Administracion 2da Untitled

Facultad de Ciencias Económicas Universidad Nacional de Misiones
Material de Cátedra
“ADMINISTRACIÓN
Actualizado al año 2012/2013, continua vigente
El contenido atiende a los lineamientos de cátedra en relación a los
temas del programa oficial vigente.
Temas: Introducción a la materia. Introducción a la Adminis-

tración Estratégica. El Pensamiento Estratégico. Proceso de la
Administración Estratégica (1º parte).
Profesora Regular Titular: Mgter. Elsa Ibarra
Denominación de la Asignatura: “Administración”
Carreras de grado: Licenciado en Administración de Empresas; Licenciado en Eco-

nomía y Contador Público Nacional.
Departamento: Administración - Año: 2º año – 1º cuatrimestre.
Autora: Mgter. Elsa Ibarra

“ADMINISTRACIÓN” – ADMON – F. C. E. - UNaM
Esquema nº 1 – Ubicación de la materia Administración en la Currícula de grado
“ADMINISTRACION” ubicación de la materia

¿Qué estudiamos en administración, cuál es el nivel que analizamos?
ORGANIZACIONES
Nivel político estratégico. Acciones:
misión, visión, valores, filosofía,
ADM. 2do año decisiones estratégicas.
Nivel logístico/directivo: el cómo

participan…? Acciones
gerenciales
PPIOS. ADM. Y Nivel táctico/operativo

OGANIZ. 1º año Ejecución
Fuente elaboración
Mgter. Elsa propia-
Ibarra - titular 1
2009/10
Figura nº 1 - ADMINSITRACION
Fuente: http://angelesgabrieljoana.blogspot.com.AR –Julio/12
Elaboración: Prof. Elsa Ibarra- Guía teórica VIGENTE AÑO 2020 y siguientes Página 1 de 86
INDICE
CONTENIDO DE TEMAS Pàgs.

INTRODUCCIÓN A LA GUÍA ADMON ACTUALIZADA A 2013. 4
I) INTRODUCCIÓN A LA MATERIA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 5 a 16

a. MERCADO: ¿Qué el “mercado” para la Administración?
b. NEGOCIO: ¿Qué es el “negocio” para la Administración?
b.1. NEGOCIACIÓN: ¿Qué es el “negociación” para la Administración?
b.2. PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN
b.3. ¿Con quién/nes negocia la Organización?
¿Cuáles son esas partes integrantes?
c. CORPORATIVO: ¿Qué es lo “corporativo” para la administración?
1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. 17 a 23
1.1 ¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN ESTRA-

TÉGICA?
2. NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
2.1. LOS TÉRMINOS CLAVE.
II) EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO 24 a 41

1. IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
1.1. CULTURA CORPORATIVA
2. PROBLEMA ESTRATEGICO
2.1 ALGUNOS EJEMPLOS DE PROBLEMA ESTRATÉGICO
3. SISTEMA DE DIRECCIÓN DE PROBLEMAS ESTRATÉGICOS (o SDPE)
3.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS TENDENCIAS
3.2 CÁLCULO DE IMPACTOS (CÁLCULO DE LOS ACONTECIMIENTOS)
3.3. RELACIÓN CON LA FODA
3.4. PLANIFICACIÓN PERIÓDICA Y EL SDPE
4. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
5. LAS CUATRO IDEAS CLAVES DE LA ADMINISTRACIÓN/DIRECCIÓN ES-
TRATEGICA.
III) PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA (1ª Parte) 42 a 83

1. CONCEPTUALIZACIÓN DE PROPÓSITO ESTRATEGICO
1.1. LOS CUATRO PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS
2. LA MISIÓN y LA VISION DE LA ORGANIZACIÓN
2.1. INTRODUCCION a LA MISIÓN y LA VISION DE LA ORGANIZA-
CIÓN
2.2. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA MISIÓN CORPORATIVA U ORGA-
NIZACIONAL
2.3. IMPORTANCIA DE LA MISIÓN
2.4. CARACTERÍSTICAS. ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN LA MI-
SIÓN. TIPOLOGIA
2.4.1. Características de una misión
2.4.2. Elementos que complementan la misión
2.6. VARIAS DEFINICIONES DE MISIÓN
2.7. PREGUNTAS CLAVES A LA CUAL DEBE RESPONDER LA MISIÓN
CORPORATIVA
2.8. CÓMO IDENTIFICAR LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
3. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA VISIÓN
3.1 IMPORTANCIA DE LA VISIÓN
3.2. VENTAJAS DE ESTABLECER UNA VISIÓN
3.3.1. OTRAS PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA DEFINIR LA
VISIÓN.
3.4. CÓMO REDACTAR LA VISIÓN o cómo proceso de formular el futuro
es establecer la "Visión"
3.5. VENTAJAS DE FIJAR LA MISIÓN Y LA VISIÓN
4. MATRIZ FODA - BREVE CONCEPTUALIZACIÓN DE LA FODA1
4.1. PRINCIPALES OBJETIVOS COMO MATRIZ FODA
4.2. LOS CUATRO PASOS DEL ANÁLISIS DE LA FODA
5. PROPUESTA DE MODELO DE MATRIZ FODA
5.1. ¿DE DÓNDE SE OBTIENEN LOS DATOS, LAS INFORMACIONES Y
OTROS, PARA LLENAR EL “FORMULARIO”?
5.3. Modelo cuadro ponderación
5.4. Modelo Planilla FODA
6. Cabe recordar y tener presente que…
7. METAS CORPORATIVAS.
7.1. LAS ÁREAS O TEMAS DE OBJETIVOS GLOBALES SEGÚN PETER
DRUCKER.
Fuentes consultadas
LA PRESENTE GUIA DE ADMINISTRACION SE COMPLE-

MENTA CON la guía DE PRINCIPIOS DE ADMINSITRACION Y
ORGANIZACION.
INTRODUCCIÓN A LA GUÍA ADMON ACTUALIZADA A 2013
Este material didáctico, está orientado a alumnos del ciclo común de las tres carreras de las Cien-
cias Económicas e interesados en la Administración Estratégica, como abordaje inicial.
Es una actualización de las guías de ADMON 2007, que complementa a la GUIA (Pador y Ad-
mon/ 2012 y siguientes), se incluyen artículos sobre los temas desarrollados, en la modalidad áulica y fue-
ra del aula.
Los contenidos abarcan temas del programa de ADMINISTRACION (ADMON), los que deberán
ampliarse, como la función de investigar por parte de los alumnos, en la bibliografía y otras fuentes. Por lo
tanto, los tópicos acá descriptos serán requeridos en los exámenes parciales y finales.
Es también:
 un aporte básico a los conocimientos que el alumno irá incorporando a medida que avanza en la
carrera/s elegida/s e ir dimensionando cuán importante es el trabajo en equipo y las competencias
para el campo laboral-profesional.
 una contribución básica para las competencias que se exponen en el programa de ADMON. .
Objetivo u objetivos generales
1. Introducir y familiarizar al alumno en la concepción de la administración estratégica, como modelo de

conducción y gestión de las Organizaciones de todos los tamaños y zonas geográficas.
2. Describir, fortalecer y explicar desde la teoría la ciencia de administración de organizaciones que cola-
boren y sienten las bases para en el desarrollo de los casos prácticos de las cátedras.
3. Habituar al alumno a la lectura y análisis previo a los temas que se profundizarán en las clases institu-
cionales.
4. Desarrollar habilidades para la investigación en variadas fuentes primarias y secundarias.
Derechos de autor
© Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Misiones y
el autor de la obra. Posadas, Misiones, 2012.Todos los derechos reservados.
I) INTRODUCCIÓN A LA MATERIA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Abordando el programa de Administración desde la cátedra y otras fuentes, describimos los

contenidos del mismo destinado a lectores del ciclo común.
La profundización de los temas, se darán en las materias correlativas posteriores, según la ca-
rrera de grado elegida.
En el esquema nº2, presentamos el contenido general de la Administración

Estratégica, con las características propias que a su vez la distingue de la Ad-
ministración Científica2
Entonces…, para hablar de Administración estratégica, es necesario:
 Comprender que la Administración Estratégica es la aplicación de la Teoría General de Sistema.
 Comprender que es un conjunto de decisiones estratégicas programadas que hacen a la vida de la Or-
ganización y por ende son las tareas directivas o tareas corporativas que deben cumplirse en cada eta-
pa del ciclo de vida de la misma.
 Entender que en cada etapa del ciclo de vida, también hay decisiones estratégicas que derivan en ac-
ciones concretas y de menor plazo para dar lugar a los avances en las etapas. También son decisiones
estratégicas de índole más operativa.
 Repasar y conceptualizar algunos términos que a lo largo del dictado, se escucharan frecuentemente:
a. MERCADO: ¿Qué el “mercado” para la Administración?

 Se entiende por mercado, una serie de compradores reales y potenciales que podrían realizar una
transacción con un vendedor. Por otro lado el término también se refiere a la población potencial de la
cual provienen los clientes para un producto y/o servicio, teniendo en cuenta que algunos resultan más
amplios y/o segmentados que otros.
 Es un lugar imaginario, geográfico, en el cual convergen y se integran individuos que toman las moda-
lidades de compradores, vendedores, organizaciones con fin y sin de lucro. Es el espacio en cual se
encuentran todas las variables que tendrán mayor o menor incidencia en la organización objeto de es-
tudio. Son las variables llamadas amenazas y oportunidades y sus elementos/factores que la componen
detallan el contexto de esa organización objeto de estudio.
2
Analizada en PADOR
Esquema nº 2 – Contenido general de la Administración Estratégica
Fuente: elaboración propia
b. NEGOCIO: ¿Qué es el “negocio” para la Administración?
Desde la perspectiva tradicional (usos y costumbres dentro de la sociedad), el negocio se inter-

preta como un local comercial en el cual se ofrece un bien o un servicio (o varios) a cambio de un pago.
Sin embargo, para la administración implica un conocimiento más complejo y más amplio basa-
do en la concepción de vínculos/relaciones entre dos o más parte en la cual se busca el beneficio de
esas partes integrantes al menor costo posible.
Para la RAE 3 negociar. (Del lat. negotiāri). tr. Ajustar el traspaso, cesión o endoso de un vale, de
un efecto o de una letra. || 2. Descontar valores. || 3. intr. Tratar y comerciar, comprando y vendiendo o
cambiando géneros, mercancías o valores para aumentar el caudal. || 4. Tratar asuntos públicos o priva-
dos procurando su mejor logro. U. t. c. tr. || 5. Tratar por la vía diplomática, de potencia a potencia, un
asunto, como un tratado de alianza, de comercio, etc. U. t. c. tr. ¶ MORF. conjug. c. anunciar.
Negociar es el proceso a través del cual, ante un proyecto particular, se detectan las tensiones propias de
un conflicto, se investigan oportunidades, se amplían los propios recursos, se resuelven diferencias per-
sonales y situaciones objetivas concretas, y se obtienen beneficios, imposibles de lograr sin negociación.
Implica aspectos emocionales, objetividad, técnicas, valores humanos universales, económicos…
La negociación es un proceso, vale decir, un fenómeno que muestra alteraciones continuas, una se-
rie de acciones que conducen a un fin, una actividad humana que se propone cambios y progresos. Lleva
implícito la predisposición, empeño, tenacidad, voluntad de establecer vínculos entre las partes; y el sen-
tido de “conflicto” o “problema” o cuestiones a resolver de diferente índole, en diferentes plazos, recursos
y voluntades, cuyo resultado final es lograr beneficios para las partes que integran el problema, al menor
costo posible, analizando y evaluando sus causas y consecuencias para todas las partes.
Negocio: Es el objeto o materia de una ocupación lucrativa o de interés. Es la materialización

de la acción y efecto de negociar. Es la ocupación, quehacer o trabajo; con dependencia, pre-
tensión, tratado. Es la utilidad o interés que se logra en lo que se trata, como resultado del acto
de una o más voluntades que pretende algún efecto lucrativo, jurídico y social reconocido por
las leyes v y cultura vigentes en el país donde se ubica la organización. Es la obtención de un
asunto todo el provecho posible, sin otra mira que el interés de la organización y su entorno.
La organización se ocupa de realizar actividades comerciales y benéficas, llamada operaciones ha-

cia la sociedad en la cual actúa, relacionándose con los elementos/factores que integran su contexto:
clientes actuales y potenciales; proveedores actuales y potenciales; competencia actual y potencial; el
estado en sus tres dimensiones, otras organizaciones con fin y sin fin de lucro; como así también relacio-
nándose con sus integrantes internos.
3
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b.1. NEGOCIACIÓN4: ¿Qué es el “negociación” para la Administración?
“Negociar no es solo tarea de empresarios, ejecutivos o diplomáticos. Todos negocia-

mos a diario porque este proceso forma parte de la vida en sociedad. Pero, para las
Organizaciones, saber negociar es fundamental”.
El objetivo de toda negociación no es solo construir un acuerdo, sino construir el mejor

y más beneficioso de los acuerdos.
La palabra “negociación” está muy vinculada a la Administración Efectiva que alcanza los tres
niveles de la Organización, por lo que acredita día a día, más relevancia. Todas las personas en mayor o
menor grado, realizan algún tipo de negociación, comenzando a aprender negociar con si mismo hasta
llevar a la practica el proceso formal de negociación.
En las Organizaciones, esta acción representa la esencia de toda gestión, desde establecer un acuer-
do con el personal, firmar un contrato, vender, comprar, alquilar, resolver conflictos, o tomar decisiones,
hasta establecer planes de trabajo.
Para tener una idea básica, clara y concisa, es posible conceptualizarla como “el proceso mediante
el cual dos o más partes con distintos intereses, dialogan e intercambian propuestas hasta construir un
acuerdo beneficioso para todos”.
En términos generales, cuando dos (o más) actores entran en ese proceso, es porque ambos
poseen algo que el otro desea, el objetivo es lograr un acuerdo formal en el cual cada uno hace un
aporte, y de esta manera quedan satisfechas las expectativas para el beneficio común. Las probabi-
lidades de que surjan discusiones y conflictos siempre está presente pues se trata de intereses en
juego, resolver estos inconvenientes forma parte de la negociación.
Estas son las oportunidades que facilitan el ejerció de un proceso de negociación:
 Existencia de intereses comunes;

 Planteamiento de puntos de vista diferentes;
 El poder formal de una de las partes, es relativo (su opinión, su visión es discutible, susceptible de
ser puesto en cuestión. No es absoluto);
 Las posibilidades de acuerdos son ventajosos, restando quebrantos y facilitando el consenso.
Por lo tanto, antes de iniciar una gestión negociadora, hay que considerar algunos factores
que influyen en el éxito o fracaso de la misma, cerciorándose de:
 Contar con información fidedigna de todos los aspectos relacionados con el tema;
4
Fuente. http://coyunturaeconomica.com/negociacion/concepto-y-elementos-basicos - articulo de Por Vilma Gracia el
06-10-2010. Pág. visitada el 13/02/13.
 Evaluar conforme a las ventajas y desventajas que representa;

 Conocer la legislación que se aplica en el caso;
 Adoptar una posición abierta al diálogo desde el principio;
 Tener voluntad para hacer ajustes y cambios;
 Privilegiar un excelente trato a la otra parte.
En cuanto a las modalidades de negociación en las Organizaciones, se usan tres tipos5:
 Competitiva: es la modalidad en la cual se trata de alcanzar los objetivos a expensas de los intereses
del competidor.
 Colaborativa: es la modalidad que procura el bienestar y las ventajas para ambas partes.
 Subordinada: es la modalidad que replantea los objetivos a un nivel inferior de lo esperado inicial-
mente, con el propósito de evitar confrontaciones.
b.2. Proceso de la negociación6
1. Definición: es la etapa en la cual se especifican y determinan claramente los objetivos y las estrategias
particulares para alcanzarlos. Incluyendo la fijación de límites para concesiones. De ser posible, contar
con esta misma información del competidor.
2. Presentación: es la etapa en la cual se inician las conversaciones, el diálogo, el debate, se exponen los
intereses y se exploran las posiciones para ir configurando un marco de acción.
3. Indicadores: es la etapa en la cual surgen las acciones que expresan o delatan la manera en la que
cada negociador abordará el proceso. Las partes involucradas ya han hecho un planteamiento inicial y
están a la espera de las reacciones de la otra parte, por eso frases contundentes, conciliadoras o ambi-
guas, son claras señales de los próximos pasos a seguir, y deben ser correctamente interpretadas.
4. Propuestas: es la etapa donde aparece la esencia de la negociación, pues con base en éstas, se inician
las discusiones y acuerdos. Es inoportuno que al inicio, se expongan las propuestas arriesgadas con
poco o ningún margen para los cambios, si, es mejor, contar con un enfoque tentativo de ellas.
5. Intercambios: es la etapa que se torna crucial de toda negociación. Es el lapso de hacer ajustes y exi-
gencias, y tener presente que por cada concesión hecha, se debe lograr un beneficio. Por lo tanto, las
partes renunciarán a algunos de sus intereses para obtener lo que desean.
5
Existen otras categorías de negociación que se clasifican según el ámbito donde se desarrollan: personales, comercia-
les, empresariales, locales, nacionales, internacionales, formales e informales.
6
Con este proceso, el lector podrá tener una idea sobre el proceso de negociación aplicado a las ventas (temas que se
profundizan en Comercialización I y II y en Técnicas de ventas), lo que hace conveniente conocerlo y manejarlo con
efectividad para obtener los resultados esperados.
6. Acuerdos: es la etapa en cual, efectuado el intercambio, se hace un resumen de todos los acuerdos y
concesiones hechos por las partes, haciendo énfasis en los logros y beneficios alcanzados, y se procede
a firmar el acuerdo alcanzado.
Esquema nº 3 - Negociación
Fuentes: adaptación propia de las webs: http://tomadedecicionesiutav2011.blogspot.com.ar/;

http://www2.itu.uncu.edu.ar. Febrero/13.
Desde la cátedra nos preguntamos… ¿Con quién/nes negocia la Organización?

¿Cuáles son esas partes integrantes?
El cuadro siguiente, detalla algunos actores internos y externos. Todos ellos, son seres humanos,
que en el proceso de negociación puede ser una sola persona que representa a una de las partes o bien, un
equipo de personas que la representan.
Cuadro nº 1 – Actores Internos y Externos
Fuente: Elaboración propia.

c. CORPORATIVO: ¿Qué es lo “corporativo” para la Administración?
Responde a la concepción de colegiado, de órgano; de agrupado, de asociado. Refiere al nivel polí-

tico estratégico, a su misión y a sus funciones. Por ejemplo: la meta corporativa. Esta acepción define
aquellos objetivos de largo plazo de la organización, que son decisiones estratégicas. La meta corporativa
también se denomina: objetivo corporativo; objetivo global; fin.
La Administración estratégica es una rama de la Ciencia de la Administración

pone énfasis y ejercita las tareas DIRECTIVAS7 con vista a lograr una Orga-
nización vivible, más allá de la vida de sus propios fundadores.
Esquema nº 4 – Tareas Directivas Básicas de la Administración Estratégica
Fuente: http://jmirez.wordpress.com- febrero/13
7
no confundir con tarea operativa vista en PADOR.
1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA8.
"PROCESO DE ADMINISTRACIÓN QUE ENTRAÑA QUE LA ORGANIZA-

CIÓN PREPARE PLANES ESTRATÉGICOS Y DESPUÉS, ACTÚE CONFORME A
ELLOS" Stoner
Inicialmente Chandler propuso un concepto de estrategia: “determinación de objetivos y planes a

largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto",
como vemos, esta concepción es básica y a la vez muy completa, con aspectos interesantes:
 Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces
y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
 Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados
 Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que éstas,
necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.
 Incluye las partes de una estrategia y las convierte en un todo.
La anticipación es una de las características y naturaleza de la Administración Estratégica, POR-

QUE es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que
ocurran y nos afecten (planificación versus improvisación).
La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el en-
torno diariamente, o sea, no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y al-
canzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos,
físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el
trabajo, ya que toda la Organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas es-
trategias también comunes.
La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas

que determinan el desempeño a largo plazo de la organización. Es una tarea importante de los ge-
rentes y comprende todas las funciones administrativas básicas.
La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un

negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desa-
rrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas
estrategias.
1.1 ¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA?
8
http://www.buenastareas.com/ensayos/ - Pág. visitada el 07/12/12
Algunas razones más significativas son:
 Que puede indicar la diferencia en el desempeño de la Organización.
 Se refiere al hecho de que Organizaciones de todas clases y tamaños se encuentran con situaciones que
cambian constantemente. Estos cambios son mayores o menores, pero son cambios de los que tienen
que preocuparse los administradores. Aquí es donde entra la administración estratégica, los admi-
nistradores examinan las variables pertinentes para decidir qué hacer y cómo hacerlo. Con ellos y
el proceso de la administración estratégica se enfrenta mejor las incertidumbres del ambiente.
 que debe buscar aquellos planes (diferentes estrategias realizables) que permitan hacer frente a las
variables en las cuales está inserta la Organización, que el esquema siguiente, muestra que las ellas es-
tán influenciadas, tanto positiva, como negativamente, por las fuerzas: competencia global, desem-
pleo, explosión demográfica, entre otras.
Esquema nº 5 - Algunas variables que rodea a la Organización
Fuente: http://www.google.com.ar/ - febrero/13
La administración estratégica también es importante por la naturaleza de las organizaciones,

que están compuestas por divisiones, unidades, funciones y actividades de trabajo las cuales hay que
coordinar y enfocar para conseguir las metas de la Organización.
“LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ES LA CONDUCCIÓN DEL

CAMBIO EN FORMA EFICIENTE"
Para iniciar/identificar/entender/aplicar y ejercitar el desarrollo de un concepto de Administración

estratégica conviene enfocar los pasos del proceso de cambio en forma tal que se obtenga una secuencia
(proceso de la administración estratégica9). La secuencia que se establece sirve solo de marco de referen-
cia analítico, pues el administrador debe de reconocer prioridades y actuar de acuerdo a los hechos que
demanden su atención más inmediata.
El proceso de la administración estratégica requiere de la definición clara de un destino, llamado

misión. Esta misión describe lo que la Organización es y desea en presente y se deriva de la interacción
de los diversos grupos implicados en la misma. Si la misión de la Organización no tiene una correspon-
dencia externa en objetivos y metas concretos, fracasará. La Organización existirá mientras satisfaga cier-
tas demandas y/o gustos de la sociedad, caso contrario, la Organización tiende a desaparecer.
La administración estratégica es el proceso de manejo del cambio a través del mejor aprovecha-
miento de los recursos existentes y consiste en establecer una misión clara que incluya la definición de
la forma en que la Organización se ve en el futuro.
La misión permite el establecer Metas Corporativas a largo plazo, objetivos a mediano y largo pla-
zo, y metas operativas a corto plazo (Valores de diferente jerarquía10). Esos VALORES permiten la crea-
ción de estrategias o formas de actuar para alcanzarlos.
Las estrategias necesitan de un marco de disciplina que se establece por medio de normas, políticas
y procedimientos y de la asignación de los recursos necesarios dentro de las prioridades existentes. Tam-
bién requieren de una interacción y de una dirección clara a través de un liderazgo que permita establecer
una cultura clara.
Para apreciar a la administración estratégica, primeramente se debe considerar que constituye toda
una forma de pensar, por lo cual se dice que es el pensamiento de administrar las organización usando el
método de forma circular y continua, incorporando herramientas del diagnostico para determinar y contro-
lar la relación de la Organización con las variables estratégicas (determinación, análisis y control) del es-
cenario cambiante donde desarrolla su actividad.
Por lo tanto es una manera de conducir las organizaciones, la cual sienta sus bases en el enfoque
sistémico o enfoque que integra al entorno con todas las variables que influyen directa e indirectamente en
9
que se desarrolla en esta guía.
10
repasar “PADOR”
la conducción de la organización; incorpora la ética y otros valores 11; la responsabilidad social como una
de sus más prestigiosas estrategias; la atención y cuidado del medio ambiente como futuro de las nuevas
generaciones; la visión de mediano y largo plazo; sustento de la organización – más allá de la vida de los
fundadores -; políticas especificas que determinan cómo la Organización compite con sus bienes y servi-
cios en mercados turbulentos; y que a partir de estas incorporaciones, los administradores desplegaran sus
habilidades, destrezas, conocimientos, formación, experiencias y otros para dirigir el grupo humano in-
terno y externo y así lograr los objetivos propuestos en los diferentes niveles de la estructura.
La administración estratégica estudia las razones determinantes del éxito de una organización. Me-
diante la declaración de una estrategia se establece un patrón d asignación de recursos que la organización
y sus administradores utilizan para mantener e incrementar su resultado, pues deberían orientar un pensa-
miento en los modos de asignar los recursos.
De Zuani, E.12 define a la administración estratégica como un proceso a través del cual
la Organización analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir sus amenazas y oportuni-
dades, como su ambiente interna, es decir sus recursos y capacidades internas para determinar
sus puntos fortalezas y debilidades competitivas, para luego proceder a integrar ambos análisis
y así llegar a identificar ventajas competitivas que le permitan generar una posición sostenible
en el tiempo.
Es también el pensamiento de administrar las organización usando el método de forma circular y

continua, incorporando herramientas del diagnostico para determinar y controlar la relación de la Organi-
zación con las variables estratégicas (determinación, análisis y control) del escenario cambiante donde
desarrolla su actividad.
Es una manera de conducir las organizaciones equilibrando los recursos propios y ajenos frente a las
amenazas y oportunidades del entorno, para alcanzar los objetivos de la organización. Se trata de un pro-
ceso continuo, a través del cual se establecen los caminos para lograr las metas corporativas. Las caracte-
rísticas principales es la orientación a los mercados y a los entornos cambiantes; a los aspectos sociales del
entorno e interna (responsabilidad social); busca lograr un posicionamiento adecuado, funciona como un
mecanismo que le permite a la organización reaccionar como un todo y se ajusta al entorno. Su técnica es
la de la planificación estratégica o plan estratégico.
11
Y que a criterio de quien elabora el trabajo, son los valores humanos universales.
12
Introducción a la administración de organización – Editorial Maktub – 2002.
2. NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La naturaleza de la administración está determinada por aquellos atributos propios que

hacen a la esencia de la misma y le distinguen de las demás. Atributos que son expresa-
dos y percibidos mediante un vocabulario particular, planteamientos propios como resul-
tado de la integración o aplicación de la teoría general de sistemas.
También incluye a las concepciones de mercado y sus componentes; valores; ética; moral; cultura
organizacional (culturas débiles y cultura fuertes); relación directa con el entorno (con todas las variables
que lo componen) en continua retroalimentación; valoración del individuo como el capital social más
importante; visión de largo plazo; técnicas y herramientas como ser la planificación estratégica y los
planes que derivan de ella; responsabilidad social – entre otros -. Por ello, en el proceso de administra-
ción estratégica es importante considerar los siguientes planteamientos:
1. La comunicación es básica, representa la clave del éxito en las interacciones humanas y sistémicas de
la institución. Una adecuada comunicación entre trabajadores de confianza y sindicalizados, alumnos
y profesores, bajo la participación de procesos sinérgicos y empáticos, repercutirá en una mayor parti-
cipación de la comunidad universitaria para brindar su apoyo a las tareas universitarias, impulsando el
conocimiento, la calidad, la productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para al-
canzar la misión y los objetivos institucionales. El diálogo y la participación son esenciales, es funda-
mental que los trabajadores de confianza y los sindicalizados estén muy bien informados sobre la mi-
sión y visión de la organización, los objetivos generales y particulares de la dependencia, el sentido de
las actividades, los avances logrados para alcanzar los objetivos, los planes y programas de desarrollo
y la importancia de brindar un adecuado servicio a la comunidad universitaria.
2. La globalización y la capacidad de adaptación a los nuevos cambios que exige el entorno repercute
en adoptar adecuadas decisiones estratégicas. Las fronteras entre los países ya no nos imponen límites,
el contemplar las actividades desde una perspectiva global será estratégico para el adecuado desarrollo
institucional, el comprender que en el ámbito de la investigación, de la educación, de la difusión de la
cultura, de la extensión y vinculación con la sociedad se manifiesta la universalidad de pensamiento y
el que los trabajadores (Organizaciones, emprendedores, funcionarios públicos, docentes, alumnos,
graduados y otros con formación y sin formación, pero con experiencia) deben mantener una actitud
proactiva que responda a los requerimientos y necesidades de la comunidad en su conjunto y los socia-
les que requiere un país, una organización, para hacer frente al inevitable proceso de globalización.
3. El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Es prioritario concientizar a la comunidad/ so-

ciedad/ entorno de que después de la guerra fría la amenaza más latente para el bienestar de la pobla-
ción, es el menoscabo y la explotación constante del medio ambiente.
Mark Starik de la Universidad George Washington, afirma: “La décadas futuras serán críticas para
detener y revertir la destrucción y el deterioro ecológicos de todo el mundo. Se trata de un elemento
estratégico que requiere de la atención inmediata y sustancial de todas las Organizaciones y directi-
vos/administradores/dueños/propietarios/gerentes”.
La Administración Estratégica es el arte y la ciencia de formular, im-

plementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la
Organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la adminis-
tración, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción y
las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas compu-
tarizados de información para obtener el éxito de la Organización.
2.1. LOS TÉRMINOS CLAVE
Son aquellos vocablos o palabras propias e importantes del tema en cuestión, es decir que la
administración estratégica posee términos que la caracterizan y además son utilizados en
otras ramas13 de la Administración, por ejemplo en comercialización (o marketing).
lo clave está indicando que la Administración Estratégica también posee códigos de signos
convenidos para la trasmisión y para dar a conocer la misma.
Estratega
Declaración de la misión
Declaración de la visión
Términos clave Adecuación de los factores internos y externos
Amenazas y Oportunidades de la Organización Matriz FODA
Puntos débiles y Puntos fuertes de la Organización
Políticas
Objetivos anuales y a largo plazo.
1. El/Los estratega/s: son las personas responsables, en mayor grado, del éxito o el fracaso de una
organización. Los estrategas trabajan con diversos nombramientos, por ejemplo presidente del conse-
jo, director general, presidente, director ejecutivo, propietario, canciller, decano, emprendedor.
13
Ampliar en “Guía teórica de las cátedras PADOR y ADMON I – Repasando y Recordando el ARI 1 -año 2012.
Las tres obligaciones primordiales de los estrategas son: crear un contexto para cambiar, fomen-
tar el compromiso y la responsabilidad, equilibrar la estabilidad y las innovaciones.
Deben ser líderes más visionarios, relacionar mejor las compensaciones y el desempeño, comu-
nicase con más frecuencia con los empleados y dar mayor importancia a la ética Organizacional.
Los estrategas son tan diferentes como las propias Organizaciones y estas diferencias se deben
tomar en cuenta para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. Tienen diferentes actitudes, va-
lores, ética, inclinación a correr riesgos, interés por su responsabilidad social, preocupación por la ren-
tabilidad, interés por las metas a corto o largo plazo y estilo de administrar.
La mayoría, coinciden en que la responsabilidad social primordial de cualquier negocio debe ser
producir una utilidad que baste para cubrir los costos futuros, porque si no lo logra, no podrá cumplir
con ninguna otra responsabilidad social. Los estrategas deben estudiar los problemas sociales en tér-
minos sus posibles costos y beneficios para la Organización y abordar las cuestiones sociales que le
redituarán más a la Organización.
2. La declaración de la misión Es "una definición duradera del objeto de una Organización que la dis-
tingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una Or-
ganización en términos de productos y mercados". Ésta responde la pregunta básica que hacen todos
los estrategas: "¿Cuál es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misión describe los valores y
las prioridades de una organización. Al redactar la misión del negocio, los estrategas se ven obligados
a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como a evaluar el posible atractivo
de los mercados y las actividades en el futuro.
La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la Organización (más

adelante se amplía).
3. La declaración de la visión: es la que expresa el estado deseado del Negocio/de la Organización en el

largo plazo, que se vincula directamente con el POSICIONAMIENTO y LIDERAZGO INSTITU-
CIONAL que espera esa Organización.
Es la que responde a la pregunta “¿Cómo deseo que este mi /Organización en el largo plazo?” (Más
adelante se amplía).
4. La adecuación de los factores internos y externos y la matriz FODA para formular estrategias
La adecuación consiste en ajustar los factores externos e internos, críticos determinantes para el éxito,
resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables.
Ejemplos de adecuación:
 Si a una Organización dispone de la siguiente información: 1) “Creció 10% el mercado de los

vehículos usados en Misiones14 Más de 2.750 vehículos se transfirieron en enero en la provin-
cia, 9,7% más que en igual mes de 2012. Afirman que las buenas ventas en ese segmento están
relacionadas a la alta demanda de cero kilómetros. El sector crece más rápidamente en Misiones
que en el resto del país” (fuerza externa) y si la misma cuenta con capital de trabajo (una fuerza
interna) podría aprovechar dicha oportunidad para ampliar el espacio destinado a exponer los
vehículos, o bien adquirir otra Organización vinculada directa o indirectamente con el rubro.
 “Los feriados de Carnaval atrajeron más turismo que el año pasado”: esta es una fuerza ex-
terna (oportunidad) referenciado que uno de los sectores que más creció es el turismo y sus Or-
ganizaciones directas, por lo tanto si la decisión es “aprovechar” esta oportunidad y ella cuenta
con capital y otros recursos, entonces podrán invertir en restaurantes, bares y afines; alojamiento;
remisorias y taxis, entre otras.
En la mayoría de los casos, las relaciones internas y externas son más complejas y su adecuación
requiere de una infinidad de alineaciones para cada una de las estrategias generadas. El cuadro nº 2, ilustra
el concepto básico de la adecuación, o sea: Cómo realizar la adecuación de los factores internos y ex-
ternos para formular estrategias alternativas:
Cuadro nº 2 – Adecuación de Factores

Factor Interno Clave Factor Externo Clave Estrategia Resultante
Exceso de capacidad de + Crecimiento anual del 20% en la - Adquirir Visión cable, Inc.
trabajo (fuerza interna) industria de cablevisión (oportuni-
dad externa)
Insuficiencia de capacidad + Salida de la industria de dos compe- - Perseguir integración verti-
(fuerza interna) tidores extranjeros importantes cal comprando instalaciones
(oportunidad externa) de la competencia
Gran experiencia en I y D + Cantidad decreciente de adultos - Desarrollar productos nue-
(fuerza interna). jóvenes (amenaza externa) vos para adultos con más
años.
Fuente: www.google.com.ar - octubre/2007
MATRIZ FODA15
5. Las amenazas y oportunidades externas. Otros dos términos clave para el estudio de la administra-
ción estratégica son las oportunidades y las amenazas externas. Estos términos refieren a tendencias y
hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamen-
tales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la Organi-
zación en el futuro. Las amenazas y las oportunidades están son incontrolables la Organización; de ahí
el término de "externas".
14
Diario Digital “Misiones on line” -Economía | martes 12 febrero 2013 | 19:40:00 hs.
15
(más adelante se amplía)
Un postulado básico de la administración estratégica es que las Organizaciones deben formular es-
trategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusio-
nes de las amenazas externas. Entonces, para el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las
oportunidades y amenazas externas.
Habitualmente, se recurre a la investigación, la recopilación y asimilación de información externa,

que en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o a análisis de la industria.
Figura nº 2 - Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Fuente: https://ppi-unellez-vipi.wikispaces.com/ febrero/13
6. Las debilidades y fuerzas internas: Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede
controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal.
Las actividades gerenciales como ser, mercadotecnia, finanzas, producción y operaciones, investiga-
ción y desarrollo, y sistemas de información de una Organización son áreas que originan fuerzas y de-
bilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas
funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las Organizaciones
se esfuerzan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las
deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por otra parte, los elementos que
"están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, po-
seer un recurso natural o tener fama de gran calidad puede significar una fuerza. Las fuerzas y debili-
dades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia Organización. Por ejemplo,
un porcentaje elevado en la rotación de inventarios podría no ser una fuerza en el caso de una Organi-
zación que pretende que sus existencias no se agoten nunca.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la me-
dición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria.
También, tipos de encuestas a efecto de indagar factores internos, como serían el ánimo de los em-
pleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
Figura nº 3 - Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Fuente: http://uproadmon.blogspot.com.ar/ - febrero/13.
7. Los objetivos a largo plazo16. Los objetivos se podrían definir como los resultados específicos que
pretende alcanzar una organización por medio de su misión básica. Largo plazo significa más de un
año. Los objetivos son esenciales para el éxito la organización porque establecen un curso, ayudan a la
evaluación, producen en sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases pa-
ra planificar, organizar motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensu-
rables, consistentes, razonables y claros. En una Organización con muchas unidades organizativas se
deben establecer objetivos para toda el Ente y para cada una de las unidades.
8. Las estrategias Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Algunas estra-
tegias Organizacionales son la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de
productos, la penetración en el mercado, el encogimiento, la desinversión, la liquidación y las Organi-
zación en riesgo compartido.
16
Los factores claves identificados con los nº 7, 8, 9 y 10 repasar “PADOR” y ampliar en fuentes secundarias.
9. Los objetivos anuales: Los objetivos anuales son las metas OPERATIVAS y cuotas que deben al-
canzar las Organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo.
Los objetivos anuales, al igual que los objetivos a largo plazo, deben ser mensurables, cuantitativos,
desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. En el caso de una organización gran-
de, se deben establecer a nivel de corporación, de divisiones y de funciones. Los objetivos anuales se
deben definir en términos de resultados de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, pro-
ducción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas información. Cada objetivo a largo plazo
requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo
la estrategia, mientras que los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulación de estrate-
gias. Los objetivos anuales sientan las bases para asignar los recursos.
10. Las políticas: El último término clave son las políticas, es decir, el medio que se usará para alcanzar
los objetivos anuales. Entre otras cosas, las políticas incluyen los lineamientos, las reglas y los pro-
cedimientos establecidos para reforzar las actividades a efecto de alcanzar los objetivos enunciados.
Las políticas sirven de guía para tomar decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes.
La mayoría de las veces, las políticas se enuncian en términos de las actividades de la gerencia, mer-
cadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas
computarizados de información. Las políticas que se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda
la organización, a nivel divisiones y se aplican a una sola división, o a nivel de funciones y se aplican
a actividades o departamentos concretos. Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son muy im-
portantes por implantar las estrategias porque delinean lo que la organización espera de sus empleados
y de sus gerentes. Las políticas permiten la consistencia y la coordinación entre los departamentos de
la organización y dentro de ellos.
II) EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO17
El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones

estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subse-
cuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la “salud” a lar-
go plazo o ciclo de la Organización.
Esquema nº 6 - Modelo de Pensamiento Estratégico
Fuente: http://ericregalado.blogspot.com.ar - febrero/13
Uno de los numerosos desafíos que enfrentan las Organizaciones de todo tama-
ño, supone el uso correcto del pensamiento estratégico.
Este concepto no debe confundirse con la planificación estratégica que trata de
elementos tales como la asignación de recursos.
Más bien, el pensamiento estratégico trata de un planteamiento más amplio y
exhaustivo sobre CÓMO ADMINISTRAR UNA ORGANIZACIÓN.
17
Fuentes: Álvarez, H. F. Dirección estratégica – Ediciones Eudecor – 2001.
Webs: http://www.buenastareas.com; http://hanneby.com/2012/05/ejemplos-de-resolucion-de-problemas-estrategicos-
de-habilidades/; http://www.oocities.org/es/johanmontanez/e1/Foro3.html- Págs. visitadas el 27/12/12.
Muy a menudo, existe la idea falsa de que este ejercicio únicamente es útil para
negocios grandes que tienen recursos esparcidos por todo el mundo y estrategas
dedicados a manejar todos los asuntos de estrategia.
Sin embargo, la integración del pensamiento estratégico en las operaciones dia-

rias a todos los niveles de la Organización es clave para la supervivencia de cual-
quier negocio, ya sea pequeño o grande.
Es una manera de resolver problemas de la Organización (enfoque de sis-

temas), integrando todos los elementos internos y externos que la componen
de tal manera que de esa “unión” deriven alternativas de solución/es para
ese o esos problemas estratégicos.
Es un proceso mental orientado a la formulación de la estrategia de un

modo más estructurado, esto supone:
1) detectar un problema estratégico, comprender todos sus componentes y su entorno;
2) comprender cada uno de los elementos que lo componen;
3) analizar globalmente el problema;
4) replantear el problema en todas sus partes;
5) buscar la solución adecuada.
Al pensamiento estratégico, también se lo puede describir como el recurso para conseguir lo qué
uno quiere contestando 4 (cuatro) preguntas:
¿Dónde estaba ayer? ¿Dónde estoy hoy? ¿Dónde quiero estar mañana? y
¿Cómo haré para conseguirlo?
Tales respuestas, generalmente, se encuentran en la planificación, sin embargo, es más sencillo ela-
borar un plan que ejecutarlo. Lo difícil es visualizar el futuro que se desea y desde el cual se pueda cons-
truir el presente que se necesita para lograrlo.
El pensamiento estratégico tradicional se ejercita hacia adelante y se sustenta en cálculos, en

la lógica o en la experiencia. Es una secuencia razonable “si ocurre tal cosa ocurrirá tal otra”.
En cambio, el pensamiento estratégico trata del cómo restablecemos parte del futuro
deseado y retrocedemos hasta lo que hay que hacer para que se produzca. Es un pen-
samiento que consiste en planear desde el futuro.
Por lo tanto, planear desde el futuro es partir desde el ideal que concibe al pensamien-
to reflexivo, con sus fases de observación, problema, hipótesis, selección y ejecución, y
convertirlo en un pensamiento estratégico para que la razón se combine con el entu-
siasmo, la que a su vez, será la motivación de dicho pensamiento.
El pensamiento estratégico18 es aquel que se plantea un fin, analiza los medios con los que cuen-
ta para llegar a él, y luego los dispone de tal modo que faciliten su alcance, de la mejor manera posible,
con el menor costo temporal, personal y material, y el máximo beneficio.
para ir “pensando” en el pensamiento estratégico, requiere gran intuición, lógica, observación, meta
cognición, alto nivel de motivación intrínseca, imaginación, capacidad analítica y sintética, argumenta-
ción, y es altamente requerido este tipo de pensamiento en cualquier área de planeamiento, económico,
político, educacional, social; siendo fundamental en el planeamiento militar, e incluso aplicable a nuestra
propia vida, como cuando se dice que existen varias estrategias para conseguir amigos, para vivir mejor,
para conseguir trabajo, y en definitiva, para ser feliz.
Existen juegos, como el ajedrez, que estimulan este tipo de pensamiento. No todo planeamiento es
estratégico, sólo lo es aquel que segura que el resultado se obtenga, pues el plan y la acción están unidos
intrínsecamente.
Es un pensamiento flexible, capaz de reorganizar los medios cuando el objetivo se pierde de vista, y
capaz de readaptarse a los cambios contextuales.
En los directivos/administradores también es indispensable el pensamiento estratégico, para lograr

que su producto se inserte con firmeza en el mercado. Se requiere en este caso distintas estrategias: para
seleccionar el producto, para reducir costos, para seleccionar personal, para comprar, para vender, para
publicitar el producto, etcétera.
Este pensamiento estratégico occidental en cuanto los medios se adecuan al alcance de un fin ideal,
difiere del pensamiento estratégico chino, cuyo objetivo no es ideal sino real, anticipándose a lo que va a
suceder naturalmente para aprovechar esas situaciones.
18
http://deconceptos.com/general/pensamiento-estrategico Pág. visitada el 27/12/12
En definitiva el pensar estratégicamente es:
 Saber a dónde queremos llegar: elaborar un sueño posible y comenzar a llevarlo a cabo encolumnan-
do a toda la organización detrás de él. Dándole un sentido al día a día. Saber qué lugar queremos ocu-
par en el sub-sistema mercado.
 Saber exactamente donde estamos: estudiar a la Organización, al entorno, al mercado, hacer el análi-
sis FODA y estudiar las fuerzas competitivas.
 Saber exactamente cómo llegamos: estudiar los distintos mapas y sub-sistemas, conocer con que he-
rramientas contamos, en que estamos fuertes y que debemos modificar.
 Monitorear y corregir el rumbo: el sistema Organización-Mercado-Entorno es tan dinámico, di-

namismo que van creciendo cada vez mas, que nos obliga a verificar constantemente el rumbo elegido
y corregir de acuerdo a los cambios.
Cuadro nº 3 - Principales características distintivas del pensamiento estratégico son las siguientes
Fuente: http://www.oocities.org/es - dic/12
El saber mirar y actuar estratégicamente en una Organización es una habilidad como nadar,
andar en bicicleta…, habilidades que se adquirieren practicándolos en forma continua, hay que
practicar, caerse, equivocarse y de repente uno sale andando o nadando sin saber exactamente qué
cambió, pero dominando el tema. A veces necesitamos un tutor que nos vaya sosteniendo la bicicleta
hasta que hacemos ese “click” que nos cambia la perspectiva.
Cuando se entiende y se ejerce el pensamiento estratégico, rápidamente se comprende cuáles

son las acciones necesarias para el éxito de cualquier Organización. Se perciben cuáles son las fuer-
zas que están actuando, qué debilidades tiene, qué acciones correctivas son urgentes y cuáles a me-
diano plazo, cómo y en qué deberá cambiar en el futuro para sobrevivir y si es viable o no.
El primer paso es entender que la Organización y la estrategia son parte de un sistema, que está
compuesto a su vez de varios sub-sistemas y que todos influyen sobre todos. Así, una Organización influ-
ye en el mercado en que se desenvuelve, brindando nuevos servicios o productos, y a su vez el mercado
influye sobre la Organización al ir madurando y exigiendo otro tipo de servicio/producto.
1. IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
El pensamiento estratégico es un ejercicio diario que se realiza en toda la Organización, desde los
niveles más altos hasta los más bajos, a fin de cuestionar las suposiciones del contexto en el que funciona,
y de esta forma estimular su desempeño y evitar los obstáculos que surgen de ideas estancadas que ya no
reflejan las realidades del mercado.
La toma de decisiones corporativa se basa en algunas suposiciones sobre mercados, competidores,

consumidores, ambientes políticos, etc. Es muy fácil permitir que estas suposiciones se detengan.
A menudo, el fenómeno de Groupthink (pensamiento colectivo)19 toma las riendas, lo cual hace di-
fícil entender la realidad de una situación antes de que sea demasiado tarde.
En cierta manera, el pensamiento estratégico se va gestando y habituando mediante la capacidad de

aprendizaje diario y usando métodos para asegurar que el pensamiento estratégico se mantenga en prime-
ra plana en todos los niveles de la Organización.
Arraigar al idea de pensamiento estratégico en todos los niveles de la Organización, es forma de

crear una Organización que actualice sus suposiciones constantemente. Esto atiende un propósito doble.
No sólo alivia la presión del/los integrante/s del nivel Político Estratégico, como el único pensador estra-
tégico, sino que también confiere autoridad a los empleados (de diferencias jerarquías) para que piensen
estratégicamente acerca de la Organización.
Independiente al tamaño de la Organización, el “ejercer y demostrar diariamente la existencia del

pensamiento estratégico”, debe conducirse desde los niveles más altos hacia abajo, respaldado por los
dueños y administradores de mayor jerarquía.
19
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Adaptaci%C3%B3n_social “Groupthink: En situaciones de alta presión para
la conformidad —sobre todo aquellas en que el grupo es fuertemente homogéneo, cohesionado y dotado de autori-
dad fuerte pero difusa—, el ajuste de las acciones individuales a lo que se estima anticipadamente que será el con-
senso del grupo lleva a la adopción de decisiones que individualmente cada miembro hubiera considerado inapro-
piadas, en una forma de profecía auto-cumplida. Este fenómeno, denominado groupthink o síndrome de pensamiento
grupal, afecta especialmente a las organizaciones de gran escala, sobre todo cuando no disponen de una estructura
burocrática que defina metódicamente las responsabilidades; la reciente evolución de los modelos de gestión empre-
sarial se ha mostrado particularmente sensible a él”.
Otras fuentes: http://pepeoltra.wordpress.com/2011/05/09/el-pensamiento-grupal-groupthink-en-el-ambito-
empresarial-%C2%BFnecesidad-o-autocracia/; http://www.slideshare.net/tatimolina23/resumen-sobre-groupthink -
pags. visitadas el 12/02/13.
El pensamiento estratégico es importante porque:
 El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cual-
quier Organización espera del nivel político-estratégico.
 Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan
una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la Organización.
 La visión de la Organización se basa más en la forma en la que quienes que deciden vean y sientan
que en los resultados de cualquier análisis sistemático.
 El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elemen-
tos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información).
 Llegar a un acuerdo sobre los elementos intuitivos y analíticos entre los tres niveles, es un prerre-
quisito esencial para el ADMINSITRADOR y su quipo, haga que la planeación sea efectiva.
En síntesis, el pensamiento estratégico:

 Nace y se desarrolla en el nivel político estratégico dentro de una cultura corporativa;
 Los administradores de nivel superior deben comprometerse a realizar análisis firmes de su

estratégica de corto, mediano y largo plazo y verificar si están en lo correcto.
 Los niveles superiores son los Responsables de transmitir y enseñar dicho pensamiento;
 El pensamiento estratégico de la Organización debe enmarcarse en la Cultura Corporativa;
 El nivel político estratégico, puede crear un comité integrado por los demás niveles y delegar-
les la función de “establecer y evaluar la estratégica corporativa”, para así fomentar el espíri-
tu del trabajo en equipo y evitar conflictos.
Contar con el pensamiento estratégico y llevarlo a la práctica, resulta en ser un ca-

talizador para generar innovaciones y como método para mejorar el desempeño
corporativo.
El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la

experiencia para determinar las direcciones futuras.
El pensamiento estratégico de Organización es la coordinación de mentes creativas

dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el fu-
turo de una manera satisfactoria para todos.
El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desa-

fíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlo para un
probable mañana único.
1.1. CULTURA CORPORATIVA20
Lo podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas de un grupo

de personas que forman una Organización; apareció de forma casual en la literatura inglesa en los años
60, como sinónimo de clima´, cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el
fundador, es decir, la empresa vera reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque con el tiempo
puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos de personas que
componen la organización.
20
Fuente: http://es.scribd.com/doc/51837467/Definicion-de-Cultura-Corporativa - Pág. visitada el 13/2/13. Ampliar
en otras fuentes y repasar PADOR:
“Teorías acerca de la Cultura Corporativa:1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organiza-
ción forman el núcleo de la cultura, por ello la organización debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar
³Héroes modélicos´ y ³Lideres´ a quien los demás intentan emitar.2.) Fons Trompenaars, 1993, publicó un libro que
ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilización de la investigación mediante encuestas, que aplica
para identificar dimensiones comunes y la definición entre varias organizaciones.3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la
Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los
cuales todos siguen y Badmiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa,
Brespuesta y negociación, etc.4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes
gruposeB intereses y atribuidos por éstos a los eventos de una organización para ir en busca de susBobjetivos; donde
cualquier cambio en la cultura generará ganadores y perdedores. Se pone de manifiesto como la cultura, es un factor
externo que influye en las prácticas y actitudes administrativas y no administrativas de las personas de la organización.
Las organizaciones tienen cultura propia, pero son un reflejo de la sociedad circundante, de los sistemas de valores de
estas sociedades y naciones, de su filosofía, de su política, de su religión, etc.5.) Smircich, 1983, ve a las organizacio-
nes como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y además como subproductos también producen
distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias, .etc, que configuran una cultura propia.6.) Deal y Ken-
nedy, 1985; Shein, 1988¸Handy, 1986, para ellos la cultura es el analgama social y normativa que sustenta a una orga-
nización y la mantiene unida. Este subsistema expresaría los valores y las ideas sociales, así como las creencias que
los miembros de una organización llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y normas con las cuales la
gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos”.
Esquema nº 7 - Cultura Corporativa y su relación con el Administrador
Fuente: Adaptación propia de varias páginas webs – febrero/13
En general es posible identificar al menos, dos sub-sistemas culturales en la organización:
a) La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los valores,
creencias y comportamientos de los miembros.
b) La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad. es la expre-
sión de la realidad de cada Organización.
La Cultura Corporativa es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y

creencias compartidas de una empresa. En la realidad, no se va a limitar a
lo positivo, algunos de los componentes pueden ser negativos. Toda empre-
sa tiene su propia cultura y es el recurso humano el que genera la cultura
de una organización, líderes y colaboradores.
Una cultura debe propiciar que los miembros de la organización vivan sus
valores y proveer de un clima propicio para la acción en la dirección mar-
cada por la estrategia.
Institucionalmente, se puede hablar del llamado ³Efecto Iceberg: en el cual el 30% de lo que ca-
racteriza a la Organización, está compuesto por lo “Formal´ o Visible”, en el cual se hallan: Misión, Vi-
sión, Objetivos, Estructura, Organigrama, Políticas y la Planificación Estratégica en sí misma;
El 70% corresponde a lo “Informal´ u Oculto” en el cual se incluye a los deseos, anhelos, creencias,
pensamientos de los colaboradores, admiración hacia los líderes, entre otros factores que comprenden la
Cultura Organizacional o Cultura Corporativa.
Un resultado positivo para la Organización dependerá de que esa cultura esté alineada con los obje-
tivos que se plantea la organización y sea un catalizador para la acción (y no un obstáculo para la misma).
LA REALIDAD ES QUE CONVIVEN AMBAS, LO QUE IMPLICA

QUE EL 100 % FORMA e INSTITUCIONALIZA LA CULTURA
CORPORATIVA DE ESA ORGANIZACIÓN.
2. PROBLEMA ESTRATEGICO
El contexto y pensamiento estratégico en toda su dimensión, están plagados de variables positi-

vas y negativas que se transforman en “situaciones a resolver” por parte de los administradores, a los
que son denominados problemas estratégicos.
El concepto de problemas estratégicos aparece por primera vez durante el desarrollo de la

planificación estratégica (PE - tema que se desarrolla más adelante).
Cuando la PE se introdujo por primera vez, la expectativa era que las estrategias se revisarían
anualmente; sin embargo, la experiencia mostró rápidamente que esta revisión anual era innecesaria y
poco práctica; poco práctica porque la revisión de la estrategia es un procedimiento que requiere tiempo y
energía y que, si se realiza anualmente, sobrecarga el trabajo de los administradores (la gerencia), e inne-
cesaria debido a que una estrategia es un objetivo a largo plazo que requiere varios años para lograr su
implantación. Las revisiones anuales, en lugar de mejorar la estrategia, evitan su evaluación adecuada y
causan ambigüedades en el comportamiento de la gerencia.
Un problema estratégico21 es un cambio inminente, dentro o fuera de la Organización,

que posiblemente ejercerá un impacto importante sobre la habilidad de la Organización para
cumplir sus objetivos.
Una Organización puede aceptar el problema, como una oportunidad en el ambiente o

una fuerza interna que es posible aprovechar para obtener una ventaja o puede rechazarlo,
como sucede con una amenaza externa o una debilidad interna que pone en peligro el éxito
continuo o incluso su supervivencia. Un Administrador audaz y con espíritu emprendedor puede con-
vertir las amenazas externas en oportunidades.
Muchos de los problemas estratégicos son estructurales y complejos para encontrar una solución en
el corto plazo.
Las Organizaciones, en su continuo e imparable ejercicio de la Administración, en todos los niveles,

hacia adentro y hacia su entorno, hacen que frecuentemente se presenten problemas estratégicos, por lo
tanto los administradores y/o estrategas deben contar con la base de datos necesarias para identificar si
se tratan de fortalezas y/o debilidades e ir proponiendo las soluciones con la suficiente anticipación.
Para ello utilizaran los distintos planes, recursos y capacidades (plantear las estrategias).
El cuadro 4 muestra áreas generadores de problemas estratégicos, sean positivos o negativos.
21
Fuentes: http://ideomatic.wordpress.com/2010/04/09/sdpe/; http://www.buenastareas.com/ - Págs. visitadas el
12/12/12.
Cuadro nº 4 – Áreas generadoras de problemas estratégicos
Fuente: adaptación propia de varias paginas webs
2.1 ALGUNOS EJEMPLOS DE PROBLEMA ESTRATÉGICO
En un negocio minorista, como supermercado o restaurante, la ubicación es un factor clave de

éxito. Por lo tanto, es un problema estratégico negativo tener una mala ubicación como consecuencia
de cambios urbanos no previstos. El crecimiento de las autopistas urbanas en el acceso a muchas
ciudades, ha favorecido a algunos minoristas y perjudicado a otros.
Un mal diseño en el lay-out de una planta fabril es difícil de solucionar, puede resultar un
problema estratégico, por falta de espacio físico.
Si a la Organización le falta competitividad por el bajo grado de capacitación es otro proble-

ma estratégico.
Si aumenta el consumo de cosméticos para mantener la piel joven, y si nuestra Organización

está en ese rubro, entonces el aumento de la demanda, se torna en un problema estratégico (positivo)
si continuamos o no fabricamos la misma cantidad o aumentamos la producción, que a su vez, está
generando otros problemas estratégicos como ser: la ampliación de planta, de canales de distribu-
ción, compras, etc., Recursos Humanos especializados en el tema…
Identificadas las variables (FODA), hay que implementar y poner en práctica las estrategias, que
pueden dar lugar a la revisión de las estrategias, o bien crear otras estrategias para enfrentar el problema
que se produce es un momento clave para toda la Organización, es decir cuando se producen las crisis.
Puede ocurrir que se presenta una nueva alternativa no estudiada o un nuevo escenario diferente al
previsto o ingresa un nuevo competidor, una de las muchas causas para revisar los objetivos y estrategias
(la revisión de las estrategias equivale a someter a examen la estrategia implementada).
La postura de la Organización hacia los cambios de escenario es tan importante como la visión in-
terna de los logros y fracasos obtenidos, es primordial considerar el matiz y la profundidad de la autocríti-
ca en esa Organización. Tal autocritica debe ser constructiva, sustentada en valores, en la ética y en las
actitudes de los administradores, dueños, accionistas, inversores.
Las mismas fuentes, exponen ejemplos de revisión de la estrategia implementada:
 Xerox, que se plantó en su estrategia original de posicionarse en equipos grandes y medianos de foto-
copiadoras.
 Coca Cola, que decidió lanzar un nuevo producto llamado New Coke (nueva Coca) con posibilidades
claras de reemplazar a la original.
 El detergente Camello que decidió cambiar la fórmula hacia una más económica.
 Wal-Mart revisó su estrategia de local para pueblo chico y desarrolló el Super Center para ciudades
grandes y medianas.
3. SISTEMA DE DIRECCIÓN DE PROBLEMAS ESTRATÉGICOS (o SDPE)
Existen Organizaciones que disponen de una unidad organizativa denominada Sistema de Dirección
de Problemas Estratégicos SDPE, cuya misión consiste en Buscar y analizar las tendencias
ambientales, políticas, empresariales, tecnológicas, económicas y sociales; y su
impacto en la Organización.
Como resultado de este análisis se desprende una respuesta específica al problema que se enfrenta,
este sistema está muy relacionado con la matriz FODA y otras herramientas de la Administración, que
facilitan el procedimiento que requiere el SPDE.
“Un sistema de dirección de problemas estratégicos (SDPE) es un procedimiento siste-

mático para la identificación temprana y la respuesta rápida a cambios por sorpresa
tanto dentro como fuera de la Organización”.
Durante los primeros 50 años del siglo XX había cierto grado de certeza sobre el crecimiento de las
Organizaciones, sobretodo de las empresas, pero con el tiempo, al disminuir la capacidad de predicción se
volvió necesario establecer planes básicos en ellas. En la década de los 70’s, los planes de contingencia
empezaron a ser desbordados y se dio mayor importancia a la Planeación Estratégica.
Cuando las turbulencias o contextos turbulentos del sector en el que se desenvuelve es alta, la Or-
ganización debe instituir y estructurar un sistema denominado: Dirección de problemas estratégicos
(SDPE) que se preocupa continuamente por los problemas estratégicos todo el tiempo 22, mediante revi-
siones periódicas (por ejemplo, mensual) y la actualización de la lista de problemas.
Habitualmente, un grupo del nivel político estratégico (o en quién/nes se descentralice) tiene la

función de poner en marcha dicha unidad, con los recursos y la autoridad necesaria para iniciar accio-
nes rápidas sin retrasos burocráticos. Una forma simple de estructurar23 este sistema es en 3 grupos:
Grupo Staff: Es el Encargado/Responsable de las siguientes funciones:
 Monitorear el entorno.
 Detectar tendencias y evaluar el impacto y el momento en que harán aparición.
Con esta información, el grupo encargado de las decisiones puede detonar las acciones.
Gerencia General: Es la Encargada/Responsable de las siguientes funciones:
 Valorar la importancia relativa de los problemas.
22
A diferencia de la Planificación Estratégica (PE), que aborda problemas estratégicos de largo plazo.
23
Esta estructura, está dentro de la Estructura organizacional. Puede ser un Comité o como un Staff, depende del
tamaño de la Organización. La dependencia directa es con el Nivel político estratégico y dentro del mismo.
 Determinar los problemas estratégicos clave.

 Decidir cómo resolverlos.
 Seleccionar a los responsables indicados para solucionarlos.
Grupo trabajador: Es el Encargado/Responsable de solucionar los problemas específicos. Dependien-

do de la claridad del problema, este grupo puede retroalimentar mediante recomendaciones de acción.
El Grupo trabajos, es la clave de todo el proceso, por lo que deben tener muy claros los objetivos,
comparable con el nivel operativo (Administración científica) o con el núcleo operativo (Adminis-
tración estratégica/configuraciones estratégicas).
3.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS TENDENCIAS24
La identificación oportuna de las tendencias del contexto/entorno, en sus variadas formas y velo-
cidad, es la parte inicial del proceso, porque todas las Organizaciones están sujetas a ellas.
El procedimiento recomendado consiste en eliminar los problemas que no son importantes para
después agregar los que pueden ser peligrosos, desde adentro de la Organización hacia fuera.
La complejidad de solucionar los problemas, depende del tamaño de la Organización, si es grande,

ya la Administración debe ser más sistémica, por lo tanto, contar con la información externa es indispen-
sable para así evitar riesgos que la hagan ineficiente para responder al ambiente.
En Organizaciones pequeñas y medianas es particularmente importante detectar las tendencias

internas, ya que puede concebir problemas organizacionales que con el crecimiento, serán mucho más
difíciles de enfrentarlos.
3.2 CÁLCULO DE IMPACTOS25 (CÁLCULO DE LOS ACONTECIMIENTOS)
La Organización trata de determinar la influencia del impacto sobre los valores de la misma. En-
tonces, para precisar cabalmente la fuerza y velocidad del impacto, las personas que deben cumplir con
esas funciones (calcular el impacto) deben ser idóneas, expertas, con conocimientos suficientes, en el
área observada.
En ese sentido, estamos hablando de grupos interdisciplinarios, los cuales podrán estar conformados
por personal (jerárquico y operativo) de la Organización, por una consultora especializada en la temática
o bien por personal de la Organización y por la consultora.
24
Generalmente se denomina tendencia a las ideas religiosa, económica, política, artística, etc., que se orienta en
determinada dirección a partir del hoy hacia el futuro, sea de corto, mediano y/o largo plazo.
25
Es el efecto de una fuerza aplicada bruscamente, producido por situaciones desconcertante, que puede darse tanto
en la en la opinión pública, como en las Organizaciones. Resulta por un acontecimiento, una disposición de la autori-
dad, una noticia, una catástrofe, el medio ambiente, etc.
 El acontecimiento se considera grave o de ALTA URGENCIA, Si la diferencia

entre el momento en que ocurrió el acontecimiento y el tiempo de respuesta es tal
que la Organización debe reaccionar inmediatamente.
 El acontecimiento recibe el nombre de diferido o de URGENCIA MODERA-

DA, Si la respuesta puede retrasarse hasta el siguiente proceso de planificación.
 El acontecimiento o la reacción es aplazable o de baja urgencia, Si los cálculos

indican que la respuesta puede retrasarse indefinidamente.
EL PROCEDIMIENTO QUE EXAMINA UNA TENDENCIA A LA VEZ, SE DE-

NOMINA “ANÁLISIS DE IMPACTO”.
EL PROCEDIMIENTO QUE ESTUDIA LA PROBABILIDAD DE APARICIÓN SI-

MULTÁNEA DE 2 ó MÁS TENDENCIAS, SE DENOMINA: “ANÁLISIS DE IM-
PACTO CRUZADO”.
3.3. RELACIÓN CON LA FODA
Existe una estrecha relación entre el resultado de los Análisis de Impacto que identifican las ame-
nazas y oportunidades de cada aspecto (externas) y la matriz FODA, dado que ésta aporta las fortalezas y
deidades internas e históricas de la Organización, permitiendo así, contrarrestar las amenazas y corregir
las debilidades (se amplía en el ítem FODA).
3.4. PLANIFICACIÓN PERIÓDICA Y EL SDPE
Cuando existen problemas con los objetivos y turbulencias futuras, es necesario utilizar un sistema
completo como la Planificación Estratégica (PE) junto con la SDPE, ya que la PE define (o contiene deci-
siones estratégicas) con la una visión de largo plazo, otorgando cierta seguridad.
Si se cuenta con ambos sistemas, se recomienda incluir los problemas localizados por el SDPE en y
dentro de la planificación periódica de la Organización, para:
 Definir los programas y presupuestos operativos para cumplir con los objetivos de corto plazo.
 Elaborar programas y presupuestos de cambio (derivado del análisis de los problemas estratégicos).
 Definir y establecer objetivos de mejora de rendimiento futuro.
Esquema nº 8 - El SDPE y el seguimiento
Fuentes: http://ideomatic.wordpress.com -/; http://www.buenastareas.com – febrero/13
VIGILANCIA, ¿Qué vigilamos? LAS TENDENCIAS INTERNA Y EXTERNAS , qué

producen en la Organziacion????
¡¡¡¡IMPACTOS Y GRADOS DE URGENCIA A RESOLVER (aca aparecen LOS

PROBLEMAS ESTRATEGICOS!!!!
NO HAY IMPACTO, VA A ARCHIVO “MUERTO”.
SI HAY IMPACTO, MEDIMOS EL GRADO DEL MISMO, (alto, bajo, moderado).
Para el impacto de grado de grado ALTO, IMPLICA PROBLEMAS ESTRATEGICOS

MAYORES: REQUIERE ATENCION CONTINUA!!!
Para el impacto de grado BAJO y MODERADO, LAS RESPUESTAS O SOLUCIONES

LLEGAN MEDIANTE LA PLANIFICACION PERIODICA
Contar con un SDPE, es UNA DECISION ESTRATEGICA!!!!!
4. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Desde el ejercicio de la Administración Estratégica, como uno de los modelos de Conducción de

Organizaciones, el mayor beneficio o servicio que presta, consiste en brindar herramientas para que las
organizaciones tengan mejores estrategias, mediante la aplicación y uso de un enfoque más sistemático,
lógico y racional para elegir sus estrategias.
A ello se suman contribuciones importantes de la administración estratégica que está en el proceso y

no en la decisión o documento que resulten.
Los beneficios de la administración estratégica se pueden dividir de la siguiente manera:
Beneficios FINANCIEROS: las Organizaciones de todos los tamaños, que aplican los conceptos de ad-
ministración estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo hacen.
Beneficios NO FINANCIEROS: Además de ayudar a las Organizaciones a evitar los problemas financie-
ros, la administración estratégica ofrece beneficios tangibles:
 Mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensión de las estrategias de los externos. ,
 Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas.
 Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
 Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
 Reduce las consecuencias de cambios adversos.
 Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.
5. LAS CUATRO IDEAS CLAVES DE LA ADMINISTRACIÓN/DIRECCIÓN ESTRA-

TEGICA
La fuente secundaria (de la pagina siguiente) conceptualiza las cuatro ideas claves de la admi-
nistración estratégica, en particular, expone sobre la Organización Empresa.
La empresa es un sistema abierto
El concepto de dirección de empresas
Las características de los procesos de dirección.
Las categorías de decisiones.
Cuadro de texto nº 1 - Las 4 ideas claves de la Administración/dirección estratégica
Fuente: Alvarez, H.F. Fundamentos de la Dirección estratégica – Ediciones Eudecor –junio1999
III) PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA (1º parte)
El Proceso de Administración estratégica es un conjunto de DECISIONES ESTRATEGICAS

PROGRAMADAS de competencia del nivel Político Estratégico. Dicho proceso se puede dividir en
cinco componentes diferentes, pero entrelazados entre sí, son ellos:
- Propósitos - Propósitos Estratégicos
- Misión, Visión
- Análisis del Entorno
- Metas corporativa
- Estrategias
- Evaluación de resultados.
Esquema nº 9 - Proceso de la Administración Estratégica
Fuente: http://igestion20.com/el-proceso-de-administracion-estrategica/ febrero/13
Si bien, las anteriores son las etapas del proceso, en la amplia bibliografía (generalmente extranjera)
nos encontramos con la siguiente distribución de las etapas.
1. Selección de la Misión, visión y las principales metas corporativas.

2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y ame-
nazas ;
3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la Organiza-
ción, también llamadas puntos débiles y puntos fuertes.
4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debili-
dades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas;
5. Implementación de las estrategias.
1. CONCEPTUALIZACIÓN DE PROPÓSITO ESTRATEGICO
El esquema siguiente muestra la relación directa entre el propósito y las decisiones que derivan en
concepto de metas corporativas; las modalidades y formas de alcanzarlas, es decir las acciones de largo,
mediano y corto plazo, la responsabilidad que le compete a cada nivel y la ejecución de las acciones.
Esquema nº 10 - Relación del propósito y la competencia de los niveles
Fuente: elaboración propia.
El propósito, es la intención determinada, de manera voluntaria y deliberada. Es el ánimo o inten-

ción de hacer o de no hacer algo. Es el objeto, es la mira, es la cosa que la Organización pretende conse-
guir. Es una manera de expresar que algo es adecuado u oportuno para lo que se desea o para el fin a que
se destina.
Desde el sentido común y pertinente al párrafo anterior, el propósito es considerado como aque-
llas acciones de corto, mediano y largo plazo que los dueños de una Organización esperan recibir
de la sociedad , en concepto de retribución, compensación por haber invertido en ella mediante
la puesta en marcha de un Ente, una Institución, una Empresa, un Emprendimiento.
Recordemos, que la puesta en marcha implica colocar a esa Organización dentro de un circuito
económico y social dando respuesta a todo tipo de demandas.
El/los dueño/s o propietario/s, tienen la alternativa de “invertir en si mismo”, es decir no hacer

una Organización, sino por ejemplo colocar ese capital en inversiones financieras, evitando así ser
responsable de generar empleos, entre otros.
Tomada la decisión, el propósito, pasa a ser propósito estratégico
Por ende, el propósito o los propósitos, pueden ser modificados por cambios en la visión de la Or-
ganización.
“El propósito es la razón, el motivo POR LO CUAL SE CREA la

Organización”.
“Es el conjunto de ideas, directrices que permiten el nacimiento,

la supervivencia, crecimiento y desarrollo de una Organización”.
“Son aquellos valores, acciones que representan las decisiones

permanentes en una Organización”.
“Es la ideología Organizacional en la que nace la mística que

permite que los grupos de referencia compitan con la Organiza-
ción”.
EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO ES PARTE DE LA VISIÓN
“Tener un propósito estratégico implica una visión sobre el fu-

turo que servirá de guía para que todos los colaboradores orien-
ten sus esfuerzos en una misma dirección”.
Todos los analistas coinciden en que definir la visión y la mi-
sión es el primer escalón para poder crecer sobre bases firmes.
Las características esenciales del propósito estratégico son:
 Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la Organización a un éxito total.
 Tener una visión estable, si modificaciones.
 Todos hacia una misma visión: cada uno de los integrantes y los recursos que componen la Organiza-
ción deben involucrarse totalmente en la búsqueda de la visión, desarrollando todos los esfuerzos que
estén a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis.
1.1. LOS CUATRO PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS26
La fuente secundaria (de las dos paginas siguientes) sostiene que en la Organizaciones existen
cuatro propósitos estratégicos y son ellos:
La excelencia.
El heroísmo.
El descubrimiento.
El altruismo.
26
fuente: http://www.go-to-
market.biz/_blog/Estrategias_de_Negocios/post/Los_4_Tipos_de_Prop%C3%B3sitos_Estrat%C3%A9gicos/ - Pag.
visitada el 18/2/13
Cuadro de texto nº 2 - Los 4 propósitos estratégicos
Fuente: http://www.go-to-market.biz – febrero/13
2. LA MISIÓN y LA VISION DE LA ORGANIZACIÓN
Esquema nº 11 - Introducción a la Misión y Visión Corporativa
2.1. INTRODUCCION a LA MISIÓN y LA VISION DE LA ORGANIZACIÓN
“Tener un propósito estratégico implica una visión sobre el futuro que servirá de guía
para que todos los colaboradores orienten sus esfuerzos en una misma dirección”.
Todos los analistas coinciden en que definir la visión y la misión es el primer escalón
para poder crecer sobre bases firmes.
Antes de definir lo que es misión y visión, se debe agregar y recordar que el proceso de planifica-
ción estratégica comienza con la fijación clara, exacta y precisa de la misión de la Organización, resulta
imprescindible que los administradores conozcan antes, cuál es la definición de misión, con la finalidad
de que tengan el fundamento básico para iniciar la elaboración de una misión que sea capaz de motivar a
las personas a ser parte activa de lo que será la razón de ser de la Organización.
La misión es el motivo, fin o razón de ser de la existencia de una Organización porque precisa:
1) La pretensión de dar respuesta a su entorno o sistema social en el que actúa.
2) Lo que procura hacer lo que se propone hacer, para sí y para su entorno.
3) Él para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la
historia de la organización, las preferencias de los dueños/administradores/propietarios, los factores
externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
La visión es como el camino al cual se dirige la Organización a largo plazo y sirve de rumbo y ali-
ciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.
La visión define las metas estratégicas que pretendemos conseguir en el futuro, las que deben ser
realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador.
Haber establecido claramente lo que está haciendo hoy nada dice del futuro de la Organización,
ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una Administración a largo plazo. Existe un imperati-
vo administrativo superior, que es de atender qué deberá hacer la Organización para satisfacer las de-
mandas de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que
pueda crecer y prosperar.
En este sentido, los administradores están obligados a ver más allá del presente y pensar estratégi-
camente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de las per-
sonas, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc. y por ende pergeñar argu-
mentos fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la Organización y desarrollar una visión de
la modalidad de Organización en la cual creen que se debe convertir.
En otras palabras y a modo de abordar la visión, está se puede decir que es una exposición
clara que indica hacia dónde se dirige la Organización a largo plazo y en qué se deberá convertirse,
tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambian-
tes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.
LA MISIÓN ENFATIZA EN LA "ACTUALIDAD" DE LA

ORGANIZACIÓN.
LA VISIÓN, ENFATIZA EN EL FUTURO A LARGO PLAZO DE LA

ORGANIZACIÓN.
2.2. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA MISIÓN CORPORATIVA U ORGANIZACIONAL
En una primera aproximación conceptual, hay que entender que cuando hablamos de “misión”, es-
tamos contextualizando el quehacer de una Organización como institución, es un concepto y un ejercicio
que describe actividad actual que desempeña nuestra Organización en el metasistema del cual la misma es
parte integrante, entonces…, se puede decir que la misión es la razón de ser de la Organización, el moti-
vo por el cual existe.
De ella dependen las funciones básicas que la Organización va a desempeñar en un entorno deter-
minado y turbulento para conseguir tal misión.
El tener claro la misión de la Organización, facilita entender, comprender y elaborar la misión de

las áreas de la Organización, es decir que la misión de cada unidad organizativa interna
(área/gerencia/departamento) depende directamente de la MISION ORGANIZACIONAL, también de-
nominada MISION CORPORATIVA.
27
En la misión se define : la necesidad, deseo y demanda a satisfacer, los clientes/usuarios a alcan-
zar, productos y servicios a ofertar y los valores vinculados con las acciones sociales hacia el contexto y
hacia sus integrantes.
Misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza los tres niveles
de la Organización para conseguir los propósitos fundamentales e indica de
manera concreta dónde radica el éxito de ella.
27
Fuentes: http://www.trabajo.com.mx/mision_de_una_empresa.htm;
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html;
http://marketingyventasblog.blogspot.com.ar/2012/06/como-definir-mision-vision-y-valores-en.html-
http://irpasoapaso.blogspot.com.ar/2008/09/que-es-mision-y-vision.html
Págs. visitadas el 25/01/13.
La misión es la definición de la Organización, por ende es el in-put de todas las

decisiones estratégicas restantes.
La misión refleja las creencias básicas de toda Organización, debe provenir del
directivo/ dueño.
También, son los fines que pretenden los propietarios y que están sujetos a las con-
tingencias del juego competitivo (Satisfacción e insatisfacción del mercado).
LA MISIÓN EXPONE EL POR QUÉ Y EL PARA QUÉ DE LA EXISTENCIA

DE LA ORGANIZACIÓN Y EL QUÉ DEBE HACER.
Con la misión conocemos a qué se dedica la Organización en la actualidad, y hacia qué negocios
o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los va-
lores. Por lo tanto, determinar la misión es MUY IMPORTANTE.
2.3. IMPORTANCIA DE LA MISIÓN
Diseñar en forma adecuada la misión de la Organización, permite:
 Definir una identidad corporativa clara y determinada, que facilita instituir la personalidad y
el carácter de la Organización, de tal manera que todos los miembros de la ella la identifiquen,
la internalicen y la respeten en cada una de sus acciones.
 Conocer cuáles son sus clientes/usuarios/compradores potenciales, ya que una vez que se ha
definido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, así como otros factores de la Or-
ganización; es más sencillo acercarse a aquellos clientes/usuarios/compradores que fueron
omitidos en la formulación de la estrategia.
 Contribuir a la estabilidad y coherencia en las operaciones realizadas. El ejercicio y acepta-

ción de llevar una misma conducta, generara credibilidad y fidelidad de los actores/agentes
externos hacia la Organización; logrando un relación estable y duradera entre las dos partes.
 Demostrar el ámbito en el que la Organización desarrolla su actuación, permitiendo tanto a

los destinatarios internos y externos, conocer el área que abarca la Organización.
 Definir oportunidades de negocios (Unidades estratégicas de negocios –UEN).
 Determinar y seleccionar clientes/usuarios/compradores.
 Establecer la Administración de la Organización.
 Precisar el perfil de colaboradores para los tres niveles de la Organización.
La mayor claridad de la Misión Organizacional o Corporativa es la base para que to-

dos los involucrados internos y externos, la comprendan y la ejerciten, existen variadas
modalidades para elaborar la misión, así como muchas tendencias. La misión nunca es
perfecta, tampoco existe una misión mejor que otra, todo depende si es via-
ble/realizable, y sobre todo si es vivida por las personas que forman la Organización.
2.4. CARACTERÍSTICAS. ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN LA MISIÓN. TIPOLOGIA
2.4.1. Características de una misión
Cuando expresamos las características de una misión, estamos definiendo contingencias que per-
miten a la misión, adaptarse e incluir los intereses, las capacidades y los recursos (tangibles e intangibles)
que los dueños/directivos y demás integrantes están dispuestos a dar para concretar el ciclo de vida de la
Organización.
Ser amplia: posibilidad de extenderse
Ser concreta: posibilidad a ser reducida a lo más esencial y fehaciente sobre la que se habla o escribe).
Ser motivadora: posibilidad de ser la razón/causa para despertar interés y participación de los todos los
integrantes de la Organización.
Ser posible de lograr: en la misión se debe resumir lo que realmente se está en condiciones de alcanzar
como Organización dentro del contexto en el cual se desenvuelve.
Ser flexible: posibilidad de ser susceptible de cambios o variaciones según las circunstancias o necesida-
des, deseos y demandas del contexto en el cual está inserta.
Ser pertinente al negocio y a los intereses de los dueños, integrantes e integrantes del contexto en el cual
actúa: posibilidad de corresponderse entre los actores.
Sentido común28: el decidor/res de la Misión, deben considerara el sentido común dado que es lo que la
gente piensa a nivel general sobre un tema en particular, en este caso sobre las Organizaciones que actúan en un
contexto en el cual están, viven, se vinculan esas personas. Siendo la experiencia uno de los factores más impor-
tantes del sentido común. Para ser un buen administrador también debe incluir entre sus propuestas,
proyectos y decisiones, el escuchar la experiencia de las demás personas y tener su experiencia sobre la
temática en cuestión.
2.4.2. Elementos que complementan la misión
Visión: es un elemento complementario de la misión que impulsa, dinamiza y proyecta las acciones
que se lleven a cabo en la Organización, favoreciendo el cumplimiento del propósito estratégico.
Valores29: es un elemento que debe estar incluido en la misión, ya que ahí se sintetizan los valores
y principios que tienen las Organizaciones, para que todo aquel que tenga vínculos (trabajadores, competi-
dores, clientes, etc.) y conozca las características de la misma. No obstante, en la mayoría de las Organiza-
ciones, las “etapas” son las siguientes: misión y visión en forma sintética, luego descripción (listado) de
valores y principios que la distinguen de las demás Organizaciones.
Los valores, son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra Organización y nos
permiten crear nuestras pautas de comportamiento.
28
Fuente: http://www.misrespuestas.com/que-es-el-sentido-comun.html - Pag. visitada el 11/01/13. “Es un acuerdo
natural de las personas sobre algo. Se entiende como una creencia que la gente considera prudente sobre un tema o
situación, sin necesidad de que esa información esté comprobada científicamente o que sea parte de un conocimiento
esotérico; lo único que importa en este caso es que la mayoría de las personas lo creen o lo tienen en “común. Un
factor importante relacionado con el sentido común es la experiencia que cada persona ha tenido en el transcurso de
su vida. Muchas de esas experiencias resultan en algo positivo en la mayoría de las personas, por lo que, según el
conocimiento que se adquiriere en base a esas experiencias, se establecen creencias que a nivel popular son de buen
juicio. De hecho, muchas de las cosas que se creen como correctas, vienen desde generaciones pasadas, en tiempos
anteriores, en los cuales, por la experiencia de otros, se establecieron cosas como buenas o prudentes y han perdurado
con el tiempo.
29
Ampliar en guías 2012 de Ppios. de Administración y Organización – I parte- Cap. IV - pags.155 en adelante.
Los valores representan la personalidad de nuestra Organización y como pauta de conducta, debe
evitarse que ellos se convertían en mera expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plas-
mar la realidad.
Es recomendable formular hasta 6-7 valores, de lo contrario, se pierde credibilidad. Para definir
los valores, es válido responder:
a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos:

¿cómo somos?, ¿en qué creemos?
2.5. TIPOLOGÍA O TIPOS DE MISIÓN
 Misiones muy amplias: son las que dejan franjas de actuación muy maleables para la Organización,
lo que puede ocasionar confusión, porque los miembros carecen de claridad respecto a la visión de la
organización.
 Misiones muy estrechas: son las que limitan la capacidad de desarrollo a futuro de la Organización,
lo que da lugar a que ésta se centre en una sola dirección, evitando confusiones.
2.6. VARIAS DEFINICIONES DE MISIÓN
 Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define la misión de la siguiente manera: "La
misión es lo que pretende hacer la Organización y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existen-
cia, da sentido y orientación a las actividades de la Organización; es lo que se pretende realizar para
lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad
en general"
 La American Marketing Asociation, en su Diccionario de Términos, define la misión como el "pro-

pósito de una organización; el cual, es una función de cinco elementos: (1) la historia de la organiza-
ción; (2) las preferencias actuales de la gerencia y/o de los dueños; (3) las consideraciones ambienta-
les; (4) los recursos de la organización; y (5) sus capacidades distintivas" .
 Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", define el término misión como la "fina-
lidad pretendida por una Organización definición del papel que desea cumplir en su entorno o en el
sistema social en el que actúa, y que real o pretendidamente, supone su razón de ser. Equivale a la
palabra fin".
 El Diccionario de Marketing de Cultural S.A. define la misión como "el origen, la razón de ser de
la corporación; el cual, se ve influenciada en momentos concretos por varios elementos, como ser: La
historia de la Organización, las preferencias de la dirección y de los propietarios del negocio, los fac-
tores externos o del entorno en que se enmarca, los recursos de que dispone y los puntos fuertes en
cada momento"
 Finalmente, la RAE, en su Diccionario de la Lengua Española, menciona (en una de sus definiciones)
lo siguiente: "Poder, facultad que se da a alguien de ir a desempeñar algún cometido".
2.7. PREGUNTAS30 CLAVES A LA CUAL DEBE RESPONDER LA MISIÓN CORPORATIVA
Siendo la misión el componente máximo de una Organización que la distingue de otras similares, la
que señala el alcance de las relaciones con el entorno en términos de productos y mercados, entre otros
conceptos, por ende debe responder la pregunta básica que se hacen todos los estrategas: "¿Cuál es
nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una orga-
nización. Al redactar la misión del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance
de las operaciones presentes, así como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en
el futuro. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.
1. “¿CUÁL ES/SON MI/S NEGOCIO/S?”
2. “¿CUÁL ES EL MERCADO, EL SEGMENTO DE MERCADO O QUIENES

SON NUESTROS CLIENTES/USUARIOS?”
3. “¿QUÉ PRODUCTOS, SERVICIOS OFRECE NUESTRA ORGANIZA-

CIÓN?”
4. “¿CON QUÉ CALIDAD O CUÁL ES LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS,

SERVICIOS QUE OFRECE NUESTRA ORGANIZACIÓN?”.
5. “¿CUÁL SON LAS ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL QUE

EJERCE NUESTRA ORGANIZACION HACIA LOS DESTINATARIOS IN-
TERNOS Y EXTERNOS?”
2.8. CÓMO IDENTIFICAR LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Hay aspectos que facilitan a identificar la misión, son algunos:
30
listadas y descriptas por Michael Porter.
 Campo de actividad: refiere a especificar los negocios o actividades corporativas en los cuales se
centrara la labor de la Organización, identificando y analizando los productos, servicios y mercado
de la misma.
 Capacidades y recursos: refiere a las capacidades y recursos con que cuenta la Organización y que
están a disposición de la Organización o pueden llegar a estarlo, que mediante ellos la Organización se
conoce qué ventajas competitivas se pueden alcanzar.
En los casos en que la Organización cuenta con varios productos que comercializar y en diferentes
mercados, es más complicado identificar cual es la misión, por lo tanto hay que desarrollar recursos y ca-
pacidades centrándose en los factores de éxito de cada mercado.
LA DECISIÓN ESTRATÉGICA DE LA MISIÓN CORPORATIVA, SERÁ MEJOR

SI SE TIENEN EN CUENTA
 Cuando se construya la misión, tratar que la misma se haga en forma planificada, sólida
y completa.
 Asegurarse de que la misión sea comunicada a todos (destinatarios internos y externos:

clientes, usuarios, trabajadores, proveedores, administraciones públicas y a todos los
campos en los que la Organización participe, sea en forma directa e indirecta) de manera
motivante y entusiasta, utilizando una comunicación simple, concisa y fácilmente com-
prensible.
 Es indispensable que en la misión se incluya la imagen de credibilidad que debe estar

presente en todo momento.
 Es conveniente que en ocasiones, repetir la declaración de la misión, para recordar a los

integrantes de la Organización, haciendo hincapié en que el futuro deseado es posible.
CÓMO REDACTAR LA MISIÓN
La redacción de la misión consiste en dar respuesta a las 5 (cinco) preguntas concretas listadas por
Michel Porter, como así también, puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
¿QUIÉNES SOMOS? = IDENTIDAD, LEGITIMIDAD

¿QUÉ BUSCAMOS? = PROPÓSITOS
¿POR QUÉ LO HACEMOS? = VALORES, PRINCIPIOS, MOTIVACIONES
¿PARA QUIENES TRABAJAMOS? = CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS.
Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos vale-
mos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un periódico no es vender papeles impresos si
no información. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad es-
tamos satisfaciendo
Un propósito bien definido tiene tres elementos:
 Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, )
 La explicación del problema o condición que se busca cambiar
 La identificación de los clientes específicos.
La expresión de qué hacer suele comenzar con frases tales como:
 A través de...
 Proveer...
 Prestar...
La misión pone de manifiesto:
 Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno.

 Los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes.
 La cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación
del personal.
La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: clientes, proveedo-
res, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominársele finalidad y es la concep-
ción implícita del por qué o razón de ser de la Organización; debe ser un compromiso compartido por
todos los integrantes; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus resultados se difunden
a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza
de Organización) deberá a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos
fines. (PADOR – áreas y estructura).
Figura nº 4 – Analogía de misión y visión
Fuente: http://prosesa-online.com/mision-vision.html - febrero/13.
3. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA VISIÓN
Para la definir la visión de nuestra Organización, es necesario responder las siguientes preguntas:
¿qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo haré?,
¿ampliaré mi zona de actuación?
Refiere a la imagen futura de la Organización, que quiere crear
La visión es creada por la/s persona/s encargada/s de dirigir la Organización, y quien tiene que valo-
rar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la Organización, tanto
internos como externos.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de
crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que la Organización deberá
ser en el futuro.
Una vez definida la visión de la Organización, todas las acciones se fijan en este punto, las decisio-
nes y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visión de la Organización,
puede tomar decisiones acorde con ésta.
3.1 IMPORTANCIA DE LA VISIÓN
Es una fuente de inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de
ella se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección
a todos los que se comprometen en el negocio.
En sectores maduros (aquellas organizaciones que la implementaron), la importancia de la visión es

relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es
esencial para conseguir lo que la Organización quiere.
3.2. VENTAJAS DE ESTABLECER UNA VISIÓN
 Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todos los integrantes de la Organización.
 Incentiva a que desde el dueño, director general, administrador general…, hasta el último trabajador
realicen acciones conforme a lo que indica la visión. Recordando que los mandos superiores tienen
que predicar con el ejemplo.
 Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial
dejaría a los componentes de la Organización sin una guía fiable, fomentando la inseguridad general.
La visión apunta a lograr una propuesta sintética que permite a los accionis-
tas/dueños/directivos, confirmar a qué juego estratégico se está jugando; a los empleados enten-
der por qué ésta es una buena Organización para invertir su tiempo profesional y a los clientes
y proveedores, cuál es el valor agregado de la Organización para la comunidad.
La estrategia de una Organización tiende a seguir un modelo coherente e integrador de decisiones

que determina el propósito de la compañía en términos de mediano y largo plazo.
La visión es proyectar la imagen de la Organización en el contexto en el cual actúa.
También es la construcción del futuro del negocio.
La visión es la imagen futura de la organización en el cual actual considera que va a actuar.
Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su com-
petencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en
el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son aquellos que la
Organización aspira a ser y NO lo que tiene que hacer).
3.3. Preguntas claves para la visión:
¿Cómo deseo que este mi Organización en el largo plazo? ¿Qué tipo de Orga-
nización queremos ser? ¿En qué tipo de negocios debe entrar la Organización y
cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?
3.3.1. OTRAS PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA DEFINIR LA VISIÓN
 ¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?
 ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?
 ¿Quiénes trabajarán en la Organización?
 ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la Organización?
 ¿Cómo hablarán de la Organización los clientes, los usuarios, los trabajadores y la gente
en general que tenga relación con ella?
3.4. CÓMO REDACTAR LA VISIÓN o cómo proceso de formular el futuro es establecer la "Vi-
sión"
Existen nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión31:
1. Confirmar la declaración de la visión. Quien desarrolla la visión decide cuál será su declaración en la
misma, ejemplo: "seremos líderes en el diseño y fabricación de equipos para la industria alimentaria".
2. Comprender el impacto ambiental. Detectar las influencias del ambiente externo, importantes para el
futuro de la Organización. Revisando los hechos importantes del ambiente se desarrolla la compren-
sión sobre como accionar y descubrir las oportunidades de influir en él.
3. Definir los clientes y/o usuarios. Definir los clientes que la Organización espera tener,
4. Seleccionar los grupos de productos y/o servicios de la Organización, integrar aquellos que se desean
generar, en este tema es necesario tener en cuenta algunas alternativas:
Cuadro nº 5 – Alternativas para seleccionar grupos de productos/servicios

productos y/o servicios impul- productos y/o servicios impul- productos y/o servicios impul-
sados por el cliente; sados por la competencia; sados por los proveedores;
productos y/o servicios sustitu- productos y/o servicios impul- productos y/o servicios basados
tos que reemplazan a los exis- sados por la tecnología; en alguna fortaleza de la Orga-
tentes; nización;
Fuente: guía Administración 2007
5. Estimar el potencial de la Organización para facilitar cualquier decisión futura de inversión estratégi-
ca. Luego, es necesario definir el potencial de crecimiento en función de su velocidad.
6. Identificar los valores agregados: conjunto particular de destrezas, posicionamiento, experiencia o

recursos para actuar con éxito.
Pueden ser de dos tipos: principales o secundarios, los primeros los suministra la Organización, los
secundarios se obtienen a través de proveedores de valor agregado.
7. Seleccionar los valores agregados principales y secundarios. Si la Organización no posee los valores
agregados para los productos que desea ofrecer, puede acudir a: subcontratación, creación de Organi-
zaciones temporales conjuntas, adquisición de otras Organizaciones, inversiones para crear valor.
8. Establecer proveedores potenciales y las fuentes. Conociendo los valores agregados que debemos bus-
car, habrá que debatir ampliamente para que la visión lleve su respaldo y compromiso.
9. Cuantificar los criterios de éxito de los productos y/o servicios. Aquí se crean las "metas medibles" e
"incentivos apropiados" para poner en marcha la energía de la Organización. La definición de estos
criterios se realiza en términos de: funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad.
31
Guía Administración 2007..
3.5. VENTAJAS DE FIJAR LA MISIÓN Y LA VISIÓN
 Garantiza la ejecución de los propósitos.
 Define los objetivos, evalúa los actores y asigna recursos necesarios.
 Promueve un clima social que facilita la ejecución de las estrategias.
 Define las bases de identidad de la Organización y sus miembros.
 Orienta las tareas corporativas-directivas, funciones y las tareas operativas que

se deben realizarse en la Organización.
Es conveniente:
 Definir en un párrafo la visión de la Organización, darle coherencia, además, debe ser concre-
ta y acertada.
 Comprender que en este nuevo siglo, con cambios frecuentes, la visión Organizacional, ya no
solamente debe estar sustentada en la economía, producción y administración, sino que debe
incluírsele la cultura y la identidad como nuevos ejes de la Administración de Organizaciones.
 Recordar que las visiones personales son el cimiento de la visión compartida.
Figura nº 5 - Ejemplos de visión32
Fuente: http://www.emprendedoresnews.com – febrero/13
32
Ejemplos a analizar en clase para comparar si dan respuestas a las preguntas para redactar la visión teórica.
33
4. MATRIZ FODA - BREVE CONCEPTUALIZACIÓN DE LA FODA
FODA34, es la sigla usada para identificar una herramienta de la Administración Estratégica que
permite conformar un cuadro de la situación actual de la Organización, es decir obtener un diagnóstico
preciso que en función de ello, el nivel político estratégico, pueda tomar decisiones acordes con los obje-
tivos y políticas formulados. Es muy útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. En este sentido, también vale para analizar la situación competitiva de una Organización, e
incluso de una Nación.
Es una metodología de estudio de la situación de una Organización, de un proyecto, analizando sus

características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en
una matriz cuadrada.
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una Organización, o proyecto,
y planificar una estrategia de futuro.
4.1. PRINCIPALES OBJETIVOS COMO MATRIZ FODA
 determinar las ventajas competitivas de la Organización bajo análisis y la estrategia genérica a em-
plear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado
en que se mueve.
 Encontrar las relaciones entre las variables más importantes para así diseñar estrategias adecuadas,
sobre la base del análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada Organización.
Tanto en el ambiente externo como interno, se examinan las principales variables que la afectan.
En el contexto, encontramos las amenazas que son todas las variables negativas que afectan directa
e/o indirectamente a la Organización y las oportunidades que nos señalan las variables externas positivas
que son favorables para nuestra Organización.
33
Fuentes: www.buenastareas.com/ensayos/Concepto-Foda/4058241.html Este recurso fue creado a principios de la
década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia Organizacional. Pág. visitada el 13/01/13.
Álvarez, H, F. Administración – Un enfoque interdisciplinario y competitivo - Ediciones Eudecor - 2004 y siguientes.
De Zuani, E. R. Introducción a la administración de organizaciones - Editorial y distribuidora Maktur – 2002 en
adelante.
34
En inglés SWOT. Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los años
sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que
tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa. Existen referencias Autores Autores Libro
que identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth como sus autores, en "Business policy, Text and cases" 1965,
Homewood Il, Richard D. Irwin. Los cita también José María Carrillo de Albornoz y Serra en la página 49 de "Ma-
nual de autodiagnóstico estratégico
En el ambiente interno encontramos los puntos fuertes que benefician a la Organización y los
puntos débiles, que son aquellos factores que perjudican las potencialidades de la misma.
Identificadas, entendidas y determinados las variables positivas y negativas de ambos ambientes, en-
tonces podemos hablar de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades de la Organización, cuya
combinación, es el paso previo para diseñar las distintas estrategias de largo, mediano y corto plazo o bien
las llamadas decisiones estratégicas de los tres niveles de toda Institución/Ente/Empresa/Organización.
Es útil considerar que el punto de partida de este modelo son las amenazas ya que en muchos casos
las compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de la percepción de crisis, problemas o
amenazas.
La FODA es una herramienta sencilla que facilita el análisis de la situación actual de cualquier ne-
gocio y así obtener conclusiones que ayuden a la mejora continua a partir de la decisión de poner en prác-
tica dicha matriz. Desde ese punto de vista, implica reconocer la existencia de variables internas y externas
que favorecen y desfavorecen al cumplimento de metas corporativas y demás valores de la Organización.
Uno de los productos de la FODA (la información interna y externa) servirán para definir de accio-
nes futuras y facilitar la modalidad de abordar la solución de problemas estratégicos, mediante la utiliza-
ción a favor, de los elementos positivos y minimizar los elementos negativos o evitarlos, dando un impor-
tante apoyo para:
 Tomar mejores decisiones (de todas las categorías y tipologías35).
 Plantear objetivos más concretos y realizables (sean corporativos/estratégicos y/u operativos).
 Identificar sus recursos y capacidades propias, así corregir y/o mejorar, como así también man-
tener aquellos que más le beneficien a la Organización.
 Identificar en qué lugar físico e imaginario del contexto pueden conseguir esos recursos y me-
dios.
 Reconocer las ventajas y desventajas de las diferentes opciones y alternativas.
 Definir prioridades EN y PARA TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN y de su

ENTORNO.
 Iniciar, rever y/o actualizar la misión, visión, valores, filosofía y estrategias de su Organización
(revisión del proceso de la Administración estratégica).
35
vistas en la materia correlativa anterior.
En la amplia biblioteca sobre la FODA, se puede observar la relación que se ilustra con la figura
siguiente.
Figura nº 6 Matriz FODA
Fuente: http://diplomadoalmost30.blogspot.com.ar –ene/13.
A la FODA, también se la describe como un sistema de progreso, como un instrumento de ajuste

importante que facilita a los Administradores a generar cuatro tipos de estrategias, como resultado de las
relaciones entre las variables internas y externas:
 Estrategia de Fortalezas (puntos fuertes internos) y Oportunidades (variables positivas externas)

(FO).
Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la Organización para aprovechar la ventaja de las opor-
tunidades externas.
Generalmente, las Organizaciones siguen estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación
donde puedan aplicar estrategias FO.
Cuando una Organización tiene debilidades importantes, bregara por superar y convertirlas en fuerza.
Cuando una Organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
 Estrategia de Debilidades (puntos débiles internos) y Oportunidades (variables positivas externas)

(DO).
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades exter-
nas. En oportunidades existen oportunidades externas, pero una institución tiene debilidades internas
que les impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo podría haber una gran demanda de apara-
tos electrónicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustibles en los moto-
res de automóviles (oportunidad), pero un fabricante de partes de autos quizás carezca de la tecnología
requerida para producir estos aparatos (debilidad).
 Estrategia de Fortalezas (puntos fuertes internos) y Amenazas (variables negativas externas) (FA).
La estrategia FA aprovecha las fuerzas de la Organización, las sostienen y las mejoran.
 Estrategias de Debilidades (puntos débiles internos) y Amenazas (variables positivas externas)

(DA).
Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología constituyendo una Organización de
riesgo compartido con una Organización competente en este campo. Otra estrategia DO seria contratar
personal y enseñarles las capacidades técnicas requeridas.
Figura nº 7 - FODA
Fuente: http://editorsony.blogspot.com.ar/ - ene/13
Cuadro nº 6 - FODA en descripción y ejemplos
Fuente: http://www.google.com.ar-ene/13
La FODA, es un ejercicio y practica que se recomienda lleven a cabo todas las Organizaciones
porque ayuda a saber en qué estado se encuentra y que factores externos la afectan. Generalmente, cuando
vemos, leemos, encontramos una síntesis de las variables internas y externas. Son los resultados de dos
preguntas que resuelve la FODA:
¿Qué tenemos? ¿En dónde estamos?

Las respuestas sintéticas son las siguientes variables:
FORTALEZAS
 Experiencia de los recursos humanos Procesos técnicos y administrativos para alcanzar
los objetivos de la organización.
 Grandes recursos financieros.
 Características especiales del producto que se oferta.
 Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
DEBILIDADES
 Capital de trabajo mal utilizado.
 Deficientes habilidades gerenciales.
 Segmento del mercado contraído.
 Problemas con la calidad.
 Falta de capacitación.
OPORTUNIDADES
 Mercado mal atendido
 Necesidad del producto
 Fuerte poder adquisitivo
 Regulación a favor del proveedor nacional.
AMENAZAS
 Competencia muy agresiva
 Cambios en la legislación
 Tendencias desfavorables en el mercado
 Acuerdos internacionales
Entonces, si queremos responder las dos preguntas y sintetizar las respuestas en las variables ex-
puestas, necesariamente debemos desplegar un análisis e investigación proceder como lo indica el título:
LOS CUATRO PASOS DEL ANÁLISIS DE LA FODA.
4.2. LOS CUATRO PASOS DEL ANÁLISIS DE LA FODA
1. Análisis Externo, conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter".
2. Análisis Interno
3. Confección de la matriz DAFO o FODA (va con titulo principal)
4. Determinación de la/s estrategia/s a utilizar (va con titulo principal)
1) ANÁLISIS EXTERNO: La Organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, por lo tanto
que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a
esa Organización. El proceso para determinarlas se puede realizar de la siguiente manera:
a) Establecido los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna rela-
ción con la Organización. Estos pueden ser:
De carácter político:
 Estabilidad política del país.
 Sistema de gobierno.
 Relaciones internacionales.
 Restricciones a la importación y exportación.
 Interés de las instituciones públicas.
De carácter legal:
1. Tendencias fiscales
 Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
 Forma de pago de impuestos.
 Impuestos sobre utilidades.
2. Legislación
 Laboral.
 Mantenimiento del entorno.
 Descentralización de Organización en las zonas urbanas.
3. Económicas
 Deuda pública.
 Nivel de salarios.
 Nivel de precios.
 Inversión extranjera.
De carácter social:
 Crecimiento y distribución demográfica.
 Empleo y desempleo.
 Sistema de salubridad e higiene.
De carácter tecnológico:
 Rapidez de los avances tecnológicos.
 Cambios en los sistemas.
b) Determinada cuáles de esas variables podrían tener incidencias sobre la Organización en cuanto a
agilizar o condicionar el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el
ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la Organización podría aprove-
char, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. Por ejemplo, la habilitación de
un nuevo barrio en el cual se asentarán 200 familias36.
También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la Organización y
agravan sus problemas, por ejemplo, una epidemia, una inundación, una huelga, entre otros.
Oportunidades: Las oportunidades son aquellos variables positivas, que se generan y están en el entorno
y que, una vez identificados, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y
que contribuyen en el desarrollo son:
 ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la Organización?
 ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
 ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
 ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
 ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
 ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Amenazas: Las amenazas son situaciones negativas, externas a la Organización, al programa o proyecto,
que pueden desfavorecerlos y por ende se torna necesario diseñar una estrategia adecuada para poder
sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
 ¿Qué obstáculos se enfrentan a la Organización?
 ¿Qué están haciendo los competidores?
 ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
 ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la Organización?
36
En este sentido, existe una demanda latente para Supermercados, empresas dedicadas a proporcionar servicios de
cable, de internet, y otras Organizaciones.
2) ANÁLISIS INTERNO: Los elementos internos que se deben tener en cuenta durante el análisis DA-
FO atañen a los puntos fuertes y puntos débiles, también conocidos como fortalezas y debilidades
internas relacionados a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de produc-
to, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
El análisis interno determina las fortalezas y debilidades internas de la Organización, mediante un

estudio para conocer la cantidad y calidad de los recursos, capacidades y procesos con que dispone la
Organización.
Para realizar el análisis interno debe aplicarse diferentes técnicas que permita identificar dentro de
la Organización qué atributos le generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas o puntos fuertes internos: son todos aquellos elementos internos o variables internas positi-
vas que diferencian a la Organización, al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las pre-
guntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
 ¿Qué solidez (fuerza, firmeza) tiene la Organización?
 ¿Qué ventajas hay en la Organización?
 ¿Qué hace la Organización mejor que cualquier otra?
 ¿A qué recursos de baja erogación o de manera única se tiene acceso?
 ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
 ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades o puntos débiles: Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la Organización ya tiene y que constituyen barreras para lograr la
buena marcha de la Organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, as-
pectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son situaciones internas a resolver, que, una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:
 ¿Qué se puede evitar?
 ¿Que se debería mejorar?
 ¿Qué desventajas existen en la Organización?
 ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
 ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la Organización.
Sin embargo, existen limitaciones, que surgen de la combinación de debilidades y amenazas, colo-
cando a la Organización en advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de
debilidades y oportunidades), definidos por su correspondiente mezcla de factores, demandarán una minu-
ciosa atención al momento de definir el futuro (visión) deseable a la que la Organización pretende llegar.
Como conclusión de los aspectos teóricos de la FODA; se puede decir que durante la etapa de
planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se dan respuestas a las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?
¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
¿Cómo se puede defender cada debilidad?
¿Cómo se puede detener cada amenaza?
Definidos los tópicos de la matriz foda, hay que considerar cómo empezar,
cómo iniciar “la construcción de una foda”…?
El sentido común dice que “lo primero es la decisión de hacerla, actualizarla y
mantenerla a lo largo del ciclo de vida de la Organización
5. PROPUESTA DE MODELO37 DE MATRIZ FODA
Objetivo de la propuesta: tener un modelo a ser aplicado como primera fase que responde a cómo
y dónde recoger datos e informaciones para hacer un análisis/estudio/investigación (entre otros), que
permita lograr un diagnóstico estratégico para alumnos del ciclo común e internalizar la concepción del
pensamiento estratégico.
O bien: El presente modelo tiene por objetivo brindar al alumno una modalidad
de exponer sus actividades prácticas para la materia Administración, en la te-
mática y practica de Planificación estratégica y otras. Además de responder a
las preguntas: ¿para qué sirve la matriz FODA? ¿Cómo hacer una matriz FO-
DA? ¿Cuáles y qué variables intervienen cuando se pretende diagnosticar una
Organización? ¿Cuánto representa para la Organización esa variable?
PARA TODA ORGANIZACIÓN, DISPONER y ACTUALIZAR la FODA, ES

UNA DECISION ESTRATEGICA La FODA, es una herramienta que permite entre otros:
1. Ser la fuente de información primordial para todo tipo de plan y presupuestos que exista en la Orga-
nización, sean de corto, mediano y largo plazo.
Incluidos: plan de negocios, plan de marketing estratégico y operativo, entre otros. Ayudar y fa-
cilita la investigación y sondeos de mercado.
2. Ser una continua base de datos internos y externos para la toma de decisiones, para presentar proyec-
tos de todas las áreas y como proyecto de nueva/s Organización/es.
3. Dar un diagnóstico de situación de toda la Organización, cuyo producto es la formulación de las estra-
tegias y tácticas (a ser aplicados en diferentes plazos y recursos: humanos, financieros, económicos,
técnicos e intangibles) que faciliten el cumpliendo de las etapas de la vida de cualquier Organización:
gestión, introducción, supervivencia y mantenimiento; crecimiento y desarrollo; en un entorno cam-
biante/turbulento, en el cual la Organización es solo un elemento más, pero que su subsistencia de-
pende de todos los factores que integran ese contexto.
4. Exponer las capacidades y recursos propios de la Organización, aquellas que deben continuar, mejo-
rarse y/o eliminarse.
37
Ibarra, E. elaboración propia - 2000 y actualizaciones 2007/2010/2013
5. Escribir, detallar, expresar y percibir “lo que vale mi Organización para mí y para los integrantes
del micro y macro entorno”.
6. La información continua de la FODA, también permite elaborar diferentes pronósticos.
La FODA se organiza y se sustentan en las variables que se estudian, cuyos contenidos son los que
permiten definir - para cada Organización objetivo de estudio- su ponderación.
5.1. ¿DE DÓNDE SE OBTIENEN LOS DATOS, LAS INFORMACIONES Y OTROS,
PARA LLENAR EL “FORMULARIO”?
 de todas las unidades organizativas claves de los tres niveles de la Organización. Es respon-
sabilidad de cada gerente/encargado/administrador del área proporcionar los datos e in-
formaciones.
 de la participación activa de los integrantes de la Organización.
 de la funcionalidad operativa (rueda operativa), gerencial y directiva natural de la Organi-

zación
 de resoluciones, disposiciones, normar, reglamentos, políticas, manuales administrativos y

organizativos de la misma Organización (cada uno de ellos son decisiones estratégicas pro-
gramadas).
 de estados contables mensuales y anuales.
 de informes propios de la misma Organización.
 de los medios de comunicación.
 de las webs.
 de clientes, proveedores y si es posible de los competidores.
 del estado en sus diferentes secretarias o similares.
 de boletines oficiales.
 de normativas, leyes, decretos y otros derivados del Estado en sus tres dimensiones.
 de revistas, diarios y similares especializadas en la temática organizacional/empresarial.
 de la organización informal.
En un sentido más complejo, la información se puede recabar por trabajo de

campo, mediante encuestas, cuestionarios y entrevistas (entre otros), dirigidas a in-
tegrantes claves de los tres niveles y a integrantes claves del micro y macro entorno
de la Organización objeto de estudio. Considerar ambas modalidades de obtener
información, sería lo óptimo.
El análisis/estudio/exploración/investigación (entre otros) de las variables internas y externas,

se denomina NIVELES DE DIAGANOSTICO.
Esquema nº 12 - Niveles de Diagnóstico de la FODA
5.2. Para confeccionar la matriz, se debe tener en cuenta que:
a. El análisis corresponde a una Organización objeto de estudio, por lo tanto, el resultado de la FODA
es el diagnóstico de esa Organización objeto de estudio.
b. Las variables externas que se incluyen son aquellas que conforman el entorno de la Organización, son
incontrolables por la Organización, llamadas amenazas y oportunidades.
Al identificar la variable externa, por ejemplo: legislación…, pero,.. Qué comprende para la Orga-
nización esa variable?, comprenden todas aquellas: leyes y normas que se dictan en el país donde se sitúa
la Organización: leyes fiscales relacionados con las tres dimensiones del estado; leyes laborales y conve-
nio al cual se ajusta el sector al cual pertenece esa Organización.
Para aplicar la información y los datos al FODA, es conveniente descomponer en sub-variables, se-
gún el caso.
1) Las variables internas que se incluyen son aquellas generadas, que nacen en la propia Organización;
son controlables por la misma. Son los denominados puntos débiles y puntos fuertes. Son las propias
capacidades y recursos de la Organización. (ver cadena de valor y rueda operativa). Las variables (in-
ternas y externas) son en sí misma los aspectos cualitativos de la Organización.
De cada variable principal, surgen las sub-variables internas que en suma permiten evaluar cuantitati-
vamente (o ponderación) lo que significa o lo que “vale” para esa Organización.
Si se trata de una Organización en marcha (la existente), lo más probable es que los puntos débiles
y puntos fuertes tengan valoraciones muy claras distintivas unas de otras, tanto las estrategias y tácti-
cas tiendan a mejorar los puntos débiles y a sostener los puntos fuertes. Hay mayor distinción.
Si se trata de una Organización a futuro, lo más probable es que entre los puntos débiles y los pun-
tos fuertes tengan escasas distinciones o pocas diferencias en la valoración, porque generalmente, los
recursos son nuevos y las capacidades llevan implícito el sentido de la predisposición, voluntad, creati-
vidad, habilidades, valores humanos universales, principios, participación, racionalidad, entre otros…
2) La ponderación de esas variables consiste en otorgar un nivel o grado de importancia de cómo inci-
de esa variable en la Organización, por lo tanto la ponderación es la expresión “numérica” derivada de
una escala que va entre 1 a 5, donde 3 es el neutro. Consiguientemente, la ponderación es la parte
“cuantitativa” de la FODA.
La ponderación mide la incidencia que tiene esa o esas variable/s para la Organización
objeto de estudio.
Es una apreciación particular y propia que tiene cada Organización sobre sí misma.
3) La fundamentación: acá se debe explicar –brevemente- el por qué se asigno esa variable como ame-
naza, como oportunidad, como punto débil, como punto fuerte y el por qué de su ponderación.
4) Toda variable interna se relaciona con las externas y viceversa.
Algunas cuestiones: ¿Puede haber varias variables que se justifiquen con el mismo criterio?
Si. ¿Pueden haber variables que tengas varias justificaciones? Si.
5.3. Modelo cuadro ponderación:

Variable ponderación Resultado Estrategias orientadas a:
1a2 bajo; Mb a bueno Mantenimiento y mejora
3 Regular/ prestar atención Mejoras
PUNTO DÉBIL
Mejoras inmediatas, eliminación
4a5 Alto: malo a muy malo
1a2 Muy bajo a bajo Eliminación, mejoras inmediata
3 Regular/ prestar atención Mejoras
PUNTO FUER-
TE alto, Mb a excelente (má-
4a5 ximo) Mantenimiento
1a2 Baja Sostener y a disminuir la amenaza
AMENAZAS 3 Regular/ prestar atención Disminuir la amenaza
4a5 Alta Disminuir la amenaza lo antes posible
1a2 Baja Depende de la Organización desde el
punto de vista si le interesa o no la
3 Regular/ prestar atención oportunidad para su negocio.
OPORTUNIDAD Aprovechar al máximo dicha oportuni-
4a5 Alta dad.
La ponderación 3 también, puede considerarse como que para la Organización, no le es tan impor-
tante al momento de análisis. De ahí el “neutro”
Fuente: elaboración propia a partir de la bibliografía del programa y consultoría propia.
5.4. Modelo Planilla FODA:

Nombre de la Organización:
Inicio:
Periodo análisis:
Variables Externas Oportuni- Amena- Pondera- Fundamentación
dades zas ción
1. Legislación vigente:
3.1 Impositivas
…………………..
3.2 Laboral
Convenio laboral.
3.3 Previsional
2. Otras leyes/ normas que inciden en la Organi-
zación.
3. Sindicato
¿Cuál…?
4. Política salarial del país.
¿Cuál es la política de salarios que existe en ese país
y repercute en la org?
5. Política de precios del país.
¿Cuál es la política de precio que existe en ese país
y repercute en la org?
6. Evolución de la economía del país donde se

sitúa la Organización y su relación con ese sec-
tor.
¿Es favorable, medianamente favorable o desfavo-
rable en el periodo de análisis?
7. Evolución de los mercados, respecto al pro-
ducto/servicio que ofrece la Organización en el
país donde se sitúa la Organización.
………..
8. Demanda
8.1 Actual
8. 2. Potencial
9. Competencia
9.1 Directa
9.2 Indirecta
9.3 Potencial
10. Proveedores
10.1 Directos
10.2. Indirectos
10.3 Potenciales
11. Proveedores de servicios º
………..
12. Comunicaciones:
rutas, caminos, accesos, terminales aéreas, terres-
tres, puertos
13. Instituciones financieras
14. Instituciones educativas
(por nivel de instrucción en la zona donde se ubica
la Organización)
15. Organizaciones dedicadas a los medios de
comunicación.
16. Organizaciones dedicadas al transporte.
de personas, cargas y animales; sean terrestres (y
sus diferentes modalidades), aéreos y fluviales (se
incluyen marítimo y lacustre)
17. Organización sin fines de lucro (con gravita-
ción en el país en el cual se localiza la Organiza-
ción)
18. Condiciones climáticas.
En la región donde se sitúa la Organización y donde
tiene su mercado. Registro de las catástrofes natura-
les que afectaron a la región y a la zona en su con-
junto
19 Ecología y cuidado del medio ambiente.
Legislación vigente al respecto
20 Epidemias:
Registro de las más importantes y sus consecuencias
en las personas, en la fauna, en las organizaciones y
las modalidades que se enfrentó a las mismas.
21. Seguridad en el país y legislación al respecto.
Se incluye las situaciones de terrorismo y otros.
22. Tecnología disponible en el país donde se
localiza la Organización
Total variables externas
Variables internas Puntos Puntos Ponde- Fundamentación.

fuertes débiles ración
1. Localización
2. Antigüedad de la Organización
3. Posicionamiento
4. Capacidad Directiva:
4.1 Estilos de conducción
4.2 Política de incentivos
4.2 Política de recursos humanos en general para
aplicar dentro de la Organización.
…..
4.5 otros que actúan como variables vinculadas a
la capacidad directiva.
5. Estructura
5.1 Manuales
5.2 0rganigrama
5.3 Reglas
4.4.Reglamento/s
5. 5 otros que hacen a la estructura.
6. Recursos Humanos o Personal
6. 1 cantidad de personal o dotación
6. 2 antigüedad del personal
6.3 edades
6.4 nivel de instrucción
6.5 motivación
6.6 profesionalidad del personal
6.7 otros
7. Clima social
(Relaciones humanas internas como resultado de
la convivencia diaria, factores internos formales e
informales; y factores externos).
8. Estructura de costos y otras erogaciones
afectadas a la Organización.
9. Equipamiento
9. 1 Equipamiento afectado a la producción.
9.2 Equipamiento de las demás áreas.
10. Producto/servicio
10.1 precio de venta
10.2 tamaño
10.3 cantidad
10.4 envases
10.5 calidad
10.6 stock
10.7 otros que hacen a los prod/servicio
11 Comercialización
11.1 distribución (canales de distribución)
11.2 entregas
11.3 publicidad
11.4 promoción
11.5 otros que hacen a la comercialización.
12. Capacidad financiera
12.1 formas/modalidad de cobro (conta-
do/financiado)
12.2 formas de pago (contado/financiado).
12.3 medios de pago y medios de cobro
12.4. intereses
12.5 otros que hacen a la parte financiera de la
Organización.
13. Otras variables internas s/ del negocio.
14……
15….
Total variables internas
Oportunidades Amenazas
Más
Puntos fuertes Puntos débiles
Fortalezas Debilidades
A partir del formulario propuesto y del cuadro de ponderación, es posible confeccionar:
1. Una lista de las oportunidades externas clave de la Organización.
2. Una lista de las amenazas externas clave de la Organización.
3. Una lista de las fuerzas internas clave de la Organización.
4. Una lista de las debilidades internas clave de la Organización.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resul-
tantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO
resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes
en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultan-
tes en la celda adecuada.
6. Cabe recordar y tener presente que:
 PRIMERO surgió la planificación estratégica, en cuyo proceso o etapas se

incluye a la FODA, década del 60/70 y luego la Administración Estratégi-
ca.
 Es una muestra y expresión de aplicar la TGS.
 Tanto para el proceso de la Administración Estratégica, como en el proce-

so de Planificación estratégica, UNA DE LAS PRINCIPALES ETAPAS
ES EL ANALISIS FODA.
 La FODA puede aplicarse a todas las Organizaciones, INDEPENDIEN-

TEMENTE A SU TAMAÑO, o bien, todas las Organizaciones pueden ser
objeto de aplicación de la FODA.
 La FODA ES UTIL, ES NECESARIA, FORMA PARTE y SU USO ES

PARA TODOS LOS PLANES (de corto, mediano y largo plazo), PRO-
GRAMAS Y PRESUPUESTOS DE LA ORGANIZACIÓN y PARA
OTRAS HERRAMIENTAS DE LA ADM. ESTRATEGICA (cadena de
valores, Matriz BCG, Benchmarking, entre otras).
 La FODA ES RESPONSABILIDAD DE LA ALTA DIRECCION O BIEN

DEL NIVEL POLITICO ESTRATEGICO.
7. METAS CORPORATIVAS38
En su acepción más conocida y utilizada, la meta sirve para que cualquier persona la utilice en or-
den a denominar la intención que se ha trazado a cumplir en esta vida, por ejemplo, un estudiante de
económicas, tendrá como meta la de recibirse de administrador, contador, economista o actuario.
En el caso de las Organizaciones, las metas son los logros involucrados con una temática en parti-
cular que se van proponiendo como parte integrante de su actividad y responsabilidad en el quehacer dia-
rio y de rutina, sin embargo la concepción de meta corporativa tiene un significado mucho más amplio ya
que involucra el largo plazo e ir cumpliendo las etapas del ciclo de vida de la Organización.
Las metas corporativas, expresan el fin básico de una Organización, se enuncian como objetivos a
largo plazo con indicadores de rentabilidad, crecimiento, participación de mercado; también se expresan
por medio de propósitos más amplios de naturaleza política o social. Especificar y jerarquizar las metas
son etapas importantes en la determinación de la estrategia corporativa y de la estrategia competitiva. Las
estrategias son los medios y las metas son los fines que se persiguen.
La meta corporativa es el primer componente de la estrategia corporativa. Estas metas pueden refle-
jar demandas sociales de la comunidad y económicas de los accionistas de la Organización y otras Orga-
nizaciones. Por lo expuesto, se puede resumir en que:
META CORPORATIVA = OBJETIVO GLOBAL = OBJETIVO ESTRATÉGICO = FIN39 .
Los objetivos son la expresión concreta de los resultados esperados, que deben ser obtenidos a partir
del accionar de la Organización en su conjunto (Objetivos Globales), o de cada una de las partes, áreas o
sectores en que se divida (Objetivos Sectoriales).
Los Objetivos Globales tanto a nivel Corporativo como de Unidades de Negocio siempre están aso-
ciados a la competitividad. Tanto los Fines o Propósitos, como la Misión y los Objetivos Globales son de
diferentes jerarquías de objetivos, siendo los últimos los que establecen un grado más concreto de alcance
y de medida en la gestión Organizacional, por ello también puede decirse que constituyen el modo opera-
tivo de llevar a cabo la misión de la Organización y que definen una posición a alcanzar que le garanti-
ce la supervivencia en el tiempo.
Los Objetivos Globales, también llamados Estratégicos, consideran a la Organización como un to-
do y se refieren a posiciones a ser logradas en el largo plazo, procurando anticiparse a los cambios del
entorno y adaptar a la Organización a dichos cambios.
38
Fuentes: www.buenastareas.com/ensayos/Estrategias-Corporativas-De-Negocios-y-Funcionales/553643.html - Pág.
visitada el 10/02/13. Álvarez, H. F. Dirección estratégica – Ediciones Eudecor – 2001 en adelante
39
Repasar Pador.
Se define con ellos lo que se quiere llevar a cabo en aspectos tales como: Mercados, Tecnología,
Técnicas Comerciales, Obtención de Materia Prima, Métodos de Distribución Tamaño y Crecimiento de la
Organización, Beneficios y Rentabilidad, etc.
En los objetivos globales existen/conviven/comparten los siguientes elementos:
1) el elemento psicológico: valores, actitudes, motivaciones y deseos.
2) un conjunto de instrumentos que serán aplicados para lograrlos.
“Los objetivos globales son las posiciones proyectadas para una Organización
como un todo, aceptadas por los directivos como deseables y posibles; buscando
un resultado especifico al llevar a cabo la misión de la misma”.
7.1. LAS ÁREAS O TEMAS DE OBJETIVOS GLOBALES SEGÚN PETER DRUCKER
Son las cuestiones que los administradores deben tener en cuenta para formular (proponer y/o
decidir) los objetivos globales o metas corporativas.
En la generalidad, los directivos/dueños/propietarios, deciden si se consideran a todas las áreas o

bien algunas de ellas, opción estratégica que deriva de la misión y visión de esa Organización. Está claro,
que el área “posición en el mercado” es una de las que deben considerarse como prioritaria.
1. Posición en el Mercado: refiere a la participación o porcentaje del Mercado o Segmento a cubrir. Puee
medirse en porcentajes. por ejemplo: lograr un 5 % del mercado de lácteos en la zona del NEA.
Es también: la forma, la posición, colocación o posicionamiento de una Organización, producto y/o

marca comercial en el mercado, que se entiende como el lugar que ocupa (Organización, producto y/o
marca ) en la mente del consumidor/usuario en comparación con los de los competidores y con el que
se considera ideal.
2. Innovación: refiere al desarrollo de nuevos Productos y/o Servicios.
Literalmente "novedad" o "renovación", vinculado a nuevas ideas e inventos y su implementación eco-

nómica. Por ejemplo: Lácteos (leche, yogurt, quesos) para el segmento de celiacos.
3. Productividad: refiere a la eficiencia en términos de resultado y recursos utilizados en relación con las
salidas o productos obtenidos.
Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada, equipo indus-
trial, etc. Relación entre productos tangibles y servicios, con los recursos utilizados (mano de obra, ma-
teriales, energía, recursos intangibles como la creatividad y la capacidad, etc.) por ejemplo La produc-
tividad de la fabricación de litros (u otras unidades de medida utilizadas) o kilogramos de leche Li-
quida y en polvo) para celiacos es de “x cantidad” por operario y por hora, como así también por
personal administrativo y por hora.
4. Recursos Físicos y Financieros40: refiere a la forma de obtención y utilización de los mismos (estado
de origen y aplicación de fondos).
5. Rentabilidad: refiere a la forma de Medición del Retorno sobre la Inversión o de la Ganancia esperada.
6. Rendimiento y Desarrollo Gerencial: refiere a la efectividad del desempeño gerencial41 y formas de

mejoramiento del mismo por medio del entrenamiento y programas de desarrollo.
7. Rendimiento y Actitudes del Personal: refiere cómo lograr una conducta y desempeño adecuados del
personal de todos los niveles.
8. Responsabilidad Social: refiere a cómo o cuál es la respuesta de la Organización a los diversos grupos
de interés de la sociedad.
De la meta corporativa, surgen los objetivos a largo plazo y los objetivos

anuales42
La acción de administrar comienza por fijarse metas, o en otras palabras, sin

metas no hay Administración, sólo hay azar.
En la tarea directiva de administrar una Organización, nada puede ser dejado

al azar, sino que cada actividad debe ser cuidadosamente planificada para que
los efectos que las diferentes adversidades que el medio nos presenta, no ter-
minen por matarla, sino que por el contrario, las adversidades puedan ser
vencidas, y los objetivos puedan ser logrados.
ESTA GUIA CONTINUA CON LA III) PROCESO DE LA ADMINISTRA-

CION ESTRATEGICA (2da. parte).
40
A partir de acá, el alumno continuará aplicando la teoría, al ejemplo.
41
Ampliar en guía “Pador-Admon I” 2012.
42
Repasar lo visto en la primera parte de la presente guía.
FUENTES CONSULTADAS
Las fuentes que acá se exponen se encuentran en la biblioteca de la Facultad de Ciencias Económicas.
OBLIGATORIA
1. Álvarez, Héctor F. “Principios de administración” - Ediciones Eudecor - 1997 en adelante.
2. Álvarez, Héctor F. “Administración – Un enfoque interdisciplinario y competitivo” - Ediciones Eude-
cor - 2004 y siguientes.
3. Álvarez, Héctor F. “Dirección estratégica” – Ediciones Eudecor – 2001 en adelante.
4. De Zuani, Elio Rafael – “Introducción a la administración de organizaciones” - Editorial y distribuido-
ra Maktur – 2002 en adelante.
5. Ibarra, Elsa – “Guías de cátedra de PADOR” - FCE – UNaM - 2007 al 2013.
6. Ibarra, Elsa – “Guías de cátedra de ADMON” - FCE – UNaM - 2007 al 2013.
7. Ibarra, Elsa – “Guías de cátedra de PADOR y ADMON I ” - FCE – UNaM - 2012 al 2013.
OBLIGATORIA PARA ACTIVIDADES PRÁCTICAS
1. Capítulos de: Lardent, Echarren y Loro. ediciones “técnicas de organización, sistemas y métodos” –
“Club de estudios” – edición 1984.
2. Capítulos de los libros de Murnier, Norberto J.
3. Capítulos de otros libros que serán indicados por los profesores de Trabajos prácticos, según necesi-
dad de la actividad a desarrollar.
COMPLEMENTARIA
1. Franklin, Enrique B. – “Organización de empresas, análisis, diseño y estructura” - Editorial Mc Graw
Hill – Edición 1998.
2. Hermida, Serra y Kastika – “Administración y estrategia, teoría y práctica” – Ediciones Macchi – 4ta.
edición y siguientes.
3. Koontz H. y Wehirich, H. - “Administración, una perspectiva global” - Editorial Mc Graw Hill – Edi-
ción 2001.
4. Serra y Kastika -“Re-estructurando empresas las nuevas estructuras de redes para diseñar las organiza-
ciones del próximo siglo “- Ediciones Macchi - edición 1995.
5. Barcos, Narváez y otros - “Qué es administración – las organizaciones del futuro” –Ediciones Macchi -
edición 1998.
6. Stoner, Freedman y otro: “Administración” – Ediciones Prentice Hall – sexta edición 1995 y siguiente.

Son consideradas como guías toda aquel compendio que tenga los requisitos (de mínima) tales como: el
nombre de quien/es confeccionan, fechas y a partir de que año esta vigente; firma de quien elabora; fuen-
tes primarias y secundarias; Institución oficial a la que pertenece, formalidades de presentación del com-
pendio; Toda otra compilación que no registre como mínimo esos datos, carecen de validez como guía u
otro nombre que reciba
7. Capítulos de los libros de Mintzberg, Henry, que serán indicados por los profesores, según necesidad
de los temas teóricos a explicar.
Paginas webs visitadas en el periodo diciembre 2012 a marzo 2013

http://deconceptos.com/
http://es.scribd.com/
http://es.wikipedia.org/;
http://www.go-to-market.biz
http://coyunturaeconomica.com/.
http://ideomatic.wordpress.com/
http://www.buenastareas.com/
http://irpasoapaso.blogspot.com.ar/
http://marketingyventasblog.blogspot.com.ar/
http://pepeoltra.wordpress.com/
http://www.slideshare.net/
http://www.buenastareas.com/;
http://hanneby.com/;
http://www.misrespuestas.com/
http://www.promonegocios.net/
http://www.trabajo.com.mx/
Diccionario digital: Encarta® 2009. © 1993-2008 Microsoft Corporation.
Diario Digital “Misiones on line” -Economía | martes 12 febrero 2013 | 19:40:00 hs.
(www.misionesonline.net)
LA PRESENTE GUIA DE ADMINISTRACION CONTINUA EN LA PÁGINA 87:

EN EL QUE SE INCLUYE: la 2da parte del ítem III
III) PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA (2da. parte)
Este compendio de ADMINISTRACION de 129 páginas, divido en
2 partes, acompañan al material de lectura y didáctico subido
al aula virtual por los Docentes de cada comisión.
Facultad de Ciencias Económicas Universidad Nacional de Misiones

Material de Cátedra
“ADMINISTRACIÓN
Actualizado al año 2012/2013, continua vigente
El contenido atiende a los lineamientos de cátedra en relación a los

temas del programa oficial vigente.
Temas: Proceso de la Administración Estratégica (2da. parte). LA TAREA DIREC-

TIVA DEL ADMINISTRADOR.
ANEXO con ejemplos de misión, visión…
Profesora Regular Titular: Mgter. Elsa Ibarra
Denominación de la Asignatura: “Administración”
Carreras de grado: Licenciado en Administración de Empresas; Licenciado en Eco-

nomía y Contador Público Nacional.
Departamento: Administración - Año: 2º año – 1º cuatrimestre.
Autora: Mgter. Elsa Ibarra

CONTENIDOS Págs.
III) PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA (2da. parte) 88 a
90
Continúa meta corporativa….Objetivos globales.
7. 3. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
7. 3. AREAS CLAVES DE OBJETIVOS GLOBALES SEGÚN PETER DRUCKER Y JE-
RARQUÍA DE OBJETIVOS.
91 a
8. ESTRATEGIA
118
8.1. CONCEPTUALIZACIÓN
8.2 VARIOS ENFOQUES Y DEFINICIONES DE ESTRATEGIA
8. 3. BREVE DESCRIPCIÓN DE LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS
8.3.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA
8.3.2. LAS CINCO ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER
8.3.3 ESTRATEGIA DE NEGOCIO o UEN (unidad estratégica de negocio)
8.3.6. ESTRATEGIA DE ENFOQUE DE NICHO DE MERCADO
8.3.7. ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL
8.3.8. ESTRATEGIAS GLOBALES o estrategias hacia todo el mundo
8.3.8.1 Breve descripción de los tipos de estrategias globales (multi-domestica,
transnacional, global, internacional)
8.3.8.2. Algunos tipos de estrategias empresariales - Intensivas - Integración
8. 3. 9. LA ESTRATEGIA DISEÑADA Y LA ESTRATEGIA IMPLEMENTADA
8.3.10 LA ESTRATEGIA IMPLÍCITA Y LA ESTRATEGIA EXPLÍCITA
8. 3. 11 ESTRATEGIA COMPETITIVA
8. 4. COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA
8. 5. LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS
8. 5. 1. PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS GENERALES
119
9. EVALUACIÓN DE RESULTADOS
119 a
10 LA TAREA DIRECTIVA DEL ADMINISTRADOR – La inteligencia competitiva –
121
fundamentos.
122 a
ANEXOS
127
ANEXO 1: ORGANIZACIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Unidad estratégica (UEN) Jornadas de Administración del Nea. JANEA
ANEXO 2: VARIAS ORGANIZACIONES
ANEXO 3: MISIÓN y VISIÓN DE ORGANIZACIÓNES FAMILIARES
127
Fuentes consultadas
III) PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA (2da. parte)

Continúa meta corporativa….Objetivos globales.
Recordemos que los objetivos globales, son objetivos visionarios en cuanto puedan satisfacer o hacer
posible la misión de la Organización.
7. 3. IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Cuadro de texto nº 3 - Importancia de los objetivos globales = objetivos estratégicos
Fuente: Álvarez, H. F. – Fundamentos de la Dirección Estratégica - - Ediciones Eudecor – 1999 – Cáp. 2
7. 3. AREAS CLAVES DE OBJETIVOS GLOBALES SEGÚN PETER DRUCKER Y JERAR-

QUÍA DE OBJETIVOS
Cuadro de texto nº 4 - Areas y Jerarquía de Objetivos Globales
Desde la cátedra definimos como areas claves. Al espacio y extensión externa e interna hacia
los cuales, los administradores formulan los objetivos globales.
Cuadro de texto nº 5 – Nivel de Objetivos por UEN
8. ESTRATEGIA
Para administrar una Organización y llevarla al éxito, es imprescindible determinar y en primer

lugar el qué debe hacerse y saber por anticipado a dónde se quiere llegar, establecer metas corporativas y
estar seguro de lo que se hace para convencer a los que ayudarán para así superar obstáculos que se pre-
senten (amenazas del entorno y puntos débiles de la Organización).
Los administradores de la Institución deben arriesgarse para alcanzar el éxito y evitar la espera a
que lleguen los obstáculos para solucionarlos.
Es necesario planificar formas heterogéneas de llegar a las metas propuestas porque no siempre las
cosas salen como se planean, por ende, se debe buscar la forma de sortear a la competencia, aprovechan-
do sus debilidades haciéndolo de forma indirecta e identificando las variables como son productos, fija-
ción de precios, segmentos del mercado, métodos de distribución, publicidad, promoción, etc.
Esas formas heterogéneas son las estrategias, se escriben en un plan, sea de corto mediano o largo
plazo, son decisiones estratégicas a ser ejecutadas por todos los niveles de la Organización.
Esquema nº 13 – Ubicación de la estrategia
Fuente: Adaptación propia de la web www.betsime.disaic.cu – enero/13
8.1. CONCEPTUALIZACIÓN 43
Las acepciones de estrategia, pretenden destacar el significado del término en la administración,

mediante el concepto que aportaron varios autores para definirla.
El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega strategos, jefes de ejército;
tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras. El significado de estrategia evolu-
cionó de manera que, sobre la base de este surgió una nueva escuela de administración y una nueva forma
de dirigir a las organizaciones, llamada “administración estratégica”.
El uso del término estrategia en administración es mucho más que las acepciones militares44.
Los últimos decenios del siglo XX y actual XXI, fueron y son mucho más turbulentos que los 80
años anteriores. Los cambios tecnológicos y políticos; la economía global y la crisis social creciente, con-
firman que el mundo plantea novedad, diversidad y transitoriedad. El mundo está colmado de incertidum-
bre, las variables son cada vez menos controlables, el valor más preciado es la especulación, el manejarse
con supuestos, la capacidad de interpretar. Esos cambios tienen como límite la creatividad y la innovación
de la gente y esto tiene que ver con la estrategia.
La estrategia ES DESCUBRIR, no programar. ES GUIAR, no controlar.
ES LIDERAR LAS IDEAS.

Las estrategias constituyen la guía fundamental de las acciones cotidianas de una
Organización.
Para la administración, básicamente, se entiende por estrategia la adaptación de

los recursos y habilidades de la Organización al entorno cambiante, aprovechan-
do oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas.
Se recurre a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en

aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. El alcanzar los
objetivos al menor costo, la controversia por la capacidad de competencia es la esencia de la estrategia de
la Organización.
43
De Zuani, E. fuente citada al final del presente y en el programa vigente.
44
Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para
conseguir fines determinados por sus dirigentes.
El concepto de estrategia desde el contexto militar: Consiste en la repartición y sensata aplicación, sobre el conjun-
to de los teatros de operaciones, de los medios disponibles y de una tal que permita prevenir o contrarrestar de la
mejor forma posible las probables iniciativas del adversario, para asegurar la realización más eficaz de los objetivos
de la campaña. Es también el arte de coordinar la acción de las fuerzas militares, políticas y económicas en la conduc-
ción de una guerra o en la preparación de la defensa de una nación o de una coalición.
Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro, debe permi-
tir orientar, descubrir, explorar.
El sentido de la orientación debe responder: ¿Qué Organización queremos ser?

¿Adónde queremos llegar? Una de las claves Organización y una de las claves de
toda Organización, es tener claro el negocio actual y futuro, no se puede decidir sin
saber adónde se quiere llegar.
La estrategia responde a dos preguntas: ¿qué es hoy nuestro negocio?, ¿qué debe-
ría ser?, es una decisión del ente con efecto futuro. Concebida como una decisión es-
tratégica o un conjunto de decisión estratégicas que modifica el comportamiento de la
Organización, en lo interna y externo
La/s estrategia/s deben contener y reflejar en su aplicación las respuestas a las necesidades, la
evaluación del impacto y la o las soluciones
(recordemos que estamos respondiente a problemas estratégicos…)
Figura nº 8 – Detección del problema estratégico
Fuente: http://www.quemtium.com – enero/13
Una estrategia es buena si a su término la Organización ha obtenido mejores resultados

que su competidor.
En definitiva “la estrategia es un plan de utilización y de asignación de los recursos dispo-

nibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a utilizarlos a favor de la
Organización considerada”.
Desde de un enfoque más amplio las cuestiones como el posicionamiento, una visión, un plan y un
patrón integrado de comportamiento, son utilizados para definir la estrategia.
De este modo, la estrategia de una Organización consiste esencialmente en un conjunto integra-

do y coherente de acciones que tratan de conseguir y mantener una posición ventajosa frente a la com-
petencia. Esta posición se alcanza en un proceso dinámico de relación entre la ella y su entorno; el
éxito depende de valorar cómo y en qué lugar está posicionada esa Organización:
 Saber cuál es la posición ventajosa.

 Conocer los elementos que la conforman.
 Deducir cómo llegar a esta poción, creando las condiciones internas adecuadas.
 La implementación: realizar el esfuerzo para alcanzarla, averiguar cuáles son los elemen-
tos que la hacen defendible y defenderla.
Entonces: la estrategia es el resultado de un acto creativo, innovador, lógico y aplicable que genera
un conjunto de objetivos, asignación de recursos y decisiones tácticas destinadas a hacer que la Organiza-
ción alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico en que se desenvuelve,
mediante el mejoramiento de la eficacia de su gestión.
8.2 VARIOS ENFOQUES Y DEFINICIONES DE ESTRATEGIA
Peter Drucker: Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración,
manifestando que la estrategia de la Organización consiste en responder a dos preguntas: ¿Qué es nues-
tro negocio?, ¿Qué debería ser?
Alfred Chandler Jr: Define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de
largo plazo de la Organización, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios
para lograr dichas metas. Para él, la estructura sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio
de la relación entre la forma que las Organización seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño
de la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.
Kenneth Andrews : Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. La es-
trategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir
dichas metas, establecida de tal modo que definan en que clase de negocio está la Organización o quiere
estar y qué clase de Organización es o quiere ser.
 Es el conjunto de los objetivos, finalidad, metas, directrices fundamentales y los planes para
lograr esos objetivos, postulados de forma de definir en qué actividades se encuentra la Or-
ganización; qué tipo d. es ella o se desea ser.
 Los componentes son. Oportunidades de mercado. Capacidad, competencia y recursos de la

Organización. Valores y aspiraciones personales de los dirigentes. Reconocimiento de las
obligaciones para la sociedad (responsabilidad social).
Igor Ansoff: La estrategia es el lazo común entre las actividades de la Organización y las relaciones
producto-mercado tal que definan la esencia natural de los negocios en que esta inserta los que a futuro
planifica. Los elementos que componen la estrategia, según Ansoff:
 El campo de actividad producto-mercados, en el cual la Organización se sitúa.

 El vector de crecimiento o dirección en el cual se orienta la firma, en la fabricación (productos tradi-
cionales o nuevos) y en las exportaciones (mercados tradiciones o nuevos).
Cuadro nº 7- Los elementos que componen la estrategia, según Ansoff

Producto-mercado Tradicionales Nuevos
Tradicionales Penetración más acentuada del mercado exis- Esfuerzo de desarrollo técnico.
tente.
Nuevos. Extensión del mercado. Diversificación completa.
Fuente: Álvarez, H. F. Fundamentos de la Dirección estratégica – Ediciones Eudecor - Cáp.3 -
Henry Mintzberg: es quien brinda la definición más completa de estrategia, ya que identifica cinco
definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del término.
a. La estrategia como plan: es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situacio-
nes. este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.
b. La estrategia como pauta de acción: funciona como una práctica para ganar a un oponente.
c. La estrategia como patrón integrado de comportamiento: funciona como modelo en un flujo de ac-
ciones. se refiere al comportamiento deseado. por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el
comportamiento en forma intencional o en forma no intencional.
d. La estrategia como posición: se considera como un punto de vista respecto a un medio ambiente orga-
nizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente.
e. La estrategia como perspectiva: corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una
posición, sino que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abs-
tracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los
miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.
De este modo, la estrategia de una Organización es un conjunto ordenado y coherente de objetivos

concretos que se pretende alcanzar, utilizando para ello políticas o modos específicos de lograr que se
coordinen en un plan de hacino ordenado en el tiempo y que contemple la totalidad de los propósitos
específicos de la Organización.
La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y

revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de
acción, y prioridades en la asignación de recursos. Seleccionando los negocios actuales o futu-

ros,, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a
las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la misma, teniendo en cuenta
las fortalezas y debilidades de la organización.
Reviste importancia la estrategia competitiva, citando al autor Michael Porter como padre del tér-
mino “ventaja competitiva”, definiendo a éste como aquella actividad que diferencia a una organización de
sus competidores y a la estrategia competitiva como algo que tiene que ver con ser diferente.
ADEMÁS, ES NECESARIO ESTABLECER LA DIFERENCIA ENTRE PENSA-

MIENTO ESTRATÉGICO Y PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: LA PLANEA-
CIÓN ES ANÁLISIS, Y EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ES SÍNTESIS.
Las estrategias, a menudo, aparecen en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización,

generalmente por medio de procesos desordenados de aprendizaje informal. Igualmente, se podría decir
que más que proporcionar estrategias, la planeación no podría proceder sin la existencia previa de ellas. Y,
una vez que haya estrategias viables, la planeación las puede programar y hacerlas operacionales. Por eso
se dice que debería hablarse más bien de programación estratégica que de planeación estratégica.
Cuadro nº 8 - Tipos de estrategias

Flujo Estructura de la Tipo de estrategia Preguntas claves Plazo de ope- Medidas de
organización principal ración seguimiento
Nivel político estra- ORGANIZACIONAL ¿En qué negocios esta- Largo plazo;
tégico y Alta Ge- o CORPORATIVA mos? ¿En qué negocios Más de 3 años. Vagas y flexi-
rencia. deberíamos estar? bles.
Alta gerencia y U E N (unidad estra- ¿Existen cambios que Medio Medibles;
Gerencias (nivel tégica de negocios) pudieran presentar oportu- 1 a 3 años. Medianamente
logístico). nidades o amenazas? flexibles.
Gerencias de Áreas FUNCIONAL ¿Estamos dentro de los Corto. Detallados y
y nivel operativo. objetivos cumpliendo los Diario hasta 6 específicos.
programas meses.
Nivel político estra- GLOBAL ¿En que negocios del pla-
tégico neta estamos y deberíamos
estar?
Fuente elaboración propia a partir de la bibliografía del programa de admon – agosto 2007
8. 3. BREVE DESCRIPCIÓN DE LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS
Esquema nº 1445 - Niveles de estrategia46
Fuente: http://igestion20.com/niveles-de-la-administracion-estrategica - febrero/13
8.3.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA
Si una Organización está en más de dos líneas de negocios, necesitará una estrategia a nivel cor-
porativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta: ¿en qué negocios debemos participar? De
esta forma podemos decir que la estrategia a nivel corporativo determina los roles que desempeñará cada
unidad de negocios de la organización.
Trata de definir la relación de la Organización con su entorno a partir de la especificación del ámbi-
to de actividad y de las capacidades distintivas requeridas para el mismo. Define el ámbito de la Organi-
zación en términos de sectores y mercados en los que compite.
Las decisiones de estrategia corporativa comprenden inversiones en la diversificación, la integra-

ción vertical, las adquisiciones y creación de nuevas Organizaciones, la asignación de recursos entre
diferentes actividades de la Organización y las des-inversiones.
Para obtener la máxima rentabilidad, tiene que ubicarse en un sector que le ofrezca condiciones más
favorables permitiéndose obtener una tasa de rentabilidad superior a la de la competencia, alcanzando una
45
NO ES ORGANIGRAMA
46
fuente: http://igestion20.com/niveles-de-la-administracion-estrategica/ - Pág. visitada el 28/02/13
posición ventajosa con respecto a los competidores de su sector, y que además le permita conseguir una
rentabilidad superior a la media. Responde a la pregunta: ¿en qué negocio deberíamos estar?
Este tipo de estrategia debe resolver esta pregunta: ¿en qué negocios debemos ubicarnos para
maximizar la utilidad de largo plazo de la organización? Para la mayoría de las Organizaciones com-
petir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la producción
de insumos para la principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la distribución de produc-
tos de la operación.
Más allá de este planteamiento, las Organizaciones que tienen éxito al establecer una ventaja com-
petitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesida-
des de inversión dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo
plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se deben exami-
nar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificación.
Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como alternativas para la diversificación
y la integración vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las Organizacies para
lograr la integración vertical y la diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones.
También se considera cómo las Organizacies diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios
con el fin de mejorar su desempeño.
8.3.2. LAS CINCO ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER
Las cinco estrategias de Porter suponen distintos tipos de estructura, procedimientos de control y
sistemas de incentivos.
Las grandes Organizaciones con mayor acceso a los recursos compiten, por lo general, por liderazgo
de costos y/o diferenciación, mientras que las más pequeñas a menudo, compiten por el enfoque.
Según este especialista, las estrategias permiten a las Organizaciones obtener ventaja competitiva de
tres bases diferentes: Liderazgo de costos, diferenciación y enfoque de nicho de mercado.
Habitualmente, estas estrategias son utilizadas en las UEN (unidad estratégica de negocios)
A los efectos de comprender por qué son cinco, siendo que se enuncian como tres, se presen-
tan el esquema nº 15, en el cual se observa que dos estrategias genéricas poseen dos modalidades.
Esquema nº 15 – Las Cinco Estrategias Genéricas de Michael Porter
Fuente: http://thesmadruga2.blogspot.com.ar - marzo/13
Esquema nº 16 – Descripción de las Cinco Estrategias Genéricas de Michael Porter
Fuente: http://thesmadruga2.blogspot.com.ar - marzo/13
8.3.3 ESTRATEGIA DE NEGOCIO o UEN (unidad estratégica de negocio)
Trata de definir cómo competir y las capacidades distintivas necesarias para fundamentar una posi-
ción de ventaja en cada uno de los negocios.
La estrategia a nivel de negocio busca dar respuesta a la pregunta: ¿cómo podemos competir en cada
uno de nuestros negocios? Para la organización pequeña con una sola línea de negocios, o la Organización
grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es
generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organización.
Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá su propia estrategia que de-
fina a los productos o servicios que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc.
Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación es el instrumento que
facilita el crear unidades de negocio estratégicas (el plan que se utiliza es el Plan de negocios).
Una UEN representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados. Esto distinga una UEN
de los otros negocios de la organización matriz.
El concepto de UEN se basa en los siguientes principios para separar las unidades de negocios:
 La Organización se administra como un “portafolio” de negocios, cada unidad de negocios sirve a un

producto y segmento de mercado claramente definido, con una estrategia definida propia.
 Cada UEN del portafolio desarrolla una estrategia adaptada a sus capacidades y necesidades de com-
petencia, pero en consistencia con las capacidades y necesidades generales de la organización.
 El portafolio total se administra para atender los intereses de la Organización como un todo al lograr
un crecimiento equilibrado, ingresos y mix de activos con un nivel de riesgo aceptable y controlado.
La UEN se ocupa de establecer el cómo compite la Organización en determinados sectores o mer-

cados. Es lo que se denomina la estrategia competitiva. Responde a la pregunta: ¿Cómo deberíamos
competir? La estrategia de negocios define el enfoque global de la Organización para alcanzar una venta-
ja competitiva que sea sostenible en el tiempo.
Comprende el tema competitivo general seleccionado por una Organización con énfasis a la
forma en cómo ésta se posiciona en el mercado para obtener una ventaja competitiva, como así también,
con las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes indus-
triales. Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de negocios:
 De liderazgo en costos.
 De diferenciación.
 En enfoque a un nicho particular de mercado o focalización de una necesidad, deseo y demando no
satisfecha.
Las tres que a su vez se descomponen en LAS CINCO ESTRATEGIAS DE M. PORTER
8.3.4. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS
Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumido-
res/usuarios/clientes de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos
para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre
una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación conside-
rable. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala.
8.3.5. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN
Consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse de la
competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta.
Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus atributos o característi-
cas, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o atención al cliente, en ofrecer servicios adi-
cionales, en la rapidez en la entrega, etc.
A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de los consumidores,

pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras
del producto.
La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está compuesto por con-
sumidores que son insensibles a los precios.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede llegar a copiar las carac-
terísticas diferenciadoras del producto, por lo que para usar esta estrategia, dichas características diferen-
ciadoras deben ser difícilmente imitables por competencia.
8.3.6. ESTRATEGIA DE ENFOQUE DE NICHO DE MERCADO
Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento específico del mercado,
es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos
de un determinado grupo de consumidores.
La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor

y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o
preferencias específicas, o al diseñar estrategias que aprovechen sus características.
La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los consumi-
dores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira
el mismo segmento de mercado.
La desventaja de utilizar esta estrategaza radica en que los competidores pueden identificar las ven-
tajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los con-
sumidor se dirijan a características del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado
una mala segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados.
8.3.7. ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL
Se refiere al empleo detallado de los recursos a nivel operativo. Este nivel de estrategia integra po-
líticas de producción, I+D, marketing, personal y finanzas en el ámbito del sector o del producto.
Trata de definir cómo utilizar mejor los recursos y competencias dentro de cada área funcional.
En las Organización de un solo negocio no hay diferencias entre estrategia corporativa y UEN; en
la pequeña Organización es poco probable que haya una separación entre estrategias de negocio y
funcional o decisiones estratégicas y operativas.
La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones
funcionales dentro de la Organización, tales como: fabricación, marketing, manejo de materiales,
investigación y desarrollo de recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por

ejemplo, la administración de calidad total, sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventa-
rios “justo a tiempo” y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.
8.3.8. ESTRATEGIAS GLOBALES o estrategias hacia todo el mundo
En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximi-
zar el desempeño exige cada vez más que una Organización expanda sus operaciones más allá de su país.
En consecuencia, una Organización debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.
Cuando una organización logra ventajas competitivas y maximiza el desempeño que exige para que
una empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe considerar las
diversas estrategias globales que pueda seguir. Hacia todo el mundo.
Considerar la exploración de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores
mundiales, diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extran-
jero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de una
compañía. Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se examinan cuatro estrate-
gias diferentes: multi-doméstica, internacional, global y transnacional.
Esquema nº 17 - Algunos conceptos de estrategias globales
Fuente: imágenes de www.google.com.ar – marzo/13
Es importante considerar la exploración de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre
competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un
mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrate-
gia global de una compañía.
LAS ESTRATEGIAS GLOBALES, ESTÁN ESTRECHAMENTE RELACIONADAS CON EL

MARKETING INTERNACIONAL.
Los motivos por las cuales las Organizaciones se hacen “internacionales” son: el deseo de buscar
nuevos mercados, la necesidad competitiva de lograr costos más bajos o el deseo de tener acceso a re-
servas de recursos naturales en otros países.
Más allá de cuál sea la razón, una estrategia internacional tiene que orientarse a la situación y re-
quiere de un estudio cuidadoso respecto de la industria internacional. Especialmente, debe enfatizarse en
las variadas modalidades en que se diferencian las necesidades y los hábitos de los compradores, en los
canales de distribución, en el potencial de crecimiento a largo plazo, en las fuerzas motrices y en las
presiones competitivas.
Además de las diferencias de mercado básicas entre los países, existen otros cuatro factores de si-
tuación que son característicos de las operaciones internacionales: las variaciones de cotos entre los paí-
ses, los tipos de cambio fluctuantes, las políticas comerciales del gobierno anfitrión y el patrón de la
competencia internacional.
8.3.8.1 BREVE DESCRIPCIÓN DE LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS GLOBALES (multi-

domestica, transnacional, global, internacional)
Multi-Doméstica
Se dice que una Organización utiliza la estrategia multi-domestica, cuando la Organización/es ope-
ra/n independientemente en su mercado correspondiente. En este modelo las decisiones y la autoridad son
descentralizadas dando una autonomía sustancial u cada negocio y cada entidad legal establecen su propio
plan de trabajo y mercadeo para atender las demandas. Generalmente suelen ser subsidiarias, franquicias o
alianzas estratégicas independientes. La ventaja de esta estrategia consiste en maximizar una respuesta
competitiva para el mercado.
Por lo tanto, cada Organización mantiene su autonomía e identidad corporativa. La integración de

sistemas no es necesaria y las decisiones tienen fluidez y dinamismo a nivel local.
En esta estrategia es necesario que los productos se orienten a la conducta de los consumidores,
usos, costumbres, hábitos, etc. del país / región geográfica donde se ubica/n.
Estrategia Transnacional
La estrategia transnacional consiste en aquellos planes de la Organización cuyas metas corporativas

apuntan a introducirse y crecer en mercados dentro de las regiones económicas mundiales(UE, MERCO-
SUR, Nafta, países asiáticos).
En ésta estrategia se trata de integrar la eficiencia47 global y la dinámica48 de trabajo local o sea que
trata de implementar el popular concepto de “Pensar Global y Actuar Local”. Lo cual significa tener una
sola visión y misión a través de las fronteras pero con objetivos y tácticas que atienden las necesidades del
mercado local.
Esta estrategia busca una visión compartida y la afinidad con los consumidores, usuarios, clientes,
socios y aliados adonde quiera que estén. Esto es muy difícil de implementar pero de suma importancia
para las Organizaciones que compiten a nivel mundial. Definitivamente requiere de muchos recursos pero
ofrece el mayor rendimiento si se implementa exitosamente.
47
Fuente: http://definicion.de/eficiencia/ La eficiencia puede ser definida de una forma u otra de acuerdo a qué
rubro sea aplicada. Por ejemplo, si se la aplica a la administración hace referencia al uso de los recursos que son
los medios de producción que se tienen disponibles y puede llegar a conocerse el nivel de eficiencia desarrollado a
través de la ecuación E=P/R (P= productos resultantes; R=recursos utilizados).
Algunos expertos como Koontz y Weihrich aseguran que la eficiencia consiste en el logro de aquellas metas que se ha
propuesto una empresa utilizando para ello la menor cantidad posible de recursos. Por su parte, Robbins y Coulter,
dicen que es obtener resultados de una magnitud importante invirtiendo la mínima cantidad posible en ella; mientras
que Reinaldo O. Da Silva se inclina a decir que eficiencia implica operar de una determinada forma en la cual todos
los recursos se utilicen de la manera más adecuada posible. Pág. visitada 20/0313.
48
fuente: http://www.jesushuertadesoto.com/fronts/eficienciadinamica_3.htm “El concepto económico de eficiencia
dinámica: creatividad y coordinación: En un sentido dinámico, puede afirmarse que, por ejemplo, un ser humano,
una empresa, una institución, o todo un sistema económico, serán tanto más eficientes conforme más y mejor impul-
sen la creatividad y la coordinación empresarial, tal y como las acabamos de explicar.
En esta perspectiva dinámica, lo verdaderamente importante no es tanto el evitar el despilfarro de unos medios que
se consideran conocidos y “dados” (objetivo que, recordemos, era el prioritario en la perspectiva de la eficiencia
estática) como el descubrir y crear continuamente nuevos fines y medios, impulsando la coordinación y asumiendo
que en todo proceso empresarial siempre surgirán nuevos desajustes por lo que un cierto despilfarro es inevitable y
consustancial a toda economía de mercado. En este sentido, puede considerarse que la dimensión dinámica de la
eficiencia es la más relevante pues, de hecho, aunque un sistema económico no se encuentre en la frontera de posibi-
lidades máximas de producción, es posible que todos sus agentes salgan ganando si es que la creatividad empresa-
rial mueve constantemente la curva hacia fuera aumentando, así, las posibilidades de todos gracias a un flujo conti-
nuo de creatividad de nuevos fines y medios que, hasta su descubrimiento empresarial, previamente ni siquiera ha-
bían podido ser concebidos por nadie. Por otro lado, y esto es muy relevante, puede considerarse que la dimensión
dinámica engloba a la dimensión estática de la eficiencia económica, pues precisamente es la misma fuerza de la
función empresarial que induce la eficiencia dinámica cuando crea y descubre nuevas oportunidades de ganancia, la
que logra el máximo grado de eficiencia estática que sea humanamente posible en cada momento, al coordinar los
desajustes preexistentes (aunque dado el flujo inacabable de nuevos desajustes nunca pueda concebirse, como ya
hemos indicado, que sea posible alcanzar el óptimo paretiano en una economía real de mercado y que, por tanto, se
elimine totalmente el posible despilfarro de los recursos existentes).
A continuación vamos a comentar las aportaciones de diversos autores que se han aproximado en una u otra pers-
pectiva al concepto de eficiencia dinámica que acabamos de exponer. No es de extrañar que muchos de estos autores
estén muy influidos por la tradición de la Escuela Austriaca de Economía que, si por algo se caracteriza, es precisa-
mente por el acento que pone en la concepción dinámica del mercado y en el papel protagonista que en sus procesos
tiene la función empresarial. En este sentido, deberían de darse por reproducidos aquí los trabajos más importantes
de Mises y Hayek sobre el mercado entendido como un proceso dinámico impulsado por la empresarialidad (Mises)
y sobre la competencia entendida como un proceso de descubrimiento (Hayek)(24)”.
Estrategia Global
Es una estrategia recomendada para cuando la Organización desea tener una identidad universal,
productos y servicios iguales o parecidos en todos los mercados, un solo modelo de trabajo, cultura orga-
nizativa, y decisiones centralizadas. Estas decisiones requieren de mucho esfuerzo, coordinación e integra-
ción de sistemas de control internos y externos. Los recursos son compartidos y el aunar esfuerzos permite
buscar soluciones innovadoras que se pueden desarrollar e implementar más fácilmente.
Estrategia internacional49 o multinacional
La estrategia internacional general de la Organización consiste en un conjunto de estrategias (ha-

bilidades) que aplican en los países con los cuales realiza transacciones.
La razón y el atractivo de una estrategia internacional o multinacional se originan en las ocasiona-

les diferencias que se dan en las condiciones del mercado nacional, siendo más fuerte la necesidad de em-
plear una estrategia multinacional mediante la cual la Organización adapte su enfoque estratégico a cada
situación de mercado del país anfitrión.
Algunas ideas de estrategias globales
 Autorizar a las Organizaciones foráneas el uso de la propia tecnología o fabricar y distribuir los
productos de la Organización, en cuyo caso los ingresos por regalías (royalties) del acuerdo de auto-
rización.
 Mantener una base de producción nacional (un país) y exportar bienes a mercados foráneos,
usando ya sea los canales de distribución hacia adelante propiedad de la Organización o controladas
en el extranjero.
 Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia internacional de una Organi-
zación se creara país por país para que responda a las demandas de los compradores y a las condicio-
nes competitivas de cada país donde opera.
Los movimientos estratégicos en un país se hacen de manera independiente de las acciones que se em-
prendan en otro; la coordinación de la estrategia entre los países está supeditada a la necesidad de que
la estrategia de la Organización se ajuste a las condicionales nacionales.
 Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en que la compañía sea un
proveedor de bajo costo para los compradores en todos o casi todos los mercados estratégicamente
importantes del mundo. Los esfuerzos estratégicos de la compañía se coordinan a nivel mundial para
lograr una posición de bajo costo en relación con la de los competidores.
 Seguir una estrategia global de diferenciación, donde una compañía diferencia sus productos en los
mismos atributos en todos los países para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. Los mo-
vimientos estratégicos de la compañía se coordina entre los países para lograr una diferenciación
mundial uniforme.
49
Fuente: http://planeacion-estrategica.blogspot.com.ar/2008/07/estrategias-para-competir-en-mercados.html - Pag.
visitada 13/3/13
8.3.8.2. Algunos tipos de estrategias empresariales50 - Intensivas - Integración
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
La relación producto o servicio-mercado que se haya elegido determina las dimensiones estratégicas
del concepto de comercialización y la orientación producto o servicio-mercado es fundamental también
para determinar la estrategia de proyecto.
1. Estrategia de penetración en el mercado. La empresa, que funciona en un mercado concreto, se pro-

pone intensificar sus esfuerzos comerciales. Los medios principales son la publicidad y las ventas, hacien-
do especial hincapié en los productos o servicios existentes. La variante de un producto o servicio existen-
te se denomina relanzamiento. Otra herramienta usada como estrategia de penetración en el mercado es la
disgregación de productos o servicios existentes en componentes disgregados.
2. Estrategia de desarrollo del mercado. Con los productos o servicios existentes, la empresa se dirige a
nuevos ámbitos geográficos, nuevos segmentos de clientes, a un aumento de las ventas por medio de los
canales de distribución.
3. Estrategia de desarrollo de productos o servicios. Buscar mayores ventas mejorando o modificando

(desarrollando) el producto actual.
ESTRATEGIAS INTEGRACIÓN
Integración vertical: es una manera de conducción que describe un estilo de propiedad y control. Las
Organización integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño. Gene-
ralmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una
necesidad común que proviene de economías de escala en cada compañía, y sinergias dentro de la corpo-
ración. Todo ello traducido en la búsqueda de mayores utilidades y generar mayor valor agregado partien-
do del sector primario, hasta el consumidor final.
Vertical hacia atrás: la Organización crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utiliza-
dos en la fabricación de sus productos. Por ejemplo, ensamble de automóviles: puede tener una empresa
de neumáticos, una de vidrio, una de metal, otra de partes. El control de estas subsidiarias se justifica para
crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final. Esta estra-
tegia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los proveedores.
Ejemplos de uso: cuando creamos una segunda empresa que se encargue de producir los insumos que
necesita la primera, cuando logramos que un proveedor nos venda su mercadería a consignación.
50
Estas serán analizadas y ampliadas en profundidad en las materias del ciclo profesional.
Ejemplos de cuándo usar: cuando los proveedores no son confiables, cuando son demasiado caros, cuan-
do no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa, cuando la empresa cuenta con los recursos
necesarios para suministrar sus propios insumos, cuando los proveedores presentan elevados márgenes de
ganancias, y entrar en dicho negocio podría ser una buena oportunidad de negocio.
Integración hacia atrás. Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores. Ejemplo: Mac Do-
nald’s compra un rancho de ganado; Holiday Inn. Adquiere una fábrica de muebles. 3. Integración hori-
zontal. Buscar la propiedad o mayor control de los competidores. Ejemplo: Compra de la Gettypor la Te-
xaco; compra de bancos pequeños por parte de bancos grandes.
Vertical hacia delante: la Organización establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto
para los consumidores como para su propio consumo. Como ejemplo, sería un estudio de cine que poseye-
ra una cadena de teatros.
Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los distribuidores o detallistas.
Ejemplos de uso: cuando adquirimos uno de nuestros distribuidores, cuando abrimos nuestros propios
puntos de ventas.
Ejemplos de cuándo usar: cuando los distribuidores son incapaces de satisfacer las necesidades de distri-
bución de la empresa, cuando la cantidad de distribuidores es tan poca, que el adquirirlos podría significar
una ventaja competitiva ante los demás competidores; cuando la empresa cuenta con los recursos necesa-
rios para distribuir sus propios productos al consumidor final, cuando los distribuidores o detallistas pre-
sentan elevados márgenes de utilidad, y entrar en dicho negocio podría significar una buena oportunidad
de negocios.
Integración hacia adelante. Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas.
Ejemplo: General Motors compra sus distribuidores de autos; Walt –Mart adquiere una flota de camiones.
Vertical compensada, la Organización establece subsidiarias que le suministran materiales a la vez que
distribuyen los productos fabricados.
Diversificación: Situación en la que la empresa produce bienes y servicios que no están relacionados en
ninguna fase de la cadena productiva ni en la comercialización.
Integración horizontal: Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los com-
petidores. Ejemplos de uso: cuando nos fusionamos con una empresa competidora, la adquirimos o la
absorbemos.
Ejemplos de cuándo usar: cuando la fusión, adquisición o absorción de una empresa competidora podría
significar un aumento de las economías de escala, cuando la unión de recursos o competencias podría sig-
nificar una ventaja competitiva.
Esquema nº 18 - Ejemplos de Organizaciones que utilizan las estrategias globales
Fuente: imágenes de www.google.com.ar – marzo/13
8. 3. 9. LA ESTRATEGIA DISEÑADA Y LA ESTRATEGIA IMPLEMENTADA
La estrategia diseñada es la propuesta y la que se espera ejecutar. Ésta nace en el nivel de polí-
ticas: propósitos, misión y objetivos, y luego en los planes, acción que se refiere a la ejecución
de la estrategia.
En la realidad, en contraste con la estrategia diseñada cuyo foco es el futuro, aparece la estrategia
implementada que hace referencia al pasado. Esta última puede ser bastante diferente.
En teoría no habría impedimentos para que una estrategia no pudiera ser implementada. Pero en los
hechos, sin embargo, una estrategia generalmente cambia muchas veces durante su implementación.
Un hecho inesperado obliga a la dirección de una Organización a alterar la estrategia diseñada. En-
tonces, surge la estrategia emergente, la que se ajusta a los hechos y a los cambios producidos. La estrate-
gia implementada puede ser una combinación de la estrategia diseñada y la estrategia emergente.
8.3.10 LA ESTRATEGIA IMPLÍCITA Y LA ESTRATEGIA EXPLÍCITA
La estrategia implícita (estrategia sobreentendida) no logra una formulación que permita un pro-
ceso de racionalización colectiva.
Es el caso de las PyMES donde el desempeño de la función organizacional/empresarial está sóli-

damente unido a la persona del administrador/empresario y donde el grupo directivo es pequeño, el princi-
pal problema es que se dificulta y limita los resultados cualitativos y la comunicación entre directivos, y
no se pueden controlarse los resultados.
En el caso de la estrategia explícita, estamos ante un proceso de formulación que permite un desa-
rrollo de racionalización colectiva. Esto posibilita la ayuda en la búsqueda y detección sistemática de nue-
vas oportunidades; contribuye a la identificación de problemas y amenazas a largo plazo y de gran reper-
cusión en la Organización; permite la adecuada asignación de recursos (explicitando, racionalizando y
negociando) y mejora las funciones de integración y control.
8. 3. 11 ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva es el aspecto de la estrategia que refiere al modo con que una Organi-
zación pretende obtener una ventaja competitiva que le permita mantener o conseguir una posición sólida
en el mercado, respecto a sus competidores conteniendo características que permiten a la Organización,
competir en un nivel de superioridad con respecto a otras Organizaciones de su sector.
Dentro de cada sector hay Organizaciones que funcionan bien y otras que no, y hay factores estruc-
turales que hacen a unos sectores más efectivos que otros, en cuanto a perspectiva de beneficios.
Las características estructurales posibilitan, pero no aseguran los beneficios. Una Organización que
ofrece lo mismo que sus competidores, a través del tiempo, disminuye sus márgenes si no implementa la
estrategia que la lleve a que esto no pase.
Para obtener beneficios a largo plazo una Organización necesita de a una ventaja competitiva sobre
sus competidores; cualquier característica de la misma la aísla de la competencia directa dentro de un sec-
tor. Los dos grandes tipos de imperfecciones son costos y diferenciación, que se pueden dar en un sector
de negocio pueden utilizar e como fuentes de ventajas competitivas.
La estrategia competitiva responde a la pregunta: ¿cuáles son las posibilida-

des reales de obtener beneficios en cada sector?
El mercado de la competencia perfecta es aquel en el que los clientes compran exclusivamente en
base a precio; cualquier proveedor potencial puede, de hecho, entrar en un sector o s: o desea; la informa-
ción es "perfecta": todos los clientes y proveedores conocen, sin esfuerzo, los precios que están cobrando
todos los demás, entre otras circunstancias.
En un mercado de "competencia perfecta" es absolutamente imposible obtener, a medio y largo pla-

zo beneficios reales.
La base de la capacidad de obtener beneficios en un sector determinado está inserta en las imperfec-
ciones de ese sector. En el corto plazo un producto tiene las siguientes características: estandarización y la
tecnología accesible al competidor a costos semejantes. Las imperfecciones actúan para posibilitar la
obtención continuada de beneficios. Las principales imperfecciones derivadas de la diferenciación: imagen
de marca, prestigio, patentes y actuación del gobierno. Las principales imperfecciones derivadas de las
diferencias en costos: economías de escala, costos comparativos, acceso privilegiado a las materias primas
y procesos productivos especiales.
Entonces, la esencia del origen de los beneficios a largo plazo es el aprovechamiento de las im-
perfecciones del mercado para colocarnos en una posición ventajosa respecto a la competencia.
¿Cómo determinar la estrategia competitiva que debe seguir la Organización para obtener una
cómoda posición en un sector? Es hacer todo aquello que preserve los beneficios frente a los compe-
tidores actuales o potenciales, sin olvidar que ellos también se encuentran en esa búsqueda.
Una pregunta pertinente es ¿cómo diseñar la estrategia competitiva?. Para ello es necesario hacer un
análisis de la realidad competitiva de la Organización: cómo cada una de las partes diferenciales de la
Organización pueden contribuir al establecimiento de una ventaja competitiva sostenible y cómo es la
estructura del sector. En esto juega un papel importante la cadena de valor que está vinculado a la capaci-
dad de la Organización para agregar valor.
8. 4. COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA
Cuando definimos una o varias estrategias de nuestra Organización, debemos contemplar que son
necesarios los siguientes componentes:
1. Objetivos superiores: definición clara de los valores de largo plazo:
VALORES DE LARGO PLAZO = OBJETIVOS CORPORATIVOS = OBJETIVOS ESTRA-

TÉGICOS = FINES = METAS CORPORATIVAS.
2. Mercado: en qué mercado actuar y en qué mercado no actuar. definición de segmentos a atender.
3. Productos/servicios: cuáles se ofrecen, cuáles no se ofrecen y cartera de productos.
4. Nivel de integración vertical.
5. La competencia y la situación del entorno: con quién competir, con quién no competir.
6. Posición estratégica actual.
7. La existencia de recursos para asignar: management promotor, recursos humanos, habilidades estra-
tégicas de la organización para conseguir ventajas competitivas, recursos en términos de activos e
identidad.
8. Nivel de inversión necesaria para llevar a cabo la estrategia: para mantener el nivel de la posición
actual, para renovar la Organización, para crecer, para cosechar maximizando la inversión, fuentes de
desinversiones para obtener fondos líquidos, posibilidad de autofinanciamiento, capacidad para defen-
der el capital (nivel de amortizaciones, costo de oportunidad del capital y remuneración del riesgo Or-
ganización.
9. Definición de las estrategias funcionales.
10. Desarrollo de habilidades estratégicas para proveer una ventaja competitiva en términos de activos.
11. Asignación de recursos a las unidades funcionales o a las unidades de negocios.
12. Desarrollo del efecto sinérgico de las funciones o de las unidades de negocios.
Entonces se puede afirmar que:
Las estrategias son principios y vías fundamentales que orientarán el

proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea lle-
gar y dependerán en gran medida, de la capacidad para dotarse de re-
cursos y habilidades para buscar nuevas ventajas competitivas.
8. 5. LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS51
Los principios estratégicos constituyen propiedad de nadie, es decir que existen a partir de los
usos y costumbres que el hombre ha tenido a lo largo de miles de años de historia y de cientos de miles de
conflictos en los que se ha involucrado y con los que ha tenido que interactuar.
Para la Organización, el conocimiento de estos principios le corresponde al estratega (1 sola per-

sona o un equipo de personas) quien con dedicación, paciencia, voluntad y otros valores, habrá de hacer
frente al desafío de descubrirlos, entenderlos y aplicarlos como propuestas (y planes alternativos) para
resolver problemas estratégicos y alcanzar así, ventaja/s competitiva/s.
Los principios estratégicos, generalmente están asociados al concepto de fuerza, por lo que se tor-
na casi imposible encontrar todos ellos en algún compendio u obra que los abarque en su totalidad, por
ello en el esfuerzo que prosigue habrá que entender por fuerza que “no son todos los que están ni están
todos los que son”, apenas sí se encuentra incorporada la definición de la lógica y de la naturaleza que
estos principios tienen.
8. 5. 1. PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS GENERALES
1. Concentración de fuerzas: La Organización debe concentrar, aglomerar, reunir, integrar capacidades

y recursos) sobre los productos y los mercados elegidos, todos los recursos financieros, humanos y
técnicos, estableciendo las prioridades en su aplicación. Se concentran todos los medios disponibles en
donde la competencia es más débil. Los estudios de mercado deben utilizarse para saber cuál es la si-
tuación de la competencia. Para ello es importante conocer las debilidades del competidor.
2. Explotar los puntos fuertes y evitar los débiles.
Explotar los puntos fuertes: todas aquellas variables internas generadas por la propia organización,
susceptibles de ser controladas, lograr que se mantengan y permanezcan, mejoren y crezcan con la
Organización.
Evitar los puntos débiles: implica que todas aquellas variables internas generadas por la propia or-
ganización, susceptibles de ser controladas, alcancen el mínimo de fragilidad, a lo largo de la vida de
la Organización, como así también, estas o algunas de ellas se trasformen en puntos fuertes.
Por ejemplo: punto débil: 70 % del personal con nivel de instrucción solamente primario, estrategia:
“dar la posibilidad de capacitación con mayor nivel instrucción, capacitación en temas específicos
que importen a esa organización”. Acá se pasa de un punto débil a su mínima expresión, como así
también el inicio del paso a un punto fuerte.
3. Aprovechar las posibilidades52: son los sucesos ofrecidos por el entorno y por el mercado.
51
http://www.degerencia.com/articulo/principio_estrategico_la_estrategia_condiciona_la_asignacion_de_recursos
Pág. visitada el 24/01/12.
En la Organización se refiere a que hay que evitar riesgos inútiles. Es decir que la Organización
debe contar con “estrategas” que conozca e interpreten el entorno de su organización y elaboren
aquellos planes realizables que le permitan incorporar variables no controlables del entorno, como
oportunidades (de negocios, de acciones que dan respuesta a la responsabilidad social y redundara
en beneficios para esa Organización)
4. La innovación debe ser oportuna. Es necesario determinar el momento conveniente para lanzar una
innovación: nuevos productos, nuevos mercados, prestaciones de servicios, organización, sistema de
distribución, etc. El objetivo es aumentar la utilidad del producto buscando ese momento justo para
lanzar uno nuevo, innovador.
5. El aprovechamiento de los potenciales sinérgicos optimizar las posibilidades existentes en la Orga-

nizacion/Organización/Empresa/Ente/Institución/Ente/Institución, tal como un nuevo producto para
los clientes existentes con mejor resultado financiero. para ello es indispensable conocer los puntos
fuertes de la organización y ponerlos a disposición del la idea.
6. La armonización de los objetivos con los medios disponibles; ambos deben ser acordes. Los objeti-
vos superiores a los medios pueden agotar los recursos y los objetivos modestos puede llevar a un mal
uso de esos recursos.
7. La construcción de una organización eficaz y gobernable. (Pador) + las nuevas configuraciones es-
tructurales (unidad III)
8. La comprensión de los riesgos. Analizar y evaluar los riesgos de las decisiones tomadas (toda estra-
tegia es una decisión).
9. El aprovechamiento de las posibilidades de coalición: integración, fusión, adquisición de Organiza-

cion/Organización/Empresa/Ente/Institución/Ente/Institucións, joint venture, alianzas, etc.
10. La simplicidad: debe ser comunicable a todos los miembros de la Organización, conceptualmente
claro, sencillo y fácil de comprender. Toda estrategia debe ser comunicada en el sentido vertical, ho-
rizontal y oblicuo. Esto ayuda a la comprensión de la estrategia y beneficia a la táctica.
11. La perseverancia: los acontecimientos de corto plazo no deben modificar las decisiones y se debe
buscar el éxito a largo plazo.
12. La unidad de doctrina en cuanto a los objetivos a alcanzar y el camino a seguir, son claves para la
motivación.
Álvarez, H. F. bibliografía citada en “Fuentes Consultadas”.

52
En lo militar se refiere a la topografía y a las condiciones meteorológicas
La estrategia organizacional es la creación, implementación y evaluación de las

decisiones dentro de una Organización, en base a la cual se alcanzarán los obje-
tivos a largo plazo. Especificando la misión, la visión y los objetivos de la misma,
y con frecuencia desarrolla políticas y planes de acción relacionados a los pro-
yectos y programas creados para lograr esos objetivos. Asigna los recursos para
implementar.
Da el marco general de las decisiones sobre el ciclo de vida de la Organización.

Por ello debe descomponerse en planes, proyectos y programas de plazos más
cortos que impliquen operatividad mediata e inmediata.
Estrategia corporativa que se ubica en el nivel más alto de la organización
La estrategia de negocios (UEN)
La estrategia funcional.
LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL DEBE SER: ADECUADA, CONTAR CON

LA VIABILIDAD DE APLICACIÓN Y SER ACEPTADA POR LOS INTEGRANTES.
Las características de la estrategia Organizacional
Para analizar las características de la estrategia Organizacional, primero debe conocerse la estrategia
corporativa que se ubica en el nivel más alto de la organización; la estrategia de negocios –UEN- y la es-
trategia funcional.
1. Son las decisiones de mayor jerarquía. Constituye un conjunto originario de decisiones, en el que
hay un marco de restricciones en el entorno, hay un método de solución de problemas y se determinan
objetivos primarios.
2. Tiene un pequeño grado de concreción, son generales y se relaciona con la Organización como un
todo; estableciendo diversas pautas como lineamientos generales, marcos de referencias, limitando la
libertad de acción y de decisión -cuando se es necesario- en los demás niveles de la Organización Se
lleva a cabo a través de las decisiones de planeamiento y dirección. Es el primer paso en el proceso in-
tegral de dirección.
3. Son las reglas básicas establecidas para guiar el comportamiento futuro de la Organización.
4. Se relaciona con las decisiones originarias, generales, por un lapso de tiempo indeterminado, con la
utilización de los medios o recursos y mediante los procedimientos que se hayan pautado.
El significado interno de la estrategia Organizacional y la Coordinación
El efecto más importante de la estrategia organizacional es producir una fuerza coordinadora en un

sistema social fuertemente diferenciado y dependiente del entorno.
No es una máquina sin voluntad propia. No es un ser viviente natural con una estructura interna du-
radera y con mecanismos de adaptación. Formando parte en la sociedad humana compleja y de estructura
multi-divisional, está expuesta permanentemente a recibir influencias que ponen en peligro su existencia.
La adaptación de la Organización a su entorno es posible cuando el comportamiento de los indivi-

duos es guiado por objetivos globales y jerárquicos. Para lograr esto, el proceso decisorio de la estrategia
Organización debe ser forzosamente un proceso colectivo.
Hay tres tipos de coordinación:
1. La coordinación de contenido. Las acciones individuales se pueden lograr como un comportamiento

integrado racional y dirigido hacia objetivos, si dichas acciones estar coordinadas en cuanto a su conte-
nido. Las decisiones de estrategia tienen el carácter de reglas o normas a tener en cuenta por los niveles
directivos subsiguientes y direccionamiento esencialmente el campo de acción de las decisiones indivi-
duales. La estrategia organizacional representa la primera etapa necesaria para coordinar, en su conte-
nido, todas las acciones futuras de los integrantes de la Organización.
2. La coordinación en el tiempo el período de adaptación. La unidad de formación de la voluntad no

sólo debe estar garantizada en su contenido, sino también en su evolución en el tiempo. Se puede infe-
rir igualmente esta necesaria coordinación temporal de la comprensión de las relaciones de la Organi-
zación con su entorno. Como consecuencia de los cambios en el entorno, ésta debe modificar perma-
nentemente su comportamiento para restablecer el equilibrio con él. La capacidad de adaptación de la
Organización tiene sus límites, así como los cambios de su comportamiento necesitan tiempo para ha-
cerse efectivos:
a. con una dirección conservadora, ante cambios drásticos, la adaptación es lenta y llega tarde, no
alcanza a tiempo su equilibrio con su entorno, cae en situaciones conflictivas y se derrumba;
b. con una dirección máquina neurótica, se adapta a corto plazo a los pequeños cambios en el en-
torno, modifica permanentemente sus objetivos y su comportamiento, no tiene sentido de dirección,
se convierte en un complejo de actividades incoherentes, se destruye por inestabilidad, está en el
último grito de la moda; cambia: las líneas de productos, el modo de atacar el mercado entre otros
c. hay otro estilo que no significa caer en los extremos; la Organización requiere más tiempo para to-
mar las medidas de adaptación necesarias; selecciona algunas de las muchas medidas de adaptación
posibles con una dirección planificada; el período de adaptación se vuelve más amplio para pensar
y actuar anticipadamente y en prospección. La estrategia organizacional es una tentativa para que la
Organización logre una adaptación externa equilibrada y una estabilidad interna a través de deci-
siones para un período de largo plazo, la estrategia que determina las reglas a contemplar en el
comportamiento futuro.
3. La coordinación intelectual. La unidad de doctrina es un sistema de valores integrado, que está por
encima de los objetivos materiales y tangibles que permite a los individuos coordinar su comportamien-
to en el tiempo y en su contenido. Cada individuo tiene derecho a un cierto grado de autodeterminación
del comportamiento; cada uno en su nivel debe tener libertad de acción. La estrategia organizacional
debe posibilitar a cada miembro individual actuar dentro del marco de su propia libertad de acción,
orientándose por la "filosofía" integral de la Organización.
La estrategia organizacional debe coordinar las actividades futuras en el tiempo y en su contenido; de-
be funcionar como un sistema superior de reglas de decisión coordinadas para los niveles subordinados
de planeamiento y dirección operativa y así mismo asegurar a la Organización la necesaria capacidad
de adaptación externa y estabilidad interna.
Esquema nº 19 - El Administrador y la estrategia organizacional
Fuente: adaptación propia de imágenes de www.google.com.ar – marzo/13
9. EVALUACIÓN DE RESULTADOS
El paso final en el proceso de administración estratégica es la evaluación de resultados. Consiste en
evaluar qué tan efectivas han sido nuestras estrategias, y examinar qué ajustes son necesarios realizar.
Para ello se utilizará el proceso de control, que según el objeto de control, será el control estratégi-
co, el directivo y el operativo bajo las variadas modalidades de expresión.
Breve descripción de los controles53
10 LA TAREA DIRECTIVA DEL ADMINISTRADOR – La inteligencia competitiva54
Una de las variadas tareas del Administrador profesional y empírico, consiste en desarrollar
y aplicar la técnica de inteligencia competitiva, para:
Lograr una Organización más competitiva en relación a su entorno es una tarea

directiva que requiere el análisis de los clientes, los competidores, los distribuido-
res, las tecnologías, los datos macroeconómicos, etc. entonces podemos hablar de
la inteligencia competitiva que deben tener los Administradores y/o Empresarios.
Continuando con el profesor Porter quien permanentemente va enriqueciendo la literatura de la

inteligencia competitiva, elaboró el enfoque de las cinco fuerzas para el análisis de una industria y los
actores que operan en ella.
La inteligencia competitiva es el proceso por el cual las organizaciones recopilan y utilizan

la información sobre los productos, clientes, y los competidores, para su planificación a
corto y largo plazo.
La inteligencia competitiva es la colección sistemática de la información abierta, que una

vez compaginada y analizada proporciona una mejor comprensión de la estructura, de la
cultura, del comportamiento, de las capacidades, y de las debilidades de una firma del
competidor.
La inteligencia competitiva es una actividad de suma importancia para y porque ayuda a

las Organizaciones a entender mejor como funciona el negocio. De esta manera puede
aprender a ser mejor que sus competidores.
53
ver en las fuentes bibliográficas y guías 2012/2013
54
Fuentes: http://www.vanderreis.com/inteligencia_competitiva/;
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=36990; http://papelesdeinteligencia.com/10-
razones-por-los-que-la-inteligencia-competitiva-es-imprescindible/ Págs. visitadas el 13/03/13
Las Organizaciones utilizan la inteligencia competitiva para compararse con otras, permitiéndoles
tomar decisiones informadas. La mayoría hoy, ven el valor de saber lo qué están haciendo sus competido-
res, y la información recopilada permite enterarse acerca de sus fuerzas y debilidades.
M: Porter mira al equilibrio de poder de negociación entre una Organización, por un lado, y sus
proveedores y clientes por el otro. También examina la amenaza competitiva de los nuevos operadores en
el mercado y por productos alternativos que sus clientes pueden usar para reemplazar la oferta de la em-
presa. La quinta fuerza (caja central) es la intensidad de la competencia dentro de la propia industria.
Esquema nº 20 – Fuerzas competitivas
Fuente: www.google.com.ar marzo/13.
1. Fuerza de negociación de los clientes: Un cliente de gran alcance puede obligar a descuentos o servi-
cio preferenciales, o al retraso del pago. Por ejemplo, las cadenas de supermercados, con su enorme
poder, disfrutan de una posición de negociación muy fuerte en relación a sus proveedores.
2. Fuerza de negociación de los proveedores: Es la otra cara de la moneda, como los clientes mal colo-
cados que tienen que aceptar las condiciones ofrecidas.
3. Amenaza competitiva de los nuevos operadores: El alcance de esto depende de la altura de las barre-
ras de entrada al mercado. Por ejemplo: Es muy difícil para una nueva empresa farmacéutica o que
brinde servicios de electricidad entrar en estos sectores, porque los obstáculos son tan altos. En cambio,
librerías, panaderías, tiendas al detalle podrán tener mucha competencia ya que no es muy difícil entrar
en esos rubros.
4. Amenaza competitiva de los sustitutos: La amenaza se convierte en algo serio si los clientes son
capaces y están dispuestos a cambiar por otros productos o servicios. Hay muchos factores que pueden
desencadenar este tipo de migración como un avance tecnológico que crea un nuevo sustituto, el au-
mento de precio que socava la preferencia del cliente por el producto existente o cambios en los gustos
de los consumidores.
5. La fuerza de la rivalidad competitiva entre los agentes del mercado: La intensidad de la compe-
tencia dependerá de la estructura de la industria. Algunos sectores están dominados por un puñado de
productores gigantes con grandes cuotas de mercado y la rivalidad es feroz. En las industrias fragmen-
tadas, donde los jugadores tienen pequeñas cuotas de mercado, la competencia entre Organización sue-
le ser leve y localizada.
Diez Fundamentos para poner en práctica la inteligencia competitiva:
1º. Anticipación ante los cambios del entorno.
2º. Control del entorno competitivo.
3º. Innovación en el producto o modelo de negocio
4º. Identificación de nuevas oportunidades.
5º. Aumento de la eficiencia y eficacia en el tratamiento de la información externa.
6º. Ahorro de dinero.
7º. Protección o reducción del riesgo
8º. Inspiración de mejoras de producto y proceso.
9º. Toma de decisiones.
10º. Generación y adquisición de Conocimiento.
Actualmente, existe una rama académica especializada de la Administración llamada inteligencia

competitiva, que simplemente proporciona estructuras y modelos de conceptos aplicables a todo tipo de
empresas.
ANEXOS
MISIÓN, VISIÓN y otros… DE ORGANIZACIONES
Los anexos que se presentan son aportes para ser leído fuera del aula y Lugo analizarlos en clase,
sobre comparar diferencias y similitudes con la teoría del proceso de Administración estrategia y pro-
poner las modificaciones
ANEXO 1: ORGANIZACIÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Unidad estratégica (UEN) Jornadas de Administración del Nea. JANEA

Misión: JANEA es un encuentro académico de Administración que contribuye al fortalecimiento de la
carrera de grado de Licenciado en Administración/en Administración de Empresas, mediante la pro-
moción, difusión, investigación y otras formas de mejora continua destinado a docentes, graduados,
profesionales, estudiantes, emprendedores, empresarios y público en general, de las Instituciones Uni-
versitarias, Terciarias públicas y privadas nacionales e internacionales, unificadas bajo concepto y
aplicación de la Responsabilidad Social Educativa.
Visión: JANEA pretende ser el espacio de participación e intercambio académico-científico continuo

que, como modelo de evento lidere la promoción y fortalecimiento de la carrera de grado de Adminis-
tración en el NEA y en el MERCOSUR.
Valores: Innovación. Integridad y Participación. Liderazgo. Solidaridad y Cooperación. Sostenibilidad.
Objetivo General:
Continuar con el fortalecimiento de la carrera de Administración a nivel institucional, regional, nacional y

del MERCOSUR.
Objetivos Específicos:
 Proporcionar espacios de reflexión, socialización de conocimientos, intercambios de experiencias y

publicaciones de estudios e investigaciones respecto a la Administración y sus ramas específicas, tanto
a nivel regional, nacional e internacional.
 Congregar a investigadores, docentes, profesionales y alumnos de la Administración que hacen estu-

dios y trabajos en dicho campo.
 Crear espacios de publicación de conocimientos, de investigaciones, de estudios y experiencias en

torno al ámbito de la Administración.
 Fomentar y promover los vínculos académicos con las universidades de Brasil y Paraguay, en parti-
cular con aquellas que dictan la carrera de Administración.
 Contribuir al fortalecimiento de los lazos entre los países vecinos; las comunidades originarias y las
diferentes colectividades asentadas en América del Sur.
 Establecer vínculos con las escuelas del nivel medio (4to y 5to. año) de la modalidad de economía y
administración para dar a conocer la carrera de Licenciatura en Administración de Empresas.
ANEXO 2: VARIAS ORGANIZACIONES55
55
Fuente: http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm pág. visitada: 16/03/10.
ANEXO 3: MISIÓN y VISIÓN DE ORGANIZACIÓNES FAMILIARES56
Con el objetivo de contar con referencias sobre la temática en dichas Organizaciones, y dando
continuidad a lo visto en la materia correlativa anterior, se exponen un articulo y ejemplos de Organiza-
ciones Argentinas.
Artículo “Su Organización familiar, que visión tiene? – dic. 5, 2009 por Juan Carlos Valda
“Dentro del desarrollo del curso de Administración de Organizaciones familiares, que brindo en una
Universidad, con mis colaboradores de clase; sumado a mis actividades profesionales con mi equipo de
trabajo en la Organización de la cual dirijo, en un ambiente económico y cultural extremadamente cam-
biante; las Organizaciones familiares no son privilegiadas de los riesgos que competen a las Organiza-
ciones no familiares.
¿Cuál es el principal problema de las Organizaciones familiares?
Hablar de temas de riesgo y problemática en Organizaciones familiares es mencionar las mismas de ca-
rácter organizacional conocido por nosotros, y debemos agregarle las de tipo familiar, entendiendo la
magnitud de poder hacer convergente ambos tipos tan distintos entre sí, que sin un entendimiento claro
del “sistema Organización-familia”, no entenderemos que hacemos y porque lo hacemos, y la manera
que hemos venido desarrollando nuestras actividades operativas y estratégicas, serán decisiones que no
se relacionan con un futuro deseado de la Organización familiar.
Podríamos dar una larga lista de problemas de las Organizaciones familiares, tratando de jerarquizar la
más relevante, llegamos a un consenso que “la continuidad” es definitivamente lo que aqueja negativa-
mente a las Organizaciones más familiares de las menos familiares. “No puede hablarse de rentabilidad
en la Organización familiar si primeramente no decidimos cual será la ubicación real de nuestra Or-
ganización familiar a largo plazo”, antes de tomar cualquier decisión de invertir o no; de acceder a una
nueva línea de negocio, de fusionar, etc. En resumen cualquier toma de decisión con impactos grandes en
nuestra Organización familiar, debe estar siempre relacionada con la visión de nuestra Organización
familiar.
VISIÓN DE ORGANIZACIÓN FAMILIAR VERSUS VISIÓN DE ORGANIZACIÓN
El inicio de las Organizaciones familiares empieza con una primera forma de ver el futuro es tener una
“visión de trabajo familiar”, donde toda la familia pone “el hombro”, “los pies”, “la cabeza”, “la espal-
da” para darle el “arranque” debido a la Organización familiar; es el punto de partida, aquí observamos
a las Organizaciones familiares de primera generación, que sin importar el hacer un “link”, se prioriza
la actitud sobre la aptitud para desempeñar diversos trabajos y toma de decisiones en las Organizaciones
familiares.
56
Fuente:http://jcvalda.wordpress.com/2009/12/05/su-empresa-familiar-que-vision-tiene/ - Pág. visitada el 26/1/13.
La segunda visión de Organización familiar, es “una visión de dirección familiar”, que pone de manifies-
to un “grado de profesionalización” que reemplaza a la Organización familiar de trabajo familiar en
“relacionar” actitud y aptitud de los integrantes de la familia para trabajar, y también optar por profe-
sionales no familiares para la gestión de la Organización familiar
La tercera visión de Organización familiares; es tener “una visión que la Organización familiar
es coyuntural”, y que responde a circunstancias que “no estamos comprometidos con la conti-
nuidad”, un ejemplo; vendría ser cuando los hijos reciben una Organización familiar en la cual
no existió un grado de compromiso de unidad familiar y Organizacional, prima sobre la decisión
el obtener solamente un beneficio económico de “vender la Organización familiar”.
La cuarta visión de Organización familiar; y lo que mayoría de Organizaciones familiares buscan de

manera continua es el tener una “visión de Organización familiar de inversión”, es el resultado de con-
tinuar con la Organización familiar, relacionados con su propiedad, su gestión y la familia. Es un com-
promiso de por vida por nuestra Organización familiar”.
“Visión, Misión y Valores57 de CORbussines
Corbussines, es una Organización que se dedica a asesor a Organizaciones familiares en la Provincia

de Córdoba,
Visión: Ser un agente activo de cambios y constituirnos en el colaborador de confianza y referente de

nuestros clientes y grupos de interés.
Misión: Fomentar iniciativas que contribuyan al desarrollo de las personas y organizaciones a través de
la prestación de servicios y herramientas de alto valor, para lograr un modelo económico-social próspero
y sustentable que enriquezca nuestro entorno.
Valores
 Cercanía Generamos la confianza y la proximidad para comprender y satisfacer las expectativas,

intereses y necesidades de nuestros clientes.
 Integridad Desempeñamos nuestra labor con absoluta transparencia y honestidad, manteniendo un

comportamiento ético en todos los ámbitos y a todos los niveles.
 Compromiso Nos involucramos de manera total en cada uno de los proyectos que llevamos a cabo y
estamos siempre a disposición a nuestros clientes para dar lo mejor de nosotros mismos.
 Responsabilidad Actuamos desde la conciencia del impacto de nuestras actuaciones, tanto en los
resultados como en las relaciones que generamos y respondemos por ello.
57
fuente: http://www.corbusiness.com.ar/vision-mision-valores-corbusiness-riocuarto.php - Pag. visitada el 11/02/13
 Vocación de Servicio Lo que impulsa nuestra actividad profesional es el deseo de ayudar a las perso-
nas y organizaciones a ser lo mejor que pueden ser.
 Voluntad de Mejora Continua Trabajos por superarnos día a día y aprender de cada re-
to/oportunidad que se nos presenta junto con nuestros clientes-colaboradores.
 Nuestro CORazón Buscamos establecer una conexión sincera con nosotros y con "los otros", actuan-
do siempre desde la razón y con el corazón.”
El grupo Juan Mario Españon SA
“La Visión de la Organización58
El grupo Juan Mario Españon SA, es una Organización familiar de valores arraigados en la honestidad,
la confianza y el compromiso, que promueve el desarrollo Organizacional tanto en el rubro bicicletas,
como en aquellos negocios que puedan ser de interés para la familia. Como grupo apuntan a ser referen-
tes en el mercado por su profesionalización, calidad de producto y grado de integración, avanzando co-
mercialmente con proyección internacional.
II. La Misión de la Organización
BE es una Organización que entra al futuro con tecnología ecológica, promueve la salud física y espiri-
tual de las personas, además de cuidar el medio ambiente. Tiene conciencia de la relación con las perso-
nas, sean estas Organizaciones o individuos. Es por eso que promueve en todo sentido una vida sana en
un ambiente amigable.
III. Los Valores que nos representan
Los valores en la Organización deben permitirnos posicionar una "cultura Organizacional", marcar un
"patrón" para la toma de decisiones, ejecutar estrategias con "base" en los valores, enseñar el significado
del trabajo.
En momentos en los que las metas de la familia difieren de las metas del negocio, el compartir valores
contribuye a resolver de una mejor manera los conflictos que puedan presentarse.
Nuestros principales valores son:
Honestidad y Respeto: Estos valores muestran la excelencia de la persona en su comportamiento honesto,

en su trato justo y respetuoso con los demás, en su templanza ante las diversas situaciones que debe re-
solver en su trabajo diario; además de ser un valor, es una actitud que se tiene frente a la forma de asu-
mir la vida.
Compromiso: Este valor indica que los miembros de una Organización familiar deben estar en perma-
nente búsqueda de la excelencia en los productos, los servicios, la marca, la organización, la atención al
cliente, en las relaciones con los actores externos a la Organización y el trato cotidiano con cada uno de
los miembros de la misma, sin distinciones de cargo
58
http://www.bicicletasenrique.com/es/Empresa-mision,-vision-y-valores-42 – Pag. visitada el 11/02/13
Confianza: este valor hace referencia a la generación de vínculos comerciales estables, dando cuenta de
una conducta de respeto al cumplimiento de plazos y pagos. Esta relación se debe cultivar a lo largo de la
vida y está asociado a la trayectoria de las personas y no necesariamente de la Organización. Es por ello
que se basa en el ejemplo para dar la trascendencia en el tiempo y en las personas que están en represen-
tación de la Organización. Este valor es fundamental para la familia propietaria de la Organización por-
que les ha permitido en muchas ocasiones soportar la coyuntura de un país inestable en amplios sentidos.
RSE: Este valor tiene que ver tanto con el cuidado del medio ambiente a través de la implementación de
materiales ecológicos, como en el cuidado del proceso de fabricación tendiente a proteger al empleado,
proveyendo un medio ambiente laboral seguro y amigable.
Asimismo la Organización promueve y apoya actividades vinculadas al desarrollo social, cultural y de

protección al medio ambiente, cuyo motor motivador es su producto estrella: la bicicleta”.
*****************
FUENTES CONSULTADAS
Alvarez, H. F. fuentes citadas en el programa vigente.
De Zuani, E. fuente citada en el programa vigente.
Paginas webs consultadas en el periodo noviembre 2012 a abril 2013
http://igestion20.com/niveles-de-la-administracion-estrategica/ -
http://definicion.de/eficiencia/
http://www.jesushuertadesoto.com/fronts/eficienciadinamica_3.htm
http://planeacion-estrategica.blogspot.com.ar/2008/07/estrategias-para-competir-en-mercados.html -
http://www.degerencia.com/articulo/principio_estrategico_la_estrategia_condiciona_la_asignacion_de_re
cursos
http://www.vanderreis.com/inteligencia_competitiva/;
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=36990;
http://papelesdeinteligencia.com/10-razones-por-los-que-la-inteligencia-competitiva-es-imprescindible/ :
http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm.
http://jcvalda.wordpress.com/2009/12/05/su-empresa-familiar-que-vision-tiene/ -
http://www.corbusiness.com.ar/vision-mision-valores-corbusiness-riocuarto.php -
http://www.bicicletasenrique.com/es/Empresa-mision,-vision-y-valores-42 –
Este compendio de ADMINISTRACION de 129 páginas, divido en

2 partes, acompañan al material de lectura y didáctico subido
al aula virtual por los Docentes de cada comisión.

Administracion 2da Untitled

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Facultad de Ciencias Económicas Universidad Nacional de Misiones

Temas: Introducción a la materia. Introducción a la Adminis-

Profesora Regular Titular: Mgter. Elsa Ibarra

Denominación de la Asignatura: “Administración”

Carreras de grado: Licenciado en Administración de Empresas; Licenciado en Eco-

Departamento: Administración - Año: 2º año – 1º cuatrimestre.

Autora: Mgter. Elsa Ibarra

Esquema nº 1 – Ubicación de la materia Administración en la Currícula de grado

“ADMINISTRACION” ubicación de la materia

Nivel logístico/directivo: el cómo

PPIOS. ADM. Y Nivel táctico/operativo

Fuente: http://angelesgabrieljoana.blogspot.com.AR –Julio/12

CONTENIDO DE TEMAS Pàgs.

I) INTRODUCCIÓN A LA MATERIA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 5 a 16

1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. 17 a 23

1.1 ¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN ESTRA-

II) EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO 24 a 41

III) PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA (1ª Parte) 42 a 83

LA PRESENTE GUIA DE ADMINISTRACION SE COMPLE-

INTRODUCCIÓN A LA GUÍA ADMON ACTUALIZADA A 2013

Objetivo u objetivos generales

1. Introducir y familiarizar al alumno en la concepción de la administración estratégica, como modelo de

4. Desarrollar habilidades para la investigación en variadas fuentes primarias y secundarias.

I) INTRODUCCIÓN A LA MATERIA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Abordando el programa de Administración desde la cátedra y otras fuentes, describimos los

En el esquema nº2, presentamos el contenido general de la Administración

Entonces…, para hablar de Administración estratégica, es necesario:

 Comprender que la Administración Estratégica es la aplicación de la Teoría General de Sistema.

a. MERCADO: ¿Qué el “mercado” para la Administración?

Esquema nº 2 – Contenido general de la Administración Estratégica

Fuente: elaboración propia

b. NEGOCIO: ¿Qué es el “negocio” para la Administración?

Desde la perspectiva tradicional (usos y costumbres dentro de la sociedad), el negocio se inter-

Negocio: Es el objeto o materia de una ocupación lucrativa o de interés. Es la materialización

La organización se ocupa de realizar actividades comerciales y benéficas, llamada operaciones ha-

b.1. NEGOCIACIÓN4: ¿Qué es el “negociación” para la Administración?

“Negociar no es solo tarea de empresarios, ejecutivos o diplomáticos. Todos negocia-

El objetivo de toda negociación no es solo construir un acuerdo, sino construir el mejor

Estas son las oportunidades que facilitan el ejerció de un proceso de negociación:

 Existencia de intereses comunes;

 Las posibilidades de acuerdos son ventajosos, restando quebrantos y facilitando el consenso.

 Evaluar conforme a las ventajas y desventajas que representa;

En cuanto a las modalidades de negociación en las Organizaciones, se usan tres tipos5:

b.2. Proceso de la negociación6

Fuentes: adaptación propia de las webs: http://tomadedecicionesiutav2011.blogspot.com.ar/;

Desde la cátedra nos preguntamos… ¿Con quién/nes negocia la Organización?

Cuadro nº 1 – Actores Internos y Externos

Fuente: Elaboración propia.

c. CORPORATIVO: ¿Qué es lo “corporativo” para la Administración?

Responde a la concepción de colegiado, de órgano; de agrupado, de asociado. Refiere al nivel polí-

La Administración estratégica es una rama de la Ciencia de la Administración

Esquema nº 4 – Tareas Directivas Básicas de la Administración Estratégica

Fuente: http://jmirez.wordpress.com- febrero/13

1. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA8.

"PROCESO DE ADMINISTRACIÓN QUE ENTRAÑA QUE LA ORGANIZA-

Inicialmente Chandler propuso un concepto de estrategia: “determinación de objetivos y planes a

 Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados

 Incluye las partes de una estrategia y las convierte en un todo.

La anticipación es una de las características y naturaleza de la Administración Estratégica, POR-

La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas