3.

CONCEPTOS DE CALIDAD 203

CASO 3
LA CALIDAD COMO EXCELENCIA EN BANG & OLUFSEN
¿Puede un televisor costar 20.400 €? ¿Y unos alta- Cartier, y si estuviera en el sector textil, se llamaría
voces 15.000 €? Depende de cómo fueron conce- Armani. Ésta es la visión de los directivos de esta
bidos y producidos. Bang & Olufsen lo ha logrado: empresa danesa fabricante de productos de electró-
ésos son los precios del televisor más caro del mun- nica de consumo. En las propias palabras de su vice-
do, el BeoVision 5 de 42 pulgadas, y de sus altavoces presidente Peter Thopstrup: «nosotros, antes que con
homónimos, los BeoLab 1. Estos altavoces inteligen- fabricantes de electrónica de consumo, competimos
tes, lanzados al mercado en junio de 2003 tras 20 con artículos de lujo como un buen reloj, un viaje
años de investigación del proyecto Arquímedes, ex- a Australia o una cocina de última generación». Ló-
hiben 2.500 vatios de potencia que se difunden por gicamente, se basa en una estrategia de enfoque: su
igual en una ratio de 180 grados y miden el sonido cuota de mercado es del 2 % en la industria de elec-
a través de un micrófono telescópico, calibrándolo trónica de consumo, aunque añaden que los otros
en función de las dimensiones de la habitación y fabricantes de estos productos necesitan una cuota
hasta del número de oyentes. Pero estas maravillas del 20 % para mantenerse en la actividad.
tecnológicas no son sino otro eslabón de una ya lar-
ga trayectoria, con múltiples hitos, entre ellos: sus La calidad de diseño y la tecnología son pilares
altavoces Beo-Sound 1, para los que se desarrolló un esenciales de este concepto de negocio: «Desde el
sistema propio de tintado que funde los pigmentos principio decidimos que nunca competiríamos en
en el metal, lo que permite superar un test antiara- precio, sólo en calidad y diseño. La calidad está por
ñazos con lija de cuarzo; el reproductor de seis CD encima de todo; nunca hemos competido en pre-
Beo-Sound 9000, que permite saltar de un disco a cio porque el cliente ya conoce nuestra marca: ven-
otro con una aceleración de 100 km/hora en sólo demos máxima tecnología con diseño innovador.
4,6 segundos, lo que le confiere un reprise superior Nuestro objetivo es vender emociones. B & O es
al de un Ferrari Testarrosa, y que tiene más piezas una marca aspiracional, pero esto no significa que
(nada menos que 22.000) que un vehículo utilitario; sólo está al alcance de unos pocos. Prácticamente
el circuito de control automático de color, un inven- todo el mundo puede tener un coche Audi, porque
to de B & O que hoy montan todas las marcas de hay A8 (el modelo más caro) y A3 (modelo más
televisores; o el propio carácter indeleble de la marca económico). En B & O pasa lo mismo».
B & O, que permanece en la carcasa de sus produc- Ésta es su ventaja competitiva: «muchos fabricantes
tos gracias a un sistema de firma de piezas con láser. de electrónica de consumo venden diseño, pero eso
Bang & Olufsen fue creado en 1925 por Peter Bang no basta. Pueden copiar nuestros diseños y luego
y Svend Olufsen, lanzando un transformador que emplear materiales baratos, pero así nunca llegarán
permitía conectar la radio a la red eléctrica para no a nuestros niveles de calidad».
usar baterías. Su gama abarcó en un primer mo- Sin embargo, Bang & Olufsen no está libre de pro-
mento productos eléctricos, hasta que en los años
blemas. Aunque su modelo de negocio funciona,
60 incorporan el diseño como base de la compañía.
está concentrada en un mercado como la electró-
Su eslogan refundacional reza: «Trabajamos para los
nica de consumo con un cambio tecnológico ver-
que valoran el diseño y la calidad, no el precio».
tiginoso. Este hecho frena la decisión de compra
Actualmente, la firma danesa fabrica equipos de
de un producto de alto precio. La consecuencia ha
música, televisión y telefonía de alta calidad. Su
sido el perfil plano de la evolución de su factura-
facturación en 2002 alcanzó los 566 millones de
ción durante el quinquenio (cierra fin de ejercicio
euros, de los que 30,4 millones fueron beneficios.
a 31 de mayo), que ha oscilado poco alrededor de
Si B & O fuera una compañía automovilística, se- la banda 482-509 millones de euros. La compañía ha

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ría Mercedes; si fuera una marca de joyería, sería aplicado en este tiempo un importante recorte de

(continúa)

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 204 GESTIÓN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS, ENFOQUES, MODELOS Y SISTEMAS

gastos (cerrando 620 tiendas, un tercio de sus tiendas A partir de esta información, responda las siguien-
por todo el mundo), gracias a lo cual su beneficio tes cuestiones:
ha mejorado un 46 %. A finales de 2005, la direc-
1. ¿Qué concepto de calidad está implícito en la
ción ha trazado un cambio estratégico para acele-
rar su crecimiento orgánico a cifras de 6-8 % anual estrategia de Bang & Olufsen?
hasta 2010, cuando el objetivo está fijado en 804 2. ¿Cree que este enfoque de calidad de la compa-
millones de euros. Para compaginar crecimiento al ñía será sostenible en el futuro? ¿Cuáles pueden
compás del desarrollo tecnológico, Bang & Olufsen ser los factores que faciliten u obstaculicen su
planifica relanzar la apertura de tiendas; desarrollar continuidad?
productos dirigidos a mercados distintos al de ho-
gar (por ejemplo, hoteles de lujo), firmando alianzas 3. ¿Qué dimensiones de la calidad total del pro-
(por ejemplo, con Audi para instalar en su A8 un ducto son más relevantes para Bang & Oluf-
exclusivo sistema de audio; o con Samsung para lan- sen?
zar conjuntamente un teléfono móvil); y desarrollar 4. ¿Cree que los artículos de la firma son produc-
productos de precios más asequibles avanzando en tos uber premium? Si es así, analice las implica-
ahorros de costes, por ejemplo con el traslado de
ciones económicas y estratégicas de este posi-
parte de su producción a la República Checa, aun-
cionamiento.
que no prevé por ahora deslocalizarse hacia los des-
tinos de moda –como China– porque dudan que 5. ¿Piensa que la dirección de Bang & Olufsen, si
alcancen los niveles de calidad que exigen. pudiese, estaría interesada en bajar los precios
Fuente: Expansión, 6 de noviembre de 2004, p. 10; Capi- de sus productos? Si la firma tiene tanta calidad,
tal, julio 2003, pp. 44-49; Expansión, 25 de noviembre ¿cree que podría hacerlo a través de los ahorros
de 2005, p. 8. en costes de no calidad?

MATERIALES DE APRENDIZAJE

Bibliografía básica Garvin, D. A. (1984), «What Does ‘Product Quality’

Really Mean?», Sloan Management Review, 26 (1),
James, P. T. (1997), Gestión de la Calidad Total. Un texto
pp. 25-43.
introductorio. Prentice Hall, Madrid, capítulo 4.
Garvin, D. A. (1987), «Competir en las ocho dimen-
Lloréns, F. J. y Fuentes, M. M. (2001), Calidad total. siones de la calidad», Harvard-Deusto Business Re-
Fundamentos e implantación. Pirámide, Madrid, view, 2.º trimestre, pp. 37-48.
capítulo 1.
Reeves, C. A. y Bednar, D. A. (1994), «Defining qua-
lity: Alternatives and implications», Academy of
Lecturas recomendadas Management Review, 19 (3), pp. 419-445.
AEC, Comité de Terminología (1986), Glosario mul- Watson, J. G. y Korukonda, A. R. (1995), «The Total
tilingüe de términos usados en el campo de la calidad Quality Management jungle: A dialectical analy-
industrial. Ministerio de Industria y Energía, Ma- sis», International Journal of Quality & Reliability
drid. Management, 12 (9), pp. 100-109.
Fuentes, M.ª (2002), La gestión de la calidad total: análisis
Enlaces e instituciones de interés

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del impacto del entorno en su implantación y resulta-
dos. Editorial Universidad de Granada, Granada, www.mazur.net/tqm/tqmterms.htm. Diccionario de
capítulo 2. términos de Gestión de la Calidad.

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