2.1.1. Organización de Emprendedores

2.1.1.
Organizació n de
emprendedores.
Desde el inicio de este siglo nuestro pensamiento sobre la estructura organizacional ha
estado dominado por el enfoque de “una mejor forma”. Existe una forma correcta y otra
incorrecta de diseñar una organización. Sin embargo, el gran número de fracasos, hace
evidente que las organizaciones difieren en que, por ejemplo, los sistemas de planeación a
largo plazo o los programas de desarrollo organizacional son buenos para algunas
compañías pero no para otras. Por consiguiente, la teoría administrativa reciente ha variado
del enfoque de “una mejor forma” hacia el enfoque de “todo depende de”, formalmente
conocido como la “teoría de contingencia”. La estructura debe reflejar la situación de la
organización, esto es, su edad, tamaño, el tipo de sistema de producción, y el grado de
complejidad y dinamismo de su medio ambiente.
Esta lectura sostiene que el alcance del enfoque “todo depende de” es limitado, que las
estructuras son correctamente diseñadas con base en un tercer enfoque, el cual podría ser
llamado “obtener todo junto”, o “la configuración”. Los espacios de control, tipos de
formalización y descentralización, sistemas de planeación, así corno las estructuras matrices
no deben ser seleccionados de manera independiente, corno un comprador que escoge las
verduras en el mercado. Por el contrario, estos y otros elementos de diseño organizacional
deben configurarse de manera lógica en grupos consistentes internamente.
Cuando la enorme cantidad de investigaciones que se han realizado sobre la estructura
organizacional se analiza a la luz de esta conclusión, desaparece mucha de la confusión
original y la convergencia acerca de varias configuraciones se hace evidente, las cuales
difieren en cuanto a sus diseños estructurales, las situaciones en las que se encuentran y aún
en los períodos históricos en los que primero se desarrollaron.
Es necesario, para comprender estas configuraciones, entender primero cada uno de los
elementos que las conforman. Por tanto, las cuatro secciones iniciales de esta lectura
abarcan las partes básicas de las organizaciones, los mecanismos por los cuales las
organizaciones coordinan sus actividades, los parárnetros que utilizan para diseñar sus
estructuras y sus contingencias, o factores situacionales. La sección final introduce las
configuraciones estructurales, que serán abordadas en forma amplia e individual, en la
tercera sección de este texto.
LAS SEIS PARTES BASICAS DE LA ORGANIZACION

En la base de toda organización se encuentran sus operadores, las personas que desempeñan
el trabajo básico de fabricar productos y proveer servicios. Estas personas constituyen el
núcleo de las operaciones. Todas, hasta la organización más modesta, requiere cuando
menos de un administrador de tiempo completo que ocupe lo que llamaremos el ápice
estratégico, desde donde se vigila la totalidad del sistema. Conforme crece la organización
se requieren más administradores - no sólo administradores y operadores sino también
gerentes de administradores -. Entonces se genera una línea intermedia, es decir, una
jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico.
Por lo general, al volverse más compleja la organización, se requiere de otro grupo de
personas a quienes llamaremos los analistas. Estas personas también desempeñan tareas
administrativas – planean y controlan de manera formal el trabajo de otros - aunque de
diferente naturaleza, con frecuencia se les denomina “staff”. Estos analistas componen,
fuera de la jerarquía de la línea de autoridad, lo que llamaremos la tecnoestructura. Casi
todas las organizaciones también agregan unidades administrativas de diversos tipos, para
así proveer varios servicios internos, desde una cafetería o área de correo, hasta una oficina
de asesoría legal o relaciones públicas. A estas unidades, y a la parte de la organización que
conforman, les llamaremos unidades de apoyo administrativo.
Por último, toda organización activa tiene una sexta parte, la cual llamaremos su ideología
(lo que significa una “cultura” bien sustentada o firme). La ideología abarca las tradiciones
y creencias de una organización y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e
infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura.
Con esto tenemos las seis partes básicas de una organización. Tal como se muestra en
la figura uno, existe una pequeña cúpula estratégica conectada, por una línea intermedia
sobresaliente, a un gran núcleo de operaciones en la base. Estas tres partes de la
organización están dibujadas en una sola e ininterrumpida secuencia para indicar que por lo
común están conectadas a través de una sola cadena de autoridad formal. La tecnoestructura
y el personal de apoyo aparecen por fuera en ambos lados para indicar que están separados
de la línea principal de autoridad, influyendo sólo indirectamente al núcleo de operaciones.
La ideología aparece como una especie de halo que encierra todo el sistema.
Estas personas, quienes trabajan al interior de la organización, ya sea en la torna de
decisiones o en el desarrollo de sus acciones - empleados de tiempo completo o, en algunos
casos, voluntarios comprometidos - deben ser considerados como influenciadoras que
forman una especie de coalición interna. Con este término nos referimos a un sistema en el
que las personas rivalizan entre sí para determinar la distribución del poder.
Por otra parte, varias de las personas externas intentan también ejercer influencia en la
organización, buscando afectar las decisiones y las acciones llevadas a cabo al interior.
Estas influencias externas, que crean un campo de fuerzas alrededor de la organización,
pueden incluir a los dueños, los sindicatos y otras asociaciones de empleados,
proveedores, clientes, socios, competidores y toda clase de público, bajo la forma de
gobiernos, grupos de intereses específicos, y demás. Juntos, ellos constituyen lo que se
considera una coalición externa.
Todas las actividades humanas organizadas - desde la fabricación de artesanías hasta el
descenso del hombre en la luna - hacen necesarios dos requisitos fundamentales y
opuestos entre sí: la división del trabajo en varias labores para su realización y
desempeño, y la coordinación de esas tareas para llevar a cabo la actividad en cuestión. La
estructura de una organización puede ser definida sencillamente como la totalidad de
maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para después
lograr la coordinación entre tales tareas.
1.- La adaptación mutua logra la coordinación del trabajo mediante el sencillo proceso de
la comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para
coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones unos con
otros. La figura (a) ilustra la adaptación mutua mediante una flecha entre dos operadores.
La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las organizaciones – es la manera
más obvia de lograr la coordinación. Sin embargo, paradójicamente también se utiliza en las
organizaciones más complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando
se está bajo circunstancias en extremo difíciles, como cuando se trataba de decidir como
enviar a un hombre a la luna por primera vez.
2.- La supervisión directa en la que una persona coordina dando órdenes a otros, por lo
general surge cuando un cierto número de personas tienen que trabajar juntas. Es decir,
quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptación
mutua; necesitan un líder que, a través de instrucciones, coordine su trabajo, como un
equipo de futból que requiere un mariscal de campo para decidir las jugadas. La figura (b)
muestra al administrador como líder con las instrucciones como flechas hacia los
operadores.
3.- La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización - de hecho, en

forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y
así asegurar la coordinación de su trabajo. Para ello existen cuatro formas: la
estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los
conocimientos y habilidades que sirven corno insumos para el trabajo, o de las normas que,
de manera general, guían el trabajo.
4.- La estandarización del proceso de trabajo significa la especificación - es decir, la

programación - del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como
en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los juguetes para
niños. Por tradición, como se ilustra en la figura (c), el trabajo de los analistas consiste en
programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.
5.- La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se

requiere hacer, sino de sus resultados. De esa manera, la interfase entre los trabajos está
predeterminada, como cuando a un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte
determinada de una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han sido
soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que incremente las
ventas en un 10% para que la corporación pueda cumplir con su meta general de ventas. De
nuevo, como se ilustró en la figura (d), por lo general tales estándares emanan de los
analistas.
6.- La estandarización de las habilidades, al igual que la de los conocimientos, es otra

manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí lo que se estandariza es el
trabajador, más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos y
habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular esta
estandarización tiene lugar fuera de la organización - por ejemplo en una escuela
profesional de una universidad antes que el trabajador ocupe su puesto - como se indica en
la figura (e). En efecto, los estándares no provienen de los analistas; son internalizados por
los operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La coordinación
se logra entonces gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de
cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de
operaciones para extraer un apéndice, no requieren de mucha comunicación (es decir,
utilizan la adaptación mutua, y menos supervisión directa); cada uno de ellos sabe con
exactitud lo que hará el otro y se coordinan.
7.- La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie
de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho, como se
muestra en la figura (F). Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa
comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajarán
unidos para alcanzar ese objetivo.
Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos de una
estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. Y parece que
mantienen un cierto orden: a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y
complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la mutua adaptación
(el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la estandarización,
preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las
habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua. Empero, ninguna organización
puede depender sólo de estos mecanismos, en toda organización medianamente desarrollada
se encontrarán todos los mecanismos descritos.
Cabe señalar que múltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en
ciertas etapas de su vida. De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen
más proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que por lo general surgen
cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vacío relativo
de poder.
LAS CONFIGURACIONES
Ahora procederemos bajo el supuesto de que un número limitado de configuraciones
pueden ayudar a explicar mucho de lo que se observa en las organizaciones. En nuestra
discusión introducimos las seis partes básicas de una organización y los seis mecanismos
básicos de coordinación, En efecto, parece existir una correspondencia fundamental entre
todos estos seises, lo cual puede explicarse mediante una serie de impulsos ejercidos en la
organización a causa de una de sus seis partes, como se muestra en la ilustración que
aparece más arriba. Cuando las condiciones favorecen alguno de estos impulsos, la parte
correspondiente de la organización se vuelve clave, el mecanismo de coordinación
apropiado es fundamental y la forma de descentralización que le delega poder emerge. La
organización es entonces inducida a diseñarse como una configuración específica.
LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL (EMPRENDEDORES)
El nombre lo dice todo. Y la figura lo ilustra. La estructura es sencilla, parecida a una

unidad grande que consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a
través de la unidad que dirige, y un grupo de operadores que desempeña el trabajo básico.
Poco del comportamiento en la organización es formalizado y el uso de la planeación,
capacitación o de los dispositivos de enlace es mínimo. La ausencia de estandarización
significa que la estructura es orgánica y con poca necesidad de analistas staff. De igual
manera, existen pocos gerentes de línea intermedia debido a que mucha de la coordinación
es manejada en la cúpula. Aun el personal de apoyo es minimizado, para mantener la
estructura ligera y la organización flexible.
Porque opera en un entorno dinámico, la organización debe ser flexible, algunas veces
por decisión propia ya que es el único lugar donde puede vencer a las burocracias. Sin
embargo, al igual que el sistema de producción, el ambiente debe ser sencillo, de otra
manera el director ejecutivo no podría mantener por mucho tiempo el poder que
corresponde al león. Con frecuencia se trata de una organización nueva, en parte porque el
tiempo la conduce hacia la burocracia, en parte porque la vulnerabilidad de su estructura
sencilla algunas veces la lleva al fracaso. Y muchas de estas organizaciones son con
frecuencia pequeñas, y el tamaño también conlleva a la estructura hacia la burocracia. No es
extraño que, intencionalmente, y para continuar ejerciendo un control personal sobre ella, el
director ejecutivo mantenga a la organización pequeña.
El clásico ejemplo es el de la pequeña compañía empresarial rígidamente controlada
personalmente por su propietario. No obstante, algunas veces, bajo el control de un fuerte
líder, la organización puede crecer considerablemente. Las organizaciones empresariales
pueden también encontrarse en otros sectores, como en el gobierno, donde fuertes
líderes controlan personalmente agencias o áreas específicas, en algunos casos fundadas
por ellos mismos. A veces, cuando se hallan bajo condiciones de crisis, las organizaciones
grandes también regresan temporalmente a la forma empresarial para así permitirles a los
líderes poderosos él intentar salvarlas.
Referencia:
http://andrader0.tripod.com/docs/paradigmas/estructuradelasorgs.pdf

2.1.1. Organización de Emprendedores

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

2.1.1. Organización de Emprendedores

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

2.1.1. Organización de Emprendedores

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

2.1.1.

LAS SEIS PARTES BASICAS DE LA ORGANIZACION

3.- La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización - de hecho, en

4.- La estandarización del proceso de trabajo significa la especificación - es decir, la

5.- La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se

6.- La estandarización de las habilidades, al igual que la de los conocimientos, es otra

exactitud lo que hará el otro y se coordinan.

LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL (EMPRENDEDORES)

El nombre lo dice todo. Y la figura lo ilustra. La estructura es sencilla, parecida a una

También podría gustarte