DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH – MARTHA ALLES

CAPÍTULO 4 – ATRACCIÓN, SELECCIÓN E INCORPORACIÓN DE LOS MEJORES CANDIDATOS

La importancia de una buena selección para las organizaciones

Un buen proceso de selección debe ser beneficioso tanto para la empresa contratante como para el nuevo
colaborador.

Necesidades del trabajador

Que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y entusiasmo por la organización y sus
objetivos y se sienta satisfecha de su trabajo, depende en gran parte de dos condiciones:
 La medida en que se compaginen las expectativas del individuo en relación con lo que la organización
le puede dar y lo que él puede dar a la organización;
 La naturaleza de lo que realmente se intercambia: dinero a cambio de tiempo laboral extra,
satisfacción de necesidades sociales y de seguridad a cambio de más trabajo y lealtad, etc.

Contrato psicológico
Cuando ya la organización ha reclutado, seleccionado y entrenado a la gente debe preocuparse entonces por
crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto nivel de eficiencia, y que permitan al
empleado por el solo hecho de pertenecer a la organización y trabajar para ella, satisfacer sus necesidades
más apremiantes.

Una reflexión sobre el título del capítulo: por qué “atracción”

 El reclutamiento es el proceso de identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales más tarde
se seleccionará a alguno para recibir el ofrecimiento de empleo.

 Una organización primero identifica a su candidato, su objeto de deseo, y luego debe conquistarlo,
atraerlo.

 Un buen proceso de selección se inicia dejando en claro las expectativas del solicitante y las reales
posibilidades de satisfacerlas.

Inicio del proceso

El reclutamiento es un proceso de comunicación de dos canales.

El primer y posiblemente mayor problema humano en cualquier organización es cómo reclutar empleados,
seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos y asignarlos al puesto para asegurar la mayor eficiencia.

Empleo externo versus promoción interna

La primera fuente que debe explorarse es la propia organización. Luego de haber agotado este análisis se
deberá salir al mercado.

Cuando las personas ascienden en la organización se cumplen dos propósitos básicos: por un lado, solucionar
una necesidad con bajo costo, y por otro y muy importante, brindar una oportunidad de crecimiento a un
colaborador.
Evaluación de las reales necesidades de la línea
En el momento de relevar el perfil es muy importante descubrir las reales necesidades de la línea. Ni
sobrevalorar ni subvaluar lo que se requiere.

La remuneración como un elemento más de perfil

Otro elemento es el componente remuneración dentro del perfil.

Recursos Humanos deberá incluir un claro asesoramiento sobre si ese perfil requerido, con ese salario
previsto, es factible o no de encontrarse en el mercado.

El antiperfil
Cuando ante el pedido de mayores precisiones, las que se obtienen son “mayores precisiones sobre una
persona” y no sobre un puesto y los requisitos del mismo, tenemos lo que se puede definir como antiperfil.

Como recolectar la información del perfil

 La persona que toma nota del perfil debe comprenderlo.

 Los puntos clave y de más difícil definición están dados por las competencias o características
personales y las relaciones dentro de la organización.

 Es imprescindible analizar las competencias o características personales de aquellos que se relacionan

directamente con el puesto y la influencia que esto tenga en la definición del perfil.

 Como último punto definir o esbozar el plan de carrera del candidato a seleccionar.

Planificación de una búsqueda

Lo importante es, que el proceso de selección no pierda de vista su objetivo principal: cubrir la posición con
quien más se adecúe a los requerimientos definidos. La planificación de una selección incluye determinar y
estimar los pasos a seguir y las herramientas a utilizar.

¿Quiénes participan en el proceso de selección?

En el primer caso, la organización deriva el trabajo a una consultora, que una vez realizada la selección
presenta al responsable de la búsqueda una terna de candidatos finalistas.

En el segundo caso, el área de Recursos Humanos de la organización o el área para la cual se desea cubrir la
posición serán los responsables de realizar el proceso.

Una vez que se hayan identificado los pasos y el grado de dificultad que se prevé para realizar esta búsqueda,
se definirán los plazos, con un adecuado margen.

Planificación
Para un correcto planeamiento de los recursos humanos, el análisis global de la situación incluye ciertos
parámetros básicos: las necesidades de personal, la nómina actual de empleados, incluyendo sus capacidades
y competencias, y por último las nuevas incorporaciones. Teniendo en cuenta la Visión y Misión de la
organización.

Para el planeamiento, la función Empleos parte de la demanda. La demanda tiene que estar en concordancia
con los planes de la organización.
Es recomendable agotar las fuentes de aprovisionamiento interno antes de recurrir al aprovisionamiento
externo.

Del análisis de ambas fuentes se desprenderá un pronóstico: es posible o no satisfacer la demanda. Si no es

factible, se deberá reanalizar la demanda, provocando una interacción del aprovisionamiento sobre la
demanda, lo que también se denomina replanteo de la demanda o del perfilk.

Planificación:
 Definición del perfil.
 Identificación de los distintos “caminos de búsqueda”.
 Entrevistas: cuántas y de qué tipo.
 Evaluaciones: cuántas, cuáles.
 Presentación de finalistas.

Conceptos a tener en cuenta en el momento de la planificación

La secuencia de las instancias de evaluación varía entre los distintos casos. Se recomienda, siempre que sea
posible, la administración inicial de la evaluación de conocimientos.

Concepto de reclutamiento
Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización, de los cuales más tarde se seleccionará a
alguno para efectuarle el ofrecimiento de empleo.

Diferencia entre reclutamiento y selección

Reclutamiento: es la convocatoria de candidatos. Actividad de divulgación de modo de atraer de manera
selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida.

Selección: es una actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que tengan mayor probabilidad de
adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización y del perfil.

Elección de métodos y canales de búsqueda

Para un adecuado reclutamiento interno debe cumplirse con ciertos pasos:
 Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios internos (job posting).
 Llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos que indique habilidades o aptitudes.
 Planificar reemplazos y sucesiones.

Las búsquedas pueden realizarse a través de la contratación de un consultor externo o con la propia
estructura interna. Pueden existir circunstancias en donde es más conveniente la contratación de un
consultor externo:
 Búsquedas confidenciales;
 Búsquedas que excedan el nivel del área de Recursos Humanos y que la dirección prefiera que se
manejen por fuera;
 Cuando la complejidad del tema requiera un especialista;
 Cuando el proceso requiera una visión imparcial;
 Como real outsourcing para disminuir costos fijos de la compañía

Las fuentes o canales de acceso al mercado

Fuentes de la empresa: cuando se decide hacer la búsqueda internamente
Fuentes de outsourcing: cuando se decide hacer la búsqueda utilizando la ayuda de un consultor externo.

Las consultoras en recursos humanos

¿Por qué se contrata a las consultoras en recursos humanos? Se pueden señalar dos razones principales:
primero, para obtener resultados mediante la innovación de sistemas y procedimientos, y obtener ayuda para
resolver problemas. Segundo, para agregar valor a los procesos dentro de las organizaciones por medio de su
experiencia y práctica.

Pasos del proceso de selección

Paso 1. Necesidad de cubrir una posición y necesidad de hacerlo.
Paso 2. Solicitud de empleado o solicitud de personal.
Paso 3. Revisión del descriptivo del puesto.
Paso 4. Recolectar información sobre el perfil del puesto y realizar un análisis del cargo a cubrir.
Paso 5. Análisis del personal que integra hoy la organización, para determinar si existe algún posible
candidato interno para la posición.
Paso 6. Decisión sobre realizar la búsqueda interna o no. Para reclutamiento interno se puede implementar
job posting o autopostulación.
Paso 7. Definición de las fuentes de reclutamiento externo.
Paso 8. Recepción de candidaturas o postulaciones.
Paso 9. Primera revisión de antecedentes. Lecturas de currículum vitae (CV) o aplicación de filtros en el caso
de búsqueda a través de Internet o intranet. Objetivos: descartar casos, identificando a los candidatos que se
ajusten más al perfil de modo de optimizar costos y tiempos.
Paso 10. Entrevistas (una sola o varias rondas). Objetivos de las entrevistas: presentación al postulante del
puesto que se desea cubrir, análisis y evaluación de la historia laboral del postulante para determinar si sus
conocimientos y competencias se relacionan y en qué grado con el perfil buscado.
Paso 11. Evaluaciones específicas y psicológicas.
Paso 12. Formación de candidaturas. Se debe identificar a los mejores postulantes en relación con el perfil
buscado o requerido.
Paso 13. Confección de informes sobre finalistas. La información completa debe presentarse de manera que
interese al cliente interno, generando expectativas razonables sobre los finalistas elegidos.
Paso 14. Presentación de finalistas al cliente interno. Apoyo en la coordinación de las entrevistas.
Paso 15. Selección del finalista por parte del cliente interno. Asesorar al cliente interno en el momento en
que deba tomar la decisión.
Paso 16. Negociación de la oferta de empleo.
Paso 17. Presentación de la oferta por escrito.
Paso 18. Comunicación a los postulantes que quedaron fuera del proceso de selección.
Paso19. Proceso de admisión.
Paso 20. Inducción.

La redacción del anuncio

El anuncio debe contener ciertas partes indispensables:
 Definir la empresa.
 Describir la posición.
 Requisitos excluyentes y no excluyentes.
 Frase que indique qué se ofrece.
 Indicaciones finales.

Currículum versus perfil

En las búsquedas con CV, el primer paso antes de la entrevista lo constituye la lectura del CV y su comparación
con el perfil.

Cómo leer un currículum

Aspectos estructurales: edad, sexo, estudios, etc.
Aspectos funcionales: dónde trabajó, qué experiencia posee, rotación o movilidad laboral.

El paso siguiente es la citación del los candidatos a la primera entrevista.

La entrevista como elemento clave del proceso de selección

Un lugar privado, con poco ruido y los más cómodo posible le hará sentir al postulante que es “una visita” en
su lugar de trabajo, y usted obtendrá un mejor resultado de la entrevista si el postulante se siente bien en el
transcurso de la reunión.

Preparación de la entrevista
Antes de la entrevista será siempre conveniente tener presente la información sobre la persona a entrevistar.

Considerar cómo se siente el candidato

Tener especial cuidado en pensar cómo se siente el candidato en dos casos muy especiales: cuando participan
muchos postulantes y el entrevistado lo sabe, y cuando el postulante a la posición está desempleado.

Concepto de entrevista
La entrevista es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de
conversar.

Durante la situación de entrevista, ambos participantes tienen su rol y deben actuar dentro de él,
estableciendo una canal de comunicación en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar.

El entrevistador debe facilitar la comunicación manteniendo la distancia adecuada.

¿Cómo formular las preguntas?

El éxito de la entrevista depende fundamentalmente de cómo se pregunta y de saber escuchar:
 Tratar de formular las preguntas de forma que puedan comprenderse fácilmente.
 Efectuar una sola pregunta por vez.
 Evitar que las preguntas condiciones las respuestas.
 No formular preguntas directas hasta que se tenga la convicción de que la persona entrevistada está
dispuesta a facilitar, con exactitud, la información deseada.
 Formular inicialmente preguntas que no induzcan a eludir la respuesta ni a provocar una actitud
negativa.

Distinto tipo de preguntas par la entrevista

Preguntas cerradas. Las que se pueden contestar con una sola palabra.
Preguntas de sondeo. Sencillas y cortas.
Preguntas hipotéticas. Se le presenta al entrevistado una situación hipotética.
Preguntas intencionales. Obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones indeseables.
Preguntas provocadoras. Útiles para evaluar la reacción del candidato.
Preguntas que sugieren la respuesta esperada. Aquéllas que el entrevistador formula sugiriendo qué se
espera que el entrevistado responda.
Preguntas abiertas. Facilitan que el entrevistado se explaye sobre un tema, permitiendo además obtener
mucha información y evaluar otros aspectos sobre el candidato.
Desarrollo de la entrevista
 Terminar un tema antes de pasar al próximo.
 Alentar al postulante a variar la elección de ejemplos para cubrir distintos aspectos, como actividades
sociales, hobbies, trabajo y universidad.
 Escuchar atentamente
 Evitar la dispersión del candidato.
 Repetir lo que el candidato dice es una técnica para estar seguro de haber comprendido bien.
 Tomar notas de lo relevante después de la entrevista.

Cierre de la entrevista
Antes de finalizar pregúntese si sabe todo lo necesario en relación con el perfil.

Con amabilidad usted debe crear un clima de cierre, dar la sensación de que se han cubierto todos los puntos
que se pretendía explorar y que la tarea ha sido cumplida satisfactoriamente.

¿Qué es entrevistar por competencias?

Entrevista por competencias: una serie de preguntas destinadas a explorar de qué manera se presentan en el
entrevistado las competencias que requiere la posición a cubrir.

Las competencias y el proceso de selección

Se deben definir, además de las competencias necesarias, aquéllas otras que puedan ser guías o referencias
para adquirir nuevas competencias.

Entrevistas grupales
Requieren entrevistadores muy experimentados, y tienen aplicación fundamentalmente en procesos masivos.
La entrevista grupal inicial tiene por objeto informar sobre el programa y no focalizarse en la evaluación de los
candidatos.

El registro de la entrevista

Durante la entrevista se anotan todos aquellos datos sobre los que responde el entrevistado.

Luego de finalizada la entrevista –e inmediatamente-, completar los ítems que implican alguna valoración
sobre el candidato.

Las evaluaciones
Cuáles de estas herramientas se utilicen dependerá del caso, del tipo de posición a cubrir y del eventual
postulante convocado.
Las evaluaciones pueden ser de distinto tipo:
 Psicológicas de administración individual o grupal;
 De potencial;
 Assessment center;
 Técnicas;
 De idioma.

Evaluaciones psicológicas
Se utiliza como elemento de contraste de las impresiones generadas en las entrevistas y se tomarán en cuenta
como información “técnicamente afinada” sobre el candidato.

Constituirá un elemento valioso para el conocimiento del candidato y el enriquecimiento de la imagen e

impresión que de él tenemos por otras vías.

Assessment Center Method (ACM)

Es factible aplicar assessment cuando se trata de búsqueda de jóvenes, profesionales o no.

El éxito de la aplicación del assessment en un proceso de selección depende de:

 Que el método sea aplicado en casos donde esto sea posible.
 Que se dedique tiempo para una correcta planificación y diseño del caso.
 Que se armen grupos homogéneos.
 Que los evaluadores sean entrenados.
 Que participe la línea, y que éste entrenada al respecto.
 Que los grupos no excedan los 12 participantes y que el número de evaluadores/observadores sea de 3
a 4.
 Que se utilice un entorno físico adecuado.
 Que los evaluadores/observadores tomen nota en formularios diseñados ad hoc y que debatan lo más
inmediatamente posible luego de finalizadas las actividades.

Las pruebas técnicas

Tiene por finalidad comprobar las destrezas técnicas y el grado de habilidad para la puesta en práctica de los
conocimientos teóricos y experiencia que el candidato posee.

Los medios que se pueden utilizar son:

 Exámenes escritos.
 Exámenes escritos a libro abierto.
 Exámenes escritos domiciliarios.
 Entrevistas estructuradas: preguntas y respuestas
 Entrevistas abiertas sobre temas técnicos.
 Pruebas de conocimiento específicos.

Los candidatos deben ser entrevistados por el responsables de línea o el directivo del área o departamento en
los que se encuentre encuadrado el puesto a cubrir.

El objetivo será comprobar que los conocimientos técnicos y la experiencia del candidato son los requeridos
por el puesto de trabajo.

Ubicación de la evaluación psicológica en el proceso de selección

No aconsejamos las técnicas grupales y situamos la evaluación psicológica al final del proceso, cuando el
postulante ya tuvo su primera entrevista con la línea.

Comprobación entre la evaluación psicológica y la evaluación o entrevista por competencias

 En la evaluación psicológica tradicional se evalúan características similares a las competencias.
 En la evaluación psicológica, la definición de la característica a evaluar es “estándar”, es decir, se utiliza
el concepto generalmente entendido sobre el aspecto a evaluar.
  La evaluación psicológica tradicional se realiza con la aplicación de tests y es indispensable la
intervención de un psicólogo entrenado en la materia.
 Cuando una organización decide implementar un esquema de gestión por competencias, las mismas
son definidas por la máxima dirección y son de esa compañía en particular.
 La evaluación de cada competencia es en base a conductas observables o comportamientos.
 La entrevista por competencias la realiza una persona entrenada que puede o no ser psicólogo.

Claves de una buena decisión

Recursos Humanos presenta la información para que la línea tome una buena decisión. El área de Recursos
Humanos puede llegar a influir, pero no tomar la decisión.

Análisis de las consistencias laborales

Existen dos tipos de referencias, las formales y las brindadas por los jefes directos. Las formales son los datos
que da, en general, la oficina de personal del lugar donde el candidato trabajó antes. Otro tipo, las
recolectadas por distintas fuentes, sobre si el candidato tiene juicios pendientes, inhabilitaciones para operar
con bancos, si fue despedido, etc.

Este tipo de información sólo se consigue por algún canal directo.

Cuando hay una referencia mala su obligación es cruzar la información con otra referencia como mínimo.

Si después de cruzarla la referencia sigue siendo mala o no favorable, será aconsejable decírselo al interesado.

Presentación de la oferta. Negociación en la etapa de oferta.

La negociación, etapas:
Prenegociación:
 Cultivar la relación formal e informalmente.
 Trabajar en equipo.
 Buscar apoyo dentro de la organización en niveles superirores y en los procedimientos de la compañía.
 Desarrollar alternativas.

En la mesa de negociaciones
 Preparar un temario
 Fijar la agenda.
 Definir los temas.
 Discutir necesidades e intereses.
 Aclarar los temas.
 Despejar las fantasías del candidato y centrarse en las verdaderas pretensiones.
 Buscar las formas de satisfacer sus necesidades.
 Chequear la viabilidad de implementación de lo pactado antes de finalizar la negociación.

Posnegociación
 Asegurarse de que se cumpla con la implementación de todo lo pactado.
 Crear un buen clima de trabajo.
 Anticiparse a posibles renegociaciones por parte del candidato.

Si no se logró un acuerdo
La posición es el primer acercamiento a la negociación; el postulante dice lo que él quisiera obtener y la
empresa plantea su opción mínima.
El interés es aquello que realmente quiere el postulante o el nivel mínimo que está dispuesto a percibir en
materia de compensación y beneficios.
Las opciones, como su nombre lo indica, son las variantes que se exploran para acercar a las partes limando
las diferencias.
Estándar objetivo o criterios objetivos. Elemento que, al estar fuera de la negociación, pueden aportarle
información objetiva.
La alternativa.
Por último se llega a la propuesta, sobre la cual habrá o no un acuerdo.

El rol de Recursos Humanos en una negociación difícil

¿Quién negocia?
La negociación la puede realizar el área de Recursos Humanos, el jefe directo del puesto a cubrir, un superior
de éste o el director del área.

La oferta por escrito

Los pasos serían los siguientes:
 Acordar con el interesado las condiciones de contratación, responsabilidades, tareas, personal a cargo
y remuneración, que incluye el salario y otros beneficios, y cuando se llega a un acuerdo, expresarlo
por escrito. Para ello:
 Presentar una oferta por escrito donde se detalle la oferta económica, la posición a ocupar y la
fecha de inicio de las actividades.
 La oferta debe estar firmada por una persona autorizada a tales efectos por la empresa.
 Por último, aceptada por el ingresante, éste la devuelve firmada a la empresa que hizo la oferta.

Los trámites de ingreso

 Exámenes médicos;
 Ambientales;
 Referencias financieras y judiciales.

¿Qué hacer si se suspende la búsqueda?

Cuando las búsquedas se cancelan la actitud del área debe ser neutra, comunicando la decisión sin adicionar
opiniones o comentarios destinados a “deslindar responsabilidades”.

La comunicación en el proceso de empleo

Debemos imaginar dos situaciones diferentes:
 Cuando un postulante llama para preguntar sobre su situación.
 Cuando proactivamente se comunica una decisión, en especial los “no”.

Una buena comunicación siempre aporta soluciones y evita problemas.

En la oficina de Recursos Humanos todos deben estar entrenados para atender postulantes, aunque su tarea
específica no sea entrevistar candidatos.

La situación real del postulante en el proceso de búsqueda

En cuanto a la situación del postulante:
  Fue aceptado.  No sabemos.
 Fue rechazado.  Sabemos y no le podemos decir.

La inducción
Los métodos más frecuentemente utilizados:
 Una carpeta;  Un CD;
 Un curso;  La página web
 Un video;

¿Qué debe contener como mínimo un manual de inducción?

 Información sobre la empresa:
o Visión y Misión.
o Organigrama.
o Operaciones: productos/volúmenes/cifras en general.
o Aspectos geográficos.
o Aspectos mundiales si es una corporación.
 Políticas, normas internas, beneficios, sistemas.
 Comunicaciones, costumbres de la compañía: horarios, feriados especiales, etc.

Seguimiento del candidato ingresado

Es aconsejable realizar un seguimiento de los nuevos colaboradores entrevistando a éstos y a sus jefes.

CAPÍTULO 5 – FORMACIÓN

El rol de la formación dentro de la empresa

Las organizaciones capacitan para poder optimizar sus resultados, su posición competitiva. Las personas
buscan capacitarse para hacer bien su tarea, para crecer personal y profesionalmente.

¿Qué entendemos por formación?

 Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempeñarse con éxito en su puesto.
 Es hacer que su perfil se adecúe al perfil de conocimientos y competencias requeridos para el puesto,
adaptándolo a los permanentes cambios que la tecnología y el mundo globalizado exigen.

La capacitación debe estar siempre en relación con el puesto o con el plan de carreras, y con los planes de la
organización, su Visión, Misión y Valores.

La capacitación
Actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y
objetivos predeterminados. Debe ser una transmisión de conocimientos y habilidades:
 Organizada;  Evaluable
 Planificada;

El entrenamiento
Proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades y conocimientos necesarios
Entrenamiento y capacitación en relación con la empleabilidad (Capítulo 1)

“Formación” tiene relación con otros subsistemas de Recursos Humanos:

  Análisis y descripción de puestos. Una vez que se ha descrito el puesto se sugiere la evaluación de las
capacidades de su ocupante. Si de esta evaluación surgiera alguna brecha, para lograr una mejora se
deberán iniciar diferentes acciones, se trate de conocimientos o competencias.
 Atracción, selección e incorporación. En ocasiones las incorporaciones de colaboradores incluyen
periodos de capacitación específica para lograr una adecuada relación entre la persona y el puesto a
ocupar.
 Evaluación del desempeño. Uno de los propósitos de la evaluación de desempeño es detectar
necesidades de capacitación.
 Planes de carrera y sucesión.

La función de Formación dentro del área de Recursos Humanos

El desafío de promover la generación de conocimientos disponibles para todos exige pensar en la organización
como sujeto de aprendizaje. Es decir, un sistema capaz de reconocer, incorporar y adaptar la información del
contexto que le permita actuar eficazmente y sobrevivir.

Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo

Capacitación, entrenamiento y desarrollo de personas fuera del trabajo, actividades que, aunque a veces se
hacen dentro de horarios laborales, no se llevan a cabo mientras se desempeñan las tareas habituales.
“Métodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo”.

Métodos “dentro del trabajo” se realizan al mismo tiempo que se cumplen las tareas habituales. Los métodos
más conocidos son:
 Entrenamiento.
 Rotación de puestos.
 Asignación de comités.
 Asistente de posiciones de dirección.
 Paneles de gerentes en entrenamiento.

Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo

Los programas deben ser flexibles, acordes con la disponibilidad del trabajador y de la organización.

El aprendizaje experimental o la capacitación con base experimental puede resumirse en etapas. El

participante parte de una experiencia concreta que trae consigo. En segunda instancia, el aprendizaje se
inicia en forma inducida por el instructor. Sigue una etapa de formación abstracta de conocimientos, y
finalmente una etapa deductiva donde se relacionan los conocimientos adquiridos con la experiencia concreta
aportada al inicio de la actividad.

La formación se utiliza como un método para el desarrollo de personas de manera integral. En todas sus
diferentes facetas y etapas, coadyuva al desarrollo de competencias.

 Cursos formales de capacitación. Cursos de capacitación empresarial hasta posgrados direccionados,

elegidos por la organización y pagados por la misma.
 Lecturas guiadas. Las lecturas sugeridas por tutores, mentores, jefes u otras personas que puedan
influir favorablemente pueden ser de mucha utilidad para el desarrollo tanto de conocimientos como
de competencias.
 Capacitación on line. Permitir el entrenamiento de personas sin requerir su desplazamiento físico; con
este método las personas pueden elegir el horario en que se capacitarán, ya que podrán hacerlo en
cualquier momento.
  Seminarios externos.
 Método de estudio de casos. Se asignan casos para resolver fuera del entorno laboral.
 Juegos gerenciales. Poner al participante en situaciones simuladas para su formación. Requiere que
los participantes analicen situaciones y decidan el mejor curso de acción basados en la información
disponible.
 Programas relacionados con universidades. Son muy útiles, no están enfocados al desarrollo de
competencias específicamente.
 Role-playing. Se utiliza especialmente para el desarrollo de competencias.
 Licencias sabáticas. Las ausencias sabáticas son un tiempo pago donde la persona se rejuvenece y
desarrolla ella misma. Proponen un periodo sabático de un año durante el cual el empleado dispone
de tiempo libre sin dejar de percibir su salario habitual. Entre sus principales beneficios prevenir el
burnout y ser un fuerte aliado en la retención de personas.
 Actividades outdoors o fuera del ámbito laboral. En ocasiones se pone en riesgo la vida o la
integridad física de los participantes, y en otras, son desvirtuadas y reemplazadas por meras
actividades distractivas sin ningún rigor profesional.
 Codesarrollo.

El grado de eficacia logrado se relaciona más con la actitud del individuo que con la técnica utilizada.

Formación en la gestión por competencias

Las personas aprenden habilidades interpersonales mediante un “modelo de conducta”: observando e
imitando a otras personas que demuestran una conducta eficaz en una situación.

1. De la aplicación de un esquema de evaluación por desempeño por competencias se desprende que

una persona o un grupo deben mejorar ciertas competencias.
2. La empresa decide entrenar a determinado colectivo en ciertas competencias.
3. A los primeros, segundos y terceros niveles, la organización desea entrenarlos en liderazgo y trabajo en
equipo.
4. Se requiere entrenar a toda la empresa en orientación al cliente interno y externo.
5. Reforzar las habilidades comerciales y de atención al público de todos los que de un modo u otro
tienen relación con clientes.

Deben primero definirse las competencias y su alcance, y a partir de allí preparar las actividades de desarrollo
más adecuadas.

¿Cómo iniciar formación por competencias?

1. Definir competencias y sus grados para luego asignarlos a los respectivos puestos de trabajo.
2. A partir de los descriptivos de puestos por competencias será factible medir el grado de desarrollo de
competencias y hacer un inventario de competencias del personal.
3. De la comparación de ambos pasos surgirán las necesidades de desarrollo de competencias.

Para la Metodología de Martha Alles Capital Humano, el desarrollo de competencias fuera del trabajo y
dentro de las actividades de formación se realiza a través del codesarrollo

Tres vías para el desarrollo de competencias.

Métodos de desarrollo de competencias dentro del trabajo, codesarrollo.

¿Por qué llamar a esta práctica codesarrollo?
Desarrollo de competencias, “las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en
función del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prevé que ocupará en el futuro”.

Codesarrollo son las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que asiste a una actividad de
formación guiado por su instructor para el desarrollo de sus competencias.

Para que se verifique el desarrollo de una competencia se deben dar las siguientes condiciones:
1. Reconocimiento de la necesidad de desarrollo.
2. Tomar conocimiento sobre el tema.
3. Poner en juego la competencia a desarrollar.
4. Observar y reflexionar al respecto.

Si la capacitación no hace que la competencia a desarrollar se ponga en juego y que el participante realice una
reflexión sobre la situación, no se verificará la modificación de comportamientos.

Formación en competencias es codesarrollo; mediante una actividad determinada se logra que el participante
modifique comportamientos, pero no sólo el día de la capacitación, sino también luego, en su vida diaria.

Pasos sugeridos para una actividad de codesarrollo

1. Diseño de actividades a medida de la organización.
2. Presentar el tema.
3. Proponer a los participantes actividades que impliquen la puesta en juego de la competencia y que
permitan reflexionar sobre la misma.
4. Conducir al participante a la reflexión y a su propia autoevaluación.
5. Conducir al participante a la acción.
6. Proponer un seguimiento.

Si la o las personas sujetas al desarrollo bajo la metodología de codesarrollo están al mismo tiempo en un
proceso de entrenamiento experto o tutoría, los responsables de dicho proceso pueden realizar el seguimiento
respecto del avance o progreso que realiza el involucrado en materia de desarrollo de competencias.

El rol de Recursos Humanos en la formación

Para una exitosa gestión de capacitación deben intervenir Recursos Humanos, a través de su área de
Capacitación, y la línea para la cual se está desarrollando la actividad. Las funciones de cada uno son:

Recursos Humanos
 Prepara el material de entrenamiento
 Coordina los esfuerzos de capacitación
 Conduce y organiza el entrenamiento fuera del trabajo
 Diseña la forma de recolectar las necesidades de capacitación

Cliente Interno
 Provee la información necesaria
 Verifica las necesidades de entrenamiento
 El jefe entrenador hace seguimiento del desarrollo de conocimientos y competencias dentro del trabajo
 Determina quién debe ser capacitado a través de la evaluación de conocimientos y competencias.
El diseño de una actividad de capacitación debe tener en cuenta una serie de elementos:
 Contenidos, temas y alcance
 Extensión de la actividad y formato para su dictado
 Capacidad de los instructores
 La logística
 Objetivos a alcanzar
 Métodos a utilizar
 Criterios de evaluación sobre los resultados alcanzados. Se deberían fijar criterios de evaluación
respecto de la mejora del desempeño del participante.

¿Cómo relacionar formación con desarrollo?

El plan de formación o capacitación debe ser diseñado en relación con la estrategia organizacional.

Para elaborar el plan de sucesión, se tomarían en cuenta las personas que ocupan los puestos y las
posibilidades de ocupar otros en el futuro en base a sus competencias actuales y su posible desarrollo,
considerando las eventuales necesidades de formación.

Esquema de planificación de sucesión: la empresa define primero la estrategia; determinar los factores críticos
para la sucesión del puesto, se organiza el diseño organizacional, se analiza nuevamente la posición y se
evalúa a las personas.

Determinar objetivos y necesidades

La detección de necesidades de capacitación puede provenir de diferentes fuentes: de la evaluación de
desempeño, de planes de sucesión, o de otras funciones dentro del desarrollo de las personas. Otra fuente es
la administración a los supervisores de cuestionarios como los que presentamos al final de este capítulo.

Estas necesidades deben devenir en planes de capacitación concretos y operativos.

¿Cómo fijar objetivos operativos?

Para el presupuesto de capacitación se consideran diferentes aspectos:
 Los medios de formación.
 Los participantes, número, tipo, características.
 La cantidad de capacitadores que se necesitan y las competencias de los mismos.
 El ámbito geográfico donde será impartida la capacitación.
 Objetivos, plazos y tiempos de las diferentes actividades.

Se sugiere determinar prioridades altas, medias y bajas.

Se determinarán los canales por los cuales llegará la formación a sus destinatarios. La elección dependerá del
objetivo a cubrir: adquirir o incrementar conocimientos, cambiar actitudes, desarrollar habilidades o varias de
estas competencias a la vez.

Los centros de entrenamiento

¿Qué es un centro de entrenamiento? Un lugar físico, muchas veces fuera del ámbito de las oficinas centrales,
para el dictado de cursos.
Esquema de entrenamiento
Pasos en un esquema de entrenamiento:
 Determinar necesidades de entrenamiento.
 Identificar necesidades y objetivos de capacitación.
 Desarrollar criterios de medición.
 Elaborar / diseñar una actividad piloto.
 Seleccionar métodos.
 Conducir el entrenamiento.
 Medir resultados y compararlos en base a la aplicación de índices de gestión.

Diseño o rediseño de un centro de entrenamiento

Cuatro son los ejes sobre los cuales basar el entrenamiento:
 Las necesidades de la empresa en relación con la capacitación existente;
 La oferta educativa;
 Aprendizaje que se lleve a la práctica en la tarea;
 La formación de formadores.

Evaluación de las necesidades de entrenamiento

 La organización necesita buscar la solución a los problemas de rendimiento del personal. Para
encontrarla hay que identificar las áreas con deficiencias de entrenamiento.
 Evaluación de las tareas: una de las más frecuentes causas de necesidades de entrenamiento deriva de
la falta de las capacidades necesarias para realizar las tareas, porque el empleado nunca las tuvo o
porque las olvidó.
 Análisis de las necesidades individuales.

Las herramientas para analizar necesidades

 Examinar estándares de varias áreas.
 Entrevistas individuales con supervisores, empleados, gerentes y si es posible clientes u otra personas
relacionadas.
 Analizar el grupo.
 Consultar con expertos de la compañía y externos qué se puede hacer para optimizar el rendimiento.
 Identificar los buenos rendimientos y por qué esos empleados hacen su tarea correctamente.

Cómo evaluar la capacitación

Elementos a través de los cuales se puede verificar la eficacia del proceso de capacitación:
 Reacción de los participantes: participación, preguntas y otras manifestaciones.
 Aprendizaje medido en base a preguntas o ejercicios.
 Comportamiento durante la actividad.
 Resultados: beneficios de la capacitación comparados con los costos del entrenamiento.

Existen dos momentos de evaluación: durante el proceso de capacitación y después de él. Esta última
evaluación puede dividirse a su vez en tres instancias: a corto plazo, a mediano plazo y a largo plazo.

Costos y beneficios de la capacitación

Los costos
 Salario del entrenador
  Material para el entrenamiento
 Costo de la logística
 Equipamiento
 Transporte
 Costo de las horas “perdidas” del empleado que asiste al curso.

Los beneficios
 Incremento en la producción.
 Reducción de errores.
 Reducción de la rotación.
 Menor necesidad de supervisión.
 Cambio de comportamientos por parte de los asistentes.
 Enriquecimiento del puesto de trabajo.

Knowledge Management (KM) o gestión de conocimiento

El denominado Knowledge Management (KM) es una herramienta que permite a una organización compartir
el conocimiento, generalmente a través de gigantescas bases de datos que lo contienen.

La nueva disciplina de knowledge management propone la interrelación de tres niveles:

 Cultura empresarial: crear un proceso y condiciones constantes para el conocimiento, insistiendo sobre
el espíritu de equipo a todos los niveles.
 Práctica gerencial: crear un equipo de knowledge management responsables del proceso y cambio
proyectado. Focalizar el conocimiento sobre el cliente más que sobre el producto.
 Uso de la tecnología: utilización de bases de datos e intranet como un activo (valor) estratégico de
comunicación. Usar técnicas de flujo de trabajo y comunicación.

El armado de la intranet puede realizarse de diferentes maneras; con relación al tema que nos ocupa,
directamente vinculado con el capital intelectual y la gestión del conocimiento, podría diseñarse con los
siguientes ítems:
1. Proceso, normas y procedimientos.
2. Aplicaciones que den soporte a la actividad.
3. Artículos y noticias.
4. Foros de todo tipo.
5. Todo lo que deba saberse en materia de know how.
6. Todo lo que deba saberse en materia de recursos humanos.

El desarrollo de competencias, así como el de conocimientos, requiere de una acción voluntaria del individuo
en pos de su crecimiento y desarrollo.

No basta con que una persona tenga “conocimientos teóricos” sobre una competencia para que el desarrollo
se verifique: el individuo deberá modificar comportamientos en su vida cotidiana, “llevar los conocimientos a
la práctica a través de un cambio de comportamiento.

CAPÍTULO 6 – EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

¿Por qué evaluar el desempeño?

Beneficios y problemas más comunes
La evaluación debe estar alineada con los objetivos organizacionales, y luego de asegurarse que la
herramienta es la adecuada comenzará el entrenamiento al cliente interno, que debe ser de carácter
continuo. El área de Recursos Humanos será un asesor de sus clientes internos.

El entrenamiento de evaluadores (cliente interno)

 Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo; si bien el área de Recursos Humanos
puede ejercer una cierta supervisión, no es la “dueña” o responsable de las evaluaciones.
 Los evaluadores deben estar familiarizados con las técnicas que utilizarán.
 Deben evaluar en forma justa y objetiva.

Pasos de una evaluación de desempeño

 Definir el puesto. El primer paso es la definición del modelo de competencias para luego describir los
puestos de la organización.
 Evaluar el desempeño en función del puesto: fijar criterios objetivos de evaluación con una escala que
sea previamente conocida por el empleado.
 Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del subordinado.
 El análisis de la gestión o el desempeño de una persona tiene a su vez tres momentos diferentes:
1. Una etapa inicial de fijación de objetivos, se establecen los objetivos principales del puesto y los
prioritarios para el año.
2. Etapas intermedias o de evaluación del progreso. Establecer con cierta periodicidad –cada
cuatro o cada seis meses- una reunión de progreso, donde se realice un balance de lo actuado
en ese ejercicio en curso y el avance en la consecución de objetivos.
3. Final, reunión final de evaluación de resultados.

En base a la descripción del puesto y de las conductas observadas (comportamientos) es factible realizar la
evaluación de desempeño, proceso en el cual son muy importantes la comunicación y el registro no sólo de la
evaluación sino del resultado de la entrevista de evaluación.

Pasos de la reunión de retroalimentación

Antes de la reunión de retroalimentación se sugiere tener muy en claro los conceptos a tratar, y llevar un
registro de los comportamientos positivos y negativos para facilitar el diálogo. Se deberá explicar con
fundamento los motivos por los cuales el empleado fue evaluado de una manera determinada.

Consejos:
 Saludo cálido para distender la entrevista.
 Realizar un resumen de la evaluación para asegurarse de que el empleado comprende la forma en que
fue evaluado.
 Tratar primero los puntos fuertes y a continuación los débiles.
 Darle al empleado la oportunidad de expresar sus sentimientos.
 Modificaciones en la compensación: anunciar el nuevo salario y la fecha en que será efectivo, si
mereció un aumento.
 Excepto en caso de que el desempeño del evaluado sea en forma global muy malo, cerrar la reunión
con una frase positiva.

Cuando las evaluaciones de desempeño no son satisfactorias

Para situaciones especiales se puede implementar un programa especial de mejora de rendimiento.
El programa debe tener un plazo definido.

Un plan de mejora de rendimiento debe incluir:

 Instrucciones y orientaciones verbales;
 Comentarios y sugerencias frecuentes;
 Conversaciones formales e informales;
 Reportes de evaluación del rendimiento;
 Entrenamiento;
 Advertencias verbales y por escrito.

Debe prepararse un plan de acción con fecha de inicio, fechas de revisiones parciales y firmas de la persona
involucrada, su supervisor inmediato y el responsable del área.

¿Cómo confeccionar un plan de acción?

 Analizar el tipo de problemas y las posibles causas que hayan dado origen a la situación;
 Pensar medidas realistas que podrían ayudar a rectificar el problema;
 Posibles ideas:
 ¿necesita entrenamiento? ¿en qué?
 ¿necesita repasar la descripción del puesto?
 ¿tiene dudas sobre las políticas o los procedimientos?

Si una empresa trabaja con esquemas de mentoring, la persona que cubra la función de mentor puede ser la
indicada para aconsejar a quien está transitando por un programa de mejora de rendimiento.

¿Qué sucede si el empleado no mejora su rendimiento de acuerdo a lo esperado?

 Realineamiento de carrera, ofreciéndole otra posición acorde con su nuevo estándar de rendimiento.
 Reingreso al programa de mejora del rendimiento con nuevos plazos y objetivos.
 Desvinculación.

Evaluar desempeño en gestión por competencia

Las evaluaciones siempre deben hacerse en función de cómo se ha definido el puesto.

Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por área y nivel de posición.

La evaluación de desempeño tomará en cuenta las competencias relacionadas con la posición evaluada y sólo
ésas, y en el grado en que son requeridas por el puesto.

Cuando la empresa cuenta con definiciones de perfil por competencias se puede realizar la evaluación de
desempeño por competencias. Se debe contar con un diccionario o catálogo de comportamientos, que, como
ya se explicó, en nuestra metodología son dos documentos diferentes.

Análisis del rendimiento

Hay necesidad de fijar los objetivos al inicio del periodo de evaluación. El análisis de rendimiento se realizará
en base a esos objetivos.

Los objetivos serán evaluados en relación con el grado de consecución en escala de 1 a 5:

1. Supera ampliamente. 2. Supera.
 3. Alcanzó el objetivo. 5. No alcanzó el objetivo.
4. Estuvo cerca de alcanzar el objetivo.

Análisis del desempeño

Para el análisis de desempeño se usarán las competencias en relación con el nivel requerido para la posición.

Se sugiere también una escala de 1 a 5:

1. Excelente. 4. Necesidad de desarrollo.
2. Muy bueno. 5. Necesidad de mejora urgente.
3. Normal.

Se sugiere adicionar la autoevaluación de la persona involucrada, con la misma escala. Suponiendo 10

competencias para un determinado puesto.

Evaluación final
Cada evaluación debe tener una nota final.
1. Excepcional: demuestren logros extraordinarios en todas las manifestaciones de su trabajo.
Desempeño raramente igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable ámbito de
actuación y responsabilidad.
2. Destacado: cuando los resultados superan lo esperado. La persona demuestra de forma regular logros
significativos.
3. Bueno: esperado para la posición. Aquéllos cuyo desempeño cumple claramente las exigencias
principales del puesto.
4. Necesita mejorar: este nivel refleja un desempeño que no cumple completamente las necesidades del
puesto en las principales áreas de trabajo. Demuestra capacidad para lograr la mayoría de las tareas,
pero necesita mayor desarrollo.
5. Resultados inferiores a lo esperado: se aplica para aquéllos cuyo trabajo en términos de calidad,
cantidad y cumplimiento de objetivos está claramente por debajo de las exigencias básicas de su
puesto de trabajo.

Un comentario sobre la nota final

Cómo combinar los objetivos y las competencias en la nota final. Los escenarios posibles son<:
 Asignar la nota final sólo en función del cumplimiento de objetivos; y en relación con las competencias
confeccionar un plan de desarrollo.
 Establecer una relación porcentual entre ambas variables; por ejemplo, 70% en relación con el
cumplimiento de objetivos y 30% en relación con competencias.

Una forma de garantizar el éxito

Trabajar bajo la modalidad de competencias tiene una serie de ventajas. Objetiviza los procedimientos a
través de evaluar por un lado los objetivos y su grado de cumplimiento, y las competencias y su grado de
desarrollo.

Las competencias necesarias, son fijadas para la empresa, prescindiendo de las personas que
circunstancialmente ocupan los puestos, y por ello la evaluación del desempeño por competencias garantiza
un proceso objetivo.

360 feedback o evaluación de 360 grados

Un sistema de evaluación de 360º requiere de varios años de aplicación sistemática para brindar a la empresa
y sus integrantes el máximo resultado posible.
La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la evaluación recibida.

¿Qué es una evaluación de 360º?

Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y
subordinados. Puede incluir a otras personas como proveedores o clientes.

Las fuentes múltiples pueden proveer un marco más rico, completo y relevante del desempeño de una
persona.

La evaluación no queda sujeta al único juicio del supervisor.

La evaluación de 360 grados dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no
sólo de su jefe, sino de todos aquéllos que reciben sus servicios internos y externos.

Consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos.
Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de su práctica profesional.

El proceso a seguir es el siguiente:

 Definición de los factores de comportamiento críticos de la organización. Los comportamientos a
evaluar deben ser los que integran el modelo de competencias de la organización.
 Diseño de la herramienta, cuestionario de evaluación de 360º.
 Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores: superior, pares, colaboradores,
clientes internos de otras áreas, clientes y proveedores externos. Estas evaluaciones son anónimas.
 Lanzamiento del proceso de evaluación con los interesados y evaluadores.
 Recolección y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones.
 Comunicación a los interesados de los resultados de la evaluación 360º.

La herramienta de la evaluación 360º consiste en un cuestionario de carácter anónimo en el que el evaluador

realiza dos apreciaciones:
1. Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos en condiciones normales de trabajo.
2. La segunda valoración se realiza también sobre los mismos factores, pero bajo condiciones especiales
como estrés, plazos cortos, tareas de alta complejidad, etcétera.

Ventajas y desventajas
Una persona puede verse a través de la mirada de otros.

Las evaluaciones 360º permiten agrupar las miradas en pequeños colectivos. Para que estas miradas puedan
gratificarse por separado, se debe contar con un mínimo de tres evaluadores por segmento.

La evaluación de 180º
Se recomienda la aplicación de la evaluación de 180 grados como un paso previo a la de 360 grados. El primer
año de su implantación se sugiere aplicar la evaluación involucrando a jefes y pares sin incluir a subordinados
o supervisados, para en el segundo año completar “el círculo”, es decir, incorporar a los supervisores en la
siguiente aplicación de la herramienta.

Se aplica la evaluación de 180 grados cuando una persona no posee otras que le reportan.

¿Quiénes participan como evaluadores?

Clientes: internos y externos.
Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras garantizando su
imparcialidad.
Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluación permite identificar realmente a los
equipos y mejorar su rendimiento.
Supervisores: el proceso amplía la mirada del supervisor y le permite disminuir a la mitad o más el tiempo que
utilizaba en las evaluaciones individuales.
Gerentes: permite a los líderes tener mayor información sobre la organización y comprender mejor sus
fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de otros participantes.
La empresa: las empresas se vuelven más “creíbles” al implementar estos procesos; la información les marca
fortalezas y debilidades, y les permite conocer discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de
entrenamiento.

Diagrama del proceso de evaluación de 360º

 Recursos Humanos revisa y define el formulario con el consultor externo y se hace cargo de la
impresión de la cantidad necesaria. Se sugiere imprimir el nombre de cada evaluado en los
formularios.
 Recursos Humanos entrega a cada evaluado su lote de formularios respectivos, cada uno con un sobre
con el nombre y domicilio del consultor y el método de entrega.
 El evaluado se queda con el formulario correspondiente a la autoevaluación y entrega en mano los
formularios con sus sobres a los evaluadores que seleccionó.
 Los evaluadores completan sus respectivos formularios y los entregan en mano o los envían por correo
al consultor externo.
 Los formularios no son devueltos a la empresa y son archivados por el consultor externo, al igual que
los papeles de trabajo utilizados.
 El consultor externo procesa las evaluaciones y elabora un solo informe de 360º que le entrega al
evaluado en la reunión de devolución o feedback.
 El consultor externo presenta a la empresa un informe consolidado respecto del grado de desarrollo de
las competencias del colectivo evaluado.

La devolución al participante o feedback a los evaluados

Una adecuada comunicación en una reunión grupal, bajo un esquema de workshop, puede incitar a cada
participante a compartir la información con los otros.

El esquema persona-persona puede ser muy productivo y focalizado, y efectivo para mejorar el desempeño
individual.

¿Cómo se integra la evaluación de 360º con la estrategia general de Recursos Humanos?

La organización debe estar madura para aplicar esta herramienta.

Al trabajar con este método la información se procesa fuera de la compañía, lo que incrementa el costo, por lo
que son las grandes empresas las que usualmente lo implementan.

Las compañías que utilizan 360º feedback lo hacen en combinación con un esquema de gestión por
competencias.

Evaluación de desempeño en un esquema sencillo o para una empresa pequeña

Criterio de revisión de desempeño. Revisar el trabajo del empleado basándose en calidad y cantidad, en
relación con los requisitos del puesto.
Calificaciones de desempeño. Debe calificarse el desempeño del empleado de una manera consistente.

Consejos sobre evaluaciones de desempeño:

 Comunicación. Es muy importante que el empleado comprenda la forma en que se califica su
desempeño. Primero resuma el desempeño total, y luego explique qué significa la calificación. A
menos que el desempeño del empleado sea netamente insatisfactorio, felicítelo por sus puntos fuertes
y trate de cerrar la revisión con una actitud positiva. Sugiera aquello que debe modificar y qué espera
de él en el futuro.
 Salario. Nunca mencione un cambio de remuneración hasta el final de la revisión de desempeño.
 Sea sencillo durante la retroalimentación. Algunos supervisores abordan estas situaciones con un
cierto grado de histrionismo. No es conducente.
 Cometarios negativos. Cuando tenga que informarle a un empleado que su evaluación de desempeño
ha sido insatisfactoria, hable clara y concisamente. No dé mensajes ambiguos, sólo confunden y no
atenúan por ello lo desagradable de la situación.
 Resultados positivos. Hasta los mejores empleados poseen algunas fallas. Trate de mantener la
retroalimentación en perspectiva.

La importancia de la capacitación al cliente interno

La capacitación al cliente interno, en su rol de evaluador de sus colaboradores, marca la diferencia entre la
implantación de un sistema de evaluación de desempeño exitoso y uno que no lo es. “90 grados” es donde el
jefe evalúa el desempeño de su colaborador, y, a posteriori, la evaluación es revisada por un superior, y las
evaluaciones de 360 grados.

La capacitación a los evaluadores: de manera periódica deben realizarse nuevas reuniones para actualizar y/o
reforzar el entrenamiento al cliente interno.

La relación de las evaluaciones de desempeño con las remuneraciones

Si estos objetivos se han alcanzado, ese resultado puede relacionarse con:
 Remuneraciones variables.
 Un incremento de la remuneración que el colaborador recibe de manera mensual o quincenal, según
corresponda.

Lo adecuado es relacionar el resultado de la evaluación de competencias con las acciones de desarrollo, en

función de las brechas detectadas.

El rol de los Recursos Humanos en la evaluación de desempeño

Recursos Humanos:
 Es un asesor (staff) que tiene una tarea técnica a su cargo.
 Diseña la herramienta o contrata al consultor que la diseña, y conduce la relación con el consultor
proveedor.
 Ayuda a su implementación y cumplimiento, con su función de entrenamiento de los futuros
evaluadores.
 Vela por la objetividad del sistema.
 Administra la herramienta.
  Los verdaderos evaluadores y diseñadores de la carrera son el jefe y el jefe del jefe (mentoring), y los
distintos evaluadores participantes de una evaluación de 360º.

 Para cada uno de los evaluadores surgen planes de acción que pueden implicar tareas de capacitación,
entrenamiento, transferencias, promociones, etc.

Gestión por competencias es un medio para tener éxito

La definición de competencias se relaciona con la mejor manera de lograr los objetivos de la organización. Los
diferentes subsistemas de la empresa serán el vehículo para alcanzar esas metas.

Las competencias son aquellos comportamientos que nos permitirán alcanzar los resultados buscados.

Desde la perspectiva del empleado, esta fijación de objetivos le permite formar parte de la empresa, lo ayuda
a vincular su quehacer diario con los objetivos y resultados de la organización.

Si una organización le dice a cada uno de sus empleados de qué modo contribuye a lograr sus objetivos, no
sólo logrará que la persona realice mejor su tarea, sino que también, indirectamente, logrará que se sienta
mejor. Una organización tiene un objetivo general, que habitualmente traduce en metas anuales, que, a su
vez, se fraccionan en objetivos individuales.

Performance management es un proceso para definir e implementar la performance (el desempeño) deseada
para cada uno de los integrantes de la organización, y medir y evaluar el desempeño, tanto en forma
individual como grupal y, en consecuencia, de toda la empresa.

El concepto de performance management relaciona la evaluación de desempeño con el subsistema de

compensaciones.

Relación entre la estrategia y el desempeño

Si se relacionan estos objetivos con los puestos de trabajo y estos tienen objetivos específicos, tendremos la
piedra fundamental de un sistema de evaluación de desempeño.

En primera instancia se define la estrategia organizacional, y a partir de ésta un desempeño esperado global
para toda la empresa. De allí surgirán los objetivos de la organización, los cuales bajarán en cascada a todos
los integrantes de la empresa, y así se determinarán los objetivos individuales.

Cuando se evalúa el desempeño o se trabaja con sistemas de performance management, se recompensa el

desempeño.

La entrevista de evaluación debe focalizarse en las fortalezas y en las áreas de mejora o desarrollo, sin
descuidar los intereses de carrera del evaluado. Es aconsejable que la organización prevea planes especiales
de desarrollo para los empleados con alto potencial. Se proponen planes especiales de recuperación para
aquellos buenos empleados que en algún momento de sus carreras presenten un desempeño por debajo de lo
esperado o requerido.

Las evaluaciones de desempeño deben responder a metas altas pero realistas; deben suponer un desafío que
pueda alcanzarse.

Las evaluaciones de desempeño, a través de la fijación de objetivos y competencias, pueden constituir una
formidable herramienta, camino o vía para un cambio cultural de la organización. A través de la fijación de
objetivos y de las competencias y grados requeridos. Según como se vayan fijando y modificando, una
empresa u organización de cualquier tipo puede lograr un cambio cultural.

Evaluación de desempeño implica una tarea diaria.

Las evaluaciones de desempeño y las carreras de las personas

Las promociones suelen ser una consecuencia de las evaluaciones de desempeño. Las transferencias deben
ser consensuadas con los empleados, ya que si implican desplazamientos geográficos pueden ocasionar
problemas con sus familias.

CAPÍTULO 7 – DESARROLLO Y PLANES DE SUCESIÓN

El cuidado del capital intelectual

El capital intelectual es el conjunto de elementos no materiales que integran el capital de una organización
como: activos derivados del mercado, propiedad intelectual, relación con colaboradores, infraestructura y
cultura organizacional y valores.

Marca de empleador es la forma de nombrar la opinión que sobre la empresa se tenga en el mercado.

Desarrollo del talento dentro de la organización

Cumple dos objetivos principales del área: participar en el logro de los objetivos estratégicos organizacionales
y cubrir las expectativas individuales de colaboradores.

Para selecccionar un programa para el desarrollo debe elegir los que estén más de acorde con los objetivos de
la empresa. Los distintos programas internos son:
 planes de sucesión: resguardo del capital intelectual
 diagramas de reemplazo: resguardo del capital intelectual.
Jefe entrenador: personas clave: a las personas importantes se les ofrece oportunidades de formación
diferencial.
Planes de carrera: Carrera gerencial y especialista: la gerencial señala como una persona puede recorrer un
camino ascendente hacia los máximos niveles de la organización. La carrera como especialista ofrece un
desafío de carrera en la profundización de su puesto de trabajo. Determina el tipo de carrera.
Plan de jóvenes profesionales: brinda talento interno, se divide en dos partes atracción y selección de
profesionales con características definidas y el plan de carrera.
Mentoring: entrenamiento experto.

Los dos primero mencionados se deberían emplear de manera directa. Jefe entrenador se puede implementar
en todas las empresas. Personas claves, plan de carrera, carrera gerencia, y especialista permiten personas
formadas para ocupar posiciones de mayor nivel.
Estos planes de desarrollo se pueden agrupar según el foco:
 Programas de desarrollo: planes de carrera, jóvenes profesionales y personas clave. El foco es el
desarrollo de personas.
 Sucesión y promoción: carrera gerencial y especialista, diagrama de remplazo y planes de sucesión. El
objetivo es el resguardo del capital intelectual y asegurad la continuidad de la organización.
 Entrenamiento: jefe entrenador, mentoring, entrenamiento experto. El foco es el desarrollo de
personas pero enfocado a los jefes, fortalecen la cultura organizacional.
Modelo para construir talento organizacional.
 Medir y evaluar capacidades.
 Programas organizacionales que permiten contar con personas preparadas frente a posibles
sucesiones y promociones.
 Programas organizacional para el desarrollo de personas.
 Rol de los jefes.
Cómo se analizan competencias en los programas de desarrollo: se debe comparar la última medición de
desempeño con lo requerido por el puesto que ocuparía. Si se desea que la persona acceda al nuevo puesto se
deberá desarrollar las competencias donde se verifica una brecha, plan de desarrollo individual.

Mapa y ruptura de talentos

Mapa: registró del inventario de las capacidades de todos los colaboradores de la organización.
Ruta: elección de los programas organizacionales más adecuados según la visión y estrategia.
Mapa y ruta en base a 3 ejes:
1. Para el resguardo del capital intelectual: planes de sucesión, diagramas de reemplazo y carrera
gerencial y especialista.
2. Para generar talento organizacional: plan de carrera, plan de jóvenes profesionales, personas clave.
3. Para aprovechar experiencia de los jefes: mentoring, entrenamiento experto, jefe entrenador.
Para el diseño de los programas se deben tener en cuenta los conocimientos, experiencia y competencia,
motivación y proyectos personales.

Herramientas de apoyo a los programas internos para el desarrollo de personas:

 Rotación de puestos.
 Asignación de task forces: grupos especiales.
 Asignación a comités/ nuevos proyectos: asignación a comités con un propósito específico.
 Asignación como asistente de posiciones de dirección. Se puede observar el comportamiento del
gerente al cual fue asignado, con un propósito de entrenamiento.
 Paneles de gerentes para entrenamiento: grupos de trabajo con propósito específico.
La eficacia en el desarrollo de competencias y conocimientos se relaciona más con la actitud del individuo que
con la técnica utilizada.

Objetivo y finalidades de los programas para el desarrollo del talento

 Preservar el capital intelectual
 Retención de los mejores integrantes
 Desde los colaboradores desarrollo y realización personal. Si no existiese un plan de desarrollo
organizacional en programas específicos el colaborador no conocería sus capacidad que necesita
desarrollar. Puestos cubiertos por personas sin las capacidades necesarias. Las organizaciones hacen
gasto en formación y no una inversión
 Asegurar continuidad gerencial, cuando se retira un gerente se intenta tener preparado un sucesor
interno
 Motivar a los colaboradores

Factores claves para el éxito de los programas de desarrollo:

 Apoyo, participación y compromiso de la dirección general
 Contar con asesoramiento experto para el diseño de los programas.
 Buena interpelación entre los subsistemas.
  Conocer el clima laboral y la confianza que los colaboradores sienten respecto a la conduccion de la
organización y la imagen de rh.

Promociones internas: cuando se realicen las promociones se debe tener en cuenta la adecuación de la
persona al nuevo puesto, y evaluar sus capacidades. La promoción no constituye un programa en si, puede ser
resultado de búsquedas internas o un análisis realizado por él área de recursos humanos.
Se puede definir como conjunto de acciones mediante las cuales los colaboradores son elevados a un nivel
superior del que poseían.

Planes de sucesión: mediante ellos se reconocen los puestos claves, se identifican posibles participantes del
programa y se los evalúa, se designan posibles sucesores de otras personas que ocupan los mencionados
puestos claves. La diferencia entre planes de sucesión y diagramas de reemplazo es que los planes de sucesión
no se definen plazos para la asunción a su nuevo puesto.

Diagramas de reemplazo: programa de mayor relevancia, se inicia por este programa. Implica reconocer
puestos claves, identificar posibles participantes y evaluarlos, designar posibles sucesores pero solo para
aquellas personas que ocupando puestos claves tienen una fecha cierta de retiro. En los meses antes a asumir
las nuevas funciones el designado comenzará a interiorizarse sobre el nuevo puesto. A esta etapa se le llama
formalización.

Planes de carrera: implica el diseño de un esquema teórico sobre cual sería la carrera dentro de un área
determinada para una persona que ingresa a ella, usualmente desde la posición inicial. Se definen los
requisitos para avanzar de un nivel a otro. Pueden diseñarse interareas, la carrera se realiza recorriendo
diversas área de la organización con un diseño estándar de carrera definido. Se sugiere para colectivos
numerosos dentro de una misma especialidad, donde muchas personas ocupan puestos similares y lo más
frecuente es personas con poco o sin experiencia.

Planes individuales de desarrollo se identifican 3 opciones: entrenamiento experto, mentoring y jefe

entrenador. Se utilizan como vía para transmitir la cultura.
Programas de mentoring: programa de varios años de duración mediante el cual un ejecutivo de mayor nivel y
experiencia ayuda a otro en su crecimiento. Características:
 Ambos pertenecen a la misma organización.
 Programa de mediano a largo plazo.
 Enfoque integral, abarca todos los temas relacionados con la carrera de la persona bajo tutoría.
Tipos:
 Individual
 Presencial
 Distancia
 Mezcla de presencial y distancia
 Grupal
 Mixto
Las etapas de un programa mentoring son:
 Objetivos
 Diseño y planificación de programa de desarrollo
 Elección de los mentores y las personas bajo tutorías.
 Reunión inicial mentor con consultor y jefes.
 Medición de competencias.
 Comienzo del programa mentoring, reunión inicial.
  Realización del programa, reuniones de seguimiento.
 Evaluación final.

Entrenamiento experto: el entrenador será un experto en el tema específico objeto de, entrenamiento. Puede
ser alguien fuera o dentro de la organización, puede ser un nivel superior o no, tiene plazo definido y de unos
meses. Un entrenador tendrá varios aprendices pero en todos los casos el entrenamiento es de manera
personalizada e individualmente.

Jefe entrenador: el jefe directo de los colaboradores los guía en el desarrollo de sus capacidades para el mejor
desempeño de sus funciones y tareas, es de tipo continuo.

CAPÍTULO 8 – REMUNERACIONES Y BENEFICIOS

 Administración de las remuneraciones y funciones del área

La remuneración debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visión y los
valores empresariales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores más importantes que influyen sobre
el rendimiento y los resultados son el clima de la organización – sus valores y cultura – y sus prácticas de
gestión, que incluyen la remuneración.

Remunerar adecuadamente: políticas uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la empresa tener
un adecuado margen de ganancias junto con un adecuado clima interno.
Responsabilidad primaria de la función de compensaciones: estudio y análisis de salarios, sus revisiones y
comparación estadística con el mercado. Asegurarse el pago equitativo dentro de la compañía manteniéndola
competitiva en reclutamiento, contratación y retención del personal capacitado.
Responsabilidades de una compañía que sí tiene un programa formal de remuneraciones: analizar y evaluar
los puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades, así como escribir y mantener actualizadas
las descripciones de puestos para todos los distintos puestos de la organización.

Para llevar a cabo las tareas en relación con la remuneración hay que tener en cuenta herramientas:
- Programa para la liquidación de jornales y salarios
- Sistema de valuación de puestos
- Ordenadores y el software necesario
- Encuestas de mercado

¿Qué es una política de remuneraciones? La síntesis de 3 dificultades y un objetivo según Bourreau y

Mignotte:
- Una dificultad económica: el mercado de trabajo
- Una dificultad de gestión: evaluación de los puestos
- Dificultad de gestión individual: apreciación del óptimo rendimiento
- Objetivo: atraer, retener y motivar a los asalariados que la empresa necesita.

El mercado de personal se divide en dos:

1. Personal de base (sin calificación especifica): puede eventualmente estar desocupados. Si el personal
ha pasado un largo periodo de desempleo será altamente probable que necesite un fuerte
entrenamiento antes de ponerlo operativo para la tarea.
 2. Personal profesional altamente calificado: este personal seguramente estará empleado,
eventualmente, buscaran un mejor trabajo.
Por lo tanto, no es cierto que frente a un contexto de alto desempleo las empresas “puedan pagar cualquier
salario” o pagar salarios bajos.

 Función del área de remuneraciones

El estudio y análisis de:
- Salarios
- Revisiones de salarios y políticas de beneficios
- Información estadística
Debe asegurarse el pago equitativo dentro de la organización manteniéndola competitiva con relación al
mercado (en reclutamiento, contratación y retención del personal calificado)

La descripción de puestos es la base de una política de retribuciones. A partir de ellos, es posible puntuar y
valorar cada posición. La política retributiva debe asegurar la equidad interna por medio de fijar las
remuneraciones en función de los descriptores de puestos, que para ello deben ser evaluados y clasificados.
Una vez que se asegure la equidad interna será necesario establecer una comparación con el mercado.

La función de remuneraciones se relaciona con todas las funciones de RH pero tiene una directa vinculación
con dos de ellas: descripción de puestos y evaluación de desempeño. Es decir, si una persona ha tenido un
desempeño muy bueno, su remuneración estará igualmente sujeta al resultado final de la empresa. La
remuneración debe estar además en estrecha relación con el contexto externo y con la situación de la
empresa, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura de la misma.

El análisis del esquema de remuneraciones de una compañía tiene dos momentos claves en su comparación
con el mercado externo: cuando debe buscar un nuevo colaborador en el mercado y cuando realiza encuestas
de remuneraciones.

¿Cómo implementar un esquema de remuneraciones?

1. Realizar un análisis y descripción de puestos de la empresa o del sector que se quiere analizar, e
implementar un esquema de remuneraciones.
2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organización, se debe considerar las
responsabilidades de cada uno
3. Clasificación de puestos para permitir la comparación entre las distintas áreas y funciones
4. Estudiar valores y escalas de salarios
5. Establecer un rango por cada puesto. Es el resultado final del trabajo

 Remuneraciones dentro de un modelo de gestión por competencias

Para aplicar remuneraciones por competencias deben implementarse primero los otros procesos del modelo
de competencias: descripción de puestos, selección, evaluación de desempeño, desarrollo de carreras y planes
de sucesión y por último, remunerar por competencias.
Si se evalúa por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales
como promociones y modificaciones salariales, o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones
variables, de este modo – indirecto – se estará remunerando por competencias. La remuneración por
competencias focaliza las características individuales, competencias por debajo o por encima de lo que
corresponde a esa posición.
Para Spencer, la remuneración basada en las competencias significa que esa persona debe ser recompensada
por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonus de
“remuneración por habilidad” por el desarrollo y la demostración de estas competencias.
Además, las personas que se necesitan para cubrir los puestos que la empresa requiere no necesariamente se
encuentran entre los desempleados. Por el contrario, los perfiles más requeridos se encuentran entre aquellos
que tienen trabajo y que –además – son tentados con nuevas oportunidades con frecuencia. El mercado
laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda.

 Distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones

Fuentes para conocer el mercado de remuneraciones
- Encuestas salariales: las más usadas se venden pre elaboradas. Presentan distintos niveles de salarios
de diferentes compañías dentro de una misma categoría de especialidad.
- Firmas similares: establecer los salarios de acuerdo con los salarios que se ofrecen en organizaciones
similares dentro de la misma región geográfica
- Candidatos para un puesto: momentos en que se encaran búsquedas y se entrevistan varios
candidatos para un puesto.

Factores para considerar al evaluar remuneraciones:

1. Capacidades requeridas para la posición
2. Experiencia requerida para la posición
3. Escasez o abundancia de candidatos apropiados
4. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía
5. Condiciones laborales especiales
6. Otros conceptos que integran la remuneración como ser distintos incentivos o remuneraciones
variables
7. Beneficios no monetarios

 Cómo establecer niveles de remuneración

Remunerar según cada puesto. Ciertos métodos permiten puntuar los diferentes puestos de una organización.
También, otros más sofisticados realizan la puntuación de los puestos dentro de una compañía y luego los
relacionan con la puntuación de otras, lo cual permite una rápida comparación de salarios dentro de todas las
empresas que compartan dicho método.

 Cómo compensar los puestos profesionales y gerenciales

Es complejo, las organizaciones que desean retener a su personal se preocupan por implantar métodos de
remuneración adecuados, pero, la comparación con el mercado puede no ser sencilla, ya que, en ocasiones,
las políticas de remuneraciones que adoptan las empresas no son transparentes. Aun cuando se utilicen
encuestas para realizar las comparaciones pertinentes, los resultados que se obtienen no serán
suficientemente confiables.

 Remuneraciones variables
Son de diferente tipo, a veces pueden representar un alto porcentaje de la remuneración y en otras solo un
complemento.
- Salarios a destajo: se remunera por cantidad producida de “algo”
- Comisiones: porcentajes sobre ventas o cobranzas o sobre ambos.
- Bonus o incentivos a corto plazo: formula que mezcla desempeño con resultado propios y de la
compañía
- Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no está fija (8% al 15%) y solo se abona si la
compañía alcanza ciertos objetivos
 - Participación en las utilidades
- Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores. No es aceptado en todas las legislaciones.
Las remuneraciones variables deben motivar al personal, por lo cual su cálculo debe responder a una formula
clara y conocida por los colaboradores. Una vez que se conozcan todas las posibles variantes de
remuneraciones variables y su respectivo marco legal, será posible diseñar diferentes planes de incentivos:
para gerentes, vendedores, cobradores, otras profesiones, para toda la organización, etc.

La remuneración variable ¿se debe aplicar a toda la nómina?

Se pueden adoptar diferentes criterios según los tipos de variable que se desee implementar:
- A toda la nomina
- A grupos específicos: comisiones a vendedores, comisiones a cobradores, salarios a destajo en
producción.
Es fundamental tener en cuenta que el criterio de aplicación debe ser uniforme: a todos los vendedores o a
todos los cobradores, o si dese hacer un corte vertical, a una unidad de negocios en particular. Debe quedar
claro para todos los que reciben y los que no, cuál es el criterio de aplicación. La remuneración variable en
base a resultados puede implementarse por área o a toda la nómina. Dentro de un área deberán tenerse en
cuenta los resultados de la organización, del equipo y del individuo en particular.

La remuneración variable en un modelo de competencias

- Se parte de una parte fija con relación al puesto ocupado y a partir de ello, como imaginarios “ladrillos”
de un juego infantil, se van adicionando valores en función de las competencias – según lo establezca
la compañía- hasta llegar a un teórico 100% del puesto. A esto se le puede denominar competencias
aportadas por el individuo al puesto. Se deberá establecer si el individuo las posee efectivamente.
- A partir de allí, y sobre ese 100% teórico, se suman las competencias demostradas por el individuo por
sobre el estándar del puesto. En adelante se remunera por cada competencia demostrada adicional.

 ¿Qué es la puntuación de puestos?

Es una técnica cuantitativa de valuación, a través de la cual se asigna un cierto puntaje a determinados
factores definidos previamente. De este modo, es posible llegar a un valor numérico total por cada puesto.
Beneficios:
- Permite equiparar los distintos puestos de una empresa en base a elementos numéricos concretos
evitando la subjetividad, esto logra equidad interna.
- Permite la comparación entre aquellas compañías que implementen un sistema similar para lograr la
equidad externa.
Si se aplicó el método de valuación de puestos será posible armar grupos de puestos similares en grados de
remuneración, para empresas con mucho personal, este tipo de métodos facilita el análisis y la comparación
de salarios.

Conceptos básicos sobre remuneración

- Salario bruto o nominal: valor que figura en el recibo de sueldo y del cual se descuentan o deducen
aquellos conceptos de los cuales se hace cargo el trabajador.
- Salario neto o de bolsillo: es el valor neto que recibe el empleado, una vez deducidos los conceptos a
su cargo.
- Costo final para el empleador: sobre el salario bruto o nominal pueden existir cargos adicionales,
denominados, en general, impuestos sobre la mano de obra u otras cargas sociales a cargo del
empleador.

 ¿Cuándo se incrementan los salarios?

En periodos de alta inflación se producen desequilibrios en las remuneraciones, distorsionando cualquier
sistema que se implemente. En periodos de estabilidad, las remuneraciones son susceptibles de
modificaciones en cuatro situaciones diferentes:
1. Aumentos generales a toda la nómina: cuando quieres hacer una corrección general de salarios.
2. Aumentos individuales dentro del rango del puesto: de acuerdo con la evaluación de desempeño y
dentro del rango de la posición
3. Cambio de puesto: promoción
4. Antigüedad

Distintos tipos de beneficios

- Beneficios de tipo social que están implementados a partir de una ley. Por ejemplo, en Argentina, los
asalariados perciben 13 salarios al año. El salario número 13 se abona en dos veces en los meses de
junio y diciembre.
- Beneficios adicionales que otorga la empresa

Beneficios legales y usuales

En algunos casos están previstos por la legislación y en otros, los usos y costumbres los han hecho populares.
- Clasificación establecida: se ofrece usualmente, se ofrece comúnmente o rara vez se ofrece, puede
variar de país en país.
- Licencia paga, vacaciones pagas y cobertura médica se ofrecen usualmente.
- Licencia por funeral, por enfermedad, de maternidad seguro de vida, plan de retiro se ofrecen
comúnmente
- Asistencia educacional, cobertura dental, beneficios familiares, licencia larga por discapacidad rara vez
se ofrecen

Pago por beneficios e incentivos financieros. El dinero como motivación

En el siglo XXI, el incentivo monetario es muy importante pero no el único a ser valorado por los individuos
que trabajan. En ocasiones el orgullo de pertenecer a una organización, posibilidades de crecimiento y
formación, calidad de vida, son fuertes fuentes de incentivo para los individuos. Por lo tanto, una compañía
debe cuidar y atender especialmente a estos aspectos sin descuidar las restantes políticas y procesos de
recursos humanos. Una buena política de remuneraciones e incentivos en conjunción con adecuadas políticas
de desarrollo y cuidado del personal se corresponde con los ideales de los trabajadores. Las compañías que
más pagan atraen más fácilmente a los buenos candidatos, pero luego deben cuidar otros aspectos para
retenerlos.
Las empresas que más pagan no son necesariamente las más competitivas, y muchas veces las compañías
“pagan un sobreprecio” cuando son conscientes de tener un mal clima interno que por algún motivo no
pueden mejorarlo.
 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS – CHIAVENATO

CAPÍTULO 5 – RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Reclutamiento: Es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organización. Es un sistema de
información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que
pretende llenar.
La función del reclutamiento es proporcionar la materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de
la organización.

Tres etapas del proceso de reclutamiento:

1. Investigación interna de las necesidades

Es una identificación de las necesidades de recursos humanos de la organización de corto, mediano y largo
plazo. Hay que determinar lo que la organización necesita de inmediato y sus planes de crecimiento y
desarrollo. En muchas organizaciones, esa investigación interna se sustituye por un trabajo más amplio:
planeación de personal.

Planeación de personal
La planeación de personal es el proceso de decisión sobre los recursos humanos indispensables para alcanzar
los objetivos organizacionales en determinado tiempo. Existen varios modelos de planeación de personal:

 Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio: Este modelo emplea previsiones o
extrapolaciones basadas en datos históricos, y se enfoca al nivel operativo de la organización. No considera
imprevistos.
 Modelo basado en segmentos de puestos: Es una técnica de planeación que consiste en:
a) Elegir un factor estratégico para cada área de la empresa.
b) Establecer niveles históricos de cada factor estratégico.
c) Determinar los niveles históricos de mano de obra en cada área funcional.
d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada área funcional y correlacionarlos con la
proyección de los niveles del factor estratégico correspondiente
 Modelo de sustitución de puestos clave (carta de reemplazo: son una representación gráfica de quién
sustituye a quién en la eventualidad de una vacante futura dentro de la organización.
 Modelo basado en el flujo de personal: la verificación histórica y el seguimiento de ese flujo de entradas,
salidas, promociones y transferencias internas permiten una predicción de corto plazo de las necesidades
de personal.
 Modelo de planeación integrada: la planeación de personal toma en cuenta cuatro factores o variables:
Volumen planeado de producción, Cambios tecnológicos que modifiquen la productividad del personal,
Condiciones de oferta y de demanda en el mercado, y comportamiento de los clientes y Planeación de
carrera dentro de la organización.

2. Investigación externa del mercado

Es una investigación del mercado de RH con objeto de segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y
posterior resolución.
Dos aspectos importantes: la segmentación del mercado de RH (la división del mercado en segmentos o clases
de candidatos con características definidas) y la identificación de las fuentes de reclutamiento (permite a la
organización aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento y elevar así la proporción de
candidatos/empleados elegidos para la selección, así como la proporción de candidatos/empleados admitidos,
Reducir la duración del proceso de selección al ser más rápido y eficaz y Reducir los costos operativos de
reclutamiento por medio del ahorro en la aplicación de sus técnicas y en la eficacia en la búsqueda de
talentos)

3. El proceso de reclutamiento
El departamento de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin que el
departamento en el que se encuentre la vacante haya tomado la decisión correspondiente. Como el
reclutamiento es una función de staff, sus medidas dependen de una decisión de línea, que se oficializa con
una especie de orden de servicio, generalmente denominada requisición de empleo o requisición de personal.
Medios de reclutamiento:
Las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos
de reclutamiento. El mercado de RH consta de un conjunto de candidatos que pueden estar empleados o
disponibles.

 Reclutamiento interno: ocurre cuando la empresa trata de llenar una determinada vacante mediante el
reacomodo de sus empleados, implica: transferencia, ascenso, transferencia con ascenso, programas de
desarrollo de personal y planes de carrera para el personal.
Ventajas del reclutamiento interno: es más económico, es más rápido, presenta un índice mayor de validez
y de seguridad, es una fuente poderosa de motivación para los empleados, aprovecha las inversiones de la
empresa en la capacitación del personal y desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el
personal.
Desventajas del reclutamiento interno: exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de
desarrollo para ascender a un nivel superior al del puesto al que ingresan, puede generar conflicto de
intereses, pues, al ofrecer la oportunidad de crecimiento, crea una actitud negativa en los empleados que
no son contemplados.

 Reclutamiento externo: funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la
organización trata de cubrirla con personas ajenas.
Técnicas de reclutamiento: archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o en
reclutamientos anteriores, recomendación de candidatos por parte de los empleados de la empresa,
anuncios en la puerta de la empresa, anuncios en periódicos y revistas, agencias de colocación o empleo,
viajes de reclutamiento en otras localidades, reclutamiento por internet.
Ventajas del reclutamiento externo: lleva experiencia fresca a la organización, renueva y enriquece los
recursos humanos de la organización, aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal
de otras empresas o de los mismos candidatos.
Desventajas del reclutamiento externo: es más tardado que el reclutamiento interno, es más caro y exige
inversiones y gastos inmediatos, en principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, puede
provocar barreras internas, suele afectar a la política salarial de la empresa.

 Reclutamiento mixto: Al hacer un reclutamiento interno es necesario cubrir la posición actual del individuo
que se desplaza a la posición vacante. Si se sustituye por otro empleado, esto produce a su vez una
vacante.
Por las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, la mayoría de las empresas
prefieren una solución ecléctica: el reclutamiento mixto. El reclutamiento mixto se aborda con tres
procesos:
1. la empresa necesita en el corto plazo personal calificado, y debe importarlo del ambiente externo. Al
no encontrar candidatos externos de la altura deseada, echa mano de su propio personal, sin
considerar en un principio las calificaciones requeridas.
 2. reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de no obtener los resultados
deseados.
3. Reclutamientos externo e interno simultáneos. Es el caso en que a la empresa le preocupa llenar la
vacante ya sea por medio de input (entradas) o mediante transformaciones de recursos humanos.

CAPÍTULO 6 – SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal forma parte del proceso de provisión de los recursos humanos y es el paso que sigue
al reclutamiento.
El reclutamiento y la selección de recursos humanos deben considerarse 2 fases de un mismo proceso: el
ingreso de recursos humanos a la organización. Si el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamar
la atención, de incrementar la entrada y por lo tanto una actividad positiva de invitación, la selección es una
actividad de oposición, de elección, de escoger y decidir, de clasificación, de filtrar la entrada y por tanto
restringirla. La tarea de reclutamiento se trata de atraer con selectividad mediante varias técnicas de
comunicación a los candidatos con los requerimientos mínimos para el puesto, en la selección la tarea
BASICA es escoger entre los candidatos reclutados a los que tengan más probabilidades de adecuarse al
puesto y desempeñarlo bien. El propósito principal de la selección es escoger y clasificar a los candidatos
adecuados para las necesidades de la organización.
La selección pretende solucionar 2 problemas básicos: adecuación de la persona al trabajo y eficiencia y
eficacia de la persona en el puesto.
Proceso de selección personal:
a) Descripción y análisis de puesto, actividades por realizar, responsabilidades.
b) Estándares de desempeño deseados para cada actividad
c) Especificaciones de las personas
d) Fuentes de información sobre el candidato
e) Comparación para verificar adecuación/decisiones

La selección es un proceso de comparación entre 2 variables: la primera variable la proporciona la descripción

y el análisis del puesto y la segunda se obtiene por la aplicación de las técnicas de selección.
La selección como proceso de decisión
Como proceso de decisión la selección personal administra 3 modelos de comportamiento:
a) Modelo de colocación: en este modelo hay 1 un solo candidato y una sola vacante, en otras palabras
debe admitirse al candidato sin más trámites.
b) Modelo de selección: cuando hay varios candidatos y una sola vacante.
c) Modelo de clasificación: cada candidato se compara con los requisitos de cada puesto que se pretende
llenar.

(El modelo de clasificación es mejor que los modelos de colocación y selección en relación con el
aprovechamiento de los candidatos, la eficiencia de los procesos y la reducción de los costos necesarios)
Obtención de la información sobre el puesto: la información del puesto vacante se recopila de 6 maneras:
a) Descripción y análisis de puestos: presentación de los aspectos intrínsecos.
b) Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: esta técnica identifica las habilidades deseables.
c) Requisición de personal: consiste en verificar los datos que lleno el jefe directo en la requisición de
personal.
 d) Análisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algún puesto nuevo sobre el cual la empresa no
tiene ninguna definición a priori, la alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables.
e) Hipótesis de trabajo: una idea aproximada del contenido del puesto y sus exigencias para quien lo
desempeñe
f) Competencias individuales requeridas: son las habilidades y competencias que la organización exige
para ocupar determinada posición.

Entrevista de selección: es la técnica de selección más común en las empresas grandes medianas y
pequeñas. A pesar de carecer de bases científicas y considerarse la más imprecisa y subjetiva es la que
mayor influencia tiene en la decisión final respecto del candidato.

PROCESO DE SELECCIÓN:

PROCESO/(aplicación de
las técnicas de
selección): SALIDA: CANDIDATOS
ENTRADA:
a) Entrevistas. SELECCIONADOS
CANDIDATOS
b) Exámenes de ENVIADOS A LOS
CAPTADOS POR EL
conocimiento. GERENTES.
RECLUTAMIENTO
c) Exámenes
psicométricos.
d) Exámenes de
personalidad.
e) Dramatización.
f) Técnicas de
simulación.

Capacitación de los entrevistadores

Para lograr la transformación todo entrevistador debe observar los siguientes aspectos:
a) Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos
b) Evitar preguntas capciosas
c) Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés
d) Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas
e) Evitar emitir opiniones personales
f) Motivar al entrevistado para que pregunte acerca de la organización o empleo
g) Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos como bueno regular o pésimo
h) Durante la entrevista evitar tomar muchas notas para dar más atención al candidato

Construcción del proceso de la entrevista

Las entrevistas se clasifican en 4 tipos en función del formato de las preguntas y de las respuestas
requeridas a saber:

a) Entrevista totalmente estandarizada: es la entrevista estructurada, cerrada y directa con un guion

y pide respuestas a preguntas ya elaboradas.
 b) Entrevista estandarizada solo respecto de las preguntas: las preguntas ya están elaboradas pero
permiten respuestas abiertas, es decir libres.
c) Entrevista dirigida: no se especifican las preguntas sino el tipo de respuestas deseadas.
d) Entrevista no dirigida: no se especifican las preguntas ni las respuestas, son libres por completo y
su desarrollo queda a cargo de cada entrevistador.

Etapas de la entrevista de selección

a) Preparación de la entrevista: la entrevista no debe improvisarse ni apurarse
b) Ambiente: la preparación del ambiente es un paso que merece una atención especial para neutralizar
posibles ruidos o interferencias externad que la perjudiquen
c) Desarrollo de la entrevista: el proceso de la entrevista debe tomar en cuenta 2 aspectos, el material y
el formal íntimamente relacionados con el contenido de la entrevista: ( representa el conjunto de
información que el candidato proporciona sobre el mismo) y comportamiento del candidato:
(constituye al aspecto formal es decir en la manera en el que candidato se comporta)
d) Cierre de la entrevista: su cierre debe ser elegante, el entrevistador debe dar una señal clara de que la
entrevista termino.
e) Evaluación del candidato: apenas que el entrevistado abandone la sala el entrevistador debe empezar
con la tarea de evaluarlo.

Pruebas o exámenes de conocimiento o habilidades

a) Clasificación de las pruebas de acuerdo con el método: pruebas orales (utilizan preguntas y
respuestas verbales). Pruebas escritas: (pruebas de preguntas y respuestas que tienden a aplicarse en
organizaciones o escuelas para evaluar conocimientos adquiridos). Pruebas de realización: (se aplican
por medio de la ejecución de un trabajo o una tarea).
b) Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos: pruebas generales: (Son las que
evalúan cultura general y conocimientos generales). Pruebas específicas: (evalúan conocimientos
técnicos y específicos relacionados directamente con el puesto).
c) Clasificación de pruebas de acuerdo con su forma: pruebas tradicionales: (son de tipo expositivo o de
disertación). Pruebas objetivas: (se estructuran en forma de exámenes objetivos, lo tipos principales
de reactivos que tienen estas pruebas son: llenar espacio, opciones simples, opción múltiple o
relacionar columna.

Test psicológicos
El termino test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental, aptitudes, habilidades,
conocimientos, etc. El test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones de empleo, orientación
profesional, diagnostico de personalidad etc.
Mientras las pruebas de conocimientos o habilidades miden la habilidad presente de una persona, los test
psicológicos se enfocan en las aptitudes individuales. Mientras que una prueba de conocimiento o de
capacidad proporciona un diagnostico actual de las habilidades de la persona, el test de aptitudes proporciona
un pronóstico de su desarrollo.
La teoría multifactorial de Thurstone ofrece una perspectiva interesante sobre las aptitudes. Thurstone definió
cerca de 6 factores específicos y destaco un factor general. Elaboro una serie de test para medir cada uno de
estos 7 factores específicos que son:
a) Factor V o compresión verbal: se relaciona con la facilidad de empleo de las palabras
 b) Factor W o facilidad de palabra: se relaciona con la fluidez verbal
c) Factor N o factor numérico: se relación directamente con la rapidez y exactitud en cálculos numéricos
sencillos.
d) Factor S o de las relaciones espaciales: es la habilidad para observar relaciones espaciales en 2 o 3
dimensiones.
e) Factor M o memoria de asociación: es la capacidad de memorización que puede ser visual o auditiva
f) Factor P o rapidez de percepción: es la habilidad de percibir con rapidez y exactitud detalles visuales.
g) Factor R o de razonamiento: se puede tratar tanto el razonamiento inductivo o concreto.

Inteligencia emocional: La inteligencia emocional se considera un factor fundamental en la conjunción de

equipos de éxito. Daniel Goleman las describió como:
a) La capacidad de tener conciencia de los sentimientos y aprovecharlos.
b) Administrar el temperamento
c) Ser optimista y solidario
d) Tener empatía con los sentimientos de otras personas

Los test psicológicos tienen 2 características importantes que no logran tener las entrevistas: validez y
precisión
Cociente emocional:
a) Conocer las emociones propias
b) Administrar emociones
c) Motivarse a sí mismo
d) Reconocer emociones en los demás
e) Manejar las relaciones

Test de personalidad: sirven para analizar los distintos rasgos de personalidad, sean determinados por el
carácter o por el temperamento. Los test de personalidad son genéricos cuando revelan rasgos generales, y se
les llama test específicos cuando investigan rasgos determinados de la personalidad.
Técnicas de simulación: las técnicas de simulación pasan del estudio individual y aislado al estudio de grupo y
del método exclusivamente verbal.
El proceso de selección
Funciona como un proceso compuesto de varias etapas o factores consecutivos por el que pasa el candidato.
Entre las principales opciones para el proceso de selección están:
a) Selección con un único acto para decidir: las decisiones se basan en una sola técnica de selección
b) Selección secuencial de dos actos de decisión: se utiliza cuando la información obtenida en el primer
paso es insuficiente.
c) Selección secuencial de tres actos de decisión: comprende una sucesión de 3 decisiones basadas en 3
técnicas de selección
d) Selección secuencial en 4 o más actos de decisión: en este proceso se emplean más técnicas de
selección.

Evaluación y control de los resultados

El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer bien las cosas y la eficacia en
obtener resultados y lograr objetivos. Para medir la eficiencia del proceso es necesario considerar una
estructura de costos que permita un análisis adecuado:
a) Costos de personal
 b) Costos de operación
c) Costos adicionales

CAPÍTULO 14 – CAPACITACIÓN
Concepto de capacitación
La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por
medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de
objetivos definidos

Contenido de la capacitación
La capacitación puede incluir 4 formas de cambio de conducta:
 Transmisión de información: se utiliza para aumentar el conocimiento de las personas en materias
como información de la organización, sus clientes, sus políticas, normas y reglamentos.
 Desarrollo de habilidades: se trata de una capacitación orientada directamente hacia las tareas y
operaciones que se realizarán.
 Desarrollo de aptitudes: se busca modificar las actitudes negativas de los colaboradores y convertirlas
en otras más favorables, adquirir conciencia de las relaciones y reforzar la sensibilidad por la otra
persona.
 Desarrollo de conceptos: se dirige a desarrollar ideas y conceptos para lograr que las personas piensen
en términos globales y estratégicos.

Objetivos de la capacitación
1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto.
2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales, sino también
para otras funciones más complejas y elevadas.
3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles
la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la administración.

Ciclo de la capacitación
El proceso de capacitación se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son:
1. Insumos (entradas o inputs), como educandos, recursos de la organización, información, conocimientos,
etcétera.
2. Proceso u operación (throughputs), como procesos de enseñanza, aprendizaje individual, programa de
capacitación, entre otros.
3. Productos (salidas u outputs), como personal capacitado, conocimientos, competencias, éxito o eficacia
organizacional, entre otros.
4. Retroalimentación (feedback), como evaluación de los procedimientos y resultados de la capacitación, ya
sea con medio informales o procedimientos sistemáticos.

Proceso de capacitación
Este proceso consta de 4 etapas:
a) Detección de necesidades de capacitación
Una necesidad de capacitación es un área de información o de habilidades que un individuo o un grupo deben
desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo.
Si la capacitación se enfoca en la eliminación de estas necesidades, asegurará su éxito y será vista como un
beneficio para toda la organización y sus clientes. De lo contrario, se traduciría en una pérdida de tiempo y
dinero.

La detección de las necesidades de capacitación se puede efectuar considerando tres niveles de análisis:

 Análisis organizacional: se refiere a una revisión o estudio de toda la organización en general. Va desde
su misión, visión y objetivos, hasta el ambiente socioeconómico y tecnológico en el que está. El estudio
de este análisis determinará la importancia de la capacitación, ya que deberá evaluar los costos y
beneficios que se esperan de ella, en comparación con otras técnicas capaces de alcanzar los objetivos
de la organización.
 Análisis de los recursos humanos o análisis de la fuerza de trabajo : pretende revisar si los recursos
humanos disponibles dentro de la organización son suficientes, tanto en cantidad como en calidad,
para las demandas presentes y futuras de ésta. La organización en sí presupone que los empleados
manejan los conocimientos y cuentan con las habilidades y actitudes que ella les exige.
 Análisis de la estructura de puestos o análisis de operaciones y tareas : este análisis sirve para
determinar las habilidades, conocimientos, actitudes, competencias, conductas y características de la
personalidad que se requieren para desempeñar satisfactoriamente un puesto especifico. Una
necesidad de capacitación a nivel de puesto se desarrolla cuando hay incongruencia entre lo que
demanda el puesto y las habilidades del ocupante actual.

Existen diferentes métodos para la detección de necesidades de capacitación, como lo son:

o Evaluaciones de desempeño
o Observación
o Cuestionarios
o Reuniones interdepartamentales
o Solicitud de supervisores y gerentes
o Entrevistas con gerentes y supervisores
o Entrevistas con supervisores y gerentes
o Entrevista de salida
o Análisis de puestos y especificación de puestos

Además de los medios, también existen indicadores de necesidades de capacitación, que se dividen en dos
grandes grupos:
1. Indicadores a priori: son situaciones que pudieran crear necesidades futuras de capacitación. Por
ejemplo:
o Expansión de la empresa y nuevas contrataciones.
o Sustituciones o movimiento de personal.
o Modernización de la maquinaria o el equipo
2. Indicadores a posteriori: son los problemas provocados por necesidades de capacitación que no se han
atendido. Estos se relacionan con:
a) Problemas de producción, como:
o Calidad inadecuada de la producción.
o Baja productividad.
o Comunicación deficiente.
o Elevado número de accidentes.
b) Problemas del personal. Como:
o Número excesivo de quejas.
o Falta de cooperación
o Tendencia a atribuir las fallas a otros.
b) Programa de capacitación
Una vez detectadas las necesidades de capacitación, se procede a plantear la forma de atender dichas
necesidades mediante un programa de capacitación estructurado y cohesionado.
Mediante la detección de necesidades se debieron definir los siguientes puntos básicos para que el programa
de capacitación alcance satisfactoriamente sus objetivos:
 Quién debe ser capacitado  educandos o capacitandos.
 Cómo capacitar  métodos de capacitación o recursos institucionales.
 En qué capacitar  contenido de la capacitación.
 Quién capacitará  instructor o capacitador.
 Dónde se capacitará  lugar o local de capacitación.
 Cuándo capacitar  época u horario de la capacitación.
 Para qué capacitar  objetivos de la capacitación.

b.1) Planeación de la capacitación

Un programa de capacitación requiere un plan que incluya:
- Atender una necesidad específica para cada ocasión.
- Definición clara del objetivo de capacitación.
- División del trabajo que se desarrollará
- Selección de los métodos de capacitación.
- Definición de la población meta.
- Lugar donde se efectuará la capacitación.

b.2) Tecnología educativa de la capacitación

Las técnicas de capacitación se clasifican en base a su utilización, tiempo y lugar de aplicación.
Técnicas de capacitación con base en su utilización
 Técnicas de capacitación orientadas al contenido : diseñadas para la transmisión de conocimientos e
información. Por ejemplo las lecturas, instrucción programada e instrucción por computadora.
 Técnicas de capacitación orientadas al proceso : son las que se enfocan en la interacción entre los
educandos con el propósito de influir en el cambio de conducta o actitud, más que transmitir
conocimiento. Dentro de estas técnicas se encuentra la representación de roles, la simulación,
entrenamiento de sensibilidad, entre otros.
 Técnicas de capacitación mixtas: son aquellas por medio de las cuales se transmite información y se
busca un cambio de actitudes y conducta. Como ejemplo se pudieran utilizar estudios de casos,
simulaciones y juegos, entre otros.

Técnicas de capacitación en cuanto al tiempo

 Programa de inducción o de integración a la empresa : busca que el nuevo colaborador se adapte y
familiarice con la organización, incluyendo el ambiente social y físico donde trabajará. Esta integración
se hace por medio de un programa sistemático que puede estar dirigido por el jefe inmediato, un
instructor especializado o un compañero de trabajo.
 Capacitación después del ingreso al trabajo : esta capacitación se puede hacer considerando dos
aspectos: que se haga en el lugar de trabajo o que se haga fuera del lugar de trabajo.

Técnicas de capacitación en cuanto al lugar de su aplicación

 Capacitación en el lugar de trabajo : constituye la forma más común de capacitación ya que es muy
práctica, el empleado aprende mientras trabaja.
 Capacitación fuera del lugar de trabajo: usualmente no están directamente relacionadas con el puesto,
 pero complementan a las capacitaciones en el trabajo. Las principales técnicas son las aulas para
exposiciones, conferencias, seminarios, talleres, películas, etc.

c) Implementación de la capacitación
Cuando pasamos a la fase de implementación de la capacitación, nos encontramos con el binomio de
instructor y aprendiz. Los instructores son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la organización
que cuentan con experiencia o que están especializadas en determinada actividad o trabajo y que le
transmiten sus conocimientos a los aprendices, que son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la
organización que necesitan aprender o mejorar sus conocimientos sobre alguna actividad o trabajo.

La implementación de la capacitación depende de los siguientes factores:

1. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización : la capacitación debe
aportar una solución a los problemas percibidos o las necesidades diagnosticadas.
2. La calidad del material de capacitación presentado : el material debe buscar concretar la instrucción,
facilitar la compresión mediante el uso de técnicas o recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento
de la capacitación y racionalizar la tarea del instructor.
3. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa : la capacitación es un costo que debe verse
como una inversión que arrojará resultados a corto y mediano plazo, no como un gasto sin
rendimiento. Es necesario contar con la cooperación del personal y el respaldo de los directivos.
4. La calidad y preparación de los instructores : uno de los aspectos de los que depende el éxito de una
capacitación es de la calidad de los instructores. Además de un conocimiento basto de la especialidad,
estas personas también deben poseer características como: facilidad para las relaciones humanas,
didáctica, motivación, saber comunicar asertivamente, entre otros.
5. La calidad de los aprendices : la capacitación tiene mejores resultados cuando los aprendices están
dentro de un grupo homogéneo por lo que se debería seleccionar adecuadamente a los aprendices en
función de la forma en que está estructurada la capacitación y su contenido.

d) Evaluación de los resultados de la capacitación

El programa de capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia, la cual debe considerar dos aspectos:
 Constatar si la capacitación ha producido las modificaciones deseadas en la conducta de los
empleados.
 Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la consecución de las metas de la
empresa.

La evaluación de los resultados de la capacitación se puede hacer en tres niveles:

Evaluación a nivel organizacional. En este nivel, la capa- citación debe proporcionar resultados como:
a)  Aumento en la eficacia organizacional.
b)  Mejora de la imagen de la empresa.
c)  Mejora del clima organizacional.
d)  Mejora en la relación entre la empresa y los empleados.

Evaluación a nivel de los recursos humanos. En este nivel, la capacitación debe proporcionar resultados como:
Reducción de la rotación de personal. Reducción del ausentismo.
Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
Aumento de las habilidades de las personas.
Aumento del conocimiento de las personas.

Evaluación a nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, la capacitación debe proporcionar resultados
como:
  Aumento de la productividad.
 Mejora en la calidad de los productos y servicios.
 Mejora en la atención al cliente.
 Reducción del índice de accidentes.

Educación a distancia
Por medio de la web, una persona que se encuentre en cualquier lugar del mundo puede estudiar un curso sin
salir de casa o de la empresa. Los cursos en línea, las maestrías y la capacitación virtuales ayudan a capa- citar
y actualizar a los trabajadores con costos bajísimos.

Educación corporativa
Con frecuencia, se realiza basada en el concepto de universidad corporativa, la cual más bien representa un
proceso, una mentalidad, un estado de ánimo generalizado, que un lugar físico o una entidad concreta en
términos estrictos. Dentro de esta visión, las organizaciones del nuevo milenio necesitarán reunir cinco
características simultáneas y fundamentales, que se conocen como las cinco efes en inglés: fast, focused,
flexible, friendly y fun (veloz, enfocada, flexible, amigable y divertida).

Además, las personas deberán desarrollar nuevas competencias personales (competencias básicas) para
actuar en los nuevos ambientes de negocios:
 Aprender a aprender
 Comunicación y colaboración
 Raciocinio creativo y solución de problemas
 Conocimiento tecnológico
 Conocimiento global de los negocios
 Desarrollo del liderazgo
 Autoadministración de la carrera

Administración del conocimiento

El conocimiento es la mezcla de experiencia acumula- da, de valores, información contextual y discernimiento
que tiene una persona y que le proporciona una estructura para evaluar e incorporar nuevas experiencias e
información. El conocimiento está en la mente de las personas.
Por su importancia, el conocimiento ahora se le considera un activo de la compañía y las empresas exitosas
perciben que es necesario alimentarlo y atenderlo con el mismo cuidado que dedican a obtener valor basado
en los activos tangibles. Cuanto más conocimiento dominen las empresas, tanto mayor será su ventaja
competitiva.

Los tres desafíos principales de la administración del conocimiento son:

o Crear una infraestructura administrativa del conocimiento.
o Construir una cultura del conocimiento
o Administrar resultados.

Tendencias de los procesos para el desarrollo del personal

1. Fuerte enfoque en agregar valor a las personas y a la organización: el interés fundamental de las
empresas exitosas es acrecentar el valor de las personas de manera continua e intensa y al hacerlo,
enriquecen su propio patrimonio, mejoran sus propios procesos internos e incrementan la calidad y
productividad de sus tareas.
2. Participación activa de los gerentes y sus equipos: Los gerentes y sus subordinados trabajan juntos en
la búsqueda de medios alternativos para desarrollar los conocimientos, habilidades, aptitudes,
 actitudes, etc., que sean más convenientes para la actividad de la empresa y para las aspiraciones y las
características de cada persona.
3. Intensa vinculación con la actividad de la empresa.
4. Perfeccionamiento personal para mejorar la calidad de vida de las personas: las personas capacitadas,
que cuentan con habilidades, trabajan con más facilidad y confianza, por lo tanto con más placer y
felicidad.
5. Continua preparación de la empresa y de las personas para el futuro y para el destino.
6. Adaptación de las prácticas de capacitación a las diferencias individuales de las personas.
Búsqueda incesante de la excelencia: Todo lo que ocurre en la empresa puede y debe ser mejorado
continuamente. El éxito de la empresa no significa el punto de llegada, sino el punto de partida. La excelencia
es el punto de referencia básico de esta mentalidad de cambio e innovación para lograr la competitividad.
7. Permanente fuente de retroalimentación: a retroalimentación favorece una mayor libertad personal en
el trabajo y un sentido de mejoría del desempeño, porque proporciona señales de los resultados
alcanzados y de los aspectos que deben ser corregidos o perfeccionados. Básicamente, la
retroalimentación es la principal responsable del aprendizaje.

CAPÍTULO 15 - ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

El concepto actual de estrategia organizacional es muy amplio y consta de cuatro aspectos fundamentales:

1. La estrategia se refiere al comportamiento de la organización como un todo integrado. La estrategia es

holística, sistémica y medular. Planea, calcula y asigna recursos a las actividades básicas para el éxito de la
empresa. De ahí la necesidad de hacer un mapa interno para evaluar los puntos fuertes (fortalezas y
oportunidades) y débiles (debilidades y amenazas) de la organización.
2. La estrategia define el comportamiento de la organización en un entorno caracterizado por el cambio, la
incertidumbre y la competencia. Por ello toma en cuenta tanto el entorno general (factores económicos,
políticos, sociales, tecnológicos, demográficos, etc.) como el entorno específico de su actividad (clientes,
proveedores, competidores y autoridades reguladoras). Por ello es necesario hacer un mapa que
identifique las oportunidades y amenazas del entorno.
3. La estrategia se refiere al futuro de la organización. En general, está orientada al largo plazo y suele
plantear objetivos globales. Por ello resulta indispensable definir y jerarquizar objetivos.
4. La estrategia requiere una actitud proactiva de la alta gerencia para integrar todas las maniobras de la
organización en forma eficiente y eficaz. En general, la estrategia es definida por los directivos de la
organización, con el apoyo de todos los asociados. El plan estratégico se divide en planes tácticos y cada
uno de ellos en planes de operaciones.

Mintzberg y Quinn sostienen que la estrategia se basa en las cuatro P (plan, pauta, posición y perspectiva):

1. La estrategia como un plan: En el ámbito organizacional, se refiere a un plan unificado e integral para
alcanzar los objetivos básicos de la organización. Los planes estratégicos pueden ser generales, cuando tratan
sobre objetivos globales, o específicos, cuando se enfocan en maniobras específicas para enfrentar a
determinados competidores en el mercado.
2. La estrategia como pauta de comportamiento. Es una serie de acciones que caracterizan determinado
comportamiento organizacional. El concepto de estrategia busca crear un comportamiento congruente (sea
intencional o no), por medio de una serie de decisiones que definen un carácter general. Los propósitos, las
políticas y las acciones de las organizaciones son interdependientes.
3. La estrategia como posición. Se refiere al lugar que ocupa la organización en su entorno. El objetivo de la
organización es encontrar un nicho de mercado o lugar único (llamado dominio) donde pueda concentrar sus
recursos y productos. En el ámbito empresarial, se relaciona con la participación de mercado y con la imagen
de los productos en la mente del consumidor. La finalidad es conquistar la posición seleccionada.
4. La estrategia como perspectiva. Es una manera de percibir el mundo, no sólo de alcanzar una posición. Se
trata de definir una ideología o creencia que dirija a la organización. Cada concepto define el carácter de la
organización y aquello que la impulsa y distingue. Así, la estrategia se convierte en un concepto, una
abstracción que sólo existe en las mentes de los interesados. Cultura e ideología se unen para formar la
mentalidad colectiva de la organización, la cual vincula a las personas con un pensamiento y un
comportamiento comunes.

La estrategia es el camino que pretende seguir la organización para alcanzar sus objetivos globales en un
entorno cambiante y competitivo. Más aún, es un proceso continuo para construir el destino de la
organización.

Niveles administrativos de la Organización: La organización es administrada en tres niveles:

Nivel Institucional: Estratégico

 Es el más alto de la organización y está constituido por los directivos, los propietarios o los
accionistas de la organización.
 En él se definen los objetivos organizacionales y se analizan y toman las principales decisiones
estratégicas.
 Es predominantemente extravertido, pues se mantiene en contacto con el entorno.
 Afronta la incertidumbre, pues no tiene poder ni control sobre el ambiente y tampoco puede
prever con suficiente precisión lo que ocurrirá.
 La percepción del entorno es eminentemente subjetiva; ello explica por qué el nivel institucional
toma decisiones con base en su percepción del entorno.
Nivel Intermedio: Táctico o gerencial,
 Se encuentra entre el nivel institucional y el operativo por lo que es un nivel mediador entre estos
dos elementos completamente diferentes (institucional y operativo), y se encarga de articular
internamente a los dos.
 Se encarga de escoger y capacitar al personal y de distribuir y colocar la producción en distintos
segmentos del mercado.
 Maneja los problemas que generan las decisiones tomadas en el nivel institucional y las
operaciones realizadas en el nivel operativo.
 Está compuesto por la administración media de la organización, es decir, los gerentes y las áreas
que transforman en programas de acción las estrategias formuladas para alcanzar los objetivos
de la organización.
 El nivel intermedio amortigua los impactos y la incertidumbre que provienen del nivel
institucional, los absorbe y los canaliza para transmitir al nivel operativo los programas y
procedimientos de trabajo que éste deberá seguir para ejecutar las tareas básicas de la
organización con eficiencia.
Nivel Operativo: Técnico o núcleo técnico
 Se encuentra en las áreas inferiores de la organización.
 Abarca la ejecución diaria y eficiente de las tareas de la organización y se orienta casi
exclusivamente a las exigencias impuestas por la naturaleza de las actividades, a los materiales
que serán procesados y a la cooperación entre personas para llevar a cabo los trabajos.
 Es el nivel en el cual se ejecutan las operaciones. Incluye el trabajo básico relacionado
directamente con la elaboración de los productos o servicios de la empresa. Las máquinas y el
equipo, las instalaciones, las oficinas, las fábricas y las ventanillas de atención al público están en
 este nivel operativo.
 Su funcionamiento se debe ajustar a las rutinas y procedimientos programados con tal
regularidad y continuidad que aseguren la plena utilización de los recursos disponibles y la
eficiencia máxima de las operaciones. Por tanto, el nivel operativo funciona casi siempre como un
sistema cerrado y determinístico.

Administración Estratégica

La administración estratégica aplica los elementos básicos de la estrategia organizacional: comportamiento

sistémico (de toda la organización), interacción con el entorno, enfoque en el futuro con objetivos de largo
plazo y comportamiento proactivo.

La administración estratégica toma en cuenta los siguientes aspectos:

1. El entorno es un actor, no un simple factor. La organización debe anticiparse a las fuerzas del entorno
o responder a ellas. Los líderes de la organización deben saber leer e interpretar las circunstancias y
asegurar una adaptación adecuada mediante la llamada respuesta estratégica.

2. Debe haber un enfoque adecuado: debe ser posible comparar aspectos internos de la organización
con los del entorno. Por ello es necesario elaborar un mapa del entorno con las oportunidades que se
deben explorar y las amenazas externas que se deben neutralizar; y la evaluación interna de la
organización, con las fuerzas potenciales que se deben ampliar, y las debilidades o puntos flacos, que
se deben corregir o mejorar.

3. El ejecutivo principal debe dirigir la formulación de la estrategia y ser un verdadero emprendedor

interno. En esta labor, aspectos subjetivos como la intuición, el juicio, la experiencia y el criterio
personal son muy importantes. El concepto principal es la visión.

4. La formulación de la estrategia es un proceso de aprendizaje emergente e incremental, tanto

individual como colectivo, implica actuar primero, luego identificar y seleccionar lo que funciona
(comprender las acciones) y, por último, conservar sólo aquellos comportamientos deseables o
exitosos. La búsqueda de la innovación es la base de todo este proceso.

5. La estrategia depende de un liderazgo integral basado en el valor, orientado a las relaciones

cooperativas, la integración estratégica, las mejoras de los procesos y la autogestión basada en la
responsabilidad y el consenso. Las bases son la información y el conocimiento.

Objetivos de la organización:

- La administración orientada a los objetivos se concentra en alcanzar resultados.

- La administración estratégica analiza el comportamiento organizacional en relación con el entorno y
con un horizonte de largo plazo. Por ello mismo es necesario definir los objetivos.

Objetivo: estado futuro que se desea convertir en realidad, un resultado específico que se pretende alcanzar
en un periodo determinado.

Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos específicos. Su razón de ser es cumplir
esos objetivos, que tienen varias funciones:
1. Como representan una situación futura, los objetivos indican el rumbo que la organización tratará de seguir
y definen líneas generales para las actividades de sus miembros.
2. Los objetivos son una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organización y su existencia.
3. Los objetivos sirven como normas que permiten al personal y a los extraños comparar y evaluar el éxito de
la organización, o sea, su eficacia y eficiencia.
4. Los objetivos sirven de unidad de medida para comprobar y comparar la productividad de la organización,
de sus órganos y de sus miembros.

Los objetivos definidos oficialmente por las organizaciones son expresados o comunicados por medio de
documentos como estatutos, actas de asambleas, informes anuales, semestrales o mensuales, o en
pronunciamientos públicos que ayudan a comprender el comportamiento y las decisiones de los miembros de
la organización.

Los objetivos naturales de una organización suelen ser:

1. Satisfacer necesidades sociales de bienes y servicios.

2. Proporcionar empleo productivo a todos los integrantes de la organización y a los factores de producción.
3. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso económico de sus recursos.
4. Proporcionar un rendimiento justo a los proveedores e inversionistas de la organización.
5. Ofrecer un ambiente interno donde las personas puedan satisfacer una serie de necesidades.

Racionalidad de la organización: Significa adecuar los medios utilizados a los objetivos y fines que se desea
alcanzar.
 Una organización es racional si escoge los medios más eficientes para alcanzar los objetivos deseados.
 La racionalidad se logra elaborando reglas y normas que dirijan el comportamiento de los miembros a
lograr la eficiencia. Para ello se toman en cuenta los objetivos de la organización y no los individuales.
 El hecho de que una organización sea racional no implica necesariamente que todos sus miembros
actúen en forma racional en lo referente a sus propias aspiraciones y objetivos.
 Existe una racionalidad organizacional; es decir, toda organización se comporta en forma racional, lo
cual se vincula con los medios, métodos y procesos que utiliza para alcanzar determinados fines u
objetivos.
 La racionalidad se fundamenta en las relaciones de causa y efecto
 Así, una acción o un procedimiento es racional si es congruente con la consecución de ciertos objetivos
o si se ajusta a los supuestos, axiomas o premisas aceptados por la organización

Jerarquía de los objetivos

Las organizaciones no se enfocan en un solo objetivo, sino que tratan de alcanzar varios diferentes al mismo
tiempo. Por ello, deben definir niveles de importancia y prioridades para evitar conflictos y crear sinergia entre
ellos.

Las organizaciones casi siempre utilizan jerarquías en las cuales los objetivos de la organización (más amplios,
generales y superiores a los demás) se dividen en objetivos tácticos (de divisiones o departamentos) y éstos en
objetivos operativos. El reto consiste en conciliar y armonizar objetivos de diferentes áreas y niveles en un
todo que produzca efectos de sinergia.

ESQUEMA PAG-461 FIG-15.3

Compatibilidad entre los objetivos de la organización y los individuos

- La aportación que cada una hace para alcanzar los objetivos comunes depende de las satisfacciones y las
insatisfacciones que las personas obtengan —o perciban— como resultado de su cooperación.
- De ahí se deriva la racionalidad de cada persona: ésta cooperará en la medida en que su esfuerzo le
ofrezca suficientes ventajas y satisfacciones personales.
- Cada persona está dispuesta a alcanzar los objetivos de la organización en la medida que también alcance
sus objetivos individuales.

Formulación de la estrategia de la organización

Las decisiones estratégicas se toman en forma racional, en secuencia. La formulación de estrategias es un

conjunto de decisiones sobre las relaciones entre la organización y su entorno, y sobre la manera en que la
organización cambiará de posición (conjunto de relaciones con el entorno) mediante el uso de recursos de
acuerdo con un plan.

La administración estratégica de una organización debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:
1. La misión de la organización.
2. La visión de la organización.
3. Los asociados o grupos de interés de la organización.
4. Análisis externo: identificación de las oportunidades y amenazas del entorno.
5. Análisis interno: recursos, capacidades, competencias y ventajas competitivas, además de la evaluación de
los puntos fuertes y débiles de la organización.
6. La adecuación y la convergencia para construir ventajas competitivas por medio de la estrategia.
7. Definición de la estrategia de la organización.
8. Aplicación de la estrategia de la organización.
9. Evaluación del desempeño de la organización.

ESQUEMA PAG 464 FIG-15.4 Componentes de la estrategia Organizacional

ESQUEMA PAG 465 FIG 15.5 Enfoque de estrategia según Andrew

Análisis y mapas del entorno: Se refiere a la evaluación del contexto externo en el cual se encuentra la
organización. Son las oportunidades y amenazas que existen en el entorno y sus posibles proyecciones en el
futuro.

Análisis de la organización: Se refiere a la evaluación de los recursos de la organización, en términos de

talentos, finanzas, marketing, producción, tecnología, investigación y desarrollo, sistemas de información e
innovación, estructura, cultura y todo aquello que pueda producir una ventaja competitiva. Con base en el
análisis del entorno y de la organización se puede utilizar el llamado análisis FODA

Tipos de estrategias organizacionales: la organización puede desarrollar estrategias de cooperación (como la

adaptación, la cooptación y la coalición) o de competencia.

1. Adaptación o negociación. Es la estrategia que utiliza la organización para llegar a un acuerdo o un

compromiso con otras organizaciones sobre el intercambio de bienes y servicios. La adaptación supone
una interacción directa con otras organizaciones del ambiente de trabajo.
El ajuste: Casi siempre es una negociación sobre decisiones que afectan las relaciones entre dos o más
organizaciones respecto a un objetivo determinado. Puede ser un contrato o un simple acuerdo, pero
 siempre se basa en la fe y la confianza en que la otra parte cumplirá lo prometido. Con el ajuste, una
organización permite que otros influyan en sus procesos de decisión, lo que limita su libertad de acción y
de elección.

2. Cooptación: Consiste en colocar individuos que provienen de fuera en los puestos de liderazgo o en las
estructuras de decisión política de una organización para impedir amenazas o presiones a la estabilidad
o existencia de ésta.
- La organización conquista y absorbe a grupos enemigos o amenazadores por medio de la cooptación. De
esta forma, los líderes de esos grupos se integran al proceso de decisión para inhibir acciones contrarias a
los intereses de la organización.
- El término cooptación indica una fusión, conjunción o unión, es decir, la aceptación en el grupo de
directivos, a representantes de organizaciones con las cuales existe interdependencia.
- La cooptación implica una invasión en los procesos de decisión de la organización y limita su libertad para
definir sus objetivos en forma arbitraria y unilateral.

3. Coalición. Se refiere a una combinación de dos o más organizaciones para alcanzar un objetivo común,
sobre todo cuando una sola organización no está en condiciones de obtener suficiente ayuda o apoyo
por medios propios.
- La coalición exige comprometerse a decidir actividades en forma conjunta y es una forma
extrema de condicionamiento ambiental de los objetivos de una organización.
- Es el caso de las asociaciones entre empresas que buscan unificar políticas de precios, los consorcios que
se asocian para formar una compañía.

4. Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones con la mediación de un tercer
grupo. Cuando se trata de dos empresas competidoras, el tercer grupo puede ser el comprador, el
proveedor, la fuerza de trabajo u otros.
- La competencia implica un complejo sistema de relaciones e incluye la competencia tanto en la búsqueda
de recursos (mercados de capitales, maquinaria y equipo, materias primas o recursos humanos) como en
la búsqueda de clientes (mercado de consumidores) o participantes potenciales.
- La competencia es una estrategia mediante la cual el objetivo de la organización está parcialmente
determinado por el ambiente, lo cual resta a la organización buena parte de su libertad de acción y de
elección.

Miles y Snow clasifican las estrategias organizacionales en cuatro amplias categorías:

1. La estrategia defensiva es adoptada por organizaciones que dominan determinados productos o mercados
y buscan protegerse de los competidores. Se basa en la defensa y la estabilidad, es decir, en aislar una
fracción del mercado para crear un dominio estable, un conjunto limitado de productos dirigido a un
segmento del mercado total. Para alejar a los competidores, la organización ofrece precios competitivos o
se concentra en la calidad.
2. La estrategia exploradora es adoptada por las organizaciones que casi siempre buscan nuevas
oportunidades de mercado y con frecuencia experimentan con las tendencias emergentes. Es una
estrategia audaz que busca oportunidades con nuevos productos y mercados, aunque ello afecte su
rentabilidad. Con frecuencia estas organizaciones generan cambios e incertidumbre en el entorno. La
preocupación por los cambios y las innovaciones provoca que estas organizaciones no se esmeren
suficiente en obtener el máximo rendimiento posible y ello las vuelve poco eficientes.
3. La estrategia analítica es dual e híbrida y se ubica entre la defensiva y la exploradora. Trata de reducir el
riesgo al mínimo posible y, al mismo tiempo, obtener el máximo lucro en forma equilibrada. Es una
estrategia compartida que adoptan las organizaciones que operan en dos tipos de dominio de
 producto/mercado: uno relativamente estable y otro cambiante. Procura aprovechar oportunidades en
nuevos dominios. La estrategia analítica provoca que parte de la organización funcione con una estrategia
defensiva, mientras otra funciona con una estrategia exploradora.
4. La estrategia reactiva, es utilizada por las organizaciones que no tienen una estrategia debidamente
formulada, La estrategia reactiva indica que la organización reacciona tarde ante los acontecimientos del
entorno y por lo general no está preparada y es improvisada. Casi siempre es una señal de fracaso. Es un
comportamiento inconsistente e inestable, residual, que surge cuando una de las otras tres estrategias no
está bien desarrollada.

CUADRO 15.4 PAG 469 Estrategias organizacionales y sus repercusiones en los tres niveles administrativos
Implantación de la estrategia de la organización: Es la suma total de las actividades y las decisiones
necesarias para ejecutar un plan estratégico. Es el proceso que se utiliza para poner en práctica las estrategias
y la política mediante el desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.
La estrategia se implanta utilizando las siguientes técnicas:
1. Los programas: tienen por objeto orientar la estrategia hacia la acción. Cada programa define una serie de
actividades conjuntas.
2. Los presupuestos: sirven para asignar los fondos.
3. Los procedimientos: se ocupan de los detalles de las operaciones diarias de los programas.

Evaluación de la estrategia de la organización: Es la fase del proceso de la administración estratégica en la cual

los altos ejecutivos evalúan si la estrategia que han elegido y la forma en que fue implantada cumplen los
objetivos de la organización. Es el proceso mediante el cual se comparan los objetivos (medios) con los
resultados alcanzados por la estrategia (fines).

Hay tres tipos de criterios para evaluar la estrategia organizacional:

1. Consistencia interna. La estrategia de la organización debe ser congruente con los objetivos de la
organización. La estrategia debe identificarse con las normas internas de la organización, con sus valores y
cultura, y con sus objetivos globales.
2. Congruencia con el entorno. La estrategia de la organización debe ser congruente con las condiciones del
entorno. La discrepancia ente la estrategia y el entorno puede costarle muy cara a la organización o hacerla
fracasar.
3. Adecuación a los recursos disponibles. La estrategia de la organización debe ser consistente con los recursos
y las competencias que tiene a su disposición o que puede obtener.

Además, la adquisición de agilidad organizacional es un aspecto importante para evaluar la estrategia de la

organización. Una organización no logra ser ágil a menos que su personal tenga una enorme disposición para:

1. Leer e interpretar el entorno.

2. Anticipar los cambios del entorno.
3. Trabajar en condiciones de incertidumbre.
4. Reaccionar favorablemente a los cambios.
5. Ser flexible y adaptativo.
6. Ser capaz de aprender y adaptarse.

Desempeño de la organización: La estrategia de la organización influye en su comportamiento

de varias maneras:
1. Las decisiones estratégicas determinan las tareas de la organización.
2. Las decisiones estratégicas influyen en el diseño organizacional.
3. Las decisiones estratégicas influyen en las relaciones de poder en la organización y son influidas por ellas.
4. La eficacia de la organización está determinada por las decisiones sobre la estrategia y el diseño
organizacionales.

Balanced scorecard (BSC), también conocido como cuadro de mando integral (CMI), es una metodología
basada en el equilibrio de cuatro perspectivas de la organización:
1. Perspectiva financiera. Se refiere a la forma en que los accionistas o propietarios ven a la empresa. Los
indicadores deben mostrar si la implantación y la ejecución de la estrategia contribuye a mejorar los
resultados. Ejemplos: rentabilidad, rendimiento sobre inversión.
2. Perspectiva del cliente. Se refiere a la forma en que el cliente ve a la empresa y cómo ésta puede atenderle
de la mejor manera posible. Los indicadores deben mostrar si los servicios prestados cumplen la misión de
la organización. Ejemplos: satisfacción del cliente, puntualidad en la entrega, participación de mercado,
tendencias, retención de clientes.
3. Perspectiva de los procesos internos. Se refiere a los procesos de negocios en los cuales la organización
debe ser excelente. Los indicadores deben mostrar si los procesos y la operación están alineados y generan
valor. Ejemplos: calidad, productividad, logística.
4. Perspectiva de la innovación y el aprendizaje. Tiene que ver con la capacidad de la organización para
mejorar continuamente y prepararse. Los indicadores deben mostrar la forma en que la organización
puede aprender y desarrollarse para garantizar su crecimiento. Ejemplos: índice de renovación de los
productos, desarrollo de procesos internos, innovación, competencias y motivación del personal.

El BSC permite a la organización alinear y enfocar sus equipos de ejecutivos, unidades de

negocios, recursos humanos, tecnologías de información y recursos financieros en su estrategia.
La creación del BSC pasa por las siguientes etapas:
1. Definición de la estrategia.
2. Preparación del mapa de la estrategia. Consiste en desarrollar la estrategia de acuerdo con las perspectivas
básicas (financiera, cliente, procesos internos, innovación). Para cada perspectiva deben precisarse las metas
del negocio y seleccionar indicadores que midan si esas metas se están alcanzando.
3. Preparación del BSC. Transmitir y comunicar a las personas, de manera congruente y clara, los objetivos
estratégicos y su desarrollo, indicadores, metas y acciones.

Tres aspectos son esenciales para el BSC:

1. Hacer que la estrategia sea una tarea diaria de cada persona.
2. Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.
3. Acelerar el cambio por medio del liderazgo de ejecutivos.

El BSC crea un contexto en el cual las decisiones relacionadas con operaciones cotidianas pueden ser alineadas
con la estrategia y la visión organizacional, lo que permite divulgar la estrategia, promover el consenso y el
espíritu de equipo, integrar a las partes de la organización y crear un sistema que involucre todos los
programas del negocio, catalice los esfuerzos y motive a las personas, además de medir y evaluar el
desempeño por medio de indicadores.
ESQUEMA PAG 475 FIG 15.8: El Balanced scorecard y FIG 15.10 pág. 477 ejemplo de un BSC básico
Eficacia de la organización: Fitz-Enz identificó ocho prácticas de las organizaciones excepcionales:

1. Fijación de valor equilibrado.

2. Compromiso con una estrategia básica.
3. Intensa vinculación de la estrategia con el sistema cultural.
4. Comunicación masiva de doble vía.
5. Asociación con los grupos de interés.
6. Colaboración funcional.
7. Innovación y riesgo.
8. Nunca estar satisfecho.

Cómo evalúa la sociedad a las organizaciones

Las organizaciones tienen un profundo efecto en la sociedad; por ello son evaluadas constantemente por
diferentes sectores de la sociedad. Existen varios segmentos que analizan cada año los resultados financieros y
otros indicadores de éxito de las organizaciones, su ambiente laboral de trabajo, las compañías más admiradas
del mundo o del país, o aquellas más orientadas hacia el apoyo comunitario y social. Una de las evaluaciones
más amplias del desempeño organizacional es la que hace la Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
(FPNQ), una organización no gubernamental con ofi cinas en São Paulo, que otorga el Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ):

Los principales valores y conceptos del PNQ son:

 Calidad enfocada en el cliente
 Liderazgo
 Mejora continua de procesos y métodos de trabajo
 Participación y desarrollo de los trabajadores
 Respuesta rápida ante las demandas del mercado
 Enfoque preventivo y calidad del proyecto
 Visión de largo plazo
 Administración basada en hechos
 Desarrollo de alianzas
 Responsabilidad pública y ciudadanía corporativa
 Enfoque en los resultados
 Innovación y creatividad
 Comportamiento y transparencia
 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO - CHIAVENATO

CAPÍTULO 8 – EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Concepto:
La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona en función de
las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su
potencial de desarrollo. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias
de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización.
La evaluación del desempeño se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en las competencias que
aporta a la organización para contribuir al éxito de ésta.
Las principales razones que explican el interés de las organizaciones por evaluar el desempeño de sus
colaboradores son:
1- Recompensas: La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático que permite argumentar
aumentos de salario, promociones, transferencias y, muchas veces, despidos de trabajadores. Es la
evaluación por méritos.
2- Realimentación: La evaluación proporciona información de la percepción que tienen las personas con
las que interactúa el colaborador, tanto de su desempeño, como de sus actitudes y competencias.
3- Desarrollo: La evaluación permite que cada colaborador sepa exactamente cuáles son sus puntos
fuertes (aquello que podrá aplicar con más intensidad en el trabajo) y los débiles (aquello que debe
mejorar por medio del entrenamiento o el desarrollo personal).
4- Relaciones: La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las personas que le
rodean (gerentes, pares, subordinados) porque sabe qué tan bien evalúan su desempeño.
5- Percepción: La evaluación proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las personas en su
derredor piensan respecto a él. Esto mejora la percepción que tiene de sí mismo y de su entorno social.
6- Potencial de desarrollo: La evaluación proporciona a la organización medios para conocer a fondo el
potencial de desarrollo de sus colaboradores, de modo que puede definir programas de evaluación y
desarrollo, sucesión, carreras, etcétera.
7- Asesoría: La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de recursos humanos, información que le
servirá para aconsejar y orientar a los colaboradores.
La evaluación del desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas, debe cumplir
los siguientes lineamientos básicos:
a. La evaluación debe cubrir no sólo el desempeño actual de las actividades, sino también la consecución
de metas y objetivos.
b. La evaluación debe dar importancia al colaborador que ocupa el puesto, se debe concentrar en un
análisis objetivo del desempeño.
c. La evaluación debe ser aceptada por las dos partes, el evaluador y el evaluado.
d. La evaluación del desempeño debe servir para mejorar la productividad del colaborador en la
organización y lo debe llevar a estar mejor equipado para producir con eficacia y eficiencia.
Puntos débiles del proceso de evaluación:
1- Que las personas implicadas en la evaluación del desempeño la perciban como una situación que
recompensa o sanciona el desempeño anterior.
2- Que la importancia del proceso recae más en llenar formularios que en la evaluación crítica y objetiva
del desempeño.
 3- Que las personas evaluadas perciben el proceso como injusto y tendencioso. La inequidad perjudica
enormemente el proceso de evaluación.
4- Que los comentarios desfavorables del evaluador provocan una reacción negativa del evaluado y su
resistencia a aceptarlos.
5- Que la evaluación sea inocua, es decir, que se base en factores de evaluación que no llevan a nada y
que no agregan valor para nadie.
En el fondo, el principal interesado en la evaluación del desempeño es el propio colaborador, pero también la
organización.
 Autoevaluación del desempeño
El ideal sería que cada persona evaluara su propio desempeño, a partir de algunos criterios de referencia para
evitar la subjetividad implícita del proceso. En las organizaciones más democráticas y abiertas, el propio
individuo, con ayuda de su superior, es responsable de su desempeño y de su monitoreo.
Cada persona evalúa constantemente su actuación, su eficiencia y eficacia, en el marco de algunos parámetros
que le proporciona su supervisor o la tarea misma. En realidad, cada persona puede y debe evaluar su
desempeño como vía que le permita alcanzar las metas y los resultados establecidos y superar las
expectativas. Debe evaluar sus necesidades y sus carencias personales para mejorar su desempeño, así como
sus puntos fuertes y débiles, su potencial y su fragilidad, porque así sabrá lo que debe reforzar y cómo mejorar
sus resultados personales.
 El gerente:
En la mayor parte de las organizaciones el gerente tiene una responsabilidad de línea por el desempeño de sus
subordinados, de su constante evaluación y de la comunicación de los resultados. En esas organizaciones el
propio gerente, con asesoría del área de recursos humanos (RH) que establece los medios y los criterios para
efectuar la evaluación, es quien evalúa el desempeño del personal. Dado que el gerente no tiene
conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático para evaluar a las
personas, el área de RH interviene, como función del staff, para instituir, dar seguimiento y controlar el
sistema, mientras que cada gerente conserva su autoridad de línea a la hora de evaluar el trabajo. Esta línea
de trabajo proporciona mayor libertad y flexibilidad, de modo que cada gerente es el administrador real de su
personal.
 El individuo y el gerente
Si la evaluación del desempeño es una responsabilidad de línea y si el propio colaborador es el más interesado
en ella, entonces una opción interesante es la reunión de las dos partes. De este modo, el gerente funciona
como el elemento que guía y orienta, mientras que el colaborador evalúa su desempeño en función de la
realimentación que le proporciona el gerente, quien proporciona al colaborador todos los recursos necesarios
y obtiene resultados, mientras que el colaborador recibe recursos del gerente y proporciona el desempeño y
los resultados. Es un intercambio en el que las dos partes aportan algo para obtener resultados.
 El equipo de trabajo
Con esta modalidad, el propio equipo de trabajo evalúa su desempeño como un todo y el de cada uno de sus
miembros y después, con cada uno, programa las medidas necesarias para su mejora. El equipo es el
responsable de la evaluación del desempeño de sus participantes y define los objetivos y las metas que debe
alcanzar.
 La evaluación de 360°
Todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado califican su desempeño: el gerente, los
compañeros y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los proveedores, todas las personas
a su alrededor, que abarca 360°, participan en la evaluación. Esta evaluación es más rica porque produce
información distinta, procedente de todas partes, y sirve para asegurar la adaptación y el acoplamiento del
trabajador a las diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo o de sus asociados.
 La evaluación hacia arriba
Es una faceta específica de la evaluación para calificar al gerente. La evaluación hacia arriba es el contrario de
la evaluación del subordinado por parte del superior, es la otra cara de la moneda, permite que el equipo
evalúe a su gerente, qué tan bien proporciona al equipo los medios y los recursos para que alcance los
objetivos y cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus resultados. La evaluación
hacia arriba permite que el grupo sostenga negociaciones e intercambios con el gerente, con la exigencia de
nuevos enfoques en términos de liderazgo, motivación y comunicación, que darán lugar a relaciones de
trabajo más libres y eficaces.
 La comisión de evaluación del desempeño
Algunas organizaciones asignan la evaluación del desempeño a una comisión especialmente diseñada para tal
efecto. Se trata de una evaluación colectiva a cargo de un grupo de personas directa o indirectamente
interesadas en el desempeño de los colaboradores. Es habitual que la comisión esté compuesta por personas
que pertenecen a distintas unidades de la organización y por miembros permanentes (como el presidente de
la organización o su representante, el ejecutivo mayor de recursos humanos y el especialista en evaluación del
desempeño) y transitorios (el gerente de cada colaborador evaluado o su respectivo superior).
 El órgano de recursos humanos
Se trata de una forma muy común en organizaciones más conservadoras, pero está en abandono por su
enorme carácter centralizador, monopolizador y burocrático. Con ella, el órgano de recursos humanos asume
toda la responsabilidad de la evaluación del desempeño de las personas de la organización.
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño:
Evaluar el desempeño de un gran número de personas dentro de las organizaciones, mediante criterios que
produzcan equidad y justicia y al mismo tiempo estimulen a las personas, no es una tarea fácil. Los más
utilizados son:
o Escalas gráficas: Es una tabla de doble asiento, donde se registran, en los renglones, los factores de la
evaluación y en las columnas las calificaciones de la evaluación del desempeño. Los factores de la
evaluación representan los criterios relevantes o los parámetros básicos para evaluar el desempeño de
los trabajadores. Los factores de la evaluación son comportamientos y actitudes que selecciona y
valora la organización. Este método evalúa el desempeño de las personas por medio de factores con
previa definición y graduación. Ej: cuando los grados tienen valores numéricos como excelente = 5,
bueno = 4, regular = 3, tolerable = 2 y malo = 1.

o Elección forzada: Surgió para eliminar la superficialidad, la generalización y la subjetividad. Consiste en

evaluar el desempeño de las personas por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en
determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque está compuesto por dos, cuatro o más
frases. El evaluador tiene la obligación de escoger una o dos de las frases de cada bloque, la que mejor
se aplique al desempeño del trabajador evaluado.

o Investigación de campo: Es uno de los métodos tradicionales más completos para evaluar el
desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y la función de staff en el proceso de
evaluación del desempeño. Requiere de entrevistas entre un especialista en evaluación (staff) y los
gerentes (línea) para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos trabajadores, se llena un
formulario. El método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista inicial de evaluación, entrevista de
análisis complementario, planificación de las medidas y seguimiento posterior de los resultados.
 o Método de los incidentes críticos : método tradicional de evaluación del desempeño muy sencillo y se
basa en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeños sumamente
positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa del desempeño normal, sino de
desempeños excepcionales, sean positivos o negativos.

o Listas de verificación: método tradicional de evaluación del desempeño a partir de una relación que
enumera los factores de la evaluación a considerar (check-lists) de cada trabajador. Cada uno de esos
factores del desempeño recibe una evaluación cuantitativa. En la práctica es una simplificación del
método de las escalas gráficas.
Críticas a los métodos tradicionales de evaluación del desempeño:
Los métodos tradicionales de evaluación del desempeño presentan ciertas características ya superadas y
que resultan negativas, son burocráticos, rutinarios y repetitivos. Tratan a las personas como si fueran
homogéneas y estuvieran estandarizadas. Les falta libertad en la forma y el contenido.
Métodos modernos de evaluación del desempeño:
 Evaluación participativa por objetivos (EPPO): Algunas organizaciones adoptan un sistema de
administración del desempeño con la participación activa del colaborador y de su gerente. Este sistema
adopta una intensa relación y una visión proactiva. Resurge la vieja administración por objetivos (APO).
Ahora, la evaluación participativa por objetivos es democrática, participativa, incluyente y motivadora.
Esta nueva evaluación sigue 6 pasos:
1. El formulario de los objetivos consensuados.
2. El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formularon en conjunto.
3. La aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y los medios necesarios para
alcanzar los objetivos.
4. El desempeño es el comportamiento del evaluado que presenta la posibilidad de alcanzar los
objetivos formulados.
5. El monitoreo constante de los resultados y su comparación con los objetivos.
6. La realimentación intensiva y la evaluación continua conjunta.
Administración del desempeño:
Valor mensurable que la fuerza de trabajo aporta a la organización en términos de habilidades o competencias
colectivas y motivación de las personas y que se maximiza cuando las personas aplican al máximo sus
habilidades y competencias en las actividades de la organización y cuando ésta adquiere una configuración
estructural que refuerza e incrementa el desempeño humano y lo dirige hacia sus objetivos estratégicos.
Aplicaciones de la evaluación del desempeño:
1. Procesos para sumar a las personas : Constituye la base de información para el reclutamiento y la
selección, porque señala las características y las actitudes adecuadas de los nuevos trabajadores.
2. Procesos para colocar a las personas : Proporcionan información respecto a la forma en que las
personas se integran y se identifican con sus puestos, tareas y competencias.
3. Procesos para recompensar a las personas : Indican si las personas se sienten motivadas y
recompensadas por la organización. Ayudan a la organización a decidir quién debe recibir
recompensas.
4. Procesos para desarrollar a las personas: Muestran los puntos fuertes y débiles de cada persona, cuáles
colaboradores necesitan entrenamiento y los resultados de los programas de entrenamiento
5. Procesos para retener a las personas : Revelan el desempeño y los resultados alcanzados por las
personas
 6. Procesos para monitorear a las personas : Proporcionan realimentación a las personas sobre su
desempeño y posibilidades de desarrollo.

CAPÍTULO 10 – PROGRAMA DE INCENTIVOS

La remuneración fija suele funcionar como un factor higiénico, que no es satisfactorio ni consigue motivar a las
personas para que superen las metas y los objetivos o para que mejoren continuamente sus actividades.

Hoy en día, la mayor parte de las organizaciones exitosas migran hacia programas de remuneración flexible y
variable, capaces de motivar, incentivar y mezclarse con el carácter y energía de las personas.

Recompensas y sanciones
El sistema de recompensas y de sanciones es el factor que lleva a las personas a trabajar en beneficio de la
organización.

El sistema de recompensas incluye el paquete total de prestaciones que la organización ofrece a sus
miembros, así como los mecanismos y los procedimientos que utiliza para repartir esas prestaciones.

El sistema de sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias que pretenden orientar el comportamiento
de las personas, impedir que se desvíen de las normas esperadas, evitar (mediante advertencias verbales o
escritas) que se repitan y, en casos extremos, hasta castigar su reincidencia (con la suspensión del trabajo) o
incluso separar al autor de la sanción de la convivencia con los demás (separándole de la organización).

Las organizaciones ofrecen recompensas con el propósito de reforzar ciertas actividades

 Incentivar la conciencia de la misión organizacional y el espíritu de la visión de futuro de la empresa.

 incentivar el espíritu de equipo y el trabajo en conjunto.
 Incentivar las acciones que agreguen valor para la organización, el cliente y las propias personas. El
desempeño excelente debe ser premiado.

Tipos de recompensas económicas

o Las recompensas debidas por la realización de los objetivos de la empresa, como las ganancias o las
pérdidas. (ejem: participación en los resultados anuales o semestrales)
o Las recompensas vinculadas a la antigüedad del trabajador en la compañía. son pequeños pretenden,
sobre todo, mantener el equilibrio salarial. (ejem: Los quinquenios o decenios)
o Las recompensas por un desempeño claramente excepcional. Es el aumento por méritos.
o Las recompensas debidas a los resultados de los departamentos, las divisiones o unidades y que se
puedan cuantificar con objetividad. (se dividen entre el grupo) Se trata de la remuneración variable.

Se dan como retribución por alcanzar uno o varios objetivos de la organización:

- fabricar determinado producto
- brindar cierto servicio
- alcanzar algún índice de productividad
- aumentar las ventas de productos/servicios
- cubrir y conquistar un número mayor de clientes
- aumentar la satisfacción de los clientes
- mejorar la imagen de la empresa.
El sistema de recompensas y sanciones se debe sustentar en los aspectos siguientes:

 La realimentación debe servir como refuerzo positivo del comportamiento deseado.

 La correspondencia entre las recompensas entregadas y los resultados alcanzados.

La teoría del refuerzo positivo plantea que las personas observan un comportamiento por una de dos razones:
1. Porque un tipo o nivel de desempeño recibe una recompensa consistente.
2. Porque una pauta de desempeño ya ha sido recompensada, por lo cual será repetida con la expectativa de
que haya otra recompensa.

Las relaciones de intercambio

Una recompensa o incentivo es una gratificación, tangible o intangible, a cambio de la cual las personas
asumen su membresía en la organización (decisión de participar) y, una vez en ella, aportan su tiempo,
esfuerzo y otros recursos personales (decisión de desempeño).

Las personas hacen aportaciones a la organización y reciben de ella incentivos o inductores.

En este intercambio permanente, cada una de las partes efectúa inversiones para obtener rendimientos de la
otra, compara costos y beneficios y decide cuál es el mejor camino.

Los incentivos buscan incentivar la realización de objetivos y la obtención de resultados. Puede ser por:
 desempeño del puesto o competencias individuales.
Nuevos métodos de remuneración
Remuneración variable: remunerar a las personas por los resultados alcanzados. La organización no se apropia
de los resultados, sino que los divide y prorratea entre la organización y las personas que ayudaron a
obtenerlos.

Es de carácter selectivo y depende de los resultados que haya establecido la empresa, sea para el área, el
departamento o el trabajo.

Una de las ventajas de la remuneración variable es la flexibilidad.

Remuneración flexible
Ventajas:
 Ajusta la remuneración a su desempeño y a la obtención de metas y resultados.
 Funciona como motivación intrínseca.
 Se enfoca en los resultados y en la consecución de objetivos.
Desventajas:
- Rompe la igualdad de las ganancias dentro de la organización.
- Disminuye el control centralizado de los salarios.
- Puede traer quejas de los trabajadores que no obtienen beneficios así como presiones sindicales.

Tipos de remuneración variable:

 Plan de un bono anual : Se trata de un valor monetario que se entrega al final de cada año a
determinados colaboradores, en función de su aportación al desempeño de la empresa. Éste se mide
con base en ciertos criterios, como la rentabilidad alcanzada, el aumento de participación de mercado,
la mejoría de la productividad,

o El plan tradicional de metas definidas: que se basa en metas presupuestadas y definidas con un
techo y un piso para el pago del bono.
o El plan de un bono flexible o de valor económico agregado (VEA): se basa en metas flexibles que
no tienen piso ni techo para el pago del bono.
 Distribución de acciones entre los trabajadores: las acciones de la compañía sustituyen al dinero del
bono.

 Opción de compra de acciones de la compañía: El objetivo es hacer que el colaborador principal

asociado también se convierta en accionista de la organización por su cuenta, pero con ayuda de la
organización. Se hace dentro de programas de largo plazo y no sólo sirve para motivar al colaborador,
sino sobre todo para darle una seguridad mayor en el futuro.

El sistema de adquisición de acciones presenta ciertas limitaciones. Una de ellas es que los colaboradores aún
no han desarrollado una cultura de mercado de capitales.

 Participación en los resultados alcanzados: significa un porcentaje o una banda de valor con la cual
cada persona obtiene una participación en los resultados de la empresa o del departamento que ayudó
a alcanzar por medio de su trabajo personal o en equipo.

 Remuneración por competencia: se relaciona con el grado de información y el nivel de capacitación de

cada persona. El sistema premia ciertas habilidades técnicas o comportamientos del trabajador. La
remuneración no se relaciona con las exigencias del puesto, sino con las calificaciones de quien
desempeña las tareas.

Se necesitan tres pasos para la remuneración por competencia:

1. La discusión del gerente con cada colaborador respecto de las competencias necesarias para el trabajo,
sus puntos fuertes y débiles.
2. La programación conjunta, entre el gerente y el colaborador, del programa de entrenamiento
necesario que debe integrar el proceso. Cada colaborador se vuelve responsable de su autodesarrollo y
calificación profesional.
3. La remuneración personalizada.

 Distribución de utilidades entre los colaboradores: La repartición de utilidades es un sistema que

emplea la organización para distribuir entre sus colaboradores, anualmente, una proporción
determinada de sus utilidades.
Para que la implantación de un plan de participación en utilidades y resultados (PUR) tenga éxito debe seguir
una metodología que considere los aspectos siguientes:
1. Cada empresa debe tener su sistema propio.
2. Hacer hincapié en los resultados y no en las ganancias.
3. Definir las metas estratégicas, tácticas y operacionales.
4. Utilizar índices habituales, simples y confiables.
5. Establecer una periodicidad adecuada
6. Resaltar la objetividad

Para que los programas de recompensas e incentivos funcionen es necesario el compromiso de las personas
así como es necesario la participación y la oportunidad de desempeñar un papel influyente también son
importantes el autocontrol de la evaluación y la reducción de la burocracia y la supervisión directa.

Cómo diseñar un plan de incentivos

Un plan salarial funciona mejor que un plan de incentivos en las condiciones siguientes:

- Cuando las unidades de los resultados son difíciles de distinguir o medir, entonces los aumentos
salariales son más indicados.
- Cuando los trabajadores no controlan los resultados (como en las líneas de montaje en máquinas),
entonces la remuneración sustentada en los tiempos es lo más indicado.
- Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes, debido al control humano, entonces es imposible
pagar a los trabajadores conforme a sus resultados.
- Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de la calidad de los resultados.
Cuando la calidad es fundamental, entonces el salario sustentado en el tiempo es más indicado.

Un plan de incentivos es bueno cuando:

- Las unidades de los resultados se pueden medir con facilidad.
- Existe una clara relación entre el esfuerzo de los colaboradores y la cantidad de resultados alcanzados.
- Los puestos son estandarizados, el flujo del trabajo es regular y no existen demoras para la evaluación
de los resultados.
- La calidad es menos importante que la cantidad o cuando la calidad es importante, entonces se puede
medir y controlar con facilidad.
- Las condiciones de la competencia imponen que las unidades de los costos sean precisas y conocidas.

La institución de un plan de incentivos requiere cumplir con las siguientes condiciones:

 Debe asegurar que los esfuerzos y las recompensas estén directamente relacionados.
 Debe ser fácil de calcular y comprensible para los colaboradores.
 Debe formular parámetros eficaces: Los colaboradores deben considerar que los parámetros son justos
y éstos deben ser elevados, pero alcanzables.
 Debe garantizar los parámetros: Los parámetros se deben ver como un contrato con los colaboradores.
 Debe garantizar un parámetro horario.: El personal de fábrica (por horas) trabaja mejor con
parámetros relacionados con la base horaria del salario.
 Debe apoyar el plan: La organización y los dirigentes deben brindar el mayor apoyo posible al plan.
CAPÍTULO 10 – RECOMPENSAS ORGANIZACIONALES

La dedicación de las personas al trabajo organizacional depende del grado de reciprocidad que perciban en la
medida en que el trabajo produce resultados esperados y cuanto mayor sea esa medida, tanto mayor será su
dedicación. Es importante proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las
personas.

Recompensas organizacionales

La actividad organizacional se puede ver como un complicado proceso de conversión de varios recursos por
medio de un sistema integrado capaz de proporcionar salidas y resultados. El proceso de conversión requiere
de una combinación óptima de entradas a un conjunto de trabajo, como esfuerzo humano, tecnología,
materia prima y capital, para que se produzca un resultado deseado.

La teoría de los sistemas, representa un fenómeno sinérgico o un emergente sistémico. El capital o la riqueza
se reparten entre una parte en forma de costo, pasa a los proveedores, otra en forma de intereses, otra en
forma de dividendos y por último a los salarios.

• Recompensas organizacionales

1. Financieras

• Directas: Salario directo, Premios, Comisiones

• Indirectas: descanso semanal remunerado, días feriados, gratificaciones.

• Prebendas: Horas extras, aguinaldo, extras y derivaciones

• Extras: Derivaciones financieras de las prestaciones concedidas

2. No financieras

• Oportunidades de desarrollo, Reconocimiento y autoestima, Seguridad de empleo, Calidad de vida en

el trabajo, Orgullo por la empresa y el trabajo, promociones libertad y autonomía en el trabajo

Remuneración

Una recompensa es una retribución, precio o reconocimiento por los servicios de alguien. La recompensa más
común es la remuneración. La remuneración es el paquete de recompensas cuantificables que una persona
recibe por su trabajo y está compuesto por la remuneración, básica, los incentivos salariales y las prestaciones.

Remuneración total es la básica, la paga fija que el trabajador recibe de manera de sueldo mensual o salario
por hora.

Los incentivos salariales son programas diseñados para recompensar a los trabajadores que tienen buen
desempeño.

Las prestaciones son el tercer componente de la remuneración total y casi siempre se llaman remuneración
indirecta.
Recompensas financieras es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, prima y
comisiones.

El salario puede ser directo e indirecto, el directo se puede referir al mes, al número de horas de trabajo. A los
contratados por mes se les define como personal indirecto (sin relación directa con el proceso productivo).

Salario nominal y real

El salario representa la principal forma de recompensa organizacional. El nominal representa el monto de

dinero que establece el contrato individual para el puesto ocupado.

El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el monto de dinero que
recibe mensual, quincenal o semanalmente y equivale al poder adquisitivo, el cual se entiende como la
cantidad de mercancías que se pueden adquirir con el salario.

El salario mínimo es la remuneración más baja que permite la ley para los trabajadores de un país o de un
ramo de actividad económica.

Para definir un salario hay que considerar varios aspectos

Es la paga por un trabajo

constituye una media del valor que un individuo tiene para la organización

Coloca a la persona en una jerarquía de etatus dentro de la organización

Define el nivel de vida del colaborador

Representa una inversión de la organización que produce un rendimiento

La administración de salarios es el proceso que maneja el programa de remuneración de la organización.

REMUNERACIÓN: Proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas que se entregan a los
colaboradores y que se derivan de su empleo.

Paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo. Incluye tres componentes
remuneración básica, incentivos salariales y remuneración indirecta/prestaciones
 salario por unidad

se refiere al pago con una base en la cantidad de teimpo que la persona

está a la disposición de la empresa

salario por resultados

se refiere al número de piezas o de obras que produce una persona

salario por tarea

fusión de los dos tipos anteriores. La persona está sujeta a una jornada
de trabajo al mismo tiempo que su salario está determinado por la
cantidad de obras que produce.
Tipos de salario

Los significados del salario

El salario es una contraprestación por el trabajo que una persona desempeña en la organización. A cambio de
dinero-elemento simbólico e intercambiable. Para la organización el salario representa un costo y al mismo
tiempo una inversión.

La composición de los salarios

Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que los
condicionan. La definición de salario es compleja e implica múltiples decisiones, porque los factores internos
y externos se interrelacionan y tienen diferentes efectos en los salarios. Estos actúan de forma independiente
y armónica, de modo que los elevan o los bajan.

teconología en los puestos

política de recursos humanos
política salarial
factores internos

desempeño y capacidad financiera de la organización

composición de los
salarios
Criterios para preparar un plan de remuneración

Equilibrio interno a externo las organizaciones normalmente situación de mercadocon

comparan del el
trabajo
salario de otras organizaciones
del mismo ramo. El principio obedece a la justiciacoyuntura
distributiva de los
económica salarios
(inflación, de acuerdo
recesión, a las portaciones o los
costo de vida)
insumos que los colaboradores intercambian.

factores
Remuneración fija se refiere externos mensual o por hora, varía de acuerdo con criterios definidos, como las
al salario
metas o las ganancias de la(ambientales)
organización. La mayoría desindicatos
las organizaciones paga a sus colaboradores salarios
y negociaciones colectivas
mensuales, otros pagan por valores flexibles para los puestos elevados
legislacióncomo
laboral presidentes y/o directores.
Desempeño o antigüedad en la empresa le da importancia situacional del mercado dey clientes
al desempeño la remuneración de acuerdo con
las aportaciones individuales y/o grupales o puede asignarsecompetencia
a la antigüedad del trabajador. La remuneración
en el mercado
que depende del desempeño adopta la forma de salario por producción y de comisión por venta. A veces se
pagan premios por sugerencias para reducir costos, atención perfecta al cliente o pagos por méritos en las
evaluaciones del desempeño.

Remuneración del puesto o remuneración de la persona se refiere a que el puesto representa la unidad de
análisis para determinar la estructura salarial. La política salarial con base en los puestos funciona bien
cuando éstos no cambian y cuando la tecnología es estable y la rotación baja, cuando los colaboradores
reciben entrenamiento intensivo para aprender las tareas y los puestos que hay en el mercado y cuando las
personas desean crecer por medio de promociones en la carrera. La remuneración aumenta en la medida en
que la persona adquiere capacidad para desempeñar más actividades con éxito.

Igualitarismo e elitismo la remuneración puede incluir al mayor número posible de colaboradores dentro de
un mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer diferente planes en razón de los niveles
jerárquicos o los grupos de trabajadores (elitismo). El elitismo refuerza la jerarquía tradicional de la
organización. La tendencia actual se dirige hacia los sistemas igualitarios que conceden poca importancia a los
niveles jerárquicos, lo cual proporciona flexibilidad y propicia una mayor relación entre los subordinados y los
gerentes y mayor cooperación.

Remuneración por debajo o por arriba del mercado el que la remuneración esté por debajo y/o por encima del
mercado laboral, afecta los costos de la organización. Es común que en organizaciones pequeñas, jóvenes y
no sindicalizadas que se pague por debajo del salario. Las organizaciones que remuneran por encima del
mercado procuran retener y motivar a sus colaboradores y minimizar los costos de rotación y ausentismo.

Premios monetarios o premios extramonetarios el plan puede hacer hincapié en motivar a los colaboradores
por medio de recompensas monetarias, como los salarios y los premios salariales o de recompensa
extramonetarias, como con trabajos más interesantes con la seguridad de empleo. Los premios monetarios
predominan en las organizaciones que actúan en mercados volátiles, con poca seguridad de empleo, que
valoran más las ventas que el servicio al consumidor.

Remuneración abierta o confidencial los colaboradores pueden tener acceso abierto a la información sobre la
remuneración de otros colegas y cómo se toman las decisiones salariales, o se pueden impedir que los
trabajadores tengan acceso a la información (confidencial). El salario abierto tiene ventajas obliga a los
gerentes a defender públicamente sus decisiones, impone un costo mayor por una decisión equivocada y lleva
a los gerentes a ser menos innovadores. Tiene más éxito en las organizaciones. El confidencial lleva al
individuo a pensar que están peor recompensadas de lo que ocurre en realidad.

Centralización y descentralización de las decisiones salariales En el sistema centralizado las decisiones se

suelen tomar y controlar en el área de recursos humanos en el sistema descentralizado las decisiones son
delegadas a los gerentes de línea. La centralización es funcional cuando las organizaciones consideran
prudente atribuir a especialistas la responsabilidad de los registros y controles, las investigaciones de los
salarios y la administración de prestaciones a efecto de afrontar los desafíos legales y laborales

Concepto de administración de salarios se refiere al conjunto de normas y procedimientos que se utilizan para
establecer y/o mantener estructuras de salarios justas y equitativas en la organización. La administración es
un asunto que involucra a la organización como un todo y que repercute en todos los niveles y sectores. Para
establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas es necesario establecer dos formas de
equilibrio, a saber.

Equilibrio interno – Equilibrio externo

Equilibrio interno a externo las organizaciones normalmente comparan con el salario de otras organizaciones
del mismo ramo. El principio obedece a la justicia distributiva de los salarios de acuerdo a las portaciones o los
insumos que los colaboradores intercambian.

Objetivos de la administración de salarios

1. Atraer talentos a la organización y retenerlos

2. Motivar y conseguir la participación y compromiso del personal
3. Aumentar la productividad y la calidad del trabajo
4. Controlar los costos laborales
5. Brindar un trato justo y equitativo a las personas
6. Cumplir con las leyes laborales
7. Ayudar a la consecución de los objetivos de la organización
8. Brindar un ambiente amigable que impulse el trabajador
El enfoque de la remuneración se debe basar en los puestos o en las competencias individuales.
Cada vez las organizaciones se basen más en las competencias. La evaluación en base a los puestos
recurre a la evaluación y clasificación de los puestos. La evaluación de los puestos es el proceso de aplicar
criterios para comparar los puestos y llegar a una valoración interna de los salarios de diversos puestos.

Relaciones con los empleados

Se refiere a las actividades de RH asociadas al trato y a los movimientos de los colaboradores dentro de la
organización. Son las relaciones internas de la organización con sus colaboradores en cuestiones como
ascensos, transferencias, separaciones por jubilación y dimisiones. La disciplina y las medidas disciplinarias
también representan aspectos cruciales de esas relaciones internas. Sin embargo, el área de RH actúa en la
retaguardia como función de staff, es decir, como asesoría interna, y delega a los gerentes y supervisores la
responsabilidad de línea respecto de las prácticas cotidianas de Recursos Humanos.
Movimientos del personal

Las organizaciones se caracterizan por los movimientos constantes de las personas que transitan a lo largo de
su estructura. Se trata de un flujo continuo del capital humano dentro de la organización, con movimientos
que implican admisiones (que ya explicamos en la parte sobre subsistemas de integración), transferencias,
ascensos, separaciones por jubilación y despidos.

Transferencias

 Ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organización.

 La transferencia puede ocurrir por iniciativa de la organización o del empleado, y cumple con diversos
propósitos.
 Permite que la organización se reestructure con la creación o cierre de departamentos en función de sus
necesidades, lo cual provoca la reubicación de personas en puestos del mismo nivel jerárquico.
 También permite emplear los puestos como canales para el ascenso.

Ascensos

 Se refiere al movimiento vertical de una persona que sube un puesto dentro de la organización. Cuando un
trabajador obtiene un ascenso, su salario también registra una recompensa adicional.
 El ascenso es símbolo de éxito y representa un paso adelante en la carrera del empleado.

Separaciones por jubilación

 Se trata de un movimiento de salida de la organización, el cual se presenta cuando las personas alcanzan la
edad límite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y abandonan la organización.
 Esta separación genera una oportunidad para que otras personas se transfieran o asciendan, y requiere
que la organización prepare y proporcione sustitutos adecuados.

Separación

 También es un movimiento de salida de la organización y puede ser de dos tipos:

a. Separación por iniciativa del empleado o renuncia: cuando el trabajador presenta su dimisión a la
organización por motivos personales o para trabajar en otra organización.
b. Despido por iniciativa de la organización: cuando la organización separa de su puesto al empleado por
alguna razón específica.

Políticas de despidos

Los despidos por iniciativa de la organización se deben realizar con sumo cuidado y tacto, sobre todo cuando
implican una cantidad importante de personas, como en los casos de adelgazamiento (downsizing) y de
recortes de personal por distintas causas.

 El despido es la sanción más severa que la organización puede imponer a un trabajador.

 En general, las organizaciones adoptan algunos procedimientos para aminorar los efectos de un despido:
a) Política de despidos selectivos: es el procedimiento de la organización para definir los criterios de la
elección de las personas despedidas en casos de recorte de personal.

b) Colocación en otra empresa (outplacement): es el procedimiento de la organización para asistir y ayudar a

los trabajadores despedidos por medio de organismos especializados en el ramo para conseguirles un nuevo
empleo.

c) Plan de renuncia voluntaria: se trata del plan que la organización ofrece a sus empleados para motivarles a
pedir su separación por iniciativa propia.

Disciplina

 El término “disciplina” se refiere a la forma en que las personas se conducen a sí mismas de acuerdo con
las reglas y los procedimientos de un comportamiento aceptable para la organización.
 Se trata de la llamada autodisciplina, o el control que ejercen las personas sobre sí mismas sin necesidad
de vigilancia externa.
 Por tanto, disciplina se entiende como el estado de autocontrol del trabajador, así como su conducta
ordenada y responsable. Indica el grado de auténtico trabajo en equipo en la organización.

Conflictos

 Las diferencias personales en cuanto a intereses y objetivos siempre generan alguna especie de conflicto.
 En general, los conflictos personales provocan la mayor parte de los conflictos en las organizaciones.
 Un aspecto crítico del área de RH es resolverlos dentro de un marco global y de largo plazo. Cuando se
solucionan y resuelven bien, siempre permiten cambios en la organización que propician la innovación. No
obstante, cuando no se resuelven bien, o sólo en parte, producen un enfrentamiento entre la
organización, sus miembros y el sindicato, lo cual puede afectar de forma negativa el desempeño
organizacional.

Noción de conflicto

 Las teorías recientes de la organización dedican atención a los dos, y hoy se considera que la cooperación y
el conflicto son aspectos de la actividad social, o, más bien, dos caras de la misma moneda.
 En la práctica están ineludiblemente ligados, de modo que la resolución del conflicto se entiende mejor
como una fase del esquema conflicto-cooperación y no como una resolución final del conflicto.
 Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos que pueden
chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento,
consistencia y armonía se debe recordar que esas palabras suponen la existencia o inminencia de sus
contrarios, como desacuerdo, desaprobación, disensión, infracción, incongruencia, disenso, inconsistencia,
oposición, y ello significa conflicto.
 Un propósito de la administración debe ser crear condiciones o situaciones en las cuales el conflicto, como
parte integral de la vida industrial y organizacional, se controle o dirija a canales útiles y productivos.

El conflicto
 Es un proceso que se inicia cuando una de las partes (sea individuo, grupo u organización) percibe que la
otra entorpece o pretende entorpecer uno de sus intereses.
 El conflicto ocurre dentro de un contexto de relaciones continuas entre personas, grupos y organizaciones,
y puede implicar a personas, grupos y organizaciones.
 El conflicto adquiere vida cuando una parte sufre una interferencia deliberada de alguna de las otras
partes. Esta interferencia es condición necesaria para el conflicto, y puede ser activa (cuando se realiza por
medio de una acción) o pasiva (cuando se hace por omisión).

Condiciones que predisponen al conflicto

 Las condiciones antecedentes, inseparables de la vida de la organización y que suelen generar conflictos,
son tres:

1. Diferenciación de actividades: a medida que la organización crece, no sólo se vuelve más grande, sino que
también desarrolla partes o subsistemas especializados. Como resultado de esa especialización, al realizar
distintas tareas y relacionarse con distintas partes del ambiente, los grupos empiezan a manifestar maneras
específicas de pensar, sentir y actuar; es decir, empiezan a tener su propio idioma, objetivos e intereses. Esa
perspectiva diferente, resultado de la especialización, se llama diferenciación, concepto que explicamos en el
capítulo sobre las organizaciones. Los objetivos e intereses diferentes, o incluso antagónicos, suelen provocar
conflictos.

2. Recursos compartidos: por lo general, los recursos disponibles son limitados o escasos y se distribuyen en
forma proporcional entre las diversas áreas o grupos de la organización. Así, si un área o grupo pretende
aumentar su porción de recursos, otra área o grupo tendrá que perder o liberar una parte de los suyos. De ahí
la percepción de que algunas áreas o grupos tienen objetivos e intereses diferentes, o, tal vez, antagónicos e
incompatibles.

3. Actividades interdependientes: los individuos y los grupos de una organización dependen unos de otros
para realizar sus actividades. La interdependencia existe en la medida en que un grupo no puede desempeñar
su trabajo sin que otro grupo desempeñe el suyo. Todas las personas y los grupos de una organización son
interdependientes de alguna manera. Cuando los grupos se vuelven muy interdependientes, surgen
oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de otros.

Condiciones que desencadenan el conflicto

 El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones desencadenantes, a saber:

1. Percepción de incompatibilidad de objetivos.
2. Percepción de una posible interferencia.
 Una de las partes percibe que existe una condición desencadenante (incompatibilidad de objetivos o
intereses y posibilidad de una interferencia de la otra parte) y empieza a tener sentimientos de conflicto
respecto de la otra. Por consecuencia, surge el comportamiento conflictivo. Una parte, para alcanzar sus
objetivos o intereses, utiliza una serie de tácticas durante el conflicto, las cuales van desde la resistencia
pasiva hasta el bloqueo activo del trabajo de la otra parte.
 La resolución representa el fin del episodio del conflicto. Resolución no significa que el conflicto se
solucionó o administró, sino tan sólo significa que, de alguna forma, se puso fi n al episodio del conflicto.

Resultados del conflicto: El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes, sean
personas, grupos u organizaciones.

Resultados constructivos del conflicto: El conflicto puede crear efectos potencialmente positivos:

1. El conflicto despierta sentimientos y estimula energías: un conflicto hace que las personas estén más
atentas y abiertas, y que se esfuercen más. Esta estimulación de energía despierta su curiosidad e interés por
descubrir mejores medios para desempeñar tareas y nuevos planteamientos para resolver problemas.

2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad: cuando un grupo entra en conflicto, se une y cohesiona,
además de que se identifica más con sus objetivos e intereses.

3. El conflicto despierta la atención hacia los problemas: por lo general, un conflicto es un medio de llamar la
atención sobre los problemas existentes.

4. El conflicto pone a prueba el equilibrio de poder: el conflicto puede llevar a que se apliquen recursos (por
ejemplo, tiempo de la gerencia) para su resolución y equilibra así la diferencia de poder entre las partes.

Resultados destructivos del conflicto

 El conflicto es más conocido por sus consecuencias negativas, destructivas e indeseables:

1. El conflicto desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad: como una parte ve que la otra
bloquea sus esfuerzos, hace presión por ganar y se genera un ambiente estresante de frustración y hostilidad
que puede perjudicar el buen juicio y la habilidad para desempeñar las tareas, así como afectar el bienestar de
los involucrados.

2. El conflicto aumenta la cohesión del grupo: con el aumento de la cohesión se eleva la presión social para
que las personas se conformen a los objetivos del grupo o de la parte implicada. Esto disminuye la libertad
individual en demérito de la eficacia del desempeño del grupo.

3. El conflicto desvía energías hacia sí mismo: gran parte de la energía generada por el conflicto se dirige y
gasta en él mismo, a diferencia de la energía que se aplicaría al desempeño de un trabajo productivo. Así,
ganar un conflicto pasa a ser un objetivo más importante que trabajar con eficacia.

4. El conflicto provoca que una parte entorpezca las actividades de la otra: un comportamiento característico
del episodio de conflicto entre las partes es entorpecer las actividades de la otra y negarse a cooperar con ella.
Esto produce una desaceleración del desempeño del sistema entero.

5. El conflicto se alimenta solo y perjudica las relaciones entre las partes: el conflicto influye en la naturaleza
de las relaciones entre las partes, perjudica la comunicación entre ellas y distorsiona sus percepciones y
sentimientos.

Administración del conflicto

 La manera de resolver el conflicto influye en sus resultados, constructivos o destructivos, y, por tanto, en
los episodios futuros de conflicto.
 Un conflicto se resuelve de tres maneras:

1. Resolución ganar-perder: mediante varios métodos, una parte vence en el conflicto, con lo que alcanza sus
objetivos y frustra los de la otra en su intento. De ese modo, una parte gana y la otra pierde.

2. Resolución perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por medio de alguna forma de
compromiso. Ninguna parte alcanza todo lo que deseaba, ambas dejan ir algo, es decir, ambas pierden.

3. Resolución ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus problemas, las cuales
permiten que las dos alcancen los objetivos que desean. El éxito, tanto en el diagnóstico como en la solución,
permite que ambas partes ganen.

Los dos primeros patrones de resolución: ganar-perder y perder-perder, tienden a perpetuar el conflicto.
Cuando una parte o ninguna alcanza sus objetivos, ambas perciben que el conflicto no ha terminado y siguen
motivadas para iniciar otro episodio en el cual quizá puedan ganar. En el tercer patrón de resolución,
ganar/ganar, el ciclo de continuidad del conflicto se interrumpe y disminuye la probabilidad de conflictos
futuros, porque las dos partes dejan de perder.

Reivindicaciones en los conflictos laborales

 Los conflictos laborales son diferencias que surgen entre dos sujetos —organizaciones y sindicatos— en
torno a intereses individuales o abstractos, generales, de gremios o económicos.
 Se trata de conflictos colectivos de trabajo o tan solo disensiones colectivas, y retratan un antagonismo
entre los intereses de una categoría profesional (grupo de trabajadores) y de una categoría económica
(grupo de organizaciones).
 Los conflictos laborales implican varios tipos de reivindicaciones:

1. Condiciones legales de trabajo: son las condiciones contractuales del trabajo, como jornada semanal,
horarios de trabajo, intervalos de descanso y para comer, descanso seminal remunerado (domingos y días
feriados), condiciones de trabajo de la mujer y del menor, contratos a prueba, condiciones de despido y de
aviso previo, etcétera.

2. Condiciones económicas del trabajo: son las condiciones que se refieren a la remuneración, como salario
profesional (salario normativo o por categoría), índice de reajuste salarial, índice de aumento real o índice de
productividad de la categoría, primas por peligrosidad o insalubridad, primas por trabajo extraordinario (horas
extras) en días normales o domingos y días feriados, homologación salarial, aumentos por méritos o ascenso,
canonjías, comisiones, etcétera.

3. Condiciones físicas del trabajo: son las condiciones ambientales que rodean a los empleados mientras
trabajan, como exposición a ruidos, temperaturas extremas, gases tóxicos, agentes químicos, mala o excesiva
iluminación, exposición a la intemperie, descargas eléctricas, alturas, así como los equipos de protección
individual, vestimenta, uniformes y los esquemas de higiene y seguridad que proporciona la organización.

4. Condiciones sociales del trabajo: son las condiciones que promueven servicios y prestaciones, previstos o
no en la ley, como comedor en el centro de trabajo, alimentación subsidiada o gratuita, transporte subsidiado
o gratuito, lugares de esparcimiento y reposo, asistencia médico-hospitalaria, seguridad social, asistencia
odontológica, asistencia por embarazo, guarderías, estacionamiento, seguro de vida de grupo, complemento
para jubilación o fondos de pensión, complemento de ayuda por enfermedad, entre otros.

5. Condiciones de representatividad en el trabajo: son condiciones que aseguran a los empleados alguna
forma de participación en el proceso de decisión o su representación en ese proceso, como comisiones de
fábrica, comisiones de empresa o consejos de empresa.

Contrato colectivo

 El contrato colectivo de trabajo o el convenio colectivo de trabajo es un acuerdo de carácter normativo

mediante el cual dos o más sindicatos representativos de ramas económicas o profesionales estipulan las
condiciones de trabajo aplicables, en el ámbito de sus respectivas representaciones, a las relaciones
individuales de trabajo.
 La vigencia del contrato colectivo es, cuando mucho, de dos años. La celebración de contratos colectivos
de trabajo es uno de los medios más comunes para resolver conflictos colectivos y evitar huelgas, y
permite, por medio de negociaciones y el consiguiente acuerdo entre las partes, mantener la paz social
basada en el consenso.

Negociación colectiva

 Negociación es el proceso de búsqueda de la aceptación de ideas, propósitos o intereses, con la intención

de alcanzar el mejor resultado posible, de modo que las partes implicadas terminen la negociación
conscientes de que se les escuchó, de que tuvieron la oportunidad de presentar todas sus
argumentaciones, y de que la suma de las contribuciones individuales dará un total mayor que cualquiera
de las partes.
 El proceso de negociación requiere habilidades para la toma de decisiones, comunicación, motivación,
administración de conflictos y reunión. De este modo, la capacitación para negociar es un camino para
consolidar las habilidades básicas de un administrador.
 La negociación es una situación en la cual ambas partes (sean individuos o grupos) tienen intereses en
conflicto y tratan de llegar a un acuerdo sobre cómo se comportarán una con la otra.
 Se trata de una acción cada vez más necesaria para el desempeño de cualquier tipo de liderazgo.
 La negociación sindical es un proceso conductor de la toma de decisiones sobre convenios colectivos en
que participan representantes de los trabajadores y de los empleadores.
 Ciertos conceptos permiten mejorar las relaciones laborales:

1. La organización debe definir con claridad su política de recursos humanos y divulgarla entre sus empleados.

2. La organización debe desarrollar sistemas y canales de comunicación bidireccionales adecuados para sentir
y percibir las expectativas y reivindicaciones de sus empleados, localizar las fuentes de problemas y de
conflictos e identificar sus causas.

3. La organización debe mantener un diálogo permanente y abierto con los líderes sindicales.
4. La organización debe preparar y capacitar a todos los jefes, sobre todo a los más próximos a los obreros
(supervisión de primer nivel), para que afronten la nueva realidad sindical y la naciente democracia, porque la
habilidad para negociar será fundamental.

5. La organización no debe tomar declaraciones y posturas “revolucionarias” de algunos líderes sindicales

como representativas de una tendencia de los obreros, sino ventilarlas en una confrontación directa y en su
debida oportunidad.

6. La organización debe entender que la época del paternalismo terminó y que debe sustituirse por un trato
respetuoso e igualitario, como supone una sociedad democrática al conferir la misma representatividad al
patrón y al empleado en las relaciones de trabajo

Políticas de relaciones laborales

 Estas relaciones se llaman relaciones laborales porque implican cuestiones ligadas al trabajo del personal y
porque se negocian y acuerdan con los sindicatos.
 Las relaciones laborales son, en el fondo, la política de relaciones de la organización con sus propios
miembros por conducto de sindicatos.
 En la práctica, se trata de una especialidad política, pues el añejo conflicto entre capital y trabajo en una
sociedad en transformación se resuelve mediante una negociación política inteligente.
 Las organizaciones pueden adoptar cuatro políticas de relaciones laborales: paternalista, autocrática, de
reciprocidad y participativa.

Política paternalista

 Se caracteriza por la fácil y rápida aceptación de las reivindicaciones de los trabajadores, sea por
inseguridad, incapacidad o incompetencia en las negociaciones con los líderes sindicales.
 A medida que los sindicatos consiguen satisfacer las necesidades o las reivindicaciones de sus bases, crean
otras de interés colectivo o privativo de sus propios líderes, que presentan como si vinieran de las bases
que representan.
 El sindicato se fortalece por medio de un esfuerzo positivo; es decir, a cada necesidad satisfecha surge otra
mayor, con la expectativa de que también será satisfecha. Cada concesión representa un costo adicional
para la organización.
 La visión global de las necesidades y aspiraciones de los empleados se sustituye por el casuismo y la
inmediatez para resolver cada reivindicación conforme surge.

Política autocrática

 Se caracteriza por la postura rígida e impositiva de la organización, la cual actúa de forma arbitraria y
legalista al hacer sólo concesiones dentro de la ley o de acuerdo con sus propios intereses.
 No siempre se atienden las reivindicaciones, lo que provoca que surjan focos de indisciplina y grupos de
oposición dentro del sindicato ante los fracasos en las tentativas de negociación.
 Estos fracasos generan un refuerzo negativo respecto de la imagen de la organización y cierto grado de
tensión en las relaciones entre la organización y sus miembros. La falta de diálogo perjudica a la gerencia y
 a la supervisión, que carecen de autoridad para atender las aspiraciones y necesidades de los
subordinados, lo cual da por resultado el descontento, insubordinación e indisciplina del personal.
 Los supervisores quedan al servicio de sus superiores y se tornan más rígidos con sus subordinados. La
política autocrática, por su carácter unilateral e impositivo, no es sostenible durante un largo periodo y
genera en el personal frustración y actitudes de rebeldía.

Política participativa

 Se caracteriza por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y a los trabajadores por
un lado, y a la organización, sus dirigentes y sus supervisores por el otro, lo que propicia una evaluación
amplia y objetiva de cada reivindicación o situación en cuanto a su viabilidad, naturaleza, oportunidad,
validez y, sobre todo, a su integración e identificación con las demás políticas y objetivos de la
organización.
 La política participativa considera al empleado desde el punto de vista social, político y económico, y no
sólo como un simple factor de producción.
 Los problemas referentes a grupos o situaciones más amplias, interpretación de la ley o condiciones del
contrato colectivo se tratan con la gerencia y con la participación de especialistas en relaciones laborales,
para que la solución no siente un precedente de usos y costumbres en problemas futuros.
 La política participativa deposita en el sindicato la corresponsabilidad de mantener un ambiente de
armonía en las relaciones laborales y de vigilar el cumplimiento de los acuerdos colectivos. Se trata de una
política que se basa en el consenso de las partes y es estrictamente preventiva, no correctiva, pues se
anticipa a los problemas o, cuando menos, los trata en la medida en que sean controlables.

Política Salarial

La política salarial es el conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y la filosofía de la

organización con respecto a los asuntos de remuneración de sus colaboradores. Esos principios y directrices
deben orientar las normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso individual. La política
salarial no es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona en razón del aprendizaje, se perfecciona
gracias a su aplicación a situaciones que se modifican con rapidez.

Una política salarial debe incluir:

1. Estructura de puestos y salarios: es decir, clasificación de los puestos y las bandas salariales para cada clase
de puestos.

2. Salarios de admisión para las diversas escalas salaria- les: el salario de admisión para cada puesto coincide con
el límite inferior de la escala salarial.

3. Previsión de reajustes salariales, sean por determinación legal sean espontáneos. Los reajustes salariales
pueden ser:

4. Reajustes colectivos (o por costo de vida): pretenden restituir el valor real de los salarios ante las variaciones
de la coyuntura económica del país o del poder adquisitivo de las personas.
5. Reajustes individuales: complementan los ajustes colectivos y se pueden clasificar como:

– Reajustes por ascenso: se entiende por ascenso el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un puesto
distinto del actual, en un nivel funcional superior.
– Reajustes para encuadrar: la empresa procura pagar salarios que compitan con los salarios que se pagan en
el mercado de trabajo.
– Reajustes por méritos: son concedidos a los empleados que deben recibir una remuneración por encima de
la normal debido a su desempeño.

El objetivo de la remuneración es crear un sistema de premios que sea equitativo tanto para la organización
como para las personas. Patton asevera que una política de remuneración debe cumplir con siete criterios
para ser eficaz y, por lo tanto, debe ser:

a. Adecuada e. Eficaz en costos

b. Equitativa f. Segura
c. Equilibrada g. Incentivadora
d. Eficaz h. Aceptable para los empleados

Las organizaciones se van haciendo flexibles y orgánicas y sus puestos ahora son cambiantes, por- que se
redefinen continuamente. Esto cambia toda la base del trabajo de la administración de sueldos y salarios, la
cual se vuelve movediza.

La valuación de puestos es un análisis sistemático de los puestos porque especifica el valor relativo que cada
uno de ellos tiene para la organización.

Con los profundos cambios que ocurren actual- mente en las organizaciones en función de las exigencias que
impone el ambiente, la valuación tradicional de los puestos tiende a desaparecer. Ahora, en lugar de fundarse
en el proceso de análisis de los puestos y en las descripciones de éstos, la valuación de los puestos muestra
una fuerte tendencia a cambiar de enfoque. En lugar de concentrarse en los puestos en sí, ahora se concentra,
individualmente, en las personas que trabajan en ellos. El movimiento actual se dirige a repensar cómo son
remuneradas y recompensadas las personas. En lugar de concentrarse en el valor relativo que el puesto tiene
para la organización, el nuevo proceso se interesa en el valor que cada persona agrega a la organización.

Con este nuevo enfoque, las personas son remunera- das según el grado de habilidades, conocimientos y
comportamientos específicos que ofrecen y que producen beneficios para la organización. Cuanto mayor sea
la cantidad de estas competencias que posean las personas, tanto mejor será su remuneración. En
consecuencia, los sistemas de pago abandonan gradualmente el planteamiento tradicional de pagar de
acuerdo con el puesto y se dirigen a otro nuevo, en el cual cada trabajador individual se convierte en el
principal punto focal del sistema.

Así, se paga a las personas conforme el valor que agregan a la organización, lo cual es perfectamente
consistente con lo que expusimos en los capítulos anteriores. Las competencias específicas que se solicitan a
las personas deben ser detalladas en la planeación estratégica de los recursos humanos, de modo que la
organización pueda remunerar específicamente a aquellos “elementos” que la ayudan a alcanzar sus
objetivos.

El desempeño conduce a los premios que recibe cada persona y éstas saben con claridad lo que deben hacer
para ganar más. Por lo mismo, los procesos tradicionales de la valuación de puestos pierden terreno en las
organizaciones modernas que ahora reflejan un planteamiento centrado en la nueva definición de la fuerza de
trabajo.

La paga equitativa es la base de los servicios que las personas realmente prestan a la organización.

La política salarial debe tener en cuenta otros aspectos importantes del sistema de premios para el personal:
prestaciones sociales, estímulos e incentivos para el des- empeño dedicado de los empleados, oportunidades
de crecimiento profesional, seguridad del empleo (estabilidad en la empresa), etcétera.

Consecuencia de los salarios

– Desde el punto de vista legislativo y fiscal, los salarios tienen varias repercusiones. Generan obligaciones
sociales que se calculan sobre sus valores en forma de una ver- dadera cascada.
– Las obligaciones sociales son las con- secuencias legales que representan las contribuciones establecidas
por ley.
– Las obligaciones que inciden en los salarios son los calculados para la previsión social, el fondo de garantía
por el tiempo de servicio y otros más que son sufragados por la organización cuando remunera a sus
empleados.
– En las obligaciones sociales, se incluye también el tiempo no trabajado por el empleado, así como los que
reflejan los puntos anteriores debido al efecto de cascada.

Nuevos planteamientos de la remuneración

En un mundo en cambio dinámico, con la globalización de la economía y con la profunda influencia de la

tecnología de la información, los programas de remuneraciones no podrían quedar al margen. Las
organizaciones no pueden aumentar indefinidamente los salarios en determinados porcentajes cada año para
acompañar los aumentos del costo de vida sin obtener un aumento correspondiente en el desempeño y en la
productividad. Por tal motivo, muchas organizaciones optan por sistemas de remuneración orientados hacia el
desempeño y abandonan los métodos tradicionales de una remuneración fija. Los nuevos sistemas incluyen
planes de remuneración flexible, que se basa en alcanzar las metas y los objetivos establecidos de forma
consensuada, y la remuneración por equipos.

1. Remuneración Variable
– Dado que la remuneración tradicional es fija y permanente no motiva a las personas para alcanzar un
desempeño mejor, sobre todo cuando los salarios de la empresa son iguales y los desempeños son
desiguales.
– La productividad de las personas sólo aumenta y se mantiene, cuando ellas también están interesadas en
producir más. Y la remuneración variable está detrás del aumento de la productividad de las personas.
– La remuneración variable es la parte de la remuneración total que se acredita periódicamente (trimestral,
semestral o anualmente) a favor del trabajador.
– Es de carácter selectivo y depende de los resultados que alcance la empresa en determinado periodo por
medio del trabajo de equipo o del trabajo aislado de cada trabajador.

La condición fundamental para la remuneración variable es que la empresa cuente con una estructura de
puestos y salarios que pueda servir de base del sistema. Además de eso, la remuneración variable requiere
cuatro aspectos básicos.

1. La planeación estratégica de la empresa debe orientarse a una administración por objetivos (APO) emi-
nentemente participativa, democrática e incluyente. La APO se convierte en un potente instrumento de
evaluación del desempeño y el rendimiento cuando:
 a. Los objetivos son creados y desempeñados por los trabajadores que deben laborar con ellos, sin
presiones ni normas coercitivas.
b. Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio.
c. Debe ser un contrato vivo y no un esquema de reglas y normas.

2. Proceso simple y fácil de comprender y de seguir, que permite la cuantificación objetiva del desempeño de
la organización, las unidades y los trabajadores.
3. Flexibilidad, de modo que permita hacer ajustes siempre que sea necesario.
4. Transparencia en los criterios de premiación, que deben ser negociados y aceptados por todos los
trabajadores implicados.

Remuneración por habilidades

La remuneración por habilidades busca pagar los salarios con base en aquello que los colaboradores
demuestran saber y no por los puestos que ocupan. Los planes apoyados en las habilidades se pueden agrupar
en dos categorías:

1. Plan basado en el conocimiento: vincula la remuneración con el grado de conocimiento relacionado con un
puesto o función, como el de científicos y profesores. Para ingresar en la carrera, el requisito mínimo es un
título universitario. Para avanzar en la carrera y recibir salarios más elevados se precisa de estudios
adicionales. La remuneración se basa en el conocimiento que posee la persona que desempeña el puesto
(medido por el número de créditos académicos o de capa- citación adicional) y no en el contenido del
trabajo.
2. Plan basado en habilidades múltiples: vincula la remuneración con la capacidad del trabajador para des-
empeñar una cantidad variada de puestos y funciones (amplitud de conocimientos), como actividades
operativas de producción. El aumento salarial se deriva de la adquisición de nuevos conocimientos, pero
orientados hacia un conjunto de tareas interrelacionadas.

Remuneración por competencias

Las competencias se refieren a las características de las personas que son necesarias para obtener y sustentar
una ventaja competitiva. Comúnmente, las competencias son más genéricas que los bloques de habilidades.
Las primeras se refieren principalmente al trabajo administrativo y profesional, mientras que las habilidades
son empleadas para evaluar funciones técnicas y operativas. Las competencias constituyen los atributos
básicos de las personas que agregan valor a la organización.

La definición de las competencias, si bien es reciente, utiliza procedimientos similares a los empleados en el
caso de los factores de valuación de puestos. No obstante, las competencias son inherentes a las personas y
no al trabajo en sí.

Planes de incentivos

En una era de competitividad, la remuneración fija se tornó insuficiente para motivar e incentivar a las
personas, así como para promover un comportamiento proactivo y emprendedor en la búsqueda de metas y
resultados excelentes. Las empresas utilizan planes de incentivos para incrementar las relaciones de
intercambio con sus colaboradores.
CAPÍTULO 11 - PRESTACIONES Y SERVICIOS
Las prestaciones y los servicios a los empleados son formas indirectas de la remuneración total. Influyen
enormemente en la calidad de vida de la organización.

Concepto de prestaciones sociales

Las prestaciones son ciertas gratificaciones y beneficios que las organizaciones otorgan, a todos o a una parte
de sus trabajadores, en forma de pago adicional a sus salarios. Las prestaciones, además de su aspecto
pecuniario o financieros, sirven para librar a los trabajadores de una serie de trastornos.

Origen de las prestaciones

En el pasado las prestaciones tenían un vínculo estrecho con el paternalismo que existía en las organizaciones.
Hoy en día, forman parte de los atractivos que poseen las organizaciones y que les permiten retener a sus
talentos. El origen y desarrollo deben a:

1. La competencia entre las organizaciones que se disputan los talentos humanos, sea para atraerlos o para
retenerlos
2. Una nueva actitud de las personas respecto a las prestaciones sociales
3. Las exigencias de los sindicatos y la incidencia de los planes de prestaciones en la negociación de los
contratos colectivos de trabajo
4. Las exigencias de la legislación laboral y de la previsión social
5. Los impuestos gravados a las organizaciones, mismos que ahora son una forma lícita de deducción de sus
obligaciones tributarias
6. La necesidad de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad

Tipos de prestaciones sociales

Las prestaciones sociales se clasifican según:

a. Su obligatoriedad legal:
1. Prestaciones de ley: son las que exige la legislación laboral, sus previsiones o incluso los contratos
colectivos de los sindicatos. Las principales son vacaciones, jubilación, prima vacacional, prima
dominical, prima de antigüedad, permiso pagado por maternidad, etc.
2. Prestaciones espontáneas: se otorgan por generosidad de las empresas porque no son exigidas por
ley ni por negociación colectiva. Por ejemplo: comidas subsidiadas, transporte subsidiado, becas
educativas, membresía para clubes deportivos, asistencia médico-hospitalaria adicional a las que
otorgan las instituciones de seguridad social, complemento de jubilación, etc.
b. Su naturaleza:
1. Prestaciones monetarias: se paga en dinero, por lo general con base en la nómina, y generan los
beneficios sociales que se derivan de ellas: vacaciones, aguinaldo, gratificaciones, complemento de
salario en ausencias prolongadas debido a enfermedad, etc.
2. Prestaciones extramonetarias: se ofrecen en forma de servicios, beneficios o facilidades para los
usuarios, como atención médico-hospitalaria, comedor, club o agrupación gremial, transporte de ida y
vuelta al trabajo, horario laboral flexible, etc.
c. Sus objetivos:
1. Prestaciones asistenciales: buscan proporcional al trabajador y a su familia ciertas condiciones de
seguridad y previsión para casos imprevistos o urgencias, muchas veces fuera de su control o ajenos a
su voluntad. Incluye atención médico-hospitalaria, atención odontológica, seguridad social, seguro de
gastos médicos mayores, guardería para hijos de trabajadores, etc.
2. Prestaciones recreativas: servicios y los beneficios que buscan proporcionar al trabajador las
condiciones físicas y psicológicas para su reposo, diversión, recreación, salud mental y uso del tiempo
libre. Por ejemplo: música ambiental, actividades deportivas y comunitarias, excursiones y paseos
programados, etc.
3. Planes complementarios: son servicios y prestaciones que pretenden proporcionar a los trabajadores
ciertas facilidades, comodidades o utilidad para mejorar su calidad de vida, e incluyen: transporte,
restaurante en el centro de trabajo, estacionamiento privado, horario laboral flexible, sucursal
bancaria en el centro de trabajo, etc.

Objetivos de los planes de prestaciones

EL plan de prestaciones es un paquete de prestaciones adecuado para el perfil de los trabajadores y sus
actividades. Pretenden satisfacer objetivos:

1. Individuales: Buscan atender las necesidades individuales de las personas para proporcionarles una vida
personal, familiar y laboral más tranquila y productiva. Se ofrece con el propósito de atender un abanico
de necesidades diferentes de los trabajadores. Los servicios y prestaciones sociales deben constituir un
esquema integral capaz de satisfacer los factores higiénicos (relacionados con la insatisfacción) y algunos
de los factores motivacionales (relacionados con la satisfacción).
2. Económicos: Deben funcionar como un elemento que permite atraer y retener al personal. Pretenden:
- Reducir la fatiga física y psicológica de las personas
- Apoyar el reclutamiento de personal y atraer a candidatos
- Reducir la rotación de personal y conservar a las personas en la empresa
- Reducir el ausentismo
- Mejorar la calidad de vida de las personas
- Minimizar el costo de las horas trabajadas
3. Sociales: Procuran mitigar las deficiencias, lagunas o carencias de la previsión social, del sistema educativo
y de los demás servicios que brinda el Gobierno o la comunidad, como transporte, seguridad, etc.

Los planes de prestaciones sociales se diseñan con el propósito de ayudar a los trabajadores en tres terrenos
diferentes de su existencia:

a. En el puesto, incluyen gratificaciones, premios de producción, seguro de vida, etc.

b. Fuera del puesto pero dentro de la organización, incluyen comedor, cafetería, ocio, transporte, etc.
c. Fuera de la organización, en la comunidad, incluyen recreación, actividades deportivas y comunitarias, etc.

Diseño del plan de prestaciones

La tendencia apunta hacia una evolución en dirección a la satisfacción de las necesidades sociales, de
autoestima y de autorrealización. Anteriormente las demandas y exigencias de los trabajadores casi siempre
se ubicaban en el terreno salarial.

Criterios de diseño

Debe tomar en cuenta dos criterios importantes:

1. El principio del rendimiento de la inversión: subraya que toda prestación se debe conceder a los
trabajadores siempre y cuando produzca algún rendimiento o beneficio para la organización. Se evalúa en
términos de que aumente la productividad, eleve la moral, mejore la calidad, retenga a los talentos o
cualquier otro indicador.
2. El principio de la responsabilidad compartida: subraya que el costo de las prestaciones sociales se debe
dividir entre la organización y los trabajadores beneficiados. Es característica de las personas que cooperan
entre sí para promover un propósito de interés común.

Aspectos relevantes para el diseño del plan de prestaciones

1. Los programas de las prestaciones de ley se deben relacionar con las aportaciones para las previsiones.
2. Existe poca evidencia de que las prestaciones y los servicios motiven realmente un mejor desempeño.
3. Las prestaciones no necesariamente aumentan la motivación de las personas, porque funcionan como
factores higiénicos.
4. Muchos trabajadores visualizan las prestaciones como mero adorno.
5. Los sindicatos, los competidores, y las tendencias del mercado representan una presión constante para
aumentar las prestaciones espontáneas.
6. Los costos de las prestaciones tienden a crecer notablemente.

Etapas del diseño del plan de prestaciones

1. Establecer los objetivos y la estrategia de las prestaciones. Existen tres tipos de estrategias de
prestaciones:
a) Estrategia de pacificación: consiste en ofrecer las prestaciones que desean los trabajadores en función
de sus expectativas.
b) Estrategia compartida de prestaciones consiste en proporcionar programas similares a los existentes
en el mercado.
c) Estrategia de prestaciones mínima: consiste en ofrecer las prestaciones de ley y solo las prestaciones
espontáneas de menor costo.

Estas decisiones dependen de los objetivos que la organización pretende alcanzar con las prestaciones.

2. Involucrar a todos los participantes y sindicatos. Una vez escogidos los objetivos y la estrategia, el paso
siguiente es investigar y saber qué desean y necesitan los trabajadores. Esto requiere de una amplia
consulta y participación.
3. Comunicar las prestaciones. Para que los beneficios propicien la satisfacción que se busca en las personas
es necesario que éstas comprendan perfectamente el plan y sus condiciones.
4. Auditar los costos. Requiere de un seguimiento y una evaluación constante del desempeño y de los costos
involucrados. Para ello es preciso evaluar y ponderar los aspectos siguientes:
- Costo total de las prestaciones, mensual y anual, de todos los trabajadores
- Costo mensual y anual por trabajador
- Porcentaje de la nómina, mensual y anual
- Costo por trabajador, por hora
- Participación de la organización y del trabajador en el programa
- Rendimiento de la inversión para la organización y para el trabajador

Previsión social y previsión privada

La previsión social depende de las aportaciones de los empleados y de las empresas, con base en la nómica,
para ofrecer prestaciones a los jubilados y a los pensionados.

Planes de previsión privada

Se basan en aportaciones que se efectúan mensual o periódicamente durante varios años y que constituyen
un monto acumulado a nombre del participante, mismo que funciona como una bolsa que servirá de capital
suficiente para pagar los beneficios futuros: un monto mensual en forma de pensión beneficiario. El capital se
actualiza con base en la inflación (corrección monetaria) y se remunera con intereses.

Cómo escoger un plan de previsión privada

Las principales diferencias entre los planes de previsión que ofrece el mercado con el cargo por
administración, el cargo por administración financiera (que es el porcentaje que cobran las instituciones
financieras por administrar recursos de terceros) y la entrega de las ganancias obtenidas de las aplicaciones
financieras. Antes de optar por un plan se deben tomar en cuenta los aspectos siguientes:

1. La fracción de la aportación que será capitalizada, o sea, la aportación menos el cargo por
administración.
2. El porcentaje del excedente financiero entregado al participante es el valor por encima del rendimiento
mínimo combinado. La entrega de ganancias es el factor más importante.
3. La rentabilidad líquida que la administración obtiene anualmente.
4. La época de la entrega del excedente financiero al participante.
 MI BÚSQUEDA LABORAL – MARTHA ALLES
Los pasos previos a la búsqueda laboral son:
- Definir su propio objetivo - Estrechar el foco
- ¿Para qué es bueno usted? - Definir el mercado

Dos verdades incluidas dentro de la búsqueda laboral son:

- Buscar trabajo es el trabajo más duro que usted haya tenido
- La única persona de la cual depende es de usted mismo.

Las características que debe tener un currículo son:

- Profesional - Que no induzca a error
- Prolijo - No mentir, por ningún motivo
- Con datos relevantes - Lenguaje simple
- Con fechas precisas - Muy buena presentación

La carta de presentación:
- Breve y concisa
- Tres secciones:
 Apertura
 Detalle
 Cierre
- No olvidar motivo por el cual se escribe
- No olvidar firmarla

Existen ciertos canales de acceso al mercado:

- trabajar sobre su red de contactos
- los anuncios: leer atentamente os requisitos
- empresas: comunicarse directamente con aquellas personas de su interés
- Las consultoras
- Internet
- Aprovechar los trabajos temporarios.

Antes, durante y después dela entrevista

Antes de una entrevista se debe cuidar la presencia personal. Durante de la misma, es la hora de la verdad; es donde se
gana o no el empleo. Después de la entrevista es importante hacer un seguimiento de lo actuado.

1. Definir mi objetivo laboral: Se debe comenzar por definir qué es lo que quiere hacer. Esto debe estar en
correlación con las reales posibilidades de alcanzarlo.

Determinar qué quiere hacer para luego saber qué trabajo buscar
Primero, definir su propio perfil para orientar más convincentemente sus esfuerzos, canalizar más apropiadamente su
energía y aprovechar mejor sus oportunidades. Las metas que se fije deben ser razonablemente ambiciosas; fijar cosas
por sobre las reales posibilidades hace que en lugar de una búsqueda laboral se salga detrás de una quimera.

¿Cómo realizar el análisis de sus capacidades y preferencias para determinar qué quiere hacer?
- Analizar sus propias capacidades (qué puedo)
- Ponderar sus preferencias (qué quiero)
- Analiza su lista
- Buscar consejos o guías: debe ser una persona que esté interesado en usted, que tenga sensibilidad para
entender la situación y alguna conexión con la temática.
 2. Pasos previos
 Establecer un lugar de trabajo para realizar su búsqueda laboral
Fijar una base de operaciones desde donde se realizará este trabajo y donde pasará. Es muy conveniente que sea un
lugar diferente de su casa. Es importante avisar en este lugar y que se les instruya a las personas que eventualmente
puedan recibir un llamado cuando usted no está, sobre qué hace usted allí, lo mismo con sus familiares o personas con
las cuales comparta su vivienda, según sea el caso.

Otros aspectos importantes a tener en cuenta

- Disponer de un ordenador idealmente con acceso a internet.
- Teléfono: lo ideal es contar con uno, de lo contrario, tendría que encontrar un método concreto para que
alguien tome sus llamados durante todo el día y efectivamente que registre quién llamó, motivo de la llamada, si
fuera posible la búsqueda por la cual lo convocan.
- Contar con un organizador personal
- Planificar y establecer las prioridades para cada día.
- Asignar prioridades a sus esfuerzos
- Establecer una rutina: Se puede caer en la pereza al estar desempleado.
- Evitar la trampa de la sobreocupación: No intentar visitar todas las empresas y consultoras el mismo día, hay
que tomarse el tiempo necesario para ir a cada lugar.
- Poner atención a su productividad: No dejar para otro día lo que se puede hacer hoy.

 Definiendo el mercado
Se debe hacer desde todos los ángulos, desde su proyecto personal, pasando por sus intimas motivaciones/ necesidades
para trabajar. Se debe comenzar por hacer un análisis de su situación personal frente al trabajo.

 Mantenerse flexible
Esto abre todas las perspectivas. Si bien al inicio de su búsqueda usted puede tener alguna idea básica, las mismas
deben ser modificadas luego si ello es necesario.

¿Qué pasa en el mercado? ¿Cómo informarse al respecto?

Utilice todos los medios a su alcance para hacerse una idea de qué está pasando en el mercado.
 Leer materiales relativos al tema
 Hablar con la gente en el mercado de trabajo
 Estar atento a presentaciones comerciales, exposiciones o muestras comerciales en relación con su
actividad.
 Trabajar como temporario: te mantiene conectado con el mercado, activo y en circulación.
 Participar en cursos y seminarios: lo mantendrá actualizado, informado y en ambiente.

 Explorando un objetivo: qué preguntarse cuando tiene una oportunidad

No por estar desempleado o muy interesado en un cambio de trabajo hay que aceptar una propuesta sin analizarla.
Algunos puntos importantes a tener en cuenta son los siguientes:
 El trabajo en sí mismo: este aspecto difiere para las distintas personas.
 Moviéndose hacia delante: ¿Cómo es esta propuesta en relación con su posición actual? Para comparar
posiciones nunca se debe considerar solo el nombre del puesto, hay que analizar el tipo y tamaño de la
organización, el nivel de reporte, contenido del puesto, personal y responsabilidades a cargo y mercado en
el cual se desenvuelve esta compañía.
 Remuneración: es importante el monto anual del salario, los beneficios cuantificables y los no cuantificables.
 Estilo de vida: Hay trabajos que implican un cambio de vida: por lejanía del lugar, viajes, mudanza de ciudad,
etc.

 Convertirse usted mismo en un analista de mercado

Algunos puntos de análisis:
 Comprender cómo está el mercado.
 Determinar su propio mercado
 3. El currículum: información básica
Un currículum adecuado será la puerta de entrada a la posición que se desea alcanzar.
 Comentarios sobre la presentación de sus antecedentes: Utilizar lenguaje simple, contar posición anterior y que
hacía en la misma. Dar fechas de entrada y salida y si la trayectoria fue muy larga y recorrió distintas posiciones. No
mentir con edad ni fechas de trabajos previos.

4. Preparando mi currículum
Dos opciones, cada una tiene su uso específico:
- Modelo europeo: tiene varias secciones (datos generales, estudios, antecedentes laborales). En algunos casos
tiene un capítulo final de otros temas, como Actuación Docente o Publicaciones.
- Modelo americano: En una hoja se pone toda la información sin abundar en detalles, un muy sintético
encabezamiento, una breve descripción de estudios, y una descripción de los trabajos (comenzando por el
último). En una línea final es frecuente poner hobbies, deportes o alguna otra información adicional. Es común
utilizar papel de calidad, en ocasiones de color tenue. La letra utilizada es pequeña, la equivalente a 11 o 12.

El currículum cronológico
Se puede hacer siguiendo o no un orden cronológico de los hechos. Sin embargo, se recomienda usar el
tiempo como hilo conductor al relato:
 Ascendente: es la forma clásica; comienza por el primer trabajo hasta llegar a la época actual. Puede
dispersar la atención de la persona que lee el currículum, ya que la historia inicial del individuo puede
tener poco que ver con la actividad presente e intereses actuales.
 Descendente: se comienza por el trabajo actual o el último, hasta llegar al primer trabajo. Tiene más
ventajas porque el lector rápidamente se hace una idea sobre el candidato, enfatizando el presente o
los últimos años, que son más relevantes.

El currículum funcional
Modelo en el que se hace referencia a las responsabilidades y tareas desempeñadas sin mencionar los lugares
de trabajo, solo consta lo que se hizo en ellos. No se aconseja su utilización.

El currículum combinado
Se pone un listado de las empresas para las cuales se trabajó y por separado un detalle de lo actuado
funcionalmente. Es una combinación del cronológico y el funcional.
Desventajas: alarga el texto, confunde al lector, que tiene que pasar de un lugar a otro del currículum para
relacionar empresas y experiencia.

La carta de presentación
Acompaña al currículum, además puede ser muy útil para el mensaje completo que se quiere dar. Debe ser
corta, decir solo lo necesario, con las palabras justas, con lenguaje simple.
→ Lo básico
 Remitente: los datos del remitente, como su dirección, código postal, teléfono, y otros datos
personales para que puedan dar fácilmente con uno.
 Fecha: sobre el margen derecho, junto con la localidad o al pie de la página.
 Nombre y dirección del destinatario: indicar el nombre de la empresa si no se sabe el nombre del
destinatario.
 Saludo: saludos cálidos si se ha conocido previamente a la persona. Si no, saludos formales, clásicos y
usuales como “Respetados señores”, etc.
 Lenguaje formal (tuteo): no es aconsejable.
 Cierre: una frase de despedida sebe ser sencilla, corta, sin estridencia. Sólo un saludo. Finalmente, las
cartas de presentación de currículum deben ir firmadas.
→ Cubriendo lo formal
 Escribiendo la apertura: en el primer párrafo se debe indicar por qué se ha escrito la carta.
 Poner lo principal en el cuerpo de la carta: lo importante de una carta, a la hora de responder a
anuncios laborales, es aprovecharla para destacar o decir algo con relación a la búsqueda en la que se
quiere participar y que pueda, quizá, decidir al que está seleccionando las cartas para citar a los
candidatos, a elegir la de uno.
→ Aunque las cartas pueden ser diferentes en cuanto a su contenido, deben tener siempre las siguientes
características:
 Igual formato, teniendo una presentación clara y profesional.
 El primer párrafo expone el propósito e interés de quien se postula, y el cuerpo de la misma apunta a
lo que el interesado puede ofrecer y a no lo que quiere.

Obtener información útil para la búsqueda laboral

→ Además de la lectura de anuncios, de su red y contacto con consultoras, se debe obtener toda clase de
información que pueda ser útil en el proceso de buscar un trabajo, lo cual puede sacar una idea o recordar a
alguien a quien llamar. Algunos medios son:
 Dirigirse a cámaras empresariales o gremios relacionados con la industria en la que uno se desempeña.
 Leer catálogos comerciales, revistas de negocios, periódicos, etc.
¿Qué información se debe buscar?
Sobre nuevos emprendimientos, quiénes están invirtiendo, reclutando personal, reconvirtiendo su
management o situaciones similares. La lectura debe ser inteligente, tratando de obtener datos útiles.
→ Cuando se encuentra información útil, se puede clasificar por conceptos:
 Datos para ingresar a la red
 Datos para ingresar a algún mailing de empresas o consultoras, para luego conectarse.
 Datos de interés que aún no puede clasificarse pero que le interesa guardar.

La mejor forma de utilizar mi red de contactos

→ Una red o network es una cadena de contactos que se derivan unos de otros para algún fin específico.
Siempre se da en un contexto relacionado con el trabajo o profesión. Una red es un concepto exponencial:
uno se comunica directamente con su primer nivel de contacto y luego, potencialmente a partir de este, se
pueden originar dos contactos, en una tercera instancia, cuatro contactos y así sucesivamente.
→ ¿Cómo hacerla?
1. Hacer un listado de todos sus contactos.
2. De las visitas, reuniones y/o llamados telefónicos a sus contactos se derivarán otros nombres, a partir
de allí, se sugiere dibujar de alguna manera la red, indicando en todos los casos el referente.
→ El referente es el primer nivel de contacto, o sea, la persona que se conoce en forma directa.
→ Es de suma utilidad registrar en cada contacto cuál fue su origen o referente.
→ Para comenzar a pensar en una red, se pueden anotar todos los nombres sin calificarlos. Por ejemplo: ex
compañeros de trabajo, de colegio, de universidad; profesores de la universidad; personas con las cuales
asistió a algún curso; familiares; etc.
→ El primer paso para ordenar los contactos es fijar el nivel de relación:
 Primer nivel: es el referente.
 Segundo nivel: es el primer contacto que se deriva del referente.
 Tercer nivel: es el contacto que se deriva del segundo nivel.
 Y así sucesivamente.
Estableciendo prioridades para los contactos
ABC
→ Un ABC puede ser de las tareas del día o de los llamados a realizar, entendiéndose por tareas o llamados
“A” a los que usted hará en primer instancia, “B” los que hará como segunda prioridad y “C” aquellos que son
menos urgentes. Se debe preparar un ABC de los contactos con base en dos conceptos:
 Grado de utilidad para su propósito final.
 Cercanía del contacto.

Estableciendo una base de datos para su red

 Por ejemplo, Outlook. Se recomienda apelar a la informática porque la red se extiende. En la misma se
incluyen todos los datos del contacto.

Aprovechando su red
→ La mejor forma de comenzar bien esta etapa es hacer una buena venta de uno mismo.
→ Cómo iniciar un contacto: a través de teléfono es lo más frecuente. En escasos minutos, se debe dar un
panorama lo más gráfico posible sobre uno mismo y transmitir información relevante al trabajo. Se debe ser
conciso, claro y preciso. No hablar de temas irrelevantes.
→ Si uno explica claramente su realidad, eso ayuda al interlocutor. Se debe mantener una posición de
equilibrio; ni dar lástima ni parecer orgulloso.
→ Se debe agradecer los contactos que se le ofrezcan o el tiempo de la entrevista que se otorgó.

Los anuncios
→ Los anuncios se deben leer inteligentemente. Es quizá un arte.
→ Responder un anuncio y no obtener respuesta genera frustración. Tampoco es una cuestión de suerte. Se
cita para una entrevista a aquellas personas que tienen las calificaciones necesarias para esa posición.

Averiguando dónde buscar

→ Se debe saber qué medios leer para encontrar anuncios adecuados para uno.
→ En todos los países y ciudades hay un medio o varios que se identifican con las búsquedas laborales.
Además, es importante también detectar otros medios donde se puedan publicar demandas de personal que
puedan incluir aquellas búsquedas que se relacionan con el perfil. No se debe descuidar la lectura de los
periódicos todos los días. Generalmente, el día de mayor publicación es el domingo.

El arte de leer anuncios

→ Muchas veces, el hecho de no obtener respuestas se debe a cómo se respondió al anuncio. No conviene
responder a cualquier anuncio o demanda, si no tiene que ver con su perfil.
 Establecer un tiempo fijado para la lectura: se recomienda los días de máxima publicación, o sea,
domingos. Se debe hacer una lectura inteligente y completa, y se debe guardar un registro de los
anuncios que responda, con el medio y fecha.
 Decidiendo cuál anuncio responder: contestar cualquier anuncio trae consigo consecuencias negativas
para uno. Se debe ver cuáles son los requisitos excluyentes y los no excluyentes, y ver cuáles se cubren
y cuáles no. No siempre el anuncio dirá claramente qué es excluyente y qué no, uno debe inferirlo.
- Requisitos excluyentes
o La experiencia: aspecto menos claro. Se debe analizar cómo se compara la historia de
uno, no las potencialidades, con lo solicitado.
o La edad: a menudo algunos anuncios ponen la edad requerida. Si uno tiene un par de
años más o menos de la edad mencionada, se sugiere responder al anuncio de todos
modos porque el desvío es menor del 10%.
 o Sexo: la mayoría de los anuncios están escritos en género neutro, es decir que se dirigen
a la profesión o especialidad sin determinar el sexo; es raro encontrar esta
diferenciación.
- Requisitos no excluyentes
 Manejando los requerimientos de salario e historia: el tema del salario siempre es delicado y difícil de
abordar en la respuesta a un anuncio.
→ Siempre poner una banda: “de x a x+a”. No poner una cifra que después no se pueda modificar.
→ También se puede poner el dato real de cuánto se está ganando actualmente y cuáles son las
expectativas presentes. Si uno está desempleado, se puede indicar cuál era el último salario y paquete
de beneficios.
→ Se recomienda que uno se explícito en cuáles de las remuneraciones, neta o bruta, se está hablando
en la respuesta al anuncio.

CÓMO COMUNICARME CON EMPRESAS DE MI INTERÉS

1. Confeccione un listado de empresas que le interesan: cuando usted tiene una especialidad y piensa
que solo en ella se podrá desarrollar, en ese caso un mailing direccionado le permite concentrar allí sus
esfuerzos porque allí, a su vez, su experiencia será más valorada. Su postulación será, casi con
seguridad, recibida, y si no hay una vacante disponible en el momento, será ingresado en una base de
datos, en espera para una búsqueda futura.
2. Buscando a quién contactar: primero se deberá identificar los nombres de las personas a contactar en
cada empresa. Para ello, en el mercado se dispone de guías con los nombres de los principales
ejecutivos de las empresas más importantes. Si no existe esta guía, tocará llamar a la empresa y
preguntar quién es la persona responsable de RRHH porque deseamos enviarle una carta o correo
electrónico.
Con el nombre de la persona ya identificado, se sugiere revisar su red en la búsqueda de contactos
directos o referidos. Si no se conoce a nadie ni tiene un referente, se puede intentar un abordaje
directo.
LAS CONSULTORAS Y MI BÚSQUEDA LABORAL
Dirigirse a consultoras en RRHH. Todo depende del segmento de mercado al cual usted pertenezca; ¿cuál es la
consultora a la cual dirigirse? Debe comenzar por interiorizarse sobre las distintas consultoras; las hay
especializadas en algún segmento de la economía, como pueden ser los bancos, o bien en determinados
niveles de la organización. En el mercado se desenvuelven además los head hunters, que solo realizan
búsquedas de nivel alto y que no reciben postulaciones espontáneas. Y por último están las empresas de
personal temporario, que realizan, además, búsquedas de personal efectivo, pero de niveles administrativos u
operarios.
¿Qué puede esperar de los reclutadores?
Son una invalorable fuente de oportunidades; aunque por supuesto no puede basar en ellos toda su
búsqueda. Usted deberá, si tiene la oportunidad de una entrevista, aprovechar esta circunstancia para
despejar algunas dudas o confirmar, si no tiene dudas, algunos aspectos:
1. Como están sus pretensiones económicas respecto del mercado. Recuerde que un consultor conoce
como nadie los niveles de mercado. Siempre sabrá ese tema más que usted.
2. Como está usted encarando su búsqueda, máxime si está desempleado. Hay personas que aun en
situación de desempleo encaran mal su búsqueda, a veces nos quedamos con la sensación de que les
será así doblemente difícil una reubicación.
¿Cómo operan los reclutadores?
La pregunta más frecuente, es qué hacen las consultoras con los currículum que reciben en forma espontánea.
 - Poner a los reclutadores en la red de contactos: utilice el medio más conveniente, a su criterio, en cada
caso (radio, entregar curriculum, correo electrónico).
- Si usted está desempleado: hágaselo saber al consultor, él puede tener conocimiento de trabajos
temporarios. Hágalo en la carta de presentación. (esto no habla mal de usted, solo se trata de una
situación no deseada)
- La reunión con el reclutador: es importante estar ubicado en todos los terrenos. Debe conservar
siempre su lugar, su rol profesional.
ACEPTAR O NO UN TRABAJO TEMPORARIO DURANTE MI BÚSQUEDA LABORAL
La más frecuente recomendación, cuando están desempleados, es que traten de conseguir por todos los
medios un trabajo part-time o temporario. Temporario = contrato o dedicación parcial.
1. Los beneficios de un trabajo temporario:
o Desahogo de la presión financiera.
o Reforzar sus calificaciones.
o Expandir la red.
o Mantener la moral alta.
2. Como debe actuar en un trabajo temporario:
o Adopte una mentalidad full-time: usted debe ser siempre un profesional.
o Clarifique expectativas: siempre existe la posibilidad de quedarse en un trabajo aunque haya
iniciado como algo temporario. Cuando la fecha de finalización se acerque debe, en lo posible,
explorar las posibilidades de renovación del contrato temporario o la posibilidad de quedar en
forma efectiva.
o Sea adaptativo: usted es nuevo en este lugar; no piense que al llegar cambiara todo. Debe
adaptarse a la nueva cultura.
o Mantenga fluido su contacto con la empresa de personal temporario.

LA ENTREVISTA
1. Qué cosas les interesan a los entrevistadores:
a. Su capacidad para realizar el trabajo.
b. Sus motivaciones.
2. Preparación básica para una entrevista
a. La entrevista personal es la carta más fuerte que usted juega en todo el proceso de búsqueda
laboral; tómesela enserio.
b. Consejos: Planifique sus entrevistas, piense con anticipación sobre los temas que considere que
son de difícil respuesta.
3. Clarifique sus objetivos: todo lo que comunique será más claro y llegará mejor a su interlocutor en la
medida en que esté claro para usted en una primera instancia. El principal objetivo es conseguir
empleo adecuado y que conforme sus expectativas; debe transmitir una idea clara de quién es usted y
qué está buscando.
4. Prepararse para las preguntas de la entrevista: Debe ir preparado parta todo tipo de preguntas. El
entrevistador más amigable puede someterlo a algunas preguntas complicadas y no descarte la
posibilidad de encontrase con un entrevistador difícil.
5. Los diferentes tipos de preguntas: El entrevistador puede evaluar cómo reacciona frente a situaciones
de tensión. Hay también preguntas que llevan implícita la respuesta y otras que apuntan a conocer que
opina sobre algún tema. Escuche atentamente y luego responda.
 6. Prepárese para la entrevista: Conozca sobre las preguntas frecuentes para estar preparado y así saber
qué cosa de su historia personal les interesan a los entrevistadores.
7. Sobre las pretensiones económicas y como referirse a ellas en una entrevista
Hay dos tipos de respuesta:
 Desempleado o en búsqueda activa : no se arriesgue con la respuesta y plantee la situación de
desempleo y trate de recibir una propuesta para la posición. Lo máximo que hace es comentar su
último salario. Si el salario es más bajo acá pero igual le interesa, háblelo abiertamente.
 Empleado y con aspiración de progreso : haga su propia estimación de por que dejaría su trabajo
actual por este nuevo. Tomando en cuenta que en épocas de estabilidad y buen cambio es del
orden del 15 al 20 %. Muy rara vez ofrecen cambios con diferencias del 100%.
Las compañías con algún problema interno son las que suelen pagar un sobreprecio por ello.
Consejos sobre la entrevista
La primera imagen que dará al llegar será su presencia física, como camine y como salude. (primer golpe de
efecto que dará a su entrevistador).
Consejos:
- Cuidar su aspecto personal
- Prepárese. [Brinda seguridad antes y durante la entrevista
- No vaya apurado
- Sea cordial y amable con todas las personas
- Con su entrevistador, sea amable pero no se tome confianza
- No pierda el tiempo hablando de temas no relevantes
- Formule sus preguntas y dudas al final de la entrevista

Realice seguimiento de lo actuado (en materia de búsqueda laboral es de vital importancia)

Cómo hacerlo
- Empresa o consultora: nombre, domicilio y números de teléfono, fax, correo electrónico (e-mail).
- Fechas: de presentación del currículum, envió de la carta o correo electrónico, cada llamado o
contacto, son importantes estos datos para dar el respectivo seguimiento.
- Nombres y posición: anotar todos los nombres y posición respectiva de todas las personas de las
empresas o consultoras con las que entra en contacto.
- Grado de avance: registrar que hizo ene se lugar ese día.
- Búsqueda: indicar información sobre le anuncio o búsqueda de la cual se quiera participar.
En cuanto a la frecuencia del seguimiento, todo depende del caso. Se sugiere una buena medida de hacer
seguimiento cada 15 días.
Es importante detectar los tiempos del otro y actuar en consecuencia. También es importante no tirar las
anotaciones una vez que haya conseguido trabajo, ya que le pueden servir para un futuro.
Cierre de una búsqueda
Lo ideal es tomarse uno o dos días para contestar. Si no, reflexionar lo más tranquilamente.
Es importante escuchar la propuesta y preguntar y repreguntar si es necesario. Si es el caso de la entrevista
final es el momento preciso para definir temas como los económicos.
¿Qué elementos considerar al evaluar una oferta?
- Organización.
- Puesto: la posición, por contenido real, responsabilidades, tareas, etc.
 - Proyección de carrera futura.
- Otros beneficios no cuantificables.
- Aspectos económicos: salario inicial, bonus o remuneración variables sujeta a resultados, beneficios de
salud y otros beneficios económicos no monetarios.
- Ser flexible.

LOS SÍ Y LOS NO: TODO LO QUE DEBE TOMAR EN CUENTA EN SU BÚSQUEDA LABORAL.
Objetivo laboral:
SI
- Defina sus preferencias, luego compárelas con sus capacidades.
- Realice un análisis ajustado a la realidad, así definirá que buscar: su objetivo laboral, y elija anuncios
relacionados a este.
NO
- No defina un objetivo laboral alejado a la realidad.
- No elija postularse a posiciones que no coincidan con sus preferencias y capacidades.
Pasos previos:
SI
- Establezca un lugar de trabajo.
- Disponga de un ordenador con acceso a Internet y/o un teléfono.
- Controle a diario contestadores y correo electrónico.
NO
- No desperdicie su tiempo.
- No deje de hacer acciones, al menos una al día.
- No realice sus contactos no otras acciones con poco tiempo o apurado.
- No caiga en la trampa de la sobrepreocupación.
Defina su propio mercado
SI
- Lea periódicos de repercusión nacional/regional y revistas especializadas.
- Visite cámaras empresariales de su sector.
- Hable con referentes en el mercado.
- Este atento a presentaciones comerciales y eventos importantes en relación con su especialidad.
- Participe en cursos y seminarios.
- Necesita comprender su mercado.
NO
- No desperdicie su tiempo hablando con personas ajenas a su especialidad o desactualizadas.
- Infórmese día a día.
- No tenga miedo de dirigirse a extraños, hágalo con respecto.
Currículum
SI
- Sea breve y directo.
- Consigne fechas y nombres de sus empleos anteriores.
- Describa sus trabajos de manera descendentes.
- Ponga información relevante en relación con su formación.
NO
- No ponga una larga lista de cursos.
- No explique sus datos personales con vaguedad.
 - No mienta ni intente acomodar la información para que luzca mejor.
Carta de presentación
SI
- Sea breve y conciso.
- Incluya datos de contacto en el cuerpo de la carta.
- Saludo inicial y final, cortes, amable y discreto al mismo tiempo.
NO
- No escriba cartas que apliquen a todas sus postulaciones.
- No utilice el tuteo en la correspondencia escrita.
- No utilice saludos pasados de moda o exagerados.
- No se olvide de firmarla.
Red de contactos
SI
- Piense en todas las personas que conoce.
- Analice el grado de llegada a esa persona.
- Prepare un ABC de sus contactos.
NO
- No incluya entre sus contactos personas que usted piensa que no guardan un buen recuerdo.
- No llame a personas que no conoce o no le han autorizados al respecto.
- No utilice lenguaje informal.
Los anuncios
SI
- Lea detenidamente todos los medios donde se publiquen anuncios laborales.
- Cuando individualiza un anuncio de su interés, lea bien los requisitos excluyentes.
NO
- No conteste cualquier anuncio. No conteste cuando no cubre los requisitos excluyentes del puesto, si
desea hacerlo, señale la situación en la carta de presentación o correo.
Entrevista
SI
- Cuide su aspecto personal.
- Tenga analizados eventuales temas difíciles.
- Sea respetuoso y discreto en todo momento.
NO
- No utilice lenguaje informal.
- Recuerde que el entrevistador no es su amigo y lo están evaluando.
- No llame por nombre de pila a personas que no conoce.
Aspectos económicos
SI
- Analice las propuestas laborales.
- Tome en cuenta los factores relevantes antes de tomar una decisión.
- Revise que implica para usted el empleo.
NO
- No acepte cualquier propuesta.
- No vea solamente los aspectos económicos de la oferta.