Grado dede crecimiento

Mide el potencial Apalancamiento

de la utilidad operacionaloperacional
ante incrementos en el volumen de ventas.

Utilidad operacional con y sin apalancamiento con ventas de 65.000 unidades

Viabilidad de mejorar la tecnología de sus máquinas, lo cual le

significaría cambiar su estructura de costos y gastos
Precio Venta Unitario
Costo y gasto Variable Unitario
Margen de contribución
Costos fijos en efectivo
Dep. y Amort
Total Costos y gastos fijos

Volumen ventas
Ventas
Costos y gastos Variables
Margen de contribución
Costos y gastos fijos
Utilidad Operacional

Análisis

Grado de Apalancamiento Financiero

Mide el potencial de crecimiento de la utilidad por acción ante incrementos en la utilidad operacional.

Proyecto de Inversión por $ 2.130.000.000

 BALANCE INICIAL
ACTIVOS FINANCIADOS CON COSTO
Nivel de endeudamiento
Pasivo financiero
Patrimonio con costo
Kd
Valor nominal de la acción
Utilidad operacional proyectada
Tasa de impuesto a la renta

DATOS
ESTADO DE RESULTADOS 01-01- AL 31 de diciembre
Utilidad operacional
(-) Intereses(Gastos financieros)
(=) Utilidad antes de impuestos
(-) impuestos
(=) Utilidad neta
(/) Número de acciones comunes en circulación
(=) Utilidad por acción

GAF
eracional
e incrementos en el volumen de ventas.

ento con ventas de 65.000 unidades

Escenario 1 Escenario 2
100,000 100,000
60,000 20,000
40,000 80,000
2,000,000,000 5,000,000,000
100,000,000 100,000,000
2,100,000,000 5,100,000,000

65,000 65,000
6,500,000,000 6,500,000,000
3,900,000,000 1,300,000,000
2,600,000,000 5,200,000,000
2,100,000,000 5,100,000,000
500,000,000 100,000,000

Escenario A Frente a un Incremento del 20 % La Utilidad presenta un crecimiento del 104%

Escenario B.seFrente
operacional a un Incremento
incrementará 5,2 vecesdel 20 % en la empresa mas apalancada, la Utilidad presenta un crecimiento del
en la
situación 1 y 52 veces en la 2.

nanciero
incrementos en la utilidad operacional.

C A B
 EMPRESA
EMPRESA NO EMPRESA
MAS
APALANCADA APALANCADA
APALANCADA
2,130,000,000 2,130,000,000 2,130,000,000
0% 40% 70%
0 852,000,000 1,491,000,000
2,130,000,000 1,278,000,000 639,000,000
15% 15% 15%
5,000 5,000 5,000
300,000,000 300,000,000 300,000,000
30.00% 30.00% 30.00%

C A B
EMPRESA
EMPRESA NO EMPRESA
MAS
APALANCADA APALANCADA
APALANCADA

300,000,000 300,000,000 300,000,000

0 127,800,000 223,650,000
300,000,000 172,200,000 76,350,000
90,000,000 51,660,000 22,905,000
210,000,000 120,540,000 53,445,000
426,000 255,600 127,800
492.96 471.60 418.19

Incremento % en la utilidad operacional

Incremento % en la UPA

1.00 1.74 3.93

Análisis : Por cada punto porcentual de incremento en la utilidad operacional, la UPA se incrementa 3,9 veces
400%

350%
300%
250%

200%
150%
100%
50%

0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

EMPRESA NO AP
 Utilidad operacional con y sin apalancamiento con Aumento de ventas 20%

Escenario 1
Precio Venta Unitario 100,000
Costo y gasto Variable Unitario 60,000
Margen de contribución 40,000
Costos fijos en efectivo 2,000,000,000
Dep. y Amort 100,000,000
Total Costos y gastos fijos 2,100,000,000

Volumen ventas 78,000

Ventas 7,800,000,000
Costos y gastos Variables 4,680,000,000
Margen de contribución 3,120,000,000
Costos y gastos fijos 2,100,000,000
Utilidad Operacional 1,020,000,000

Incremento Utilidad 104%

GAO Margen Contribución / UO 5.2
Incremento % Utilidada Oper 104%
GAO 5.2

esenta un crecimiento del 104%

mas apalancada, la Utilidad presenta un crecimiento del 1040%

3500

C
 EMPRESA NO
APALANCADA
2,130,000,000
0%
0
2,130,000,000
15%
5,000
420,000,000
30.00%

C
EMPRESA NO
APALANCADA

420,000,000
0
420,000,000
126,000,000
294,000,000
426,000.00
690.14

40.00%
40.00%

1.00

dad operacional, la UPA se incrementa 3,9 veces

incremento UPA
EMPRESA NO
Incremento Utilidad
APALANCADA
0% 0%
5% 5%
10% 10%
15% 15%
20% 20%
25% 25%
30% 30%
35% 35%
40% 40.00%
 45% 45%
50% 50%
55% 55%
60% 60%
65% 65%
70% 70%
75% 75%
80% 80%
85% 85%
90% 90%

% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70%

EMPRESA NO APALANCADA EMPRESA APALANCADA EMPRESA MAS APALANCADA

to de ventas 20%

Escenario 2
100,000 20%
20,000
80,000
5,000,000,000
100,000,000
5,100,000,000

78,000
7,800,000,000
1,560,000,000
6,240,000,000
5,100,000,000
1,140,000,000

1040%
52.0
1040%
52

9000

A B
 EMPRESA EMPRESA MAS
APALANCADA APALANCADA
2,130,000,000 2,130,000,000 40%
40% 70%
852,000,000 1,491,000,000
1,278,000,000 639,000,000
15% 15%
5,000 5,000
420,000,000 420,000,000
30.00% 30.00%

A B
EMPRESA EMPRESA MAS
APALANCADA APALANCADA 40%

420,000,000 420,000,000
127,800,000 223,650,000
292,200,000 196,350,000
87,660,000 58,905,000
204,540,000 137,445,000
255,600.00 127,800.00
800.23 1,075.47

40.00% 40.00%
69.69% 157.17%

1.44 2.14

incremento UPA
EMPRESA EMPRESA MAS
APALANCADA APALANCADA
0% 0%
9% 20%
17% 39%
26% 59%
35% 79%
44% 98%
52% 118%
61% 138%
69.69% 157.17%
 78% 177%
87% 196%
96% 216%
105% 236%
113% 255%
122% 275%
131% 295%
139% 314%
148% 334%
157% 354%

% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%

EMPRESA MAS APALANCADA

CALCULO
P.E OPERATIVO CONTABLE
Total de costos y gastos Fijos / Margen de contribución unitario
P.E OPERATIVO EN EFECTIVO
Total de costos y gastos Fijos en efectivo / Margen de contribución unitario
Margen de Contribución Unitario
Precio de Venta UNITARIO - Costo variable UNITARIO - Gasto variable UNITARIO
UTILIDAD OPERATIVA OBJETIVO
Total de costos y gastos Fijos + Utilidad Objetivo / Margen de contribución unitario
EBITDA OBJETIVO
Total de costos y gastos Fijos en efectivo + EBITDA objetivo / Margen de contribución unitario
GAO
Margen de Contribución / Utilidad Operacional
Incremento Proporcional en la Utilidad Operativa / Incremento Proporcional en volumen de ventas
Incremento % en la Utilidad Operativa / Incremento porcentaje en el columen de ventas
GAF
Cambio proporcional en la UPA/ Cambio Proporcional en Utilidad Operacional
Utilidad Operacional / Utilidad Antes de Impuestos

Grado de apalancamiento total - GAT : Mide el impacto que tiene sobre la UPA el incremento porcentual en el volumen de ven
GAT= GAO+GAF
Componentes y calculo
Estado de resultados integral:
Ventas netas (pxq)
ventas brutas - devoluciones - descuentos - rebajas
(-) Costo de ventas (CV)

CV = inventario inicial de mercancías + compras del periodo – inventario final de mercancías.

CV = inventario inicial de producto terminado + costo de producción – inventario final de
producto terminado.
Costo de producción
uds. a producir = uds. a vender + uds. de inventario final – uds. de inventario inicial
Materia prima (MP)

Consumo estimado de MP (en unds. equivalentes a producto terminado) = uds. por producir +
uds. del producto en proceso (inventario final estimado)
Compras de MP = consumo de MP estimado + inventario final estimado – inventario inicial de
MP
Mano de obra
sueldo básico, las cesantías y las prestaciones según las normas legales vigentes. Ese total se debe
llevar al estado de resultados aunque la porción de las cesantías no se desembolsa dentro del
periodo, sino al año siguiente de causado.
Costos indirectos de fabricación (CIF)

El monto de los CIF se toma del total del presupuesto correspondiente, donde se desglosan las
salidas referentes a la producción que no tengan que ver con MP y MO
Costo total de fabricación

Es la sumatoria del costo de la MP consumida, el costo de la MO, el CIF y el inventario inicial de

producto en proceso, que hace referencia al inventario final del periodo anterior, lo cual aplica
para empresas en marcha, pues en proyectos nuevos este rubro no debe existir.
Inventario final del producto en proceso

Invent. final producción en proceso = Costo total fabricación x días de inventario final estimado /
360 días + días de inventario final (estimado)
= Utilidad bruta
(-) Gastos de administración y ventas
= Utilidad operacional
(+) Otros ingresos Rendimientos Inversiones temporales
(-) Gastos financieros
= Utilidad antes de impuestos
(-) Provisión para impuesto de renta
= Utilidad neta

Presupuesto de efectivo o flujo de caja

Este presupuesto muestra las entradas y salidas efectivas de recursos de acuerdo con las estimaciones
realizadas.
Primer paso Se toma el estado de resultados y se proyectan los rubros que pueden tener
incidencia en el presupuesto de caja.
Ventas

Si todas las ventas son de contado, el valor en su totalidad va al flujo de caja, pero si hay ventas a crédito, el
valor de contado es registrado en el flujo de caja y el valor de las ventas a crédito se registra en el estado de la
situación financiera como cuentas por cobrar y, posteriormente, cuando el pago se haga efectivo, se trasladan
al flujo de caja en el siguiente periodo.
Compra de materias primas

Tiene el mismo manejo que las ventas; es decir, en el flujo de caja se registra el valor efectivo a
pagar en ese periodo; el valor restante, financiado por los proveedores, se declara en el estado de la
situación financiera como cuentas por pagar y, en el siguiente periodo, pasa al flujo de caja.
Se debe tener en cuenta que en el presupuesto de caja se consideran las comp
Costo de mano de obra

En el flujo de caja se anota lo que efectivamente se paga por este concepto. El valor correspondiente a las
cesantías se incluye en el momento en que se estas se cancelan, lo cual ocurre normalmente en el siguiente
periodo; mientras tanto, este valor se registra en el estado de la situación financiera como un pasivo.
Gastos de administración y ventas

Segundo Paso Se selecciona el estado de la situación financiera histórico o de iniciación, en conjunto con el
plan de inversión y apalancamiento, y se realiza una revisión para determinar qué otros rubros pueden
generar ingreso o salida de recursos e incluirlos en el flujo de caja. El saldo de efectivo (caja y bancos) que se
registra al inicio del periodo se debe sumar al resultado (flujo neto) de este mismo periodo. Otros elementos
que usualmente inciden en el presupuesto de caja son:

Estado de la situación financiera

Caja: El valor de este rubro debe coincidir con el dato que arroja, como saldo final, el presupuesto de caja del
mismo periodo
Inversiones temporales: Se toma el saldo del periodo anterior en conjunto con la suma o resta de ventas o
compras de inversiones que se registren en el presupuesto de caja.
Cuentas por cobrar (cartera)
Cuentas por cobrar (estado de la situación financiera) = ventas (estado de resultados integral) – ingreso por
ventas (flujo de caja).

Provisión de cartera:
Para su cálculo y registro en el estado de la situación financiera se tiene en cuenta la siguiente
fórmula:
Provisión de cartera (estado de la situación financiera) = provisión de cartera (estado de la
situación financiera anterior) + cargo por provisión (estado de resultados integral) - provisión
utilizada por castigo de cartera.
Activo fijo: Activo fijo bruto (estado de la situación financiera proyectado) = activo fijo bruto (estado de la
situación financiera anterior) + compra de activos (flujo de caja) – venta de activos
fijos (flujo de caja).
Obligaciones bancarias a corto plazo: Este valor es exactamente igual al que aparece en el flujo de caja como
préstamos a corto plazo, pues de un periodo a otro se cancela lo que está registrado en el estado de la situación
financiera como obligaciones a corto plazo

Porción corriente en obligaciones a largo plazo: Cuando existen obligaciones a largo plazo en el estado de la
situación financiera, de acuerdo con el plan de amortización de un año a otro, se hacen pagos periódicos; por
esta razón, este rubro disminuye cada año y lo que se va pagando se coloca en el flujo de caja.

Proveedores
Su estimación varía de acuerdo con el tipo de empresa:
En la empresa industrial:
C x P = Compras de MP – pagos de MP Proveedores (estado de la situación financiera)
(costo de producción) (flujo de caja)
Empresa comercial C x P = compras de mercancías – pagos de mercancías Proveedores (estado de la situación
financiera) (pérdidas y ganancias) (flujo de caja)

Impuesto de renta por pagar :En el pasivo corriente del estado de la situación financiera se encuentra
registrada una suma igual a la proyección que se haya realizado en el estado de resultados con el propósito de
pagar este impuesto.
No obstante, si se realizan pagos anticipados (se refleja en el flujo de caja), en el pasivo habrá un valor menor a
dicha provisión. Esta nunca debe estar dentro del patrimonio, ya que es una obligación reconocida que debe ser
cancelada exclusivamente para ese fin.
Cesantías consolidadas: Su valor en el estado de la situación financiera se obtiene con la siguiente
fórmula:Cesantías consolidadas = cesantías consolidadas (estado de la situación financiera anterior) + cesantías
cargadas (estado de resultados integral) – cesantías pagadas (flujo de caja).
Capital social : El valor correspondiente a este rubro no tendrá modificaciones a menos de que haya inyecciones
de capital que se reflejen en el flujo de caja.
Reserva legal : Por normatividad gubernamental, este rubro debe incrementarse anualmente en un 10% de las
utilidades del periodo anterior, hasta alcanzar el 50% del capital suscrito.
Utilidades retenidas: Compuesto por los saldos de utilidades anteriores que no fueron repartidas o las que no
fueron apropiadas como reservas.
Utilidades del ejercicio :Este valor debe ser exactamente igual al patrimonio correspondiente al resultado del
ejercicio contable del año.