Jose Fabián Pérez Jiménez Organizacion Administrativa 08/10/2022

Procedimiento de diseño
¿Qué es el diseño de procesos empresariales?
El diseño de procesos empresariales es un método que se utiliza para crear un nuevo flujo de
trabajo desde cero. Las nuevas organizaciones participan en el diseño de procesos de negocio
cuando comienzan a pensar en las formas en que producirán y entregarán sus productos y
servicios. Las organizaciones también participan en el diseño de procesos de negocio cuando
implementan procesos completamente nuevos o rediseñan los existentes.
Las organizaciones pueden hacerlo implícitamente o adoptar un enfoque más formal y
organizado. Un enfoque implícito del diseño de procesos empresariales puede ser tan simple
como visualizar un objetivo y tomar medidas para alcanzarlo. Sin embargo, este enfoque no es
tan eficiente como un enfoque deliberado y bien pensado del diseño de procesos
empresariales.
Los procesos comerciales efectivos deben ser escalables y susceptibles de ser replicados. Si
una organización carece de procesos estructurados, los trabajadores recurrirán a acciones
rutinarias basadas en su experiencia en una industria determinada.
El diseño del proceso de negocio consiste en los siguientes 4 pasos:

 Identificar y definir el problema

 Identificar los insumos, productos, partes y procedimientos
 Mapeando el proceso
 Probando el proceso
La aplicacion de empowerment en una organización implica sobre ocho criterios clave:
1. Cambiar los modelos mentales. La base o cimiento sobre que descansa
empowerment es el cambio radical de la visión de las organizacion. Si este cambio no
se concreta, el método se dibilita y sus responsabilidades de éxito son prácticamente
nulas.
2. Generar un compromiso por parte del empleado. El ideal es lograr una actitud que
impulsen al empleado a actuar como si éxito de la organización fuera el suyo propio.
3. Rediseñar las funciones de dirección. Conseguir que la interacción asumas facciones
diferentes a especial cuidado en definir "las fronteras", es decir, establecer el ámbito
dentro del cual los equipos autorigidos se movilizarán con libertad y autonomia.
4. Diseñar una politíca de empleo "sin garantías” propocionar un clima de tranquilidad y
seguridad en el empleo.
5. Politíca de compesación "en riesgo". Establecer un sistema de compesación que
produzca un mayor grado de compromiso del empleado al renacionar su desempeño
con el éxito de la organización.
6. Nuevo enfonque de la administración de la información. Administrar la información de
forma tal que las desiciones sean tomadas por los equipos de trabajo; además, la
información general de la empresa, entre ella la financiera, debe estar administrada con
criterios de apertura y participación.
7. Crear células o equipos autodirigidos. El diseño de estos equipos, la definición de su
ámbito de acción, sus tareas y responsabilidades, la selección y capacitación de sus
miembros constituyen parte del desafío que asumen las organizaciones.
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8. Diseñar la dinámica de los equipos autodirigidos. La dinámica de los equipos

autodirigidos no es fácil de implementar ya que implica un esfuerzo extraordinario de
directivos y empleados, especialmente durante el periodo de gestación e
implementación.
Diseñar un proceso de negocios
El diseño de un proceso comercial eficaz requiere un enfoque metódico que avance a través de
cada uno de los 4 pasos enumerados anteriormente. Este proceso, sin embargo, puede
hacerse más eficiente utilizando un software de procesos comerciales que permita la
simplicidad en el diseño de los procesos comerciales.
Identificar y definir el problema
Este primer paso implica especificar las motivaciones y razones para diseñar un proceso
comercial. Esta puede ser una tarea relativamente simple o mucho más complicada,
dependiendo de sus circunstancias y de la naturaleza de su organización. Por ejemplo, una
nueva organización puede necesitar desarrollar un nuevo sistema de incorporación donde no
existía ninguno anteriormente. Otra organización puede necesitar diseñar nuevos procesos
para acomodar el crecimiento o un nuevo producto o servicio. Antes de seguir adelante,
considere si el proceso agregará valor y cómo beneficiará a la organización.
Identificar los insumos, productos, partes y procedimientos
Las salidas están directamente relacionadas con el problema que identificó en el paso anterior.
Allí, identificaste una necesidad y tienes una idea de cuál debería ser el resultado final. En este
punto, comienza a reunir información. Identifique a las partes interesadas que estén
familiarizadas con el proceso o que participarán en él después de su aplicación. Involúcrelos en
sesiones de intercambio de ideas. Comuníquese cara a cara para maximizar el intercambio de
información.
Identificar los recursos necesarios para producir sus productos. Empieza a pensar en los
procedimientos que usarás para llegar allí. Haga una lista de todas sus entradas, salidas y
procedimientos por separado, de manera que pueda referirse a ellos fácilmente al crear su
mapa de procesos.
Mapeando el proceso
Un mapa de procesos es una herramienta de planificación que se utiliza para representar
visualmente el flujo de trabajo al diseñar un proceso empresarial. Los mapas de procesos
pueden adoptar muchas formas diferentes. Pueden ser tan simples como un infográfico o un
diagrama de flujo. Los mapas de procesos tienen los beneficios de mejorar la visibilidad y se
pueden integrar perfectamente en los sistemas tecnológicos existentes de una organización.
Si bien todos los mapas de procesos son diferentes y varían según la complejidad de un
proceso, hay varios elementos clave que cada mapa debe tener. Estos incluyen:

 Acciones
 Puntos de decisión
 Entradas y salidas
 Funciones
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 Interesados involucrados
 Las mediciones de los procesos
 Tiempo requerido
Puede crear un mapa de procesos manualmente o utilizando el software BPM. Mientras tanto,
dibuje el mapa, asegúrese de que cada paso tenga sentido para el usuario. Los pasos deben
escribirse en inglés simple utilizando terminología básica y deben ser fáciles de leer. Asegúrese
de que el mapa incluye todas las entradas, salidas, partes y procedimientos identificados en el
segundo paso.

Outsorsing estrategico
Uno de los aspectos importantes que influyen en la definición de la estrategia para llevar acabo
una organización se relaciona estrechamente con las unidades productivas y de servicios en
que la entidad deincorporación de su estructura.
Es común que el empleo de recursos natualeza la empresa siga en proceso, el cual consta de
los siguientes pasos:

 Analisís estrategicos.
 Identificación de los mejores candidatos.
 Selección del provedor.
 Transición de las operaciones.
 Administración de la relacion.
En estas organizaciones necesita conocer con detalle las relaciones contractuales con los
especialistas, por lo que viene checar los siguientes pasos:

 Ubicación del servicio.

 Relación de unidades productivas y de servicios objeto contrato o convenio.
 Tiempo de duración.
 Infraestructura de gestión de procesos y proyectos.
 Indicadores de desempeño para encauzar y evaluar las acciones.
 Medida de confiabilidad de la calidad.
 Estructura de costo.
 Mecanismo de retroalimentación establecidos.
 Periodicidad de los reportes de seguimiento y resultados,
 Nivel de interacción con las empresas.
 Tendencias del servicio.
 Analisís comparativo en relación con la competencia.
 Efectos del aprendizaje.
 Ventajas competetivas.
Es una estrategia de crecimiento o desarrollo externo, vía cooperación, realizada por la
empresa consistente en externalizar una parte de su cadena de valor (una actividad o grupo de
actividades) mediante la subcontratación de la misma a otra empresa (empresa externa
proveedora). La traducción en inglés equivaldría a suministro desde el exterior o
aprovisionamiento externo. También se define como una desintegración de actividades de la
empresa.
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El outsourcing es estratégico cuando el acuerdo de subcontratación es un acuerdo a largo plazo. El

outsourcing es táctico cuando el acuerdo es a corto plazo (simple subcontratación) y, por tanto, no
existe una relación estable entre la empresa que subcontrata y la empresa externa. Por ejemplo, una
entidad de crédito (banco, caja de ahorros o cooperativa de crédito) subcontrata los servicios
informáticos a una empresa especializada, que se encarga de todas las cuestiones relacionadas con las
tecnologías de la información y la comunicación.

El outsourcing estratégico se puede aplicar sobre cualquier área funcional de la empresa:

1. Outsourcing productivo: la empresa externaliza una actividad productiva de su cadena de valor,

como es, por ejemplo, la fabricación de un determinado componente que la empresa necesita
para conseguir el producto final.
2. Outsourcing comercial o de marketing: en este caso, la empresa externaliza una actividad
comercial, como por ejemplo el servicio de distribución de sus productos.
3. Outsourcing de logística, como puede ser el servicio de consultoría o de asesoría contable, fiscal
y laboral de la empresa.
4. Outsourcing de recursos humanos: empresas que deciden externalizar el servicio de
contratación de personal a empresas especializadas.
5. Outsourcing tecnológico o de I+D: como el mantenimiento de los equipos informáticos de la
empresa.

El outsourcing nace en los años setenta del Siglo XX con la revolución post-industrial y alcanza su auge
dos décadas después con la revolución informática con el nuevo modelo fordista. En la actualidad, el
outsourcing se ha de entender como una forma de cooperación entre empresas que permite
especializarse en aquello que mejor sabe hacer cada una.

Motivos y ventajas del outsourcing para la empresa

La cadena de valor puede ser una técnica muy apropiada para tomar decisiones de outsourcing, dado
que, mediante esta técnica, la empresa es capaz de determinar qué actividades generan valor y qué
actividades no lo generan. Las actividades que no generan valor son las que son susceptibles de ser
externalizadas. En general, se trata de la decisión fabricar o comprar.

En este sentido, el outsourcing es una estrategia adecuada cuando la empresa, mediante la

subcontratación, consigue reducir sus costes y mejorar su eficiencia. A la empresa le resulta más barato
comprar a otra empresa especializada que realizar ella la actividad.

Cuando el ahorro en costes se consigue a través de las economías de escala alcanzadas por la empresa
con la desintegración de actividades, el outsourcing se denomina por especialización. Cuando el
beneficio para la empresa se traduce en una mayor flexibilidad ante fluctuaciones de la demanda al
transformar costes fijos en costes variables, el outsourcing se denomina por capacidad. Sus principales
beneficios son los siguientes:

1. Minimización de inversiones y reducción de riesgos financieros.

2. Mayor flexibilidad en la organización.
3. Mejora de la eficiencia en los procesos organizativos.
4. Mejor control y mayor seguridad en las actividades realizadas.
5. Disminución de costes y aumento de la competitividad.
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6. Despliegue más rápido de nuevos desarrollos, aplicaciones y procesos.

No obstante, el outsourcing también supone costes importantes derivados de la búsqueda de la

empresa con la que realizar el acuerdo y la posterior negociación y firma del contrato con la misma. En
este sentido, la empresa deberá analizar con detenimiento las posibles empresas proveedoras con las
cuales puede firmar el acuerdo y elegir aquella que mejor se adapte a sus necesidades concretas. Sus
posibles riesgos son: negociación de un contrato poco adecuado, difícil selección del proveedor, riesgo
debido a fallos en los proveedores, se puede dar una excesiva dependencia del proveedor con el que se
firma el contrato, fallos en los sistemas de control del contrato de subcontratación y posibles
comportamientos oportunistas del subcontratado.

Etapas del proceso

El outsourcing representa una estrategia para la empresa que deberá ser diseñada e
implementada en base a una serie de fases o etapas. Estas son las siguientes:

1. Etapa de inicio del proyecto: en ella se definen las características del proyecto, es decir,
el alcance del outsourcing (total o parcial), se establecen los criterios y normas a tener
en cuenta en su desarrollo y se asignan los recursos necesarios para su
implementación.
2. Etapa de evaluación: aquí se examina la factibilidad del proyecto planteado y se estudia
si el mismo puede alcanzar los objetivos deseados con su desarrollo.
3. Etapa de planificación detallada: en esta tercera etapa se establecen ya las condiciones
del contrato o proyecto con todo detalle (alcance, duración, objetivos, metodología,
etc.), se define un plan a seguir y se determina la estrategia a seguir para la
negociación con los proveedores.
4. Etapa de contratación del servicio: se procede a la selección del proveedor o contratista
más adecuado en función de los aspectos definidos en las etapas anteriores y la firma
del contrato.
5. Etapa de transición: se transfiere la responsabilidad del área o actividad subcontratada
al proveedor con el que se ha firmado el acuerdo y se realizan los ajustes necesarios
entre subcontratista y subcontratado.
6. Etapa de evaluación y administración del proyecto: en esta última fase se procede a la
revisión del contrato de manera periódica y regular para comprobar si con la ejecución
del contrato se están obteniendo o no los objetivos deseados. En caso negativo, se
establecerán las medidas que permitan, mediante una revisión del contrato, ajustar su
ejecución a las necesidades de la empresa.

 El outsourcing es estratégico cuando el acuerdo de subcontratación es a largo plazo y

táctico cuando el acuerdo es a corto plazo.
 Tipos de outsourcing estratégico: outsourcing productivo, outsourcing comercial o de
marketing, outsourcing de logística, outsourcing de recursos humanos y outsourcing
tecnológico o de I+D.
Jose Fabián Pérez Jiménez Organizacion Administrativa 08/10/2022

 Beneficios del outsourcing: minimización de inversiones y reducción de riesgos

financieros, mayor flexibilidad en la organización y mejora de los procesos
organizativos.
 Otros beneficios del outsourcing: mejor control y mayor seguridad en las actividades
realizadas, disminución de costes y aumento de la competitividad y despliegue más
rápido de nuevos desarrollos, aplicaciones y procesos.
 Etapas del proceso de outsourcing: etapa de inicio del proyecto, etapa de evaluación,
etapa de planificación detallada, etapa de contratación del servicio, etapa de transición y
etapa de evaluación y administración del proyecto.

Reingeniería
La reingeniería implica pensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos
radiocalmente, con el fin de obtener dramáticos avances del desempeño. Los factores clave del
concepto son: la orientación hacía procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los
resultados que se esperan.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o
más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un procesotiene proveedor, cliente y
una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o
servicio. La ingenieria se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en
aquellos que tiene relación con las actividades más importante de la misma y que están
fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios.
La reingeniería consiste en crear secuencias y procesos para instaurar, establecer y regular
nuevas formas de gestionar los procesos administrativos de una empresa. El objetivo de la
reingeniería es cambiar la concepción de los negocios mediante el análisis y el rediseño radical
de la economía. Este proceso se centra en modificar (y mejorar) costos, calidad, servicio y
rapidez. De esta manera se logrará aumentar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la
efectividad.
La reingeniería de procesos surgió en los años 80 en Norteamérica de la mano de los
consultores Michael Hammer y James Champy. Ambos crearon y expusieron este método en el
libro Reingeniería: la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez. Hammer y Champy, implementaron este sistema al
descubrir las necesidades que se planteaban en las empresas y los retos que tenían que
empezar a cumplir para adaptarse a las nuevas necesidades.
Para llevar a cabo esta reingeniería es necesario que se cumplan una serie de requisitos:
1. Contar con la autoridad necesaria para empezar y aplicar el proceso.
2. Responsabilidad en la toma de decisiones en nombre de la empresa.
3. Capacidad. Se necesita contar con las herramientas, los conocimientos y la habilidad.
4. Confianza en el proceso y en los pasos que se aplican para terminar el proceso de
forma exitosa.
Para plantear un rediseño exitoso se necesitan principalmente aplicar 5 características que
serán las que ayudarán a crear e implementar el proceso:
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1. Establecer una meta en la que se involucre a toda la empresa y que suponga un reto
por todos y para todos.
2. Dedicar un tiempo determinado al desarrollo e implementación de los procesos. En una
primera fase el tiempo de inversión debe ser un 20% del tiempo, para posteriormente
seguir creciendo en la fase de implementación, llegando a alcanzar un 50%. Ningún
proceso de rediseño llegará a completarse y triunfar si no se cambian las prioridades
dentro de la compañía.
3. Estudiar y profundizar en las necesidades de los usuarios potenciales y de los clientes.
De esta forma se conocerán las necesidades y se cumplirán uno de los objetivos de la
reingeniería de procesos. Para completar esa fase de pueden realizar desde focus
group, entrevistas a clientes o potenciales, estudios de mercado, etc.
4. Establecer a un líder que tenga una visión completa del proyecto. Sobre todo, en la fase
de implementación.
5. Probar, probar y probar: conocer si funcionan los rediseños antes de lanzarlo y
establecerlo como vía principal de negocio.