y que permita
satisfacer los siguientes objetivos:
-obtención de los artículos por las dependencias lo mas rápido que se pueda y al
menor costo
-poder controlarlos constantemente
-flexibilidad para que se adapte a los cambios que se produzca con una mínima
inversión.
-previsión para el futuro de la entidad.
-facilidad para que se realice el ciclo de almacenamiento

INFRAESTRUCTURA.

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PATIO DE MANIOBRAS. Espacio o lugar que rodea al almacén, el cual es utilizado para la
gestión de los vehículos que ingresan o salen del mismo, ya sea para la carga o descarga de
mercaderías. Por lo general dichos vehículos se estacionan perpendiculares a los muelles de
recepción o despacho.

MUELLES DE RECEPCIÓN O DESPACHO DE MERCADERÍAS. Lugar del almacén

donde se realizan las labores de recepción, despacho, verificación e inspección de mercaderías.

Los muelles conectan el almacén con las unidades de transporte. Por ello, la altura de un muelle
debe estar cerca de 1.20 m. sobre el nivel del suelo, que es la distancia promedio entre la
plataforma del camión y el suelo. Considerando que esta distancia

varía en función de si el camión está cargado o no, se recomienda el uso de rampas que
absorban estas variaciones y que además permitan el acceso de los equipos de
manipulación a las unidades de transporte.

Es muy común encontrar que los almacenes disponen de un solo muelle que funciona como
muelle de recepción y despacho a la vez. Esto se explica en el hecho de que la inversión en un
muelle es muy alta y que se obtiene una mayor utilización usándolo tanto para la carga como
para la descarga de mercancías. Se puede objetar que esta disposición mezcla
innecesariamente los artículos que son de recepción con los que se están despachando.

Esto se puede solucionar estableciendo horarios para la carga y descarga de mercancías.

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ESTANTERÍAS FRONTALES O SELECTIVAS. Estanterías de profundidad simple, que

permiten el acceso directo a todos los pallets almacenados, facilitando con ello la preparación
de pedidos. Esta versatilidad implica la utilización de una gran cantidad de espacio en los
pasillos de circulación. Es recomendable para almacenes que manejan una gran cantidad de
artículos con bajos volúmenes de stock.

ESTANTERÍAS DE ACUMULACIÓN. Estanterías de una profundidad mayor a la simple, que

permite un mejor aprovechamiento del espacio que el de tipo selectivo. La destinación
de espacios para los pasillos de circulación, a diferencia del tipo selectivo, es menor.
Es recomendable para almacenes con pocos tipos de artículos que se almacenan en
grandes volúmenes.

ESTANTERÍAS DE ACUMULACIÓN DINÁMICA POR GRAVEDAD

Este tipo de estantes permite el desplazamiento de los pallets a través de un camino
ligeramente inclinado, el cual se encuentra equipado con rodillos. Los pallets se introducen
por el extremo más alto y se retiran por el más bajo, garantizando de esta manera la rotación
de los productos por el sistema FIFO. Al igual que el sistema anterior, permite un gran
aprovechamiento del espacio físico.

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ARMARIOS MOVIBLES. Conjunto de estantes para pallets o armarios, montados sobre bases
móviles que se desplazan lateralmente. Cuando se quiere acceder a un estante en particular,
se mueven los estantes que lo rodean, dejando libre el pasillo por el cual circulará el
operador. Este tipo de estanterías puede lograr una gran utilización de los espacios, pero
tienen el inconveniente de elevar los tiempos de operación debido al movimiento de los
estantes. Es muy usado en bibliotecas o archivos de documentos.

ESTRUCTURAS CANTILÉVER. Este tipo de estructuras están formadas por brazos voladizos
sobre los cuales se almacenan productos largos, como barras, perfiles, tubos, madera, etc.

ÁNGULOS RANURADOS. Estantería para el almacenamiento de productos pequeños y de

poco peso, muy utilizadas en talleres y comercios. Una de sus principales ventajas es su montaje
fácil. La versatilidad de su aplicación permite su utilización en otras aplicaciones, como
bancos, mesas, estructuras varias, etc.

EQUIPOS DE MANIPULACIÓN DE MERCADERÍAS.

TRANSPORTADORES DE PALLETS. Son equipos utilizados en el almacén para el

desplazamiento horizontal de los pallets, con una capacidad que va de 1 a 3 ton. Se clasifican
en dos tipos principalmente: manuales y eléctricos.

Los manuales requieren del esfuerzo humano para levantar el pallet. Están provistos de un
timón que, por medio de un movimiento repetido, acciona una bomba hidráulica que levanta el
pallet.

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Los eléctricos tienen un motor que realiza tanto los desplazamientos horizontales como la
elevación de la carga hasta aproximadamente 20 cm sobre el nivel del suelo, lo suficiente para
realizar su traslado horizontal. Algunos poseen un dispositivo que permite el movimiento
horizontal de las horquillas, para realizar con mayor precisión y facilidad el acomodo de las
cargas en lugares estrechos.

Los transportadores eléctricos pueden llevar al operador a bordo o no. Cuando lo llevan a
bordo, éste puede ir sentado o de pie en una pequeña plataforma, mirando de costado a la carga.
Esta posición facilita el cambio de marcha de adelante hacia atrás, muy constante en los
almacenes.

CARRETILLAS O MONTACARGAS. Es el equipo que con más frecuencia se encuentra en

los almacenes. Permite el desplazamiento horizontal y vertical, hasta 6 m de altura.
Están provistos de horquillas, que son elementos que sirven para la manipulación de los pallets,
aunque también en lugar de horquillas se les puede incorporar bobinas o prensas, según el tipo
de producto a manipular.

El mástil de la carretilla es el elemento sobre el cual descansan las horquillas y posibilitan el

desplazamiento vertical de la carga.

Estas carretillas pueden tener tres o cuatro ruedas. Cuando trabajan dentro del almacén tienen
tres ruedas, y son eléctricas para evitar la acumulación dentro del almacén de los gases
producidos por la combustión. Las carretillas diseñadas para el trabajo fuera del almacén son
por lo general de cuatro ruedas y tienen un contrapeso en la parte posterior, que sirve para
balancear la carga cuando ésta se eleva.

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Las carretillas de mástil retráctil están provistas de un mástil que se va desplegando a

medida que las horquillas van ganando altura, llegando hasta los diez metros. Existen
también carretillas con horquillas tridireccionales, que permiten el levantamiento de un
pallet del suelo, girarlo y depositarlo a la derecha o izquierda del operador, según el
requerimiento, sin necesidad de mover la carretilla.

3.6 MANIPULACION DE MATERIALES.

La función de manipular o manejar materiales esta considerada como el arte o ciencia que
involucra el movimiento, la preparación, colocación y embalaje de las existencia que ingresan o
salen de los almacenes, cualquiera que sea su estado (solido, liquido, gaseoso) o el tipo de
articulo que se trate (materia prima, semielaborado, piezas y partes, productos terminados,
etc.).

La manipulación de materiales dentro de su concepción encierra 4 aspectos de singular

importancia para la ejecución de las actividades los cuales se definen a continuación:

1. Movimiento: Se debe trasladar de un punto de almacenaje a otro, para lo cual hay que
levantarlo, acondicionarlo, moverlo y por ultimo posarlos en el lugar de su utilización o
almacenamiento correspondiente a la técnica de manipulación realizar estas operaciones de la
manera mas eficiente, oportuna y rápida.

2. Tiempo: Desde el abastecimiento hasta la distribución física es conveniente y necesario

disponer de los materiales en el momento preciso y para lograrlo, la manipulación adecuada
permitirá asegurar la llegada de los artículos requeridos en forma oportuna. El tiempo en el
cual, el usuario requiere los materiales que desea, es un factor importante para ejecutar los
planes de movimiento y traslado de los materiales, y asegurar su llegada oportuna al lugar de
utilización.

3. Cantidad: Durante el proceso de fabricación, la demanda por materiales es constante en

función de la cantidad de artículos a producir y corresponde a las actividades de manipulación,
asegurar que cada puesto de trabajo dentro de la línea de producción disponga de la cantidad
exacta que necesita.

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4. Espacio: Los requerimientos de espacio así como los medios de almacenaje se ven
influenciado con el sistema o método de manipulación y por los equipos de manejo de
materiales con que cuentan, o que adquieren o alquilan para realizar este.

Los 4 aspectos que se han mencionado son básicos en la manipulación de materiales y no

deben tratarse independientemente sino en forma integral para solucionar los problemas
relacionados con la manipulación y para darle calidad al sistema que se utiliza.

PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA MANIPULACION DE MATERIALES.

Los principales objetivos de la manipulación de los materiales involucrados en los objetivos

logísticos son los siguientes:

a. Reducción de costos: Esta referido a todos los costos relacionados con la actividad y su
obtención debe lograrse en forma integral y no en forma incompleta o parcial en la que se
efectúen buenas reducciones en unos, en otros se mantienen o aumentan. Para lograr
alcanzar una verdadera reducción integral se tendrá que actuar sobre:
1.1 Los costos de posesión a fin de reducirlo.
1.2 Una mejor utilización del espacio disponible.
1.3 La productividad para aumentarla.

2. Aumento de capacidad productiva: es conocido que la capacidad productiva se

sustenta sobre medios, herramientas, equipos y mano de obra los cuales pueden ser
incrementados si se aumenta la productividad por hora – hombre, si aumenta la eficiencia
de los equipos mediante la reducción de tiempo del proceso, si se mejora el control sobre la
producción y por ultimo si se suaviza y aligera el flujo de trabajo en la planta.

3. Reducción de desperdicios: Los desperdicios que se producen al utilizar materiales,

generalmente ocurren dentro del proceso a que estos son sometidos y constituyen un factor
importante en los costos relacionados con el empleo de los

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materiales. Cualquier análisis que se efectúe del flujo de los materiales nos llevara a
establecer que los desperdicios tienen su origen en los descuidos durante el almacenaje y
manipularlos, el cual permite definir que puede ser reducido si se pone mayor cuidado en
ambas actividades mediante la selección de métodos y procedimientos que deben emplearse,
tanto en el almacenaje como el la manipulación.

4. Mejorar las condiciones de Trabajo: Alcanzar este objetivo ayudara a incrementar la

productividad y ayudara a reducir los costos, para ello es conveniente proporcionar al
personal las condiciones apropiadas de seguridad, comodidad, disminución de la fatiga y
graduación del trabajo a realizar.

5. Mejorar la distribución Física: Constituye una de las tareas del área logística que
permite llevas los productos al último usuario, esta actividad utiliza la manipulación de
materiales, pues ella se recogen los artículos, se embalan, se transportan y por ultimo se
entregan.

También es importante seleccionar las rutas a emplear para la distribución, de manera de

mejorar esta, así como los medios de almacenaje, ubicación de los productos, medios de
transporte que permiten una mejor manipulación y el incremento de la eficiencia.

3.7 CATALOGACIÓN DE MATERIALES.

Es un proceso de suma importancia para las empresas que utilizan variedad de artículos,
materias primas, equipos, maquinaria, herramientas, piezas y partes, etc. Y se considera
esencial para alcanzar sustanciales economías, mediante la eliminación de las variedades
innecesarias lo que permite la reducción de los inventarios y de sus costos.

Entre muchas otras ventajas que la catalogación bien efectuada proporciona a las empresas y
que permite afirmar que sin catalogación no hay organización logística.

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Esta tarea a efectuarse dentro del área logística requiere el apoyo de la gerencia general y la alta
dirección de la empresa la cual debe expresar la necesidad de disponer de un elemento
organizado que desarrolle y tenga la responsabilidad de catalogar los materiales.

Es el área de la logística que se ocupa de asignar a cada elemento un único nombre, de

manera tal que resulte imposible la existencia de diferentes denominaciones para un mismo
elemento.

Una definición basada en el proceso seguido por el sistema de catalogación nos la proporciona
Valdés: “La catalogación es un proceso por medio del cual se identifican las existencias en una
entidad, refiriéndolas a normas o estándares determinados de antemano, para clasificarlas de
acuerdo a su naturaleza o uso y asignarles un símbolo o código que las represente,
consiguiendo mediante este proceso la simplificación de las existencias”.

OBJETIVOS DE LA CATALOGACIÓN.
a. Eliminar los ítem o referencias iguales pero con varias denominaciones, debido a la
variedad de proveedores, nombres que les da el mercado, etc.
b. Prevenir la emisión de órdenes de compras innecesarias de materiales y evitar así el
consiguiente gasto financiero que ello representa.
c. Capturar las relaciones de intercambiabilidad que existe entre los materiales, evitando así
compras innecesarias de material, ya que pueden existir en el almacén otros que pueden
cumplir la misma función.
d. Mejorar los ratios de rotación de los almacenes, evitando obsolescencias, materiales sin uso
o movimiento al tenerlos materiales plenamente identificados.
e. Optimizar el uso del espacio físico en el almacén. Al tener el mismo material con varios
nombres obliga a almacenarlos separados unos de otros, impidiendo la consolidación y
aumentando los esfuerzos para el control de los stocks.
f. Agilizar la gestión de compras mediante el establecimiento de estándares y normas para los
materiales. El no tener estandarizados los materiales obliga a definir sus especificaciones
cada vez que se realiza la compra de estos.
g. Enfoca al personal de compras y almacenes en una variedad menor de inventarios,
aumentando su eficiencia.

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La catalogación debe ser un sistema simple y comprensible por las personas en todos los
niveles de la organización, sin que se les tenga que exigir requisitos especiales para su
entendimiento y uso. Debe ser también flexible y adaptable a los futuros cambios en la
organización y el entorno.
La catalogación, como todo proceso, consume recursos, por tanto estos deben ser
cuidadosamente utilizados. En principio, no se debe catalogar todo lo que una organización
compra, sino aquello que se compra repetitivamente, como materias primas, repuestos,
materiales de oficina, etc. Aquello que se compra una sola vez, por ejemplo, terrenos,
edificios o maquinarias grandes, no es necesario catalogar.

Etapas de la catalogación.
Para que la catalogación represente un beneficio para la empresa, se recomienda su realización
a través de las siguientes cuatro etapas, las cuales se describen a continuación:

a. Establecimiento de normas y estándares. La normalización consiste en establecer

normas, pautas, modelos y estándares con respecto a los cuales puede ser comparado
cualquier objeto u acción.

En el caso de los materiales, la catalogación es la selección de aquellas características físico

químicas, tales como tamaño, peso, densidad, textura, etc., que van a regir la compra y la
gestión de los mismos en el interior de la empresa.

Por ejemplo, en la gestión de un almacén se puede normalizar los pallets utilizados para el
acomodo de los productos. Entre las características a normalizar pueden estar sus
dimensiones externas, su resistencia y el tipo de madera utilizado para su fabricación, de
manera tal que cada vez que se solicite la compra de pallets no se deba de redefinir sus
características.

b. Identificación. Consiste en establecer la descripción del artículo que se va a utilizar

en la empresa. Muchas veces los errores en la identificación de un material ocasiona la
existencia de distintos nombres para el mismo.

Para la correcta identificación de un artículo es conveniente seguir ciertas reglas, como

ordenar las palabras que forman parte de la identificación del producto en

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forma decreciente de importancia, registrar el nombre del producto aquellos aspectos

relevantes, datos como la marca del fabricante, el número de la guía de emisión, etc.
La identificación debe concluir con la elaboración de la ficha de identificación de los
materiales. En esta ficha se registra la información relacionada con el producto. Los
elementos que conforman una ficha de identificación son los siguientes: Descripción del
material, Descripción corta o abreviada, Código del producto, Unidad de despacho del ítem,
Productos intercambiables, Código de la norma técnica que rige al material, si es que la
tuviera, Dimensiones del material, Planos del material, Conjunto o subconjunto del cual
forma parte, Embalajes y formas de almacenamiento.

c. Clasificación. Consiste en la agrupación de las existencias en base a sus características

comunes, uso, naturaleza de origen. Los grupos así definidos en la clasificación deben ser lo
suficientemente distintos para evitar que un mismo artículo pueda ser considerado en más de
dos grupos distintos.

d. Codificación. Es la etapa final de la catalogación de los artículos y consiste en la

asignación de un código formado por números o letras o un símbolo que identificará al
producto. El empleo de letras en la elaboración del código permite un mayor número de
combinaciones posibles que los números. En cada espacio o posición del código se pueden
utilizar hasta 26 letras distinta, en comparación de los 10 números posibles, pero, debido a
que los equipos de cómputo manejan los códigos numéricos con mayor facilidad, el uso de
los números es más frecuente que el de las letras.

Existen distintos tipos de códigos, entre ellos los más usados están:

Códigos estructurados. Son aquellos códigos formados por letras o números, agrupados
según las familias o clases identificadas en la etapa de clasificación.
El número de elementos o posiciones en un código estructurado debe estar planificado de
manera tal que pueda incorporar futuros cambios, incrementos o ampliaciones en los grupos
formados, sean estos familias y / o clases.

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Códigos secuenciales. Son códigos correlativos utilizados comúnmente en las facturas,

guías de remisión, formularios, etc. Este tipo de códigos facilita el conteo del total de
documentos emitidos y por tanto, su control.

PROGRAMA DE CATALOGACIÒN DE LOS MATERIALES. Definido el

procedimiento que deberá seguirse para realizar la catalogación de los materiales, es
necesario preparar un programa que sirva de guía al personal que tendrá la responsabilidad
de la ejecución y que al mismo tiempo permita la evaluación de sus actividades en relación
a los resultados que obtengan. Dicho programa estará basado en las siguientes condiciones:
Preparación, Ejecución, Guiarse por los hechos, Informar a la alta dirección, Nombrar el
comité de normas, Definir las metas, Responsabilidad, Participación, Objetivos de un
programa de catalogación, Evaluación, Resultados de un programa de catalogación,
Ingeniería, Producción, Logística, Abastecimiento, Distribución física..

INVENTARIOS

CAPÍTULO IV: ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS.

En la actualidad, la administración de inventarios es uno de los retos más importantes que

enfrentan los directivos en cuestión de planificación y control, sobre todo en empresas de
manufactura. Aunque técnicamente los inventarios constituyen un activo en el balance general
de la compañía, casi todos los ejecutivos contables o financieros consideran que mantenerlos
implica un gasto significativo, y que su misión es minimizarlo lo más posible. Incluso las
organizaciones de servicios cuentan con cierto inventario; por otro lado, en las operaciones al
detalle se observa que la administración del inventario juega un papel clave para dirigir el
negocio con efectividad. El objetivo de mantener una baja inversión en inventarios suele
contradecir la forma de pensar de buena parte del personal de ventas y marketing, a quienes
casi siempre les importa que la empresa cuente con un inventario considerable para poder
atender rápidamente las solicitudes de los clientes.

4.1 LOS INVENTARIOS Y SU ADMINISTRACIÓN.

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Hay dos importantes conceptos que deben comprenderse claramente si la empresa desea contar
con una perspectiva apropiada sobre la administración de inventario.

El primero de ellos es que gran parte del inventario de la empresa en realidad es capacidad
almacenada. En otras palabras, buena parte del inventario representa el uso de la capacidad de
la empresa para crear un producto con anticipación a la demanda real por el mismo. Esta idea
constituye uno de los principales factores que marcan la diferencia entre una empresa
dedicada exclusivamente a los servicios y una compañía de manufactura. La empresa de
servicios promedio no puede darse el lujo de planificar y utilizar la capacidad con
anticipación a la demanda; en lugar de ello se ve forzada a emplear la capacidad solo después
de que se genera la demanda.

El segundo concepto es que el inventario pocas veces representa un problema para la

compañía, a pesar del hecho de que con frecuencia se menciona que “uno de nuestros
problemas es que contamos con demasiado inventario”, en casi todas las empresas, el
inventario es un síntoma de la forma en que se dirige el negocio. Aunque el inventario
suele considerarse un problema, no es tal; se trata únicamente de un síntoma, aunque bastante
visible y costoso, en muchos casos. Si realmente se desea controlar el inventario, es necesario
analizar los métodos directivos del negocio para discernir cuáles de ellos ocasionan la
presencia de grandes inventarios.

Al hablar de inventarios, muchas personas piensan solo en un acervo de bienes físicos, aunque
este no tiene por qué ser siempre el caso. Un ejemplo ilustrará esta afirmación. Las empresas de
servicios contables emplean contadores públicos certificados, muy capacitados y valiosos. La
dirección sabe que no debe despedir personal a menos que esté dispuesta a correr el riesgo de
perder fuerza laboral capacitada (algo indeseable). Sin embargo, la demanda de servicios tiende
a ser altamente estacional, mostrando su punto más elevado en la “temporada fiscal”. En el
caso de muchas empresas, el personal contable trabaja más horas en la temporada fiscal y
menos tiempo en otras épocas. Algunas compañías, por lo tanto, “ahorran” el tiempo adicional
que se utiliza durante la temporada fiscal en un “banco” de horas, en lugar de pagar a los
contadores el tiempo extra. De cierto modo, estas horas realmente constituyen un inventario, ya
que representan el uso de capacidad con anticipación a la demanda, se emplea de enero a abril
para responder a la demanda, lo que permite disfrutar de tiempo vacacional posteriormente en
el verano.

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EJEMPLO ANECDÓTICO.
Hace poco un gerente de planificación y control de la producción expuso un ejemplo basado en
sus primeras experiencias en el ramo, antes de que comprendiera cabalmente que el inventario
es un síntoma de cómo se dirige el negocio. La compañía para la que trabajaba sufrió un
declive en las ventas. Preocupado por la rentabilidad, el director general de la empresa solicito
al gerente de planificación y control de la producción que recortara 15% el inventario,
buscando ajustar los gastos correspondientes al nivel de ventas, que ahora era menor.

El Gerente de Planificación y Control de la Producción hizo lo que le pidieron, aunque no

entendía bien la relación entre los métodos directivos y el inventario. Simplemente redujo el
nivel de inventarios sin realizar modificación alguna en los procesos de negocio. Cerca de tres
meses después de la solicitud, el gerente de planificación y control de la producción coincidió
nuevamente con el director general. La conversación se desarrolló de este modo:

-DIRECTOR GENERAL: “¿Qué has hecho con mi taller de manufactura?”

-GERENTE DE PLANIFICACION Y CONTROL: “¿A qué te refieres?”
-DIRECTOR GENERAL: “Tenemos todo tipo de problemas muchos envíos por flete de
primera de los proveedores, como respuesta a desabastos de toda clase de
partes, ejecución frecuente de lotes segmentados en el equipo- lo cual esta incrementado
drásticamente nuestros costos de configuración-, una fuerte disminución en la eficiencia de la
mano de obra y otras dificultades similares. ¿Qué has estado?”
-GERENTE DE PLANIFICACION Y CONTROL: “Me deshice de 15% del inventario.”
-DIRECTOR GENERAL: “Bueno ¡entonces REGRESALO!”

El problema es que el Gerente de Planificación y Control enfocó sus esfuerzos en el inventario

como si fuera la fuente de todas las dificultades, sin reconocer que este es en realidad un
síntoma. Lo primero que debió haber hecho fue “corregir” el sistema.

Manteniendo estos dos puntos en mente, es necesario analizar los motivos por los que se
presenta el inventario antes de poder comprender realmente como administrarlo. Desde el
punto de vista de alguien con poca experiencia, el inventario es solo eso: inventario (“cosas”
inmovilizadas en un almacén); para el contador es

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costo y dinero inmovilizado; para el vendedor es una oportunidad. Sin embargo, para un
experto de planificación y control será un síntoma de cómo está diseñado el negocio y de qué
manera se le dirige. Una vez que entendamos PORQUE existe el inventario (considerándolo un
síntoma), podremos comprender mejor COMO administrarlo y controlarlo apropiadamente.
Muchos de los motivos por lo que existen los inventarios cuentan con nombres categóricos
relacionados con varios aspectos, como políticas de la compañía, flexibilidades, diseños,
capacidad de respuesta al cliente y factores estacionales

 CONCEPTO DE INVENTARIOS.
Se denominan existencias o inventarios a la variedad de materiales que se utilizan en la
empresa y se guardan en los almacenes a la espera de ser utilizados, consumidos
(abastecimiento) o vendidos (distribución física), permitiendo a los usuarios desarrollar su
trabajo sin que se vean afectados por la falta de continuidad en la fabricación o por la demora
en la entrega por parte del proveedor.
Cantidad de artículos guardados, sea para el abastecimiento o distribución, que la empresa
requiere para asegurar la continuidad de sus operaciones.

 OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS.

o Minimizar la inversión en materiales
o Evitar demoras y paralizaciones de la producción
o Mantener el stock de productos terminados en función de la demanda y del nivel de
servicio
o Evitar materiales sin movimiento coordinando con producción y ventas.
o Evitar los deterioros y obsolescencias
o Evitar fugas, despilfarros o descuidos
o Responder apropiadamente a los cambios en la demanda
o Evitar pérdida de ventas por roturas de stock

 ¿POR QUÉ HAY NECESIDAD DE MANTENER INVENTARIOS?

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4.2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS.

• Cantidad a Ordenar (Q)
La cantidad a ordenar se puede basar en:
• Ventas históricas
• Estimaciones de ventas futuras
• Economías de escala, tamaño de lotes de compra, lotes de producción, lotes de
transporte, unidades logísticas, etc.
También es conocida como cantidad de reorden

Nivel de
Inventarios

Cantidad a ordenar

Tiempo

• Tiempo entre Revisiones (P)

Es el tiempo transcurrido entre revisiones de inventarios. Al cumplirse el periodo de tiempo P
se ejecuta una revisión de los inventarios y se determinar la cantidad a comprar o producir.

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• Tiempo de Reposición (R), Tiempo de Entrega (Lt)

Stock Punto de
(unid) Pedido

Cantida d
ordenada

Tiempo
Tiempo de entrega (Lt) (días)

PUNTO DE REPOSICIÓN (R):

Se define así a la cantidad que inicia la renovación del stock.

Los factores que influyen en la determinación del punto de reposición son:

 Tiempo de entrega (Lt)
 Consumo promedio (CØ)
 Stock de seguridad (SS)

En términos generales, el punto de pedido es: R =

CØ x Lt + S.S.

En el caso anterior, el punto de pedido es: R =

CØ x Lt

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El punto de reposición es también conocido como punto de REORDEN o DE PEDIDO.

Un problema común que muchas personas identifican rápidamente en este modelo, es que
pueden presentarse varios factores que afecten las condiciones establecidas. De estos factores,
los dos que se presentan con más frecuencia son: que el proveedor se retrase al reabastecer el
inventario y/o que la demanda del artículo exceda las expectativas durante el tiempo de espera
para el reabastecimiento. Cualquiera de estas condiciones puede ocasionar desabasto, lo cual
representa- evidentemente- un problema potencial para el mantenimiento temporal. La
cantidad de producto que debe conformar el inventario de seguridad depende, en general, de
dos aspectos. El primero es la desviación estándar de la demanda durante el tiempo de espera, y
el segundo es el nivel de servicio al cliente que se desea lograr. La desviación estándar puede
calcularse a partir de la expresión, casi siempre con base en la probabilidad de atender la
demanda del cliente durante el ciclo de pedidos.

TIEMPO DE ENTREGA (Lt). Es el tiempo que transcurre desde que se realizó la revisión del
inventario hasta que llega el material al almacén. Está afectado no solo por el transporte de
los productos, si no por la gestión de compras: procesamiento de pedidos, selección de
proveedores, negociaciones, etc.

La gestión adecuada de estas actividades ayudará a controlar y disminuir los tiempos de

abastecimiento, con la consiguiente disminución de inventarios.

STOCK DE SEGURIDAD (SS). Es aquella cantidad de mercancías que permite afrontar

demoras en el tiempo de entrega o incrementos en la demanda y evita las roturas de stock.

Si el consumo y el tiempo de abastecimiento son constantes y conocidos, el nuevo pedido

estará ingresando al almacén cuando la última unidad del pedido anterior se haya consumido.

En la práctica, el consumo y el tiempo de abastecimiento son variables y pueden ocasionar

problemas de sobre stocks o roturas de stock.

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El stock de seguridad estándar supone una distribución normal de la demanda durante el

tiempo de espera, y se calcula mediante la fórmula general.

Donde SS es el stock de seguridad, z es la marca estadística z correspondiente al nivel de

servicio al cliente establecido y es la desviación estándar de la demanda durante el tiempo de
espera. Algunos valores típicos para z son:

Nivel de servicio al cliente de 90 %, z = 1.29

Nivel de servicio al cliente de 95 %, z = 1.65
Nivel de servicio al cliente de 99 %, z = 2.33

Evidentemente, entre más alto sea el nivel de servicio al cliente que se desea lograr, mayor será
el inventario de seguridad para cualquier variación en la demanda durante el tiempo de
espera.

En ocasiones la variación (desviación estándar) de la demanda está dada para un periodo

diferente al tiempo de espera. En tales casos debe realizarse un cálculo adicional para
determinar la desviación estándar de la demanda se obtiene para una solo día. En tal caso, la
desviación estándar de la demanda durante el tiempo de espera se obtendría mediante la
fórmula.

Donde es la desviación estándar de la demanda para un día y Lt es el tiempo de espera, en días.

Esto también funciona en el caso de semanas, meses o cualquier otro periodo, siempre y
cuando el tiempo de espera se exprese en las MISMAS unidades que la desviación estándar de
la demanda durante el tiempo de espera.

Cuando se combina el punto de reorden típico y el inventario de seguridad, se obtiene una

nueva para calcular el punto de reorden.

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Como se estableció anteriormente, es preciso tomar en cuenta que el modelo todavía se basa
en varios supuestos de simplificación, entre ellos el de contar con un tiempo de espera de
reabastecimiento conocido y fijo, tener control total sobre la calidad del material recibido y
disponer de la capacidad para reabastecer la cantidad LEC completa en un solo paso. Sin
importar estos supuestos de simplificación, siempre se debe tener presente que el modelo es lo
bastante sólido para lograr una aproximación razonable de la mejor cantidad de
reabastecimiento, incluso bajo condiciones de estabilidad que no sean los ideales.

Veamos ahora mediante un ejemplo sencillo como se integran estos conceptos:

EJEMPLO. Cierto artículo, al que denomina A, se vende en un almacén de rebajas, XYZ. El

articulo cuenta con una demanda semanal promedio de 50 unidades, y una desviación estándar
de seis unidades respecto de la demanda cada semana. El proveedor ha anunciado al almacén
que necesita un tiempo de espera de 3 semanas para reabastecer el inventario de A, siendo
$12 el precio unitario del producto. XYZ calcula que incurre en una total de $40 por concepto
de costos administrativos cada vez que ordena el producto, y ha determinado que el
costo anual de mantener el inventario equivale a 20% del costo del artículo. La dirección de
la empresa estableció que le interesa mantener un nivel de servicio al cliente de 95 por
ciento. Utilizando esta información y suponiendo que el año cuenta con 52 semanas, desarrolle
la política de reabastecimiento de inventario más apropiado.

SOLUCIÓN. Generalmente la política de reabastecimiento de un inventario independiente

debe incluir la cantidad a ordenar y el punto de reorden. Comencemos por determinar la
cantidad a ordenar; utilizaremos la LEC para ello:

Tenga presente que la LEC suele expresarse como formula anualizada, de modo que la
demanda semanal de 50 unidades tiene que multiplicarse por 52, el número de semanas por
año.

Por su parte, el inventario de seguridad será de:

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El punto de reorden total será, por lo tanto igual a la demanda durante el tiempo de espera (50)
(3)=150, mas las 18 unidades del inventario de seguridad, es decir, 168 unidades en total.
Observe que las 17.14 unidades fueron redondeadas hacia arriba para garantizar un nivel de
servicio al cliente de 95%, dadas las condiciones.
La política de inventario más económica será, en consecuencia (bajo las condiciones dadas),
ordenar al proveedor 208 unidades cada vez que el nivel de inventario llegue a 168 unidades.

En necesario hacer hincapié en que la formula de la LEC también puede utilizarse para tomar la
decisión de aceptar o no el ofrecimiento del proveedor, en cuanto a manejar un precio de
descuento por cantidad. Los modelos para administración de inventarios que se basan en el
tiempo tienen la ventaja de que no exigen el mantenimiento perpetuo de un balance de
inventarios. Estos modelos simplemente permiten utilizar el inventario sin necesidad de
mantener registros actualizados hasta que haya transcurrido cierto tiempo, tras lo cual se cuenta
el inventario remanente y luego se determina la cantidad de reabastecimiento apropiada
tomando en cuenta, una vez más, el tiempo de espera.

Si se dá por sentado que los cálculos de LEC son básicamente correctos, podremos utilizar la
LEC para determinar los intervalos de tiempo involucrados. Por ejemplo, si utilizamos un
promedio de 2,400 unidades en un año, y la LEC es de 200 unidades, esperaríamos ordenar un
promedio de 12 veces por año (2400/200=12). Esto significa que el intervalo de tiempo debe
equivaler a un pedido por mes. Si la demanda sigue un patrón más o menos constante, el
intervalo de tiempo asociado con (D/Q) pedidos por años significara, casi siempre, que la
cantidad de pedidos correcta equivaldrá aproximadamente a la LEC.

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Stock
(unid)
Punto de
pedido

R
Incremento en la
demanda de stock

Tiempo
Tiempo de
(días)
entrega

Stock Punto de
pedido
(unid)

Un retraso en el
despacho significa u na
rotura de stock.

Tiempo
Tiempo (días)
de entrega
Roturas de stock producidos por retrasos en la entrega.

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Sobre stock
Stock
(unid)
Pun to de
ped ido

La demanda de
stock decrece

Tiempo
Tiempo de
(días)
entrega
Sobre stock producidos por demanda decreciente.

4.3 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE INVENTARIOS.

La Planificación y Control de Inventarios tiene por objetivo principal realizar la inversión

óptima en los stocks que se tienen guardados en los almacenes y en la renovación de los
mismos.

Para ello es necesario resolver dos preguntas fundamentales:

 TAMAÑO DE PEDIDO ¿Cuánto pedir?
 MOMENTO DE PEDIR ¿Cuándo pedir?

Los sistemas de renovación de inventarios responden a estas dos preguntas.

El trabajo a realizar requiere de un análisis completo de los factores y de su combinación para

permitirnos tomar las mejores decisiones para cada artículo y conseguir así inventarios
reducidos, pocos pedidos y excelente servicio. Los mencionados factores son los siguientes;
consumo o demanda, costos, interés, seguros, impuestos, obsolescencia, almacenaje,
preparación, procesamiento y expedición de pedidos, manipulación, inspección o verificación,
transporte entre muchos otros, cuya incidencia es vital para los cálculos a efectuar y las
decisiones a tomar. Además es importante considerar la conveniencia del material, el espacio
disponible en almacenes, las probabilidades de deterioro, la obsolescencia a corto plazo, los
artículos de corta vida o con fecha de expiración, las condiciones

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ambientales que afecten a los artículos, la incertidumbre de futuras demandas o posibilidades

de interrupción en el abastecimiento que, en muchos caso constituyen limitaciones importantes,
que hacen cambiar las mejores decisiones que puedan elegirse.

4.4 TIPOS DE INVENTARIOS Y COSTOS DE INVENTARIO.

TIPOS DE INVENTARIOS:

• SEGÚN EL USO Y MOVIMIENTO QUE TENGAN

INVENTARIO NORMAL O ACTIVO. Esta compuesto por aquella cantidad de productos que
se consumen regularmente en la empresa. La gestión de este tipo de inventarios
requiere la respuesta de dos preguntas básicas ¿cuánto pedir? y ¿cuándo pedir? También
es llamado "inventario de ciclo".
Su representación gráfica es la siguiente.

Stock
(unid)

Invent. Normal

Tiempo

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INVENTARIO DE SEGURIDAD O RESERVA. Es aquella cantidad de productos que debe

existir en el almacén, la cual permite afrontar cualquier demora eventual en la entrega por parte
del proveedor, así como incrementos imprevistos en la demanda de los clientes.

Stock
(unid)

Inventario

Normal

Incremento de la demanda Retraso en la demanda Inventario de seguridad

Tiempo
(días)

INVENTARIOS OBSOLETOS. Está formado por aquellos productos que ya no tienen uso en
la empresa. Se debe tratar de eliminar este tipo de inventarios mediante su venta o remate con
el fin de recuperar parte del costo incurrido en ellos, liberar espacio en el almacén y evitar
seguir gastando en el almacenamiento y conservación de estos productos.

 EN FUNCIÓN A SU PAPEL EN EL PROCESO PRODUCTIVO. Los diferentes

productos se pueden agrupar como materias primas, productos en proceso, materiales indirectos
(que intervienen en el proceso productivo pero no forman parte del producto final), envases y
embalajes, productos terminados y piezas y partes de mantenimiento de equipos y
maquinarias.

 SEGÚN SU ORIGEN. Bajo esta perspectiva podemos distinguir aquellos materiales que
son fabricados en la empresa de aquellos que son comprados o adquiridos en el exterior.Los
inventarios son importantes para los fabricantes en general, varía ampliamente entre los
distintos grupos de industrias. La composición de esta parte del activo es una gran variedad
de artículos, y es por eso que se han clasificado de acuerdo a su utilización en los siguientes
tipos:

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 Inventarios de materia prima

 Inventarios de producción en proceso
 Inventarios de productos terminados
 Inventarios de materiales y suministros

Inventarios de materia prima. Comprende los elementos básicos o principales que entran
en la elaboración del producto. En toda actividad industrial concurren una variedad de artículos
(materia prima) y materiales, los que serán sometidos a un proceso para obtener al final un
articulo terminado o acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado en la
producción se les considera "Materia Prima", ya que su uso se hace en cantidades los
suficientemente importantes del producto acabado. La materia prima, es aquel o aquellos
artículos sometidos a un proceso de fabricación que al final se convertirá en un producto
terminado.

Inventarios de Productos en Proceso. El inventario de productos en proceso consiste en

todos los artículos o elementos que se utilizan en el actual proceso de producción. Es decir, son
productos parcialmente terminados que se encuentran en un grado intermedio de producción
y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos inherentes al proceso de
producción en un momento dado.
Una de las características de los inventarios de producto en proceso es que va aumentando el
valor a medida que es transformado de materia prima en producto terminado como
consecuencia del proceso de producción.

Inventarios de Productos Terminados. Comprende los artículos transferidos por el

departamento de producción al almacén de productos terminados por haber alcanzado su grado
de terminación total y que a la hora de la toma física de inventarios se encuentren aun en los
almacenes.

Inventarios de Materiales y Suministros. En el inventario de materiales y suministros se

incluye:

 Materias primas secundarias, sus especificaciones varían según el tipo de industria, un

ejemplo; para la industria cervecera es: sales para el tratamiento de agua.

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 Artículos de consumo destinados para ser usados en la operación de la industria, dentro de

estos artículos de consumo los más importantes son los destinados a las operaciones, y están
formados por los combustibles y lubricantes, estos en las industria tiene gran relevancia.
 Los artículos y materiales de reparación y mantenimiento de las maquinarias y
aparatos operativos, los artículos de reparación por su gran volumen necesitan ser controladores
adecuadamente, la existencia de estos varían en relación a sus necesidades.

Inventario de Seguridad. Este tipo de inventario es utilizado para impedir la interrupción

en el aprovisionamiento causado por demoras en la entrega o por el aumento imprevisto de la
demanda durante un periodo de reabastecimiento, la importancia del mismo está ligada al nivel
de servicio, la fluctuación de la demanda y la variación de las demoras de la entrega.

COSTOS DE INVENTARIO.

COSTO UNITARIO DEL PRODUCTO. Son todos aquellos en que se incurren en la

adquisición del producto.

Constituido por:
 Costo unitarios del artículo
 Gastos del flete, aduanas, seguros, etc.
Los costos unitarios, en su totalidad, dependen del tamaño del pedido.

• COSTO DE ADQUISICION, RENOVACION U ORDENAR (A). Es la suma de todos

aquellos gastos inherentes al abastecimiento de materiales en un lapso de tiempo determinado y
que son independientes del tamaño del pedido.

Constituido por:
 Gastos de ordenar: Todos aquellos que se incurren en la preparación de la orden de
compra hasta su envío al proveedor.
 Gastos de seguimiento: Todos los gastos efectuados para lograr que el proveedor envíe la
mercadería oportunamente.
 Algunos gastos fijos de aduanas

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 Gastos diversos: Son los gastos posteriores al ingreso de la mercadería, pero que si no se
efectúan no se puede dar por atendida la orden de compra. Ejemplo: revisiones, controles,
calibraciones, etc

• COSTO DE POSESION DE INVENTARIO. Son todos aquellos costos incurridos en el

mantenimiento de los inventarios, los cuales son proporcionales al valor del inventario
promedio y son calculados sobre una base anual.

Se puede expresar como un porcentaje del valor del inventario promedio o como un monto
en unidades monetarias.

Los costos de posesión de inventarios están constituidos por:

 Costos de oportunidad del capital. El tener dinero inmovilizado en forma de inventarios

representa un costo para la empresa, ese costo es el beneficio que la empresa deja de percibir
por tener el dinero precisamente invertido en inventarios. Otra definición del costo de
oportunidad es la tasa de rendimiento de la inversión más lucrativa que la empresa no
acepta.

 Costos de almacenamiento. Son todos los costos relacionados con la actividad de

almacenamiento: obras civiles, infraestructura de almacenamiento, equipos de manipulación,
recursos humanos, software y todo recurso relacionado con la operación del almacén.

 Costos de seguros. La cobertura del seguro se maneja como una protección frente a
pérdidas por incendio, tormentas o robos. El costo del seguro se expresa como un porcentaje
del valor del inventario promedio.

 Costos de riesgos de Inventarios. Durante el mantenimiento de los inventarios, una

parte de las existencias pueden deteriorarse, perderse, ser robadas, dañadas en la manipulación,
o volverse obsoletas. Estos costos del riesgo del inventario por lo general son un porcentaje del
valor del inventario promedio anual y están incluidos dentro del costo de almacenamiento, a
excepción de la obsolescencia.

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EJEMPLO. Si los siguientes costos están calculados como un porcentaje del valor
del inventario promedio, determine el costo de posesión de inventarios.

• Costo de oportunidad del capital: 10%

• Costo de almacenamiento 2.5%
• Costo del seguro 0.5%
• Riesgo por Obsolescencias 0.1% Costos
de posesión de inventarios (i%) 13.1% del valor del Inventario
promedio

Si el inventario promedio es de 10,000 und y su costo es de 10 usd / und, entonces el costo

anual de posesión de inventarios será = 13.1/ 100 * 10,000 * 10 = 13,100 usd /año.
Donde:

: Tasa de posesion de Inventario Cu:

Costo Unitario
Ip: Inventario Promedio

• COSTOS DE FALTANTES O ROTURAS DE STOCK. La no existencia de un material

cuando se necesita, tiene un costo por cuanto puede paralizar la producción o puede retrasar o
perder una venta.

Constituido por:
• En el abastecimiento:
 Parada de producción: total o parcial.
 Reinicio del proceso una vez llegado el material.
 Pérdida de ventas: Retiro de la o/c por parte del cliente.

• En la comercialización:
 El coste del faltante es el beneficio que se hubiera obtenido por esta venta y su efecto
sobre ventas futuras.
 Retraso en la atención: Gastos extras en la manipulación y transporte del material fuera del
horario normal.

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 Transportes y manipulaciones especiales y/o rápidas.

 Impacto sobre ventas futuras.

4.5 CLASIFICACIÓN ABC DE INVENTARIOS O LEY DE PARETO.

-La Ley de Pareto fue enunciada por Wilfredo Pareto en Italia en 1897, tras un estudio sobre
la distribución de los ingresos y riqueza. En él observó que un gran porcentaje de los ingresos
totales estaba concentrado en las manos de un pequeño
porcentaje de la población, en una relación aproximada de 80-20. Este principio ha
encontrado una amplia aceptación en el mundo empresarial.
-También es llamada la ley del 80 – 20.
-En inventarios, unos pocos artículos usualmente concentran la mayor parte de la inversión
realizada en los inventarios.
-Entonces se puede controlar estos artículos en forma intensa y así controlar el mayor
porcentaje del valor en inventarios.
El proceso utilizado para establecer la importancia relativa de un artículo se denomina
distribución ABC del inventario. La idea consiste en dividir el inventario con base en la
utilización monetaria anual o, en otras palabras, el valor monetario de cada artículo,
multiplicado por el número promedio de artículos en el año.

No existe una regla estricta que nos indique como dividir los artículos A, B y C,
aunque es recomendable enumerarlos de mayor a menor, según su utilización monetaria anual.
El 20% superior de los artículos representara los artículos A; los que ocupan entre 20 y 50%
serán los artículos B, y los que se encuentren en el 50% inferior serán los artículos C. Como se
muestra en al grafica de distribución genérica que se ilustra en la siguiente figura, con
frecuencias se ha encontrado que , no obstante representar solo 20% del total de artículos, los
artículos A pueden representar entre 70 y 80% de la inversión anual de la empresa.

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La atención que se dedique al control de cada uno de los artículos tendrá como base la
clasificación que acabamos de describir. Los artículos A, por ejemplo, casi siempre serán
supervisados muy de cerca, ya la precisión de los datos relacionados con ellos se revisara
aproximadamente cada mes (o incluso con más frecuencia). Si se descubre que los artículos
A pueden desplazarse con facilidad, se les controlara a toda costa, ya sea manteniéndolos
resguardados en una área segura o de cualquier otra forma. Por otro lado, generalmente se
ejercerá menor control sobre los artículos C, por otro lado, generalmente tendrán un menor
control; de hecho, en algunos casos se les manejará como inventario independiente
(utilizando un punto de reorden) aunque sean artículos de demanda dependiente, y casi
siempre tendrán un amplio inventario de seguridad, ya que hay mas tolerancia en cuanto a la
falta de precisión de los registros. Asimismo, tales registros se revisaran con menos frecuencia
(una vez al año). Como puede imaginar, los artículos B se manejan con mayor cuidado que los
artículos C, aunque no se les supervisa tan concienzudamente como a los artículos A.

En algunos casos es posible elevar artificialmente un artículo de bajo costo a la categoría A.

Suponga, por ejemplo, que el reabastecimiento de un artículo de bajo costo requiere mucho
tiempo de espera, y que existe una penalización importante en caso de que llegue a faltar. Esto
podría ser consecuencia de que dicho artículo se necesita para fabricar un ensamblaje mayor, y
no tiene sustitutos. La falta del

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artículo en cuestión podría ocasionar el retraso de un envío de gran valor; si el reabastecimiento

se retrasa demasiado, la confianza y lealtad de los clientes podrían verse seriamente dañadas.
Bajo estas circunstancias la empresa puede decidir elevar el articulo a una categoría A, aun
cuando una análisis cuantitativo loa ubicaría en la categoría C.

Como sugiere el análisis anterior, uno de los principales propósitos de la clasificación ABC
consiste en señalar los artículos que merecen mas atención y un nivel de precisión de
inventario mayor debido a las implicaciones financieras que tendrían para la empresa
cualquier deficiencia en su registro.

4.6 EJERCICIO RESUELTO. Establecer un análisis de Pareto para los costos de

inventarios mostrados en la tabla siguiente:
COSTO x
PROD STOCK (CJAS)
CAJA
1 7.000 0,60
2 1.200 4,00
3 1.600 3,00
4 2.000 42,00
5 3.200 0,50
6 7.200 0,50
7 4.000 0,25
8 2.400 1,00
9 1.650 69,00
10 4.000 0,90
11 1.800 6,00
12 2.000 3,00
13 6.000 0,60
14 1.600 8,00
15 1.600 3,00
16 5.000 0,80
17 1.800 68,00
18 8.000 0,50
19 1.200 5,00
20 5.000 0,40

Se tiene que ordenar de mayor a menor en base al valor de COSTO×CAJA, luego se debe
calcular el Costo del Stock y acumularlo, ello permitirá realizar la categorización en base al
porcentaje de costo acumulado.

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COSTO DEL COSTO PORC. COSTO ACUM. DE

PROD STOCK (CJAS) COSTO x CAJ CATEGORIA
STOCK ACUMULADO ACUMULADO PROD.
17 1.800 68,00 122.400 122.400 30,6% 5%
9
4
1.650
2.000
69,00
42,00
113.850
84.000
236.250
320.250
59,0%
80,0%
10%
15%
A
14 1.600 8,00 12.800 333.050 83,2% 20%
11
B
1.800 6,00 10.800 343.850 85,9% 25%
12 2.000 3,00 6.000 349.850 87,4% 30%
19 1.200 5,00 6.000 355.850 88,9% 35%
2 1.200 4,00 4.800 360.650 90,1% 40%
3 1.600 3,00 4.800 365.450 91,3% 45%
15 1.600 3,00 4.800 370.250 92,5% 50%
1 7.000 0,60 4.200 374.450 93,6% 55%
16 5.000 0,80 4.000 378.450 94,6% 60%
18 8.000 0,50 4.000 382.450 95,6% 65%
6 7.200 0,50 3.600 386.050 96,5% 70%
10
13
4.000
6.000
0,90
0,60
3.600
3.600
389.650
393.250
97,4%
98,3%
75%
80%
C
8 2.400 1,00 2.400 395.650 98,9% 85%
20 5.000 0,40 2.000 397.650 99,4% 90%
5 3.200 0,50 1.600 399.250 99,8% 95%
7 4.000 0,25 1.000 400.250 100,0% 100%
400.250

A partir de lo obtenido se procede a graficar la curva de Pareto que se presenta a continuación:

ANALISIS DE PARETO.
Categoría A. Tiene el 15% de los artículos pero concentra el 80% de los costos de
inventarios.

Categoría B. Tiene el 20% de los artículos y 9% del costo.

Categoría C. Tiene el 65% de los artículos y el 11% del costo.

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APLICACIÓN DE PARETO A LOS INVENTARIO.

1. Las tres categorías son arbitrarias.
2. Los porcentajes de cada categoría son arbitrarios.
3. Lo importante es identificar los extremos, unos pocos artículos concentran los mayores
costos de los inventarios y un gran número de estos y tienen un costo relativamente bajo.

Ejercicios Resueltos
Ejercicio 1. Establecer una clasificación ABC o de Pareto de: (a) los costos de inversión en
inventarios y (b) de la demanda de productos de la farmacia XYZ mostrada a continuación.

costo consumo promedio

código descripción unidad
unitario promedio stock
A001 Aspirinas unidad 0.6 600 400
A002 Guantes par 3 30 90
A003 Esparadrapo rollos 3 20 30
A004 Curitas cajas 10 20 30
A005 Jarabe para la tos botella 100 mi 15 10 15
A006 Alcohol botella 50 mi 14 17 50
A007 Jabón unidad 4 18 27
A008 Crema Tipo A barra 30 10 15
A009 Vitamina C botella 40 pastillas 20 40 80
A010 Jeringas unidad 7 60 120
A011 Algodón paquete 3 200 180
A012 Vitamina A botella 30 pastillas 50 10 20
A013 Vitamina B botella 30 pastillas 80 45 90
A014 Crema Tipo B barra 100 50 75
A015 Pastillas tipo K unidad 0.4 800 600
A016 Pastillas tipo L unidad 0.3 700 900

Solución:
Método de elaboración de un diagrama de Pareto:
Establecimiento de la variable a analizar.
Para la parte (a) del problema, la variable a analizar es el costo de los
inventarios, que resulta de multiplicar el costo unitario por el stock promedio.

Ordenamiento de los ítems. Una vez calculada la variable a analizar, se deben ordenar los
ítems de mayor a menor, de acuerdo a la variable definida anteriormente.

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costo unitario promedio costo del

código descripción unidad stock
US$/ und stock
prom
A014 Crema Tipo B barra 100 75 7,500
A013 Vitamina B botella 30 pastillas 80 90 7,200
A009 Vitamina C botella 40 pastillas- 20 80 1,600
A012 Vitamina A botella 30 pastillas 50 20 1,000
A010 Jeringas unidad 7 120 840
A006 Alcohol botella 50 mi 14 50 700
A011 Algodón paquete 3 180 540
A008 Crema Tipo A barra 30 15 450
A004 Curitas cajas 10 30 300
A002 Guantes quirúrgicos par 3 90 270
A016 Pastillas tipo L unidad 0.3 900 270
A001 Aspirinas unidad 0.6 400 240
A015 Pastillas tipo K unidad 0.4 600 240
A005 Jarabe para la tos botella 100 mi 15 15 225
A007 Jabón unidad 4 27 108
A003 ' Esparadrapo rollos 3 30 90

Cálculo de los porcentajes acumulados

Se deben calcular los valores acumulados de los mismos, así también los porcentajes
acumulados variable analizada y los porcentajes de los de los ítems.

costo
promedio costo del costo % costo %artic.
código descripción unidad unitario
stock stock prom acumuld. acumuld. acumuld
US$/ und
A014 Crema Tipo B barra 100 75 7,500 7,500 34.77% 6.25%
A013 Vitamina B botella 30 pastillas 80 90 7,200 14,700 68.14% 12.50%
A009 Vitamina C botella 40 pastillas 20 80 1,600 16,300 75.56% 18.75%
A012 Vitamina A botella 30 pastillas 50 20 1,000 17,300 80.19% 25.00%
A010 Jeringas unidad 7 120 840 18,140 84.09% 31.25%
A006 Alcohol botella 50 mi 14 50 700 18,840 87.33% 37.50%
A011 Algodón paquete 3 180 540 19,380 89.83% 43.75%
A008 Crema Tjpo A barra 30 15 450 19,830 91.92% 50.00%
A004 Cuntas cajas L 10 30 300 20,130 93.31% 56.25%
A002 Guantes quirúrgicos par 3 90 270 20,400 94.56% •
A016 Pastillas tipo L unidad 0.3 900 270 20,670 95.81% 68.75%
A001 Aspirinas unidad 0.6 400 240 20,910 96.93% 75.00%
A015 Pastillas tipo K unidad 0.4 600 240 21,150 98.04% 81.25%
A005 Jarabe para la tos botella 100 mi 15 15 225 21,375 99.08% 87.50%
A007 Jabón unidad 4 27 108 21,483 99.58% 93.75%
A003 Esparadrapo rollos 3 30 90 21,573 100.00% 100.00%

Gráfico de los datos

Finalmente, se grafican los acumulados de los costos de inventarios vs el acumulado de

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los ítems.
% COSTO ACUMULADO

120%
100%
80%
% COSTO ACUMULADO
60%

40%
20%
0%

6% 13%
19% 25% 31% 38% 44% 50% 56% 63% 69% 75% 81% 88% 94% 100%

% ARTÍCULOS ACUMULADOS

ESTABLECIMIENTO DE CATEGORÍAS DE ARTÍCULOS.

En el caso de la farmacia XYZ, se propone establecer las siguientes tres categorías de
inventarios.
- Formada por el 18.75 % de los artículos (A014, A013, A009) que tiene el 75,56%
de la inversión en stocks.
- Formada por el 37.50% de los artículos (A012, A010, A006, A011, A008, A004) que
tiene el 17,75% de la inversión en stocks.
- Formada por el 43.75% de los artículos (A002, A016, A001, A015, A005, A007, A003)
que tiene el 6,69% de la inversión en stocks.

La clasificación ABC de la demanda de los productos se realizara tomando los consumos de los
productos de la farmacia XYZ.

La tabla, la grafica y la clasificación propuesta es la siguiente:

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consumo
consum. % % artic.
código descripción unidad promedio
Acumuld acumuld. Acum
mes
A015 Pastillas tipo K unidad 800 800 30.42% 6.25%
A016 Pastillas tipo L unidad 700 1500 57.03% 12.50%
A001 Aspirinas unidad 600 2100 79.85% 18.75%
A011 Algodón paquete 200 2300 87.45% 25.00%
A010 Jeringas unidad 60 2360 89.73% 31.25%
A014 Crema Tipo B barra 50 2410 91.63% 37.50%
A013 Vitamina B botella 30 pastillas 45 2455 93.35% 43.75%
A009 Vitamina C botella 40 pastillas 40 2495 94.87% 50.00%
A002 Guantes quirúrgicos par 30 2525 96.01% 56.25%
A003 Esparadrapo rollos 20 2545 96.77% 62.50%
A004 Curitas cajas 20 2565 97.53% 68.75%
A007 Jabón unidad 18 2583 98.21% 75.00%
A006 Alcohol botella 50 ml 17 2600 98.86% 81.25%
A005 Jarabe para los tos botella 100 ml 10 2610 99.24% 87.50%
A008 Crema Tipo A barra 10 2620 99.62% 93.75%
A012 Vitamina A botella 30 pastillas 10 2630 100% 100.00%

PARETO DE LA DEMANDA DE STOCKS

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4.7 INVENTARIO PROMEDIO

MÉTODO DE CÁLCULO:
• Consiste en la media aritmética de las cantidades de cada artículo existente en el
almacén, en un tiempo determinado.

4.8 ROTACIÓN DE INVENTARIO-ECUACIÓN DE AJUSTE DE INVENTARIOS

Donde:
R: Rotación
La rotación es calculada sobre un periodo de tiempo dado.

DIAS DE STOCK O COBERTURA

Consiste en transformar el stock en términos de días de producción o días de venta, este
último también llamado cobertura.

ECUACION DE AJUSTE DE INVENTARIO:

Donde:
If: Inventario final
Io: Inventario inicial
ENTR: Entradas
SALID: Salidas
4.9 KÁRDEX-VALORIZACIÓN DE KÁRDEX
DEFINICION:

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Documento que registra los ingresos y salidas del almacén: INGRESOS

• Compras
• Entradas de producción
• Transferencias
• Devoluciones de los clientes

SALIDAS
• Ventas
• Salidas a producción
• Transferencias
• Devoluciones a proveedores

OBJETIVO: El objetivo del kardex es controlar los ingresos y salidas de las mercancías en los
almacenes.

VALORIZACIÓN DE KÁRDEX
La valorización de kárdex es un método mediante el cual se puede determinar el valor de los
inventarios que mantiene la empresa y, por consiguiente, los costos de posesión de inventarios,
los cuales serán estudiados en el siguiente capitulo.

Existen tres métodos de valorización de kárdex:

a) PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas): Los primeros productos en

entrar al almacén son los primeros en salir.

El método PEPS parte del supuesto de que las primeras unidades de productos que se
compraron fueron las que primero se vendieron. En una economía inflacionaria esto quiere
decir que el costo de las mercancías o productos vendidos se determina con base en los precios
más antiguos y, en consecuencia, las utilidades presentadas van a ser artificialmente más altas,
aunque los inventarios no vendidos queden registrados, en el balance, a los precios
más próximos o actuales. Por supuesto, éste método de valoración de inventarios se
emplea para efectos contables más no para propósitos tributarios, pues a mayor utilidad
también mayor impuesto a pagar.

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b) UEPS (Últimas Entradas Primeras Salidas): Los últimos productos en entrar al

almacén son los primeros en salir.

El método UEPS es el inverso del método PEPS porque éste, contrario a aquél, parte de
la suposición de que las últimas unidades en entrar son las que primero se venden y, en
consecuencia, el costo de ventas quedará registrado por los precios de costo más altos,
disminuyendo así la utilidad y el impuesto a pagar, pero subvaluando el monto monetario de
los inventarios, que aparecerá valorizado a los precios más antiguos.

Bajo éste método la valorización de los inventarios finales y el costo de ventas arrojará
resultados diferentes según se lleve sistema periódico o permanente. Y esto ocurre porque, en
tanto que en el sistema periódico las últimas entradas corresponderán a fechas cercanas al
último día del período que se esté valorizando, en el sistema permanente cada vez que ocurra
una venta se tomarán los últimos costos sólo hasta ésa fecha. Lo que significa que durante el
período que se esté valorizando habrá liquidaciones parciales de inventarios, si se lleva sistema
permanente; lo que no ocurre bajo sistema de inventarios periódicos.

El método UEPS fue creado con el claro propósito de cargar mayores valores al costo de
la mercancía vendida y disminuir así la base para el cálculo del impuesto sobre la renta. Por
éste motivo, muchas empresas empleaban PEPS o promedio ponderado para sus informes
contables y UEPS para la declaración de renta, generando una diferencia entre lo fiscal y lo
contable, que se subsanaba mediante la creación de una partida denominada "provisión UEPS"
(o LIFO por sus siglas en inglés), la cual se encuentra ahora expresamente prohibida en nuestro
país, lo cual significa que, para el caso de los inventarios, no pueden existir diferencias entre
los valores declarados y los contabilizados.

c) PROMEDIO: El inventario se costea como un promedio de todos los artículos en

stock.

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Se basa en el supuesto de que tanto el costo de ventas como el de los inventarios finales deben
evaluarse a un costo promedio, que tenga en cuenta el peso relativo del número de unidades
adquiridas a diferentes precios:

 Costo de los artículos disponibles

 Unidades disponibles para la venta

Cuando se utiliza el sistema permanente de inventarios pueden presentarse dos situaciones que
arrojarían resultados diferentes para la valuación del inventario final y la determinación del
costo de ventas. En la primera, si los costos únicamente se registran al final del período (mes,
trimestre, semestre o año), en esa fecha se calcula un sólo costo promedio. En la segunda
situación, los costos relacionados con las ventas se registran a medida en que ellas se realizan y,
por lo tanto, los costos promedio deben estimarse al momento de cada venta. Esto obliga a
calcular otro costo promedio ponderado después de cada nueva compra que se realice,
llegando así al método conocido bajo el nombre de "promedio móvil".

El método de costo promedio ponderado es el de uso más difundido, en razón de que toma
en cuenta el flujo físico de los productos, especialmente cuando existe variación de precios y
los artículos se adquieren repetitivamente. A éste método se le señala, como una limitación,
el hecho de que los inventarios incorporan permanentemente costos antiguos que pueden
provocar alguna distorsión frente a precios más actuales. Sin embargo, esta limitación parece
que quedaría subsanada con la aplicación del sistema integral de ajustes por inflación y, más
aún, con una correcta distribución de dichos ajustes entre inventario final y costo de ventas.

4.10 PROBLEMAS RESUELTOS

Problema 1. La empresa “Carolina S.A.” es una distribuidora de electrodomésticos a nivel

nacional.

Durante la realización del inventario de fin de año (31 de diciembre de 2002), el jefe de
logística “Carolina S.A.” se dio cuenta que uno de los productos de mayor rotación la
empresa, las licuadoras, había una diferencia entre su kárdex y el inventario real. Para detectar
la diferencia, el jefe de logística le ha solicitado que

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construya nuevamente el kárdex valorizado de las licuadoras de los últimos 3 meses (30 se
setiembre se uso un inventario físico y no se encontraron diferencias).

Usted cuenta con la siguiente información:

Stock al 30 de septiembre de 2002: 30 licuadoras de un lote adquirido el 10 de julio de 2002
a US$ 17 por licuadora, licuadoras que están en observación y no se puede utilizar, y 30
licuadoras de un lote adquirido el 01 de septiembre de 2002 a US$ 18 por unidad.

Movimiento de compra:
16 de octubre: 80 unidades a US$ 18 por unidad 31 de
octubre: 70 unidades a US$ 19 por unidad
25 de noviembre: 150 unidades a US$ 15 por unidad (oferta especial) 29 de
noviembre: 20 unidades a US$ 18 por unidad
15 de diciembre: 30 unidades a US$ 18.5 por unidad

Movimiento de salida (venta a minorista):

1 de octubre: 22 unidades al minorista A 26 de
octubre: 82 unidades al minorista B
15 de noviembre: 66 unidades al minorista B 10 de
diciembre: 129 unidades al minorista C

El 26 de noviembre el Minorista A devolvió 15 licuadoras porque estaban defectuosas.

“Carolina S.A.” Le devolvió el dinero, a la vez que dio baja las 15 licuadoras.
El 22 de diciembre el jefe de logística de “Carolina S.A.” devolvió las 30 licuadoras del
lote adquirido el 10 de julio.

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SOLUCIÓN
FECHA OPERACIÓN S. INICIAL INGRESO SALIDAS S. FINAL
30X17= 510
30X18= 540 1,050
01‐Oct VENTA 1,050 20X18 396 30X17 510
MINORISTA A 8X18 144
654
16‐Oct COMPRA 654 80X18 1440 30X17 510
8X18 144
80X18 1,440
2,094
26‐Oct VENTA 2,094 80X18 1,440 30X17 510
2X18 36 6X18 108
MINO. B 1,476 6,118
31‐Oct COMPRA 618 70X19 1330 30X17 510
6X18 108
70X19 1,330
1,948
15‐Nov VENTA 1,948 66X19 1,254 30X17 510
6X18 108
4X19 76
694
25‐Nov COMPRA 694 150X15 2250 30X17 510
6X187 108
4X19 76
150X15 2,250
2,944
26‐Nov DEVOLUC. 2,944 15X18 270 30X17 510
MINORISTA A 6X18 108
4X19 76
150X15 2,250
15X18 270
3,214
26‐Nov BAJA DE SOTCK 3,214 15X18 270 30X17 510
6X18 108
4X19 76
150X15 2,250
2,944
29‐Nov COMPRA 2,944 20X18 360 30X17 510
6X18 108
4X19 76
150X15 2,250
20X18 360
3,304
10‐Dic VENTA 3,304 20X18 360 30X17 510
109X15 1,635 6X18 108
1,995 4X19 76

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41X15 615
1,309
15‐Dic COMPRA 1,309 30X18.5 555 30X17 510
6X18 108
4X19 76
41X15 615
30X18.5 555
1,864
22‐Dic DEVOLUC. 1,864 30X17 510 6X18 108
LOTE FALADO 4X19 76
41X15 615
30X18.5 555
1,354

Saldo al 31 de diciembre: 81 licuadoras a US$ 1,354

Problema 3:
Genere el kárdex, valorizado en soles para los meses de septiembre a diciembre de 2002, de
llantas para camiones de un conocido comerciante de lima, del cual se tiene la siguiente
información:
Stock al 31 de agosto de 2002: 180 llantas compradas a US$123 cada una. T/C = 3.50
Compras efectuadas
15 de septiembre 400 unidades a US$ 128 c/u TC = 3.62
05 de noviembre 400 unidades a US$ 130 c/u TC = 3.65
15 de diciembre 500 unidades a US$ 120 c/u TC = 3.60

Ventas efectuadas 06
septiembre 100 unidades
20 septiembre 100 unidades
05 octubre 100 unidades
19 octubre 120 unidades
31 octubre 100 unidades
10 noviembre 80 unidades
25 noviembre 80 unidades
08 diciembre 120 unidades
20 diciembre 100 unidades

Mostrar el kárdex valorizado mensualmente, en el que se indique los ingresos, consumo, y

saldos en nuevos soles.

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El método de que se utiliza es el FIFO.

Solución
A continuación se muestra el kárdex valorizado del comerciante de llantas.
FECHA TRANS S. INIC INGR SALIDA S. FINAL NS/.
31 AGOS. SALDO INIC 180X430.5 77,490
06 SEPT VENTA 180X430.5 100X430.5 80X430.5 34,400
400X463.36 185,344
80X430.5 34,400
15 SEPT. VENTA 80X430.5 400X463.36 219,784
400X463.36 20X463.36 380X463.36
20 SEPT. VENTA 80X430.5 80X430.5 176,077
05 OCT. VENTA 380X463.36 100X463.36 280X463.36 129,741
19 OCT. VENTA 280X463.36 120X463.36 160X463.36 74,138
31 OCT. VENTA 160X463.36 100X463.36 60X463.36 27,802
400X474.5 189,800
60X463.36 27,802
05 NOV. COMPRAS 60X463.36 400X474.5 217,602
400X474.5 20X474.5 380X474.5
10 NOV. VENTA 60X463.36 60X463.36 180,310
25 NOV. VENTA 380X474.5 80X474.5 300X474.5 142,350
08 DIC. VENTA 300X474.5 120X474.5 180X474.5 85,410
500X432 216,000
180X474.5 85,410
15 DIC. COMPRAS 180X474.5 500X432 301,410
500X432 21,6000
500X432 80X474.5 37,960
20 DIC. VENTA 180X474.5 100X474.5 253,960

4.11 LOTE ECONÓMICO DE COMPRA (LEC).

En 1,915, F.W. Harris desarrolló la famosa fórmula de cantidad económica del pedido
(LEC). Posteriormente, esta fórmula ganó una gran preferencia en la industria a través de los
esfuerzos de un consultor apellidado Wilson. Desde entonces, con frecuencia la fórmula recibe
el nombre de LEC de Wilson aun cuando la desarrolló Harris.

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La LEC y sus variaciones son todavía utilizadas ampliamente en la industria para el manejo
de inventarios con demanda independiente.

 SUPUESTOS

 REPRESENTACION GRÁFICA DEL MODELO

DONDE:
 Q : Nivel de stock
 t : Tiempo
 q: Cantidad pedida.

 PRINCIPIO DEL MODELO EOQ

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Utiliza la directriz logística BALANCE DE COSTOS OPUESTOS y equilibra los costos

opuestos de renovación y posesión de inventarios.

Costos

Costo
Total

Costos de
inventario

Costos de
ordenar

Tamaño Tamaño de lote

económico de compra
de orden

 FORMULACIÓN MATEMÁTICA

El costo mínimo se da cuando la derivada de la función es igual a cero, esto significa

que:

Resolviendo se obtiene la formula a usar para el calculo del Lote Económico de Compra
(LEC)

Donde:
D: Demanda Anual, A: Costo de ordenar, : Tasa de posesión de inventarios,
: Costo Unitario

4.12 EJERCICIOS.

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1. Se tiene que la demanda anual del producto A es de 180,000 unidades anuales,

constante a lo largo del tiempo, siendo su precio unitario de S/. 10. El costo de ordenar o
renovar es de S/. 5,320. El costo de posesión se estableció en 32% anual sobre el
inventario promedio. El tiempo de entrega Lt = 3 sem. constante.

Calcular el número de pedidos que se deben de realizar al año, la cantidad a pedir, el

punto de pedido, stock de seguridad y el costo total de compra que haga mínimo los costos
de comprar.

SOLUCION: Aplicando directamente el modelo LEC tenemos: D =

180,000 und/año, I = 32% anual, .-A = S/. 5,320 x pedido C = S/.
10 x artículo, Lt = 3 semanas

Aplicando el modelo LEC, q* = 24,464 unidades

Número de pedidos a realizar = D / q* = 180,000 / 24,464 = 7.36 = > 7 u 8 pedidos.

Caso 1: Cálculo del costo total anual cuando el número de pedidos = 7 q* =

180,000/7 =25,714 und
CT (q) = D / q * A + q/2 * i * C
CT = 7* 5,320+ (12,857* 10*0.32)
CT = 37,240 + 41,142 CT
= S/. 78,382

Caso 2: Cálculo del costo total anual cuando el número de pedidos = 8 q* =

180,000/8 =22,500 und
CT(q)= D / q * A + q / 2 * i * C
CT = 8* 5,320+ (11,250* 10*0.32)
CT = 42,560+ 36,000 CT
= S/. 78,560

Por tanto, la cantidad económica a pedir es q* = 25,714, que corresponde a 7 pedidos.

Cálculo del punto de pedido ( R) R = C0 *Lt + SS

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Donde:
C0 = Consumo promedio seminal = 180,000 /52 semanas = 3,461 und. Lt = 3
semanas
SS = 0, debido a que en el modelo del EOQ no existe stock de seguridad R =
3,462*3 = 10,386 und.

Respuesta. Número de pedidos/año = 7; Cantidad a pedir = 25,714 und Punto

de pedido = 10,386 und., Stock de seguridad = 0,
Costo Total de Compra = S/. 78,382

2. Con los datos del ejercicio anterior, el proveedor ofrece descuentos por volumen de
compra según la siguiente tabla:

0< q* <=20,000 => Pv=10 NS/ und

NUMERO DE PEDIDOS 1 2 3 4 5 6 8 10
Cantidad a pedir 1B0.000 90,000 60,000 4S.000 36,000 30,000 22.500 18.000
Precio unit.seqún vol. 8.50 8.75 9.25 9.25 9.50 9.75 9.75 10.00
Inventario promedio 90,000 4 5,000 30,000 22.500 18,000 15,000 11.250 9.000
Costo de posesión 244800 126,000 88,800 66.600 54.720 46.800 35.100 28.800
Costo de renovación 5230 10.460 15,960 21.280 26,600 31,920 42.560 53.200
Costo de productos
considerando 1530000 1,575,000 1,665,000 1,665.000 1,710,000 1,755,000 1.755.000 1,800.000
descuentos
Costo total 1,780,030 1,711,460 1,769,760 1,752,880 1,791,320 1,133,720 1,832,660 1,882,000
20,001 < q* <=30,000 => Pv=9,75 NS / und
30,001 < q*<=40,000 => Pv=9,50 NS/und
40,001< q* <=60,000 => Pv=9,25 NS / und
60,001< q* <=80,000 => Pv=9,00 NS / und
80,001< q*<=100,000 => Pv=8,75 NS / und :

Mas de 100,000 =>Pv=8,50 NS / und .

Calcular el nuevo número de pedidos a realizar al año. Sugerencia: utilizar el modelo

tabulado

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Solución.
Tabulando los costos de ordenar y los costos de posesión de inventarios, y considerando
además los costos por descuentos por volumen de compra reflejados en el costo del
producto, se determina que el costo total de comprar mínimo se llega en dos pedidos anuales

3. La empresa Carbonell produce planchas metálicas para el sector industrial. Las

características de la venta de este producto son las siguientes. Ventas semanales: 10
unidades constantes.
Costo de la orden de compra: 10 US$ por orden (constante) Costos
de posesión de inventarios: 30% anual
Costo del artículo 80 US$ / und
Determinar: (a) cantidad económica a comprar (b) el número de pedidos al año (c), el
costo total de comprar, y (d) el principio logístico relacionado con el lote económico de
compra.

SOLUCION
D = Demanda anual = 10 * 52 semanas = 520 und / año A =
10 US$/o.c.
i= 30%
C = 80 US$ / und
Utilizando el modelo EOQ obtenemos:
q* =65.82 und
Número de pedidos a realizar = 520 / 65.82 = 7.9 => 7 u 8 pedidos
Caso 1: Se realizan 7 pedidos anuales q* = 520/ 7 = 74 und CT = 958US$ Caso 2: Se
realizan 8 pedidos anuales q* = 520/8 = 65 und CT = 860US$ Por tanto se
recomienda realizar 8 pedidos anuales
Respuesta: (a) la cantidad económica a comprar es 65 unidades (b) el número de pedidos
anuales es de 8, (c) el costo total de comprar es US$ 860, (d) el principio logístico relacionado
con el LEC corresponde al Balance de Costos Opuestos.

CAPITULO V ESTRATEGIA DEL TRANSPORTE

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5.1.- FUNDAMENTOS DEL TRANSPORTE

La transportación generalmente representa el elemento individual mas importante en los

costos de logística para la mayoría de las empresas. Se ha observado que el movimiento de
carga absorbe entre uno y dos tercios de los costos totales de logística.

El transporte permite el traslado físico de productos entre dos puntos distantes, bajo los
siguientes medios: el acuático, en sus modalidades marítima, fluvial y lacustre; el terrestre en
sus alternativas carretero y ferroviario; y finalmente el medio aéreo.

La planificación del transporte tiene por objetivo garantizar la entrega del producto en
perfecto estado de conservación, en el tiempo previsto y a un costo razonable.

Para el logro de ello, el estudio de los medios de transporte se organiza en los siguientes temas:
- El estudio de la carga y su preparación para el transporte.
- Las modalidades de transporte existentes, ventajas y desventajas, tipos de vehículos,
terminales de carga y estructura de costos.
- Los criterios para seleccionar el medio a utilizar, los cuales están relacionados
principalmente con los costos y los tiempos en tránsito.

5.1.1 LA CARGA Y SU PREPARACIÓN PARA EL TRANSPORTE.

La carga a transportar.
La carga, es un conjunto de bienes arreglados de manera tal que su transporte y
almacenamiento se realice con facilidad y rapidez.

Desde el punto de vista del transporte, la carga puede ser clasificada en los siguientes tipos:

CARGA GENERAL.

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Es aquel tipo de carga conformada por productos que requieren el uso de algún envase o
embalaje, como sacos, cajas, pallet y que se transportan en cantidad más pequeñas que la carga
a granel.

CARGA SUELTA ( O DE PREPARACIÓN MÍNIMA)

Constituida por aquellos productos que se transportan o manipulan individualmente, es
constituida es decir, en forma separada. A este tipo se carga corresponden los bultos, frados,
paquetes, sacos, etc.

CARGA UNITARIZADA O CARGA PREPARADA)

La carga unitarizada esta compuesta por productos agrupados en una unidad de transporte y
almacenamiento, las cuales pueden ser pallets o contenedores.

La unitarizacion de la carga es importante porque establece estándares para la manipulación

internacional. sin estos estándares no seria posible el actual desarrollo alcanzado por la
distribución física internacional.

CARGA A GRANEL
El transporte a gráneles sólidos y líquidos, tales como el carbón, la cebada, el maíz, el
petróleo, etc. Se realiza bajo la modalidad de granel, lo cual no requiere el uso de embalaje ni
de general o unitarizacion de la carga.

Por lo general este tipo de productos se almacenan en sitio o tanques y se manipulan con
bandas de transportadoras o ductos.

El siguiente cuadro muestra los tipos de carga expuesto de acuerdo a su naturaleza.

TIPO DE CARGA
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CARGA GENERAL CARGA A

GRANEL

NO UNITARIZADA UNITARIZADA LIQUIDA SOLIDA ( seca)

La naturaleza de la carga determina la elección del transporte y los cuidados que se deben
tener.

PREPARACIÓN DE LA CARGA A TRANSPORTAR:

EMBALAJE Y MARCADO.
El embalaje es la primera considerado en la preparación de la carga a transportar y tiene por
objetivo proteger a la carga de su transporte y manipulación a través de los distintos países que
se cruza hasta llegar al destino final.

El objetivo principal del embalaje es proteger la carga y conservar su calidad durante su

transporte y manipulación. Otro objetivo del embalaje es la facilitación de la manipulación de
la carga durante su transporte y almacenamiento a través de los distintos medios de transporte
que lleven a la carga a su destino final. También el embalaje debe buscar aprovechar al máximo
los espacios disponibles para conseguir un mejor aprovechamiento de los costos de los fletes.

Los materiales más comunes utilizados para el embalaje son el papel, en sus modalidades de
cartón y cartón corrugado, madera , platicos y metales.

El marcado cosiste en identificar las principales características de cada una de las piezas o
partes que conforman la carga. Algunas consideraciones para la realización del marcado son las
siguientes:

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-Las letras, números y demás símbolos utilizados deben ser legibles y estar expresados en
la lengua del país de destino.
-El material empleado para el marcado de los productos debe ser resistente al mal tiempo, a
los cambios de clima, al agua y la humedad.
-Las marcas deben estar localizados en un lugar visible del bulto. Para ello se
aconseja colocar la marca en la parte superior o tapa y/o en los flancos del bulto.

Las marcas utilizadas, de acuerdo a su contenido, se pueden clasificar en los siguientes tres
grupos:

Marca estándar: Información referente al comprador, numero de referencia, destino y

número de bulto, que se deben figurar en los bultos y constar en los documentos.

Marcas informativas: Información adicional como peso bruto, país de origen o numero de
licencia de importación que se requieren sobre cada bulto.

Marcas de manipuleo: Instrucción de manipuleo y advertencia de peligro.

UNITARIZADA DE LA CARGA:
La unitarizada consiste en el agrupamiento de la mercadería para facilitar su almacenamiento y
traslado, este agrupamiento conforma la unidad de mercancía y su transporte se realiza de
manera indivisible.

Por ejemplo si se agrupan 10 latas de atún en conserva en una caja, esta caja representaría una
primera unidad de carga. Si 80 cajas se colocan en un pallet, este pallet se constituirá también
en una unidad de carga. Si 24 pallet se ingresan a un contenedor, el contenedor también se
constituirá en una unidad de carga.

El requisito a cada una de estas unidades es que su transporte o almacenamiento se realice sin
ruptura o de manera indivisible.

Las ventajas de la unitarizada de la carga son las siguientes:

-Manipulación de las unidades de carga rápida y por consiguiente económica.
-Reducción del tiempo de permanencia de una unidad de transporte en espera de ser
cargada.

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-Menores costos de los seguros al estar la carga agrupada y menos expuesta a los robos y
daños durante su transporte.

La unitarizada tiene dos principales modalidades: paletización y contenedorización

Paletización. Consiste en colocar sobre una plataforma o pallet las mercaderías para
facilitar su transporte, almacenamiento y manipulación.

De acuerdo a las normas ISO 445, 1965, un pallet o paleta es “una plataforma de carga que
consiste básicamente de dos bases separadas entre si soportes, o un base única apoyada sobre
patas de una atadura o camiones montacargas o camiones porta pallet. El término incluye
paletas planas, de caja o con pilares.

Figura: Pallet.

La mercadería colocada sobre el pallet por lo común son forradas con una lámina plástica
retráctiles que garantiza su estabilidad durante procesos de carga, transporte descarga y
almacenamiento. Adicionalmente se pueden utilizar esquineros, zunchos y otros materiales
para aumentar la estabilidad de la carga.

Los pallets, as comunes son de madera pero también pueden ser fabricados de otros
materiales como; el metal o de plásticos. Estos deben estar diseñados para resistir al manipuleo
estando sus dimensiones y características en función de la maquinaria de manipuleo
infraestructura de almacenamiento y unidades de transporte.
Ventajas de uso de pallets:
A) Uso múltiple. Permiten ser utilizados tanto durante el proceso productivo, de
transporte y almacenamiento.

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B) Son baratos. A ello se debe su uso difundidos.

C) Eleva la productividad de los medios de transporte, ya que los tiempos de carga y
descarga de mercancías se acortan.
D) Eleva la rapidez de la manipulación de productos en los almacenes, elevando al
mismo tiempo la productividad de la mano de obra.

Contenedores. El contenedor es una caja de acero rectangular que protege las mercaderías
contra las inclemencias del tiempo, de posibles daños y riesgos inherentes a la manipulación y
transportes. El contenedor debe ser lo suficiente fuerte para ser utilizadas varias veces, su
diseño debe ser facilitar su transferencia de un medio de transporte a otro. La manipulación
del contenedor debe ser realizada como si se tratase de una unidad, sin que se manipule su
contenido por separado.

El uso del contenedor se constituye en un embalaje adicional para la mercancía, siendo una
protección más.

Las medidas de un contenedor son estándares y reguladas por disposiciones ISO, siendo los
mas utilizados los contenedores de 20 y 40 pies de longitud.

La capacidad de un contenedor de 20 pies es de aproximadamente 33 m3 para uno de 40

pies. La capacidad en peso puede variar de 20 a 25 toneladas, dependiendo de las
especificaciones del fabricante, existiendo así contenedores reforzados de hasta 30 ton.

Los contenedores tienen diversas características, de acuerdo a las necesidades del transporte de
mercancías, llegando a existir contenedores secos, refrigerados o de temperatura controlada, de
techo abierto, entre otros.

Ventajas del uso de contenedores:

a) Agiliza las operaciones de carga y descarga de mercancías de las unidades de
transporte, reduciendo el tiempo de espera de la unidad de transporte para seguir realizando sus
rutas o viajes.
b) Al tener los contenedores dimensionales estándar, permite su transferencia a distintos
medios de transporte, en cualquier lugar del mundo.
c) Reducir las primas de seguro al estar la mercancía mas protegida.

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d) Permiten la consolidación de la carga de distintos proveedores para distintos clientes.

5.1.2.- Importancia de un sistema eficaz de transporte.

Un sistema eficiente y económico de transporte contribuye a una mayor competencia en el
mercado, a mayores economías de escala en la producción y la reducción de precio en bienes.

Con un sistema de transporte poco desarrollado, el mercado se limita a las áreas cercanas el
punto de producción. Con las mejoras en el sistema de transporte, se podría incrementar las
ventas mediante la penetración a nuevos mercados donde no llegan ciertos productos.

La transportación de bajo costo también contribuye a los precios de producción reducidos. Esto
no solo ocurre con la competencia creciente en el mercado, sino porque el transporte es u
componente del costo junto con la producción, ventas y otros gastos de distribución que
componen el costo agregado del producto.

5.1.3- Opciones de servicio y sus características.

El usuario de transportación tiene una amplia gama de servicios a su disposición que giran
alrededor de cinco modalidades o modos básicos: marítimo; ferroviario, por camión, aéreo
y por ductos o conducto directo. Estas modalidades pueden ser combinadas, el cliente escogerá
cual le proporciona el mejor balance entre la calidad del servicio ofrecido y el costo total de
servicio.

Para optar por una elección de algún tipo servicio de transporte, se debe de tomar en cuenta
características básicas para todos los servicios como: precio, tiempo de transito promedio,
variación del tiempo de transito, y perdidas y daños. Estos factores parecen ser los más
importantes para la toma de decisiones.

Precio. El precio (costo) del servicio de transporte para un consignatario será simplemente la
tarifa de línea para el desplazamiento de bienes y cualquier cargo accesorio o terminal por
servicio adicional proporcionado.

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Tiempo de transito y variabilidad. El tiempo de entrega (en tránsito) se refiere por lo

general al tiempo promedio de entrega que le toma un envío desplazarse desde su punto de
origen a su destino.

La variabilidad se refiere a diferencias ordinarias que ocurren entre los envíos por diferentes
modalidades. Los envíos que tienen los mismos puntos de origen y de destino y que se
desplazan sobre la misma modalidad no estarán necesariamente en tránsito durante el
mismo periodo debido a los efectos del clima, la congestión del tráfico, el número de
paradas, y las diferencias en el tiempo para consolidar envíos.

En términos de variabilidad, los servicios de transporte pueden clasificarse, a grandes rasgos,

según su tiempo promedio de entrega. Es decir, el ferrocarril tiene la variabilidad de tiempo de
entrega más alta y el transporte aéreo la más baja, con el servicio de camión entre los dos
extremos.

Pérdidas y daños. Debido a que los transportistas difieren en su habilidad para desplazar la
carga sin pérdidas ni daños se vuelve un factor importante en la selección de un transportista.
Estos tienen la obligación de desplazar la carga con una rapidez razonable y hacerlo con
cuidado razonable con el fin de evitar pérdida o daños. Los envíos demorados o bienes que
llegan en pésimas condiciones implicaran inconvenientes para el cliente o tal vez costos de
inventario más altos cuando no hay un reabastecimiento según lo planeado.

5.1.4.- Opciones de servicio sencillo.

El usuario de transportación tiene una amplia gama de servicios a su disposición que giran en
cinco modalidades básicas: marítimo, ferroviario, por camión, aéreo y por ductos o conducto
directo. Un servicio de transporte es un conjunto de características de desempeño que se
adquieren por determinado precio. La variedad de esto servicio es casi ilimitada. Todas estas
modalidades de pueden usar combinadas, pueden usarse agencias de transportación, u otras
asociaciones.

5.1.5.- Agencias y servicios de envíos pequeños

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Existes varias agencias que ofrecen servicios de transporte a quienes requieren realizar envíos
(consignatarios) pero que no cuenta con un equipo de transporte de línea. Ellos manejan
principalmente numerosos envíos pequeños y los consolidan en cantidades de carga vehicular.

Los agentes de transporte son transportistas de carga por contrato. Poseen cierto equipo, pero
principalmente para operaciones de recolección y entrega. Adquieren servicios de larga
distancia por parte de transportistas aéreos, terrestres, ferroviarios y marítimos.

5.1.6.- Características del costo de transporte.

Debido a que cada servicio tiene características de costos, bajo un conjunto de

circunstancias existirán ventajas potenciales de tarifas de un modo que no podrán ser
igualadas por otro servicio.

Costos variables y fijos. Un servicio de transportación incurre en varios costos, como

mano de obra, combustible, mantenimiento, terminales, carreteras, administración y otros.

Los costos fijos son aquellos para la adquisición y mantenimiento de carreteras, instalaciones
de terminales, equipo de transporte y la administración del transportista. Los costos variables
por lo regular incluyen los costos de transporte de línea, como combustible y mano de obra,
mantenimiento de equipo, manejo y recolección y entrega.

5.1.7.- Documentación.

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Los tipos de documentos básicos en la transportación nacional de carga son: conocimiento de

embarque, factura de transporte y reclamación de carga. La transportación internacional
cuenta con estos y muchos más.

5.1.7.1.- Conocimiento de embarque. Es el documento clave sobre el que se desplaza la

carga. Es un contrato legal entre el consignatario y el transportista para el desplazamiento de
una carga designada. El conocimiento de embarque tiene tres propósitos siguientes: funciona
como recibo de bienes, como contrato de flete y como evidencia documentaria de propiedad.

5.1.7.2.- Factura de transporte. El conocimiento de embarque por lo general no contiene

información sobre cargos de transporte, aunque algunas formas modificadas si incluye estos
cargos. Con mayor frecuencia, los cargos aparecen en un documento diferente, denominado
por lo común como factura de transporte, la cual (una factura con los cargos del
transportista) contiene además de los cargos por transporte, mucha de la misma información
que un conocimiento de embarque, como el origen y destino de envío, cantidad enviada,
producto y personas involucradas.

5.1.7.3.- Reclamación de carga. En general se realizan dos tipos de reclamaciones contra

los transportistas. El primero surge de las responsabilidades legales como transportista general
y el segundo debido a sobrecargos.

Reclamos por pérdida, daños y retraso. Un transportista general tiene la

responsabilidad de desplazar la carga con “razonable rapidez” y sin pérdida o daño. El
conocimiento de embarque específicamente define los límites de la responsabilidad del
transportista.

Sobrecargos. Una reclamación contra un transportista por sobrecosto se genera a partir de

alguna forma de facturación incorrecta, como la aplicación de una clasificación incorrecta, no
utilizar tarifas correctas, el uso de distancias incorrectas, errores aritméticos simples, errores en
la determinación de los pesos de los artículos.

5.1.8.- Documentación de transporte internacional.

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Una característica que distingue a la transportación internacional del movimiento nacional es la

cantidad de documentos requeridos para las importaciones y exportaciones. A continuación se
presenta una lista de los documentos más populares y sus propósitos:

Exportación
- Conocimiento de embarque
- Recibo de plataforma
- Instrucciones de entrega
- Declaración de exportación
- Carta de crédito
- Factura consular
- Factura comercial
- Certificación de origen
- Certificado d seguro
- Carta de transmisión

Importación
- Aviso de llegada
- Ingreso de aduana
- Certificación del transportista y orden de liberación
- Orden de entrega
- Liberación de carga
- Factura de aduanas especial

5.2.- Decisiones sobre el transporte.

El transporte es un área de decisiones claves en la mezcla de logística. Exceptuando el costo de
adquisiciones, la transportación absorbe, en promedio, un porcentaje más alto de los costos
de logística que cualquier otra actividad logística. Aunque las decisiones sobre el transporte se
expresen en una variedad de formas, las principales son: la selección de los servicios de
transporte, el diseño de la ruta para los vehículos, la programación de los vehículos y
la consolidación del envío. En esta parte vamos a ilustrar los métodos para tratar estas
importantes decisiones.

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5.2.1.- Selección de los servicios de transporte.

La selección de un modo de transporte o la oferta de servicio que incluya un modo de
transportación depende de las diferentes características del servicio. Entre las variables claves
para elegir un servicio de transporte tenemos: 1) tarifas de flete; 2) seguridad o confiabilidad;
3) tiempo de transito; 4) perdidas, daños, procesamiento de quejas, reclamaciones y rastreo;
5) consideraciones de mercado del consignatario, y 6) consideraciones del transportista. Otros
estudios consideran el tiempo en tránsito (velocidad) y la variabilidad del tiempo en tránsito
(confiabilidad) quedan como factores claves para elegir un servicio, seguidos por el costo.

5.2.2.- Diseño de rutas para los vehículos.

Dado que los costos de transportación normalmente se hallan entre un tercio y dos tercios de
los costos logísticos normales, mejorar la eficiencia mediante la máxima utilización del equipo
de transportación y de su personal es una preocupación importante. El tiempo durante el cual
los artículos están en tránsito se relejan en el número de envíos que pueden hacerse con un
vehículo en un periodo de tiempo dado, así como en los costos totales de transportación para
todos los envíos. Un problema frecuente en la toma de decisiones es reducir los costos de
transportación y mejorar el servicio así cliente encontrando caminos que minimice el tiempo y
la distancia.

Aunque hay muchas variaciones dentro de los problemas de diseño d rutas, podemos
reducirlas a unos cuantos tipos básicos. Está el problema de cómo hallar un camino a través de
la red donde el punto de origen es diferente al punto de destino. Hay problemas parecidos
cuando existen múltiples puntos de origen y de destino. Además, el problema de diseñar las
rutas cuando los puntos de origen y destino son los mismos.

Puntos de origen y destino separados y sencillos. El problema de diseñar la ruta para

un vehículo a través de una red ha sido resuelto de manera detallada por métodos elaborados
específicamente para ellos. Quizás la técnica más sencilla y más directa sea el método de la
ruta más corta. El método puede ser parafraseado como sigue: Nos dan una red representada
por vínculos y nodos, donde los nodos son los puntos de conexión entre los vínculos, y los
vínculos son los costos

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(distancias, tiempos o una combinación de ambos, formados como un valor promedio de

tiempo y distancia) para pasar entre nodos.

Puntos múltiples de origen y destino. Cuando haya puntos múltiples de origen que
puedan servir a múltiple puntos de destino hay pun problema de asignación de los destinos a
esos orígenes, así como también para hallar las mejores rutas entre ellas. Este problema ocurre,
normalmente, cuando hay más de un vendedor, planta o almacén para servir a más de un cliente
el mismo producto. Es aun más complicado cuando los puntos de origen están limitados por la
cantidad de demanda total del cliente que puede suministrase desde cada ubicación. A este tipo
de problema se aplica con frecuencia una clase especial de algoritmo de programación lineal
conocido como el método del transporte.

Puntos coincidentes de origen y destino. El responsable de la logística con frecuencia

encara problemas de diseño de rutas en los que el punto de origen es el mismo que el punto de
destino. Esta clase de problema de diseño de rutas ocurre, por lo general, cuando los
vehículos de transporte son de propiedad privada. Algunos ejemplos son:
- Reparto de bebidas a bares y restaurantes.
- Reparto y programación de efectivo en cajeros automáticos.
- Reparación, servicio y repartos para el hogar
- Recoger y trasladar la basura
- Diseño de rutas de autobuses de escuelas
- Reparto de periódicos, etc.

Este tipo de problema de diseño de ruta es una extensión del problema de puntos separados de
origen y destino, pero el requisito de que la vuelta no está completa hasta que el vehículo
regresa a su punto de partida, añade unan dimensión que lo complica. El objetivo es hallar la
secuencia en la que los puntos deberían visitarse, de manera que se reducirá al máximo el
tiempo o la distancia total del recorrido.

El problema de diseño de la ruta de origen y destino coincidentes por los general se conoce
como problema del “agente viajero”. Se ha propuesto numeroso métodos para resolverlo.
Encontrar una ruta optima para un problema en particular no ha sido practico para dichos
problemas, cuando estos contienen muchos puntos o se

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necesita hallara rápidamente la solución. Los procedimientos de solución cognoscitiva,

heurística o una combinación de optimización heurística han sido buenas alternativas.

Los puntos se relacionan espacialmente. Se sabe que la buena continuidad de las

paradas se forma cuando los camiones de la ruta no se cruzan. Además, el perfil de la ruta por
lo general se abultara, o formara una figura como de gota, cuando sea posible.

Por otra parte, se puede usar un modelo por computadora para hallar la secuencia de las
paradas de una ruta. Esto puede ser una mejor opción que la percepción, cuando la relación de
los espacios entre las paradas no representa su tiempo o distancia reales de viaje. Esto puede ser
el caso cuando hay barreras de viaje, calles de un solo sentido o congestión de tráfico. Sin
embargo, siempre sea posible, la localización geográfica de las paradas, como en puntos de
coordenadas, puede simplificar el problema reduciendo la cantidad de datos que necesiten
recopilarse para representar dicho problema. A la computadora se le asigna la tarea de estimar
distancias o los tiempos. Se han desarrollado programas especiales de computo que resuelven
rápidamente el problema representado de manera espacial y dando buenos resultados.

Los puntos no se relacionan espacialmente. Cuando no es fácil establecer la relación

de espacio entre las paradas de la vuelta, ni por su representación en un mapa ni por su
identificación con los puntos de coordenadas, o cuando la relaciones de espacio llegan a
distorsionarse por razones prácticas se debería especificar la distancias exactas, o los tiempos
entre dos pares de paradas. Los procedimientos cognoscitivos son menos aplicables, y tenemos
que recurrir a uno de los muchos procedimientos matemáticos sugeridos con los años para
tratar este problema. Aunque las distancias entre paradas, o tiempos puedan ser tan exactas
como deseamos especificarlas, los procedimientos de solución tienden a dar repuestas
aproximadas.
5.2.3.- Programación y diseños de rutas de los vehículos.
La programación y el diseño de las rutas para los vehículos es una extensión del problema
básico del diseño de ruta de vehículos (“agente viajero”). Ahora se incluye limitaciones reales,
tales como: 1) cada parada puede tener un volumen que tiene

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que ser recogido además de entregado; 2) pueden usarse múltiple vehículos con diferentes
limitaciones de capacidad, tanto en peso como en volumen; 3) se permite un máximo de tiempo
de conducción en ruta antes de tomar un periodo de descanso de al menos 10 horas
(restricciones de seguridad); 4) las paradas pueden permitir recolección y entrega solo a ciertas
horas del día.; 5) se puede permitir recolección en una ruta solo después de haber efectuado
las entregas, y 6) se puede permitir a los conductores tomarse breves descansos, o pausas,
para comer aciertas horas del día. Esto le da complejidad al problema y dificultad para hallar
una solución optima. Se puede hallar soluciones a tales problemas si se aplican los
principios de una buena programación y diseño de rutas. Consideremos el problema
de programación y diseño de rutas en que los camiones tienen que empezar en un depósito
central, visitar múltiples paradas para hacer los repartos y volver al depósito el mismo día.

5.2.3.1.- Principios para una buena programación y diseño de rutas.

Quienes toman las decisiones, como los despachadores de camiones, pueden avanzar mucho en
el desarrollo de buenas programaciones y diseños de rutas por carretera si aplican ocho
principios guía:

1.- Cargar camiones con volúmenes de parada que estén lo más cercano unos de otros.
2.- Las paradas en diferentes días se deberían ordenar de tal manera que formen
agrupaciones más estrechas.
3.- Construir rutas comenzando con la parada más lejana al depósito.
4.- La secuencia de paradas en una ruta por carretera deberían formar una figura de lágrima.
5.- Las rutas más eficientes se construyen usando los vehículos más grandes disponibles.
6.- Las recolecciones deberían mezclarse dentro de las rutas de reparto, en vez de ser
asignadas al final de las rutas.
7.- Una parada que se halla a gran distancia de una agrupación de ruta es buena candidata
para un medio alternativo de reparto.
8.- Deberían limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos.

Principios como estos pueden enseñarse fácilmente al personal de operaciones con el fin de
obtener soluciones satisfactorias, aunque no necesariamente optimas, para

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resolver problemas reales de programación y de diseño de ruta. Los diseños de ruta

desarrollados de esta manera pueden ofrecer mejoras sustanciales sobre otros métodos de
programación y diseño de rutas no habituales.

5.2.3.2.- Métodos de programación y diseño de rutas

El problema de hallar buenas soluciones para el problema de programación y del diseño de
rutas para los vehículos llega a ser más difícil cuando se colocan limitaciones adicionales al
problema. De entre los muchos de enfoques que se han sugerido para manejar problemas tan
complejos, examinaremos dos métodos uno es un método sencillo (el método “de barrido”)
y el otro (el método “de ahorro”) es más complejo.

El método “de barrido”. El método “de barrido” para diseño de rutas para vehículos es
lo suficientemente sencillo como para realizar cálculos manuales, incluso en problemas de
gran tamaño.

La desventaja del método tiene que ver con la manera en la que se forman las rutas. El proceso
tiene dos etapas: primero, las paradas se asignan a los vehículos, segundo se determina la
secuencia de las paradas dentro de las rutas. Dado este proceso de dos etapas el tema de
sincronización, como el tiempo total empleado en una ruta y el permiso de momento
oportuno, no están bien manejados. El método “del barrido” tiene la posibilidad de dar muy
buenas soluciones cuándo: 1) cada volumen de parada es una fracción de la capacidad del
vehículo; 2) todos los vehículos tienen el mismo tamaño, y 3) no hay restricciones de tiempo
en las rutas.

El método “de ahorros”. Este método es flexible para manejar un amplio rango de
restricciones prácticas, siendo relativamente rápido calcular en una computadora para
problemas con número moderado de paradas y capaz de generar soluciones que están cerca
de lo óptimo. Este método puede manejar muchas restricciones prácticas, principalmente
porque es capaz de formar rutas y ordenar paradas en las rutas simultáneamente.

El objetivo de este método de ahorros e minimizar la distancia total viajada por todos los
vehículos y minimizar indirectamente el número de vehículos necesarios para atender todas las
paradas.

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5.2.3.3.- Secuencia de las rutas.

Las rutas diseñadas por los métodos de programación y diseño de rutas que se han descrito
anteriormente suponen que se asigna una ruta a un vehículo específico. Si la ruta es de corta
duración, el vehículo estará disponible para ser asignado a la segunda ruta. Por tanto el número
necesario es determinado por asignación continua de las rutas de extremo a extremo, de
manera que el vehículo tenga un mínimo de tiempo de reposo. Esto nos llevara a ordenas la
rutas mediante un plan para periodos de un día con el fin de minimizar el tiempo ocioso del
vehículo. Organizar de esta manera minimiza el número de camiones requeridos para cubrir
todas las rutas

5.2.4.- Programación y diseños de rutas de los vehículos.

En la transportación, las tarifas reducidas que corresponde a los tamaños mas grandes de envíos
animan los gerentes a embarcar en grandes cantidades. Consolidar pequeños envíos en otros
grandes es la principal manera de alcanzar un coto menor de transportación por unidad de peso.

La consolidación del envío se logra normalmente de cuatro maneras:

1.- consolidación del inventario. Es decir, se crea un inventario de artículos a partir del cual
se atiende la demanda.
2.- consolidación del vehículo. En este caso, cuando la recolección y el reparto son menores
que la capacidad de carga del vehículo, se coloca en el mismo vehículo más de una carga
de recibo o de entrega para un transporte más eficiente.
3.- consolidación del almacén. La razón fundamental para el almacenamiento es permitir la
transportación de grandes volúmenes o tamaños de envío a través de grandes distancias y la
transportación de volúmenes o tamaños pequeños de envíos a cortas distancias.
4.- consolidación temporal. En este caso, los pedidos de los clientes se retienen, de manera que
pueden hacerse de una vez pocos envíos más grandes, en vez de hacer muchos envíos en
varios tiempos.

PROBLEMAS RESUELTOS.

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1. La empresa San Jacinto ha obtenido un contrato para venderle a la empresa colombiana

Los Girasoles las esculturas que produce. Las condiciones del contrato establecen:

El lote de esculturas enviadas podrá fluctuar entre 6000 y 8000 unidades, de acuerdo a la
capacidad del camión contratado por los Girasoles. Las cajas que contienen las esculturas
pueden ser cargadas directamente al camión (modalidad llamada carga suelta) o pueden
agruparse en pallets (carga paletizada).

Los Girasoles pagara US$ 3.5, sin incluir IGV, por cada escultura que llegue en buen
estado a sus almacenes.
- El peso promedio de las esculturas es de 1.8 kg.
- El costo de fabricación de las esculturas es de US$ 2.0 por unidad.
- El tipo de cambio a la fecha es de 3.25 NS/US$

Como Gerente de Logística encargo al personal de su gerencia que solicite las

cotizaciones necesarias para poder cumplir con los requerimientos del despacho, y estos
fueron los datos que le presentaron.

Empaque individual de las esculturas

Opción 1 Opción 2
Costo US$/und. 0.3 0.4
Medidas en cm.
Largo 15 15
Ancho 15 20
Alto 15 15
Peso en Kg. 0.2 0.3
Mermas
Merma transporte
10% 3.50%
como carga suelta
Merma transporte
7% 0.50%
paletizado

Embalaje en cajas de cartón

Costo de la caja de 1.0 US$/caja

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cartón
Medidas en cm
Largo 60 Cm
Ancho 30 Cm
Altura 15 Cm
Peso de la caja 0.7 Kg
Apilamiento máximo
(peso máx. que puede 245 Kg/columna
soportar el tipo de cajas
de cartón comprado )

Paletas
Costo unitario 18 US$/pall
Medidas en cm 120*120
Carga máxima
1000 Kg
soportada
Apilamiento máximo 2 paletas

Costos de la carga de la unidad de transporte:

Si la carga se transporta suelta, los datos son los siguientes:

Personal de carga y
4 Personas
descarga
Costo del jornal (8 horas)
por persona. Pagos en 25 NS/persona
jornal o medio jornal.
Rendimiento del grupo 120 Cajas/hora

Si la carga se transporta paletizada, los datos son los siguientes:

Costo de alquiler
de montacargas 10 US$/hora
(hora o fracción)
Tiempo de acomodo por
5 Min
pallet
Datos del camión contratado por los Girasoles

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Dimensión de la
2.45 x 4.85 Mxm
unidad de carga
Peso máximo que puede
20,000 Kg
cargar en Kg

Preguntas:
a) Determinar el costo total de embalaje y estiba cuando el camión es llenado con carga suelta
para las dos opciones de empaque individual presentadas.
b) Determinar el costo total de embalaje y estiba cuando el camión es llenado con carga
paletizada para las dos opciones de empaque individual presentadas.
c) Establecer la mejor alternativa de embalaje y estiba para las esculturas y determine el
margen de utilidad alcanzado.

Solución:

a) El camión es llenado por la modalidad de carga suelta.

Opción 1:
 Numero de esculturas por caja = 8 esculturas
 Peso por caja = 8*(1.8+0.2)+0.7=16.7 kg.
 Peso máximo soportado = 245kg
 Número máximo de niveles = 1+245/16.7=15.67=>15 niveles
 Número total de cajas cargadas al camión = 15*64=960 cajas
 Número total de esculturas = 960*8 = 7,680 esculturas
 Total de esculturas en buen estado = 10%*7,680=768 esculturas
 Total de esculturas en buen estado = 7,680-768=6,912 esculturas

Carga del camión

 Número de horas necesarias para la carga 960/120 = 8 horas (1 jornal)
 Costo de la carga = 1x25x4/3.25=30.7US$

Cálculo del margen:

 Ventas (descontando las mermas del transporte)=3.5*6,912=24,192 US$
 Costo del producto = 7,680*2=15,360 US$

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 Costo del empaque = 7,680*0.3=2,304US$

 Costo de las cajas = 960*1=960 US$
 Costo de la carga = 30.7 US$
 Margen=5,537.3US$
Opción 2:
 Número de esculturas por caja = 6 esculturas
 Peso por caja = 6*(1.8+0.3)+0.7=13.3 kg.
 Peso máximo soportado = 245 kg.
 Número máximo de niveles = 1+245/13.3=19.42=>19 niveles
 Número total de cajas cargadas al camión=19*64=1,216 cajas
 Número total de esculturas = 1,216*6=7,296 esculturas
 Mermas durante el transporte = 3.5%*7,296=255 esculturas
 Total de esculturas en buen estado = 7,296-255=7,041 esculturas

Carga del camión

 Número de horas necesarias para la carga = 1,216/120=10.13 equivale a 1.5 jornales
 Costo de la carga = 1.5*25*4/3.25=46 US$

Cálculo del margen:

 Ventas (descontando las mermas del transporte)=3.5*7,041=24,643 US$
 Costo del producto = 7,296*2=14,592 US$
 Costo del empaque = 7,296*0.4=2,918 US$
 Costo de las cajas = 1,216*1=1,216 US$
 Costo de la carga = 46 US$
 Margen = 5,872 US$
b) El camión es llenado por la modalidad de carga paletizada.

Opción 1:
 Numero de esculturas por caja = 8 esculturas
 Peso por caja = 8*(1.8+0.2) +0.7=16.7 kg.
 Numero de cajas por nivel en un pallet = 4*2=8 cajas
 Número máximo de niveles por pallet = 1,000/(8*16.7)=7.4=>7 niveles

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 Número total de cajas por pallet = 7*8=56 cajas

 Número total de pallets en el camión = 8*2=16 pallets
 Número total de cajas ene l camión = 16*56=896 cajas
 Total de esculturas en el camión = 8*896=7,168 esculturas
 Mermas durante el transporte = 7%*7,168=502 esculturas
 Total de esculturas en buen estado = 7,168-502=6,666 esculturas

Carga del camión

 Numero de pallets a cargar en el camión = 16 pallets
 Tiempo estimado necesario para la carga =16 x 5 = 80 min equivale a 2 horas de alquiler
 Costo del alquiler del montacargas = 2*10 US$ = 20 US$

Cálculo del margen:

 Ventas (descontando las mermas del transporte) = 3.5*6,666 = 23,331 US$
 Costo del producto = 7,168*2 = 14,336 US$
 Costo del empaque = 7,168*0.3 = 2,150 US$
 Costo de las cajas = 896*1 = 896 US$
 Costo del alquiler del montacargas = 20 US$
 Costo del pallet = 18*16 = 288
 Margen = 5,641 US$

Opción 2:
 Numero de esculturas por caja = 6 esculturas
 Peso por caja = 13.3 kg.
 Numero de cajas por nivel en un pallet = 4*2 = 8 cajas
 Número máximo de niveles por pallet = 1,000/(8*13.3) = 9.4 => 9 niveles
 Número total de cajas por pallet = 9*8 = 72 cajas
 Número total de pallets en el camión = 8*2 = 16 pallets/viaje
 Número total de cajas en el camión = 16*72 = 1,152 cajas
 Total de esculturas en el camión = 6*1,152 = 6,912 esculturas
 Mermas durante el transporte = 0.5%*6,912 = 35 esculturas
 Total de esculturas en buen estado = 6,877 esculturas

Carga del camión:

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 Numero de pallets a cargar en el camión = 16 pallets

 Tiempo estimado necesario para la carga = 16 x 5 = 80 min equivale a 2 horas de alquiler
 Costo del alquiler del montacargas = 2 x 10 = 20 US$

Calculo del margen:

 Ventas (descontando las mermas del transporte) = 3.5*6,877 = 24,070 US$
 Costo del producto = 6,912*2 = 13,824 US$
 Costo del empaque = 6,912*0.4 = 2,765 US$
 Costo de las cajas = 1,152*1 = 1,152 US$
 Costo del alquiler del montacargas = 20 US$
 Costo del pallet = 18*16 = 288
 Margen = 6,021 US$
c) La mejor alternativa es la carga paletizada de la opción 2.

Problema 2
Una fabrica de zapatos, ubicada en el interior del país, debe abastecer a su almacén en Lima,
donde se encuentra su mercado principal. La demanda anual se ha estimado en 700,000
unidades constante a lo largo del año (año de 365 días), el costo unitario es de US$ 30, el
costo de posesión de inventarios es de 30% anual sobre el inventario promedio y el costo de
emisión de pedidos es insignificante.

Debido a las restricciones en la capacidad de las unidades de transporte, el número de envíos

anuales para abastecer a su almacén en Lima varía según el modo de transporte, así como
también los tiempos de entrega y los costos de los fletes. La siguiente tabla muestra los datos
de fletes, tiempos de entrega y envíos anuales:

Marítimo Carretero Aéreo

Flete ($ unid) 0.1 0.15 1.4
Tiempo de
21 14 2
entrega (días)
de
Numero envíos
anuales 10 20 40

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Considerando que la planta sólo produce lo necesario para el envío, es decir que no mantiene
stocks de seguridad, seleccionar el medio de transporte adecuado que minimice los costos
totales de la operación.

Solución:
- Los costos relevantes a analizar se agrupan en cuatro rubros.
- Costo de fletes.
- Costo de inventario en la planta.
- Costos de inventarios en transito.
- Costos de inventarios en el almacén en Lima.
- Los costos de ordenar son nulos para este problema, por lo tanto, no se considerarán.
- Se presenta el cálculo de los costos totales para el modo marítimo. El análisis para los
demás modos es similar y se presenta en la tabla al final del problema.
- Costos de flete:
Fletes = Demanda anual x Flete unitario = 700,000 x 0.1 = 70,000 $ Costo de
inventario en planta.
Tamaño del envió = Demanda anual/numero de envíos = 700,000/10 = 70,000 Inventario
promedio en planta (no hay stocks de seguridad) = 70,000/2 = 35,000 unid
Costo de inventario en planta = i x Cu x Ip = 0.3 x 30 x 35,000 = 315,000 $ Costo de
inventario en transito
Debido a que el costo de posesión de inventarios es anual, hay que multiplicar este costo por
la fracción del tiempo en que realmente el inventario se encuentra en tránsito, el cual es 21
días para el modo marítimo
Costo de posesión de inventarios en tránsito = i x Cu x q* x Lt/365 = 0.3 x 30 x 70,000 x
21/365 = 36,246 $
El costo anterior corresponde a un envío. Si tomamos en cuenta una base anual, debemos
multiplicar este costo por el número de envíos anuales:
Costo anual de posesión de inventarios en tránsito = 36,246*10 = 362,465 $
De manera general, el costo anual de inventarios en tránsito se puede calcular con la
siguiente fórmula: i x Cu x D x Lt /365, donde D es la demanda anual.
Costo de inventarios en almacén en Lima.
El inventario promedio en el almacén en Lima es de 35,000 unidades, al igual al de la
planta.

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El costo unitario debe incorporar el costo del flete, por tanto Cu = 30.1 $
El costo anual de posesión es de = i x Cu x Ip = 0.3 x 30.1 x 35,000 = 316,050 $
El costo total del modo marítimo resulta de la suma de los costos anteriores y es de:
1,063,515 $

En la siguiente tabla se muestran los costos de cada medio de transporte.

Costos Marítimo Carretero Aéreo
Fletes 70,000 105,000 980,000
Inventario en
315,000 157,500 78,750
planta
Inventario en
362,466 241,644 34,521
transito
Inventario en
316,050 158,288 82,425
almacén
Costo total 1,063,516 662,431 1,175,696

Revisando la tabla anterior, el medio más conveniente sería el carretero, debido a sus bajos
costos de inventarios con respecto al marítimo y sus bajos fletes con respecto al aéreo.

VI. DISTRIBUCIÓN FÍSICA.

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6.1 DEFINICIÓN.

Se entiende por distribución física al conjunto de actividades que se ocupan del flujo de
productos terminados e información, desde el final del proceso de fabricación, a través de los
almacenes de la empresa hasta que dichos productos se encuentren en manos de los clientes
y del flujo inverso de mercaderías desde los clientes hasta los productores.

La naturaleza del problema de la distribución física es compleja; requiere decisiones que

involucran el nivel de servicio al cliente, políticas de inversión alineadas con este nivel de
servicios, la ubicación de los almacenes y el diseño de las rutas de recorrido. Adicionalmente
los canales de distribución usados para hacer llegar el producto al cliente final determinan en
gran medida la naturaleza de la logística de distribución. Es por ello que el estudio de los
canales de distribución forma parte del estudio de la distribución física.

6.2 LOCALIZACION DE ALMACENES.

La localización de los almacenes dentro de una red logística constituye una decisión clave dado
que es la que define de forma sustancial la estructura de costos – servicio de sistema logístico
global. En esta decisión se deben responder a preguntas tales como: el número, localización
geográfica y tamaño de los almacenes por los que debe circular la mercadería.

FABRICAS

ALMACENES

CENTROS DE
CONSUMO

El método de análisis, que sirve tanto para ubicar un almacén o una planta de producción. En
este caso, el tamaño o la capacidad del almacén o fabrica a localizar

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debe poder satisfacer la demanda total, limitándose el problema ha escoger la mejor ubicación
de todas las alternativas posibles

La utilización de este método requiere de información de demanda agregada de costos de

transporte y de operación. El método se enfoca en buscar aquella ubicación que minimiza
dichos costos.

6.3 Problemas resueltos

Problema 1:

Usted debe presentar un informe al Directorio recomendando la localización de una nueva

fábrica de productos lácteos (queso, mantequilla, yogurt, etc). Tiene 4 alternativas (A, B, C,D),
estando la materia prima (leche) disponible solo en A. En el cuadro siguiente figuran los datos
relevantes de demanda, inversión estimada, costos operativos y fletes:

COSTOS INVERSIÓN FLETE

DEMANDA
CIUDAD OPERACIÓN FÁBRICA M.P. (LECHE)
MMLts/año
MMUS$/año MMUS$ US$/It
A 0.5 6.0 12.0
S 1.0 4.0 10.0 0.5
C 2.0 4.0 8.0 0.8
D 3.0 3.0 6.0 1.2

FLETE DE LOS PRODUCTOS

(US$/It)
TERMINADOS
A B C D
A 0,4 0,6 1,0
B 0,4 0,5 0,7
C 0,6 0,5 0,9
D 1,0 0,7 0,9

Se asume que:
La fábrica tiene una vida útil de 10 años y se amortiza en ese período.

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La demanda es la promedio para los próximos 10 años.

Debido a las mermas del proceso, usted debe transportar 10% más de leche (MP) que lo
teóricamente requerido para cubrir la demanda de los productos.

Solución

Los costos relevantes a considerar para la localización de la fábrica son: Costos

de transporte de materias primas.

Costos de operación de la fábrica, Depreciación
de la inversión.
Costos de transporte de los productos terminados.

Cálculo de la demanda anual de leche:

Demanda anual de Materias Primas:

Demanda A 0.5 MMLts/año
Demanda B 1 MMLts/año
Demanda C 2 MMLts/año
Demanda D 3 MMLts/año
Total 6.5 MMLts/año
Mermas 0.65 MMLts/año
Total a transportar 7.15 MMLts/año
Cálculo de los costos relevantes

UBICACIÓN DE LA FABRICA EN :
1, Flete de Materas Primas A B C D

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Costo del flete de M:P. 0.5 0.8 1.2 US$/It.

Volumen total a trasladar 7,15 7.15 7.15 7.15 MMLts/año
Costo total del flete de M:P. 0 3.575 5,72 6.58 MMUS$/año

2. Costos de Operación anual 6 4 4 3 MMUS$/año

3. Depreciación de la inversión 1.2 1 0.8 0.6 MMUS$/año

4. Flete de P.T.
Flete del P.T. hasta A 0 0.2 0.3 0.5
Flete del P.T. hasta B 0.4 0 0,5 0.7
Flete del P.T. hasta C 1.2 1 0 1.8
Flete del P.T. hasta D 3 2.1 2.7 0
Costo total flete P.T. 4.6 3.3 3.5 3 MMUS$/año

5. Costos totales 11.8 11,875 14.02 15.18 MMUS$/año

Por tanto, si la decisión se basa exclusivamente en los costos, entonces la ubicación de la planta
corresponde a la ubicación A.

Problema 2
Usted debe recomendar la ubicación de un almacén de parquet de madera. Tiene cuatro
opciones, estando la fabrica que lo abastecerá en A. La demanda, costos e inversión para cada
una de las alternativas se muestran a continuación

Costos operativos
Demanda Inversión
Ciudad (miles US$ miles
(miles kg) (miles Us$)

A 1,000 2,500 9,000

B 800 1,000 5,000
C 1,200 1,200 6,000
D 900 1,300 5,500

Los fletes promedio del parquet entre ciudades, en US$ / kg, se muestran a continuación:
A S C D

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A X 0.9 1.2 1.4

B 0.9 X 1.1 1.2
C 1.2 1.1 X 0.8
D 1.4 1.2 0,8 X

La demanda de los clientes ubicados en la ciudad A es abastecida directamente desde la

fábrica a un costo de 0.03 US$ / kg., sin necesidad de pasar por el almacén

La fábrica tiene una vida útil de 10 años y se amortiza en ese período. La demanda es la
promedio para los próximos 10 años.
Las mermas se consideran despreciables.

Solución
Los costos relacionados con la decisión de ubicación del almacén son:

Cantidad a transportar 2,900 miles kq

UBICACIÓN DEL ALMACÉN EN:

1. Flete de la fábrica al almacén A B C D
Costo del flete 0 0.9 1.2 1.4 US$/kg
Peso a transportar 0 2,900 2,900 2,900 miles kq
Costo total del flete 0 2,610 3,480 4,060 miles US$

2. Costos de operación 2,500 1,000 1,200 1,300 miles US$

3. Depreciación 900 500 600 550 miles US$

4. Flete del almacén al cliente

Fletes a clientes de B 720 0 880 960 miles US$
Fletes a clientes de C 1,440 1,320 0 960 miles US$
Fletes a clientes de D 1,260 1,080 720 0 miles US$
Total de fletes 3,420 2,400 1,600 1,920 miles US$

5. Costos totales 6,820 6,510 6,880 7,830 miles US$

Los costos de transporte a los clientes de la ciudad A, son los mismos para cada
alternativa, por lo cual no es relevante.
Si la decisión se basa exclusivamente en los costos, la ubicación adecuada corresponde a la
B.

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Problema 3:
Usted debe recomendar la ubicación de un almacén de esculturas de vidrio.
El almacén es abastecido por una fábrica ubicada en A y debe atender a sus clientes, grandes
mayoristas, ubicados en las ciudades A, B, C y D.
Debido a la fragilidad de las esculturas, la empresa ha calculado que, si quiere enviar a
su destino 1,000 kg en buen estado, debe cargar 1,000 x 1.07 = 1,070 kg
La demanda, costos e inversión para cada una de las alternativas se muestran a continuación.

Costos
Demanda Inversión
Ciudad operativos
(miles kg) (miles US$)
(miles US$)
A 1,000 2,000 8,000
B 200 2,500 9,000
C 800 1,200 6,000
D 1,200 1,300 4,000

Los fletes promedio de las esculturas de vidrio entre ciudades, en US$ / kg, se
muestran a continuación:

A B C D
A X 0.8 1.2 0.9
B 0.8 X 1.0 0.8
C 1.2 1.0 X 1.1
D 0.9 0.8 1.1 X

La demanda de los clientes ubicados en la ciudad A es abastecida directamente desde la

fábrica a un costo de 0.8 US$ / kg., sin necesidad de pasar por el almacén. La fábrica tiene una
vida útil de 10 años y se amortiza en ese período.
La demanda es la promedio para los próximos 10 años.
Solución

Los costos se muestran en el siguiente cuadro:

UBICACIÓN DEL ALMACÉN EN :

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1. Flete de la fábrica al almacén A B C D

Para cubrir dmda de B 0 214 229 229 miles kp
Para cubrir dmda de C 0 916 856 916 miles kg
Para cubrir dmda de D 0 1,374 1,374 1,284 miles kg
Total cant a transpt 0 2,504 2,459 2,429 miles kg
Costo del flete 0 0.8 1.2 0.9 US$ / kg
Costo total del flete 0 2,003 2,951 2,186 miles US$

2. Costos de operación 2,000 2,500 1,200 1,300 miles US$

3. Depreciación 800 900 600 400 miles US$

4. Flete del almacén al cliente

Fletes a clientes de B 171 0 214 171 miles US$
Fletes a clientes de C 1,027 856 0 942 miles US$
Fletes a dientes de D 1,156 1,027 1,412 0 miles US$
Total de fletes 2,354 1,883 1,626 1,113 miles US$

5. Costos totales 5,154 7,286 6,377 4,999 miles US$

Los costos de transporte a los clientes de la ciudad A son los mismos para cada alternativa,
razón por la cual no es relevante.
Si la decisión se basa exclusivamente en los costos, la ubicación adecuada corresponde a la D.

Problema 4 :
El directorio de la fábrica de productos lácteos del problema 1 le pide que incorpore el
concepto del valor del dinero en el tiempo, para lo cual usted recibe la siguiente información:
TIR = 10%, impuesto a la renta = 35%, y el valor de recupero de la fábrica al cabo de los 10
años se muestra en el siguiente cuadro:

Valor de recupero
Fábrica en :
(MMUS$)
A 11

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B 6
C 6
D 4

¿Cuál sería la nueva ubicación recomendada para la fábrica?

Solución
La solución de este problema requiere el conocimiento de matemáticas financieras.

La ubicación quedará determinada por aquella alternativa que tenga el menor Valor Presente
Neto (VPN).

El cálculo del VPN requiere traer al año 0 el flujo efectivo anual después de impuestos línea 5
de la tabla al final del problema) y el recupero de la inversión después de impuestos (línea 6 de
la misma tabla), que se calcula de la siguiente manera:

VPN (año =0) = Inversión Inicial + Flujo de efectivo anual después de impuestos traído
al año 0 -Recupero Inversión después de impuestos (año 0) [fórmula 1]

El flujo de efectivo anual después de impuestos (línea 5) se calcula con la siguiente fórmula:

F.E.A.(di).= ( Ingreso - Costos ) x ( 1 - t) + Depreciación Donde

t : impuesto a la renta.

El flujo de efectivo anual después de impuestos traído al año 0 se calcula de la

siguiente manera:
Para el caso de la ciudad A
F. E. A. d 1. (ciudad A) = A* x [ ((1+i)^n - 1 )/((1+i)n^ * i)]
Donde:
A* = 6.47 mm US$ , flujo efectivo anual después de impuestos en la ciudad A.
I =TIR
n = 10 (vida útil del proyecto)

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Se procede de la misma manera para las demás ciudades.

La Recuperación de la Inversión después de Impuesto (año 0) se calcula de la siguiente

manera: Recuperación Inv. después Imp. (año 0) = Recupero Inv. después imp. 1 (l+i)^n, en el
caso de la ciudad A.
Recupero Inv después de imp =11 x (1 - t) = 7.15 mm US$ (línea 6) I :
TIR, n = 10 , vida útil del proyecto.

Se procede de la misma manera para las demás ciudades.

Los valores hallados se reemplazan en la fórmula 1 para cada una de las ciudades, luego de lo
cual se comparan. La ubicación propuesta corresponde a la alternativa con el menor valor
presente neto, en este caso es la ciudad A : 49.00 mmUS$, tal como se puede observar en a
siguiente tabla.

UBICACIÓN DE LA FÁBRICA EN (*)

A B C D
1, Inversión inicial 12 10 8 6
2. Costos totales 11.80 11.88 14.02 15.18
3. Costos totales * (1-t) 7.67 7.72 9.11 9.87
4. Depreciación 1.20 1.00 0.80 0.60
S. Flujo de efectivo anual después de imp. 6.47 6.72 8.31 9.27
6. Recupero de inver después de Imp. 7.15 4.23 3.9 2.6
7. Valor presente neto (año 0) 49.00 49.65 57.58 61.94
(*) Valores en millones de US$ anuales

Problemas propuestos:

Problema 5
Se desea determinar la ubicación óptima de una fábrica de fideos. Se tienen cuatro ubicaciones
posibles: A, B, 0, D, estando la materia prima, trigo, disponible solo en
A. La logística de entrada se caracteriza por lo siguiente:
El transporte del trigo se realiza a granel en camiones de 20 ton de capacidad. La empresa ha
calculado que si quiere enviar a la fábrica 100 ton debe cargar 101 ton, debido a las mermas del
manipuleo y transporte a granel.
Los datos de la demanda, costos operativos, inversión y costos de los fletes del trigo

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se muestran a continuación:

Demanda
Costos Operativos Inversión Fletes M.P.
Ciudad fideos
(US$ /año) (US$) (US$/ viaje)
(ton/año)

A 1,500 320,000 800,000 0

8 3,000 210,000 900,000 300

C 2,500 250,000 600,000 250

D 2,800 240,000 750,000 190

Los fideos una vez fabricados y embolsados, se almacenan en pallets. Cada pallet pesa en
promedio 375 kg y son trasladados de la planta a la ciudad demandante en camiones porta
p
allets con capacidad máxima de 48 pallets o 20 ton de carga. No existen mermas para el
transporte de los fideos en pallets. Los fletes cobrados por los camiones porta pallets, en
US$1 viaje, se muestran a continuación

Fletes A B C D
A 320 280 230
B 245 270
C 250
D

(a) Se pide determinar la ubicación óptima de la fábr ica de fideos, si la fábrica tiene una vida
útil de 10 años y la demanda es la promedio en los próximos 10 años.

(b) Si la empresa decide incorporar el concepto del "valor del dinero en el tiempo" y para ello
trabaja con una TIR de 10% anual, el impuesto a la renta es del 35% y el valor de recupero de
la fábrica al término de la vida útil se muestra en el siguiente cuadro:

Valor Recupero
Fábrica en
(US$)

A 750,000

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B 730,000
C 500,000
D 710,000

Se pide determinar la nueva ubicación óptima de la fábrica.

Problema 6:
Un inversionista desea establecer la ubicación idónea para una fábrica de mermelada de fresa
en frasco. Cada frasco de fresa pesa aproximadamente 1 kg, y el 80% de su peso corresponde
a la materia prima, fresa, y el 20% restante del peso se reparte en el agua, azúcares, esencias y
el mismo frasco de vidrio.

La demanda estimada de frascos de mermelada y otros datos relacionados con el negocio se

muestran a continuación:

Dda. (miles Costos Operativos Inversión Fletes desde E

Ciudad
de frascos) (US$/año) (miles US$) (US$/ ton)

A 1,200 200,000 1,000 60

B 800 250,000 1,100 70

C 1,150 180,000 1,200 66

D 1,300 270,000 1,300 76

Se ha establecido localizar a la fábrica en cualquiera de las ciudades a excepción de la ciudad

E, donde se encuentra la materia prima, debido a que no existe mano de obra calificada en ese
lugar y al mal estado de las carreteras de salida de E, que dañarían el frágil envase de vidrio del
producto final.
El producto terminado se embala en cajas de cartón corrugado y se transporta en camiones que
pueden llevar como máximo 3 ton de peso.
Los fletes de estas unidades de transporte se muestran a continuación (US$ / viaje)

A B C D
A 280 230 240
B 250 255

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C 235
D

Si la vida útil del proyecto es de 10 años, encontrar la localización óptima de la fábrica.

Problema 7:
(a) Usted tiene que elegir la ubicación de una fábrica de productos de limpieza, tales como:
lejía, desinfectantes, etc. Tiene dos alternativas posibles. La primera alternativa es ubicar la
planta en Lima, con unos costos operativos de 0.075 US$/It de producto terminado. Los
ácidos y concentrados que constituyen la esencia del producto, se traerían desde Santiago y
representarían solo el 13% del producto final (medidos en litros); el resto es agua. La segunda
alternativa es fabricar el producto terminado en Santiago, donde ya se cuenta con una planta
que abastece al mercado chileno. Lo atractivo de esta alternativa es que las economías de escala
logradas permitirían unos costos operativos muy bajos, es decir, la tercera parte de lo que
cuesta en Lima.

(b) La demanda anual del mercado limeño es estimada en 12 millones de litros. Además, los
ácidos y concentrados solo se encuentran disponibles en Santiago.

La logística de la operación es la siguiente:

Si la fábrica es ubicada en Lima, los ácidos y concentrados son traídos desde Santiago a granel
y por vía marítima, en contenedores tanque de 3,000 litros de capacidad y con un costo de flete
de Santiago - Lima de 1,800 $ / contenedor.

Si la fábrica es ubicada en Santiago, el traslado del producto terminado se realiza también vía
marítima en contenedores de 40 pies. Debido al embalaje de los productos, cajas corrugadas
que contienen las botellas plásticas de lejías y desinfectantes, en cada contenedor entran 2,500
litros de productos terminados. El flete en estos contenedores es de 1,200 $ / contenedor.
La distribución de los productos terminados en el mercado peruano tiene un costo de un millón
de dólares anuales. Este costo es independiente de donde sean fabricados los productos.
Determinar la ubicación óptima de la planta.

(b) El papel que cumplen las materias primas dentro del proceso productivo es un

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elemento que afecta la ubicación de las plantas. Si el proceso productivo es de pérdida de

peso, como por ejemplo la producción del acero, es decir, si se pierde peso debido a sub
productos no utilizables, se recomienda localizar la planta cerca de las fuentes de materias
primas, para evitar así el transporte de estos sub productos.

Si el proceso es de ganancia en peso, es decir, si la producción incorpora elementos disponibles

en la naturaleza, tales como agua y aire, se recomienda localizar la planta cerca de los
mercados de consumo, para evitar el transporte de agua o aire. Un ejemplo de este caso es la
producción de gaseosas.

Si el proceso no es de pérdida ni de ganancia en peso, por ejemplo, operaciones de ensamblado,

la localización de la planta no depende directamente de la ubicación de las fuentes de materias
primas ni de los mercados de consumo'.
Identificar a qué tipo de proceso pertenece el producto de la pregunta (a).

6.4 CICLO DE PEDIDOS

Una vez localizados los almacenes desde donde se atenderán a los clientes de la empresa, se
debe planificar la distribución o entrega de los productos al cliente. La planificación de la
distribución se inicia con la llegada del pedido a la empresa. El ciclo de pedidos esta
compuesta por los siguientes elementos:
COMPROBACION DE
PROCESAMIENT
CREDITOS E O DE PEDIDOS

ENTRADA DE RUTAS DE
PEDIDOS DESPACHO
4

ENVIO Y PREPARACION DE
ENTREGA 6 PEDIDOS 5

A. ENTRADA DE PEDIDOS.
La entrada de pedidos comienza cuando el cliente emite el pedido y termina cuando el
pedido queda perfectamente registrado y aceptado por el vendedor. El tiempo de

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entrada de pedidos puede variar desde días, utilizando correo postal, hasta segundos,
utilizando métodos de comunicación electrónico con Internet, EDI (electrini data
interchange), teléfonos y fax.

Un pedido es un compromiso entre dos partes (proveedor y cliente) que contiene todas las
condiciones mínimas necesarias para establecer una relación comercial entre ellas, de manera
que una de las partes (el proveedor) pone a disposición de la otra (el cliente) los productos o
servicios comprometidos bajo las condiciones pactadas.

B .COMPROBACIÓN DE CRÉDITOS E INVENTARIOS.

La comprobación de créditos implica el establecimiento, seguimiento y administración de las
solicitudes y elegibilidad del crédito de los clientes.

Es inevitable tener una cartera de clientes morosos, contra ello, la comprobación del crédito
minimiza y gestionara la morosidad de los clientes.

La comprobación del crédito obliga ala negación de los términos de venta, tales como
pagos por adelantado, pagos parciales, pago en el momento de la entrega, etc.
La comprobación de inventarios es la verificación de que la compañía dispone de los stocks
necesarios para atender los pedidos, en la cantidad requerida y en el plazo estipulado.

C .PROCESAMIENTO DE PEDIDOS.
Afecta directamente al nivel de servicios para clientes concretos. Es una de las variables
fundamentales en el ciclo de pedidos.

El objetivo del procesamiento de pedidos es regular y dirigir la atención de los pedidos, de

acuerdo a las políticas de la empresa.

El procesamiento de pedidos, ya sean estas atendidas desde el almacén, con el stock de la

empresa o desde la planta de producción, si la empresa fabrica bajos pedidos, debe seguir
ciertas reglas, alineadas con la política de la empresa, las cuales son:

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- Primeros pedidos ingresados serán los primeros en ser despachados.

- Atención de pedidos según ranking de facturación del cliente.
- Los pedidos grandes se despachan primero, los pequeños al último.
- Primero los pedidos que tiene fecha de entrega mas próxima.
- Los pedidos se atienden según una prioridad previamente establecida.

D .DISEÑO DE RUTA DE REPARTO.

El diseño de rutas de distribuye o reparte es un método o técnica empleada para equipar los
pedidos existentes de los clientes con la flota de vehículos disponibles, mediante la generación
de ruta para los vehículos.

E. PREPARACIÓN DE PEDIDOS.
Aunque la preparación de pedidos ha sido ampliamente estudiada en el capitulo de almacenes
es importante resaltar la coordinación que debe existir entre las actividades de diseño de rutas
y la preparación de pedidos. El diseño de rutas indica el orden en que serán cargados los
camiones. Por ello se deben preparar primero los pedidos del camión que saldrá primero y
así sucesivamente.

F. ENVÍO Y ENTREGA DE MERCADERÍAS.

Esta constituido por los procesos de carga de unidades de transporte en el almacén, la emisión
y entrega de documento al conductor de la unidad de transporte para la entrega de los pedidos,
la descarga de los productores en el almacén del cliente y su presentación para la verificación
respectiva.

6.5 DISEÑO DE RUTAS DE REPARTO

Los sistemas de diseño de rutas de distribución o reparto resuelven básicamente el problema de
equipar los pedidos existentes con la flota de vehículos disponibles por la empresa, teniendo
en cuenta las restricciones del sistema.

Cuando se habla de Ruta como concepto general, refiriéndonos al transporte de personas, o

bienes de distinta naturaleza (peligrosos, líquidos, sólidos, refrigerados, etc.) podemos
encontrar con que la definición de Ruta empleada es la siguiente:

Ruta es un trayecto habitual para ir de un sitio a otro.

Otra definición de Ruta aplicada al concepto de infraestructura viaria, que podemos

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encontrar es la siguiente: Ruta es un camino de dos manos, generalmente asfaltado, por donde
circulan en ambos sentidos de circulación, vehículos de distinto porte, automóviles, camiones,
motocicletas, etc.

Cuando hablamos de Rutas de distribución o reparto podríamos decir que la Ruta es el camino
habitual que nos permite trasladar los productos (mercancías) desde un origen (fábrica, almacén
central, delegación, etc.) hasta un cliente o destino (fábrica- taller, almacén regulador, grandes
superficies, consumidor final, etc.).

El objetivo que se debe tener en cuenta al realizar un correcto diseño de las rutas de transporte,
no es otro que el de conseguir alcanzar el correcto nivel de servicio, al menor coste posible.

Si aplicamos el concepto de Ruta al transporte de personas nos encontraremos con el término

de líneas de transporte; que permitirán a través de un camino habitual trasladar a las personas
desde un punto origen a un punto destino.

Estos serían los algunos conceptos y definiciones genéricas que se podrían emplear para las
Rutas de transporte, aunque si profundiza más en este asunto seguro que encontrará otras
igualmente validas.

Tienda 1 Tienda 2

Centros de distribución

6.6 CANALES DE DISTRIBUCIÓN.

Canal de distribución es el circuito a través del cual los fabricantes (o productores) ponen a
disposición de los consumidores (o usuarios finales) los productos para que

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los adquieran. La separación geográfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de

situar la fábrica frente al consumidor hacen necesaria la distribución (transporte y
comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de producción hasta su lugar de
utilización o consumo.

El punto de partida del canal de distribución es el productor. El punto final o de destino es el

consumidor. El conjunto de personas u organizaciones que están entre productor y usuario final
son los intermediarios. En este sentido, un canal de distribución está constituido por una serie
de empresas y/o personas que facilitan la circulación del producto elaborado hasta llegar a las
manos del comprador o usuario y que se denominan genéricamente intermediarios.
Los intermediarios son los que realizan las funciones de distribución, son empresas de
distribución situadas entre el productor y el usuario final; en la mayoría de los casos son
organizaciones independientes del fabricante

Intermediarios:
La palabra intermediario ha tenido tradicionalmente connotaciones negativas, puesto que se
quedaban con parte del beneficio de la venta. Sin embargo, las empresas de distribución
acercan el producto al consumidor y realizan una serie de actividades que redundan en
beneficio del cliente.

Esta actividad comercial no se realiza de forma gratuita, es una actividad lucrativa. Algunas de
las funciones que desarrollan los intermediarios son:

 Facilitany simplifican los intercambios comerciales de compra-venta; es impensable que

todos los consumidores pudieran ponerse en contacto con todos los fabricantes.

 Compran grandes cantidades de un producto que luego venden en pequeños lotes o

unidades individuales. Además, en el caso de productos agrícolas, compran a pequeños
agricultores, agrupan la producción, la clasifican, envasan, etiquetan... y acumulan cantidades
suficientes para atender la demanda de los mercados de destino.
 Proporcionan financiación a diferentes figuras del canal de distribución.

 Almacenan producto para reducir el tiempo de entrega (en inglés, lead time) al consumidor.

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Clases de intermediarios
Artículo principal: Mayorista
Artículo principal: Minorista

Los más importantes son:

 Mayorista. El comercio mayorista es un intermediario que se caracteriza por vender a los
detallistas, a otros mayoristas o fabricantes, pero nunca al consumidor o usuario final. Los
mayoristas pueden comprar a un productor o fabricante y también a otros mayoristas. En
inglés es conocido como canal "tier-2", ya que los bienes o servicios dan "dos saltos", de
mayorista a retail o venta al por menor, y de ahí al usuario o consumidor final del producto o
servicio.

 Minorista o detallista. Los detallistas o minoristas son los que venden productos al
consumidor final. Son el último eslabón del canal de distribución, el que está en contacto con el
mercado. Son importantes porque pueden alterar, frenando o potenciando, las acciones de
marketing y merchandising de los fabricantes y mayoristas. Son capaces de influir en las ventas
y resultados finales de los artículos que comercializan. También son conocidos como "retailers"
o tiendas; pueden ser independientes o estar asociadas en centros comerciales, galerías de
alimentación, mercados.

6.7 TIPOS DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN.

Se puede hablar de dos tipos de canales:

 Canal directo (Circuitos cortos de comercialización). El productor o fabricante

vende el producto o servicio directamente al consumidor sin intermediarios. Es el caso de
la mayoría de los servicios; también es frecuente en las ventas industriales porque la demanda
está bastante concentrada (hay pocos compradores), pero no es tan corriente en productos de
consumo. Por ejemplo, un peluquero presta el servicio y lo vende sin intermediarios; lo mismo
ocurre con bancos y cajas de ahorro. Ejemplos de productos de consumo pueden ser los
productos Avon, el Círculo de Lectores, Dart Ibérica (Tupperware) que se venden a domicilio.
También es un canal directo la venta a través de máquinas expendedoras, también llamado
vending.

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 Canal indirecto. Un canal de distribución suele ser indirecto, porque existen

intermediarios entre el proveedor y el usuario o consumidor final. El tamaño de los canales de
distribución se mide por el número de intermediarios que forman el camino que recorre el
producto. Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre canal corto y canal
largo.

Un canal corto sólo tiene dos escalones, es decir, un único intermediario entre fabricante y
usuario final. Este canal es habitual en la comercialización de automóviles, electrodomésticos,
ropa de diseño... en que los minoristas o detallistas tienen la exclusiva de venta para una zona o
se comprometen a un mínimo de compras. Otro ejemplo típico sería la compra a través de un
hipermercado o híper.

En un canal largo intervienen muchos intermediarios (mayoristas, distribuidores,

almacenistas, revendedores, minoristas, agentes comerciales, etc.). Este canal es típico de casi
todos los productos de consumo, especialmente productos de conveniencia o de compra
frecuente, como los supermercados, las tiendas tradicionales, los mercados o galerías de
alimentación.

FI C1

I
F2
C2

F3
C3

En general, se considera que los canales de distribución cortos conducen a precios de venta
al consumidor reducidos y, al revés, que canales de distribución largos son sinónimo de precios
elevados. Esto no siempre es verdad; puede darse el caso de que productos comprados
directamente al productor (ejemplo, vino o cava a una bodega, en origen) tengan un precio de
venta mayor que en un establecimiento comercial.

Relaciones entre empresas de un canal de distribución.

Se pueden clasificar también según la relación que existe entre las empresas que participan en
la distribución:

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 Canales de conexión horizontal: se establece entre empresas que realizan la misma

función en la cadena de distribución; por ejemplo, un centro comercial con multitud de
minoristas.

 Canales de conexión vertical: se establece entre empresas que realizan distintas

funciones dentro de la distribución.

6.8 ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN.

El fabricante, al momento de empezar la distribución de sus productos al cliente o usuario

final, debe resolver dos preguntas básicas:

(a) ¿Debo llevar yo mismo mis productos al punto de venta final (minoristas) o de consumo
final (consumidor), o debo dárselo a los canales de distribución ya establecidos?
(b) ¿A cuántos puntos de venta debo llegar en determinado territorio?; o, lo que es lo
mismo, ¿qué nivel de cobertura de mercado debo tener para vender mis productos?

Si el fabricante decide llevar los productos al punto de venta final o consumidor final,
estaremos usando un canal corto (canal 0 6 1) y el tipo de distribución utilizado se denomina
"Distribución Directa". En caso de que el fabricante decida entregar sus productos a los canales
de distribución establecidos, estaremos usando el canal largo (canal de dos o más
intermediarios), y el tipo de distribución utilizado se denominará "Distribución Indirecta".

El criterio para decidir entre una distribución directa o indirecta está basado en los costos y en
el control del producto.

En un canal de distribución indirecto los costos de almacenamiento y transporte de los

productos son asumidos por las empresas que conforman el canal. Por tanto, los costos
logísticos del fabricante son bajos, ya que no requieren de una red de almacenes y de
transportes para llegar a todos los puntos de venta a los cuales si llega el canal de distribución.
A cambio de esos bajos costos, el fabricante pierde el control sobre lo que pasa con su producto
más allá del mayorista al que vende.

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Si el fabricante elige un canal de distribución directo, entonces debe poseer o subcontratar un

red de almacenes y de transportes, similar a la que poseen los canales de distribución, para
hacer llegar sus productos al minorista o cliente final.

Esto elevará sus costos de almacenamiento, transporte, mantenimiento de inventarios, etc. Los
costos son mayores, pero, a cambio de estos costos, controla su producto, tiene un contacto
directo con el cliente o consumidor final.

Con respecto a la segunda pregunta, existen tres tipos de distribución para lograr distintos
niveles de cobertura de mercado:

DISTRIBUCIÓN INTENSIVA.
El objetivo de este tipo de distribución es llegar al máximo número de canales de distribución.
Es recomendable para productos de consumo masivo.

La cobertura total y continua del mercado, que garantiza la distribución intensiva, asegura un
máximo nivel de ventas. Los riesgos son la posible pérdida del control de la política de
comercialización del fabricante, de los precios de venta y de la calidad del servicio.

DISTRIBUCIÓN SELECTIVA.
La distribución selectiva es aquella en la cual el fabricante selecciona un número limitado de
canales de distribución del total posible, sobre la base de ciertos criterios, los cuales pueden ser:

Tamaño del canal. Generalmente el tamaño del canal se mide por el nivel de ventas,
siendo así este criterio es muy utilizado. Distribuir únicamente a intermediarios con alto
nivel de ventas es un objetivo deseable, ya que se obtiene altas ventas con un costo de
distribución bajo.

Servicios del canal, créditos, condiciones de compra, instalaciones, garantía, servicio técnico,
servicio post venta, información, conocimiento del mercado, equipamiento, "know how", etc.,
son atributos apreciables al momento de elegir al distribuidor.

Imagen del canal. Condiciones del establecimiento, actitud de servicio del personal de
ventas, mobiliario de ,exhibición,, etc., son variables que determinan la imagen

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que tienen los clientes del distribuidor y que, además, refuerzan la imagen del producto. Por
eso se le considera un factor muy apreciado por los fabricantes.

Otros criterios. La experiencia, el conocimiento del mercado, el equipamiento, el Know

How, capacidad e intención del canal para compartir los gastos de publicidad y promoción de
los fabricantes.

El riesgo de la distribución selectiva es la limitada cobertura del mercado, la cual es

sustancialmente menor que la intensiva. El fabricante debe asegurarse, al momento de elegir
el canal, que los consumidores lo conozcan y acudan al canal seleccionado, de lo contrario
perderán oportunidades de venta.

DISTRIBUCIÓN EXCLUSIVA.
Es un caso especial de la distribución selectiva, en el cual un solo canal es elegido para la
distribución de los productos. El fabricante otorga exclusividad, generalmente territorial, a
determinados canales. Así también, los canales se comprometen, entre otras cosas, a no vender
productos de la competencia.

La elección de una de las tres formas de distribución para cubrir el mercado depende
básicamente de los hábitos de compra o consumo del producto a distribuir.

Los productos, según sus hábitos de compra, se pueden clasificar en:

Productos de compra corriente. Son los productos de compra frecuente, con un mínimo o
ningún esfuerzo de comparación y de compra. Estos productos exigen una máxima cobertura
del mercado, ya que, si el consumidor no encuentra el producto, escogerá sin muchos reparos
un producto de la competencia o un sustituto. En estos tipos de producto la fidelidad a la marca
ayuda a la compra rutinaria. La mezcla de disponibilidad y fidelidad (logística y marketing)
favorecen la compra rutinaria; ambos se deben dar simultáneamente. Se adaptan mejor a la
distribución intensiva.

Productos de compra reflexionada. Este tipo de productos son comprados luego de

visitar varios puntos de venta, establecer parámetros de comparación entre distintos
proveedores, analizar la calidad del producto, garantía, servicio post venta, etc. Son productos
de precios elevados y frecuencia de compra baja. Ejemplos de esta categoría de productos
son: muebles, aparatos electrodomésticos, ropa fina, etc. La distribución selectiva o exclusiva
se acomoda mejor a este tipo de productos.

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Productos de especialidad. Son aquellos que tienen características únicas, valoradas por
el cliente, por las cuales está dispuesto a pagar un precio mayor. Un ejemplo de esta categoría
son los automóviles europeos de lujo, ropa muy fina, restaurantes muy caros, etc. Este tipo de
productos pueden distribuirse de manera selectiva o exclusiva.

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