Unidad 4: Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos

Introducción

¡Bienvenido a la cuarta unidad! En ella nos ocuparemos del Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos
cuyos procesos principales son la atracción y el reclutamiento, la gestión del desempeño y el desarrollo de
los recursos humanos. Mencionaremos las competencias del capital humano y cómo mantenerlas y
mejorarlas para adecuarlas a las demandas que requerirá el desarrollo de la organización en el futuro. Aquí
abordaremos los conceptos necesarios para comprender cómo las organizaciones desarrollan a su personal
con la finalidad de prepararlo para afrontar responsabilidades inherentes a cargos superiores, formándolo
en sus habilidades, conocimientos, actitudes y conductas. Asimismo, lo relacionado con la atracción de los
mejores candidatos y su incorporación a la organización, logrando que den lo mejor de sí mismos.

El desarrollo de los recursos humanos es una inversión para cualquier organización y tiene relación directa
con el valor de la compañía. Este subsistema es central ante el reto tan importante que las empresas
enfrentan en este mundo globalizado y competitivo. Las empresas no son islas y, por ello, los cambios en el
entorno tales como los tecnológicos, demográficos, sociales, políticos y económicos, entre otros,
repercuten sobre ellas y particularmente sobre sus empleados. Por ello, el valor agregado de esta función o
rol depende de la habilidad del área para gestionar de manera eficaz y eficiente el desarrollo y la
formación de sus empleados a fin de generar una ventaja competitiva.

En este sentido, analizaremos las principales funciones del área relacionadas con la obtención de personal
y su desarrollo: reclutamiento y selección, evaluación de desempeño; capacitación y planes de carrera y
de sucesión.

En esta unidad esperamos que usted:

• Conozca las principales funciones y responsabilidades del área de Recursos Humanos con respecto
al Subsistema de Desarrollo de personal.
• Comprenda la importancia del área de Recursos Humanos en la incorporación de personas a la
organización, como así también en su mantenimiento y desarrollo.
• Aplique diferentes técnicas a la resolución de situaciones que incumben al área de Recursos
Humanos.
• Comprenda la ventaja competitiva que genera el desarrollo de los recursos humanos para cualquier
organización.

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1 - Reclutamiento y selección
Existen tres puntos a considerar para contraer matrimonio:
Atracción, rasgos de carácter, y metas de vida en común.

Anónimo

¿Se imagina una empresa sin empleados? ¿Qué pasaría si no hubiera nadie para prestar los servicios de una
organización? ¿O si quienes estuvieran resultaran insuficientes para responder las demandas de los clientes?

Sería un verdadero problema, ¿verdad? Siguiendo a Schein, podemos decir que una organización es un plan
de actividades humanas que no empieza o no puede funcionar hasta que se haya reclutado y seleccionado a
las personas que van a desempeñar los diversos roles o a realizar las actividades previstas.

Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de reclutamiento?

Básicamente, hablamos de atracción, porque para el éxito de la selección necesitamos atraer a los mejores
candidatos que cubran el perfil del puesto en cuestión y no a cualquier candidato.

Aclaremos que:

Reclutamiento es la convocatoria de los candidatos. Es el proceso orientado a identificar y atraer a

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

Selección es la etapa siguiente al reclutamiento y consiste en la clasificación de los candidatos, en la que

se escoge a aquellos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las
necesidades de la organización y del perfil.

Planificación del proceso de búsqueda

Todo proceso de selección tiene como objetivo principal cubrir la posición con el candidato que más se
adecue al perfil del puesto. Para ello es fundamental planificar el proceso de búsqueda a fin de obtener el
mejor resultado. El reclutamiento y la selección son las llaves de acceso del recurso más importante de la
organización, que son las personas. Los fracasos en esta gestión pueden llegar a ser muy costosos. Esta
planificación requerirá identificar los pasos a seguir, los tiempos de implementación y los costos asociados.

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 Una correcta planificación del proceso de búsqueda requiere, fundamentalmente, conocer el negocio
de la organización, entender las necesidades de personal que se presenten, como así también el
inventario de empleados existentes, teniendo en cuenta la visión y misión de la empresa.

Si partimos de un buen reclutamiento, la selección luego será sencilla. La planificación requiere tener una
visión sobre el futuro del negocio, como así también sobre los cambios tecnológicos y otros desafíos que
influirán en la empresa.

Veamos ahora cuáles son los pasos de este proceso de búsqueda y en qué consiste cada uno de ellos.

1 - Definición del perfil del candidato:

Todos en más de una conversación informal con otros compañeros de trabajo hemos conversado sobre qué
funciones debemos realizar día a día, sin darnos cuenta de que nos estamos refiriendo a las descripciones
de nuestros puestos de trabajo. Y partiendo de esto, ¿alguna vez nos detuvimos a pensar qué son las
descripciones de puestos de trabajo?, ¿para qué sirven?

Para la gran mayoría de las personas, la descripción de puestos es saber qué es lo que tienen que hacer,
además de establecer dónde comienzan y acaban sus responsabilidades. Y ahora, ¿cuántos de nosotros lo
sabemos? Pues sinceramente de forma clara y adecuada, muy pocas personas.

Sin tener definido el perfil de la búsqueda, es difícil saber qué vamos a buscar. El pedido de personal surge
por la necesidad de cubrir una vacante. Esta posición puede ser existente o tratarse de una a crear. Si
existe la posición, usaremos la descripción o perfil del puesto para direccionar correctamente la búsqueda
en particular. Para el caso de que se trate de una posición nueva, el sector que requiera la búsqueda
deberá fijar los requisitos que deberán cumplir los postulantes. Con esa información, desde el área de
Recursos Humanos, podremos completar el perfil del nuevo puesto.

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Este procedimiento, llamado “análisis de puestos de trabajo”, consiste en la obtención de información
acerca de las tareas, responsabilidades y requisitos que el puesto exige, los conocimientos y habilidades
necesarios para desempeñarlo adecuadamente, y los aspectos y condiciones que los rodean, como el
entorno o ambiente de trabajo.

Esta tarea tiene lugar principalmente cuando:

- Se crea una organización y se inicia un programa de análisis de puestos por primera vez.

- Se abren nuevos puestos.

- Se modifican de manera significativa los puestos como resultado de nuevas tecnologías, métodos,
procedimientos o sistemas.

Ahora bien, luego del análisis procedemos a completar la descripción. ¿Qué es una descripción o perfil del
puesto?

Una “descripción de puesto” es un documento conciso de información objetiva que identifica la tarea por
cumplir y la responsabilidad que implica esa posición en particular. Además, bosqueja la relación entre el
rol descripto y otras posiciones en la organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o
ámbito de ejecución. Esta descripción siempre está basada en el trabajo en particular y no en quien lo
desempeña. Por ejemplo, la descripción de la posición de Analista de Sistemas de una empresa describe el
puesto propiamente dicho y no si lo realiza Juan Pérez. Las descripciones deben ser detalladas y revisadas
constantemente para reflejar los cambios que se vayan introduciendo.

Por último, tenemos las “especificaciones del puesto de trabajo”, que presentan el resumen de las
cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo y
que surgen de la descripción del puesto.

En este primer paso, el análisis y descripción de puestos de trabajo nos permitirá saber correctamente para
un buen y efectivo reclutamiento cuál es el perfil objeto de la búsqueda, con las características que
deberán poseer los candidatos a convocar, a fin de seleccionar las fuentes de reclutamiento que nos den
más certeza de encontrar suficiente número de personas que se ajusten a los requisitos exigidos.

2. Definición del canal de búsqueda:

Una vez que tenemos claro cuál es el perfil del puesto a buscar, debemos definir los canales de búsqueda,
ésta podrá orientarse interna o externamente.

 Reclutamiento interno
 Reclutamiento externo

Reclutamiento interno:

La primera fuente de reclutamiento es la misma organización, o sea, buscamos a los candidatos para el
perfil a cubrir dentro de la propia empresa. En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante
mediante la reubicación de los empleados a través de transferencias o ascensos. Es recomendable acudir al

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aprovisionamiento interno. Ello nos permitirá, en algunos casos, retener el talento dentro de la empresa,
siempre y cuando los empleados se superen en conocimientos, habilidades y experiencia pudiendo ocupar
cargos de mayor responsabilidad. De esta manera podremos cubrir eficazmente las vacantes que se
produzcan dentro de la organización y, además, generará en los empleados una respuesta favorable a los
intereses del negocio cuando sientan que sus necesidades de progreso son atendidas y manejadas con
equidad y justicia. Asimismo, por sus características abarata los costos de la búsqueda.

Un adecuado reclutamiento interno requiere:

- Publicación de la búsqueda en carteleras o en otros medios internos, por ejemplo, Intranet de la

empresa.

- El inventario de personal, es decir, el registro de los propios trabajadores de la empresa, que deberá
estar permanentemente actualizado para ser efectivo.

Reclutamiento externo:

En este caso, la búsqueda del perfil se hace fuera de la organización. El mercado nos dará los candidatos
para el puesto. Dada sus características, traerá aparejados diferentes costos para la compañía dependiendo
el canal de reclutamiento externo utilizado.

¿Cuáles son las fuentes de reclutamiento externo que podemos emplear?

- Avisos en medios de comunicación, como diarios, revistas especializadas y radio.

- Consultoras externas que se encargan de identificar candidatos potencialmente calificados para ocupar
el cargo.

- Presentación por parte de los empleados de familiares o conocidos para ocupar el cargo en cuestión,
siempre que la política de la empresa lo permita.

- Banco de postulantes conformado por los datos de las personas que alguna vez se han postulado para
ocupar algún cargo dentro de la organización o realizaron presentación espontánea.

Como mencionamos anteriormente, es aconsejable agotar las fuentes de reclutamiento interno antes de
acudir al reclutamiento externo como canal de búsqueda. Sin embargo, ambas fuentes de
aprovisionamiento presentan ventajas y desventajas. La elección dependerá, según el caso, de las
particularidades de la empresa y del área de Recursos Humanos, de la decisión de mantener la
confidencialidad en el proceso de búsqueda, de los costos, de las características del perfil del candidato
entre otras. Por ello, es importante analizar muy bien la selección de las fuentes.

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Reclutamiento Ventajas Desventajas
Puede generar conflicto
de intereses.
Constituye una fuente de motivación.
No existe la oportunidad
Es más seguro en cuanto a los resultados finales ya que de que la empresa se
conocemos a los candidatos. fortalezca con nuevos
talentos.
Interno Es más rápido y económico.
Exige potencial de los
empleados.
Desarrolla una sana competencia.
Ocasiona pérdida de
Posibilita el retorno de la inversión en capacitación del autoridad si los ascendidos
personal. relajan su autoridad por
su familiaridad con los
subalternos.
Es más costoso.

Es más lento.
Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias.
Externo Es menos seguro, ya que
Aprovecha inversiones en capacitación y desarrollo efectuadas no se conocen los
por otras empresas o por los candidatos. candidatos.

Provoca frustración del

personal interno.

Además de la fuente de reclutamiento seleccionada, es de fundamental importancia planificar el proceso

de búsqueda. Es más difícil el reclutamiento propiamente dicho que la posterior selección. Si partimos de
un buen reclutamiento, la selección será sencilla ya que no tendremos que revisar un sin número de
solicitudes que no se ajusten al perfil en cuestión, con el tiempo y los costos que esto implica.

3. Preselección de candidatos: Entrevistas y evaluaciones

La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal. Se realiza una vez que se han
identificado candidatos que a priori cumplen con los requisitos para el puesto.

La entrevista es una conversación formal y profunda entre el entrevistador

y el entrevistado que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante
para el puesto. Así, se establece una comunicación de ida y vuelta
donde el entrevistador obtiene información sobre el candidato
y éste obtiene información sobre la organización.

Se efectúan al menos dos entrevistas. Una será dirigida por el área de Recursos Humanos y la otra por el
futuro jefe o supervisor del puesto en cuestión. Esto es así, porque la función del área de Recursos
Humanos es presentar al futuro jefe los dos o tres candidatos más calificados para que éste pueda evaluar
las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante y tomar la decisión final. Por ello es fundamental
que entendamos bien qué función cumplirá el ocupante del puesto. Si se trata de una función compleja,
deberemos trabajar con el futuro jefe para aclarar cualquier duda que podamos tener.

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La entrevista de selección tiene por objetivo realizar una evaluación de las características del candidato,
sus trayectorias profesionales y personales y sus competencias conductuales. Una vez obtenida esta
información, el entrevistador debe estar en disposición de saber si el candidato entrevistado está calificado
para el puesto a cubrir.

Por ello, es de fundamental importancia que a través de la entrevista se recabe la mayor cantidad de
información del candidato que nos permita tomar una decisión y que esta información sea lo más fiable
posible.

La información obtenida en la entrevista podrá ser complementada con otros aspectos del proceso de
selección, como por ejemplo, las evaluaciones, que pueden ser psicológicas, técnicas, entre otras. Su
aplicación dependerá del caso, del tipo de puesto a cubrir y del eventual postulante convocado. Es
importante que las evaluaciones, en particular las psicológicas, sean administradas por profesionales o
personas expertas en la materia para que tengan validez.

Para terminar, podemos mencionar la dinámica de grupo como una herramienta de selección muy utilizada,
en la que se observa cómo interactúan los aspirantes ante distintas situaciones que se les plantea a fin de
que lleguen a un acuerdo entre ellos.

Las dinámicas de grupo forman parte de las llamadas pruebas grupales. Entre ellas también se encuentran
los conocidos como role playing, en los que hay un debate abierto pero a cada participante se le asigna un
papel concreto y debe pensar, actuar y decidir como lo haría su personaje. Otro ejemplo son los
assessment center, que combinan diferentes pruebas de selección en grupo y son normalmente empleados
para procesos de promoción interna o para planes de carrera y desarrollo para directivos.

4. Presentación de finalistas

Realizadas las entrevistas y las evaluaciones, el área de Recursos Humanos decide sobre los candidatos más
aptos para el puesto, a fin de presentar a los finalistas que serán entrevistados por el superior que solicitó
la búsqueda en cuestión.

Con la información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a
evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho
esto se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe de departamento o gerente de área, para su
consideración y decisión final.

Es muy importante proveer toda la información necesaria para que se pueda tomar una buena decisión y se
proceda a la contratación del finalista seleccionado.

¿Por qué es recomendable que la decisión final la tome el jefe u jefes inmediatos del futuro empleado?

Porque será el responsable directo del trabajo del futuro subordinado. Por eso, al área de Recursos
Humanos le corresponde un papel asesor en dicha decisión final. En este sentido, tiene la gran
responsabilidad de poner el mayor esfuerzo en la tarea de selección a fin de minimizar los riesgos y los
costos de incorporar a la persona equivocada.

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Tomada la decisión, se deberá comunicar el resultado a los finalistas, procediéndose a la contratación del
seleccionado y al registro de los candidatos que eventualmente podrán ser considerados para futuras
vacantes.

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2 - Evaluación de desempeño
El mundo exige resultados.
No les cuentes a otros tus dolores de parto.
Muéstrales al niño.

Indira Gandhi

Imagine que usted quiere correr la próxima maratón UB. Planifica y comienza un entrenamiento para estar
apto y obtener un buen resultado en la llegada. ¿Cómo puede saber si está entrenando correctamente y si
logrará los resultados deseados? ¿Cómo podrá hacer un balance de su desempeño una vez concluida la
maratón?

Una cuestión básica en las organizaciones es que los empleados alcancen los objetivos esperados para cada
puesto en particular. Para ello se deben medir adecuadamente los resultados para poder controlar o
evaluar el comportamiento de los recursos humanos. Esto será el punto de partida para determinar dónde
están las deficiencias y necesidades a fin de que la gerencia pueda tomar decisiones para mejorar el
rendimiento de los empleados en el corto plazo y trabajar sobre su desarrollo en el largo plazo.

Pero, ¿qué son las evaluaciones de desempeño?

La Enciclopedia de Management de Harper & Row de 1982 define la evaluación de desempeño como “el
proceso de evaluar el desempeño y las calificaciones del empleado en relación con los requerimientos del
puesto para el que fuera contratado. Mediante la utilización de un procedimiento de ranqueo sistemático,
la gerencia registra el grado de aporte que cada empleado hace a la organización”.

Podemos definir la evaluación de desempeño como el procedimiento

mediante el cual se califica la actuación del empleado teniendo en
cuenta el conocimiento y el desempeño en el cargo, destinado a mejorar
la actuación del empleado en el trabajo para lograr operaciones
más efectivas, eficaces y económicas.

Esta evaluación tiene que realizarse de manera sistemática. Debe ser un proceso continuo y a la vez
periódico, lo que evidentemente tendrá una incidencia significativa en el logro de la eficacia
organizacional. A través de ella se determinan las deficiencias que limitan los resultados individuales de los
empleados que contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización.

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En síntesis, evaluar es medir en referencia a un canon. En este caso, se evalúa la actuación de las personas
con respecto a los requerimientos de los puestos que ocupen.

¿Quiénes realizan las evaluaciones de desempeño?

Los jefes directos o supervisores inmediatos son quienes efectúan las evaluaciones, razón por la cual deben
estar familiarizados con las técnicas a utilizar y evaluar de manera justa y objetiva. El área de Recursos
Humanos debe asesorar y formular las políticas con respecto a la evaluación de desempeño y capacitar a
los supervisores para mejorar sus habilidades de evaluación. Además, es responsable de verificar que el
formato y los criterios que se miden en el sistema de evaluación se ajusten a la ley, a las políticas de la
empresa y estén actualizados.

También encontramos otro tipo de evaluaciones, como las dirigidas por los compañeros del evaluado, los
Comités de calificaciones, que con frecuencia están integrados por el supervisor inmediato del empleado y
otros compañeros, las auto-calificaciones, que son realizadas por el propio evaluado, las evaluaciones
anónimas efectuadas por los subordinados (retroalimentación hacia arriba) y las evaluaciones 360°, que es
un sistema de evaluación en el cual intervienen los superiores, los subordinados, los pares y los clientes.

Beneficios de la evaluación de desempeño:

Una correcta administración de las evaluaciones de desempeño permitirá:

• Decidir sobre promociones y remuneración.

• Detectar necesidades de capacitación.
• Descubrir personas clave para la organización.
• Ofrecer retroalimentación a los empleados evaluados sobre el desempeño.
• Involucrar a los empleados en los objetivos de la empresa.
• Mejorar la comunicación.
• Revisar los planes de carrera del empleado a la luz de sus fortalezas y debilidades.

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Estas evaluaciones permiten calificar a las personas que trabajan en la organización. Sus resultados
constituyen una información indispensable para el funcionamiento integrado de los recursos humanos. Por
tal razón, es necesario analizar los resultados obtenidos a fin de poder identificar las causas y condiciones
que impiden el logro de mejores resultados y tomar las acciones pertinentes.

Pasos de la evaluación de desempeño:

Básicamente, la evaluación de desempeño comprende los siguientes pasos:

1. Definición del puesto: se debe asegurar que el supervisor y el subordinado están de acuerdo con las
responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto. Para ello, los requisitos del puesto van a
proporcionar los criterios para evaluar el desempeño de quien lo ocupa.

2. Evaluación del desempeño: se compara el rendimiento real de los subordinados con los criterios de
desempeño. Los resultados de la evaluación pueden revelar que ciertos requisitos establecidos para un
puesto no son del todo válidos, por lo que se los deberá revisar y modificar para que sean específicos y
relacionados con el puesto. La evaluación incluirá algún tipo de calificación en relación con una escala
definida previamente.

3. Retroalimentación: se debe comentar el desempeño y los progresos al subordinado. Reconocer ante el

empleado aquellos puntos en los cuales se ha destacado, identificar en conjunto aquellas
oportunidades de mejora y definir una propuesta concreta para ayudar a lograrlo.

Problemas en la evaluación de desempeño:

Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluación de
desempeño encontramos:

• La carencia de normas: sin normas preestablecidas no puede haber una evaluación objetiva de los
resultados, solamente una apreciación subjetiva o sentimental del desempeño.
• Los criterios irrelevantes o subjetivos: estos criterios impiden que el análisis del rendimiento se
relacione con el trabajo desempeñado.
• Los criterios poco realistas: no representan retos y carecen de potencial motivador.
• Las medidas de desempeño erróneas: estas medidas son poco medibles o cuantificables.
• Los errores del evaluador: preferencias o prejuicios personales, no entender su responsabilidad,
temor a la confrontación u omisión de pautas de evaluación establecidas.
• Las comunicaciones negativas: actitudes negativas de inflexibilidad, actitud defensiva y un
sistema contrario al desarrollo.
• La incapacidad para tomar datos de evaluación: se trata de la incapacidad para extraer datos que
permitan la toma de decisiones.

¿Qué podemos hacer para evitar estos problemas o reducir su impacto?

Es aconsejable:

• Utilizar una herramienta de evaluación adecuada, que constará de un formulario y un instructivo.

• Capacitar a los evaluadores para eliminar errores en el uso de la herramienta y en la calificación.

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Los evaluadores deben estar familiarizados con la herramienta que usarán, debiendo evaluar en forma
justa y equitativa. Dicha capacitación se efectuará cuando se modifique la herramienta de evaluación o se
implemente una nueva, como así también cuando nuevos evaluadores se incorporen a la tarea.

La evaluación de desempeño es un proceso que debe ser revisado periódicamente para reconocer los
aspectos susceptibles de mejora e identificar si quienes participan en él necesitan algún tipo de
capacitación que les permita integrar todos los elementos requeridos: planeación y realización de la
evaluación, y diseño e implementación de las acciones de mejora.

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3 - Capacitación
El secreto del éxito en los negocios
consiste en saber algo
que nadie más sabe.

Aristóteles Onasis

El mítico jugador australiano John Newcombe cuenta que el tenista Roger Federer era bueno pero no
excelente. "Un día, en Hamburgo, tiró la raqueta al suelo. Perdió el partido. Se dio cuenta de lo que había
hecho. Y cambió". Federer coincide: "La gente solía decir... 'este tipo tiene talento, pero no sabe
mentalizarse y no está en forma’. Tuve que elegir el camino del talento o del trabajo duro. Elegí trabajar
duro". Pier Paganini, su preparador físico, tardó tres años en convertirlo en un atleta de elite. Desde
entonces siguen la misma rutina:
"Cuando estoy en casa -cuenta Federer- juego y entreno durante cuatro horas diarias. Durante los torneos,
mucho menos. Ahí solo necesito asegurarme de que estoy perfecto"…hoy es el número uno del mundo.

Las personas son el principal recurso de una organización y su influencia es decisiva en el desarrollo,
progreso y éxito de aquella. Hoy en día, la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la
necesidad que tienen las empresas de contar con un personal calificado y productivo y generar una ventaja
competitiva sobre su competencia.

Dados los cambios continuos en el entorno y en la actividad de las organizaciones, prácticamente ya no

existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparada para ocupar las funciones que
requiera la empresa. El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber y, también, sobre la forma de
llevar a cabo las tareas.

Definición de capacitación

La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente

cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso
productivo mediante la entrega de conocimientos, el desarrollo de habilidades y actitudes necesarias
para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las
exigencias cambiantes del entorno.

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Capacitar a alguien es darle mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito en su puesto, haciendo que
su perfil se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido.

Las discrepancias que puedan existir entre los requisitos contenidos en la descripción del puesto y los
conocimientos, habilidades y capacidades que muestre un empleado serán las pautas de las necesidades de
capacitación. La capacitación deber estar siempre en relación con el puesto y con la visión, misión y
valores de la organización.

Concretamente, la capacitación busca perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo en función de las

necesidades de la empresa en un proceso estructurado con metas bien definidas.

Una de las principales responsabilidades de la supervisión es adelantarse a los cambios previendo

demandas futuras de capacitación, y hacerlo según las aptitudes y el potencial de cada persona. El área de
Recursos Humanos tiene un rol importante en esta función a través de su área o responsable de
Capacitación, como así también la gerencia para la que desarrolle la actividad con la que trabajará en
equipo para un correcto desempeño de todos los involucrados: capacitadores y participantes.

Beneficios de la capacitación

La capacitación debe ser vista como una inversión y no como un gasto para la empresa. Constituye una de
las mejores inversiones en recursos humanos y es una de las principales fuentes de bienestar para el
personal y la organización. En un entorno cada vez más competitivo, lo realmente costoso es la
incompetencia, ya que la preferencia de los clientes se basa en calidad, precio y servicio. Si tenemos un
personal con bajo nivel de capacitación, enviaremos a nuestros clientes directo a nuestra competencia.

Los beneficios de la capacitación no son sólo para el trabajador, sino también para la empresa; ya que para
ambos es la mejor inversión para enfrentar los desafíos y cambios que se puedan presentar en el futuro.

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Cómo beneficia la capacitación Cómo beneficia la capacitación
a las organizaciones: al personal:

Conduce a rentabilidad más alta Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
y a actitudes más positivas.
Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Mejora el conocimiento del
puesto a todos los niveles. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

Crea mejor imagen. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Mejora la relación jefes- Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

subordinados.
Permite el logro de metas individuales.
Fomenta la comunicación a toda
la organización. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Reduce la tensión y permite el

manejo de áreas de conflictos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia
individual.
Agiliza la toma de decisiones y
la solución de problemas.

Promueve el desarrollo con

vistas a la promoción.

Contribuye a la formación de
líderes y dirigentes.

Programa de capacitación

Para que la capacitación sea efectiva, debe ser correctamente planificada. Como vimos, el proceso de
capacitación constituye la mejor inversión para enfrentar los retos del futuro.

Las etapas correspondientes a un programa de capacitación requieren:

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Analicemos cada una de estas etapas...

1. Determinar las necesidades de capacitación

La actividad de capacitación debe estar alineada con los intereses del negocio de la organización. Por lo
tanto, la búsqueda de necesidades de formación es ni más ni menos que la clarificación de las demandas
educativas de los proyectos prioritarios de una empresa.

La determinación de las necesidades es una responsabilidad de línea, o sea de la gerencia de la que

depende el trabajador, y una función de staff, es decir, del área de recursos humanos. Corresponde al
administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de
capacitación, así como también todas las decisiones referidas a ella, utilice o no los servicios de asesoría
prestados por los especialistas en la materia.

¿Cómo se pueden detectar las necesidades de capacitación?

• Evaluación de desempeño: identificación de los empleados que efectúan sus tareas por debajo de
un nivel satisfactorio, como así también las áreas de la empresa en la misma situación.

• Observación: verificación de trabajo ineficiente tales como excesivo daño de equipo, atraso con
relación al cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número acentuado de problemas
disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.

• Cuestionarios: cuestionarios y listas de verificación que pongan en evidencia las necesidades de

capacitación.

• Solicitud o entrevistas con jefes directos: los propios gerentes y supervisores solicitan
entrenamiento para su personal o se verifica la necesidad a través de entrevistas donde se plantean
problemas solucionables mediante capacitación.

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 • Reuniones entre departamentos: reuniones sobre asuntos relativos a los objetivos empresariales y
los problemas asociados al negocio.

• Examen de empleados: pruebas de conocimiento del trabajo.

• Modificación de trabajo: cuando es necesario, para el caso de nuevos métodos y procesos de

trabajo.

• Descripción de puestos: la definición de las aptitudes, conocimientos y habilidades para el puesto

hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación.

Cualquiera sea el medio utilizado, detectar las necesidades de capacitación contribuye a que la empresa no
corra el riesgo de ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios.

2. Preparar un programa de capacitación

La detección de las necesidades de capacitación nos permitirá elaborar el contenido del programa de
capacitación que incluirá: nombre de la actividad, objetivos generales y específicos, contenidos, técnicas,
duración, participantes, lugar, horario, instructor, bibliografía, recursos, costo y evaluación.

Los objetivos deben apuntar a que el empleado sea capaz de lograr algún cambio después de terminar con
éxito el programa de capacitación y estarán orientados básicamente a:

• Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.

• Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no sólo en un cargo actual, sino también
en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

• Cambiar la actitud de las personas, ya sea para crear un clima más satisfactorio entre los
empleados, aumentar su motivación o para hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y
gerencia.

Asimismo, debemos tener en cuenta los recursos que requerirá la capacitación ya que sin ellos no podremos
impulsar planes ni programas que respondan a las necesidades detectadas. Para ello deberemos revisar los
recursos financieros establecidos por la empresa como parte de sus costos de funcionamiento; los recursos
humanos responsables de la capacitación (la función de capacitación es una función tanto de línea como de
staff) y recursos tales como la infraestructura, las condiciones de trabajo y los materiales para el
aprendizaje, entre otros.

3. Ejecución del programa de capacitación:

Una vez que se preparó el programa de capacitación se procede a su ejecución. De acuerdo con la
naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos deseados como resultado de la
capacitación, se pueden seleccionar diferentes técnicas con las que se ejecutará el programa de
capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje, a saber:

• Capacitación en el puesto: la persona aprende una responsabilidad mediante su desempeño real.

La más conocida es el método de instrucción o sustituto, en la que el empleado recibe la
capacitación en el puesto por parte de un trabajador experimentado o supervisor.

• Rotación de puestos: algunas empresas alientan la rotación del personal de una a otra función a
fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos.

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 • Relación entre experto y aprendiz: existe una transferencia directa del aprendizaje y una
retroalimentación inmediata.

• Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares: no requieren de una participación

activa del trabajador, economizan tiempo y recurso. Ofrecen poca retroalimentación y bajos
niveles de transferencia y repetición.

• Simulación de condiciones reales: consiste en la simulación de instalaciones de operación real,

donde el trabajador se va a aprender de manera práctica su puesto de trabajo. Por ejemplo:
bancos y grandes instalaciones hoteleras.

• Estudio de casos: permite al trabajador resolver situaciones parecidas a su labor. Recibe

sugerencias de otras personas y desarrolla habilidades para la toma de decisiones.

• Lectura, estudios individuales, instrucción programada: se refiere a cursos basados en lecturas,

grabaciones, fascículos de instrucción programada y ciertos programas de computación.

• Capacitación en laboratorios de sensibilización: consiste en la modalidad de la capacitación en

grupo. Se propone desarrollar la habilidad para percibir los sentimientos y actitudes de las otras
personas. Se emplea, en primer lugar, para desarrollar las habilidades interpersonales. Se puede
utilizar, también, para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para
futuras responsabilidades laborales.

La ejecución de la capacitación dependerá principalmente de los siguientes factores:

• Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.

• La calidad del material presentado.
• La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.
• La calidad y preparación de los instructores.
• La calidad de los aprendices.

4. Evaluación, control y seguimiento de la capacitación:

Para medir la efectividad y la eficiencia de los esfuerzos de la capacitación se necesita una evaluación,
entendida como un proceso que debe realizarse desde el inicio, durante y al finalizar el programa de
capacitación. No es solo una actividad más, sino una fase importante del ciclo de la capacitación. La etapa
final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos.

La evaluación es parte del plan de capacitación y se le debe destinar el tiempo adecuado y necesario dado
que los datos que se recaban a través de ella son útiles para la toma de decisiones. Además, permite la
medición científica de los fundamentos, aplicación, efectos a corto y a largo plazo, de las acciones del
diseño y la ejecución de los programas de capacitación. Deberá determinar, fundamentalmente, hasta qué
punto se produjeron en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados y si
los resultados presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.

Se deben establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación. Es necesario
suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación; la comparación entre ambos
resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si se cumplen las normas de evaluación
establecidas, si existe transferencia de lo aprendido a los puestos de trabajo y si la mejora es significativa,
se habrán logrado los objetivos. Además, se podrá determinar si las técnicas de capacitación empleadas
son las más efectivas. La capacitación también podrá compararse con otros enfoques para desarrollar los
recursos humanos, tales como el mejoramiento de las técnicas de selección o estudio de las operaciones de
producción.

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4 - Planes de carrera y de sucesión
Todo el que tiene una ocupación
tiene una oportunidad

E. Hubbard

¿Cuántas veces leímos o escuchamos testimonios de personas que comenzaron en una empresa como
cadetes y terminaron siendo el presidente de la compañía?

Jack Welch nació en 1935 en Massachussets en el hogar de una familia humilde. Su padre era un maquinista
ferroviario. Con esfuerzo pudo financiar sus estudios y en 1960 se doctoró en ingeniería química. Apenas
recibido comenzó a trabajar en el coloso creado por Thomas Alva Edison en 1967: General Electric. Jack
hizo una carrera meteórica, alcanzando la vicepresidencia de la compañía con 37 años de edad.
Finalmente, en 1981, a los 45 años, se convirtió en el CEO más joven en la historia de la empresa fundada
un siglo atrás por Thomas Alva Edison.

Cuando una empresa se preocupa por el desarrollo de sus empleados hará que éstos se comprometan más y
mejor con toda la organización. Siempre es bueno para cada uno de ellos sentirse totalmente seguros y
confiados en cualquier labor que estén realizando. Y si a esto le agregamos el interés de una organización
por hacer que sus empleados crezcan dentro de ésta y que exploten y acrecienten al máximo sus
capacidades, su motivación se verá aumentada y podrán sentirse realizados tanto en lo laboral como en lo
personal.

Una correcta planificación de la administración de los recursos humanos significa atraer las personas más
capaces y mantenerlas dentro de la organización, logrando que den lo mejor de sí mismas, con una actitud
favorable a los fines de la organización. Esta planificación es esencial para la participación, motivación y
desarrollo proactivo de los empleados en la organización, por lo que es fundamental contar con planes
precisos de desarrollo, así como conocer cuáles serán los requerimientos de personal a futuro.

Aspectos de la planificación

Así, esta planificación requiere hacer énfasis en los siguientes aspectos:

- Establecer y reconocer requerimientos futuros de personal

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- Garantizar el suministro de personal calificado cuando se necesite en tiempo y forma

- Desarrollar los recursos humanos disponibles

En este contexto, una organización debe promover y alentar el progreso de los empleados dentro de los
niveles jerárquicos de la organización, ligado exclusivamente a la competencia individual.

El progreso del personal dentro de la empresa resulta doblemente beneficioso, tanto para los empleados
como para la propia organización. Por un lado, si los empleados sienten que sus necesidades de progreso
son consideradas y atendidas de manera justa y equitativa, responderán favorablemente a los
requerimientos de la empresa y será una fuente importante de motivación. Por otro lado, si la empresa
planifica correctamente dichos planes de carrera podrá cubrir de forma rápida y eficiente las vacantes que
se puedan producir dentro de la compañía.

El objetivo de un programa de planificación de carrera y sucesiones implica unificar las aspiraciones

de un empleado, con las oportunidades y desafíos existentes en la organización. En otros términos,
incrementar la probabilidad de un empleado para que alcance sus logros y asegurarse que la
organización ubica a la gente adecuada en el lugar y tiempo apropiados.

Planes de carrera:

Hoy en día, los trabajadores están en una búsqueda constante de crecimiento y ante la expectativa de
nuevos retos, la permanencia en una empresa depende principalmente de la capacidad que esta tenga de
equilibrar y mantener tales demandas el mayor tiempo posible para poder retener y mantener al talento
captado.

Pero, ¿qué son los planes de carrera?

Wayne y Noe los definen como un “Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de
carrera e identifica los medios para alcanzarlas. Las carreras individuales y las necesidades
organizacionales no son cosas separadas ni diferentes. Las empresas deben ayudar a los empleados en la
planificación de su carrera para que se puedan satisfacer las necesidades de ambos.”

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Podemos decir, entonces, que los planes de carrera son un conjunto de pasos y niveles distribuidos en
años de experiencia, logros académicos, calidad del desempeño y otros factores de importancia
relativa que se le ofertan al empleado con la firme intención de motivarlo y ofrecerle un futuro
próspero basado, principalmente, en su esfuerzo.

Como mencionamos, estos planes constituyen un instrumento idóneo de las organizaciones para hacer
frente a sus necesidades de personal. Cuando la organización los alienta, es más probable que los
empleados se fijen metas profesionales y trabajen activamente por alcanzarlas. Estos objetivos, a su vez,
pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitación, en su formación académica o técnica y
en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de una organización subirá y el departamento de
personal dispondrá de un conjunto humano más calificado y mejor motivado para atender las vacantes que
se presenten.

La implementación eficiente de un plan de carrera requiere contar con un inventario activo y permanente
de personal y, también, que exista equidad o igualdad de oportunidades para los empleados y apoyo de los
responsables de la Dirección y Jefatura.

Este proceso permitirá identificar a los empleados con alto potencial que posean un perfil susceptible de
desarrollar posiciones de mayor responsabilidad y que ocupen cargos que requieren conocimientos,
habilidades y experiencia de características excepcionales, que hacen del empleado una persona difícil de
reemplazar.

Planes de sucesión:

No es lo mismo un plan de carrera que un plan de sucesión. La palabra sucesión significa, entre otras cosas,
la “entrada o continuación de una persona o cosa en lugar de otra” y “prosecución, continuación ordenada
de personas, cosas o sucesos.”

Así, ha de entenderse por planes de sucesión a la continuación ordenada y planificada de una persona en
lugar de otra, con iguales o superiores características. Es un proceso estratégico, sistemático y deliberado
para proveer experiencias a los empleados con alto potencial que les permita desarrollarse como
candidatos para cubrir en el futuro puestos críticos para la organización.

A diferencia de los planes de carrera, cuya planificación suele ser rígida y lineal, los planes de sucesión no
prevén el crecimiento o desarrollo profesional del empleado basado en años de permanencia en un cargo o
de acuerdo con los niveles académicos obtenidos; los planes de sucesión parten, principalmente, del mapa
de competencias desarrolladas o potenciales del individuo y las comparan con los mapas correspondientes a
las diferentes vacantes que puedan existir en alguna unidad, aquella que más se aproxime se convierte de
manera inmediata en el futuro sucesor sin importar para ello si el candidato posee tres meses o tres años
en la empresa.

Esta importante diferencia es la que separa a los planes de carrera de los planes de sucesión, siempre que
estos últimos estén basados en competencias, pues de lo contrario se estaría incurriendo en el error de
denominar de dos maneras a una misma práctica.

Los planes de sucesión trasladan la responsabilidad del desarrollo de las competencias al empleado y no a
la empresa, que bajo este concepto es más un facilitador y orientador que responsable de ello. Esto
significa que la organización ofrece todos los mecanismos para que sus empleados puedan conocer los
mapas de competencias existentes o esperados para cada puesto de la organización y compararlos con los
propios, siendo ellos quienes deciden qué competencia desarrollar para alcanzar el nivel jerárquico o de
conocimiento que desean en la empresa.

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En un escenario como el anterior es el empleado y no la empresa el que fija la meta, la cual puede
alcanzar en pocos meses o varios años, sólo basta que su mapa de competencias supere al más cercano y se
ajuste en un porcentaje adecuado al lugar que aspira. Esto no puede ser traducido en las mismas
condiciones a los planes de carrera.

Entonces…

Ventajas de los planes de carrera y de sucesión:

Veamos cuáles son las ventajas de estos planes.

• Coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades futuras de personal.
• Desarrollar a los empleados dentro de la organización.
• Facilitar la ubicación internacional del personal.
• Reducir la tasa de rotación laboral.
• Retener el talento dentro de la organización.
• Satisfacer las inquietudes de progreso de los empleados.

La organización tiene en estos planes una excelente oportunidad para motivar e implicar a sus empleados
en la vida de la empresa, construyendo su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa.

El área de Recursos Humanos es la responsable del importante papel de diseñar estos planes. Pero no
sirven, si los directivos de la organización no saben ponerlo en práctica de la forma adecuada. Por ello,
frente a cualquier diseño de planes de carrera profesional de cualquier tipo, debe incluirse como algo
primordial un punto destinado a preparar y generar conciencia en los directivos de la organización para
saber utilizar y sacar el máximo provecho a estas herramientas.

Los directivos involucrados en los planes de desarrollo profesional deben plantearse el desarrollo de la
carrera profesional de su trabajador como un objetivo tan prioritario como el de la obtención de
resultados, para conseguir que estas políticas tengan éxito.

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Síntesis de la unidad

En esta unidad hemos trabajado el Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos, cuyos procesos
principales son la atracción y la selección, la gestión del desempeño y el desarrollo permanente de los
recursos humanos a través de la capacitación y los planes de carrera y sucesión.

Como vimos, el reclutamiento y la selección permiten incorporar personas que poseen las competencias
clave para el desempeño deseado, lo que redundará en una adecuada integración entre puesto-persona-
organización. De ese modo se incrementan la productividad y la satisfacción de la persona, potenciando su
nivel de aprendizaje y adaptación, lo que beneficia a la organización por las ventajas generales de una
buena selección.

 La evaluación de desempeño permite evaluar a las personas por las competencias demostradas, a
fin de poder establecer planes de desarrollo y objetivos de mejora, que deben estar alineados con
los objetivos estratégicos de la organización.

 La capacitación posibilita darle mayor aptitud al empleado para poder desempeñarse con éxito en
su puesto, haciendo que su perfil se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes
requerido.

Los planes de carrera y sucesión permiten gestionar al capital humano de una manera estratégica, lo que
crea una ventaja competitiva para la organización al momento de formular planes de carrera que
contemplen los intereses individuales y organizacionales, estableciendo un nexo entre las competencias
actuales y el potencial.

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