UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

FACULTAD D E INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

DIVISION DE ESTUDIOS DE POST-GRADO

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
INDICADORES FINANCIEROS

TESIS
EN O P C I O N A L G R A D O D E

MAESTRO EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

CON ESPECIALIDAD EN FINANZAS

P R E S E N T A

Castillo iñmgíita ;®ela ÍJtilarrcal

SAN NICOLAS DE LOS GARZA, N. L. NOVIEMBRE DE 1994

-LU¿U091165
 UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

DIVISION DE ESTUDIOS DE POST-GRADO

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
INDICADORES FINANCIEROS

TESIS
EN OPCION AL GRADO DE

UìCaesiro en Ciencias efe í a D,íJminisíración

con Gspecia/icfacf en

finanzas

PRESENTA

Gas/a/o Cjmicjdio Vela Uillarreal

 UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA

DIVISION DE ESTUDIOS DE POST-GRADO

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
INDICADORES FINANCIEROS

TESIS
EN OPCION AL GRADO DE

DlÜaesíro en Ciencias c/e í a ^.(Jminisíración

con £)speciali<Jacf en

finanzas

PRESENTA

Gas/u/o &mi(jdio TJe/a TJilIarreal

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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

FACULTAD DE INGENIERIA M E C A N I C A Y ELECTRICA

DIVISION DE ESTUDIOS DE POST-GRADO

Los mìemòros cIeI Comète <Je Tásis recomencIamos

que Ia presente Tesis reaIízacIa p o r el
Inq. CastuIo EM¡qd¡o Veía VíÜarre aI
SEA ACEpTAck COMO OpciÓN pARA ot)TENER El qRAdo de
Ma estro en Cíencí as dE Ia AdM¡N¡sTRAC¡ÓN
CON ESpECÍAlidAd EN FÍNANZAS

El comité de Tésis
 PROLOGO

En este trabajo se presentan y discuten algunos de los elementos

fundamentales de la administración estratégica para su aplicación en las
Organiz aciones.

P a r a ello, se parte del análisis de la Organización como sistema,

identificando sus niveles de acción organización al. Así mismo, se precisa el
concepto de medio ambiente y se tipifican cuatro de sus intensidades» por su
importancia para la comprensión y el establecimiento de la estrategia.

L a estrategia, esa postura de elección de la organización en relación

con su medio ambiente, se discute en sus concepciones, componentes y
perspectivas. Con ello, se plantea un modelo racional para la administración
estratégica en sus modalidades institucional y divisional, comentando los
mecanismos que facilitan la formulación estratégica.

Finalmente, se discute cómo ese modelo original tiene que ajustarse

por las limitaciones generadas por otros elementos de la realidad
organiz ación al, como son estructura, su personal, su política, su simbolismo
y su cultura organizacional.
 OBJETIVO
L a idea de que todo directivo debiera tener un conocimiento básico
tanto del concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se
basa en un número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el
éxito en los negocios. L a planeación estratégica está entrelazada de modo
inseparable con el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo
debe comprender su naturaleza y realización.

Algunos directores tiene conceptos muy distrorcionados de ésta y

rechazan la idea de intentar aplicarla; otros, están tan confundidos acerca de
este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos mas ignoran las
potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas.

Como esta Tesis muestra una breve exposición del "art e" de la
Dirección estratégica, no puede cubrir en detalle muchos aspectos de esta
rama. Por esta razón se proporcionan referencias a los lectores que desean
información adicional a la contenida en el presente.

Estoy completamente convencido de que un directivo no necesita ser

un experto en cada disciplina relacionada con el proceso de la Dirección
estratégica. Sin embargo, creo que si debería poder identificar los elementos ,
métodos y prácticas principales de las disciplinas que afectan su área de
planeación y, además, a diferencia de los especialistas, tener un
conocimiento conceptual de los mismos. L a obra en si, se ha elaborado para
cumplir con ese objetivo.
 METODOLOGIA
1. Fuentes de Información
Se utilizaron por dos tipos de Fuentes :
FUENTE SEGUNDARIA :
U n a para el aspecto conceptual de la administración.
Diferentes autores de texto revistas, apuntes, asi como la
información aportada por la empresa Madelar S. A. de G. V .
(Estados Financieros ).
F U E N T E PRIMARIA :
Y otra el usuario directo de los equipos de Seguridad
Industraial.
2. El tipo de Cuestionario utilizado para recavar la Información del
Usuario de los Equipos de Seguridad Industiral. F u e un cuestionario
estructurado no difrasado que tiene 30 preguntas de tipo Abiero y de
tipo Cerrado.
3. S e entrevistaron 90 Jefes de Departamento de diferentes giros de
empresas tanto manufacturas como de servicios.
4. Análisis de los datos recopilados no arroja la situación que prevalece en
las empresas en la adquisición y uso de equipos industriales de seguridad
asi como sus proveedores, precios de los equipos, tipos de equipos
utilizados y la calidad en el servicio prestado por los proveedores.
5. Conclusiones
 SINTESIS
Organización : Esta tesis está estructurada alrededor de los conceptos
generales de la administración estratégica y del balance general de las
empresas así como su estado de resultados, (pérdidas y ganancias) los cuales
se utilizan como punto de referencia para la toma de decisiones.

L a Ira. parte de la tesis. Analiza la influencia del medio ambiente en

las organizaciones y su impacto en la toma de decisiones.

L a 2da. parte hace mensión de los conceptos de administración

estratégica, el diseño de la estrategia (Institucional, Divisional, Funcional)
su implementación ó componentes básicos. Así como su operatividad.

L a 3ra. parte comprende el establecimiento y la utilización de un

modelo racional que permita el desarrollo integrado de unos fines ó
propósitos organización al es una formulación estratégica y una operación
cotidiana, que se apoyan en las fortalezas y debilidades de la propia
organización y en las oportunidades y riesgos que ofrece el medio ambiente.

L a 4ta. parte presenta la investigación realizada en el mercado de

productos y servicios de el área de seguridad industrial en la cual participa la
empresa M A D E L A R S.A. D E C.V.

L a 5ta. parte analiza la estructura financiera de la empresa Madelar

S.A. de C.V. y se presenta su disgnóstico.
 L a 6ta. parte Conclusiones y Recomendaciones : considerando los

resultados de la investigación y el disgnóstico de la estructura financiera se

proponen alternativas de solución.

 IN D ICE
INTRODUCCION 11

I. C O N C E P T O S Y D E F I N I C I O N E S G E N E R A L E S 13

1.1. El proceso de Planeación Estratégica 22

1.2. Principales Características de Dirección Estratégica 28
1.3. Análisis del Entorno 30

II. E L MEDIO A M B I E N T E 33

2.1. Naturaleza del Medio Ambiente 34

2.2. Tipos de Medio Ambiente 36

III. L A ESTRATEGIA OGRANIZACIONAL 39

3.1. Estrategia 40
3.2. Prespectivas Estratégicas ( Institucional,
Divisional y Funcional ) 42
3.3. Componentes Básicos de la Estrategia 45
3.4. Comportamiento Estratégico 47
IV. U N MODELO R A C I O N A L P A R A L A
ADMINISTRACION ESTRATEGICA 52

4.1. Administración Estratégica 53

4.2. Fines o Propósitos Organizacionales 56
4.3. L a Formulación Estratégica 59
4.4. Transformación de la Postura Estraégica
Actual 77
4.5. Estrategia Institucional 82
4.6. Estrategia Institucional Integrada 90
4.7. Estrategia Divisional 96

V. C A S O P R A C T I C O - C IA M A D E L A R S.A. D E C.V 110

5.1. Diagnostico del Mercado 110

5.2. Diagnostico de su Estructura Financiera 156

VI.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 182

VIL GLOSARIO DE TERMINOS 187

VIII.BIBLIOGRAFIA 207
 IN TROD UCCION
Durante cientos de años, los individuos y las organizaciones han
trabajado basándose en planes y pronósticos intuitivos. Sólo hasta la década
de los cincuenta se popularizaron los enfoques formales. Desde entonces
éstos enfoques se han puesto en práctica en las empresas privadas y públicas
así como en el gobierno.

L o s defensores de los enfoques formales arguyen que cualquier

organización puede mejorar su efectividad si está en condiciones de
pronosticar su medio ambiente, anticipándose a los problemas que les
presenta el entorno y desarrollar planes para afrontar los retos que les
depara el futuro.

De hecho, los trabajos de planeación - teórica y práctica que

demostraron ser útiles hasta la década de los setenta, bajos supuestos de
certidumbre y simples extrapolaciones han entrado en desuso. El entorno
general de mayor turbulencia ha provocado graves dificultades en las
empresas, es decir, el medio ambiente se ha vuelto menos favorable y más
hostil.

L a respuesta de teóricos, empresarios y gobierno ha sido de mayor

preocupación por encontrar nuevos sistemas de planeación, como
adaptación constructiva a las descontinuidadcs.
 En la actualidad gran parte de las empresas siguen utilizando las
técnicas de planeación a largo plazo, o bien sistemas de planeación poco
formales de supervivencia, reactivos o de intuición, basados en la
experiencia del pasado; en cambio, las grandes empresas utilizan el sistema
de dirección estratégica.

En realidad, si se requiere atacar anticipadamente las

discontinuidades y experiencias que presenta el entorno, se deben realizar
aproximaciones estratégicas del futuro.

Bajo este contexto, la administración estratégica o dirección

estratégica involucra una transformación de la capacidad interna de las
empresas, particularmente de la capacidad directiva usando la planeación
formal para la toma de decisiones estratégicas a fin de hacer frente a los
nuevos retos de la era post - industrial.
 I. CON CEP TOS Y
DEFINICIONES GENERALES
Existen en la actualidad un gran número de teóricos y empresarios
que han abordado el tema "Administración Estratégica" sin embargo,
palabras de uso común han sido utilizadas de diferente manera, dando un
significado específico para cada autor, en consecuencia, sus interpretaciones
no son homogéneas. El resultado es la existencia de un problema semántico
que se manifiesta como una de las principales barreras a la comunicación y
entendimiento común.

Entonces, el objetivo es establecer el marco conceptual que permita la

comprensión del vocabulario utilizado en el campo de la administración en
general y del proceso de dirección estratégica en particular.

PLANEACION

• " E s el proceso mediante el cual se fijan metas y programas para

cumplirlos, por lo general a nivel funcional o subfuncional " ( concepto
utilizado por F.W. Taylor en los 50's incluido también en los sistemas de
administración por objetivos de los años 60's).

• " E s el proceso de decidir anticipadamente lo que se ha de hacer y cómo

implica la selección de objetivos y el desarrollo de políticas, programas y
procedimientos para lograrlo."
• " Significa proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlo".

• " Significa fijar objetivos y metas, requiere determinar estrategias y

prioridades, así como asignar recursos, responsabilidades y tiempos de
ejecución, coordinar perserverantes esfuerzos y evaluar resultados ".

De los conceptos anteriores se desprende que la planeación es el

proceso en el cual se realiza el análisis previo a la decisión y el conjunto de
decisiones que guían el trabajo futuro, implica experimentar con futuros
alternativos antes de comprometer recursos con el nivel de riesgo inherente,
se vigila que la ejecución vaya en el sentido de los fines perseguidos,
ponderando los resultados a fin de retro alimentar el proceso.

PLANEACION ESTRATEGICA

• " L a planeación estratégica trata con el porvenir de las decisiones

actuales... es un proceso para decidir qué tipo de esfuerzo debe hacerse,
cuándo y cómo debe realizarse, quién la llevará a cabo y qué se hará con
los resultados... une tres tipos de planes : Planes Estratégicos, Programas
a mediano plazo, Planes operativos a corto plazo y Presupuesto ".

• " Se refiere al análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el

medio ambiente, de los puntos fuertes y débiles de la firma y de la
selección de un compromiso (estratégico) entre los dos que mejor
satisfacen los objetivos de la firma ".
• " E s la Identificación sistemática de las oportunidades y amenazas de las
empresas en el futuro, que apoyadas en el análisis del medio ambiente les
permite tomar mejores decisiones en el presente, conscientes de sus
fortalezas y debilidades."

En síntesis, se puede decir que el proceso de planeación estratégica se

basa en el análisis interno de la empresa y de su entorno, para sacar el
mayor provecho de las oportunidades futuras y contrarrestar los posibles
efectos adversos en los cambios futuros sobre el medio ambiente de la
empresa. Implica la selección de una alternativa estratégica y su
implementación mediante planes y programas adecuados.

Estudiosos destacados tales como Peter Drucker, Albert Kennet,

entre otros, coinciden en que, con la planeación estratégica las empresas
buscan explorar ó sacar provecho de las oportunidades nuevas y diferentes
del mañana, que la estrategia es importante porque el entorno se ha vuelto
impredecible, y lo que se requiere es un procedimiento sistemático que les
permita generar y seleccionar los futuros alternativos viables.

MISION

• Propósito Básico de una Organización.

Principio Filosofico que toda organización debe tener.

• L a misión refleja valores de los grupos que se relacionan con la
organización-

L a misión busca definir en forma breve el objetivo último de la

Organización. Esto es su razón de ser ó sentido de su existencia. Así mismo,
es guía para el desarrollo de las actividades de planeación estratégica y la
base para definir objetivos, estrategias y programas.

Los propósitos y misiones tienden a ser generales, amplios y

abstractos. L a vaguedad e inexactitud en su formulación permite mayor
flexibilidad para adaptarse al medio ambiente cambiante, a las características
internas y a su implementación. Proporciona una filosofía para guiar a la
empresa.

EJEMPLO :

" Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el

bienestar y crecimiento de la compañía.

OBJETIVOS

• " Son la razón general para la existencia en el largo plazo de la compañía

o son aquellos que la compañía trata de lograr, son el objeto de las
decisiones estratégicas".

" Un fin o destino para ser alcanzado ".

• " Son los fines deseados por la organización dada su existencia y

operaciones ".

• " U n resultado que se desea o se necesita lograr dentro de un período

de tiempo específico

Mediante el establecimiento de objetivos a largo plazo, se busca definir

con mayor precisión lo que una organización desea alcanzar en el horizonte
de planeación. Sin objetivos claramente definidos, la organización no tiene
forma de saber a dónde va ni qué es lo que espera realizar, ni evaluar sus
logros.

EJEMPLO :

Nuestro objetivo es incrementar las ventas de $ 10 millones en este

año a % 50 millones de 5 años a partir de ahora.

META

• " L a s metas son objetivos que se desea alcanzar en el tiempo específico

dentro del período que abarca el plan ".

• " Algo a alcanzar mediante un esfuerzo. E s medible

 Son la expresión cuantificable de los objetivos que la organización
pretende alcanzar en el corto plazo. Responde al 11 para qué " se realiza
determinada función o parte de ella.

EJEMPLO :

Reducir gastos genrales mediante la sondolidación de funciones,

vender equipos obsoletos y reducir gastos de publicidad.

ESTRATEGIAS

• Son cursos de acción dentro de los parámetros establecidos por la misión

y políticas de la empresa, se orientan a la consecución de los objetivos. Su
instrumentación se realiza por área funcional.

• Son la adquisición, uso y preparación de recursos para proyectos

específicos. Programa general de acción y uso de recursos, implicándose
un énfasis para alcanzar los objetivos.

EJEMPLO :

Identificar y medir las principales ventajas competitivas mediante la

comparación con los principales competidores.

A) Participacón en el mercado
B) Precio y Calidad en el mercado
C) Margen de Utilidad
 D) Capacidad de la Palanta

TACTICA

• Representa la ejecución de la estrategia a nivel operacional.

EJEMPLO :

" Hacer promociones de precio de nuestros productos para aumentar

la participación en el mercado ".
" Adquirir nuevas máquinas para aumentar la capacidad de
producción ".

POLITICA

• U n a norma o curso de acción, una norma para decidir

• U n método o forma de acción seleccionada da varias alternativas en

función de condiciones dadas que guían las decisiones presentes y
futuras. Expresión general o entendimiento que guían o canalizan el
pensamiento y acción en las decisiones que se hacen.

• Guía emanada de los objetivos de la empresa que orienta el pensamiento

de las personas para la ejecución de las funciones.
EJEMPLO :

" Conceder el precio de otras industrias en nuestros cálculos ".

" Actualizar cada 6 meses nuestros precios de nuestros productos ".

PROCEDIMIENTO

• 11 U n a secuencia de acciones que se dirigen hacia una sola meta

(comúnmente a corto plazo), que se sigue repetidamente ".

• Establecen un método para manejo de actividades futuras. Guías de

acción más que de pensamiento. Detallan la forma como cierta actividad
es ejecutada.

EJEMPLO :

Considerar el índice inflactorio mensual asi como la variavilidad de los

precios del mercado para fijar el precio de nuestros productos.

PROGRAMA

• " U n conjunto ordenado de acciones interrelacionadas, generalmente más

complejas que un procedimiento, dirigido hacia un objetivo específico
(generalmente a largo plazo), que se persigue una sola vez ".
• Un grupo de actividades o proyectos que soportan un objetivo como un
complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de
recursos, y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de
acción dado. Son generalmente soportadas por presupuestos.

EJEMPLO :

Programa de cacitación y adiestramiento a todos los niveles para

cumplir las metas de producción y crecimiento de ventas. P a r a ello se
asignara el 15 % de utilidad neta esperada.

PRESUPUESTO

Expresión de resultados esperados descrita en términos numéricos, es el

instrumento fundamental de planeación.
1.1 E L PROCESO DE P L A Ñ E ACION ESTRATEGICA

L a planeación estratégica es aún una actividad muy compleja por la

diversidad de su práctica en muchas clases diferentes de organizaciones,
pero representa la respuesta empresaria al futuro inestable e impredecible.
P a r a Peter Drucker la planeación trata de optimizar mañana las tendencias
de hoy, en tanto que la estrategia busca explotar o sacar provecho de las
oportunidades nuevas y diferentes del mañana. E s un proceso que se
relaciona con el impacto futuro de las decisiones de hoy.

E s un proceso sistemático que está en constante evolución, para

seleccionar y generar las alternativas estratégicas viables; así:

• E n los sesenta se desarrolla la disciplina de la estrategia de negocios.

• En los setenta se desarrolla la disciplina de la estrategia corporativa.
• En los ochenta se desarrolla la disciplina de la estrategia empresarial.

L a s planeación estratégica busca anticiparse a lo inesperado-bueno o

malo- que pudiese cambiar la naturaleza, ó el posicionamiento requerido del
negocio en el futuro. Implica un análisis de oportunidades y amenazas que el
medio ambiente presenta y una ponderación de las fortalezas, debilidades y
problemas que tiene la empresa; ésto permite seleccionar alternativas
estratégicas, aprovechando las oportunidades existentes, y haciendo uso de
las fortalezas de la organización.

Aunque las empresas varían tremendamente, de una a otra, las

señales de peligro pueden ser muy similares. L a s empresas que están en
situación de " cambio de rumbo " pueden presentar alguna o varias de las
siguientes características:

• Disminución de su Participación en el Mercado

• Disminución de las Ventas a Precios Constantes

• Disminución de la Rentabilidad

• Incremento de la Dependencia en Crédito Externo

• Política Restrictiva de Dividendos

• Inadecuada Reinversión en el Negocio

• Proliferación de Nuevas Empresas a Expensas de los Negocios

Medulares

• Directores Generales Renuentes a Nuevas Ideas Diferentes a las

Propias

• Problemas de Sucesión Directiva

• Un Consejo de Administración Pasivo e Indiferente

• U n Equipo Directivo que cree que nada tiene que Aprender de sus
Competidores
• Algún Acontecimiento Externo también puede ser un Agente de
Cambio

En General las señales de advertencia sólo tendrán valor para quienes

las reconozcan y actúen en base a ellas.

En suma, la planeación estratégica es un proceso de reformulación de

propósitos, objetivos y políticas de la empresa en cuestión seguido por una
alternativa estratégica que se implementa mediante planes y programas
adecuados.

L a planeación estratégica es un proceso que termina por anticipado el

curso de acción por el cual los recursos serán comprometidos por generar
una mayor cantidad. E s un proceso para establecer asignaciones, con las
cuales los integrantes de una empresa puedan responder hacia el logro
armónico de los objetivos.

El proceso de toma de decisiones estratégicas al igual que el de la

planeación estratégica ha pasado por varias fases evolutivas con el fin de
aumentar su eficiencia. Estas fases son:

• Planeación financiera apoyada en un sistema de valores, que sólo

busca presupuestos convenientes.

• Planeación basada en pronósticos, fundamentada en un sistema de

valores para predecir el futuro.
• Planeación orientada a las externalidades, su sistema de valores que la
fundamentan es procurar el pensamiento estratégico en la toma de
decisiones.

• Administración estratégica, que se basa en un sistema de valores que

intenta crear el futuro.

L a administración estratégica, a pesar de ser un concepto conocido en

teoría hace ya varias décadas, su aplicación es reciente y ha generado
nuevas experiencias que han obligado a los estudiosos del tema a crear
nuevos enfoques, modelos y herramientas para su efectiva utilización, en la
toma de decisiones bajo contextos de mayor incertidumbre.

La administración estratégica implica, establecer una práctica

administrativa que relacione las operaciones diarias de la empresa a la
planeación y a la toma de decisiones considerando un horizonte de largo
plazo. " U n estado de los negocios en el cual los miembros de una
organización dinámica se comporten como un todo en respuesta a los planes
existentes, a las oportunidades y a las amenazas internas y externas ".

P a r a incrementar la eficiencia en la toma de decisiones estratégicas en

esta fase de administración estratégica o dirección estratégica se requiere:

• Un marco estratégico bien definido

• Organización enfocada estratégicamente

• Amplias capacidades para desarrollar el pensamiento estratégico

• Reforzamiento coherente del proceso administrativo

A ) Negociación de objetivos

B) Revisión de los procesos logrados

C ) Incentivos

• Sistemas de valores y climas adecuados que permitan crear el futuro

L a dirección estratégica entraña a todos los procesos mediante los

cuales las empresas formulan sus estrategias y ejecutan la estrategia
seleccionada. Estos tipos de decisiones son importantes en el término de "
Las acciones emprendidas, de los recursos comprometidos ó de los
precedentes que se establecen además, con frecuencia afectan a muchas
subunidades organización ales, requieren largos períodos para ser
formuladas y puestas en práctica y se ven influidas por muchos tipos
diferentes de incertidumbres (clientela, competencia, tecnología, controles,
gobierno, finanzas, etc. )

En cualquier organización, la toma de decisiones es trascendente

porque permite determinar cuáles deberían de ser sus objetivos y cómo
podrían alcanzarlos. L o s resultados finales son decisiones estratégicas sobre
fechas, prioridades y contextos para desplegar recursos técnicos, humanos y
de capital.
 L o s pasos más comunes para llegar a las decisiones estratégicas son:

• Identificación de los problemas estratégicos

• Diagnóstico

• Desarrollo de las opciones

• Evaluación y selección de las opciones

• Puesta en práctica (Implementación)

• Evaluación de los resultados

• Arranque

En realidad, la dirección estratégica no sólo refiere al cómo planear

estratégicamente, sino también al cómo solucionar los problemas de la
implementación mediante la conducción y el control estratégico.
2 PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE
DIRECCION ESTRATEGICA

El proceso es descentralizado, se reconoce la necesidad de establecer y

fomentar fuertes vínculos entre los aspectos estratégicos y operativos.

Está orientado hacia los clientes. Hace énfasis en la planeación de las

unidades estratégicas de negocios ( U E N ) , para responder con éxito a las
amenazas competitivas mundiales y para mantener un equilibrio práctico
entre la organización y su medio ambiente.

Hace hincapié en la descentralización del análisis estratégico hacia las

unidades operativas.

Los objetivos y estrategias que proporciona deben ser realistas,

consistentes y entendibles a todos los niveles de organización.

E s un proceso participativo e interactivo porque involucra a un mayor

número de empleados de diferentes niveles en las actividades de solución
de problemas y toma de decisiones.

Existe mayor integración de la alta dirección y de la operativa. Esto hace

que la toma de decisiones estratégicas sea más cordinada.

Menor burocratización, en tanto que implica una reeducación de la alta

dirección, y de los operativos, para generar en éstos niveles el
pensamiento estratégico.
• S e crea y/o desarrolla una cultura corporativa fuente ( se hacen
compatibles los valores individuales con los valores organización ales), la
que se utiliza como palanca para guiar el comportamiento de los
trabajadores en todos los niveles. Esto implica una cohesión de valores,
mitos, héroes, y símbolos que se transmiten a través de la educación y la
experiencia a la gente en las organizaciones.

• E s importante el rol del líder en las organizaciones. Está involucrado en

la fijación de objetivos, en el comportamiento empresarial y en la elección
de alternativas de cambio.
1.3 A N A L I S I S D E L E N T O R N O

El medio ambiente actual de los negocios es cambiante, turbulento e

incierto, como lo ha sido en el pasado. L a peculiaridad en la década de los
ochentas es su diversidad, el ritmo y la interrelación de los cambios.

L a s empresas enfrentan ya una problemática más caótica en su toma

de decisiones. El medio ambiente relevante de los negocios comprende:

• L o s cambios en las diferencias del consumidor o en la tecnología.

• Los cambios en los valores sociales.

• En las disposiciones gubernamentales, etc.

La evidencia empírica demuestra que los cambios sociales,

económicos, políticos y tecnológicos tienden a ser más complejos para las
organizaciones, sobre todo cuando se trata de hacer una evaluación lo más
acertada posible de " Dónde estamos y hacia donde nos dirigimos".

L o macro y lo micro, el futuro y el presente, son partes que apuntalan

mùtuamente todo el análisis del medio ambiente.

L a s empresas con dirección estratégica están conscientes que el

análisis del entorno es fundamental para operar con un máximo de
congruencia y un mínimo de fricciones en las condiciones cambiantes de un
mundo incierto.
El micro entorno incluye:

• Mercado y clientes de bienes y servicios

• Condiciones económicas
• Mercados de capital
• Mercado de trabajo
• El listado de la tecnología ( Ciclo de vida, grado de concentración
industrial, rentabilidad, etc. )

• Competencia

El macro entorno incluye:

• Expectativas de la sociedad ( valores y prioridades )

• Sistemas políticos
• Mecanismos de regularización gubernamental

• El medio ambiente político

• Actividades de ciertos grupos de intereses
• Condiciones económicas: PIB, balanza de pagos, inflación, empleo,
política fiscal, política monetaria y acrediticia, tasas de interés, etc.

El mega entorno incluye:

• Situación internacional en lo que se refiere a:

Competencia
Tecnología
Condiciones económicas
 De esta manera, el análisis del entorno, se convierte en parte esencial
e integral del proceso de dirección estratégica, junto con el análisis de los
recursos y el concepto de estrategia de negocios.
 II. E L MEDIO A M B I E N T E
A pesar de que la importancia del medio ambiente siempre ha sido
fundamental para las organizaciones, esta importancia no siempre ha sido
igualmente reconocida. Así, pueden reconocerse tres diferentes fases en las
concepciones organización ales del medio ambiente.

Inicialmente, al concentrarse toda la atención exclusivamente en los

aspectos internos de la organización (estructura, procesos, eficiencia, etc.) el
medio ambiente era conceptualmente ignorado aunque en la operación
cotidiana de la organización sí se le atendiera.

Posteriormente, al reconocérsele conceptualmente, se le contempló en

una relación uno a uno, es decir, como si la organización fuése la única
presencia en su medio ambiente y, por lo tanto, la única que necesitara sus
recursos.

Finalmente, la realidad ha forzado el reconocimiento de que toda

organización no es sino una entidad de entre las muchas que componen su
medio ambiente y con las que está en competencia o en coalición implícita y
explícita, pero a las que debe considerar en su estrategia.
2.1. N A T U R A L E Z A D E L MEDIO A M B I E N T E

El medio ambiente es el conjunto de subsistemas relevantes del

sistema social que preveen de insumos a la organización; reciben sus
productos; regulan sus acciones intra- e inter-organizacionales; compiten por
sus insumos o con sus productos; generan los marcos de referencia para
entenderla, legitimarla y evaluarla; y/o influyen determinantemente sobre la
organización aunque ésta tenga poco o ningún control sobre ellos.

El medio ambiente de la organización es, así, el conjunto de personas

e instituciones (gobierno, instituciones políticas, sociales, religiosas,
industria, otras, etc.) que constituyen su comunidad relevante particular
(sector, ciudad, religión, país), que:

1. Proveen de insumos a la organización.

2. Reciben sus productos.

3. Regulan sus acciones intra- e inter-organizacionales Secretaría del

Trabajo: relaciones laborales; Comunidad : relaciones informales,
Clima de Trabajo; etc.

4. Compiten por sus insumos o con sus productos y servicios.

5. Generan los marcos de referencia para entenderla, legitimarla y

evaluarla (otras organizaciones, gubernamentales, religiosas,
sociales, etc. generan las teorías, los precedentes, los estándares que
 justa o injustamente sirven de referencia para considerarla como
una organización seria, disciplinada o indisciplinada, valiosa, etc. ).

6. Influyen determinan temen te sobre la organización , aunque ésta

tenga poco o ningún control sobre ellos ( Gobierno, instituciones
políticas, religiosas, sociales, etc. ).

En suma, debe ser evidente que la relación con su medio ambiente es

crucial para toda organización; sólo con el apoyo que éste puede
proporcionarle, podrá aspirar a desarrollarse, crecer y a sobrevivir como
organización viable.

Este apoyo, sin embargo, está fundamental y permanentemente

condicionado.

Para obtener y poder mantener, y acaso, incrementar este apoyo, la

organización requiere de una estrategia efectiva.
2.2. TIP OS D E MEDIO A M B I E N T E

El medio ambiente es, entonces, no sólo el que proveé de insumos a la

organización y el que recibe sus productos, sino, también, el que al ofrecerle
una serie de oportunidades y de riesgos continuamente cambiantes le
generan incertidumbre. L a magnitud específica de esa incertidumbre
depende tanto del tipo de organización y del ramo en el que opere, como del
comportamiento de una serie de variables en el medio ambiente.

L a s variables ( adaptadas de Ansoff, 1976 : 52-54 ) principales

comprenden:

1. Población Servida ( estructura de la población servida, cambios en esa

estructura, presiones de dicha población, índice de expansión ).

2. Tecnologías utilizadas (Intensidad, índice de obsolencia y cambios

tecnológicos, diversidad de tecnologías, etc. ).

3. Productos Ofrecidos (diferenciación, ciclos de madurez, frecuencia con

la que aparecen nuevos productos, posibilidad de innovaciones, etc.).

4. Ciclo de Desarrollo del ramo en el que opera la organización (naciente

maduro, en expansión, etc.).

5. Situación Económica (Necesidades de capital, intensidad del capital,

rentabilidad, economías de escala, disponibilidad o acceso al capital,
etc.).
6. Situación Social (presiones sociales, paz social, laboral, etc.).

Debe ser evidente que la importancia relativa de cada una de éstas

variables para una organización dada, dependen en gran medida, del ramo
en el que ésta opere y el tipo de organización de que se trate.

El comportamiento de éstas variables dá lugar a cuatro tipos

diferentes de medios ambiente: estable, reactivo, anticipatorio, e iniciador
(Ansoff, 1976).

1. Medio Ambiente Estable .- En este tipo de medio ambiente la mayoría

de las variables se mantienen relativamente constantes y la
incertidumbre es mínima. La organización, generalmente, puede
mantenerse operando como actualmente lo hace.

2. Medio Ambiente Reactivo En este caso, el medio ambiente cambia

paulatinamente, provocando algo de incertidumbre. L a organización,
sin embargo, puede esperarse a que sucedan estos cambios para luego
reaccionar, adaptándose.

3. Medio Ambiente Anticipatorio En este tipo de medio ambiente las

fluctuaciones son notables y la incertidumbre, mayor. L a organización
tiene que anticipar éstos cambios y estar preparada para responder a
ellos en el momento en que ocurran. Su respuesta, en el fondo,
comparte mucho con la reactiva, en el sentido de que anticipa para
adaptarse.
4. Medio Ambiente Iniciador .- Este tipo de medio ambiente está en un

flujo o turbulencia continuos. L a incertidumbre es máxima.

L a organización explora constantemente las nuevas oportunidades y

riesgos que éstos flujos ofrecen para presentar una respuesta creativa.

Debe hacerse notar que éstos cuatro tipos se presentan meramente

como modelos, ya que no son totalmente precisos sino cuando todas y cada
una de las variables consideradas se comportan de la misma manera.

L a realidad indica que los comportamientos de éstas variables, lejos de

ser paralelos o semejantes, son diferentes e incluso contradictorios, unos con
respecto a otros. Así, una organización puede tener un medio ambiente
estable por lo que se refiere a la población servida, pero un medio ambiente
anticipatorio por lo que se refiere a tecnología o situación social.
 III. L A E S T R A T E G I A
ORGANIZACIONAL
L a organización como se ha dicho, no está aislada, sino inserta en un
medio ambiente.

Esta frase, repetida insistentemente a partir de la aplicación de la

teoría de sistemas al estudio de las organizaciones, generalmente era
percibida como uniendo sólo dos elementos fundamentales : organización y
medio ambiente.

L o s estudios posteriores de estrategia descubren y se concentran en

un tercer elemento que siempre había estado presente en dicha frase :
inserta. Toda organización está inserta en su medio ambiente, es cierto, pero
no todas las organizaciones están insertas de la misma manera, ni atienden,
ni transportan su inserción en igual forma aunque ella pueda ser la clave
para su efectividad y para su supervivencia organización ales.

L a estrategia es así, el tipo de inserción, es decir, la postura o acomodo

que tiene la organización respecto a su medio ambiente que habrá de
efectuar a todas las aspiraciones y acciones organización ales.
3.1. E S T R A T E G I A

U n a estrategia es el tipo de postura o acomodo que una organización

adopta o busca adoptar en la interacción con su medio ambiente, para el
logro de ciertos fines o propósitos.

Esta postura busca ser el punto de "Ajuste o correspondencia entre los

recursos y habilidades o competencia de la organización " ; los r i e s g o s y o p o r t u n i d a d e s

a los que se enfrenta en su medio ambiente; y los fines o propósitos que dicha
organización espera lograr ( Hofer, 1978 : 11 ).

En una organización, su postura o acomodo para la interacción con

su medio ambiente o comunidad a la que se sirve, puede estar definida por:

1. El nivel del negocio con el que se identifica la industria alimenticia, acero,

electrónica, etc.
2. L a filosofía que sustente.
3. El tipo de productos que la definen, etc.

4. El modelo de relación empresa-cliente que la caracteriza (alta disciplina y

Laissez - Faire, etc. ).
5. El nivel socioeconómico de los clientes a los que atiende.
 Para ser efectiva, esa postura o acomodo tendría que establecerse de
acuerdo a:

A) " Los recursos, habilidades o competencias de la organización " ( po r e j e m p l o , l a s

áreas o disciplinas en las que su organización es más fuerte, el nivel en

el que sus directivos tienen más experiencia, etc. ).

B) " Los riesgos y las oportunidades a los que se enfrenta " o q u e le o f r e c e l a

comunidad ( por ejemplo, demandas de productos en nuevos negocios la

competencia de otras organizaciones, las limitaciones en los subsidios
gubernamentales, etc. )

C) " Los fines o propósitos que dicha organización espera lograr " ( p o r e j e m p l o ,

consolidarse como la organización del nivel más importante de su

localidad, lograr un incremento en el monto de sus ingresos,
proporcionar una plataforma política para sus directivos, etc. ).

En suma, para que la interacción entre la organización y su medio

ambiente o comunidad circundante pueda tener probabilidades de éxitos, es
decir, para que exista una fuerte probabilidad de que el medio ambiente
refuerce esa interacción facilitando y haciendo posible el logro de los fines o
propósitos establecidos, es indispensable que en la postura estratégica exista
un ajuste o correspondencia entre esos tres elementos: recursos, habilidades
o competencia de la organización; oportunidades y riesgos en su medio
ambiente; y fines o propósitos a lograr.
3.2. PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS

Generalmente se reconocen cuatro tipos diferentes de perspectivas

estratégicas para las organizaciones y a cada una de las cuales corresponde
la definición de una postura estratégica :

• Perspectiva de la organización como un todo unitario o perspectiva

institucional.

• Perspectiva de los ramos ( productos o servicios) en los que participa la

organización, o perspectiva divisional.

• Perspectiva de cada una de las funciones ( mercadotecnia, producción,

finanzas,etc.) que se llevan a cabo en la organización o perspectiva
funcional.

• Perspectiva común de todas las organizaciones que, en un mismo medio

ambiente, cumplen misiones y objetivos semejantes, o perspectiva general
( Ansoff, 1976; Hofer y Schendel, 1978 ).

Adaptando y aplicando éstas cuatro perspectivas, se obtienen las

siguientes áreas de estrategia :

L a Estrategia Institucional define las áreas, los niveles, las disciplinas

y/o los productos en los que la organización debe participar o estar presente,
así como los caminos para lograrlo ( En qué tipo de áreas o disciplinas
debemos estar dentro del campo industrial ?; Dónde estamos?; Dónde
debemos o podemos estar ? ).

L a Estrategia Divisional define la postura para cada una de las áreas,

disciplinas, niveles y/o productos en los que la organización está presente y
los medios para alcanzar o mantener esa postura ( Cómo podemos ser más
efectivos / eficientes en el producto x ?; En producto y producto z ?, etc. ).

L a Estrategia Funcional define la postura específica para cada una de

las áreas funcionales de la organización ( producción, recursos humanos,
mercados, finanzas, contabilidad, etc. ). Y los medios para alcanzarla (Cómo
debe ser el área financiera?; Cómo deben integrarse las actividades de
mercadotecnia? etc.).

L a Estrategia General define la postura política simbólica tanto de las

organizaciones como un todo, como en su caso de cada uno de los conjuntos
identificables entre ellas.

Esta postura Político - Simbólica de las organizaciones como un todo

en relación con su medio ambiente busca mantener y optimizar su
legitimidad política y social de la organización. Esta estrategia no es,
evidentemente, responsabilidad de una sola organización en lo particular,
sino que tiene que ser un esfuerzo conjunto y, con la participación en
organismos como la C A I N T R A , C A N A C I N T R A , C A N A C O , etc.
 Estas cuatro perspectivas estratégicas y sus estrategias
correspondientes entre sí, en el sentido de que una fortalece y hace posible
las otras. Por ejemplo, de poco serviría la mejor estrategia institucional de no
existir un clima favorable ( ó, por lo menos, neutro-positivo ) para las
organizaciones ( objetivo de la estrategia general ); de poco serviría la mejor
estrategia divisional, de no existir una organización, administrativamente
sólida y estable ( objetivo de la estrategia institucional ); de no darse,
paralelamente, un nivel adecuado de desempeño y desarrollo en las
funciones financieras, contable, de recursos humanos, etc. ( objetivos de
cada una de las diferentes estrategias funcionales ) difícilmente podría existir
la organización sólida y estable.
3.3. C O M P O N E N T E S B A S I C O S D E L A E S T R A T E G I A

1. Amplitud, alcance o dominio : " L a amplitud de las interacciones

organización ales actuales o planteadas con su medio ambiente " es decir,
los campos y las actitudes que la organización reclama para(por ejemplo,
de mercado específico).

2. Distribución de recursos o competencias distintivas : " L o s tipos de

distribución de recursos y habilidades, tanto en el pasado como en el
presente, que le ayudarán a alcanzar los fines y objetivos buscados "; es
decir, aquellas fortalezas o destrezas distintivas de la organización que
la identifican y la separan del resto de las organizaciones de su ramo.
Aunque hubo un momento ( finales de los 60 'S, principios de los 70 'S),
en que se creyó que no tenía tanta importancia, investigaciones
recientes arrojan, que las competencias distintivas deben constituir la
orientación fundamental de la organización y de su expansión futura
(véase sloan, 1963 : 47 ).

3. Ventajas Competitivas : " L a posición especial desarrollada por una

organización respecto a sus competidores 11 debido a la naturaleza de sus
servicios o productos, mercados y/o asignación de recursos ( por
ejemplo, la organización reconocida por su énfasis y rigor en el servicio
y atención a clientes ). Evidentemente para estos industriales, la
disciplina en el servicio constituía una ventaja competitiva de la
organización de referencia.
4. Sinergia : " L o s efectos conjuntos resultantes de la distribución de
recursos y/o de la definición del dominio organización al Por ejemplo,
establecer un restaurant del dominio además del hotel, para que los dos
juntos, utilizando los mismos clientes, puedan obtener un efecto
conjunto resultante en utilidades o supervivencia que, aisladamente,
quizá no habían podido tener (steiner, 1969). En organizaciones los
ejemplos más comunes de sinergia se dan ofreciendo productos
complementarios .

L a importancia específica de cada uno de éstos cuatro componentes

para una estrategia, dependerá, fundamentalmente, de la perspectiva de ésta,
es decir, según se trate de estrategia institucional, divisional o funcional.

En la estrategia institucional predominan la amplitud o dominio y las

competencias distintivas; en la estrategia divisional predominan
competencias distintivas y ventajas competitivas; y en la estrategia funcional
predominan competencias distintivas y sinergia.
3.4. C OM P OR T A M IE N T O E S T R A T E G I C O

Ansoff (1976) ha detectado dos comportamientos distintivos y

totalmente diferentes a través de los cuales una organización se relaciona e
interactúa con su medio ambiente : El comportamiento competitivo u
operativo y el comportamiento emprendedor o estratégico.

Más que dos únicas posibilidades, éstos dos comportamientos

distintivos deben contemplarse como externos en un continuo estratégico
dentro del que las organizaciones se mueven.

El comportamiento competitivo u operativo 11Busca la rentabilidad (o las

ventajas máximas) en d intercambio de productos-servidos/incentivos con d medio

ambiente; y lo hace, intentando operar con la máxima eficiencia, al mayor precio y con la

máxima participación en d mercado posible" .

El comportamiento emprendedor o estratégico, por su parte, "Busca

reemplazar mercados/ productos!servicios obsoletos con nuevos servidos!productos!mercados

que ofrezcan un mayor potencial de (ventajas o ganancias futuras). Esto se logra

identificando las áreas de nuevas demandas; desarrollando servidos productos que

satisfagan esas demandas desarrollando las competencias adecuadas deservido, producáón

o mercado (promoción) ; efectuando estudios de mercado e introduciendo a los nuevos

servicios o productos a esos mercados" .

Como d comportamiento competitivo genera recursos o ganancias mientras que d

11

comportamiento emprendedor los absorbe, debe esperarse que las organizaciones tiendan a

gravitar hacia d comportamiento competitivo, siempre y cuando d potencial de los mercados

existentes, en un momento dado, se perciba como adecuado para satisfacer los objetivos de

expansión y rentabilidad" ( A n s o f f , 1976: 4 2 ) .

U n a organización que opera en el extremo competitivo u operativo

del continuo buscaría operar con el mayor número posible de clientes para el
menor número posible de productos, maximizando el número de clientes
atendidos por vendedor; abatiendo costos; maximizando los subsidios
recibidos y/o los ingresos obtenidos; buscando incrementar el porcentaje del
total de la población o clientes potenciales que adquiere los productos;
intentando, en suma, operar con la máxima eficiencia posible. P a r a ello
mantendría constante el tipo y número de productos o líneas de productos, y
procesos de fabricación establecidos y todos los demás procesos
administrativos y de apoyo. U n a de sus fortalezas principales sería,
precisamente, el dominio que tiene de productos y líneas de productos (tanto
en la forma de producirlos como de administrarlos).

Por otra parte, una organización que opera en el extremo

emprendedor o estratégico del continuo, estaría transformando
continuamente sus productos, buscando desechar aquellos que se perciben
como en declinación.

Buscaría identificar nuevas áreas de demanda en el medio ambiente;

capacitando y actualizando a su personal (para que a la brevedad posible
domine las nuevas habilidades y competencias indispensables para los
nuevos productos; contratando nuevo personal, etc.); ampliando los servicios
ofrecidos y realizando las actividades adicionales (estudios de mercado,
actividades de promoción, etc.) indispensables para la introducción y
aceptación de sus servicios por parte de la comunidad a la que atiende ( ver
tabla 1 ) .

El comportamiento competitivo constituye una estrategia de sistema

cerrado o tendiente a los cerrados, en la que la organización regula de tal
manera los insumos de su medio ambiente que puede operar sin modificar, o
permanentemente adaptar sus estructuras y sus procesos internos. Por lo
tanto, en el extremo competitivo absoluto, el nivel técnico (ver figura 5) -
experto en los procesos y, por lo tanto, conceder de los medios para
maximizar la eficiencia tendería a ser el nivel predominante de acción
org anizacion al.

En el otro extremo, el comportamiento emprendedor o estratégico

constituye una estrategia de sistema abierto o tendiente a lo abierto, en la
que la organización está constantemente transformándose para responderla
las demandas cambiantes de su medio ambiente y sacar el mayor provecho
de las oportunidades que en cada momento le ofrece. Por lo tanto, en el
extremo emprendedor o estratégico absoluto, el nivel institucional experto en
detectar los cambios en el medio ambiente y negociar con esto, tendería, a su
vez, a ser el nivel de acción organizacional predominante.
 RKTOS ORC \MZACHÍNALES
COMP VRACION DF P E R S P E C T I V A S :
C O M P E T I T I V A VS. EMPRENDEDOR

C A R \ C T E K ESTICA C O M E E ' ] I I l\ o EMPRENDEDOR

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 En la realidad la visión estratégica ( excepto en el momento mismo de
la creación de una organización ) puede no sólo generarse o establecerse al
mismo tiempo que la postura, planeación y operación estratégica, sino
confundirse, por lo menos parcialmente con ellas, precisamente por el
carácter interactivo y estrechamente interdependiente de todas ellas. De
hecho, postura y planeación suelen representarse juntas bajo el rubro de
formulación estratégica.

En muchos casos, por ejemplo, la definición de los fines y objetivos

organización ales va a mano con la formulación y operación estratégica y, al
modificarse éstas, pueden llegar, incluso, a modificarse aquellos.

La seperación tan clara que aquí se hace y que aparenta

secuenciación responde exclusivamente a fines didácticos, por la necesidad
de subrayar que la presencia de las cuatro áreas es fundamental para la
administración estratégica.

1020091165
 IV. U N MODELO R A C I O N A L
P A R A L A A D MIN IS T R A C ION
ESTRATEGICA
El punto de partida de la administración estratégica es el
establecimiento y la utilización de un modelo racional que permita el
desarrollo integrado de unos fines o propósitos organizacionales, una
formulación estratégica y una operación cotidiana, que se apoyan en las
fortalezas y debilidades de la propia organización y en las oportunidades y
riesgos que ofrece el medio ambiente.

Este punto de partida permite visualizar en condiciones relativamente

ideales el conjunto de alternativas abiertas tanto para la organización como
un todo, como para cada una de sus unidades orgánicas o constitutivas.
Tiene que reconocerse, sin embargo, que todos los modelos racionales no son
sino intentos de sistematizar y racionalizar acciones y visiones que algo o
mucho pueden tener de carismáticas e intuitivas.

L a evidencia parece mostrar que la práctica de la administración

estratégica y su sistematización y racionalización correspondiente,
fortalecen a las organizaciones e incrementan sus probabilidades de
supervivencia efectiva.
4.1. L A A D M I N I S T R A C I O N E S T R A T E G I C A

L a administración estratégica es el tipo de visión y el conjunto de

decisiones, acciones e interpretaciones organización ales, que se ocupan de
optimizar la interacción de una organización con su medio ambiente, de
manera que se maximice la suma de incentivos a corto, mediano y largo
plazo que este le ofrece, maximizando, con ello, la probabilidad de su
supervivencia.

Esta optimización requiere que la organización aproveche al máximo

las oportunidades que su medio ambiente le ofrece, apoyándose en las
fortalezas y competencias organizacionales ( o desarrollando las
competencias necesarias ) , al tiempo de evitar, supera o minimiza los riesgos
existentes y la dependencia o centralidad de sus debilidades
organizacionales.

Desde esta perspectiva, la administración estratégica comprende

cuatro áreas fundamentales y estrechamente interdependientes, y no
necesariamente secuenciales.

L A VISION E S T R A T E G I C A :

El establecimiento y la definición del tipo de organización que se

quiere (y/o que el medio ambiente requiere ) . Esta definición se plasma en
los fines y propósitos organizacionales.
 LA POSTURA ESTRATEGICA:

La determinación del acomodo o la postura óptima entre la

organización y su medio ambiente, dados los fines o propósitos , las
fortalezas y las debilidades de la organización y las oportunidades y los
riesgos en el medio ambiente, en un momento dado .

LA P L A Ñ E ACION ESTRATEGICA :

El desarrollo general de los planes y programas, políticas y planes

derivados, tanto a nivel de la organización como un todo, como cada una
de sus unidades orgánicas.

LA OPERACION ESTRATEGICA:

L a administración integradora de lo estratégico y lo cotidiano, que

mantiene la actitud, la dirección y el ímpetu estratégico y los integra a la
operación y tareas habituales sin que se pierdan de vista por cada u n a de
las pequeñas crisis cotidianas.

Como se ha dicho, éstas cuatro áreas fundamentales de la

administración estratégica no sólo son secundarias, sino que ni siquiera se
dan con la separación emitida con la que aquí se presenta.
 En realidad, la visión estratégica ( excepto en el momento mismo de la
creación de una organización ) puede no sólo generarse o establecerse al
mismo tiempo que la postura, planeación y operación estratégica, sino
confundirse, por lo menos parcialmente, con ellas, precisamente por el
carácter interactivo y estrechamente, interdependiente de todas ellas. De
hecho, postura y planeación suelen representarse juntas, bajo el rubro de
formulación estratégica.

En muchos casos, por ejemplo, la definición de los fines y objetivos

organización ales va de la mano con la formulación y operación estratégica y,
al modificarse éstas, pueden llegar, incluso, a modificarse aquellos.

L a separación tan clara que aquí se hace y su aparente secuenciación

responde exclusivamente a fines didácticos por la necesidad de subrayar que
la presencia de las cuatro áreas es fundamental para la administración
estratégica.
4.2. F I N E S O PROPOSITOS O R G A N I ZA C I O N A L E S

L a organización, como se ha dicho, ha sido manifiestamente creada

para la consecución de una serie de objetivos. Estos objetivos, sin embargo,
no tienen todos el mismo nivel de importancia o centralidad para la
organización, ni el mismo nivel de especificidad.

L a misión o los fines de la organización establecen en términos

generales el propósito fundamental por el que la organización fue creada.
M a n i f i e s t a n "Los propósitos últimos, abiertos y a largo plazo" q u e l a o r g a n i z a c i ó n

busca conseguir o alcanzar. Indican la dirección a seguir y le otorgan una

identidad a la organización, pero, por ser abiertos, nunca son alcanzables en
sí, por lo que tampoco, nunca se agotan.

L o s objet ivos g e n e r a l e s "son las marcas hada las que se enfoca la actividad;

fluyen de la misión o de los fines pero son más específicos" sin s e r precisos.

Precisamente por traducir la misión a los fines en diversas áreas de acción y

de logro organización al, la mayoría de las organizaciones tienen múltiples
objetivos, éstos pueden incluir, áreas o tipos de actividades o servicio;
niveles, eficiencia; crecimiento o expansión; tipo de relaciones con su
comunidad circundante; etc.

L a s metas, finalmente, son la traducción de éstos objetivos de marcas

cuantitativas precisas a alcanzar en un tiempo determinado. Así, un objetivo
general de crecimiento o expansión puede traducirse en metas de números de
nuevos productos número adicional de clientes a servir, en uno ó tres años.
Estas metas pueden incorporar, cuando los haya, los constreñimientos
dentro de sí, es decir, aquellos "Niveles de desempeño mínimo que deben ser

superados".

Estas metas:

1. Se revisan para determinar que no sean absolutamente con tradición ales

entre sí y que " las selecciones, puedan lograrse tanto simultáneamente
como individualmente".

2. Se jerarquizan, de acuerdo a las prioridades de la organización para un

determinado período;

3. Se subdividen en tantas metas individuales como sea necesario, según

las áreas o niveles en los que opera la organización y;

4. Se subdividen, una vez más, en tantas metas funcionales (contabilidad,

producción, ventas, mantenimientos, etc. ) como sea necesario.

Este resultado final se conoce como la estructura de fines, objetivos y

metas organización al es.

L a misión o los fines de una organización constituyen, como se h a

dicho su razón de ser, el motivo fundamental por el que originalmente fue
creada . Sin embargo, una vez constituida, cuando la turbulencia en el medio
ambiente es tal que la existencia de la organización misma se ve amenazada,
aún esa misión original pasa a un segundo plano y, en ese momento, su
supervivencia como organización viable se convierte en el fin o propósito
fundamental.

Si el precio para esta supervivencia es el cambio de misión, la

organización cambiará de misión. Si esta supervivencia está inmediatamente
en juego, la organización defenderá y mantendrá a toda costa su misión
adecuando o trasformando para ello sus objetivos generales, su estrategia y
sus metas.

Cuando la misión o los fines organización ales originales se agotan (

porque se acaba el público a servir; porque otra organización cumple con
mayor efectividad y eficiencia esa misma misión y esos mismos objetivos;
porque el producto o servicio se vuelve obsoleto; etc.) , para sobrevivir, como
organización tenderá a redefinirse, adoptando una nueva misión. En esta
redefinicion, sin embargo, buscará que su nueva misión comparta con la
antigua el mayor número posible de elementos organizacionales ( procesos,
público servido, etc. ).
4.3. L A F O R M U L A C I O N E S T R A T E G I C A

Existen dos enfoques diferentes para la formulación estratégica que

permiten determinar la postura estratégica y desarrollar los planes y
programas para alcanzarla:

1.- El análisis de discrepancias , y;

2.- L a identificación de áreas estratégicas.

El análisis de discrepancias parte de la comparación entre la

organización actual y la organización deseada. Esta comparación hace
posible la identificación de las discrepancias entre ambas. A la luz de éstas
discrepancias, se analizan tanto las fortalezas y las deblilidades de la
organización, como los riesgos y las oportunidades en el medio ambiente, con
base en este análisis, se formula la estrategia ( ver figura 1 ) .

L a identificación de áreas estratégicas parte del análisis de la postura

estratégica actual de la organización; de las oportunidades y los riesgos en el
medio ambiente; y de las fortalezas y debilidades de la organización. L a
integración de éstos tres análisis permiten identificar una serie de áreas
estratégicas y formular una estrategia ( ver figura 2 ) .

En ambos casos, la estrategia resultante debe ser ajustada a las

condiciones y variables políticas, simbólicas, humanas y estructurales y su
compatibilidad o afinidad con la cultura organizacional. De acuerdo con el
análisis de éstas variables o se realizan modificaciones en éstas o se modifica
la estratégia inicialmente contemplada ( ver figura 3 ).

Debemos reconocer, sin embargo, que tanto las decisiones tomadas

como implantación y desarrollo resultantes al darse totalmente dentro del
contexto de la organización y su cultura, se verán íntimamente afectadas por
ésta.

El resultado final de éstas decisiones estratégicas es la visión

estratégica (fines y objetivos) de la organización; la estrategia definitiva y su
formulación; y las directrices y políticas generales para la operación
estratégica, tanto a nivel de estrategia institucional, como divisional y
funcional.

Es importante que la organización decida sus políticas fundamentales

para cada una de sus áreas funcionales, puesto que son decisiones que
afectan la efectividad de la organización como un todo.

Estas políticas, no sólo afectan los planes derivados y la operación

resultante, sino que " implícitamente contribuyen a definir su estrategia a lo
largo del tiempo Entre ellas, se encuentran áreas geográficas (nacional,
regional, local); población a servir (naturaleza, número y similitud de los
estratos servicios); servicios (políticas de producción, disciplina, control de
material, diferenciación o competencia interna, etc.). "Las organizaciones tanto
sus políticas generales como los servicios o productos ofrecidos 11 .
 Finalmente, debe recordarse que la visión, la operación y la
formulación estratégicas están menos bien delimitadas entre sí, que lo que
pudiera aparecer en los modelos, y que existen permanentemente una
interacción entre ellas a través de la cual se van desarrollando y ajustando.
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DIAGNOSTICO DE LA POSTURA ESTRATEGICA A C T U A L

P a r a el diagnóstico de la postura estratégica actual, A N S O F F Q 9 7 6 )

propone efectuar un diagnóstico del comportamiento organizacional actual,
es decir, de la interacción de la organización con su medio ambiente en vigor
utilizando los dos comportamientos típicos externos : competitivo y
emprendedor.

Como la nueva postura estratégica puede requerir un cambio en el

énfasis o en el predominio de uno de los comportamientos (por ejemplo del
competitivo al emprendedor), es indispensable detectar cuál es, actualmente,
el predominante.

El comportamiento competitivo, externamente, reafirma y se apoya en

los nexos actuales con el medio ambiente, orientando sus actividades de
promoción, métodos de producción, reclutamiento de personal, etc. Hacia
éstos nexos; mientras que, internamente, busca la eficiencia en las
estructuras y procesos administrativos, de investigación, y difusión, por
sobre el nivel institucional.

El comportamiento emprendedor, en cambio, modifica sus nexos con

el medio ambiente, identificando áreas de oportunidad, desarrollando nuevos
productos y servicios; evaluando mercados potenciales; probando nuevos
servicios; deshaciéndose de productos obsoletos; etc. Atiende los cambios
sociales, políticos, simbólicos y estructurales en el medio ambiente y
determina su impacto potencial en la organización, con todo ello, acentúa el
nivel institucional por sobre los demás niveles.
 Mientras que el comportamiento competitivo busca maximizar todas
las ventajas de los nexos actuales, el emprendedor busca establecer y
mantener nexos potencial mente ventajosos mientras que el competitivo
busca la eficiencia, el emprendedor busca la efectividad.

P a r a efectuar el diagnóstico, deben revisarse tanto las acciones

institucionales presentes como la historia reciente de la organización,
identificando sus respuestas ante situaciones percibidas como críticas; la
apertura de nuevos mercados; o productos cuya población disminuye
rápidamente; la magnitud y naturaleza de los cambios ocurridos, etc. ( ver
tablas 1 y l a . ).

U n a organización habituada a un tipo de comportamiento, actuar en

forma totalmente diferente de otra, habituada al comportamiento opuesto .
P a r a pasar de un comportamiento a otro, generalmente, se requiere de una
t r a n s f o r m a c i ó n c u l t u r a l "Desde esta perspectiva, la planeación estratégica puede verse

como sólo uno de los elementos y no necesariamente d más importante, de la transformación

cultural1, éstos dos comportamientos, reconocen cuatro diferentes variantes

dentro de cada uno de los dos comportamientos a las que denomina grados
de intensidad añadiendo que la intensidad promedio del comportamiento
organización al depende de la turbulencia del medio ambiente ( "los riesgos, las
oportunidades, d vigor en la competencia las presiones y demandas de los dientes, publico y

gobierno " ).
 RESP UESTAS ORGANIZACIONAI.ES A LOS R E T O S

COMPORTAMIENTO COMPETITIVO EMPRENDEDOR

YARIABI ,K
OBJETIVOS • Optimizar v e n t á i s actuales. • Optimizar ventajas pocenciales

METAS • Extrapolación ajustada de metas • Obtenidas de la interacción de

pasadas. oportunidades v capacidades.

LIMITACIONES • Ambientales. • Habilidad para lograr cambios en

ambiente.

• C a p a c i d a d interna. • Habilidad para adquirir o desarrollar

las c a p a c i d a d e s requeridas.

• Ha bi l i da de s para a c o m o d a r diferentes
modos de comportamiento.

INCENTIVOS • Castiga desviaciones. • Creatividad e iniciativa.

• C a s t i g a falta iniciativa.

INFORMACION • Interna : d e s e m p e ñ o . • Interna ; c a pa c i da de s .

• E x t e r n a : o p o r t u n i d a d e s históricas. • Externa : oportunidades globales.

P R O B L E M A " ! 1CA • Repetitiva . familiar. • N o - repetivia , nueva.

LIDERAZGO • Popularidad. • Carisma.

• Habilidades para obtener • H a b i l i d a d e s ara l o g r a r q u e s e acepte

consenso. el c a m b i o .

ESTRl C 1 V R \ • Estable o en expansión. • Fluida, cambiante.

• Actividades agrupadas de acuerdo • Actividades agrupadas de acuerdo a

a procesos. problemas.

• Economías de cscalla. • Interacción estrecha.

• Interacción suelta.

ADMINIS'l RACION

• Reconocimincto de áreas de • Reactivo en respuesta a problema • B ú s q u e d a activa d e oportunidades.

acción o crisis.

• Acciones con posterioridad al • Acciones anticipatorias.

problema.

• B ú s q u e da de Alternativas • Dependencia en expereincia • B ú s q u e d a creativa.

previa.

• I n c r e m e n t a l a p a r t i r d e lo a c t u a l . • M u y a m p l i a a p a r t i r d e lo a c t u a l .

• G e n e r a c i ó n d e una alternativa. • C c n e t a c i ó n de múltiples alternativas.

• Evaluación Alternativa • Satisfacción.
• Optimización.
• Actitud riesgo • Mínimo. • P r o p e n s i ó n al r e i s g o .
C o n s i s t e n t e c o n el p a s a d o . • Cartera de riesgo.

TABLA la
 L a s variantes más importantes a considerar desde el punto de vista
emprendedor son los ciclos de desarrollo del mercado en el nivel o niveles
que se encuentren; los cambios en la estructura y el índice de expansión de la
población servida; la diversidad, la intensidad y los cambios tecnológicos, así
como el índice de obsolescencia de la tecnología utilizada, las probabilidades
de invocación en los procesos y productos ofrecidos, la presión social; y la
rentabilidad ( ver tabla 3 ) .

Como cada una de éstas variables tiene una forma diferente de darse
para cada uno de los cuatro tipos de intensidad (estable, reactivo,
anticipatorio e iniciador), cada una de las variables debe diagnosticarse
separadamente, encerrado en un círculo el valor que corresponda en cada
una de las tablas ( tabla 2 y 3 ). A partir de éstos valores individuales, se
obtendrán posturas promedio para :

A) El medio ambiente - perspectiva competitiva,

B) El medio ambiente - perspectiva emprendedora,
C ) El comportamiento estratégico de la organización - perspectiva
competitiva,
D) El comportamiento estratégico de la organización - perspectiva
emprendedora.

Estas posturas pueden graficarse en el cuadro de la figura 4 en el que

la posición horizontal se define por una de las cuatro intensidades desde la
perspectiva emprendedora; y la vertical, por esas mismas cuatro intensidades
desde la perspectiva competitiva (ver figura 4 ) .
 L o s valores obtenidos (a y b) permiten situar el medio ambiente
(posición M en la figura 4 ) y ( c y d ) e l comportamiento estratégico actual
de la organización ( posición E l ) .

El área comprendida a la derecha y hacia abajo del punto M (área

acostada en la figura 4), constituye el áreas o la región de márgen de
maniobra de los administradores, dentro del cual, la administración "esta libre
para situar a la organización y todavía poder asegurar su supervivencia" .
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KSC\L\ DI-: l\'l l \Sli)\l) l'.s 1 \BI.I-" RL \ c t i y o \ \ i ICIP v i orio INDICADOR

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CICLO DK D K S A K R O L L O M u d i ire/ o C r e i . inm.il ( Ire . u r d i ó Nancnte /
POBLACION i ree t.irdin Iciliruc.
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SITACION KCONOMIC \
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'l'AB I.A ì
DIAGNOSTICO DEL MEDIO AMBIENTE

FIGURA 4
DIAGNOSTICO DE L A ORGANIZACION Y SU CAPACIDAD DE
RESPUESTA

" Como d nivd promedio de capacidad organizacional de respuesta nunca es d

mismo para la perspectiva competitiva y emprendedora " el d i a g n ó s t i c o d e la

organización en sus capacidades de respuesta al medio ambiente se realiza,

uno, desde la perspectiva competitiva y otro, desde la emprendedora .

C a d a uno de los diagnósticos parciales incluye una valoración de los

comportamientos y de las competencias actuales de la organización.

L a definición de la capacidad organización al de respuesta a través de

sus comportamientos incluye la deformación de los valores administrativos
en boga; el enfoque fundamental de su comportamiento; el tipo de
situaciones o condiciones que tienden a generar respuestas organización al es;
las reacciones típicas de la organización ante el riesgo y ante sus propios
fines y objetivos; su eficiencia operativa; su eficiencia competitiva; y su
efectividad emprendedora ( ver tabla 4 )

El establecimiento de la capacidad organización al de respuesta a

través de sus competencias o fortalezas incluye la determinación del enfoque
de la organización para visualizar y solucionar toda su problemática; sus
focos tradicionales de poder; la fundamentación de su estructura
organización al; el foco de atención de su administración; las fuentes
principales de sus sistemas de información; su atención y vigilancia del medio
ambiente y sus mecanismos de determinación de cambios; y el énfasis
primordial de su tecnología administrativa ( ver tabla 5 ).
 Utilizando las tablas 4 y 5 e indicando en cada caso el valor específico
de cada variable, se obtiene un promedio para las capacidades
organización al es de respuesta, tanto desde la perspectiva competitiva como
emprendedora.

Estos promedios resultantes se utilizan para grafícar en la figura 4 las

capacidades organización al es de respuesta (posición C 1 ) actuales.

Generalmente, los promedios obtenidos para las perspectivas

competitiva y emprendedora no coinciden entre sí; como, generalmente,
tampoco coincide la postura estratégica actual ( E l ) con las capacidades
actuales de respuesta ( C l ) que son, precisamente las que deberían hacerlas
posibles.
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4.4 TRANSFORMACION DE LA POSTURA
ESTRATEGICA ACTUAL

Estos tres diagnósticos (de la postura estratégica actual; del medio

ambiente; y de la organización ), permite obtener un panorama general de la
situación actual de la organización (información que puede ampliarse y
precisamente con diagnósticos organización ales profundos, a base de
entrevistas, observación, cuestionarios, etc. ).

El diagnóstico del medio ambiente permite identificar sus

oportunidades y sus riesgos; el de la organización, sus fortalezas y sus
debilidades, y el de la postura, sus ajustes o desajustes.

Existe una postura balanceada o en equilibrio entre la organización y

su medio ambiente que responde a la correspondencia entre la intensidad en
el medio ambiente y las competencias y capacidades de la organización, y en
la que una organización dada puede estar o no situada . L a línea diagonal
entre la capacidad de respuesta y la intensidad ambiental (en la parte inferior
de la figura 5 ) representa todas las posibilidades de balance o equilibrio en
las que puede situarse una organización.

Cuando la postura estratégica de una organización está

desbalanceada o en desequilibrio, es necesario transformarla.

L a transformación de la postura estratégica actual de la organización

puede requerir desde un ajuste hasta un cambio radical en:
El comportamiento organizacional imperante;

L a capacidad organizacional de respuesta; y/o

L a cultura de la organización como un todo o en subculturas

relevantes.
 DISTRIBUCION TIPICA DE C O M P O R T A M I E N T O S

NIVEL NIVEL
QUIEBRA SUPERVIVENCIA
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ZAGUEROS LIDERES I N T E R A C C I O N C O N SU
M E D I O AMBIENTE

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EFECTIVA

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PROMEDIO M E D I O AMBIENTE

CAPACIDAD ORGANIZACIONAL DE RESPUESTA E INTENSIDAD AMBIENTAL

INTENSIDAD AMBIENTAL

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UNEA DE
COMPORTAMIENTO
BALANCEADO
 L a transformación de su comportamiento organización al imperante
puede exigir el cambio radical de un comportamiento competitivo, a un
emprendedor, o viceversa; o ajustes menos radicales en intensidad, sin
cambiar de comportamiento básico. Por ejemplo cuando el medio ambiente
es t o d a v í a p o t e n c i a l m e n t e p r o m e t e do r "Necesitaría volverse más agresiva para

alcanzar a sus competidores, es decir pasar; dentro dd comportamiento competitivo de la

intensidad reactiva a la antiápatoria" o, "Cuando los campos de oportunidad actuales se

debilitan como pozos petroleros exhaustos situarse en campos más prometedoreses decir,

intensificar su comportamiento emprendedor, ajustándolo por ejemplo de

estable a reactivo- en caso de ser el emprendedor su comportamiento actual
o radicalmente transformarse, en caso de que su comportamiento actual sea
el competitivo.

L a transformación de capacidades o competencias organizacionales se

vuelve, generalmente, indispensable, cuando las oportunidades ambientales
aún son prometedoras pero la capacidad de respuesta de la organización no
es la adecuada. Esta transformación nos lleva el establecimiento del perfil
actual y el perfil deseado para la organización y el desarrollo de las acciones
para, a partir de aquel, alcanzar etc. ello puede implicar cambios en los
valores y normas organizacionales; en las habilidades conocimientos y
actitudes frente al riesgo de sus administradores; en sus relaciones
estructurales, de poder o de procesos; en su tecnología administrativa, etc. en
algunos o en todos los niveles organizacionales diferenciados (técnico,
administrativo o general, e institucional. ).

L a transformación o el desarrollo de la cultura organización al puede

constituir dependiendo de su grado en amplitud y profundidad la
transformación más radical a que pueda someterse una organización.
Aunque la posibilidad de un cambio total todavía es discutible y sumamente
costoso, una cultura organización al sí parece ser suceptible de ajuste o de
desarrollo. Esta transformación o desarrollo se hace indispensable cuando
" Tanto la postura estratégicamente o comportamiento de la organización respecto a su medio

ambiente, como las capacidades de respuesta de la organización deben cambiar." G u a n d o

esto ocurre y la organización se concentra exclusivamente en ajustar su

postura estratégica, está desatendiendo la necesidad potencial más
importante de cambiar la cultura interna, de manera que la prepare para
vivir en un nuevo tipo de ambiente. En este tipo de cambio o transformación
debe darse especial importancia a la interpelación entre los aspectos de
postura o comportamiento y los de capacidades o competencias. La
transformación cultural, sin embargo, exige de cambios profundos tanto en
las acciones y comportamientos observables, como en los valores y premisas
básicas o teorías en uso que lo generan.
4.5. ESTRATEGIA INSTITUCIONAL

Existen dos enfoques racionales diferenciados para apoyar la

estrategia institucional, dependiendo de si se trata de una organización con
múltiples productos o servicios múltiples áreas o de una organización de un
solo producto o servicio.

ESTRATEGIA INSTITUCIONAL MULTIPLE

L o s mecanismos más importantes que pueden contribuir para el

establecimiento de una estrategia institucional de una organización con
múltiples productos o servicios y múltiples áreas, son aquellas que permiten
visualizar y decidir sobre el elenco general de programas y actividades a
ofrecer; es decir, aquellos mecánismos que responden a la pregunta: En qué
áreas o campos, debemos estar y que contribuyan a determinar la
constitución general de la institución ?

Existen tres matrices principales, del campo de la administración

industrial, que permiten visualizar esta constitución de la organización su
valor principal radica en la posibilidad de la visión global más que en la
precisión de sus componentes individuales.

Estas tres matrices son :

1) L a matriz de cartera, desarrollada por el grupo de consultores de

Boston (BCG).
2) L a pantalla, desarrollada por General Electric; y

3) L a matriz de cartera de evaluación del producto/mercado.

1) MATRIZ DE CARTERA BCG

Con la matriz de cartera B C G ( ver figura 6 ) se puede situar cada

una de las componentes que integran la organización ya sea por unidad
orgánica o por actitud producción, ventas, investigación, finanzas. Esta
matriz está definida, por una parte, por la posición competitiva de cada
componente ( o por su participación relativa en el mercado y, por la otra, por
la tasa de crecimiento del mercado o actividad en la que se compite ). Con un
circuito cuyo tamaño es proporcional ( por ejemplo en el número de
productos y al tamaño de dicha componente).

Esta matriz permite diferenciar cuatro tipos de componentes estrellas,

mina interrogantes y trampas. L a s estrellas son las unidades orgánicas o los
productos con una tasa alta de crecimiento y un flujo alto de recursos.

L a s minas son las componentes que exhiben una combinación de bajo

crecimiento (no hay necesidad de invertir ni en maquina nueva, ni en nuevas
instalaciones) y alta participación en el mercado (la mayoría de los clientes
consumen los productos que hacemos, lo que produce grandes excedentes de
recursos que pueden canalizarse hacia nuevas áreas de oportunidad :
nuevos productos.
 L a s interrogantes son las unidades orgánicas o programas que se
encuentran con grandes necesidades de recursos, debido al crecimiento de su
campo; pero poca capacidad para generar esos recursos, debido a su baja
participación en el mercado (por ejemplo, el caso de algunos de los nuevos
productos, en los que todavía no se sabe si habrán desarrollarse bien o no,
pero que pueden requerir de muchos recursos iniciales). Existen dos
opciones generales: convertirlos en estrellas o quitarlos de la linea.

L a s trampas son los componentes con baja participación en el

mercado y poca -o ninguna- potencialidad de crecimiento. Existen dos
opciones generales: mantenerlos -aunque, indefinidamente, consuman o
requieran muchos recursos- por ser considerados indispensables para la
organización por razones de prestigio, políticas, etc.; o quitarlos.

E n esta matriz se pueden graficar tanto la situación actual como la

proyectada (suponiendo que no se dará un cambio en la estrategia de la
institución) y, al compararlas, visualizar las áreas estratégicas mas
importantes para esta.

Esta matriz ha sido criticada por su simplismo ( marca sólo extremos

y no las posturas medidas que existen en la realidad ); por lo inadecuado del
concepto de crecimiento del campo como descripción global del atractivo del
campo (puede haber campos con alto crecimiento que pueden no ser
atractivos dada la excesiva competencia); y por lo inadecuado del termino "
posición competitiva 11 ya que, al apoyarse en la participación en el mercado,
depende totalmente, de como se defina ese mercado.
 MATRIZ DE CARTERA BCG

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POSICION COMPETITIVA RELATIVA

 MATRIZ DE PANTALLA GENERAL ELECTRIC

FUERTE MEDIA DEBIL

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P O S I C I O N COMPETITIVA
2) P ANTALLA DE GENERAL ELECTRIC

L a pantalla de General Electric ( ver figura 7 ) pretende corregir éstas

deficiencias. Esta matriz está definida, por una parte, por la atractividad (o
potencialidad) del campo o disciplina y por la posición competitiva (o
potencialidad del mercado). Ambas son constructos que incorporan una
variedad de elementos, como tasa de crecimiento, participación en el
mercado, etc. En esta matriz, sin embargo, los círculos que en ella se
grafican, representan el campo total y son proporcionales a este, indicándose
como un sector, la participación en el mercado de la unidad orgánica o
programa en cuestión.

Se distinguen, tanto en el eje horizontal, como en el vertical, tres

niveles diferentes aunque imprecisamente establecidos: débil o bajo, medio y
fuerte o alto.

Como con la matriz de cartera B C G , en esta pantalla deben graficarse

tanto la situación actual como la deseada para detectar y definir las áreas
estratégicas mas importantes para la institución.

L a crítica más importante que se le hace a esta pantalla se refiere a

sus limitaciones para reconocer e incorporar los campos nuevos, nacientes o
en vías de estabelcerse.

Con la matriz de cartera de evaluación del producto/mercado, se

pretende, a su vez, resolver esta deficiencia.
3) MATRIZ DE CARTERA DE EVALUACION DEL
PRODUCTO / MERCADO

L a matriz cartera de evaluación del producto/mercado ( ver figura 8 )

está definida, por su parte, por la posición competitiva (o potencialidad del
mercado); y, por otra, por las fases evolutivas del producto/mercado
(desarrollo, expansión, consolidación, madurez, saturación y decadencia).

C a d a círculo representa, como en la pantalla de General Electric, el

tamaño del campo total y, los sectores, la participación de la unidad orgánica
o programa considerado.

U n a vez más, se grafican dos matrices; una para la situación actual y

la otra para la situación deseada. L a comparación entre ambas permite
detectar y analizar las áreas estratégicas mas importantes.
MATRIZ DE CARTERA DE E V O L U C I O N DEL P R O D U C T O / M E R C A D O

POSICION COMPETITIVA

FUERTE MEDIA DEBIL

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DESARROLLO

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IV

2 SATURACION
k G

DECADENCIA

FIGURA 8
4.6. E S T R A T E G I A I N S T I T U C I O N A L I N T E G R A D A

Los mecanismos más importantes que pueden contribuir al

establecimiento de una estrategia institucional para una área o linea
dominante de productos o servicios son aquellos que permiten visualizar y
definir caminos alternos a partir de esta linea básica de producto o servicios.

Existen dos matrices principales del campo de la administración

industrial que permite visualizar estas alternativas. U n a vez más, su valor
radica principalmente en las potencialidades de la visión, mas que en la
precisión de sus elementos o resultados.

Estas matrices son :

1) L a matriz de producto / objetivos; y

2) L a matriz de diversifie ación.

1) MATRIZ DE PRODUCTOS / OBJETIVOS

L a matriz de productos / objetivos ( ver tabla 6 ) está definida, por

una parte, por los fines y objetivos organizacionales; y, por la otra, por los
productos o servicios que ofrece -o puede ofrecer- la organización.

Esta matriz sugiere que, manteniendo los objetivos actuales (ofrecer

los mejores productos de la localidad - casi independientemente de costos -
por ejemplo) la organización tiene dos caminos altemos : incrementar la
población servida; o desarrollar nuevos servicios o productos A si mismo
sugiere que manteniendo los productos actuales pero modificando sus
objetivos por ejemplo ofrecer un uso secundario para todos los niveles socio -
económicos de la localidad- puede ampliar considerablemente su población
potencial al incorporar a ella a clientes nuevos, y, en general, a clientes
cuyos recursos no les habían permitido incluso el considerar a dicha
organización como alternativa viable.

Finalmente, la matriz, apunte hacia la estrategia de diversificación en

la que, potencialmente, la organización puede ampliarse a otros segmentos
del mercado.
 MATRIZ DK P R O D U C T O S / O B J E T I V O S

P R O D U C T O S O SERVICIOS
OBJETIVOS ACTUALES NUEVOS
P e n e t r a c i ó n del m e r c a d o Desarrollo de productos o
s e n icios.

ACTUALES I n c r e m e n t o e n el n ú m e r o de Nuevos programas o activi-

alumnos, incrementando el d a d e s (¡lie c o n t r i b u y a n al l o g r o
porcentaje de la población del mismo objetivo í u
p a r a e s e c i c l o q u e e s t á n e n la objetivos ) que a c t u a l m e n t e se
institución. t i e n e n ( n).

D e s r r r o l l o del m e r c a d o . 1 )ivcrsificación.

Ampliar lapohlación potencial Transformar la institución

NUEVOS ofreciendo los programas ofrecí n d o otros ciclos

actuales a un nuevo tipo de educativos, otros programas u
población ( por ejemplo, otras actividades q u e pueden o
adultos; jóvenes q u e trabajan; no estar relacionadas a las
etc. ) originales ( ciclos a n t e c e d e n t e s
o consecuentes; librería,
guardería; entrenamiento
d e p o r t i v o ; e t c . ).

( A d a p t a d a d e A n s o f f . 1 9 6 5 : 139: H o f e r v S c h e n d c l . 1 9 7 8 : 4 0 )

TABLA 6
2) MATRIZ DIVERSIFICACION

L a matriz de diversificación (ver tabla 7) extiende y precisa las

alternativas ofrecidas. Esta matriz está definida, por una parte, por los
nuevos productos; y por otra, los nuevos objetivos. Gomo se ve, en esta
matriz a diferencia de la matriz anterior que explora las posibilidades de
mantener productos u objetivos - como punto de partida supone una
transformación institucional hacia nuevos productos o servicios y nuevos
objetivos.

L o s nuevos productos exploran las diversas posibilidades generadas

manteniendo la tecnología actual o utilizando nuevas tecnologías.

L o s nuevos objetivos están cifrados en el tipo de clientes o población

atendida, dentro de los que, como una de las posibilidades, se encontraría la
misma organización.

Así, la matriz permite la consideración de alternativas como la

integración vertical, es decir, la extensión del dominio o campo de acción
organización a los ciclos antecedentes y/o consecuente, proveniéndose a si
misma de los insumos que antes venian del medio ambiente o recibiendo sus
propios productos en su nuevo ciclo subsecuente, que antes iban al medio
ambiente.

Se puede considerar, así mismo, alternativas tales como la integración

horizontal, la diversificación concéntrica ( manteniendo la misma tecnología
y la misma mercadotecnia o sistemas de promoción; o mantenimiento
solamente l a misma tecnología o la misma mercadotecnia ) o la
diversificación abierta.

MATRIZ DE DIVERSIFICACION

NUEVOS PRODUCTOS
'

PRODUCTOS
PRODUCTOS CON PRODUCTOS CON
CLIENTES ^""""•"'••'"ÍI»*^^ TECNOLOGIA S E ME J A N T E TECNOLOGIA DIFERENTE

I N T E O R A C K JN VERTICAL

LA M I S M A I N S T I T U C I O N AÑADIR P R O G R A M A S D B LIBRERIA Y/O

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DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION
CONCENTRICA : CONCENTRICA :
TIPO S E M E J A N T E MISMA TECNOLOGIA Y MISMA MERCADOTECNIA.
MERCADOTECNIA.
AMPLIAR LAB ACTIVIDADES
AMPLIARLAS ACTIVIDADES EDUCATICAS A NUEVAS
PARA INCLUIR A D U L T 0 8 , T E C N OL O O I A S , C O M O
JOVENES TRABAJANDO, EDUCACION ABIERTA
ETC. TUTORIAL, E T C .

DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION
NUEVO TIPO CONCENTRICA : ABIERTA.
MISMA TECNOLOGIA.
AMPLIAR LIBREMENTE LAS
OFBRCER CURSOS A ACTIVIDADES SIN MAS
DOMICILIO A L A S LIMITACIONES Q U E S E R
E M P R E S A S O CAPACITACION A C O R D E S CON E L P R E S T I G I O
PARA E L T R A B A J O . D B LA I N S T I T U C I O N .

TABLA 7
 Debe recordarse que los mecanismos presentados para el
establecimiento de la estrategia institucional, tanto múltiple (matriz de
cartera B C G , pantalla general electric y la matriz de cartera de evolución
del producto/mercado), como integrada (matriz de productos/objetivos y
matriz de diversificación) no son sino algunos recursos adicionales que
pueden contribuir a una mejor visualización de las alternativas estratégicas.
El Meollo Estratégico sigue estando centrado no en estos recursos, sino en la
determinación de áreas estratégicas: en la identificación de las oportunidades
y riesgos en el medio ambiente -para la organización específica; y en la
identificación de las fortalezas y debilidades de esta.
4.7. E S T R A T E G I A D I V I S I O N A L

L a estrategia divisional define, como se ha dicho, la postura para cada

una de las áreas, disciplinas, niveles y/o programas, en los que la
organización está presente, así como los medios para alcanzar y mantener
esa postura.

El procedimiento general es el mismo que el utilizado para la

estratégica institucional, sólo que, para la divisional, el foco de atención se
concentra principalmente en dos variables fundamentales: fase evolutiva del
producto/servicio y la posición competitiva de la unidad orgánica de que se
trate.

11 El desarrollo reciente de la investigación y la teoría sugiere que,

tanto la magnitud, como el tipo de oportunidades y de riesgos a los que se
enfrenta una unidad orgánica determinada varían de acuerdo a la fase
evolutiva del campo en el que compite, y a la posición competitiva que ocupa
de ese campo 11.

A diferencia del diagnóstico de la postura estratégica institucional -que

acentúa el atractivo del campo; el diagnóstico de la postura estratégica
divisional acentúa la fase evolutiva del producto/mercado.

Este diagnóstico comprende, así, a) la determinación de la fase

evolutiva del producto/mercado (y/o sus segmentos) y b) la determinación de
la postura competitiva de la unidad orgánica (o del programa) en cuestión.
A) DETERMINACION DE LA FASE EVOLUTIVA DEL
PRODUCTO / MERCADO

L a determinación de la fase evolutiva del producto/mercado es

importante por que las "oportunidades y los riesgos a los que se enfrenta una
unidad, son diferentes, dependiendo de la fase evolutiva del
producto/mercado en el que esta se encuentre" en esta evolución, puede
reconocerse entre cinco y siete fases diferentes :

1) Desarrollo del mercado;

2) Expansión;

3) Consolidación;

4) Madurez;

5) Saturación; y en algunos casos,

6) Decadencia; que puede ser seguida por

7) U n a segunda saturación o petrificación

( Ver tabla 8 )

"Los cambios más importantes en posición competitiva se logra más fácilmente durante las

fases de desarrollo, consolidación y decadencia, ya que durante ellas cambia la naturaleza

básica de la competencia
 Aunque se pueden efectuar cambios en todas las fases, en las demás
fases son mas difíciles, ya que ocurren únicamente cuando :

1) El líder en ese campo comete un error básico;

2) Hay una inversión muy importante por parte de alguno de los actores
secundarios;

3) Ha y una fusión de dos o más organizaciones o se crea una nueva

organización importante; y

4) Hay un esfuerzo constante y concretado de cambios increméntales .

B) DETERMI NACI O N DE LA POSICION COMPETITIVA

La determinación de la posición competitiva de la unidad

generalmente se realiza apoyándose en una serie de variables especialmente
seleccionadas (porcentaje de la población total, incremento anual o
semestral; imagen o prestigio organización al en relación con los
competidores; imagen institucional específicamente relacionada con el área
en cuestión; etc. ). L a s variables seleccionadas se pondrán de acuerdo a su
importancia relativa para ese campo y se califica para cada uno, la posición
competitiva. L a suma de todos ellos ofrece la posición competitiva de la
unidad.

L a información obtenida en las determinaciones y análisis anteriores

permite situar a la unidad orgánica en una matriz evolutiva. L a situación
resultante debe compararse con la obtenida en una matriz evolutiva L a
situación resultante debe compararse con la obtenida para el diagnóstico
organizacional y haccr, en su caso, los ajustes necesarios. E s a misma
situación resultante debe contemplarse a la luz del comportamiento
dominante de la unidad.

Existen tres tipos de análisis útiles para el diagnóstico del medio

ambiente relevante, para una unidad orgánica, que permiten determinar las
oportunidades y los riesgos en ese medio ambiente :

A) Factores del mercado;

B) Factores del campo de productos/servicios y
C) Factores de los insumos.
A) F A C T O R E S DEL MERCADO
Los factores del mercado incluyen (1) Fase evolutiva del
producto/mercado; (2) Tamaño y tasa de expansión de la población; (3)
Segmentación; (4) Características de la población actual y potencial
(aspiraciones, necesidades, etc.); y (5) Otros factores del mercado (estructura
de la población, situación económica y tipos de respuestas potenciales a esa
situación, etc.).

B) F A C T O R E S D E L CAMPO O D I S C I P L I N A
L o s factores más importantes del campo de productos/servicios son (1)
Grado de rivalidad entre las organizaciones que la ofrecen; (2)
Concentración de organizaciones competidoras y su tamaño relativo ya que
entre más semejantes sean esos tamaños mayor el grado de rivalidad (3)
Obstáculos de entrada y salida para que la organización deje ese campo o
nuevas organizaciones penetren (por ejemplo el costo del equipo); (4)
Economías de escala; (5) T a s a de cambio tecnológico; (6) Integración
vertical; y (7) difenciacion del programa (creación de nichos o segmentos).

C) F A C T O R E S DE LOS INSUMOS

L o s factores más importantes de los insumos son :

1. Número y tipo de las organizaciones de las que salen los productos.

2. Número y tipo de las organizaciones correspondientes al personal;

3. Fuentes de otros recursos importantes;

4. Identificación de riesgo por la integración vertical de proveedores e

identificación de oportunidades potenciales por la integración vertical de
la unidad orgánica.

U n a vez establecidos los riesgos y las oportunidades en el medio

ambiente, es indispensable realizar el diagnóstico de la unidad orgánica para
determinar su capacidad para explotar esas oportunidades y superar esos
riesgos. Este análisis de competencias incluye :

(a) Un perfil de los principales recursos y habilidades de la unidad orgánica;

(b) U n a determinación de sus fortalezas y sus debilidades; y

(c) L a determinación de sus ventajas competitivas.

. PERFIL DE LOS PRINCIPALES RECURSOS Y HABILIDADES

Los recursos financieros, físicos, humanos, organización ales,

administrativos y tecnológicos, deben analizarse y evaluarse, para
determinar la posición de la unidad de cada una de esas áreas.
. DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

L o s recursos no tienen valor por sí mismos, sino que lo adquieren

cuando se especifica la forma en la que va a utilizarse o emplearse, por ello,
para determinar las fortalezas y las debilidades de una unidad orgánica se
analizan los resultados del perfil anterior (inventarios) a la luz de las
diversas alternativas que se contemple para su utilización. Desde esta
perspectiva deben analizarse, por ejemplo, el tamaño, calidad, etc. L o s
antecedentes profesionales del personal, la naturaleza del proceso
productivo, etc.

. DETERMINACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS

U n a vez establecidas las fortalezas y las debilidades de la unidad

orgánica, éstas se comparan con las de los competidores, para establecer así
las ventajas competitivas. Estas ventajas competitivas deben, a su vez
analizarse en su magnitud y permanencia, para saber si se puede construir
toda una estrategia divisional alrededor de ellas.

Este diagnóstico permite establecer con claridad las competencias

distintivas de la unidad orgánica, incluso para cambiar de producto/mercado.
Estas competencias pueden estar en el área productiva, investigación y
desarrollo, tipo de personal etc.; en el área administrativa, experiencia en el
manejo de programas, en la optimización recursos escasos, etc. : E n la
planta física; etc. no todas las organizaciones o unidades orgánicas tienen
competencia que pueden llamarse distintivas.
 Cuando se tiene, deben analizarse no sólo para establecer lo que la
organización o la unidad orgánica si puede hacer sino, lo que no puede
hacer.

El análisis de las discrepancias y/o áreas estratégicas resultantes se

realizan a la luz de la evaluación de tendencias del medio ambiente y del
impacto de la competencia.

El propósito del análisis del los competidores a nivel divisional es de

identificar las áreas en la que la organización tiene ventajas sobre la
competencia que pueden ser explotadas; e identificar las áreas en las que los
competidores tienen, a su vez, ventajas que puedan explotar esta evaluación
requiere de la identificaron de los competidores principales, sus objetivos,
estrategias, competencias y recursos, pasados y actuales.

L a evaluación de las tendencias en el medio ambiente se realizan,

utilizando el diagnóstico ya efectuado, identificando aquellos elementos en el
medio ambiente que han afectado a la unidad orgánica en el pasado y
estimando cambios económicos, etc.

U n a vez realizados estos análisis se determinan las áreas estratégicas

clave que deben atacarse.

Existen seis alternativas estratégicas a nivel divisional para enfrentar

las discrepancias o áreas estratégicas :
 A) Estrategias de Incremento de la Participación en el
Mercado,

B) Estrategias de Expansión;

G) Estrategias de Maximización de Recursos;

D) Estrategias de Concentración en el Mercado y

Reducción de Inversiones;

E) Estrategias de Salvación; y

F) Estrategia de Liquidación o Cierre.

A) ESTRATEGI AS DE INCREMENTO DE L A PARTICIPACION

E N E L MERCADO

Son estrategias " Diseñadas para modificar la competítividad

fundamental de la unidad orgánica, buscando incrementar significativa y
permanentemente su participación en el mercado ". Exige una inversión muy
superior a la normal y debe apoyarse en competencias distintivas
sobresalientes y muy relevantes para la fase de que se trate. O en una
integración horizontal. Este tipo de estrategias son atractivas cuando se trata
de fase de desarrollo, consolidación y decadencia, en las que las bases de
competencia normalmente cambian.
B) E S T R A T E G I A S DE EXPANSION

Son estrategias " Diseñadas para mantener la posición competitiva de

la unidad orgánica en mercados en expansión acelerada ". Esta estrategia
tiene dos vertientes igualmente importantes : Adquisición de los recursos
necesarios para la expansión (instalaciones y planta física; recursos
humanos y financieros; etc.) y Desarrollo de nuevos mecanismos
competitivos, indispensables cuando la expansión disminuya y la
consolidación principie (promoción, eficiencia, etc. es una estrategia
especialmente valida en las fases evolutivas iniciales).

C) E S T R A T E G I A S DE MAXIMIZACION D E R E C U R S O S

Son estrategias diseñadas para maximizar los recursos optimizando la

segmentación y la utilización de los recursos actuales. Acentúa sinergias,
economías de escala y eficiencia operativa. Con estos tipos de estrategias la
atención al medio ambiente es extremadamente importante, y a que la unidad
orgánica se vuelve muy vulnerable cuando se dan cambios importantes en el
ambiente, especialmente cuando hay errores serios en el líder y/o cuando
hay alguna innovación tecnológica (o moda) significativa. E s una estrategia
válida en las etapas evolutivas finales.
D) ESTRATEGI AS DE CONCENTRACION EN E L MERCADO

" El objetivo de las estrategias de concentración en d mercado y reducción de

inversiones es d de realizar tanto d dominio (o campo de acción), como la asignación y

destrucción de recursos en una unidad orgánica, para mejorar d flujo de recursos a corto

plazo y sus posibilidades a largo plazo ".

" Esta alineación involucra, reducir el dominio de la unidad y un

decremento importante en los niveles de recursos invertidos en ella". P a r a
una empresa que ofreciera tres líneas de productos, la reducción en el
dominio podría significar el dejar de ofrecer una línea, por ejemplo,
disminuir sus necesidades de recursos y concentrarlos en las dos líneas
restantes. Esta estrategia es especialmente adccuada cuando :

1) L a unida de orgánica tiene una posición competitiva débil en las fases

de madures y saturación.

2) Cuando se inicia la fase de decadencia para ello, la unidad se

concentra en los segmentos de mayor fortaleza, ajustando sus
recursos de acuerdo a esta concentración.

E) ESTRATEGI AS DE SALVACION

Estas estrategias buscan detener e invertir el deterioro de una unidad

orgánica, lo más rápidamente posible. Sólo debe intentarse cuando la unidad
valga la pena salvarse ( es decir, cuando pueda establecerse que, de cambiar
ciertas condiciones específicas, y cambiarlas, la unidad tiene el potencial no
sólo de sobrevivir sino de eventualmente desarrollarse ). Si hay tiempo, debe
realizarse diagnósticos para determinar las causas de su situación actual
insostenible. Dentro de las estrategias de salvación, existen tres medidas que
pueden utilizarse aisladamente o en combinación :

1) Estrategias de incremento de recursos;

2) Estrategias de reducción de costos;

3) Estrategias de reducción de la inversión actual.

F) ESTRATEGI AS DE LIQUIDACION O C I E R R E

Estas estrategias tienen como objetivo minimizar los costos (en

imagen, prestigio, recursos, etc. ). Para una organización clausurando o
cerrando una unidad orgánica. Está retirada cuando la organización aún
tenga control sobre los resultados (renunciación de productos en otros
mercados ). L o s casos o situaciones en los que éstas estrategias pueden ser
necesarias son cuando la posición competitiva es dcbil y el campo o
disciplina, saturado o poco atractivo.

U n a vez que se han desarrollado todos los diagnósticos y sus análisis

correspondientes, y se han establecido las alternativas estratégicas variables,
es indispensable evaluarlas para determinar cuál es la que se implementa.
Esta evaluación debe hacerse a la luz de todas las dimensiones del
comportamiento y la cultura organización al es y no solamente, desde el
punto de vista racional: De nada sirve escoger una estrategia racionalmente
solida y prometedora, si política o humanamente no es implementable.
 V. CASO PRACTICO
CIA. M A D E L A R S.A. D E C.V.

5.1. DIAGN OSTICO D E M E R C A D O

L a compañía Madelar S.A. de C.V. es una empresa que participa en

el mercado de productos y servicios en el área de Seguridad Industrial, nace
en el año 1984 tiene como misión " Proporcionar servicios múltiples de
Seguridad Industrial confiable, eficientes y bajo precio.

Dicha empresa ha sido seleccionada por un servidor para análisis

tanto en la División Mercado así como en la de su Estructura Financiera.

P a r a el análisis de Mercado se diseñó un cuestionario de 38 preguntas

y fué aplicado a 70 empresas en el Area de Fabricación y el de Servicios.

 LISTADO DE EMPRESAS

1. VIDRIERA MONTERREY S.A. DE C.V.

2. BANCO BCH, S.A.

3. PASTEURIZADORA NAZAS S.A. DE C.V.
4. PRODUCTOS DE ESTIRENO S.A. DE C.V.
5. MEX, TUBOS S.A. DE C.V.
6. IMPRESORA INDUSTRIAL MONTERREY
7. POLIETILENO NACIONAL S.A.
8. MADERAS TORRES S.A.

9. FERRETERIA LA FIRMEZA
10. VITROMEX S.A. DE C.V.
11. RESTAURANT 4 MILPAS

12. VIDRIO PLAZA DE MEXICO S.A.

13. VITROCRISA KRISTAL, S.A. DE C.V.
14. FABRICACION DE MAQUINAS S.A.
15. VIDRIO PLANO S.A.
16. LIVERPOOL MONTERREY S.A. C.V

17. LENOX MEXICANA

18. KERSA
19. REFACCIONARIA CASTAÑEDA
20. MOTEL ROYAL ROYAL CAURTS S.A DE C.V.

21. PROLEC S.A. DE C.V.

22. PRODUCTOS Y REPRESENTACIONES C.N. S.A.

23. ROPA INFANTIL MARYBEL S.A. DE C.V.
24. ING. VICENTE SEGU
25. ADRE S.A. DE C.V.
26. INDUSTRIAS MONTERREY S.A. DE C.V.
27. ARNEON S.A. .V
28. GRASAS Y LUBRICANTES DEL NORESTE

29. ASOCIACION DE AVUCULARES DE MTY.

30. MULTICINEMAS SAN NICOLAS
31. INDUSTRIA DEL ALCALI S.A. DE C.V.

32. INDUSTRIAS CONASUPO, DIVISION DETERGENTES

33. HYLSA S.A. DE C.V.
34. SERVICIO DISEL MONTERREY S.A. DE C.V.
35. TALLER GUTIERREZ E HIJOS S.A.

36. CINEMAS ANAHUAC

37. QUIMOPRODUCTOS S.A. DE C.V.

38. GIGANTE S.A. DE C.V.

39. IMPERIAL S.A.
40. ENAPSA

41. PIGMENTO Y OXIDOS S.A. DE C.V.

42. ELIZONDO S.A. DE C.V.

43. HOLIDAY INN

44. CEMENTOS MEXICANOS S.A. PLANTA MONTERREY
45. MANUFACTURAS ESPECIALIZADAS MEZA PLANTA No. 2
46. REFRACTARIOS HW FLIR S.A.

47. UN1CARB INDUSTRIAL S.A. DE C.V.

48. TRANSPORTES TAMAULIPAS S.A. DE C.V.

49. SUPERSERVICIO SAN NICOLAS

50. VILLARREAL HERMANOS
51. PHILLIPS MEXICANA S.A. DE C.V.

52. PEERLESS TISA, S.A.

53. F Y L MEXICANA
54. RAMADA INN
55. PEPSI COLA S.A.
56. SERVIDESPENSA S.A.
57. MADERAS CUAHUTEMOC MTY
58. PLANTA MOTORES ISLO
59. AL ANIS MOTOR'S
60. CUPRUM S.A.
61. TALLER INDUSTRIAL CUAUTLA S.A.

62. ENVASES Y PLASTICOS S.A.

63. ELECTROMECANICA RODESA
64. ISLO S.A. DE C.V. LINEA BLANCA
65. ACABADOS AUTOMOTRICES SAW
66. BOTELLAS DE PLASTICO DE MONTERREY S.A. DE C.V
67. KJK
68. CYEQUPSA
X. Nombre de la empresa :

2. Ubicación :

3. Giro de la Empresa :

4. Nombre del entrevistado :

5. Puesto del Entrevistado :

6. Grado de riesgo de la Empresa :

( ) Muy Alto ( ) alto ( ) Medio ( ) Bajo ( ) Muy Bajo

7. L a empresa cuenta con seguro de incendios :

( ) Sí ( ) No (Pase a la pregunta 9)
8. El seguro inspecciona y recomienda el mejor método contra incendio :
( ) Sí ( ) No

9. E s de su conocimiento, que por ley la empresa debe tener protección

contra incendios:
( ) Sí ( ) No

10. L a Empresa cuenta con un Depto. de Seguridad Industrial:

( ) Sí ( ) No

11. E s de su conocimiento la existencia de la comisión mixta de seguridad e

higiene:
( ) Sí ( ) No

Q u e Función Tiene :

12. L a Empresa ha participado en congresos o seminarios contra

incendios :

( )Sí ( )No

Quién lo Organizó:
13. El jefe de seguridad pertenece a la asociación de técnicos ingenieros en
seguridad :
( )Sí ( )No (Pase a la pregunta 15)

14. Beneficios de la Asociación :

15. L a Empresa imparte capacitación y adiestramiento contra incendios :

( ) Sí ( ) No ( pase a la pregunta 17 )

16. A Quienes le es impartida :

17. L a empresa realiza simulacros para evitar accidentes en caso de

incendios:

( ) Sí ( ) No

18. Considera usted que la empresa se encuentra preparada en caso de

incendio:
( ) Sí ( ) No
19. Tipos de equipo contra incendio con que cuenta la empresa :
( ) T o m a Siamesa
( ) Gabinete ( manguera y chiflón )
( ) Sistema de Alarma y Detección de Incendios
( ) Extinguidores Móviles
( ) Extinguidores Fijos
( ) Escaleras contra Incendios
( ) Otros
En caso de otros :

20. De los equipos mencionados cual considera más adecuado :

Por Q u é :

21. En la empresa los trabajadores utilizan equipo de seguridad Industrial

(caretas, zapatones, chaquetas, etc. ) :
( ) Sí ( ) No ( pasa a la pregunta 23 )
22. Anualmente se observa disminución de la cantidad de accidentes debido
a la utilización del equipo de Seguridad Industrial:

( ) Sí ( ) No

23. Gomo es que l a empresa selecciona su equipo contra incendio :

( ) Precio
( ) Servicio
( ) Otros

En caso de Otros :

24. Quién o quienes son los proveedores de este equipo :

25. H a sido necesaria la utilización de extinguidores :

( ) Sí ( ) No ( pasa a la pregunta 27 )

26. Han brindado buen servicio :

( ) Sí ( ) No

27. Tipos de extinguidores con que cuenta la empresa :

( ) Polvo Químico (PQS)

( ) Halón
 ( ) Espuma

( ) Agua

( ) Bióxido de Carbono

28. A qué tipo de incendio está más expuesta la empresa :

( ) A ( madera, papel y determinados plásticos)
( ) B (líquidos como gasolina, aceite, pintura, y solventes de limpieza)
( ) C ( instalaciones eléctricas, aparatos eléctricos )
( ) D ( metales )

29. Quién provee de extinguidores a la empresa :

30. El proveedor de mantenimiento a los extinguidores :

( ) Sí ( ) No ( Pasa a la pregunta 32 )
Por qué no :

31. Donde son recargados los extinguidores :

32. Con que frecuencia :

33. Cuál es el precio de recargado por Kilógramo

Polvo Químico ( P Q S )....$

Halón $
Espuma $
Agua $
Bióxido de Carbono $
( Si no se conoce alguno colocar una línea )

34. Cuál es el precio aproximado de los extinguidores con que cuenta la

empresa:

Polvo Qímico ( P Q S )... $

Halón $
Espuma $
Agua $

Bióxido de Carbono $
( Si no conoce alguno colocar una linca )

35. En general cual es el mantenimiento que se le da al equipo contra

incendio:
36. Cuales son las ventajas que usted considera que tiene la empresa con
un equipo contra incendio :

37. Con cual equipo contra incendios que no tiene la empresa, le gustaría
contar:

38. E s de su conocimiento la existencia de la asociación de distribuidores y

recargadores de equipo contra incendio

( ) Sí ( ) No

39. Nombre del encuestador :

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 5.2. DIAGN OSTICO D E L A E S T R U C T U R A
FINANCIERA

Los Estados Financieros son el resultado de conjugar los hechos

registrados en contabilidad, convenciones contables y juicios personales. Se
formulan con el objeto de suministrar a los interesados en un negocio,
información acerca de la situación y desarrollo financiero a que ha llegado el
mismo, como consecuencia de las operaciones realizadas.

IMPORTANCIA DEL ANALISIS O DIAGNOSTICO DE LOS

ESTADOS F I N A N C I E R O S

Contablemente la materia de los estados financieros comprende dos

aspectos : construcción y análisis.

En efecto, un número considerable de personas está interesado en el

empleo de estos estados :

A) Los administradores, quienes necesitan información

adecuada, para los destinos del negocio;

B) Los banqueros quienes necesitan contar con suficientes

elementos de juicio, con el objeto de estudiar a fondo las

solicitudes de crédito;
 1.57

C) L o s inversionistas, quienes fundamentalmente desean

obtener información de invertir han obtenido y
probablemente continúan obteniendo ganancias suficientes,
que les garanticen el principal y los beneficios de los valores
emitidos por tales empresas.

O B J E T I V O D E L A N A L I S I S : El objetivo del análisis de los estados

financieros es la obtención de suficientes elementos de juicio para apoyar las
opciones que se hayan formado con respecto a los detalles de la situación
financiera y de la productividad de la empresa.

El problema de las utilidades en los negocios es el punto de

convergencia de todos los analizadores. Para llegar a ese punto es necesario
hacer el análisis de los estados financieros. El costo del análisis es
determinante en su amplitud, atendiendo a él no debe llevársele más allá de
donde se necesite para reunir los suficientes elementos de juicio para deducir
conclusiones importantes en relación a la productividad de la empresa.

L a suficiente o insuficiente de las unidades es la conclusión medular

del análisis de los estados financieros. Tal conclusión no puede obtenerse
directamente, sino que previamente es necesaria la deducción de las
conclusiones correspondientes al examen de los elementos de situación y de
operación, los cuales servirán de premisas a la referida conclusión medular.
 P RO CEDI MI ENTO

TECNICAS P R I N C I P A L E S

A partír de cuestiones relevantes y con base en los documentos

señalados es posible adquirir un conocimiento general de la situación de la
empresa. Al aplicar técnicas de análisis, el entendimiento de la situación se
acrecentará permitiendo a la dirección o gerencia adquirir un conocimiento
más sólido y profundo que facilite la elaboración de planes y toma de
decisiones.

En la Matriz de Relaciones se presentan algunas de las técnicas más

difundidas y útiles, exponiéndose a continuación algunos aspectos
importantes de su mecánica y aplicación.

A) ANALISIS INTERNO ( ESTADOS FINACIEROS EN

PORCENTAJE )

L a técnica, a pesar de su extrema simplicidad y fácil aplicación, puede

ser de suma utilidad para entender mejor los estados financieros.

L a mecánica básica consiste en expresar en porcentajes las cifras de

los estados financieros a fin de que se perciban con mayor facilidad las
relaciones y proporciones existentes entre ellas.
 L a misma mecánica es aplicable al Estado de Pérdidas y Ganancias
pudiendo tomarse como base de 100 % las ventas netas.

L a unidad de la técnica radica en que permite captar con mayor

facilidad las proporciones que guardan los diversos renglones permitiendo
realizar comparaciones significativas y detectar desequilibrios importantes.

t) A N A L I S I S COMPARATIVO ( DETENCION DE

TENDENCIAS )

Esta técnica consiste básicamente en comparar las cifras,

preferentemente expresadas en porcentajes o razones, de los mismos
renglones de estados financieros de varios ejercicios. En esta forma podrán
descubrirse variaciones y tendencias que puedan ser importantes y tomar
con oportunidad medidas correctivas para evitar llegar a situaciones críticas.

C) METODO D E R A Z O N E S ( R E L A C I O N E S F I N A N C I E R A S )

Tradiciónalmente se ha visto la aplicación de razones o relaciones

financieras como el método pro excelencia para el análisis financiero.
Indudablemente la técnica puede ser de gran utilidad pero su aplicación
requiere el esfuerzo, la atención y el criterio del ejecutivo. Una razón o
relación aislada no basta para relevar con certeza algún aspecto de la
situación de la empresa; numerosas razones obtenidas en forma mecánica
probablemente causarán sólo confusiones.
 L a obtención de las razones no ofrece mayores dificultades. L o
intrincado del análisis por medio de razones está en la evaluación de las
cifras resultantes, la realización de comparaciones y la distinción de aquellas
que son efectos de otras que son originantes.

ALGUNAS R A Z O N E S C O M U N E S

L a s razones financieras pueden agruparse en las siguientes categorías:

A ) Pruebas de Rendimiento,

B) Pruebas de Liquidez,
C ) Pruebas de Solvencia, y
D) Razones Generales.

A) Pruebas de Rendimiento
Muestra cada una de las partidas de un estado de pérdidas y ganancias
expresadas como tanto por ciento de las ventas lo que constituye un
procedimiento común de examinar estas cifras.

B) Pruebas de Liquidez

L a liquidez se refiere a la capacidad de la empresa para cubrir sus

obligaciones circulantes. Por consiguiente las razones de liquidez tienen que
ver con el monto y la composición del pasivo circulante, que incluye las
 obligaciones de vencimiento próximo y con el activo circulante que se
presume es la fuente de recursos para pagar todas las obligaciones.

Razón Circulante :

Activo Circulante $ 140,000 _ _ . ^ ~ ..

" a- = 2.3 veces o 2.3 al 1
Pasivo Circulante $ 60,000

En otras palabras el Activo Circulante es de 2.3 veces el Pasivo

Jirculante.

L a Razón Circulante es la que se usa más de todas las razones del

balance general. N o es solamente una medida de la liquidez de la compañía,
sino también una forma de medir el margen de seguridad que la
administración mantiene para protegerse de la inevitable irregularidad en el
flujo de fondos a través de las cuentas de activos y pasivos circulantes. Si este
flujo fuese absolutamente regular y únicamente cada día ( como por ejemplo,
si los cobros a los clientes fuesen exactamente iguales a los vencimientos de
las obligaciones ) las necesidades para ese margen de seguridad serían muy
pequeñas.

Para interpretar la razón circulante, es importante la consideración de

las proporciones de los varios tipos de activo circulante. Una empresa que
tenga un tanto por ciento muy alto de efectivo dentro de su activo circulante,
tiene más liquidez que otra que tenga un alto tanto por ciento de inventarios,
no obstante que ambas pudieran tener la misma razón circulante .
 Razón de Acido o de Pago Inmediato :

Activo Líquidos $ 70,000 . „ „ t ^ ..

- = 1.2 veces, o 1.2 a l l
Pasivo Circulante $ 60,000

Los Activos Líquidos incluyen en cajas y en bancos, inversiones

temporales que se hacen para utilizar fondos ociosos, y en cuentas y
documentos por cobrar. Se presume que estas partidas pueden convertirse
rápidamente en efectivo por aproximadamente las mismas cantidades
registradas, lo que no sucede con los inventarios que es la principal partida de
activo circulante excluida. L a razón de ácidos es, por tanto, la medida del
grado en que los recursos líquidos están disponibles de inmediato para pagar
los créditos a corto plazo.

Cuentas por Cobrar a Ventas :

Cuentas por cobrar( neto) $ 40,000 ...

: — = = 13.3 por ciento
Ventas Netas $ 300,000

Si puede obtenerse las base debería ser las ventas netas a crédito las
cuales están, por supuesto, relacionadas más íntimamente con las cuentas pro
cobrar que las ventas totales.

Período Promedio de Cobranza. Se deriva de la razón precedente :

Cuentas p o r C o b r a r a V e n t a s X D í a s e n el A ñ o = P e r í o d o de C o b r a n z a s

0.133 X 365 = 49 d í a s
 El período de cobranzas puede relacionarse estrechamente con lo plazos de
crédito que la compañía ofrezca. Una regla arbitraria dice que el período de
cobranzas no debe exceder de 1-1/3 del período normal de pago; o lo que es lo
mismo, si el plazo normal de crédito de una compañía es de 30 días, entonces se dice
que el período de cobranza real no debe exceder de 40 días. Como todas las reglas
arbitrarias, esta tiene muchas excepciones. Los cambios en al razón pueden sin
embargo, indicar los cambios en la política de créditos de la compañía o cambios en 1
capacidad de cobranza de las cuentas.

Rotación de Inventarios :

Costo de lo Vendido $ 180,000 „ ,

=— = 3.3 veces
Prom de Inventarios $ 55,000

L a rotación de inventarios es una indicación de la velocidad del

movimiento de las mercancías en el negocio. Un aumento del tamaño del
inventario, por ejemplo puede representar, o existencias adicionales que se
requieran para un negocio en expansión, o una acumulación de mercancías
debida a una disminución de ventas. En el último caso bajará la rotación de
inventarios. U n a disminución en la razón de rotación de inventarios puede
ser, por consiguiente, una significativa señal de peligro.

PRUEBAS D E S O L V E N C I A . Así como la liquidez se refiere a las

obligaciones corrientes, la solvencia atañe a la capacidad de una empresa
para cubrir los costos de intereses, los créditos corrientes a su vencimiento
así como las obligaciones a largo plazo.
 Razones de Capital. El cociente de la división de capital contable entre
il pasivo circulante, mas pasivo a largo plazo, mas el capital contable y la
jroporción de esas categorías en relación con el total del activo, tiene un
significado importante desde el punto de vista de la solvencia. Esas relaciones
se muestran en el siguiente balance condensado.

Activos Participaciones
% %

Activos Circulantes ... 61 Pasivos Circulantes 25

Activos Fijos 35 Pasivos a L.P 17

Otros Activos 4 Capital 57

Total Activo 100 Total Participaciones... 100

De las razones que aparecen arriba, tal vez la más importante es el

capital al total de participaciones, 57 por ciento. Esta relación se expresa
algunas veces como cociente de la división del Capital entre el Pasivo Total (
57/43 = 1.3 a l ) .

L a Razón de Capital muestra el equilibrio que la administración de

una determinada compañía ha establecido entre esos recursos.

Veces de exceso de utilidades a intereses :

Utilidades de operación $ 42 , 000

26 veces
Intereses de Obligaciones $ 1 , 600
 El numerador de esta razón es la cantidad de utilidades disponibles
para cubrir obligaciones fijas representadas por los intereses de obligaciones
emitidas. En el ejemplo podemos decir que las necesidades de intereses se
cubren 26 veces. Esta razón es una medida del nivel al cual pueden decaer
los ingresos sin incapacitar a la compañía para hacer los pagos de sobre sus
pasivos fijos.

Mediciones Integrales . - Rendimientos sobre la inversión. Puede

expresarse de diferentes maneras. Desde el punto de vista de los accionistas
es el rendimiento sobre la inversión de los accionistas.

Utilidad Neta $ 20 , 000 ^

: :—;— = - — = 16 por ciento
Prom de Inversión de Accionistas $ 125 , 000

Al calcular el promedio de la inversión de los accionistas, no debe

usarse un promedio simple de las cifras iniciales y finales, en el caso de que se
hubieran obtenido fondos de capital adicionales en fecha de fin de año, por
ejemplo, pudieran excluirse del denominador de la fracción debido a que las
utilidades a las que se refiere el numerador no provinieron del uso de esos
fondos.

Una variación de la razón anterior, llamada de rendimiento sobre

capital neto tangible, elimina los activos intangibles del capital contable, en la

siguiente forma:
 Ingreso Neto $ 20,000 t - _
= 16.7 por ciento
Prom Capital Contable- Prom Intang $ 125,000-$ 5,000

Rendimiento sobre la inversión total es una razón que mide la utilidad

en relación con el total de las inversiones permanentes hechas en la empresa.
Esas inversiones permanentes consisten del capital contable más los pasivos a
corto plazo del total de los activos. Las ganancias sobre esos fondos se
considera que son las que se obtienen antes de impuestos más los intereses
sobre el pasivo fijo.

Ut Antes de Impuestos $ 42,000 r

= 1 = 25.5 por ciento
Capital + Pasivo Fijo $ 125,000 + $ 40,000

Si la cifra de intereses del estado de pérdidas y ganancias incluye

intereses sobre pasivo circulante, además de los intereses sobre pasivo fijo, los
intereses sobre pasivo a corto plazo deben descontarse de la utilidad de
operación. Algunas veces se emplea la cifra de utilidades después de
impuestos.

L a razón de rendimiento sobre la inversión total es una medida de la

eficiencia con la cual la administración ha usado los fondos permanentes
invertidos en la empresa. Dicho de otra manera, se intenta con la razón,
medir la capacidad de rendimientos de los activos netos ( capital de trabajo
neto mas otros activos ) del negocio.

Pruebas de Mercado. L a s personas que estudian estados financieros

como base para decidir dónde invertir su capital, pueden usar algunas otras
 razones, además de las otras que se han descrito, de las cuales se mencionan

algunas a continuación :

Utilidades por acción es :

Uilidad Neta $ 20,000

= $ 4.00 por acción
Número de Acciones en Circulación $ 5,000

Si existen acciones preferentes, el derecho que tengan sobre las

tilidades ( generalmente son dividendos ) se resta de la utilidad neta para

eterminar la utilidad que corresponde a las acciones comunes. L a utilidad

or acción común es de suma importancia para estimar el valor de una

cción y por consiguiente el precio de mercado correcto que debe tener.

L a razón de utilidades sobre el precio de mercado de acciones se

calcula con base en el promedio de precios de mercado de las acciones que en

nuestro ejemplo suponemos que sea de $ 36 :

Precio de Mercado de una Acción $ 36

= 9 al
Utilidades por Acción $ 4
 MADELAR S.A DE C.V.
ESTADOS DE RESULTADOS COMPARATIVO 1992-1993

1992 1993
VENTAS NETAS 100,000 300,000
COSTOS DE VENTAS 75.000 235.000
UTILIDAD BRUTA 25,000 65,000

3ASTOS DE OPERACION:

GASTOS DE ADMINISTRACION 10,000 15,000

GASTOS DE VENTA 12,000 25,000
GASTOS FINANCIEROS 1,000 23,000 3,000 43,000
UTILIDAD DE OPERACION 2,000 22,000

OTROS GASTOS 100 300

OTROS PRODUCTOS 500 400 100 200

1 UTILIDAD ANTES I.S.R. | 2,400 | 21,800~1

IMPUESTOS Y REPARTO l 1,200 | 10,900 |

UTILIDAD NETA 1,200 | 10,900

 " M A D E L A R , S . A DE C . V . "
ESTADO DE S I T U A C I O N FINANCIERA AL 3 1 DE DICIEMBRE DE
1993

ACTIVO CIRCULANTE:

1992 1993

EFECTIVO Y BANCOS 2,000 3,000

CLIENTES 15,000 í 10,000

CUENTAS POR COBRAR 3,000 2,000

INVENTARIOS 20.000 40,000 10,000 25.000

ACTIVO FIJO:

TERRENOS 2,000 2,000

EDIFICIOS 5,000 5,000

MAQUINARIA Y EQUIPO 30,000 30,000

EQUIPO DE TRANSPORTE 500 500

37,500 37,500

DEPRECIACION A C U M U L A D A 8,000 29,500 10,000 27,500

ACTIVO DIFERIDO:

CARGOS DIFERIDOS 1,000 1,000

AMORTIZACION 300 700 4 0 0 6 0 0

ACTIVO TOTAL 70,200 53,100

PASIVO A C O R T O PLAZO:

CREDITOS BANCARIOS 10,000 2,000

PROVEEDORES 25,000 10,000

CUENTAS POR PAGAR 5,000 40,000 2,000 14,000

PASIVO A LARGO PLAZO:

CREDITOS B A N C A R I O S L.P. 5J>00 3,000

PASIVO TOTAL 45,000 17,000

G.APJAL CONTABLE;

CAPITAL SOCIAL 20,000 20,000 I

UTILIDADES RETENIDAS 4,000 5,200 I

UTILIDADES DEL EJERCICIO 1,200 25,200 10,900 36,100

] 70,200 53f100
 MADELAR, S.A. DE C.V.

RAZONES DE RENDIMIENTO

1992 1993

VENTAS IOO.OOOJ 100 % 300,000 100 %

- COSTO DE VENTAS 75,000 75 % 235,000 78 33 %

25,000 25 % 65,000 21.67 %

GASTOS DE OPERACION 23,000 23 % 43,000 14.33 %

2,000 2 % 22,000 7.34 %

- OTROS G A S T O S 100 0.1 % 300 0. 1 %

+ OTROS PRODUCTOS 500 0.5 % 100 i 0 03 %

2,400 2.4 % 21,80_0j 7.27 %

IMPUESTO Y REPARTO , 1,200 1.2 % 10,900 3.63 %

UTILIDAD NETA 1,200 1.2 % 10,900 3.64 %

 MADELAR, S.A. DE C.V.

PORCENTAJE DE LAS RAZONES ARROJADAS EN EL EJERCICIO

DEL AÑO 1 9 9 2 - 1 9 9 3

RAZON DE LIQUIDEZ 1992 1993

RAZON CIRCULANTE

ACTIVO CIRCULANTE 40,000 1.0 25,000 1.79

PASIVO CIRCULANTE 40,000 ! 14,000

PRUEBA DE ACIDO

ACTIVO CIRC. LIOUIDO 20,000 0.50 15,000 1.07

PASIVO CIRCULANTE 40,000 14,000

ROTACION DE INV.

COSTO DE VENTAS 75.000 3.75 veces 235,00 23.5 veces

0

PROM. DE INV. 20,000 10,000

DIAS DE COBRO

CUENTAS POR COBRAR 15,000 54 días 10,000 12 días

VENTAS DIARIAS 277.7 833.3

 MADELAR, S.A. DE C.V.

PORCENTAJE DE LAS RAZONES ARROJADAS EN EL EJERCICIO

DEL AÑO 1 9 9 2 - 1 9 9 3

RAZON DE SOLVENCIA MAS COMUNES 1992 1993

CAPITAL NETO EN TRABAJO I

ACTIVO CIRC. 40,000 25,000

- PASIVO CIRC. -40.000 S 0.00 - 14,000 11,000

RAZON DE F I N A N C I A M I E N T O

PASIVO TOTAL 45,000 64 % 17,000 32 %

ACTIVO TOTAL 70.200 53,100

RAZON DE A C T I V O S FIJOS A
CAPITAL

ACTIVO FIJOS 29,500 $ 1.17 27,500 $ 0.76

CAPITAL 25.200 36,100

ROTACION DE ACTIVOS

VENTAS 100,000 3.39 Veces 300,000 10.9 Veces

ACT. FIJO 29,500 | 27,500

 MADELAR, S.A. DE C.V.

OTRAS RAZONES M A S COMUNES

1992 1993

PRODUCTIVIDAD DE LOS
ACTIVOS

UTILIDAD NETA 1,200 1.7 % 10,000 20 %

ACT. TOTAL 70,200 53,100

PRODUCTIVIDAD DE LA
INVERSION

UTILIDAD NETA 1,200 4.7 % 10,900 30 %

CAP CONTABLE 25,200 36,100

REND. S / L A INVERSION
TOTAL

U T . DE OPERACION 2,000 6.6 % 22,000 56 %

CAP. + PASIVO F. 30,200 39,100

RAZON ENTRE EL
PASIVO TOTAL
CONTABLE

PASIVO TOTAL 45,000 1.79 % 17,000 0.47 %

CAP. CONTABLE 25,200 36,100

 MADELAR, S.A. DE C.V.

COMPARACION DE PORCENTAJES ARROJADOS EN LOS

EJERCICIOS 1 9 9 2 Y 1 9 9 3

1992 1993

RAZON LIQUIDEZ

R A Z O N DE CIRCULANTE 1.0 1.79

PRUEBA DE ACIDO $ 0.50 1.07

R O T A C I O N DE INVENTARIOS 3.75 veces 23.5 veces

DIAS DE COBRO 54 días 12 días

RAZON DE SOLVENCIA

C A P I T A L N E T O EN TRABAJO , $ 0-00 $ 11,000

RAZON DE FINANCIAMIENTO 64 % 32 %

R A Z O N DE A C T I V O FIJO Y CAP. $ 1.17 $ 0.76

R O T A C I O N DE ACTIVOS 3 39 Veces 10.9 Veces

OTRAS RAZONES

P R O D U C T I V I D A D DE LOS
ACTIVOS 1.7 % 20 %

PRODUCTIVIDAD DE LA
INVERSION 4.7 % 30 %

RENDIMIENTO S/LA INVERSION

TOTAL 6.6 % 56 %

R A Z O N E N T R E EL PASIVO
T O T A L Y EL CAPITAL
CANTABLE $ 1.79 $ 0 47
 MADELAR, S.A. DE C.V.

ESTADO DE ORIGEN Y APLICACION DE RECURSOS

ORIGENES
ACTIVO CIRCULANTE

CLIENTES 5,000
O T R A S C U E N T A S POR COBRAR r T o o o _
INVENTARIOS 10.000 16,000

ACTIVO FIJO
DEPRECIACION ACUMULADA 2.000

ACTWO DIFERIDO ¡ j
I AMORTIZACION ACUMULADA | 100 18,100

CAPITAL CONTABLE
UTILIDAD RETENIDAS 1,200
U T I L I D A D DEL EJERCICIO 9.700 10.900
29,000

APLICACIONES
ACTIVO CIRCULANTE |
| EFECTIVO 1.000

PASIVO A CORTO PLAZO I

CREDITO BANCARIO 8,000
PROVEEDORES 15.000
OTRAS CUENTAS POR PAGAR 3,000 26,000

PASIVO LARGO PLAZO |

CREDITOS BANCARIOS L.P. 2,000 28,000

29,000

.
ESENARIO ECONOMICO, COMPETITIVO Y DE
PRODUCTIVIDAD

1. C O N T E X T O E C O N O MI C O : M E R C A D O C O N T R A I D O
Después cíe un período de crecimiento 1988 - 91, el Mercado Iterno se
estanco debido a la política macroeconómica orientada a reducir la
demanda con el objetivo de contener el déficit comercial.

En este período es posible identificar que se dio una creciente apertura de

la industria al comercio internacional, tanto de lado de las importaciones,
como de las exportaciones.

Para el conjunto de la década de los ochenta, las exportaciones

presentaron un comportamiento muy favorable, su tasa de expansión
indica que se dio un rápido proceso de penetración del mercado mundial,
aunque debe notarse que dicha tasa alta de crecimiento se da a partir de
niveles muy bajos en términos absolutos, de ahí que la participación de la
industria mexicana siga siendo marginal aunque creciente.

Cabe destacar también, que después de la apertura y ante la reccsión

económica de los Estados Unidos, principal socio comercial de México,
las exportaciones crecieron a un ritmo más lento y que se presento un
significativo desplazamiento de oferta interna por parte de las
importaciones a partir de la apertura comercial.

En este sentido, cabe destacar que las negociaciones del T L C impactan,

no sólo los niveles de exportación, sino las estrategias de competí ti vid ad y
productividad de las empresas.
2. P E R F I L C O M P E T I T I V O
En este marco, las empresas mexicanas mostraron una tendencia a
generar mayores ventas, pero con menores márgenes de ganancia.
L a disminución de los márgenes de ganancia estuvo ligada a la mayor
competencia en el mercado interno, tanto de los productos nacional como
de los importados.

Debido a esta situación, las empresas consideran, para el futuro próximo,

como estrategia para competir tanto en el mercado interno como en el
internacional, la innovación de producto para mercados conocidos, el
aumento de sus exportaciones y el desarrollo de nuevos mercados con
productos existentes.

En este sentido, es posible señalar tres estrategias genéricas de

competitividad

A) Ser líder en Costos

B ) Ser líder por Diferenciación
C) Ser líder en Base a una Alta Segmentación

L a estrategia competitiva es una combinación de los fines ( metas ) por

los cuales se ésta esforzando la empresa y los medios ( políticas ) con los
cuales esta buscando llegar a ellos.

En este sentido, es posible pensar que la estrategia de competitividad que

seguirán las empresas mexicanas se centrará tanto en el desarrollo del
producto como en la ampliación de mercados.
 L a estrategia de eompetitividad tendrá como ejes principales la capacidad
de ofrecer productos de bajo precio y buena calidad, mientras que
actualmente, el énfasis se pone en la calidad del producto, su diseño y la
adecuación de la producción a la fluctuación en la demanda.

Estos cambios en la estrategia competitiva de las empresas esta

influenciado por la política macroeconómica que consiste en mantener la
paridad de la moneda constante, teniendo una economía prácticamente
abierta y con precios internos que suben mas que los internacionales.
Esto ha aumentado los costos de la producción obligado a las empresas a
focalizar este problema, sin menospreciar la calidad para no perder los
estratos de mercado donde se encuentran.

Otro factor que incluyo en el cambio de la estrategia pudo haber sido la

profundízación de la apertura comercial y que ha hecho aumentar la
competencia en el mercado nacional.

De hecho, es necesario analizar si los cambios en la eompetitividad de las

empresas están asociados a mejoras en la productividad o son resultado
del aumento relativo de las exportaciones, la depresión salarial y la
existencia de capacidad ociosa.
3. C A M B I O S E N L A S E S T R A T E G I A S D E P R O D U C T I V I D A D
L a estrategia de productividad de las empresas parece estar cambiando,
en el corto plazo las empresas parecen apuntar a una disminución de los
costos. Anteriormente, la estrategia se focalizaba a mejorar la eficiencia
de los factores de producción, mejorar la calidad de producto y proceso.
Estos elementos no perderán su dinámica, pero se les dará menor
prioridad que a la reducción de costos.

En este sentido, cabe destacar que se han instrumentado estrategias de

productividad dentro de las empresas tendientes a :

• Asegurar la calidad del producto : producción física por hora hombre;

tiempos muertos de maquinaria por mantenimiento.

• Productividad del proceso : Producción no retrabajada, tiempos

muertos por cambio de modelo; reducción de inventarios; menor uso
de los materiales por mejoras en el diseño; valor agregado por hora
hombre.

Los principales problemas que han enfrentado las empresas para llevar
con éxito estas estrategias de productividad se refieren a :

• Costos : altos costos de material prima y energía.

• Eficiencia en los factores de la producción : Deficiencias en

mantenimiento y reparación de equipo; des actualización tecnológica;
ineficíencia de la mano de obra directa e indirecta.
 • Calidad del producto y el proceso : Deficiente calidad en los
proveedores; mala operación de la maquinaria; dificultad para
alcanzar normas más exigentes de calidad.

• Flexibilidad ; Atender pedidos urgentes; producir en series más cortas

y productos nuevos.

En este escenario Económico, Competitivo y de Productividad el estudio

de Mercado de la Industria de Productos y Servicios de Seguridad
Industrial nos arroja lo siguiente :

L a oferta de Productos y Servicios de Seguridad Industrial esta

compuesta de aproximadamente treinta y cinco Empresas en el Estado de
Nuevo León.

Dicho Mercado es dominado en un 60 % por las siguientes Empresas :

1. GARYD 18 %
2. T O T A L MEXICANA 11 %
3. MAREL 10%
4. DINESSI 8%
5. J.L.B. 7%
6. ÑO P O 6%

De este 60 % el 80 % es Venta de Equipo Nuevo y 20 % de

Mantenimiento.
El 40 % restante participan alrededor de 30 Empresas. De este 40 %
corresponde un 90 % dedicado a Mantenimiento y un 10 % a Equipo
Nuevo.

L a s Marcar favorecidas por el Mercado son :

A) Total A N S S U L Fabricada en D. F .
B) PHILADELPHIA Fabricada en S.L.P.
C) KIDDE Fabricada en D. F .
 Todas las Empresas ofrecen los siguientes Productos :

PQS Polvo Químico Seco Todo tipo de Incendios

co2 Dioxido de Carbono Incendios provocados
por corriente eléctrica
o corto circuito
HALON Gas Para todo tipo de
Incendios
ESPUMA Químico Líquidos inflamables y
solidos
AGUA Líquidos inflamables y
LIGUERA solidos
AGUA Solidos

En cuanto al precio de los Productos ofrecidos por las Empresas no existe

gran diferencia. El cliente se deja llevar por la calidad del servicio
prestado por el proveedor para tomar la decisión de compra ya que no
existe variabilidad en las características del producto.

L a distribución es directa al usuario. L a venta personal y la persuasión

son factores que aunados al servicio prestado tienen gran relevancia para
mantener y acrecentar la cartera de clientes.

L a empresa Madelar participa con el 1.2 % en el Mercado Local.

L a participación de Madeler en el Mercado Local es aproximadamente el

1 % del Mercado Total.
 VI. CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Independientemente del procedimiento que se siga para efectuar el

Análisis de los Estado Financieros, la meta del estudio de las cifras de los
negocios es la determinación de las causas de hechos y tendencias del pasado
y del presente; de preferencia lo referente a los hechos y tendencias
perjudiciales a la empresa, con el objeto de poder derivar explicaciones
relativas a la actuación de tales causas en la marcha del negocio, a fin de
eliminar las de efectos desfavorables y fomentar aquella que los tengan
favorables. Por lo tanto, los primeros pasos para eliminar las deficiencias y
promover las posibilidades que puedan advertirse, consisten en el análisis e
interpretación de las causas que hayan dado origen a tales deficiencias. Sin
la interpretación, el conocimiento que se tenga de las deficiencias será
meramente exterior y descriptivo; se llegara a decir que las cosas son así;
mas no, por que son así.

E s necesario que las decisiones que tomen los interesados en un

negocio, en especial los administradores, se funden en una apropiada

interpretación que se haya llevada hasta estos limites, y no en la expresión

sintomática de los problemas de los negocios; ya que en este ultimo caso se

aplicarían paliativos, y estos harán menos molesto un mal pero no detendrán

su evolución.
 L a interpretación inteligente depende del estudio de las causas
fundamentales del desequilibrio y de la oportunidad de la determinación y
explicación de la razón de ser de su existencia.

Juicio, experiencia y conocimiento del negocio en particular, son las

cualidades indispensables que debe reunir el analizador para poder hacer
una correcta interpretación de las cifras, debido a que la interpretación es la
base en al cual se funda la adoptación de los planes que se estiman
convenientes para cimentar la política futura de un negocio.
RECOMEN DACION ES

Considerando las tendencias del Medio Ambiente tanto en el contexto

Económico, Político y Social se recomienda a la Empresa Madelar S. A. De
C. V. L a siguientes Estrategias para que la dirección de la misma las Evalúe
y Seleccione la (s) mas apropiada de acuerdo a sus Recursos y Obligaciones

Fijas

1. Agilizar la Cobranza

2. Reducir Costos Operativos

3. Diversificación

4. Suspender Nuevas Investigaciones

5. Mantener sana la Estructura Financiera

6. Reestructurar su Deuda

7. Posponer pagos a Proveedores

8. Incrementar la Productividad

9. Capitalizándose

10. Alianzas Estratégicas

 1995 es un año difícil para las Empresas y es de todos conocida la

Situación en que se encuentra nuestro País.

Creo necesario mencionar algunas sugerencias para este periodo de

Recuperación o Supervivencia

• Aprender a interpretar las variables macroeconómicas. Proyectar sus

efectos sobre la Empresa en la planeación.

• Tomar decisiones en base información financiera actualizada revaluar

activos, reexpresar estados financieros.

• Usar costos actualizados para el análisis de las decisiones. Los costos

históricos son para la historia. Incluir depreciación actualizada.

• Manejar una política de precios flexibles.

• Hacer análisis de sensibilidad mediante el método de costo - volumen -

utilidad.

• Buscar incrementar la productividad en todos los departamentos y por

todos los medios.

• Ver si es posible pagar comisiones sobre lo cobrado, en lugar de sobre lo

vendido.
« Tratar de vender al contado :

A) Para ventas pequeñas

B) Ofreciendo descuentos por ventas de contado.

• No endeudarnos en moneda extranjera, sin tener la posibilidad de

protegernos contra el riesgo cambiario.

 VII. GLOSARIO DE TERMINOS

Administración: Integración de recursos humanos y materiales para

alcanzar metas. L a s tres funciones generales del proceso de administración
son la planificación, la ejecución y el control.

Administración de Mercadotecnia: Aplicación especial de técnicas

administrativas generales a las operaciones de mercadotecnia de la empresa.

Alineación de Precios : Fijación de precio por parte de un vendedor, de

conformidad con ciertos " puntos de precio " que se cree son atractivos
compradores.

Ambiente Cultural: Parte del ambiente que incluye todos los factores
que no sean elementos del ambiente físico. Ejemplo " la ley, la ciencia, las
instituciones políticas y las costumbres forman parte del medio cultural".

Ambiente, Físico: Aquella parte del ambiente que consiste en los recursos

naturales y la población humana.

Ambiente .Legal: Leyes y reglamentos, así como sus interpretaciones,

promulgadas por los gobiernos, especialmente cuando éstas afectan a la

organización.
 Ambiente Político: Parte del ambiente cultural que comprende las
influencias de las políticas y prácticas del gobierno sobre las actividades de
mercadotecnia.

Amplitud de la mezcla de productos : Número de líneas de productos

dentro de una mezcla. L a " amplitud " indica la diversidad de tipos de

productos;" estrechez " indica poca diversidad.

Análisis de C o s t o s : Asignación de costos a determinados BE,

productos, clientes u otras categorías importantes, de modo que el uso de
recursos al tratar con esas entidades, pueda determinarse y evaluarse.

Análisis de Datos : Consideración estadística y / o cualitativa de hechos

recopilados por un estudio de investigación, en un esfuerzo por llegar a
conclusiones basadas en tales datos.

Análisis de Oportunidades de Mercadotecnia: Actividad de diagnóstico

para interpretar el ambiente externo de la organización. Esto incluye la
evaluación de metas organizacionales en función del ambiente.

Análisis de V e n t a s : Integración y desglose de información sobre

ventas, de una manera que revele patrones que puedan usarse para evaluar
la eficacia y eficiencia de los esfuerzos de mercadotecnia.
Artículo : Versión específica e individual de un producto.
 B

Brecha Estratégica: Diferencia entre la posición deseada de una

organización en el mercado y su posición real.

Ciclo de Negocios : Fluctuaciones recurrentes en la actividad económica

general de una nación.

Ciclo de Vida de Producto : Concepto administrativo de mercadotecnia,

que proporciona una descripción gráfica de la historia de ventas de un
producto. En el ciclo se distinguen cuatro etapas : introducción, crecimiento,
madurez y declinación.

Codificación : Etapa del proceso de investigación de mercado en la cual

la información recopilada se identifica y clasifica mediante un número o un
símbolo. Etapa en el proceso de comunicación en la que el emisor traduce la
idea que se va a comunicar en palabras, figuras, gestos, números o alguna
otra forma transmitible.

Üoinvertir: Convenio en el que los socios, nacionales y extranjeras, para

stablecer servicios de producción y venta en mercados de extranjero.

 Comercialización : Etapa en el proceso de desarrollo del producto en

la que se toma la decisión de producir y vender el artículo sobre una base de

escala completa.

Competencia no de precio: Competencia entre firmas donde se

encamisan variables de mercadotecnia que no sea el precio.

Competencia P ura : Estructura de mercado competitivo donde no hay

barreras para la competencia y el precio no pueden controlarlo compradores

o vendedores individuales.

Comprador: Papel que desempeña quien adquiere un producto. E s a

persona no necesita ser el consumidor de ese artículo. Asimismo, título del
empleo de una tienda de departamentos responsable de las actividades de
compra y venta de ese departamento.

Comunicación : Proceso de intercambio de información y de transmisión

de su significados a los demás.

Concepto de cartera de productos : Concepto que se centra en las

interrelaciones de diferentes tipos de productos dentro de la mezcla. L a

importancia reside en el desempeño de la mezcla de productos mas que en el

desempeño de los artículos individuales. Clasifica los productos en cuatro

cuadrantes basados en la alta o baja participación de mercado y alto o bajo

potencial de crecimiento.
 Concepto de costo total: Desde la perspectiva de distribución física, toda la
gama de costos asociados con un método particular de distribución.

Concepto de mercadotecnia : Filosofía administrativa que hace hincapié

en la orientación del consumidor, la productividad a largo plazo y la

integración de mercadotecnia y otras funciones organización ales.

Concepto de producto : Selección que el estratega de mercadotecnia hace

de la mezcla de características primarias de un producto y de las

dimensiones auxiliares de una idea básica que destaca un conjunto

particular de beneficios al consumidor.

Concepto de sistemas: L a idea de que los elementos pueden estar

fuertemente interrelaciónados e interactuan hacia lo largo de una meta

particular.

Conciencia de problema: Comprensión de que existe una discrepancia

entre una condición real y otra deseada. Reconocimiento de que una

necesidad esta completamente satisfecha.

Condiciones económicas : Variables situacionaJes que tienen relación

con la salud de la economía, así como las instituciones y practicas usadas

para asignar los recursos de una sociedad.

Consumidor : Persona que hace uso del producto comprado o persona

que toma la decisión de compra del producto.

 Control: Función administrativa consistente en: investigación,

determinación de que si un plan se esta o no realizando y evaluación de esa

realización en función de los niveles de desempeño planificados.

Control de inventario : Actividad involucrada en decidir cuestiones sobre

nivel, ubicación y entrega de inventario. El interés general de control de

inventarios es obtener un equilibrio entre el manejo de existencias limitadas

de inventario, con objeto de reducir costos y tener un inventario suficiente

que satisfaga la demanda del cliente.

Convenio General sobre Aranceles v Comercio ( G A T T ) : Serie de

acuerdos con el fin de estimular el comercio internacional, que han

concertado un numero de naciones de todo el mundo normando sus

relaciones comerciales.

Costo marginal: Gasto generado por la producción de una unidad mas de

un articulo o servicio.

Costos de adquisición: Gastos relacionados con la obtención de

inventario.

Costos de llevar existencias : Costos en que una organización incurre

como resultado de llevar un inventario.

Costos directos : Desembolsos claramente identificados con un segmento

particular de operación y directamente asignados a ese segmento.

 Costos indirectos : Aquellos costos no claramente asociados con un

segmento particular de una operación.

Cultura: Suma total del ambiente creado por el hombre, que comprende
el conocimiento, valores y patrones aprendidos de conducta, de los que
participan los miembros de la sociedad.

Cuota de ventas : Volumen de ventas que sirve como norma de desempeño

de un vendedor durante un periodo de tiempo especificado.

Datos primarios: Información recopilada por investigadores para un

estudio en el cual trabajan. Datos originales distintos a los generados por
investigación previa.

Datos secundarios : Información recopilada previamente por alguna

otra razón distinta al proyecto en el que se trabaja.

Desarrollo de producto: Funciones de mercadotecnia asociadas con la

generación de nuevos productos y su introducción al mercado.

Determinación del precio por referencia: Estrategias de precios por la

que se fija un precio moderado a una versión del producto, que se exhibirá

junto al modelo de precio superior, de la misma marca u otra de la

competencia.
 Devaluación : Acción del gobierno de un país para reducir el valor de la

moneda nacional en relación con una extranjera.

Diseño de investigación : Plan maestro que especifica los metas y

procedimientos para recabar y analizar información que se necesita en un

estudio de investigación de mercadotecnia.

Diversificación de productos : Estrategia para vender nuevos productos a

grupos nuevos de clientes.

Dominio de negocios: Limites de operación de mercado de una

organización, según los definen los cliente, necesidades y tecnología. L a

posición que la organización busca ocupar dentro del la palestra

competitiva.

Dumping: Practica de cobrar precios mas bajos por productos que se

venden en mercados extranjeros, el dumping puede ser ilegal.

Ejecución : Coordinación y control de las actividades de personas dentro de

una organización, para asegurar que se cumplan las metas.

Eliminación de productos : Eliminación de un articulo determinados de

la mezcla de productos de una organización.

 Encuesta: Técnica de investigación mediante la cual se obtiene

información de una muestra de personas entrevistadas.

Enfoque marginal: AI fijar el presupuesto promocional, método por el

cual el mercadólogo intenta recursos a tal punto que los beneficios de cada

unidad monetaria adicional gastados ya no están justificados por las ventas y

utilidades adicionales generadas.

Estabilización de precios : Objetivo de fijar precios para evitar grandes

fluctuaciones de ellos.

Estrategia: Metas y objetivos organizacionales básicos; la asignación

de recursos que se gastaran en la persecución de tales objetivos y cursos de

acciones a seguir para lograrlos.

Estrategia de liderazgos de precios: Estrategia por la cual las

organizaciones con la alta participación de mercado y capacidad de

producción determinan un nivel de precio, y que otras mas débiles en la

misma industria tendrán que seguir.

Estrategia de linea limitada; Estrategia de linea de productos que implica

ofrecer un numero pequeños de variantes del producto.

Estrategia de producción personalizada: Estrategia para vender

servicios, que se centra en proporcionar el servicio a la medida de cada

cliente individual.
 Estrategia de producto: Planificación y desarrollo de la mezcla de

dimensiones primarias y auxiliares de los atributos de un producto.

Estrategia de un solo precio : Practica de cargar un solo precio a un

producto, sean cuales fueren las circunstancias que rodean a la venta, a la

cantidad comprada y a cualquier otro aspecto único del intercambio.

Estudio del medio ambiente: El segundo paso en el proceso de

planeación; comprende el estudio de factores que pueden influir la operación

y éxito de la organización pero que no están bajo el control de la misma.

Etapa de análisis econóniico: Etapa en el desarrollo de un nuevo

producto, en la cual tiene lugar un análisis detallado de este, en un esfuerzo

por probar su posible rentabilidad.

Etapa de exploración : Etapa en el desarrollo de un nuevo producto que

implica la investigación de ideas de productos relacionadas con los objetivos

y la misión de la organización.

Imagen de Marca : Compleja interacción de símbolos y significados

asociados con una marca.

 Inelasticidad de Precio: Inelasticidad de precio de demanda existe si Ja

cantidad de un producto que se demanda no varía significativamente cuando

cambia el precio de ese producto.

Influencias Incontrolables: Fuerzas ambientales externas a la

organización, que se hallan más allá del control de ésta, pero que ejercen

formidables influencias sobre ellas.

Información : Datos analizados de forma adecuada para la toma de

decisiones.

Ingreso Marginal: Ingreso general de la venta de una unidad más de

un artículo o servicio.

Investigación de Mercado : Proceso sistemático y objetivo de recopilar,

registrar y analizar datos para la toma de decisiones de mercadotecnia.

Línea de productos : Dentro del conjunto de una empresa, grupos de

productos que se hallan muy cercanamente relacionados.

.Logotipo: Diseño característico de una marca, transcrito de manera

distintiva.
 M

Marca: Nombre, término, símbolo, signo, diseño o combinación de

todas estas cosas, que identifica o distingue un producto de otro de la
competencia.

Margen de utilidad sobre costo : L a cantidad de dinero que se agrega

al costo de un artículo, para llegar a un precio de venta, dividido entre el
costo de un artículo.

Margen de utilidad sobre el precio de venta : Cantidad de dinero que se

agrega al costo de un artículo, para llegar a un precio de venta, dividido entre

el precio de venta del artículo.

Mercado: El mercado consiste en un grupo de organizaciones y/o

individuos que pueden querer el producto que ofrece el vendedor y que

poseen el poder de compra que se requiere para adquirirlo, la disposición de

erogar recursos para comprarlo y la autoridad para hacer el gasto.

Mercado Industrial: Segmento de mercado formado por organizadores

que compran artículos para la producción de otros productos o para operar
la organización.

Mercado Objetivo: Determinado mercado o segmento específico de

marcado, hacia el cual una organización dirige su plan de mercadotecnia.

Mercadotecnia: Actividades involucradas en el desarrollo de un producto,
su precio, distribución y mezclas promocionales que satisfacen las
necesidades de los consumidores. Véase mercadotecnia efectiva.

Meta: Descripción (utilizada indistintamente en vez de objetivo)

destinada a dar a una organización y a sus miembros una dirección y

finalidad.

Mezcla de precios : Todos los elementos de la variable de precio de la

mezcla de mercadotecnia de una organización, incluyendo los mismos

precios y cualesquier descuento, bonificaciones u otros factores de variación
en precios.

Mezcla de productos : Oferta total de productos de u n a empresa de

mercadotecnia. Todos los productos, sea cual fuere su tipo, están incluidos
en la mezcla de productos.

Misión Organización a l : Declaración de una estrategia organizacional

general que define específicamente el papel que la organización pretende
seguir dentro de su ambiente de operaciones.

Muestra : Porción, subconjunto o parte de una población más grande.

O

Objetivo : U n a descripción (utilizada indistintamente en vez de meta)

destinada a dar una organización y a sus miembros una dirección y
finalidad.

Objetivos a corto plazo: Objetivos que generalmente se limitan a un

periodo de un año o menos y que se derivan de una evaluación profunda de

objetivos a largo plazo.

Objetivos a largo plazo: Los objetivos que se extienden más allá del año

fiscal de la organización.

Oligopolio: Tipo de estructura de mercado competitivo donde la industria

está controlada por unas pocas compañías grandes. E s decir, mercado en el
que hay pocos vendedores y muchos compradores.

Participación de Mercado: Proporción de ventas de determinado

producto que absorbe una marca particular. E s decir, ventas totales de una

marca, divididas ente la suma de los productos de la industria. Se conoce

también como proporción de mercado. Penetración del mercado. Amplia

estrategia de mercadotecnia que tiene como fin incrementar las ventas de un

producto establecido, aumentos a la taza de uso de tal producto en los

mercados existentes.
Planeación : Proceso para decidir qué objetivos perseguir durante un
periodo futuro y que hacer con objeto de lograr esos objetivos.

Planeación estratégica: Planeación relacionada con la formulación de

metas y la selección de medios por los cuales se alcanzan las metas.

Planeación táctica: Planeación que presupone un grupo de metas y

transmitidas por un nivel mas alto en la organización y que describe las
formas para alcanzarlas.

Planes a Corto Plazo : Planes qu e se pueden definir generalmente para

cubrir hasta un periodo de un año.

Planes a Largo Plazo : Planes que pertenecen generalmente a un periodo

que comienza al final del año en curso y se extiende más allá en el futuro.

Planes de Organizacón : Planes que afectan a la organización como un todo

y no sólo a sus partes.

Planes Funcionales : Planes que se originan en las áreas funcionales de

una organización como producción, mercadotecnia, finanzas y personal.

Planes por Unidades : Planes que se originan en unidades de operación

que tienen una actividad de negocios identificable.

Planificación Estratégica: Determinación de objetivos

organizacionales y de medios que se usarán para lograr tales objetivos.

Planificación Estratégica de mercadotecnia : Desarrollo de un marco de
trabajo completo, comprensivo y a largo plazo, formulado para alcanzar
metas de mercadotecnia de una marca, organización o división.

Políticas : Guías generales de acción relacionadas para lograr la meta.

Potencial de Mercado : Limite superior de demanda en la industria. E s

decir, el volumen de ventas que se espera para todas las marcas de

determinado producto.

Precio : Cantidad de dinero u otra consideración que se da a cambio de

algo. Argumento de valor, por lo regular en términos monetarios, que
pueden usarse para relacionar el valor relativo de artículos y servicios.
Puesto que el precio es una expresión de algún valor intercambiado, puede
expresarse en tiempo, votos u otros términos no monetario.

Precio de penetración : Precio que se fija en un nivel bajo, con el fin de

que el producto de establezca rápidamente en el mercado. Se emplea más a
menudo cuando un nuevo producto se enfrenta a un mercado competitivo
y a establecido.

Precio por volumen: Vender un conjunto de productos a un costo

menor que la suma de los precios individuales de cada artículo en el

conjunto.

Precios de lista: L a s cuotas básicas de precios, antes de ajustes. A

menudo, punto de partida para las negociaciones posteriores del precio.

Presupuesto: Presentación de resultados esperados o de

requerimientos experados en términos financieros o numéricos.

Principio de ochenta y veinte : Término usado para describir el fenómeno

de que un porcentaje relativamente pequeño de clientes compra una parte
desproporcionalmente grande de los artículos vendidos. Ejemplo : 80 por
ciento de las ventas puede absorberlas un 20 por ciento de los clientes.

Procedimientos : Serie de pasos relacionados o de tareas expresadas en

orden cronológico para lograr un propósito específico.

Producto Industrial: Despliegue de productos y servicios a gran escala

que se usa para fabricar otros artículos y/o que son usados para operar
una organización.

Producto Nuevo : Productos nuevo para una compañía. Cualquier artículo

recientemente introducido que ofrece algún beneficio que no posee algún

otro producto.

Profundidad de línea de producto : Nivel de selección que se encuentra

dentro de una línea de producción.

Programa integrado de mercadotecnia : Conjunto total y sincronizado

de actividades cuya finalidad es lograr las metas del mercado.

Pronóstico : El cuarto paso en el proceso de planeación; comprende el tomar

decisiones acerca del futuro.

Propósito organizacional (o J e organización): Termino que se refiere a
la identificación de los negocios presentes y futuros de una organización. S e
puede considerar como el objetivo primario de la organización.

Punto de equilibrio : Punto en el cual los ingresos y costos de un

organización son iguales. Por debajo de este punto, no se logra utilidad y se
tienen pérdidas. Por arriba de él se obtienen utilidades.

Reglas : Pautas que requieren que acciones específicas y definidas se

tomen o no, con respecto a una situación dada.

Rendimiento sobre el precio de inversión : Precio que se ha fijado de

modo que se obtenga un ingreso deseado sobre la inversión, si el producto de

vende ha este precio.

Rendimiento sobre la inversión : Proporciones a utilidades de activo (o

valor neto), para un segmento organizacional, compañía o marca.

Segmento de mercado : Porciones de un mercado mayor, identificadas y

distinguidas por una o más variables características.

Sistemas de información de mercadotecnia ( S I M ) : Conjunto organizado de
procedimientos y métodos que continuamente recopilan, analizan, evalúan y
distribuyen información pertinente, oportuna y exacta, para uso de quien
toma decisiones de mercadotecnia.

Táctica : Acción específica que se efectúa para ejecutar un plan. El

propósito de una táctica es implementar una estrategia, más que formular

un plan de acción.

T o ma de decisiones : Proceso cognoscitivo que combina memoria,

reflexión, procesamiento de información y la realización de juicios de valor.

Unidad estratégica de negocios ( U E N ) : Unidad , división o línea de

productos distinta de la organización matriz, con un foco de mercado

específico y un directivo que cuenta con la autoridad y la responsabilidad

para integrar todas las funciones de la unidad dentro de un programa de

mercadotecnia.
Variables controlables : Elementos de la mezcla de mercadotecnia que un
gerente puede controlar : producto, precio, distribución y promoción.

Variables socioeconómicas : El amplio rango de factores que afectan y

prescriben la posición social de un individuo o grupo y situación económica
dentro de una gran comunidad. Estas variables frecuentemente se emplean
como base para la segmentación de mercadotecnia.
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