Plan de Negocios

iv
ÍNDICE
1. Capítulo I: Marco Introductorio ............................................................................................ 12
1.1. Introducción .................................................................................................................. 12
1.2. Antecedentes del proyecto ............................................................................................ 14
1.3. Definición del problema ............................................................................................... 16
1.4. Justificación .................................................................................................................. 18
1.5. Objetivo de la investigación.......................................................................................... 19
1.5.1. Objetivo general ...................................................................................................... 19
1.5.2. Objetivos específicos .............................................................................................. 19
1.6. Alcances y limitaciones del proyecto ........................................................................... 20
1.6.1. Alcances .................................................................................................................. 20
1.6.2. Limitaciones ............................................................................................................ 21
2. Capítulo II. Marco Teórico ................................................................................................... 22
2.1. Plan de negocio ............................................................................................................. 22
2.1.1. Descripción de servicios y/o productos .................................................................. 24
2.1.2. Descripción general de la empresa ......................................................................... 24
2.2. Estructura del plan de negocio ...................................................................................... 25
2.2.1. Plan administrativo ................................................................................................. 25
2.2.2. Plan operativo ......................................................................................................... 25
2.2.3. Plan de mercadeo .................................................................................................... 26

v
2.2.3.1. Las cuatro P del mercado................................................................................. 27
2.2.3.1.1. Producto ..................................................................................................... 27
2.2.3.1.2. Precio .......................................................................................................... 27
2.2.3.1.3. Distribución ................................................................................................ 27
2.2.3.1.4. Promoción .................................................................................................. 28
2.2.4. Plan financiero ........................................................................................................ 28
2.2.5. Plan técnico ............................................................................................................. 29
2.2.6. Plan ambiental ......................................................................................................... 29
2.2.7. Plan legal ................................................................................................................. 29
2.3. Pasos para elaborar un plan de negocio ........................................................................ 30
2.3.1. Analizar los objetivos, metas e indicadores necesarios para el negocio. ................ 30
2.3.2. Determinar la misión a partir del entorno. .............................................................. 30
2.3.3. Establecer los valores y la cultura ........................................................................... 31
2.3.4. Políticas generales ................................................................................................... 31
2.3.5. Análisis DAFO........................................................................................................ 31
2.4. Concepto de estrategia .................................................................................................. 33
3. Capítulo III. Plan de negocios de la empresa Agrícola Campo Alegre ................................ 34
3.1. Plan técnico ................................................................................................................... 34
3.1.1. Detalles del producto .............................................................................................. 34
3.1.2. Condiciones estructurales de la producción ............................................................ 35

vi
3.1.3. Método de irrigación por goteo............................................................................... 36
3.1.4. Plagas y enfermedades ............................................................................................ 36
3.1.5. Estándares de calidad .............................................................................................. 37
3.1.6. Localización de la producción ................................................................................ 37
3.2. Plan de mercado ............................................................................................................ 38
3.2.1. Nombre de la empresa ............................................................................................ 38
3.2.2. El producto y sus características ............................................................................. 38
3.2.3. Precio ...................................................................................................................... 39
3.2.4. La distribución ........................................................................................................ 40
3.2.4.1. Distribución física............................................................................................ 40
3.2.4.2. Comercialización ............................................................................................. 40
3.2.4.3. Promoción ........................................................................................................ 40
3.2.5. Segmento de mercado ............................................................................................. 41
3.2.6. Elaboración y aplicación de la encuesta.................................................................. 41
3.2.7. Análisis de la demanda ........................................................................................... 42
3.2.8. Análisis de la competencia ...................................................................................... 43
3.2.9. Microentorno: Cinco fuerzas de Porter ................................................................... 44
3.2.9.1. Proveedores –Poder negociador de los proveedores ....................................... 44
1) Agropro Panamá ..................................................................................................... 45
2) IDIAP (Instituto de Investigación Agropecuaria de Panamá) ................................ 45

vii
3) Panasem S.A. .......................................................................................................... 45
4) Agro soluciones y semillas ..................................................................................... 45
3.2.9.2. Proveedores de suministros y herramientas de trabajo .................................... 45
3.2.9.3. Participantes potenciales-riesgo de nuevas empresas ...................................... 46
3.2.9.4. Compradores –Poder negociador de los compradores .................................... 47
3.2.9.5. Sustitutos- Amenaza de productos sustitutos .................................................. 48
3.2.10. Competidores de la industria – Rivalidad entre empresas actuales .................... 48
3.3. Análisis PESTEL del proyecto ..................................................................................... 52
3.3.1. Macroentorno político ............................................................................................. 52
3.3.2. Económico .............................................................................................................. 53
3.3.3. Social....................................................................................................................... 54
3.3.4. Legal ....................................................................................................................... 55
3.3.5. Ambiental ................................................................................................................ 56
3.4. Plan operativo ............................................................................................................... 59
3.4.1. Ingeniería de producción: Ciclo de vida del producto ........................................... 59
3.4.2. Capacidad de producción ........................................................................................ 60
3.4.3. Cálculo de la merma ............................................................................................... 60
3.4.4. Localización del proyecto ....................................................................................... 63
3.4.5. Determinación del tamaño óptimo del proyecto ..................................................... 63
3.4.6. Fases del proyecto ................................................................................................... 63

viii
3.4.6.1. Etapa 1: Preparación del terreno ...................................................................... 63
3.4.6.2. Etapa 2: Preparación de la estructura .............................................................. 64
3.4.6.3. Etapa 3: Germinación de la semilla ................................................................. 66
3.4.6.4. Etapa 4: Producción ......................................................................................... 67
3.4.6.5. Etapa 5: Cosecha y empaque ........................................................................... 67
3.5. Plan ambiental ............................................................................................................... 68
3.5.1. Información general de impacto ambiental............................................................. 68
3.5.2. Característica del área de trabajo ............................................................................ 69
3.5.3. Uso de recursos ....................................................................................................... 69
3.5.3.1. Consumo de agua............................................................................................. 70
3.5.4. Evaluación de los impactos sociales ....................................................................... 71
3.5.4.1. Impacto al aire ................................................................................................. 71
3.5.4.1. Contaminación acústica ................................................................................... 72
3.5.5. Efectos de la actividad en el agua ........................................................................... 73
3.5.6. Efectos actividad sobre el suelo .............................................................................. 74
3.5.7. Demanda y consumo de energía ............................................................................. 74
3.5.8. Efectos y riesgos derivados de la actividad ............................................................ 75
3.6. Plan administrativo ....................................................................................................... 76
3.6.1. Empresa Agrícola Campo Alegre ........................................................................... 76
3.6.1.1. Misión .............................................................................................................. 76

ix
3.6.1.2. Visión............................................................................................................... 76
3.6.2. Análisis FODA........................................................................................................ 79
3.6.2.1. Fortalezas ......................................................................................................... 79
3.6.2.2. Oportunidades .................................................................................................. 79
3.6.2.3. Debilidad ......................................................................................................... 80
3.6.2.4. Amenaza .......................................................................................................... 80
3.7. Plan financiero .............................................................................................................. 80
3.7.1. Determinación de inversión inicial ......................................................................... 81
3.7.2. Costo de operación .................................................................................................. 82
3.7.3. Punto de equilibrio .................................................................................................. 86
3.7.4. Indicadores financieros ........................................................................................... 89
3.7.4.1. Valor actual neto (VAN) y tasa interna de retorno (TIR) ................................ 89
3.7.4.2. Evaluación financiera ...................................................................................... 89
3.8. Bases legales del plan de negocios ............................................................................... 91
4. Capítulo IV............................................................................................................................ 96
4.1. Conclusiones ................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
4.2. Recomendaciones ......................................................................................................... 98
5. VII. Citas y referencias ......................................................... ¡Error! Marcador no definido.
6. VI Anexos ............................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
Tabla de Check list de riegos de proyecto Nathalie F1 .............................................................. 105

x
Asesoría en área competente a estos temas de vida silvestre.............................................. 105
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Productores de pimentón bajo invernadero en Panamá ................................................. 50
Tabla 2. Plan de mercado de la empresa Agrícola Campo Alegre ............................................... 51
Tabla 3. Normativas para la protección del medio ambiente ....................................................... 58
Tabla 4. Cálculo anual de merma ................................................................................................. 62
Tabla 5. Proveedores y activos requeridos para la etapa 1 del ..................................................... 64
Tabla 6. Activos y proveedores del proyecto ............................................................................... 65
Tabla 7. Productos necesarios para el proceso de germinación ................................................... 66
Tabla 8. Detalles de los activos utilizados para el proceso productivo ........................................ 67
Tabla 9. Proceso de empaque y cosecha ...................................................................................... 67
Tabla 10. Etapa de establecimiento del proyecto ......................................................................... 69
Tabla 11. Factores sociales e impacto circundante ...................................................................... 71
Tabla 12. Inversión inicial del proyecto ....................................................................................... 81
Tabla 13. Servicio de la deuda .................................................................................................... 82
Tabla 14. Costos de producción ................................................................................................... 83
Tabla 15. Estado de resultado ...................................................................................................... 84
Tabla 16. Flujo de caja ................................................................................................................. 85
Tabla 17. Datos para punto de equilibrio ..................................................................................... 86
Tabla 18. Balance General en balboas ......................................................................................... 88
Tabla 19. Análisis de sensibilidad: disminución de los ingresos en 10% .................................. 101
Tabla 20. Sensibilidad con incremento en la inversión del 10 ................................................... 101

xi
Tabla 21. Incremento en los costos de operaciones de 10% ...................................................... 102
Tabla 22. Detalle de matriz de riesgo ......................................................................................... 104
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Variedad Nathalie F1 ...................................................................................................... 34
Figura 2 Plagas de la variedad Nathalie F1 .................................................................................. 37
Figura 3 Producción de Nathalie F1 lista para el empacado ......................................................... 62
Figura 4 Producción bajo galera ................................................................................................... 68
Figura 5 Organigrama de Agrícola Campo Alegre ....................................................................... 77
Figura 6 Proceso para la producción y cosecha ............................................................................ 78
Figura 7 Punto de equilibrio para el primer año del proyecto. ..................................................... 87

12
1. Capítulo I: Marco Introductorio
1.1. Introducción
A través de los años se ha podido observar la importancia que tiene el agronegocio en
Panamá, en especial, el mercado de las hortalizas. Cada día este grupo representa una participación
significativa en la canasta básica de las familias panameñas. Este sector abarca gran parte de la
economía del interior del país, donde es particularmente el escenario dedicado al cultivo y la
cosecha de los alimentos que se distribuyen en la capital del país.
Actualmente, existe un mercado amplio para la distribución del agronegocio, pero para
poder realmente penetrar el entorno de comercialización se necesitan herramientas administrativas,
logísticas y financieras que direccionen los objetivos de ganancia que busca cualquier empresa.
Este es el aspecto que se requiere para la empresa que aspira denominarse Agrícola Campo Alegre,
la cual desea comercializar estratégicamente el ají de la clase Nathalie F1, producto conocido
nacionalmente e internacionalmente por su color, textura, sabor y tamaño.
En Panamá el ají Nathalie F1 es utilizado comúnmente para darle sabor a las comidas,
diferentes sofritos y ensaladas. El mismo puede ser envasado o distribuido suelto, tiene la
particularidad de ser un producto sensible a versatilidades de temperaturas y condiciones
climáticas, por tal motivo su cultivo, cosecha, trazabilidad y tránsito demandan una rigurosa
planificación en cuanto a estándares de calidad. Es un producto bastante propenso a diferentes
plagas típicas de la biósfera, por lo que su vigilancia durante el proceso de siembra y cosecha es
clave para preservar sus condiciones organolépticas.

13
Debido a lo anteriormente expuesto, nace este proyecto, el cual busca estratégicamente
comprender todos los aspectos que hacen efectivo un plan de negocio, como lo es la parte
administrativa, operativa, técnica, económica, mercantil y legal para la venta del ají Nathalie F1,
el cual tiene como objetivo dirigirse a las cadenas de supermercados, pues, a través de la
experiencia previa se reconoce que es importante adquirir un mercado meta que asegure las
ganancias y compense los costos de inversión.

14
1.2. Antecedentes del proyecto
Pese a que el sector agropecuario se ha considerado como el primario de toda la economía,
mantiene una tendencia en declive en cuanto al porcentaje de participación del producto interno
bruto en nuestro país. La provincia de Chiriquí, por su parte, es la que más aporta al producto
interno bruto agropecuario de Panamá, por ende, cualquier variante significativa en la producción
provincial, tendrá un impacto, tanto en la producción, comercialización, así como también en el
consumo.
La producción de hortalizas en esta provincia, en especial la variedad Capsicum Annium,
es una actividad que, con el pasar de los años, adquiere más relevancia en tierras altas en áreas
específicas como Boquete y Cerro Punta y, a pesar de tener un desarrollo incipiente en sectores
como el de Renacimiento, su potencial a futuro es muy prometedor; más si se desarrollan las
producciones y comercializaciones de esta variedad bajo un sistema estratégico de negocio, donde
se conozca, a través de estudios previos, la rentabilidad de dicho rubro en el mercado de nuestro
país.
El ají Nathalie F1 es una planta híbrida bien extendida y comercializada en Latinoamérica;
es familia de las solanáceas. Su alta rusticidad ayuda a cultivarse en condiciones desfavorables,
así como temperaturas muy frías con excelentes resultados productivos. En el mercado tiene una
alta valorización y menor pérdida en su transporte y comercialización. En condiciones muy
desfavorables de altas precipitaciones, así como temperaturas muy frías, el ají de la variedad
Nathalie ha demostrado un vigor que muy pocos híbridos pueden reportar.

15
Conociendo la importancia del agro en nuestro distrito objeto de estudio y teniendo en
consideración el auge que ha adquirido este rubro en los últimos años, nace la oportunidad de
establecer un proyecto de producción y comercialización de esta variedad en el corregimiento de
Caisán. En esta zona se dan constantes producciones del rubro Nathalie F1; sin embargo, los
mismos se llevan a cabo sin una asistencia técnica, ni una metodología formal de negocio; lo que
ha contribuido a la falta de inclusión en mercados más competentes, así como también, pocas
oportunidades de crecimiento económico en el área. Ello nos muestra un panorama con
deficiencias que apuntan a la búsqueda de nuevas mejoras en rendimiento, no solo en la
producción, sino también en la forma de promocionarlo y comercializarlo en un mercado más
competitivo.
Este estudio pretende diseñar un plan de negocio para una producción y comercialización
de la variedad Nathalie F1 de una forma más efectiva, a través de un de plan estratégico en el que
se contemplan estudios técnicos, de mercado y financiero, con el fin de vincular clientes
potenciales como supermercados. Este plan sería de mucho amparo para beneficiar el sector
poblacional en términos de generación de empleo y en la aportación de manera constante con
producciones a nivel local y nacional. Este proyecto impacta positivamente al productor,
emprendedor, cadenas de supermercado objetivo y al cliente final, que es el consumidor.
Adicional, se estará contribuyendo a impulsar la producción nacional y con ello, inyectar a la
economía de nuestro país.

16
1.3. Definición del problema
La agricultura en Panamá, como parte importante del sector primario, es un sector que, a
diferencia de los otros como la minería o ganadería, es uno de los más vulnerable ante los cambios
económicos, políticos y ambientales. Según un informe del Banco de Desarrollo Interamericano
(2018), señala que el crecimiento del sector agrícola en los últimos años ha sido insuficiente y una
de las limitaciones es la baja productividad. Poder competir en el mercado local, se convierte en
un riesgo, ya que, en la mayoría de los casos, no se cuenta con una asistencia técnica que oriente
en cuanto a temas de financiamiento, implementación de tecnologías, desarrollo y mejoras de
estructuras, capacitaciones para optimizar la comercialización de las producciones, entre otras.
Establecer producciones de cualquier rubro implica una serie de procesos costosos, no solo
en términos financieros, sino también en tiempo. Actualmente, se vive un ambiente de
incertidumbre cuando se decide producir por mero conocimiento empírico, lo que trae consigo
pérdidas en las producciones por falta de mercado, desconocimiento de un control oportuno de
plagas y carencia de planes de contingencia cuando haya mucha demanda y poca oferta. Este sentir
continúa hoy día por varias razones: una de ellas es la limitada oferta de bienes y servicios públicos
dirigida al desarrollo del sector agrícola. La ejecución de planes estratégicos antes de iniciar un
proyecto agrícola es insignificante y, al momento de las producciones y comercializaciones de
productos, no se observa rentabilidad.
Debido a la falta de estrategias de producción y comercialización, logística, conocimiento
del mercado, precios bajos, entre otros factores antes mencionados, nace la idea de poder ejecutar
un proyecto con perspectivas diferentes de competitividad, rentabilidad y calidad y demostrar que,
aunque existan muchas variables que influyen e impactan negativamente en los proyectos
17
agrícolas, los mismos pueden surgir si se realizan adecuadas evaluaciones previas a la puesta en
marcha de cualquier proyecto de esta índole. Establecer estrategias e implementar un plan para la
producción y comercialización del rubro Nathalie F1 en el corregimiento de Caisán, distrito de
Renacimiento, nos introduce a un mercado de competencia y exigencia. Con un estudio técnico y
de mercado previo, este rubro será rigurosamente analizado para que puedan llegar a las mejores
cadenas de supermercados bajo todos los estándares de calidad y así satisfacer al consumidor final.
Por lo anterior se pretende responder a: ¿Qué factibilidad podría presentar el diseño de un
plan de negocio para la producción y comercialización de ají Nathalie F1 que nos permita crear
estrategias de negocio más efectivas y de esta forma tener una mayor rentabilidad?
18
1.4. Justificación
En la actualidad, la competitividad de las empresas se basa en contar con una logística
operativa y estratégica que permita abordar los riesgos, crear oportunidades y utilizar las fortalezas
de los recursos para atraer ganancias y posicionamiento. A través de los años, variables como la
calidad, el precio, el valor agregado y las características de un producto, han sido la clave para el
éxito empresarial.
Los aspectos mencionados en el párrafo anterior son procesos que requieren de un estudio
previo, planificación y organización y solo se logran a través de un plan de negocio que guíe
económicamente y estratégicamente a crear una estructura organizacional eficiente.
Es por tal motivo que lo anterior expuesto es la razón justificable de este proyecto, el cual
busca establecer un estudio y orden financiero, técnico y de mercado que satisfaga las necesidades
de un mercado meta.
El conocimiento de las nuevas exigencias y competencias del mercado, así como las nuevas
tecnologías de los productos y servicios, es el motor de la preparación de este plan estratégico y
realista que permita al proyecto crear bases sólidas y competitivas a corto plazo, y que, a la vez,
permitan crear diplomacias económicas duraderas con el fin lograr negociaciones y
posicionamiento a nivel regional y nacional.
Por último, se es consciente que sin el factor sostenibilidad, no se podrá garantizar el
equilibrio social, económico y medioambiental, por lo que esta concientización nos invita a la
meditación y uso razonable de los recursos naturales pertenecientes, los cuales tienen un gran
valor, impacto e importancia en la producción de ají Nathalie F1.

19
1.5. Objetivo de la investigación
1.5.1. Objetivo general
Diseñar un plan de negocio para la producción y comercialización del ají Nathalie F1, bajo
un sistema de riego por goteo que permita operar una producción de calidad sostenible,
garantizando un equilibrio económico, ambiental y social.
1.5.2. Objetivos específicos
Elaborar un estudio de mercado que identifique el nivel de demanda potencial y
segmentada del producto.
Determinar las necesidades de recurso humano, materiales y recursos económicos que
requiere el plan de negocio para que sea operativamente autosustentable.
Desarrollar un estudio financiero que proyecte los costos iniciales, fijos y variables que
puedan presentarse en el plan de negocio para la toma de decisiones de productividad, rentabilidad
y competitividad.
20
1.6. Alcances y limitaciones del proyecto
1.6.1. Alcances
➢ El presente estudio explorará el proceso de producción y comercialización del rubro
Nathalie F1 y con ello diferentes estrategias para su introducción al mercado local.
➢ El mercado meta que acapara este plan de negoció se dirigió exclusivamente a las cadenas
de supermercados locales.
➢ Se evaluaron aspectos financieros que permiten demostrar en detalle la rentabilidad del
proyecto, lo cual es una ventaja para la adquisición de apalancamientos financieros de
inversionistas y entidades bancarias
➢ Se identificará el potencial económico del rubro Nathalie F1 en un mercado competitivo.
➢ Se identificarán las debilidades y fortalezas de la producción y comercialización de esta
variedad en particular.
21
1.6.2. Limitaciones
Algunas limitaciones para este estudio son:
➢ Carencia de estadísticas y registros de producción anual del rubro Nathalie F en la zona de
Caisán por parte de los entes encargadas del sector agropecuario.
➢ Las estrategias creadas en este documento se aplicaron al mercado local de la provincia de
Chiriquí.
➢ El estudio no abarca las fases de evaluación de las estrategias.
➢ El mercado para la comercialización se fijó, específicamente, en los supermercados. Este
estudio puede ampliarse a otros sectores como el de gastronomía.

22
2. Capítulo II. Marco Teórico
2.1. Plan de negocio
El plan de negocio no es más que la planeación en sí del negocio en su conjunto,
considerando cada una de las partes o áreas esenciales (administración, finanzas, mercadotecnia,
operaciones, etc.) y la interacción de cada una de éstas con las demás.
El plan de negocio nos ayuda a visualizar hoy cómo deben operar las distintas áreas del
negocio o empresa para que, de manera conjunta y sinérgica, permitan alcanzar los objetivos
deseados de la manera más eficiente posible; esto es, producir el máximo de resultados con el
mínimo de recursos. Este plan ayuda a visualizar el entorno de la empresa desde arriba, de esta
manera se puede comprender el mercado y todos aquellos aspectos internos y externos. También,
obliga a entender la participación del negocio como tal y cómo tiene que desempeñarse la empresa
en concordancia con la misma.
El plan de negocio busca documentar y comunicar la implementación de estas estrategias
y la forma en que deben desarrollarse de una manera integral, a fin de poder alcanzar los objetivos
finales esperados por la empresa. El mismo es un documento descriptivo que permite entender
cualquier área dentro de la empresa y también de forma colectiva.
A diferencia de cuando se está operando una empresa, cuando se comienza un negocio el
plan involucra determinar el establecimiento de las áreas que van a ser parte fundamental de la
empresa y de ahí se orienta hacia el camino que tiene que seguir cada una de estas.
Se debe comenzar en primera instancia por definir cuáles son las áreas en las que se debe
dividir la empresa y, de ahí, partir a establecer el camino que tiene que tomar cada una de éstas y
23
las funciones que deben desempeñar para alcanzar sus objetivos de una manera eficiente en corto,
mediano y largo plazo. El plan de negocio permitirá comunicar lo anterior a cualquier persona,
tanto interna como externamente, desde el posible socio capitalista hasta el gerente de operaciones
o demás personal que se tiene planeado contratar. Es un requisito muy importante para los
inversionistas o entidades de financiamiento antes de decidir si aportarán o no los recursos que se
solicitan, aparte este documento es indispensable para préstamos.
El hecho de contar con este documento asegura a un inversionista o institución crediticia
que se analiza la propuesta en detalle; por lo tanto, hay grandes posibilidades de éxito, ya que para
el desarrollo del negocio se requiere analizar detenidamente su mercado, adquisición y
comercialización, de esta forma asegurando y respaldando éxito en la información a través del
tiempo.
El hecho de contar con un plan de negocios no asegura el éxito de una empresa o negocio,
ni tampoco no contar con él nos condena al fracaso, simplemente permite el camino más fácil y
más certero desde diversas perspectivas económicas, técnicas, tecnológicas, de forma que se
puedan anticipar todos los aspectos claves para desarrollar una estrategia anticipada de cómo
enfrentarlos y superarlos para alcanzar de manera más eficiente los objetivos.
Sea la actividad que se realice es importante resaltar que se vive en un entorno económico
de un mercado en el cual se requiere desarrollar un producto o servicio para promoverlo, venderlo
y administrar e invertir los recursos generados, buscando como fin mayor utilidad.
El plan de negocio agrega a las áreas anteriormente señaladas dos puntos adicionales: el
primer punto es la descripción del producto y todo lo que gira en torno a éste desde el punto de
24
vista conceptual. El segundo punto tiene que ver con la propia empresa y su entorno, la industria
y parte de la planeación estratégica.
2.1.1. Descripción de servicios y/o productos
Sin un producto o servicio que vender realmente no existe un negocio. Dentro de un plan
de negocios existe un apartado denominado plan de productos o servicios el cual busca plantear
todos los aspectos relevantes relacionados al producto tales como:
• ¿Qué productos o servicios van a ser ofrecidos?
• ¿Cómo son, cuál es su estado actual y qué características distintivas posee?
• ¿Qué productos adicionales están contemplados?
• ¿Qué factores implica el desarrollar o poner en el mercado ese producto y/o
servicio?
• ¿Cómo han sido probados o evaluados y qué los hace superiores a otros productos?
2.1.2. Descripción general de la empresa
La descripción de la empresa ofrece una semblanza general del negocio, cómo está
conformada en lo que se refiere a accionistas, su historia, cuáles son los objetivos, qué es lo que la
distingue y dentro de qué industria participa. Abarca información relevante que identifica de
manera detallada el entorno, la filosofía y expectativas de la empresa.

25
2.2. Estructura del plan de negocio
Las áreas esenciales de un plan de negocio son aquellas que determinan en gran medida su
contenido y, generalmente, son las de mayor importancia en cualquier negocio o empresa,
independientemente de su naturaleza o giro. Estas áreas son: área administrativa, operativa,
mercadotecnia y ventas, finanzas, técnica, ambiental y legal.
2.2.1. Plan administrativo
Es el plan que ayuda a administrar y cuidar los recursos generados por las ventas y lo
asociado con la operación del negocio. El plan administrativo nos señala entre otras cosas cuál será
el sistema administrativo a emplear, quiénes estarán a cargo de la administración de la empresa o
negocio, cuáles serán las políticas administrativas y cómo se pondrán en marcha.
2.2.2. Plan operativo
Es un instrumento de gestión de corto plazo que permite articular y coordinar
adecuadamente las tareas de cada departamento para el logro de los objetivos internos en un
determinado periodo de tiempo. Esta sección del plan de negocios detalla las acciones a
desarrollarse y constituye una guía para la ejecución de tareas a nivel interno. Tiene fijadas las
metas, señala las tareas necesarias para su cumplimiento y su ejecución. Resulta importante
también porque permite dentro de la empresa, gerencia o dirección ejercer su función directiva y
toma de decisiones en forma racional, coherente y oportuna.

26
2.2.3. Plan de mercadeo
Es el medio que permite analizar el mercado y las estrategias para llegar a él de una manera
más eficiente. Este plan es fundamental; ya que tener el mejor producto no asegura la compra sin
una adecuada estrategia para comercializarlo.
Para Carpintero (2014), el plan de mercado es el resultado de la planificación a nivel de la
comercialización que se haya planteado la empresa. Este surge de un análisis de las necesidades
del consumidor, el entorno del mercado, los competidores actuales y, sin descartar, de la misma
empresa donde se plantean los objetivos del marketing; todo esto, por medio de la combinación de
variables de las cuatro “P” del mercadeo y ser medidos en su momento.
Como expresan Blanco, Prado & Mercado (2016), para lograr implementar un plan de
mercadeo siempre se iniciará con la investigación, la misma que hace referencia a la obtención de
información, el diseño, análisis, estudios donde se determinan aspectos relevantes de la temática
de estudio, en el mercado objetivo, garantizado el éxito de la empresa.
Por lo anterior, es importante reconocer la importancia que tienen los elementos del plan
de negocio, de esta manera se pueden direccionar y aplicar los objetivos de tal forma que se puedan
incluir los aspectos que ayudarán al plan de mercado.

27
2.2.3.1. Las cuatro P del mercado
Para realizar un buen diseño de estrategias es importante conocer todas las variables
principales de la mezcla de mercado. Para Bilancio (2016), estas son variables utilizadas para
mejorar estrategias de la empresa. A continuación, se exponen cada una de las variables que
componen el marketing mix.
2.2.3.1.1. Producto
Conjunto de atributos y características de un producto tangible, que brinda beneficios al
consumidor final de acuerdo a las necesidades de los consumidores del mercado.
2.2.3.1.2. Precio
Valor monetario propuesto al producto final con la finalidad de generar ingresos a la
empresa según los costos de producción y distribución del bien al mercado y generar beneficios
que permitan continuar con el negocio de forma sustentable.
2.2.3.1.3. Distribución
Es la ruta idónea que permite comercializar el producto a los mercados logrando que el
bien esté accesible al consumidor final en el momento preciso, lugar adecuado y con las garantías
de que el producto llegue en buenas condiciones. En este proceso se involucran los esfuerzos
humanos, técnicos, logísticos, entre otros.

28
2.2.3.1.4. Promoción
Es la técnica de persuasión más estratégica dentro de las variables de la mezcla de mercado,
motiva la compra al cliente, hace las funciones de relaciones públicas, ayuda a aplicar marketing
directo, entre otras herramientas, con la finalidad de ingresar el producto a los mercados locales.
2.2.4. Plan financiero
Se define como el tratamiento metodológico de la situación económico-financiera de la
empresa con el fin de analizar, evaluar y controlar la actividad desarrollada por la organización en
el proceso de valor.
A partir de la actividad del plan financiero, la empresa puede llegar a comprender el proceso
de circulación de los fondos. Este aspecto es de gran importancia en la gestión, ya que la toma de
decisiones se traduce en un conjunto de flujos reales y monetarios. Este describe toda la parte
presupuestaria con que la que el negocio se propone empezar y poner en marcha todos los demás
activos de manera sostenible para que sean rentables a lo largo del tiempo.
29
2.2.5. Plan técnico
El estudio técnico busca responder las interrogantes ¿Cuánto?, ¿Dónde?, ¿Cómo? y ¿Con
qué? producirá la empresa, así como diseñar la función de producción óptima que mejor utilicen
los recursos disponibles para obtener el servicio o producto deseado, (Córdova, 2011).
El análisis técnico tiene como objetivo principal establecer un proceso bien estructurado
para la elaboración y comercialización de los productos o servicios, determinando la tecnología,
maquinaria, equipos, insumos, materia prima, suministros, entre otros. Es importante tomar en
cuenta que para el análisis técnico se debe tener como base el estudio de mercado, ya que su
información es clave para este proceso.
2.2.6. Plan ambiental
El impacto ambiental es la transformación que se le realiza a un entorno de manera positiva
o negativa. Según Bonilla (2007), se considera que hay impacto ambiental cuando una acción o
actividad produce una alteración favorable o desfavorable en el medio o algunos de los
componentes del medio. El impacto de un proyecto sobre el medio ambiente es la diferencia entre
la situación del futuro medio ambiente modificado como consecuencia de la realización de un
proyecto.
2.2.7. Plan legal
La planificación legal desempeña un papel fundamental en el curso de las empresas, pues
abarca todo lo relacionado a la suscripción de contratos con terceros, es decir, con distribuidores,
proveedores y demás prestadores de servicios. La planificación legal es una protección para la
empresa y salvaguardarla en lo posible, salir beneficiados y con fundamento de las relaciones

30
profesionales o comerciales que se den entorno al mercado. La planificación legal debe ser guiada
por personas expertas que conozcan las leyes y responsabilidades que tiene la empresa frente al
entorno gubernamental, pues de esta manera se está bien ante los organismos encargados de vigilar
y proteger la economía nacional.
Es muy importante que en la planificación legal se tome en cuenta las actualizaciones
nacionales y aquellas que son de carácter internacional para considerar en un futuro una
negociación internacional. La parte legal direcciona los planes sin que estos puedan ser impedidos
por temas burocráticos o políticos.
2.3. Pasos para elaborar un plan de negocio
Es el proceso que incluye los propósitos, acciones y herramientas que deben integrarse de
manera sistémica para alcanzar el objetivo de un plan estratégico con los siguientes pasos:
2.3.1. Analizar los objetivos, metas e indicadores necesarios para el negocio.
Estos aspectos son importantes para determinar la rentabilidad y la estrategia que tenga la
empresa.
2.3.2. Determinar la misión a partir del entorno.
La misión es dinámica, la cual define el objetivo central, es decir, hacia donde se va a
dedicar el esfuerzo. Debe ser futurista y verdaderamente motivadora y tomar en cuenta lo
siguiente:
• ¿A qué se dedicarán los recursos?
• ¿Qué productos o servicios se ofrecerán y a quién?

31
• ¿Qué es lo que impactará?
• ¿Hacia dónde se dirige?
• ¿Qué es lo que hace que sea motivadora?
2.3.3. Establecer los valores y la cultura
En una empresa el comportamiento de sus valores y directrices son el eje de su conducta.
Según Romero A. (2007), la cultura empresarial deberá estar lógicamente sustentada en ciertos
valores humanos que se reflejarán, de una u otra manera, en la forma en que se proyecta la
organización, así como orientada en la cultura y los valores de quienes la representan, partiendo
del más elemental de los principios de que una empresa existe sólo porque existen los hombres
que la conforman.
2.3.4. Políticas generales
Las políticas son grandes guías que conducen las actividades y que delimitan los términos
que se deben respetar. Deben ser coherentes con los valores y normalmente cada valor debe generar
una o varias políticas. Estas deben redactarse y prepararse en una lista enumerada de las mismas
en un formulario.
2.3.5. Análisis DAFO
El análisis DAFO supone un resumen de todo el análisis estratégico, tanto externo como
interno, que representa los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como las oportunidades y
amenazas del entorno. Se trata de un análisis puramente cualitativo, expresándose en cada
cuadrante los aspectos más relevantes de cada factor, y que aporta una visión global de la situación
de la empresa para diseñar su estrategia.

32
Las fortalezas se definen como algún valor o conocimiento que posee el negocio en grado
superior al promedio y que su mejor utilización ha de producir mejores resultados.
Las debilidades por el contrario son algún valor, capacidad o conocimiento que no tiene el
negocio y que está por debajo del promedio y cuya permanencia significa un obstáculo para lograr
los objetivos. La debilidad es un factor que dificulta la rentabilidad.

33
2.4. Concepto de estrategia
La necesidad de disponer de una selección con un enfoque claro de elementos de
diferenciación es lo que conduce a tener una estrategia, por eso que Porter (1987), describe una
estrategia como “La creación de una posición de mercado única y con contenido que incluya una
serie de actividades empresariales diferenciadores”.
Para el experto Porter, la estrategia es seleccionar el conjunto de actividades en las que una
empresa destacará para establecer una diferencia sostenible en el mercado. Cuando las empresas
incursionan en una estrategia es importante señalar que la ejecución será la clave del éxito o
fracaso, ya que de esta forma se convierte a la práctica aquello que se tiene como meta. Por lo
anterior, se dice que es importante dar una definición a la estrategia.
La importancia de una estrategia en un plan de negocio radica en su magnitud y alcances,
su estructura permite cubrir prácticamente todas las áreas del negocio o empresa, facilitando y
haciendo eficiente el proceso de planeación. Una definición moderna de planeación estratégica
señala que es el proceso por el cual una institución o una unidad organizacional define su ser y su
quehacer ante el entorno, descubriendo oportunidades y amenazas, y, por ende, nuevos propósitos
y objetivos, fortalezas y debilidades internas y a partir de ello, plantea sus acciones futuras.
Un plan estratégico explica donde se encuentra la empresa. Muestra a donde se quiere
dirigir. Marca señales para evaluar el avance y ayuda a salvar los inevitables obstáculos. El plan
estratégico puede facilitar y definir mejor la visión y aprovechar las oportunidades y recursos de
la empresa. La planeación estratégica depende de la dirección, la cual tiene como objetivo formular
estrategias y ponerlas en práctica, es decir, desarrollar planes estratégicos a medio y largo plazo.
34
3. Capítulo III. Plan de negocios de la empresa Agrícola Campo Alegre
3.1. Plan técnico
Para este proyecto denominado plan estratégico para la producción y comercialización de
ají Nathalie F1, primeramente, es necesario describir el tipo de producto que se pretende producir
y comercializar, a la vez, describir el cómo y dónde se realizará la producción.
3.1.1. Detalles del producto
El producto se conoce como ají Natalie F1 por ser una planta híbrida conocida en toda
Latinoamérica. Tienen una gran variabilidad en cuanto a su morfología y en sus caracteres
reproductivos; los frutos en su gran mayoría son bayas o cápsulas de color verde y rojo.
Figura 1 Variedad Nathalie F1

Variedad Nathalie F1
Nota: Frutos del Nathalie F1 próximo a la cosecha

35
El ciclo de crecimiento del Ají de la variedad Nathalie F1 es de 90 días después del
trasplante. Es una planta de crecimiento alto, fruto alargado, terminado en punta, sin hombros,
verde a rojo cuando madura, con frutos de 170 a 220 gramos, con buen peso promedio. Es muy
adaptable en condiciones desfavorables, así como temperaturas muy frías con excelentes
resultados productivos. En el mercado tiene una alta valorización y menor pérdida en su transporte
y comercialización.
En condiciones de altas precipitaciones ha demostrado un vigor que muy pocos híbridos
pueden reportar y que, con excelente manejo agronómico, los resultados son sobresalientes. Su
gran capacidad de resistencia al clima produce pocas pérdidas de flores y frutos asociados a
problemas de polinización o tumbados por las plagas. Esta planta híbrida tiene frutos con paredes
gruesas; larga vida postcosecha por haber menos deshidratación, excelente color, sabor y buena
aceptación por el consumidor.
3.1.2. Condiciones estructurales de la producción
Esta producción se llevará a cabo en galeras similares a los invernaderos. La diferencia
entre una galera y un invernadero radica en que las galeras solo cuentan con estructuras techadas,
sin embargo, los invernaderos, además de estar techados, se encuentran sellados en todos los
extremos. Estas galeras cuentan con una altura de tres metros por cinco de ancho y cien de largo,
este perímetro estará cubierto en la parte superior por un plástico especial, ya que es un método
práctico para proteger la plántula durante su proceso de crecimiento ante condiciones climáticas,
especialmente la lluvia. Cada galera cuenta con cuatro calles adaptadas para la siembra de las
plántulas, con una capacidad de cincuenta plántulas por calle.

36
3.1.3. Método de irrigación por goteo
Una de las principales fuentes para la vida de una planta es el agua. Las plantas requieren
absorber agua, ya sea por irrigación natural o manual, para poder crecer y desarrollarse
plenamente. Existen medios de irrigación naturales como el de la lluvia y métodos de riego
creados por el hombre como los riegos por aspersión o goteo. En este proyecto se utilizará el
método de riego por goteo por ser una producción que estará bajo techo.
Los sistemas de riegos por goteo están compuestos por una red de conductos presurizados
que distribuirán el agua a la plantación por medio de tuberías de plásticos de pequeño diámetro,
colocadas a lo largo de las hileras del siembro para que esta llegue de forma lenta pero frecuente
a la raíz, mediante goteros o emisores. Con este sistema de riego el agua, al no tener contacto con
el follaje o los frutos reduce el desarrollo de enfermedades en las plantas. A través de este sistema
se mejora la disponibilidad del agua y se aumenta la eficiencia de riego, evitando así el estrés
hídrico del cultivo implantado en la parcela.
En los últimos años el cambio climático ha contribuido en la escasez de agua en grandes
sectores productivos del país. Para minimizar este impacto se ha adoptado este método de riego,
el cual es más eficiente para el aprovechamiento del agua y se aplica sin necesidad de humedecer
toda el área de producción.
3.1.4. Plagas y enfermedades
En el cultivo de este producto se pueden presentar los siguientes inconvenientes durante el
proceso de siembra y cosecha: mosca blanca, picudo, minador, nematodos, larvas, virus, tripas, ácaros,
botritis, peca bacteriana, tizón tardío, tizón temprano, tallo hueco, entre otras.
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Figura 2 Plagas de la variedad Nathalie F1
Plagas de la variedad Nathalie F1
Nota: Izquierda, cultivo afectado por Liriomysa. Derecha, enfermedad del ojo de gallo.
3.1.5. Estándares de calidad
Generalmente, los principales requisitos a contemplar dentro del plan de negocio son:
frutos limpios, libre de enfermedades y plagas, clasificados correctamente y empacado en canastas
o mallas con los pesos y los estándares adicionales que los clientes solicitan.
3.1.6. Localización de la producción
El sector de la producción se ubica en el corregimiento de Caisán, a los 8º 44’ de latitud
norte y 82º 49´ de longitud oeste, con una altura de 703 metros sobre el nivel del mar, provincia
de Chiriquí, distrito de Renacimiento. Cuenta con zonas planas (valles) y zonas de montaña, con
humedad relativa promedio de 25%, con una temperatura promedio de 19Cº y una extensión
territorial de 96.1 Km² aproximadamente.

38
3.2. Plan de mercado
A continuación, se presenta el plan de mercadeo que permitirá conocer los posibles nichos
de mercado a los que puede ingresar la empresa Agrícola Campo Alegre, cuyo objetivo principal
radica en la producción y comercialización del ají de la variedad Nathalie F1 del corregimiento de
Caisán, distrito de Renacimiento.
3.2.1. Nombre de la empresa
Se ha determinado el nombre de la empresa como Agrícola Campo Alegre por ser una
empresa que se dedica a producir en una de las zonas más fértiles y de abundante hidrografía de la
provincia lo que nos permite producir rubros de excelente calidad. Para los agricultores de estas
zonas, la actividad agrícola es el sustento diario y, por ende, parte de su vida. Para quienes tienen
la oportunidad de producir en los campos y llevar productos de calidad a la mesa de miles de
consumidores, es motivo de alegría y orgullo.
3.2.2. El producto y sus características
El ají que ofrecerá Agrícola Campo Alegre, es un producto híbrido que se caracteriza por
tener un color verde brillante, carnoso en textura, muy útil en la gastronomía nacional por su sabor
y nutrientes. Su peso varía constantemente según el tratamiento que se le brinde al cultivo previa
cosecha y se aproxima entre los 150 hasta 500 gramos por fruto. Para los cultivos intensivos, en
especial aquellos que se cultivan bajo techo, se utilizan los híbridos F1 por su mayor precocidad,
producción, homogeneidad y resistencia a las enfermedades.
De la variedad Capsicum Annumm, grupo al que pertenece nuestro rubro, se consideraran
tres grupos:
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1. Variedades dulces: son las que se cultivan bajo invernaderos o galeras, presentan frutos
de gran tamaño para consumo fresco o en industrias de transformación.
2. Variedades de sabor picante: muy cultivadas en Sudamérica, suelen ser variedades de
fruto largo y delgado.
3. Variedades para la obtención de pimentón: son un subgrupo de las variedades dulces
(híbridos).
3.2.3. Precio
Para este proyecto el precio del producto está determinado por el mercado a nivel nacional
y dependerá del volumen del producto ofertado, así como de las directrices que se pacten dentro
del contrato de negocio con el cliente, considerando que en el mercado el precio mínimo por libra
es de B/.0.50 y máximo de B/0.90, se establecerá un precio fijo para la venta cuando la negociación
esté en vigencia. El producto no sufrirá ninguna transformación y se comercializará
completamente fresco según la solicitud del cliente, ya sea verde o maduro.

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3.2.4. La distribución
Agrícola Campo Alegre se encargará de trasladar la mercancía directamente a sus clientes,
por lo que se considera un canal directo a los siguientes puntos de venta: Cadena de Frío de David,
Supermercados Romero, Supermercado Rey, Súper Dorado Center, El Machetazo, entre otros
comercios dedicados a la venta de este rubro.
3.2.4.1. Distribución física
Para este proyecto se estará disponiendo de subcontrataciones de transporte y dependiendo
de nuestra rentabilidad se realizarán las evaluaciones pertinentes para la adquisición de un vehículo
a futuro para la distribución del producto, de esta manera se puede disponer del transporte el día
que se necesita y por el tiempo requerido. La adquisición de este activo sería una oportunidad no
solo para la distribución de nuestro producto, sino que también para adquirir otros ingresos por su
alquiler a otros productores del área.
3.2.4.2. Comercialización
Las relaciones comerciales con nuestros clientes serán uno de nuestros principales
enfoques. Se enviarán muestras de producto a los clientes potenciales para atraer contrataciones
que permitan elevar nuestro nivel de producción
3.2.4.3. Promoción
Para la promoción del producto se pretende ofrecer un documento que exteriorice las
características del producto, la producción en campo, lugar de origen, manejo de los tratamientos
ambientales, calidad, cosecha y distribución; a través de visitas presenciales. Dentro del esquema
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de promoción, no se descartarán los recursos tecnológicos como redes sociales, correos
electrónicos, sitios web, entre otros.
3.2.5. Segmento de mercado
El plan de negocio para la creación oficial de la empresa Agrícola Campo Alegre
comprende el estudio de un escenario industrial, es decir, el segmento de mercado abarca cadena
de supermercados a nivel local. Es importante resaltar que la negociación con este mercado
involucra aspectosde colaboración y compromiso, ya que variables como el precio, la calidad, el
volumen de la producción y empaque son requerimientos básicos que deben ser considerados en
el plan de negocio.
3.2.6. Elaboración y aplicación de la encuesta
Como la población de estudio tiene un mercado sensible, competitivo y exigente, se hace
preciso establecer parámetros no solo dentro de la producción, sino en la parte logística dentro
del plan de negocio que permitan cumplir con las características expuestas para satisfacer las
necesidades del cliente. Por lo que, a través de una entrevista estructurada, se definen las
preguntas necesarias que brindan las bases del plan de negocio propuesto de Agrícola Campo
Alegre.
Para establecer un plan de negocio lo más cerca a la realidad según los objetivos del proyecto,
las preguntas planteadas para la entrevista se realizaron a cadenas importantes y reconocidas dentro
del país como fue Grupo Rey, Súper Barú y Price Smart, las cuales tienen una estructura de
experiencia y solidez dentro de la provincia como abastecedores del producto, lo cual es muy
importante para la estimación acertada de la variable demanda. A través de diversos representantes

42
las cadenas respondieron a preguntas relacionadas a la producción, calidad, tamaño, cantidad de
abastecimiento, requisitos necesarios de aceptación para pertenecer a la lista de proveedores, así
como la manera en la que se recibe el producto.
3.2.7. Análisis de la demanda
La demanda de pimentón es muy concentrada dentro del país al ser un producto altamente
utilizado en la cocina panameña, es por ello que, para las cadenas de supermercados es
importante mantener estos productos siempre en los anaqueles. Este es un producto que tiene
características particulares, por ende, requiere de temperaturas adecuadas. Según el estudio
realizado a las empresas Price Smart y Grupo Rey, demuestran que, para el abastecimiento de
una sola sucursal, es necesaria una producción comprometida durante todo el año, lo cual es
parte de los requisitos para la solicitud de proveedores.
El análisis de la encuesta indica que ambos supermercados conocen del producto de la
variedad Nathalie F1 y recalcan la importancia de los cumplimientos en los procesos de calidad,
los cuales deben ser tratados con prioridad, tanto en la siembra como en el manejo. Algunas
características importantes que debe conservar el producto es su color, textura, tener un buen
tamaño y que no contenga presencia de insectos. Es importante reconocer que las cadenas de
supermercado encuestadas coinciden en que el abastecimiento del producto debe darse en un
estimado de una a tres veces por semana, lo cual está indirectamente correlacionado a su
movimiento, ya que no es un producto con una rotación corriente, pero se estima que es un
producto que por semana alcanza ventas de 1,500 a 2,000 unidades en nevera. Es significativo
destacar que dentro de los supermercados se tienen estimados mínimos de abastecimiento en días
y cantidad, al ser un producto perecedero si no se tienen en las condiciones adecuadas.

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Dentro de los parámetros establecidos por la demanda para su compra se destacan la
importancia del peso, tamaño y logística de empaque que pueda ofrecer el vendedor, así como
una finca propia, ya que los cultivos deben ser monitoreados por los técnicos de campo de la
empresa. Otros aspectos de evaluación son el proceso de cosecha, almacenamiento, permisos y
capacidad crediticia.
3.2.8. Análisis de la competencia
El ají Nathalie F1 es un producto con una alta oferta dentro del mercado nacional y
existen empresas que incursionan en el proceso de la producción con las más altas tecnologías
en cuanto a siembra, riego y calidad del fruto; las hay a nivel nacional en Veraguas, Coclé, Los
Santos, Herrera y, mayoritariamente, en la provincia de Chiriquí por sus condiciones climáticas
y de terreno. Dentro de la provincia de Chiriquí, distritos como Boquete, Boquerón,
Renacimiento, Bugaba, Dolega y Alanje son los principales productores.
El plan de negocio de Agrícola Campo Alegre considera sustancial analizar la
competencia desde la perspectiva de la oportunidad de diferenciación, ya que es importante
destacar que las actuales fincas que se dedican a la producción de ají tienen años de trabajo,
estudio y desarrollo y son un punto de considerable referencia para el proyecto en mención.
A través del análisis de la competencia se puede conocer qué necesidades presenta el
mercado para examinar posibles mejoras o tratamientos que puedan crear valor al sector de la
producción del ají.
El mercado de la competencia indirecta al producto Nathalie F1 se encuentra en el distrito
de Boquete: Volcancito, El Salto; Dolega: Potrerillo; Boquerón: Cordillera centro y abajo;

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Bugaba: Cerro Punta, entre otros. Este mercado de ofertas abarca pimentón de tipo Zapata,
Fabuloso, Lido-42, Rodrigo Rojo, Polaris, Laritta, Wonder, Sympathy y Zidenka.
Aquellas competencias directas del producto Nathalie F1 se encuentran en el distrito de
Renacimiento: Cañas Gordas, Plaza de Caisán, Río Sereno, Copal, Boquerón: Cordillera Central,
Alanje: Guarumal y Guásimo.
La oferta actual se comercializa a muchas áreas del país y tienen distintos mercados, por
lo que el crecimiento del sector en la producción es representativo para la población; en este caso,
el plan de Agrícola Campo Alegre tiene como finalidad establecer un mercado meta o segmentos
particulares para su aprovisionamiento; por lo tanto, analizar la competencia ayudará a potenciar
estrategias nuevas de implementación basadas en la experiencia, conocimiento, innovación y
cuidado del medio ambiente.
Agrícola Campo Alegre tiene como objetivo utilizar el análisis de la competencia externa
como fuente de información inicial para el mejoramiento y progreso continuo, la creación de
valor y competitividad estratégica, ya que, al ser un negocio nuevo, debe forjar cimientos estables
que permitan a futuro un crecimiento mayor a nivel de la provincia y luego nacionalmente.
3.2.9. Microentorno: Cinco fuerzas de Porter
3.2.9.1. Proveedores –Poder negociador de los proveedores
El proyecto de producción de la variedad Nathalie F1, tiene el objetivo de tener como aliado
proveedores que puedan calificar desde lo más esencial de la calidad del producto.Dentro del
marco de aprovisionamiento, se cuenta con proveedores, tanto para la semilla del producto como
para las herramientas que se utilizaran en su proceso de siembra y cosecha.

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A continuación, se enumeran los proveedores de la semilla:
1) Agropro Panamá
Empresa panameña, ubicada en San Pablo Viejo, David, Chiriquí, cuenta con una variedad
disponible de semillas híbridas y materiales certificados, así como de con una alta gama de
fertilizantes y productos fitosanitarios necesarios para los cultivos.
2) IDIAP (Instituto de Investigación Agropecuaria de Panamá)
Es una institución encargada de la venta de diversas semillas de pimentón que pueden ser
trasplantadas y realizan investigaciones de campo.
3) Panasem S.A.
Ubicada en la Cadena de Frio, Ruta David-Querévalo, forma parte del grupo Franco-
africano Novalliance. Cuenta con los derechos de distribución exclusiva en todo el territorio
nacional de las renombradas marcas de semillas internacionales Agrinova y Technisem.
4) Agro soluciones y semillas
Con sede central en Volcán, Chiriquí, dedicada a la venta de semillas entre otros productos
agroquímicos.
3.2.9.2. Proveedores de suministros y herramientas de trabajo
Una de las partes fundamentales del negocio es contar con los suministros adecuados y
requeridos para la siembra y mantenimiento del producto. Dentro de las herramientas utilizadas
para el proceso de producción de la variedad Nathalie F1 se encuentran las siguientes herramientas:

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❖ Moto cultor
❖ Motor eléctrico para suministro de agua
❖ Machete
❖ Palacoa
❖ Azadones
❖ Mallas o cajones
❖ Mangueras de goteo
❖ Tuberías de 1”, 1 ½ “, 1/2
❖ Filtros de agua
❖ Plástico olefina para techo
❖ Hilo de amarre y contención
❖ Alambre dulce
❖ Pesadora digital
❖ Bomba de fumigación
Los proveedores principales de estas herramientas son: El Rancherito, sucursales David,
Melo y Cía., Agropecuaria Popular, sucursal David y Agro soluciones y semillas, sucursal Río
Sereno y Volcán.
3.2.9.3. Participantes potenciales-riesgo de nuevas empresas
Entre algunos de los potenciales participantes, dentro del mercado nacional del ají Nathalie
F1, que puede tener este proyecto está la institución de pequeños y medianos mercados de
empresarios en el área local, los cuales puedan crear líneas de producción para el abastecimiento
de las cadenas de supermercados a los que deseamos ofrecer nuestro producto y que son nuestra
meta en el proyecto.
Dentro del aspecto internacional, se encuentran empresas con marcas reconocidas a nivel
mundial que distribuyan productos sustitutos y similares al producto nacional Nathalie F1 en las
47
cadenas de supermercados. Las políticas gubernamentales y la escasez de producción permiten el
ingreso de nuevas empresas al sector que debilitan la oferta nacional, muchas veces estas empresas
ya tienen una base más sólida en cuanto a tecnología, manejo, logística y competitividad de
precios.
Actualmente, el mercado de ají Nathalie F1 es muy variado y competitivo, ya que no solo
se cultiva el producto, sino que muchos son procesados a base de él o manufacturados en diversas
texturas, ocasionando que dentro del mercado se introduzcan algunas empresas potenciales
manufactureras, y que sean un riesgo para la venta sin transformación del producto. Este aspecto
sería una participación indirecta ocasionando parcialmente una amenaza frente a las preferencias
de un consumidor cada día más práctico y que dispone de menos tiempo. Las empresas a las que
deseamos ofrecer nuestro producto, como son las cadenas de supermercados, están en constante
estudio de estos aspectos y de esta manera realizan una planificación y dirección estratégica de las
compras y las estadísticas de consumo, lo cual convierte a estas empresas en una variable de riesgo,
no solo para los competidores locales, sino para nuestro proyecto. Cabe destacar que las amenazas
citadas en el párrafo anterior son indirectas, ya que el producto no tiene una amenaza en tema de
producción por parte de una empresa con inversión extranjera.
3.2.9.4. Compradores –Poder negociador de los compradores
Para este proyecto nuestro mercado meta es lo más importante y es la base efectiva de su
estructuración y dirección. Nuestros compradores están dentro de un grupo segmentado, estos
compradores tienen necesidades específicas en cuanto a diversos requerimientos que componen
un producto: calidad, precio, logística de transporte, volumen, peso, color y envase. Se procura a
través del plan de negocio brindar el producto a diferentes cadenas de supermercados de la región.
48
Esta negociación será a través de un contrato de compra y venta que garantice una formalidad en
el proceso de obtención de la materia prima por parte del cliente. Cabe resaltar que dirigirse a los
diferentes segmentos de clientes equivale a la realización de una propuesta específica que pueda
abarcar los intereses y políticas de los mismos.
3.2.9.5. Sustitutos- Amenaza de productos sustitutos
Dentro de los principales productos competidores frente al ají Nathalie F1 se encuentra el
Capsicum annuum, su nombre científico, conocido con el nombre vulgar de: pimiento o ají morrón,
el cual existe en variedades de color rojo, verde, amarillo, naranja, mixto y morado, tanto Bell
Pepper y Mini Pepper. Esta familia se caracteriza por tener, en el caso de los Bell, paredes gruesas
y carnosas, con un color brillante, lo cual lo hace atractivo al consumidor. En el caso de los Mini,
tienen semillas más pequeñas, lo cual los convierten en un producto más dulce y suave en las
comidas.
Otros de los productos sustitutos consumidos dentro de la región se encuentra el ají dulce
(Capsicum Frutescens L.), así como los ají picantes o chiles de las variedades híbridas de las que
se encuentran: Yolo Wonder, California Wonder, IDIAP 148, IDIAP 149-M, Júpiter, Tropical
Irazu, Pacific, Domino, Marengo, Sweet Melody, Cubanelle, I-249 y otros. La diferencia entre los
productos ají dulce, ají picante y pimentón radica en su sabor, ya que estas son originarias del
mismo género, pero de diferentes especies.
3.2.10. Competidores de la industria – Rivalidad entre empresas actuales
Chiriquí es una de las provincias más aptas para el cultivo de ají, ya que las condiciones de
cultivo como el clima y el terreno son más apropiadas para el crecimiento de las plantas. Es por
49
esta razón que la mayor parte de los productores se concentran en esta provincia, principalmente
en los distritos de Boquete, Tierras Altas y Renacimiento. Existen productores en las provincias
centrales, pero estos no son competidores directo del negocio.
Actualmente, en la provincia de Chiriquí, se realizan cultivos de diferentes clases de ají y
los diversos productores tienen técnicas y procedimientos muy estratégicos de siembra y cosecha;
se puede decir que la rivalidad entre competidores es alta, muy pocos competidores acaparan el
mercado completo, pues muchos direccionan su participación, es decir, su producción a distintos
sectores como cadenas de supermercados, compradores mayoristas o exportación, los cuales,
generalmente, se pactan bajo contrato y el restante con venta al intermediario.
Los competidores directos del negocio se sitúan en el distrito de Volcán y Renacimiento,
en Caisán primavera y Bajo Chiriquí, dentro de los cuales se encuentran aproximadamente más de
30 productores en el área y en Volcán más de 20. Por mencionar en dirección a la ubicación del
negocio están: Finca Esquivel, productores en primavera, Nature Market y productores en Bajo
Chiriquí.
Los competidores de la industria mencionados en el párrafo anterior son los más destacados
en dirección a la ubicación del proyecto, muchos de ellos tienen una avanzada tecnología y
prácticas rudimentarias bien establecidas que les permiten una alta producción y, por ende,
representan un objeto de competencia en el sector. A continuación, se muestra una lista de los
productores de pimentón a nivel nacional, los cuales forman parte del sector competidor del
producto. Cabe destacar que, dentro de los mismos, se producen diferentes variedades del
producto.
50
Tabla 1P
Productores de pimentón bajo invernadero en Panamá
Nota. Productores panameños de ají-pimentón. Fuente. Ing. Isaac Zamorano Dejud (2014).
Área total en Volumen anual Participación

Volumen anual
Productor producción producido en de cada
producido en (Lb).
(m²). (cajas de 35 Lb). productor (%)
Marciano Landau 80,000 7,680,000 219,429 30.84
Juan González 20,000 1,920,000 54,857 7.71
Pedro Quiel 3,000 288,000 8,229 1.16
Erick Quiel 2,000 192,000 5,486 0.77
Gonzalo Rojas 3,000 288,000 8,229 1.16
Alberto Cheva 1,000 96,000 2,743 0.39
Juan Palacios 7,000 672,000 19,200 2.7
Norberto Trejos 4,000 384,000 10,971 1.54
Alan Montenegro 3,000 288,000 8,229 1.16
Isaac Dejud 30,000 2,880,000 82,286 11.57
Antonio Sabin 3,000 288,000 8,229 1.16
Jaime Bell 15,000 1,440,000 41,143 5.78
Ariel Flores 7,000 672,000 19,200 2.7
Juan Santamaría 2,500 240,000 6,857 0.96
Luis Díaz 10,000 960,000 27,429 3.86
Oscar Caballero 1,500 144,000 4,114 0.58
Rubén González 5,000 480,000 13,714 1.93
José Fridjeral 15,000 1,440,000 41,143 5.78
Tonny Vásquez 20,000 1,920,000 54,857 7.71
Jimmy Tedman 7,000 672,000 19,200 2.7
Lorenzo Rojas 3,000 288,000 8,229 1.16
David Garrido 15,000 1,440,000 41,143 5.78
Ricardo Ortega 2,000 192,000 5,486 0.77
Maxi Montenegro 400 38,400 1,097 0.15
51
Tabla 2. Plan de mercado de la empresa Campo Alegre
Plan de mercado de la empresa Agrícola Campo Alegre
MISIÓN DEL ÁREA DE MERCADEO

Realizar un análisis con el fin de ingresar a un nicho de mercado más específico estableciendo precios más competitivos y cumpliendo con las
exigencias de los clientes.
VISIÓN DEL ÁREA DE MERCADEO
El área de mercadeo de Agrícola Campo Alegre en 5 años busca acaparar, no solamente el mercado local, sino el mercado a nivel nacional del rubro
Nathalie F1 e incluir otros rubros agrícolas para la comercialización.
OBJETIVO GENERAL
Describir en forma precisa, clara y realista la demanda, competencia, precios, comercialización y pronóstico de la demanda mediante el desarrollo de
objetivos específicos, estrategias, metas, actividades e indicadores.
OBJETIVO ESTRATEGIA META ACTIVIDAD INDICADOR

ESPECÍFICO
Establecer comunicación y acuerdos
Sacar el aviso de
con los encargados de compras e Conocer detalladamente los
Establecer un plan de operaciones. Indicador de
inventario de los supermercados para la requisitos que solicitan los
mercadeo dirigido a Hacer check list de los calidad y
comercialización del rubro. clientes para pertenecer a su lista
cadenas de supermercados requisitos y validar lo que se satisfacción
de proveedores.
que comercializan ajíes, posee vs lo que hay que incluir.
pimentones y lograr
acuerdos concretos a Compartir a los clientes potenciales, Diseñar un plan de mercadeo Planificar nuestra producción
precios competitivos. muestras de los productos a ofertar, detallando la producción anual y anual basado en nuestros
características y beneficios del rubro la demanda que puede cubrirse. recursos económicos.
Indicador financiero
Nathalie.
Ofrecer una visita técnica a los campos Cumplir con la demanda del Reducir, en lo posible, las
de cultivo para mostrar la capacidad cliente en un 100% de tiempo y mermas optimizando los
de producción y el manejo de las calidad. recursos. Fill rate
mismas.
Nota. Plan dirigido a cadenas de supermercados

52
3.3. Análisis PESTEL del proyecto
3.3.1. Macroentorno político
El actual escenario político que se vive en Panamá es de mucha incertidumbre. Con la
existente crisis económica que ha dejado la pandemia, el estado lucha por crear ideas en apoyo a
los más afectados; sin embargo, los escándalos de corrupción y la mala gestión de los recursos del
país, hacen que este gobierno aún no encuentre el norte para conducir al país a una pronta
recuperación económica. Esta crisis dificulta el cumplimiento de objetivos más propicios y la
generación de un estado de suficiente calma para llevar a cabo actividades de inversión y
emprendimiento. Se ve a un gobierno actual desgastado, que lucha por terminar su mandato
solucionando algunos problemas primordiales, como el desempleo, la educación, la pobreza y el
impulso de la economía local.
Si bien es cierto, el sector agropecuario no se ha detenido durante la pandemia; no obstante,
es importante recalcar que la producción, la compra y la venta decrecieron durante el año 2020
producto de los cierres de negocios como restaurantes, puestos de venta libre, mercados, entre
otros, por restricciones del Ministerio de Salud como medida para reducir la propagación del
COVID 19. Estas medidas duraron más de seis meses en todo el país, impactando, no solo al sector
agrícola, sino a otros sectores de la industria, trayendo como consecuencia una gran crisis para los
agricultores más humildes que no pudieron sostener la producción, ni mucho menos la venta por
la falta de insumos y mano de obra. Aquellos quienes no pudieron ajustarse a este gran cambio ni
renovar sus procesos de producción y comercialización, no pudieron subsistir y recuperarse tomará
tiempo.
53
3.3.2. Económico
Los productos agrícolas son utilizados en una amplia gama de industrias, desde las de
obtención de alimentos derivados y fibras textiles, hasta las del químico y manufacturero. El sector
agrícola se caracteriza por una fuerte inversión y alto movimiento de capital.
De acuerdo con datos de la Subdirección General de Relaciones Internacionales y Asuntos
Comunitarios (2020), el sector agrícola de Panamá ha crecido a paso lento en comparación con el
resto de la economía y ha perdido importancia relativa en el producto total en el transcurso de las
últimas décadas. No obstante, abarca un porcentaje importante de la fuerza laboral y es el sustento
económico principal de miles de familias que se dedican a las actividades agropecuarias. Según
informe del Ministerio de Relaciones Exteriores (2019), el reparto del PIB por sectores fue:
agricultura 2,14%, industria 15,7% y servicios 82%; teniendo en cuenta un PIB total nominal de
66.800 millones de dólares, una tasa de crecimiento nominal del PIB de 2018 a 2019 de 2,7 %, un
PIB per cápita de 16.245 dólares, una fuerza laboral de 2,066 millones de personas y una tasa de
desempleo de 7,1 %.
Panamá tiene los niveles más bajos de contribuciones del PIB agrícola en la región. El
sector primario panameño se caracteriza por una alta dependencia sectorial en subsidios y una débil
capacidad de oferta y exportación. Las cifras del Instituto Nacional de Estadísticas y Censo,
revelan que la contribución del sector agropecuario sigue decreciendo en relación con el PIB total,
a pesar de que su valor total se ha mantenido en alza. Lo que significa que el resto de la economía,
en particular el sector servicios y construcción, ha crecido de manera sustancial. La producción de
la agricultura, ganadería, caza y silvicultura alcanzó en 2015 los 1.084,1 millones de dólares.
54
3.3.3. Social
En comparación con el resto de los países de la región, el sector agropecuariopanameño es
de los más pequeños. Según datos del Banco Mundial, entre 2010 y 2015 la participación de la
agricultura en el PIB de Panamá fue, en promedio, de 3.3%, por debajo del promedio de 5.2% de
América Latina y el Caribe; y por debajo de países como República Dominicana, Costa Rica,
Chile, Perú y Ecuador.
A pesar de la tendencia decreciente en su importancia relativa en la generación del PIB y
del aporte modesto del sector agropecuario en la economía panameña, el número de personas
empleadas en el sector agrícola se ha mantenido relativamente alto y no ha disminuido en términos
absolutos con más del 33.3% del total de la población total de Panamá que vive en zonas rurales,
de acuerdo con información del Banco Mundial, (2019). La agricultura representa la principal
actividad económica en la parte interior del país y la principal fuente de empleo en las provincias
y regiones indígenas. Según el Ministerio de Economía y Finanzas de Panamá (2020), casi el 40
% de la población rural vive en condiciones de pobreza; lo que contrasta con las áreas urbanas,
donde sólo el 9.3% de la población urbana se encuentra en condiciones de pobreza. Por lo tanto,
gran parte de la pobreza del país se concentra en áreas rurales. Asimismo, el 15,7% de la población
trabaja en el sector primario representando un 9% de las mujeres trabajadoras, y 20% de los
trabajadores varones, según datos del Banco Mundial de 2018. Además, el porcentaje de mujeres
que se dedican a la agricultura ha aumentado del 3.3% en 1991 al 8.9% en 2015, mientras que la
proporción de hombres que trabajan en el sector se redujo del 38% al 20% en el mismo período.
Estas cifras demuestran que, hasta la fecha, el sector agropecuario no ha podido competir
con otros sectores fuertes como el de la industria y los servicios; sin embargo, no deja de mostrarse
55
como un sector con mucho potencial que no ha sido explotado al ciento por ciento y a pesar de
tener índices bajos no deja de ser una de las principales fuentes de empleo para la mayoría de las
personas que viven en las zonas más apartadas del país.
3.3.4. Legal
Para la puesta en marcha de un negocio se deben tener presentes estatutos y normas legales,
tanto para el establecimiento de la empresa, así como también tener conocimiento de las leyes que
amparan el sector al que pertenece la misma y así gozar de la protección necesaria para la
inversión que ha sido realizada y limitar los posibles riesgos al mínimo. En Panamá han
ido sistematizándose los trámites para la apertura de negocios desde el año 2005, a través de
diferentes reformas fiscales y comerciales.
Para presentar ante los clientes un perfil empresarial y formal dentro del mercado, es
importante estar constituidos como empresa, aunque la ley no lo exija. La Ley N°5 del 11 de enero
del 2007, establece que, para las empresas dedicadas a la explotación agrícola, no es obligación
constituir un aviso de operación; sin embargo, adquirir este documento permite a la empresa ser
oficial ante diversas instituciones bancarias y gubernamentales para el otorgamiento de beneficios,
préstamos y programas necesarios para su apalancamiento; cabe destacar que la empresa, al
realizar este procedimiento está exenta del pago del mismo.
Por otra parte, existe una ley cuyo objeto es promover el fortalecimiento de la política
nacional agroalimentaria reconociendo la importancia estratégica del sector agropecuario para el
desarrollo nacional, esa es la Ley 628; la misma busca fomentar la producción agropecuaria y
procurar un desarrollo rural sostenible. Además, propone a todas las instituciones del sector
agropecuario actualizar cada ocho años las normas que tengan impacto en el sector, con el fin de
56
adecuarse a las nuevas necesidades ocasionadas por los cambios tecnológicos, económicos o
comerciales que puedan ocasionarse.
También la Ley 674, la cual crea el Fondo Especial para Créditos de Contingencia, la
misma permite extender los plazos a los préstamos de productores afectados por condiciones
climáticas adversas, por un período de 20 años para hacer arreglos de pagos y acceder a nuevos
créditos.
3.3.5. Ambiental
Muchos años han pasado desde que Panamá experimentó una deforestación de los
territorios con vocación forestal, como resultado de las políticas que favorecían su transformación
en tierras agropecuarias. En la actualidad, la tendencia ha cambiado y en Panamá las oportunidades
de reforestación y restauración abarcan aproximadamente 2,5 millones de hectáreas. Según la FAO
(2015), un 62 % del territorio está cubierto por bosques de los cuales más del 43% se encuentra en
territorio nacional protegido, compuestos en su mayoría por parques nacionales y otras áreas
protegidas, por lo que Panamá pertenece al grupo de países con mayor porcentaje de cobertura
boscosa del mundo, de acuerdo con informe de la Organización de las Naciones Unidas. Ello
determina la importancia por la cual los proyectos agrícolas deberían ser evaluados para conocer
el impacto que pueden ocasionar al entorno.
Según el Banco Mundial (2003), define la evaluación de impacto como la medición de los
cambios en el bienestar de los individuos que pueden ser atribuidos a un programa o a una política
específica. Tanto los proyectos agropecuarios como cualquier otro proyecto que implique la
remoción de terreno y vegetación, están regidos por normativas para la protección del medio
ambiente, como las que se muestran en la siguiente tabla 3.

57
En cifras hasta el año 2019 en Panamá las tierras bajo producción agropecuaria sumaban
2.073.263 hectáreas de superficie, un 28% del territorio del país, de esto 1.821.726 hectáreas son
pastizales para la producción pecuaria representando un 24% del país. Las tierras en rastrojo y
vegetación arbustiva son 557.182 hectáreas, un 7% del territorio nacional, las mismas son tierras
abandonadas y desgastadas por su previo uso agrícola de acuerdo con datos de la Subdirección
General de Relaciones Internacionales y Asuntos Comunitarios, (2020).

58
Tabla 3. Normativas para la protección del medio ambiente
Normativas para la protección del medio ambiente
Normas Conceptos
Fomentar el desarrollo y garantizar las medidas
Ley 12 de 25 de enero de ambientales que tienen un impacto en las actividades
1973 que crea el MIDA. agropecuarias y la protección de los intereses económicos de
los productores.
Busca prevenir y controlar los problemas
fitosanitarios, lograr la calidad fitosanitaria de las plantas, y
Ley 47 de 1996 evitar la introducción, establecimiento y propagación de
plagas de plantas y productos vegetales en el territorio
panameño.
Establece los principios más básicos para la
Decreto Ejecutivo 123 protección, conservación y recuperación del ambiente,
del 14 de agosto de 2009 promoviendo el uso sostenible de los recursos naturales, esto
a través de un estudio de impacto ambiental.
Convenio de Rotterdam Panamá ratifica este convenio sobre uso de
del año 2000 plaguicidas altamente peligrosos. Actualmente, solo el MIDA
y MINSA fungen como puntos focales.
Decreto Ejecutivo 467 Reglamento Sanitario que establece los límites
del 2007 máximos de residuos de plaguicidas y otros contaminantes en
frutas y vegetales de consumo nacional y de exportación.
Resuelto Nº 42 Aprueban los fundamentos, requisitos y principios
mínimos para la aplicación de plaguicidas por vía terrestre a
nivel nacional en las áreas agrícolas y pecuarias.
Ley 55 del 23 mayo del Código Agrario de la República de Panamá
2011
Nota. Leyes establecidas por el estado panameño desde 1973.

59
3.4. Plan operativo
Para Agrícola Campo Alegre la producción implica una serie de procesos internos y
externos, los cuales son necesarios para la correcta planificación y control de los activos. Dentro
del plan operativo es importante tomar en cuenta algunos aspectos como el ciclo de vida del
producto a ofrecer, capacidad de producción, localización y tamaño del proyecto.
3.4.1. Ingeniería de producción: Ciclo de vida del producto
En su mayoría, las variedades de ajíes comerciales tienen un periodo de hasta diez meses
de vida, desde la siembra en el semillero, hasta la madurez completa. El punto exacto para la
cosecha de los frutos, varía de acuerdo a las condiciones climáticas o la ambientación en la que se
desarrolla la producción. La producción del Nathalie F1 se llevará a través de galeras, las cuales
son estructuras especiales y seguras que reúnen las características para el acondicionamiento de la
planta. Este es el sistema más común en la zona de Caisán y tiene una función similar a la estructura
bajo invernadero, la cual en condiciones estables y con los cuidados requeridos, se puede alcanzar,
posterior a los tres meses, una producción aceptable.
La cosecha se lleva a cabo cuando el fruto ha alcanzado su máximo tamaño, conservando
su color. Si el fruto es requerido verde, debe ser cosechado cuando se inicia la maduración
fisiológica, punto que se aprecia por el brillo metálico de su color verde, así como por la dureza y
consistencia de los tejidos. Si el fruto es requerido rojo, se deben cosechar cuando alcanza el color
rojo intenso, en frutos con destino a la industria de la transformación, se requieren frutos
uniformemente coloreados que se cosecharán semanalmente, para que el estado de madurez de los
mismos sea el óptimo, evitando de este modo que la calidad del fruto se vea afectada por una
maduración escasa o excesiva. La cosecha del ají, debido al escalonamiento de la fructificación,

60
suele prolongarse durante cinco a seis meses, pudiendo llegar hasta ocho y diez meses, si las
condiciones climáticas se encuentran a favor, realizando fertilizaciones complementarias. Cuando
los frutos son cosechados prematuramente, su color se torna pálido, su textura es blanda y flexibles
y no resisten mucho tiempo.
3.4.2. Capacidad de producción
La capacidad de producción se estimó de acuerdo al tamaño de las galeras y el rendimiento
promedio en las siembras de productores de Caisán y se consideró el rendimiento más bajo para
no subestimar las posibles pérdidas que se pueden dar. Para este proyecto se prevé la siembra de
15 mil plantones en una superficie total de 3 mil quinientos metros cuadrados, obteniendo 151,875
mil libras de pimentón Nathalie F1 por año. Se estima una cosecha mensual de 225 sacos/cajas
que representan 25 libras cada uno, dando un total de 16, 875 libras por cosecha al mes, de las
cuales se calcula que sólo el 89% de este producto cumplirá con todos los estándares de calidad
exigidos por los clientes. El precio de venta estimado es de B/. 0.50 por libra.
Cosecha Mensual en Sacos (CSM)
𝑠𝑎𝑐𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑐𝑒𝑐ℎ𝑎𝑠 𝑆𝑎𝑐𝑜𝑠

𝐶𝑀𝑆 = 225 𝑥3 = 675
𝑐𝑜𝑐𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑚𝑒𝑠 𝑀𝑒𝑠
3.4.3. Cálculo de la merma
Se estipula el cálculo de la merma para conocer cuál es el costo total de pérdida del rubro
en la producción del ají Nathalie F1 de Agrícola Campo Alegre.
Para el estudio de factibilidad se estima un porcentaje de 9.1%, de acuerdo con Boiteu J &
Pingali P. (2022). Food loss of perishable produce from farm to retail. Journal of Clinical
61
Nutrition, el cual indica la pérdida y desperdicio en la producción agrícola de rubros perecederos
desde la precosecha hasta la entrega del producto al distribuidor, tal como se muestra en la tabla
4.
𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠
𝑀𝑒𝑟𝑚𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = 𝑥 9.1%
𝑎ñ𝑜
151,875 𝑙𝑏𝑠
𝐶á𝑐𝑢𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = 𝑥 9.1% = 13,820 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑠
1 𝑎ñ𝑜
Con el precio de venta de B/. 0.50 establecido, se puede estimar el cálculo en dólares para
la merma de la siguiente manera:
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑛 𝑏𝑎𝑙𝑏𝑜𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 = 13,820 𝑙𝑏𝑠 𝑥 0.50 = 𝑩/. 𝟔, 𝟗𝟏𝟎

62
Tabla 4. Calculo anual de mermCálculo anual de merma
AÑO LIBRAS VALOR EN B/.

1 13,820 6,010
B/:BALBOAS
2 14,788 7,394
3 15,527 7,763
4 16,303 8,151
5 17,119 8,559
6 17,975 8,987
7 18,873 9,436
8 19,817 9,908
9 20,808 10,404
10 21,848 10,924
Nota. Estimación con base a un incremento del 7% de ventas anual.
Figura 3
Producción de Nathalie F1 lista para el empacado
Nota: Producción de la empresa Agrícola Campo Alegre. Año 2021.

63
3.4.4. Localización del proyecto
Se crea la empresa Agrícola Campo Alegre, la cual está orientada a la producción de
vegetales y frutas en el área del Valle de La Mina de Caisán, Renacimiento, Chiriquí. La
producción del Nathalie F1 se realizará en la una finca familiar cuya capacidad es de 13 hectáreas.
Para inicios de este proyecto, se utilizarán tres mil quinientos metros cuadrados de terreno para el
establecimiento de galeras.
3.4.5. Determinación del tamaño óptimo del proyecto
Para el primer año proyectado se estima el inicio de una producción de 15 mil plantones.
Dichos plantones estarán sembrados en un terreno propio de tres mil quinientos metros cuadrado.
En el mismo, se construirán 15 galeras techadas con plástico, cada galera tendrá la capacidad de 5
calles de 60 metros de largo cada una. Se da inicio al proyecto con un capital B/. 42,760.00 y se
proyecta durante el primer año una producción de 151,875 libras aproximadamente. Es importante
destacar que, en el rango de un año, se invierten 3 meses en la preparación del terreno, estructura
de galeras y el proceso de germinación de las semillas hasta inicios de la cosecha y serán detallados
en las fases del proyecto.
3.4.6. Fases del proyecto
3.4.6.1. Etapa 1: Preparación del terreno
De la preparación del terreno dependerá cuán productiva será la cosecha. Las tareas básicas
para el inicio de tener un terreno apto para la siembra son: limpiar, retirar la maleza, arar,
humedecer y fumigar ante malezas nuevamente.

64
Tabla 5 Proveedores y activos requeridos para la etapa 1 del
Proveedores y activos requeridos para la etapa 1 del proyecto
Activos Unidad Precio total Proveedores

Motocultor 1 B/.1800
Machete 4 B/. 25
Lima 4 B/.12 Torotrac
Coa 3 B/. 30 Melo y Cía.
Sacho 4 B/. 90 El Rancherito
Pala 4 B/. 96
Pala coas 4 B/. 75
Rastrillo 2 B/.45
Escobillas 4 B/. 80
Azadón 5 B/.125
Total B/. 2,253
Variaciones:
1. Metros cuadrados a cultivar.
2. Cantidad de plantones a sembrar
3. Disposición del terreno.
4. Accesibilidad al agua en época de verano
Nota. Elaboración de las autoras.
3.4.6.2. Etapa 2: Preparación de la estructura
En cuanto al acondicionamiento del área en la que se llevará a cabo el cultivo, es preferible
sembrar en invernadero o en galeras techadas, ya que la humedad provocada por la lluvia aumenta
la aparición de hongos en las raíces elevando el consumo de fungicidas, lo cual representaría un
costo considerable.
65
Tabla 6 Activos y proveedores del proyeto
Activos y proveedores del proyecto. Etapa 2
Activos Precio Proveedores

Plásticos: 4500x6 metros B/. 2100.00 Agroquímico Maichol (Costa Rica)
Estacas de Macano y Bambú B/.450.00 Finca Sra. Dima Saldaña
Alambre dulce (4500 m) B/.525.00 Agro soluciones y semillas
Rollo de hilo B/.150.00 El Rancherito
Cinta de riego (Goteo) 450 m B/.510.00 Agroquímico Maichol (Costa Rica)
largo. Agro soluciones y semillas
Total B/. 3,735.00
Variaciones:
❖ Disponibilidad de materiales (Cantidad que se necesita y calidad).
❖ Precio
66
3.4.6.3. Etapa 3: Germinación de la semilla
Tabla 7 Productos necesarios para el proceso de germinación
Productos necesarios para el proceso de germinación
Activos Precio total (B/.1417.00) Proveedores
Paquete de 15 mil Semillas B/. 1050.00
120 bandejas de germinación B/. 75.00

El Rancherito
Dos sacos de sustrato
B/. 54.00
Agro Soluciones y Semilla
Abono de inicio B/. 150.00 Agroquímico Maichol
El Llano
Enraizador B/. 18.00
Fungicida B/. 70.00
Variaciones:
• Época de siembra (verano o invierno), y la calidad del sustrato.
• La aparición de plagas como el picudo, mosca blanca, y mosca negra son las más comunes
desde inicio de la floración del cultivo, motivo por el cual se requiere constante observación
y control de plagas para proteger la cosecha.

67
3.4.6.4. Etapa 4: Producción
Es una de las etapas que más cuidado requiere durante el proceso de crecimiento del fruto
del ají.
Tabla 8 Detalles de los activos utilizados para el proceso productivo
Detalles de los activos utilizados para el proceso productivo
Nota.
Activos Precio total Proveedores
(B/.4690)
Bomba de Motor para fumigación B/.700.00
Fertilizantes B/ 1,500.00 ❖ Melo y Cía.
Fungicidas B/. 900.00 ❖ El Rancherito
Insecticidas B/. 1200.00
Hilo de amarre B/.120.00 ❖ Agro soluciones y
Hilo para sostener B/. 270.00 semilla
Variaciones: Condiciones climáticas y plagas.
Elaboración de las autoras.
3.4.6.5. Etapa 5: Cosecha y empaque
Tabla 9. Proceso de empaque y cosecha
Activos Precio total (B/. 2600.00) Proveedores

Transporte B/. 1800.00 Melo y Cía.
Melo y Cía.
Mallas de empaque B/.600.00
El Rancherito
Pesa para equilibrar B/.160.00 El Llano
Envases para uso durante la B/. 40.00
cosecha manual
Variaciones: De no haber cajas de empaque lo que comúnmente se utilizan son mallas.

68
3.5. Plan ambiental
3.5.1. Información general de impacto ambiental
Para el desarrollo de este estudio se pretenden evaluar las etapas del proyecto, las cuales
corresponden a la preparación del terreno, construcción de las estructuras de galeras, fertilización
del terreno, canales y demás actividades necesarias para la siembra de los plantones de pimentón.
Figura 4 Producción bajo galera
Producción bajo galera
Nota. La zona de producción debe ser preferiblemente plana

69
3.5.2. Característica del área de trabajo
El área dispuesta a la construcción de galeras para la posterior siembra de quince mil
plantones de la variedad Nathalie F1 no está expuesta a riesgo de inundación, ya que el terreno a
utilizar es plano, precedido por una pendiente. No existen montañas ni cerros circundantes que
pudiesen causar deslizamientos. No obstante, el viento, para tiempo de verano, es una amenaza
ante la estructura de las galeras. En época de verano e invierno, cuando el viento viaja a mayor
velocidad, ha producido daños en las estructuras de galeras y trae consigo daños en el cultivo. Las
voladuras de techo, producto del viento, son un riesgo para la estructura del proyecto.
3.5.3. Uso de recursos
Para el proceso de establecimiento del proyecto es importante identificar los recursos
ambientales bióticos, abióticos y sociales que pueden verse afectado por el desarrollo de las
actividades en la primera etapa del establecimiento como se observa en la tabla 10.
Tabla 10. Etapa de establecimiento del proyecto
Etapas Preparación del terreno

A. Chapia
B. Retiro de escombros
C. Aplicación de herbicida
D. Construcción de estructura para colocar techo con plástico (galeras).
E. Arado del terreno
F. Preparación de calles (aporcado)
Actividades G. Aplicación de cal
H. Canalización
I. Instalación de sistema de riego de goteo
J. Aplicación de bactericida
K. Siembra
L. Aplicación de insecticidas
M. Instalación de cuerdas de amarre y alambre de ajuste
Nota. Elaboración de las autoras
70
Una vez identificadas las actividades a realizar en la primera etapa, se mencionan a
continuación los componentes afectados:
3.5.3.1. Consumo de agua
Este líquido será adquirido de una fuente de agua (quebrada) ubicada a 2.5 kilómetro de
distancia del proyecto. La misma será conducida mediante tubos de una pulgada de diámetro hacia
un tanque de reserva. Se dispondrá del líquido solo cuando sea necesario. Se contarán con llaves
en los tubos principales para evitar el desbordamiento innecesario del vital líquido.
Se utilizará como combustible principal la gasolina para las bombas de motor durante la
fumigación y, con el tiempo, el uso de lubricantes para el mantenimiento de este equipo. Estos
tipos de insumos son accesibles en cualquier estación de combustible de Volcán y Río Sereno, las
más próximas al proyecto.
Los envases y demás residuos plásticos que no sean utilizado serán cuidadosamente
tratados. Está prohibido lanzar cualquier tipo de implemento dañado o en desuso en cualquier
lugar. Se reciclarán los que se sean posibles y los que no, entregarlos a organizaciones encargadas
a la recepción de plásticos o cualquier otro tipo de material capaz de pasar por el proceso de
reciclaje, los que no, serán cuidadosamente enterrado.

71
3.5.4. Evaluación de los impactos sociales
Tabla 11 Factores sociales e impacto circundante
Factores sociales e impacto circundante
Factores Sociales Observación

1. Existencia de monumento Área de producción agrícola sin existencia de monumentos
arqueológico o cultural. arqueológicos ni culturales.
2. Grupos étnicos en el área No hay establecimientos de etnias en el área del proyecto.
3. Quejas de vecinos Algunas personas cercanas al lugar del proyecto se ven inquietos
ante el ruido de bombas de fumigación durante la etapa de
producción. Una vez se detecten ruidos con decibeles mayores
a los recomendados, se procederá con el reemplazo del mofle de
la bomba con dicho defecto.
4. Impacto a la cultura, No existe ningún impacto directo ni indirecto respecto a estos
creencia, costumbre, factores.
idioma.
5. Adaptabilidad del proyecto Son 3500 m2 de terrenos disponible para el proyecto. Existen
con el resto del paisaje proyectos similares en el pueblo, por lo tanto, no es una novedad
puesto que el área de Caisán es un área netamente agrícola.
3.5.4.1. Impacto al aire
El sector agrícola por su grado de dificultad en cuanto al control de plagas y malezas,
requerirá constante fumigación. Desde inicios de la preparación del terreno, el cual corresponde a
la primera etapa, es necesario tener un terreno limpio, tanto de malezas como de plagas. Por ende,
la fumigación será una actividad imprescindible. Es por ello que cada vez que se realice el proceso
de mejora de suelo, el cual incurre en chapia, arado, retiro de malezas, entre otros, será necesario
expulsar partículas de polvo y otras variantes de la fumigación de los herbicidas y plaguicidas.

72
Para ello, el personal expuesto a este tipo de trabajo contará con el equipo necesario para la
protección ante partículas contaminantes: guantes, lentes, botas, máscaras, mameluco, orejeras,
pantalla facial y sombrero.
El levantamiento de estas partículas causa daños en los ecosistemas de insectos como la
abeja, cuya labor de polinización es fundamental en la naturaleza. Estas partículas, no solo
desorientan estos insectos, sino a todos aquellos implicados en el proceso de polinización, la
cadena alimenticia de aves, que, por comer algún insecto infectado, pueden morir en la búsqueda
de su alimento. Además, estos gases contribuyen a la formación de los gases invernaderos que
afectan la capa de ozono de nuestro planeta. Para mitigar estos impactos, se pretende utilizar
productos orgánicos, en lo posible sellar el perímetro de las galeras con mallas aislantes, ya sea de
insectos o aves, de manera que se reduzca el ingreso al área.
3.5.4.1. Contaminación acústica
Se pretende utilizar bombas manuales para las fumigaciones de fertilizantes, que es lo más
común y necesario para la producción. Estas expulsan menos partículas al aire y no producen ruido,
pues no cuenta con un motor. El motocultor será utilizado sólo para el arado de las calles, lo
equivalente a un día de trabajo. En cuanto al ruido por motocultor y bombas de motor, es
importante resaltar que las viviendas y áreas de trabajo más cercanas al proyecto están a medio
kilómetro de distancia, lo cual impide que el mismo sea escuchado con decibeles mayores a los
permitidos.
Respecto a los olores generados por la producción de materia orgánica o merma, el mismo
es utilizado como abono orgánico. El rubro Nathalie F1 es un vegetal perecedero que, si no está
en una temperatura o lugar adecuado una vez cosechado, empieza a desintegrarse en menos de 3 a
73
4 días a la intemperie. Es por ello que la merma será utilizada como abono orgánico. Serán
ubicados en un hoyo, junto a desechos de hojas, restos de pastos producto de la deshierba. Todo
ello dentro del perímetro dispuesto para el proyecto.
3.5.5. Efectos de la actividad en el agua
El corregimiento de Caisán se caracteriza por la calidad y los excelentes recursos
hidrológicos abundantes. En un perímetro de tres kilómetros, los terrenos están próximo al río
Chiriquí Viejo, el río La Mina y dos riachuelos, uno a un kilómetro de distancia y el segundo a 2.5
kilómetros, este último del que se pretende obtener el agua para el sistema de riego de goteo para
el proyecto. Se hará uso del agua para la fumigación y para mantenimiento de los plantones.
La producción del Nathalie F1 estará bajo galeras techadas, de esta manera, durante el invierno,
se evita la constante erosión del suelo por lluvia. El agua de lluvia que corre por los canales va
directamente a la quebrada ubicada a 100 metros de distancia, la cual solo emerge cuando es la
época de invierno. Es importante destacar que se prevé utilizar el agua de la lluvia como reciclaje
y disponer de la misma para reducir el consumo de agua de la quebrada.

74
3.5.6. Efectos actividad sobre el suelo
Para la producción del rubro Nathalie F1, son utilizados productos empaquetados como
envases de fertilizantes, plaguicidas, sacos de abonos, entre otros como bolsas de foliares. Esto se
convierte en la basura común que debe estar alejada del alcance de animales y personas, pues el
contenido es tóxico y peligroso. Lamentablemente en consulta con los proveedores de estos
insumos, no reciben el material para reciclaje. Es por ello que, como responsables del proyecto, se
han de seguir las medidas que indican las etiquetas de los productos, la cual sugieren que este tipo
de basura peligrosa, debe ser enterrada, jamás quemada ni tirada a ríos. Se es consciente del riesgo
que producirían, por ende, se conserva un cuarto apartado que contiene estos productos bajo llave
y son manipulados por personas de experiencias. Los envases vacíos son guardados por el tiempo
que dure la producción de ajíes, una vez la misma se termine, se procede a enterrar estos envases
vacíos. Por ser un lugar agrícola apartado, no existe un camión de basura que pueda llegar al sector
donde se genera este tipo de basura. Se sabe también que existen agricultores que durante años han
realizado el método tradicional de enterrar los envases. Se anhela que, en nuestro país, pronto se
puedan activar métodos de reciclaje para toda la basura que se genere por el proceso agrícola, ya
que es inevitable durante cualquier etapa de proyecto agrícola.
3.5.7. Demanda y consumo de energía
Este proyecto no requerirá energía eléctrica. Por ende, no es necesario por ahora, contar
con un proveedor para la misma. El sistema de riego de goteo se realiza utilizando la inercia y
presión del agua en pendiente. Las bombas son de motor de combustible.
El establecimiento del proyecto en su etapa 1 se llevará a cabo en un área que ha sido
utilizada para la agricultura hace más de 40 años. Es por ello que el terreno es un área que no
75
dispone de árboles, áreas protegidas, ni animales en peligro de extinción. Será necesario realizar
poda de árboles aledaños para extraer estacas, las cuales serán utilizadas como parte del soporte y
estructuras de las galeras. Las actividades pueden afectar la biodiversidad que se encuentre en el
terreno, una vez se inicien los trabajos, ya que los insectos y animales pequeños que se encuentren
en el área deben ser reubicados y en ocasiones se estaría destruyendo el hogar de los mismos por
el desmantelamiento de la capa de suelo.
3.5.8. Efectos y riesgos derivados de la actividad
El proyecto de producción del rubro Nathalie F1, al igual que cualquier proyecto, contiene
riesgos. Para esta actividad, se requiere despejar el área para la siembra, lo cual impacta la
biodiversidad de dicho perímetro. La población más cercana al proyecto, oscila entre 25 a 30
personas. La mismas viven a medio kilómetro del lugar de trabajo. Pueden verse afectados por el
ruido y por las sustancias que puedan expandirse al aire producto de la fumigación o el polvo
producto del arado. De igual manera, quienes están en la primera línea del proyecto, como lo son
los trabajadores, podrían afectar su sistema respiratorio y visual al estar expuestos directamente a
los insumos que se utilizan para el control de plagas y malezas. No obstante, los mismos serán
rigurosamente equipados con mecanismo especial para fumigación, entre ellos, orejeras, máscaras,
lentes, botas, guantes, ropa protectora, sombreros, entre otros.
Para reducir las molestias por ruidos, las fumigaciones se realizarán en horas laborables, es
decir, después de las 8 de la mañana y antes de las 5 de la tarde. Se utilizarán equipos nuevos, los
cuales permiten que el ruido no supere los decibeles permitidos. Cabe destacar que las
fumigaciones no son constantes. Para el control de plaga de una producción de quince mil
plantones, solo se requiere una hora de fumigación para el control de dichas plagas. No será
76
necesario estar por ocho horas con las bombas de motor. Se utilizarán dos bombas para reducir el
tiempo de aplicación (tiempo de exposición) y con ello el ruido.
3.6. Plan administrativo
3.6.1. Empresa Agrícola Campo Alegre
Agrícola Campo Alegre es una empresa familiar ubicada en Caisán, Distrito de
Renacimiento, dedicada a la producción de diversos rubros agrícola y como principal el ají
Nathalie F1. Tiene aproximadamente más de 10 años realizando esta actividad de productor a
intermediario, siempre trabajando para ofrecer un producto fresco de altura y con una alta calidad.
Actualmente, se tienen a disposición varias plantaciones y terrenos para su producción la
cual es rigurosa, exacta y guiada por el equipo de trabajo (productores y trabajadores). A
continuación, se detallan la misión y visión de Agrícola Campo Alegre, las cuales se vienen
trabajando para lograrlas de manera completa.
3.6.1.1. Misión
Cultivar productos agrícolas de excelente calidad bajo una marca y mecanismos de
comercialización únicos y eficientes, de manera que satisfagan las necesidades de nuestros
consumidores.
3.6.1.2. Visión
Consolidarnos como empresa líder en producción y exportación de productos agrícolas a
nivel local y nacional.

77
Para Agrícola Campo Alegre los valores son el pilar del éxito y las metas empresariales,
por lo que se tienen muy presentes a la hora de realizar cualquier actividad, de esta manera pueden
brindar el compromiso, ética y confianza que el cliente se merece.
• Responsabilidad: cumplir con nuestros clientes satisfaciendo sus necesidades.
• Honestidad y respeto: Un precio justo por el trabajo honesto del productor.
• Pasión: Por el trabajo.
• Disponibilidad al cambio: estamos anuente a que la globalización nos fuerza a adaptarnos
y somos consiente de estar a la vanguardia.
• Respeto por el medio ambiente: valorar la tierra y todos los recursos que nos permiten hacer
posible nuestro trabajo.
Figura 5 Organigrama de Campo Alegre
Organigrama de Agrícola Campo Alegre

Administración
Asistente de
producción
Auxiliar de cosecha y
empaque
Nota. Estructura organizacional de Agrícola Campo Alegre

78
Figura 6 Proceso para la producción y cosecha
Proceso para la producción y cosecha

79
3.6.2. Análisis FODA
3.6.2.1. Fortalezas
Se cuenta con un terreno propio ubicado en una zona productiva de buen clima,
temperaturas acordes para la producción del rubro y acceso a fuentes de agua durante todo el año.
La finca se ubica en el corregimiento de Caisán, distrito de Renacimiento y tiene una dimensión
de 13 hectáreas, de las cuales dos serán utilizadas para el establecimiento del proyecto. En cuanto
a la gestión del proyecto, se cuenta con personal capacitado para llevar a cabo el manejo
administrativo y en el área de la producción, personal con más de 40 años en el sector agrícola y
ocho años de experiencia en la producción del Nathalie F1, respectivamente.
3.6.2.2. Oportunidades
Se cuenta con el apoyo de instituciones financiera que podrán aportar con préstamos de ser
necesario. Para la inversión inicial de este proyecto se dispone del apoyo financiero al 60% del
Banco de Desarrollo Agropecuario, el cual ofrece intereses bajos y es exclusivo para el soporte en
el área de la agroindustria. Con intereses del 2% anual a la fecha, se puede aplicar a estos préstamos
para la adquisición de herramientas y materiales para el establecimiento de la estructura de las
galeras.
Por otra parte, como oportunidad, la demanda de este rubro es constante en el mercado
nacional y local. Según las investigaciones de mercado del producto, se pudo comprobar que el
Nathalie F1 es un producto ofertado constantemente y es el reemplazo para muchos consumidores
de otras variedades como el Bell por su textura, precio y sabor. La rotación de inventario se da
semanalmente. Adicional, este producto permite el establecimiento de contrataciones con

80
proveedores y se pactan precios específicos que, aunque el precio esté en declive, la producción
está salvaguardada.
3.6.2.3. Debilidad
Poca experiencia en la producción tecnificada de pimentón en galera. No se cuenta con
tecnología para automatizar la producción. Estructura de galeras techadas. Lo ideal es poder
convertir las galeras en invernaderos más amplios con estructura completamente sellada y
automatizada para reducir el control de plagas y el uso de plaguicidas.
3.6.2.4. Amenaza
El producto por ser constantemente demandado, muchos agricultores del área han
establecido producciones a mayor escala, pero desatendiendo la calidad, lo que implica más oferta
en un mercado que puede quedarse pequeño a medida que la oferta se incrementa. Esto trae como
consecuencia declive en los precios y mayores exigencias por parte de los proveedores. También
la amenaza del contrabando afectando los precios de los mercados locales y a nivel nacional.
3.7. Plan financiero
Esta herramienta imprescindible para el desarrollo de este proyecto, nos mostrará diferentes
escenarios y alternativas para el inicio y futuro de este. Las cifras de endeudamiento y solvencia
serán las condiciones necesarias y suficientes para establecer el punto de partida en su elaboración.
Del mismo modo, la definición del total de inversión a gestionar máximo, que vendrá determinado
por el total pasivo o financiación máxima a conseguir, marcarán el destino de nuestro plan.
81
3.7.1. Determinación de inversión inicial
El total de la inversión inicial del proyecto se contempla por B/. 48,966.00, que está
constituido en un 40% de capital propio y un 60% de préstamo con el Banco de Desarrollo
Agropecuario. Esto será para cubrir los costos de infraestructura de galeras, producción, gastos
fijos y equipo de trabajo. El banco dará el financiamiento del proyecto por el porcentaje indicado
según las políticas vigentes, a una tasa de interés preferencial de 2% anual. Ver tabla 13.
Tabla 12 Inversión inicial del proyecto
Inversión inicial del proyecto
Inversiones Costo
Estructura 5119.00
Maquinaria y equipo 5,880.00
Activos nominales 1,418.00
Gastos administrativos 36,549.00
Total 48,966.00
82
Tabla 13vicio de la deuda
Servicio de la deuda
Agrícola Campo Alegre

Servicio de la deuda
(Valores en balboas)
Saldo Del Amortizac. Pago Amortizac. Saldo Del
Años Principal Del De Los Mas Principal
Inicio/Año Principal Intereses Intereses Final/Año
1 29,379 2,683 588 3,271 26,696

2 26,696 2,737 534 3,271 23,959
3 23,959 2,792 479 3,271 21,168
4 21,168 2,847 423 3,271 18,321
5 18,321 2,904 366 3,271 15,416
6 15,416 2,962 308 3,271 12,454
7 12,454 3,022 249 3,271 9,432
8 9,432 3,082 189 3,271 6,350
9 6,350 3,144 127 3,271 3,207
10 3,207 3,207 64 3,271 0
El costo de capital por financiamiento bancario es del 2% pagadero en 10 años.
Nota. El financiamiento representa el 60 % de la inversión total. Elaboración de las autoras.
3.7.2. Costo de operación
Fueron determinados tomando en cuenta todos los factores que, sin su funcionamiento no
podría operar Agrícola Campo Alegre, considerando que el área total de producción será de 3,500
metros cuadrados. Estos costos ascienden el primer año a B/. 20,794.00 en el que se comprará todo
lo necesario para la puesta en marcha. Cabe destacar que la estructura de las galeras es apta hasta
para dos años más de producción, de igual manera los activos utilizados para la preparación del
terreno y los sistemas de riego serán utilizado por un periodo de 10 años en los que se tiene
proyectado el plan de negocio.

83
Tabla 14 Costos de Producción
Costos de producción
Insumos Costo ($) /3,500 m²
Insumos para las plantas 3,270.00
Mantenimiento de galera 5119.00
Bombas 2,600.00
Sistema de riego 1650.00
Transporte del producto 1800
Otros 6,355.00
Total 20,794.00

84
Tabla 15 Estado de Resultado
Estado de resultado de Agrícola Campo Alegre
AGRÍCOLA CAMPO ALEGRE

ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
(VALORES EN BALBOAS)
AÑOS
Detalle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
INGRESOS EN OPERACIONES 75,938 81,253 85,316 89,582 94,061 98,764 103,702 108,887 114,331 120,048
Ventas de productos
UTILIDAD BRUTA 75,938 81,253 85,316 89,582 94,061 98,764 103,702 108,887 114,331 120,048
GASTOS ADMINIST. Y GRALES 36,215 38,730 46,147 43,984 46,879 54,844 53,266 56,785 65,415 64,549
Semillas e insumos 6,105 6,532 6,990 7,479 8,002 8,563 9,162 9,803 10,490 11,224
Gastos por merma (4% ventas) 6910 7394 7764 8152 8560 8987 9437 9909 10404 10924
Sueldos y salarios 15,037 16,090 17,216 18,421 19,711 21,091 22,567 24,147 25,837 27,646
Prestaciones laborales 4,038 4,320 4,623 4,946 5,292 5,663 6,059 6,483 6,937 7,423
Tasa única 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
Celular 120 128 137 147 157 168 180 193 206 221
Servicios bancarios 15 16 17 18 20 21 23 24 26 28
Útiles de oficina 100 107 114 123 131 140 150 161 172 184
Depreciación de obras civiles 4,875 4,875 4,875
Depreciación de mobiliario y equipo 80 86 92 98 105 112 120 128 137 147
Servicio de transporte 1,800 1,926 2,061 2,205 2,359 2,525 2,701 2,890 3,093 3,309
Seguros 500 535 572 613 655 701 750 803 859 919
Imprevistos (5%) 1,810 1,937 2,073 2,218 2,373 2,539 2,717 2,907 3,110 3,328
Combustible 1,200 1,284 1,374 1,470 1,573 1683 1801 1927 2062 2206
UTILIDAD EN OPERACIÓN 39,722 42,524 39,169 45,597 47,181 43,920 50,436 52,102 48,916 55,499
Menos: Gastos financieros 588 534 479 423 366 308 249 189 127 64
UTILIDAD NETA 39,134 41,990 38,690 45,174 46,815 43,612 50,187 51,914 48,789 55,435

85
Tabla 16 Flujo de caja
Flujo de caja con valores en balboas

FLUJO DE CAJA O EFECTIVO
INVERSION AÑOS DE OPERACIONES

Cuentas "AÑO 0" 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FUENTE DE EFECTIVO
Ingresos de capital 48,966 - - - - - - - - - -
Aporte de los socios 19,586
Préstamo bancario 29,379
Ingresos corrientes -
Ventas de productos 0.00 75,938 81,253 85,316 89,582 94,061 98,764 103,702 108,887 114,331 120,048
TOTAL DE FUENTE 48,966 75,938 81,253 85,316 89,582 94,061 98,764 103,702 108,887 114,331 120,048
USO DE EFECTIVO
Desembolsos de capital 12,416
Inversión: 12,416 - - - - - - - - - -
Activos fijos 10,999
Activos nominales 1,418
Desembolsos de operaciones 36,135 38,644 41,180 43,886 46,774 49,856 53,146 56,656 60,403 64,402
Costos y gastos operativos 1/ 36,135 38,644 41,180 43,886 46,774 49,856 53,146 56,656 60,403 64,402
Servicio de la deuda - 3,271 3,271 3,271 3,271 3,271 3,271 3,271 3,271 3,271 3,271
Amot.del préstamo bancario - 2,683 2,737 2,792 2,847 2,904 2,962 3,022 3,082 3,144 3,207
Intereses sobre préstamo bancario - 588 534 479 423 366 308 249 189 127 64
TOTAL DE USOS 12,416 39,406 41,915 44,451 47,157 50,045 53,127 56,416 59,927 63,674 67,673
CAMBIO EN CAJA 36,549 36,531 39,339 40,865 42,424 44,015 45,637 47,285 48,960 50,658 52,375
SALDO EN CAJA 36,549 73,081 112,419 153,284 195,709 239,724 285,361 332,646 381,606 432,264 484,639
Elaboración de las autoras.
Nota. No incluye los gastos de amortización ni depreciación.

86
3.7.3. Punto de equilibrio
El punto de equilibrio es aquel donde se demuestra que los ingresos totales se igualan a
los costes totales. Vendiendo por encima de dicho punto se obtienen beneficios y vendiendo por
debajo se obtienen pérdidas. Para el cálculo del punto de equilibrio se tomó en cuenta el precio
promedio por libra del rubro y el costo variable por cada libra producida, lo cual se muestra en la
tabla 17.
Tabla 17 Datos para Punto de equilibrio
Datos para Punto de equilibrio
Unidades Cantidad
Costos fijos totales anuales 26,445
Precio de venta 0.50
Costos variables por libra 0.14
Ventas anuales 75,938.00
Punto de equilibrio 36,729.00
La tabla anterior muestra que para el primer año el negocio debe producir y vender un total
de 73,458 libras para cubrir sus costos fijos y variables. Esto representa un 48.4% del total de la
producción y ventas proyectadas para ese primer año, lo que implica un mayor riesgo para la
actividad, ya que se debe hacer un esfuerzo por producir y vender casi todo lo que se está
proyectando para ese período.

87
En la figura 7 se muestran las cantidades que deben estimarse en ventas, costos fijos y
variables para alcanzar el punto de equilibro. Tomando en consideración este resultado es
necesario establecer la meta fija de producción y contrato de venta que nos permita asegurar el
monto de ganancias. Es importante resaltar que no solo depende de la venta, sino de las diferentes
estrategias que se optimicen en términos de calidad de cultivo y cosecha para tener el producto en
las condiciones necesarias para su comercialización. El detalle que arroja el punto de equilibrio
también nos brinda información previa que nos permite tomar decisiones a tiempo respecto al
producto como un plan B para el tema de los beneficios, pues es sumamente importante apegarse
a este término (cantidad), ya que es un negocio que requiere considerables inversiones al inicio.
Figura 7ilibrio para el primer año del proyecto.
Punto de equilibrio para el primer año del proyecto.
60,000
50,000
40,000
Ventas ($)
30,000
20,000
10,000
0
75,938 36,729 73,458 110,188
-10,000
-20,000
Cantidad (Q)
$ Ventas Costo Total Beneficio

88
Tabla 18 Balance General en balboas
Balance General en balboas

BALANCE GENERAL
AÑOS
Detalle 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ACTIVO
Activos corrientes
Caja o banco 73,081 112,419 153,284 195,709 239,724 285,361 332,646 381,606 432,264 484,639
Total de activos corrientes 73,081 112,419 153,284 195,709 239,724 285,361 332,646 381,606 432,264 484,639
Activos fijos (propiedad, planta y equipo)
Activos fijos 10,999 10,999 10,999 10,999 10,999 10,999 10,999 10,999 10,999 10,999
Depreciación acumulada -80 -166 -5,132 -5,230 -5,335 -10,322 -10,442 -10,571 -15,583 -15,730
Total de activos fijos 10,919 10,833 5,867 5,769 5,664 676 556 428 -4,584 -4,732
Activos nominales (intangibles)
Activos nominales 1,418 1,418 1,418 1,418 1,418 1,418 1,418 1,418 1,418 1,418
Total de Activos nominales 1,418 1,418 1,418 1,418 1,418 1,418 1,418 1,418 1,418 1,418
TOTAL DE ACTIVOS 85,417 124,670 160,568 202,895 246,805 287,455 334,620 383,452 429,097 481,325
PASIVO Y CAPITAL
Pasivos corrientes
Impuesto sobre la renta por pagar 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pasivos a largo plazo
Préstamo por pagar (porción a largo plazo) 26,696 23,959 21,168 18,321 15,416 12,454 9,432 6,350 3,207 -0
Total de pasivos 26,696 23,959 21,168 18,321 15,416 12,454 9,432 6,350 3,207 -0
Capital
Capital social 19,586 19,586 19,586 19,586 19,586 19,586 19,586 19,586 19,586 19,586
Utilidades retenidas 39,134 81,124 119,814 164,988 211,803 255,414 305,601 357,515 406,304 461,739
Total de capital 58,721 100,710 139,400 184,574 231,389 275,001 325,188 377,101 425,890 481,325
TOTAL DE PASIVOS Y CAPITAL 85,417 124,670 160,568 202,895 246,805 287,455 334,620 383,452 429,097 481,325
Nota. Elaboración de las autoras

89
3.7.4. Indicadores financieros
3.7.4.1. Valor actual neto (VAN) y tasa interna de retorno (TIR)
Para el cálculo del VAN y TIR se han considerado los siguientes escenarios:
1. Con los valores estimados durante 10 años para un análisis de sensibilidad con
disminución de los ingresos al 10%, el cálculo del VAN es por B/. 172,037 y la tasa
interna de retorno refleja un 67%, con una relación costo-beneficio de 1.5%.
2. Para un análisis de sensibilidad con un incremento del 10% en la inversión, la tasa
interna de retorno representa un 76%, mientras que el valor presente neto refleja un
monto de B/. 221,995, con una relación costo-beneficio del 1.7 %.
3. Finalmente, para un análisis de sensibilidad con incremento en los costos de
operaciones del 10%, la tasa interna de retorno representa un 75%, mientras que el
valor presente neto refleja un monto de B/. 199,508, con una relación costo-
beneficio del 1.5 %.
3.7.4.2. Evaluación financiera
Mediante los diferentes indicadores financieros analizados se realiza la siguiente
evaluación:
➢ El VAN, en los tres escenarios posee un valor superior a la inversión, por lo cual el proyecto
generará ganancias.
➢ El periodo de recuperación de la inversión es de 2 años, tiempo inferior a los 10 años de
análisis del proyecto; por lo tanto, el dinero invertido será cubierto previo a la finalización.
90
➢ El índice de rentabilidad indica que por cada B/.1.00 se genera un ingreso de B/ 0.67, el
cual corresponde al análisis de sensibilidad con disminución de los ingresos al 10%. Si el
análisis de sensibilidad es con un incremento del 10% en la inversión, el índice de
rentabilidad es de B/. 0.76 por cada dólar. Finalmente, para un análisis de sensibilidad con
incremento en los costos de operaciones del 10%, el índice de rentabilidad indica que por
cada B/.1.00 se genera B/. 0.75 de ingreso. Por lo tanto, el proyecto es ideal para invertir.
91
3.8. Bases legales del plan de negocios
Para la constitución inicial del negocio se gestionará un registro de operaciones. solicitud
que se presenta ante el Ministerio de Comercio e Industrias de Panamá, este documento permite a
la empresa circular sus actividades de manera formal, el cual se quiere registrar bajo el formato de
persona natural.
En lo que respecta a las obligaciones tributarias, según el Capítulo III, artículo 12 del
anteproyecto de Ley 103 Comisión de asuntos agropecuarios de Panamá, las actividades realizadas
de este tipo de negocio están libres de impuestos. Se destaca a continuación el detalle:
El régimen de las áreas económicas especiales para el desarrollo de agronegocios es un
área libre de todo impuesto para las empresas pertenecientes a éstos, con las excepciones
dispuestas en la presente ley en materia de impuesto sobre la renta, impuesto de dividendos,
impuesto complementario e impuesto sobre remesas al exterior y en materia de servicios inherentes
al ejercicio de profesiones reguladas de manera especial por la legislación nacional vigente. Por
consiguiente, todas las actividades, negocios, servicios, operaciones o transacciones dentro de la
cadena de valor para los agronegocios o fuera de la misma que formen parte de los eslabones de
la cadena, estarán ciento por ciento libres de impuestos directos, indirectos, contribuciones, tasas,
derechos y gravámenes nacionales, incluyendo, pero sin limitar, las siguientes exoneraciones:
1. Exoneración de todo impuesto, contribución, tasa, gravamen o derecho de importación
sobre todo tipo o clase de mercancías, productos, equipos, servicios y demás bienes en general
introducidos en las cadenas de valor por los agro empresarios y agro industriales inscritos,
incluyendo, pero sin limitar, maquinarias, materiales, envases, materias o mercancías

92
prefabricadas, materias primas, combustibles y lubricantes, insumos, productos finales, grúas,
vehículos para el uso de las agro empresas, artefactos, suministros y repuestos.
2. Exoneración del impuesto sobre la transferencia de bienes corporales muebles y la
prestación de servicios sobre todo tipo o clase de mercancías, productos, equipos, bienes, servicios
y demás bienes en general introducidos en las cadenas de valor por el agro empresario y agro
industriales inscritos, así como de cualquier impuesto, tasa o derecho a la prestación de servicios.
Esta exoneración incluye el arrendamiento financiero sobre cualquier equipo u otro bien mueble,
así como los equipos, materias primas e insumos.
3. Exoneración de todo impuesto, derecho, tasa, contribución o cargo, con respecto al
movimiento o almacenamiento de combustibles u otros hidrocarburos y sus derivados.
4. Exoneración del pago de cualquier derecho de licencia o registro comercial o industrial.
5. Exoneración del impuesto de timbres.
6. Exoneración sobre las mejoras comerciales e industriales del impuesto de inmuebles
sobre el terreno y las mejoras, así como del impuesto de transferencia de bienes inmuebles
y el impuesto a la ganancia de capital sobre la enajenación de bienes inmuebles. Para los
propósitos del impuesto de transferencia de bienes inmuebles, en las escrituras públicas
respectivas deberá hacerse constar solamente que el bien inmueble que se transfiere está
ubicado dentro un área económica especial para los agronegocios y no será necesario hacer
constar la exoneración del pago del impuesto y los datos de la declaración jurada
correspondiente, pudiendo los notarios públicos dar fe del respectivo contrato.

93
7. Exoneración de cualquier impuesto de exportación o reexportación de todo tipo o clase
de mercancías, productos, equipos, bienes o servicios.
8. Exoneración de todo impuesto, tasa, derecho, gravamen, retención u otros cargos de
similar naturaleza aplicados sobre pagos a acreedores extranjeros, por los intereses,
comisiones, regalías y otros cargos financieros generados por el financiamiento o
refinanciamiento otorgado a los agro empresarios y agro industriales inscritos en las
cadenas de valor para la agro exportación, y por el arrendamiento financiero de equipo
necesario para el desarrollo de las actividades, negocios u operaciones realizadas en la
cadena de valor para los agronegocios. Corresponde al Ministerio de Economía y Finanzas
conocer de todas las materias relativas al procedimiento administrativo en materia fiscal
de que trata el Libro VII del Código Fiscal.
9. De la inversión en la infraestructura para la instalación de energía trifásica, la cual será
asumida en su totalidad por parte de la empresa prestadora del servicio eléctrico.
10. La reducción del treinta por ciento en la instalación y consumo de energía eléctrica, de
que trata la Ley 2 de 1986.
11. La exoneración del pago de los impuestos a que se hace referencia en los numerales 1,
2, 3 y 4 del presente artículo, las rentas, utilidades o ganancias derivadas de las actividades
siguientes:
a. La producción tecnificada; así como, la industrialización de productos derivados de
actividades agroalimentaria y no agro alimentaria, silvícolas, materia prima para la industria
farmacéutica y otros productos derivados de la producción agrícola tales como tabaco, textiles de
94
algodón, muebles de madera, papel, caucho, biotecnología y otros, en las cuales se utilicen
procesos de alta tecnología.
b. Servicios de apoyo tecnológico a la agro industria productiva.
Algo importante dentro del tema legal, es la relación con el ámbito ambiental, en este caso
como empresas estamos sujetos a los lineamientos que deben respetarse respecto a la producción
de pimentón y el uso amigable del medio ambiente. A continuación, la ley dice, en el artículo 15,
lo siguiente:
“Se aplicarán las disposiciones legales vigentes en materia ambiental, incluyendo el
alcance, las guías y los términos de referencia para la elaboración y presentación de las
declaraciones, evaluaciones y los estudios de impacto ambiental, las auditorías e inspecciones
ambientales, así como sobre las multas y sanciones por violación de estas, sin perjuicio de que el
Órgano Ejecutivo, en coordinación con el Ministerio de Ambiente”.
Dentro del marco legal aplicado a la sección administrativa, la empresa contará con 3
trabajadores, los cuales gozarán de un contrato formal bajo el estamento del Seguro Social y sus
respectivas contribuciones mensuales, tanto del colaborador como del patrono, por lo que se dará
el aviso de entrada de los colaboradores a la plataforma pertinente. Para los trámites de los
diferentes contratos de trabajo se pagará la suma de 75 dólares, los cuales serán otorgados al
abogado encargado de realizar esta documentación, los cuales serán firmados y registrados para
luego ser sellados por El Ministerio de Trabajo de la República de Panamá.
Finalmente, dentro de lo que respecta al proceso de negociación necesario para hacer
efectivo este plan de negocio, se busca una relación comercial formal con las cadenas de
95
supermercados, por lo que se necesitará la elaboración de un contrato de compra-venta, el cual
debe ser respetado por ambas partes en lo que concierne a las obligaciones.
96
4. CONCLUSIONES
El proyecto para la comercialización del producto Nathalie F1 es un plan muy viable que
requiere de una detallada y estratégica planificación, pues los costos de inversión son
significativos, ya que es un producto que necesita estándares de calidad para su venta.
Las cadenas de supermercado actuales, que son nuestro público meta, han sido sinceras
sobre la calidad y responsabilidad de entrega como factores sobresalientes para la negociación y
el mantenimiento de las relaciones comerciales.
Más allá del plan de negocio que se establezca para la empresa Campo Alegre es
importante reconocer el macro y micro entorno que define al país actualmente, debido a que las
crisis sanitarias y financieras han provocado una alta inflación en diversos recursos, procesos y
servicios que demanda directa e indirectamente el producto.
Lo más importante antes de comenzar cualquier proyecto es poder establecer lo que se tiene
y lo que se necesita para efectuar una correcta planificación, organización y contar con los recursos
necesarios para la puesta en marcha y lograr los objetivos y las metas que busca la empresa.
Con la aplicación de un estudio de mercado conoceremos la demanda y la oferta del área y
así direccionar los objetivos que busca la empresa. Importante comenzar el proyecto de
distribución y comercialización localmente antes de emprender al sector exterior.
La oportuna elección de la época de siembra es uno de los factores más importantes para
lograr una buena producción. El momento de la siembra viene determinado por las condiciones
climáticas del año y el ciclo de la variedad que se utiliza.

97
Elegir un mercado meta al cual se quiere potenciar el producto o servicio, la segmentación
será clave para darle valor agregado al mismo y, por ende, posicionarse en este.
98
5. RECOMENDACIONES
Se recomienda a los productores de hortalizas emprender y realizar sus propios planes de
negocio para sus proyectos agrícolas y de esta manera no depender de un intermediario. Es la
mejor manera de percibir una remuneración más cónsona por el arduo trabajo que se realiza en
el campo.
Cambiar la forma tradicional de producción y comercialización de rubros agrícolas y
establecer métodos más amigables con el medio ambiente que permitan mantener el ciclo de vida
de los recursos naturales para futuros beneficios.
Como todo emprendimiento, estar anuente a los estatutos legales del país, promete
credibilidad a los clientes y colaboradores de la empresa; y el no cumplimiento de los mismos
puede traer consecuencias para el desarrollo y progreso de proyectos de esta índole.
Se recomienda realizar proyectos similares con estructuras de invernaderos y comparar los
costos beneficios de este versus el de una galera.
Este estudio es aplicable a cualquier otro rubro agrícola.

99
6. REFERENCIAS
A Q, A. J. (2014, octubre). Plan de negocio para la producción de Pimentón (Capsicum annuum
var. Annuum) bajo invernadero en el distrito de Boquete, provincia de Chiriquí, Panamá.
bdigital.zamorano.edu. https://bdigital.zamorano.edu/bitstream/11036/3369/1/AGN-
2014-T001.pdf
ARG-AGRO Pimiento NATHALIE F1 Ciclo 90 Días Desde Trasplante Peso 170 Grs
http://www.arg-agro.com.ar/product_info.php/pimiento-nathalie-ciclo-dias-desde-
trasplante-peso-p-1053Distrito de Renacimiento. (2017, 25 agosto).
Bonilla, B. E. (Marzo de 2007). SCielo. Obtenido de Impacto, impacto social y evaluación del
impacto: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1024-
94352007000300008
Concepción, A., & González, D. (2017, 7 agosto). Fundación del distrito de Renacimiento. Río
Sereno. Recuperado 1 de octubre de 2021, de https://riosereno.jimdofree.com/distrito-de-
renacimiento/historia/
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Estrategia Magazine. (2020, 16 enero). La Técnica del Árbol para la Toma de Decisiones.
https://www.estrategiamagazine.com/administracion/la-tecnica-del-arbol-para-la-toma-
de-decisiones-efectivas-herramientas/
100
Gomes, A. M. (s. f.). Estudio económico financiero. Edufinet. Recuperado 6 de septiembre de
2020, de http://www.economia.unam.mx/secss/docs/tesisfe/GomezAM/cap3.pdf
J. M. Boiteau, P. Pingali, Food loss of perishable produce from farm to retail: evidence from tomato
supply chains in South India, The American Journal of Clinical Nutrition, 2022,
nqac039, https://doi.org/10.1093/ajcn/nqac039
MIDA. (2018). Información General, AÑO 2017 - 2018.
https://www.mida.gob.pa/upload/documentos/2017-2018cierre(1).pdf
Mi Ambiente. (2009, 24 agosto). Decreto Ejecutivo 123 (de 14 de agosto de 2009). mida.gob.pa.
https://www.mida.gob.pa/upload/documentos/librosdigitales/PIDCAC/Decreto_123-
ANAM/decreto_123-anam.pdf
P, A. (2017, mayo). Rendimiento De Chile Pimiento Nathalie Y Guillete Rz F1 Bajo Invernader.
Http://Biblio3.Url.Edu.Gt/.
http://biblio3.url.edu.gt/publijrcifuente/TESIS/2018/06/17/Perez-Ana.pdf
Pérez Xicay, R. A. (2017). Rendimiento de Chile Pimiento Nathalie Y Guillete Rz F1 Bajo
Invernadero [Tesis de Licenciatura, Universidad Rafael Landívar]. Repositorio
Institucional – http://biblio3.url.edu.gt.
Universidad Rafael Landivar Anarut Pérez, mayo 2017 Rendimiento De Chile Pimiento Nathalie
Y Guillete Rz F1 Bajo Invernadero; Ciudad Vieja, Sacatepéquez
http://biblio3.url.edu.gt/publijrcifuente/TESIS/2018/06/17/Perez-Ana.pdf
101
7. ANEXOS
Tabla 19 Análisis de sensibilidad: disminución de los ingresos

Análisis de sensibilidad: disminución de los ingresos en 10%
FLUJO DE FONDOS NETOS PARA LA EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: DISMINUCIÓN DE LOS INGRESOS EN 10%
HORIZONTE DEL PROYECTO (AÑOS)
LIQUID
INVERS. AÑOS DE OPERACIÓN
CUENTAS .
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
FUENTES DE FONDOS
Ingresos por venta de productos/ sin merma 68,344 73,128 76,784 80,623 84,655 88,887 93,332 97,998 102,898 108,043
Valor de rescate 39,962
TOTAL DE FUENTES 68,344 73,128 76,784 80,623 84,655 88,887 93,332 97,998 102,898 108,043 39,962
USOS DE FONDOS
Inversiones 48,966
- Activos fijos 10,999
- Activos nominales 1,418
- Capital de trabajo 36,549
Costos de operaciones 36,135 38,644 41,180 43,886 46,774 49,856 53,146 56,656 60,403 64,402
- Costos de venta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
- Gastos administrativos y generales 36,135 38,644 41,180 43,886 46,774 49,856 53,146 56,656 60,403 64,402
Impuesto sobre la renta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Depreciación y amortización 588 588 5,463 588 588 5,463 588 588 5,463 588
Total de usos 48,966 36,723 39,232 46,643 44,474 47,362 55,319 53,734 57,244 65,866 64,990 0
Flujo de fondos netos -48,966 31,620 33,896 30,141 36,149 37,292 33,568 39,598 40,754 37,032 43,053 39,962
Flujo acumulado -48,966 -17,345 16,551 46,692 82,841 120,133 153,701 193,299 234,053 271,085 314,138 354,100
TASA INTERNA DE RETORNO 67.25%
VALOR PRESENTE NETO 172,037

RELACIÓN BENEFICIO/COSTO 1.51
Tabla 20 Sensibilidad con incremento en la inversión del 10
102
Sensibilidad con incremento en la inversión del 10%

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: INCREMENTO EN LA INVERSIÓN DEL 10%
CUENTAS INVER. AÑOS DE OPERACIÓN LIQUID.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
FUENTES DE FONDOS
TOTAL DE FUENTES 75,938 81,253 85,316 89,582 94,061 98,764 103,702 108,887 114,331 120,048 39,962
USOS DE FONDOS
Inversiones 53,862
- Costos de venta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL D E USOS 53,862 36,723 39,232 46,643 44,474 47,362 55,319 53,734 57,244 65,866 64,990 0
FLUJO DE FONDOS NETOS -53,862 39,214 42,021 38,673 45,107 46,698 43,444 49,968 51,643 48,465 55,058 39,962
FLUJO ACUMULADO -53,862 -14,648 27,373 66,046 111,153 157,851 201,295 251,263 302,906 351,372 406,430 446,391
TASA INTERNA DE RETORNO 76.13%

VALOR PRESENTE NETO 221,995
RELACIÓN BENEFICIO/COSTO 1.65
Tabla 21 Incremento en los costos de operaciones de 10%

103
Incremento en los costos de operaciones de 10%

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: INCREMENTO EN LOS COSTOS DE OPERACIONES DE 10%
CUENTAS INVERS. AÑOS DE OPERACIÓN LIQUID.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
FUENTES DE FONDOS
TOTAL DE FUENTES 75,938 81,253 85,316 89,582 94,061 98,764 103,702 108,887 114,331 120,048 39,962
USOS DE FONDOS
Inversiones 48,966
- Costos de venta 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL DE USOS 48,966 40,337 43,096 50,761 48,863 52,040 60,305 59,048 62,910 71,906 71,430 0
FLUJO DE FONDOS NETOS -48,966 35,601 38,157 34,555 40,718 42,021 38,459 44,654 45,977 42,425 48,618 39,962
FLUJO ACUMULADO -48,966 -13,365 24,792 59,346 100,065 142,086 180,544 225,198 271,175 313,600 362,218 402,180
Tasa interna de retorno 75.71%
Valor presente neto 199,508
Relación beneficio/costo 1.55
Matriz de Riesgos
104
Riesgo se define como la posibilidad de que las expectativas positivas para un sistema orientado al logro de objetivos no se realicen. Según
Peter Drucker, tratar de eliminar el riesgo en las empresas es algo inútil. El riesgo es algo inherente al hecho de comprometer recursos actuales
en busca de resultados futuros. De hecho, el progreso económico ese define como la habilidad de tomar riesgos.
Tabla 22. Detalle de matriz de riesgo
Probabilidad
Severidad
Resultado
Nivel de
Proceso Tareas Peligro Riesgo Aceptabilidad Controles Complementarios
Riesgo
Serrar el bambú y Equipo en Partes del cuerpo 3 1 3 Bajo Aceptable Revisar el procedimiento del
troncos para bases de movimiento atoradas/fracturas, trabajo. Utilizar equipo protector
la galera. mutilación-heridas
Búsqueda y transporte Equipo en Accidente en la vía, 3 2 6 Medio Aceptable Prevención-medidas de

EDIFICACIÓN
de materiales para la movimiento- inundaciones. seguridad. Persona idónea para
DE LAS
edificación. vehículos - calle el transporte.
GALERAS y
Confección del techo Caída libre Fracturas-heridas 3 1 3 Bajo Aceptable Revisar el procedimiento del
PROCESO DE
de las galeras. externas trabajo. Utilizar equipo protector
PRODUCCIÓN
Fumigación Toxicidad Problemas a la 3 7 Alto No aceptable Revisar el procedimiento del
salud 5 2 trabajo. Utilizar equipo
protector. Medios de fumigación
que no involucren a la persona.
105
Tabla de Check list de riegos de proyecto Nathalie F1
FACTOR IMPACTO
ACTIVIDAD RIESGO (-) MITIGACIÓN
AMBIENTAL AMBIENTAL
microflora Alto Reforestación de las zonas
Moderado
Flora hierbas alto Reforestación de las zonas
Moderado
árboles alto Reforestación de las zonas
A. Chapia Introducir el Manejo Integrado de Plagas (MIP),
Moderado que combina prácticas agrícolas tradicionales con
Insectos alto tecnología moderna.
Fauna
Animales pequeños,
terrestres incluso Moderado Asesoría en área competente a estos temas de vida
reptiles alto silvestre.
calidad (gases, Creación de centros de acopio que evite la
Atmósfera partículas) Alto contaminación del aire y sus partículas.
Moderado Utilización de los residuos en forma de reciclaje
Procesos Erosión alto cuando se le pueda dar uso.
B. Retiro de Moderado
escombros Flora Arbustos alto
Servicios e Vertedero de
infraestructuras residuos Alto
Introducir el Manejo Integrado de Plagas (MIP),
Fauna Insectos y otros alto tecnología moderna.
Utilizar otras formas de control, optar por lo
orgánico, abonos orgánicos que restablezcan
C. Aplicación de minerales.
herbicida Moderado
Tierra Recursos minerales alto
106
FACTOR IMPACTO
RIESGO (-) MITIGACIÓN
AMBIENTAL AMBIENTAL
Subterránea Alto orgánico.
Agua Calidad Alto orgánico.
Calidad (gases, Utilizar otras formas de control, optar por lo
Atmósfera partículas) Muy Alto orgánico.
Microflora Muy Alto Reforestación después de la cosecha.
Moderado
Arbustos alto Reforestación después de la cosecha.
Flora Hierbas Alto Reforestación después de la cosecha.
C. Aplicación de
herbicida Introducir el Manejo Integrado de Plagas (MIP),
Fauna Insectos alto tecnología moderna.
Moderado Utilización correcta de los equipos de seguridad
Nivel cultural Salud y seguridad alto personal.
Servicios e Vertedero de
infraestructuras residuos Alto
Moderado Evitar zonas donde se encuentre presente este tipo
Árboles alto de ecosistemas.
Moderado Evitar zonas donde se encuentre presente este tipo
Flora Arbustos alto de ecosistemas.
Evitar zonas donde se encuentre presente este tipo
Fauna Aves Moderado de ecosistemas.
Evitar la quema porque destruye a todas las plantas
Moderado y árboles. Nunca se debe utilizar el sistema de roza
Procesos Erosión alto como método de preparación de suelo.
D. Arado de Animales terrestres, Evitar zonas donde se encuentre presente este tipo
terreno incluso reptiles Alto de ecosistemas.
Fauna insectos alto tecnología moderna.
107
IMPACTO
RIESGO (-) MITIGACIÓN
AMBIENTAL
moderado
nivel cultural Salud y seguridad alto
E. Preparación de
calle (aporcado)
moderado que combina prácticas agrícolas tradicionales con
Fauna microfauna alto tecnología moderna.
NO tener el suelo totalmente descubierto. Dejemos
que se desarrolle una pequeña cobertura del suelo,
con plantas de bajo crecimiento, que no afectan al
cultivo, estaremos protegiendo el suelo de la
erosión y a la vez, no tendremos que gastar dinero
en herbicidas, ya que esa cobertura evitará que
Procesos Erosión Moderado alto
salgan las malezas perjudiciales. En caso de tener
F. Construcción de actividades ganaderas evitar el sobrepastoreo, ya
estructura para que los animales al alimentarse de plantas y árboles
colocar techo con eliminan la cobertura vegetal, y el pisoteo produce
plástico compactación del suelo aumentando los procesos
erosivos.
Árboles Moderado alto de ecosistemas.
Flora Arbustos Moderado alto de ecosistemas.
Fauna Aves Moderado de ecosistemas.
Evitar la quema porque destruye a todas las plantas
G. Arado de
y árboles. Nunca se debe utilizar el sistema de roza
terreno
Procesos Erosión Moderado alto como método de preparación de suelo.
Animales terrestre Evitar zonas donde se encuentre presente este tipo
incluso reptiles Alto de ecosistemas
que combina prácticas agrícolas tradicionales con
Fauna Insectos Moderado alto tecnología moderna.
108
Microfauna Moderado alto

Nivel cultural Salud y seguridad Moderado alto
H. Preparación de Microfauna Moderado alto tecnología moderna.
calle (aporcado) Introducir el Manejo Integrado de Plagas (MIP),
Fauna Insectos Moderado alto tecnología moderna.
I. Aplicación de cal que combina prácticas agrícolas tradicionales con
Fauna Microfauna Moderado alto tecnología moderna.
Sembrar cultivos en contra de la pendiente y no a
Agua Calidad del agua Moderado alto favor.
J. Canalización
Sembrar cultivos en contra de la pendiente y no a
Agua Calidad del agua Moderado alto favor.
Recursos minerales Muy Alto minerales.
Tierra Suelos Muy Alto minerales.
K. Aplicación de
bactericida e Calidad del agua Alto La clave para mantener fuentes sostenibles de agua
insecticida subterránea reside en asegurar que el ritmo de
extracción no supere el del tiempo que necesita para
realimentarse. Parte del agua destinada a las
ciudades y a las actividades agropecuarias tendrá que
ser restituida a la naturaleza. Hay que preservar
Agua Subterránea Muy Alto extensos tramos de los sistemas fluviales. Sembrar
Calidad (gases, cultivos en contra de la pendiente y no a favor
Atmósfera partículas) Alto
109

Microfauna Moderado alto tecnología moderna.
Fauna
Insectos Moderado alto tecnología moderna.
110
Columbus University
Maestría en Administración de Empresas con Énfasis en Formulación y Evaluación de
Proyectos
Método de recolección de datos: Cuestionario.

Objetivo: Conocer los requerimientos de los clientes para actuar como posible proveedor a
futuro.
1. ¿Conocen la variedad de ají Nathalie F1 o pico de loro?
2. ¿Qué requisitos solicitan a los proveedores de legumbres y vegetales perecederos como el
pimentón Nathalie F1? (Documentos lista)
3. ¿La adquisición de este tipo de vegetales se realiza a través de contratos, de ser afirmativo,
por cuánto tiempo se otorgan?
4. ¿Realizan pruebas de control de calidad para estos productos?
5. Al momento de escoger un proveedor de rubros vegetales ¿Exigen que los mismos no
hayan fumigados los productos con algún insumo prohibido por la cadena de
supermercado? ¿Qué tipo de componente o sustancia están prohibidas?
6. ¿Exigen algún peso estimado por unidad?
7. ¿Cada cuánto tiempo se deben abastecer los anaqueles de este tipo de producto?
8. ¿Existe alguna penalidad por incumplimiento de contrato, es decir, cuando no se haga una
entrega por la cantidad solicitada en el día indicado?
9. Al establecerse un contrato con el proveedor, ¿cómo es el método de pago al mismo? Al
ser este un producto cuyo precio fluctúa constantemente.
10. Al momento de realizar un contrato de venta del producto con la cadena de supermercado
¿Cuál sería la cantidad mínima y máxima requerida de abastecimiento y cada cuánto
tiempo (diaria, semanal, mensual)?

111
11. ¿Existe alguna certificación especial que necesite la empresa proveedora para pertenecer a
la lista de proveedores?
12. ¿Cuál sería el primer paso que aconsejaría realizar para pertenecer a la lista de proveedores?
13. ¿En caso de concretar el contrato de abastecimiento del producto, es necesario en la entrega
al cliente que este venga pesado y embalado en cierto empaque por el productor?
112
Columbus University
Maestría en Administración de Empresas con Énfasis en Formulación y Evaluación de

Proyectos
Método de recolección de datos: entrevista a ingeniera agrónoma.
Objetivo: conocer la opinión de la Ingeniera experta en el mercado de compra y venta de

pimentones en la región de Chiriquí. Derechos de nombre e institución reservados.
1. ¿Cómo es el proceso del mercado de pimentones en su curso profesional actual?
Generalmente, en el campo del negocio de cadena de supermercado se compra a
productores directos, los cuales se les da un asesoramiento y apoyo en finca, esto con la
intención de mantener la calidad del producto basado en la ficha técnica. Generalmente, la
mayoría de los supermercados se manejan con ficha técnica, de manera que se pueda
cerciorar la trazabilidad del producto.
2. ¿Cómo es el mercado del ají pimentón Nathalie F1?
Este producto tiene un buen mercado a nivel nacional, es uno de los productos que más se
consume. El ají Nathalie F1, específicamente, es una de las variedades que más está
teniendo aceptación por parte del consumidor por el tamaño, la firmeza del producto, en
tema de almacenamiento, por ejemplo, por la vida en el anaquel que se pueda manejar muy
bien y por las pocas mermas que se manejan en estanterías. Cabe resaltar que sí es básico
un buen manejo agronómico.
3. ¿Qué tipo de pimentones se están manejando en el mercado?
Pimentones verdes, amarillos, el rojo, hay algunas variedades que son de color morado,
pero se comercializan menos, pero el que se le está dando mayor enfoque actualmente es
al verde y el rojo.
113
4. ¿Qué es importante para que el ají pimentón Nathalie F1 se pueda mercadear en
cualquier supermercado?
Es importante que el productor primeramente tenga su aviso de operaciones, tenga una
libreta de factura, que llene el registro de proveedor con la cadena, que tenga todas las
inspecciones del Mida respecto a su finca, que certifique de alguna manera que el producto
se está llevando con un manejo agronómico adecuado, incluyendo el periodo de carencia
de los productos (es decir, respetar las bandas de los productos: por ejemplo, banda roja.).
Estos son requisitos básicos.
5. ¿Cómo es el volumen de compra del ají pimentón Nathalie F1?
Es alto a nivel nacional y siempre se está teniendo mucho cuidado en las variedades que se
manejan, ya que algunas están saliendo con manejo de vida útil menor en anaquel. En el
caso del Nathalie F1, es una variedad de semilla hibrida que se compra, en este caso la
calidad es más asegurada, a diferencia de sacar una semilla directamente de la planta y para
un posterior trasplanto. Por lo que es muy importante que el productor compre su semilla
certificada y así asegurar la calidad del producto, lo cual influye una mayor vida en anaquel.
6. ¿Cuáles serían algunas limitaciones que tiene el productor para mantener su
negociación con el supermercado?
El tema de las mermas es muy sensible y la cantidad de requisitos a cumplir, el transporte,
manejo y limpieza del producto u otro aspecto basado en la ficha técnica, por lo que esto
lleva a muchos productores a vender a intermediarios y estos a su vez a los supermercados.
Lo cual es deficiente para el productor ya que no llega nunca a vender su producto en un
precio óptimo según sus gastos de producción. Por lo que muchas cadenas dan este apoyo
114
a los productores para hacerlos fuertes en conocimiento y que realmente puedan ser aptos
para la negociación con la empresa.
7. ¿Cuál es la oscilación del precio del ají pimentón Nathalie F1?
Te puedo dar un estimado, entre 0.60 a 1.20 el Kilo en su piso base. Dependiendo de la
oferta en el campo, de las ventanas de producción y cosecha.
8. ¿Existe alguna penalidad por incumplir una meta de abastecimiento al supermercado
en caso de que exista una merma en el campo del productor?
El supermercado exige que el productor cumpla una cuota de abastecimiento, y eso no es
negociable, sin importar los factores externos que se puedan dar en el ámbito de mercado
o en la misma producción del productor. Talvez se ve como un riesgo, pero al final es una
seguridad de que se tiene una cosecha asegurada. Y eso es lo que deberían pensar los
productores antes de hacer un proyecto, a quién vender su producción y que esta no se
pierda. Es verdad que las cadenas son exigentes, pero tendrás un mercado seguro del
producto y, por ejemplo, es una seguridad para el productor, para el supermercado, incluso
para el banco ya que a estas entidades les gusta trabajar con gente estable y que tienen la
capacidad de pagarles todo el año.
9. ¿Qué tipo de manejo agronómico en cuanto al tema de agroquímicos, viendo el
aspecto de la calidad, son prohibidos y, por ende, rechazados para la cadena de
supermercado?
Se tiene una clasificación, serían productos bandas rojas (nematicidas, plaguicidas,
organofosforados, etc.) se espera que los productores cumplan con un manejo orgánico o
botánico que puedan ayudar a controlar plagas.

115
10. ¿Basta con que el producto esté certificado por una entidad externa o el mismo
supermercado realiza una inspección de la finca del productor?
Sí, casi todos los supermercados realizan inspecciones para asegurar la calidad y manejo
del producto. Adicional algunas realizan análisis en el laboratorio de calidad al producto y
se verifica que este no muestre residuos de químicos, banda roja, daños mecánicos o por
insectos que puedan afectar la salud humana.
11. ¿Es sensitivo para los supermercados el tema de los precios del producto?
Sí, muy sensitivo, y todo eso está relacionado con el tema de oferta y demanda. Y más que
todo la presión de la competencia, lo cual impulsa a la cadena a buscar competitividad en
el mercado.
12. ¿Existe alguna certificación especial que deba tener el productor para entrar en la
lista de proveedores?
No como tal, algunos supermercados sí lo exigen, pero va depender con quién realices la
negociación. Pienso que puede ser un valor agregado que ustedes puedan tenerlo,
solamente.
13. ¿Es necesario contar con una planta para el manejo y almacenaje del producto?
Depende del producto y el ají pimentón no es un producto que lo necesite. El supermercado
solo los recibe en canastas limpias y que el producto esté a tiempo y allá en su planta le da
el tratamiento adecuado; claro dependiendo si el supermercado cuenta con estas
infraestructuras.
116
14. ¿Qué pautas exige el supermercado para el tema de peso, tamaño o color del
producto?
Todo se rige bajo la ficha técnica, todos los supermercados se basan en eso. Incluso hasta
cómo se va a recibir y en qué condiciones deba entregarse el producto.
15. ¿Cómo se maneja la cadena de supermercado con el tema de abastecimiento del
producto sea diariamente, semanalmente, etc.?
Depende de la cantidad de proveedores que tenga el supermercado del mismo rubro y
también del consumo que haya. La cuota generalmente es por semanas y debe cumplirse
durante todo el año, es algo que debe negociarse tanto sea mínima como máxima con el
gerente comercial de la misma empresa.
16. ¿Cuál sería el primer paso para empezar una negociación con una cadena de
supermercados?
Tener base sólida de producción y que el producto sea de calidad. Mostrar tu cartera de
producto, tu empresa, como lo estás manejando y llevar las muestras de tu producto.
17. ¿Cómo se manejan las condiciones de pago en la negociación con supermercados?
Se maneja el crédito, va desde 15 a 30 días, depende de la negociación establecida.

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iv

1. Capítulo I: Marco Introductorio ............................................................................................ 12

1.1. Introducción .................................................................................................................. 12

1.2. Antecedentes del proyecto ............................................................................................ 14

1.3. Definición del problema ............................................................................................... 16

1.4. Justificación .................................................................................................................. 18

1.5. Objetivo de la investigación.......................................................................................... 19

1.5.1. Objetivo general ...................................................................................................... 19

1.5.2. Objetivos específicos .............................................................................................. 19

1.6. Alcances y limitaciones del proyecto ........................................................................... 20

1.6.1. Alcances .................................................................................................................. 20

1.6.2. Limitaciones ............................................................................................................ 21

2. Capítulo II. Marco Teórico ................................................................................................... 22

2.1. Plan de negocio ............................................................................................................. 22

2.1.1. Descripción de servicios y/o productos .................................................................. 24

2.1.2. Descripción general de la empresa ......................................................................... 24

2.2. Estructura del plan de negocio ...................................................................................... 25

2.2.1. Plan administrativo ................................................................................................. 25

2.2.2. Plan operativo ......................................................................................................... 25

2.2.3. Plan de mercadeo .................................................................................................... 26

2.2.3.1. Las cuatro P del mercado................................................................................. 27

2.2.3.1.1. Producto ..................................................................................................... 27

2.2.3.1.2. Precio .......................................................................................................... 27

2.2.3.1.3. Distribución ................................................................................................ 27

2.2.3.1.4. Promoción .................................................................................................. 28

2.2.4. Plan financiero ........................................................................................................ 28

2.2.5. Plan técnico ............................................................................................................. 29

2.2.6. Plan ambiental ......................................................................................................... 29

2.2.7. Plan legal ................................................................................................................. 29

2.3. Pasos para elaborar un plan de negocio ........................................................................ 30

2.3.2. Determinar la misión a partir del entorno. .............................................................. 30

2.3.3. Establecer los valores y la cultura ........................................................................... 31

2.3.4. Políticas generales ................................................................................................... 31

2.3.5. Análisis DAFO........................................................................................................ 31

2.4. Concepto de estrategia .................................................................................................. 33

3. Capítulo III. Plan de negocios de la empresa Agrícola Campo Alegre ................................ 34

3.1. Plan técnico ................................................................................................................... 34

3.1.1. Detalles del producto .............................................................................................. 34

3.1.2. Condiciones estructurales de la producción ............................................................ 35

3.1.3. Método de irrigación por goteo............................................................................... 36

3.1.4. Plagas y enfermedades ............................................................................................ 36

3.1.5. Estándares de calidad .............................................................................................. 37

3.1.6. Localización de la producción ................................................................................ 37

3.2. Plan de mercado ............................................................................................................ 38

3.2.1. Nombre de la empresa ............................................................................................ 38

3.2.2. El producto y sus características ............................................................................. 38

3.2.3. Precio ...................................................................................................................... 39

3.2.4. La distribución ........................................................................................................ 40

3.2.4.1. Distribución física............................................................................................ 40

3.2.4.2. Comercialización ............................................................................................. 40

3.2.4.3. Promoción ........................................................................................................ 40

3.2.5. Segmento de mercado ............................................................................................. 41

3.2.6. Elaboración y aplicación de la encuesta.................................................................. 41

3.2.7. Análisis de la demanda ........................................................................................... 42

3.2.8. Análisis de la competencia ...................................................................................... 43

3.2.9. Microentorno: Cinco fuerzas de Porter ................................................................... 44

3.2.9.1. Proveedores –Poder negociador de los proveedores ....................................... 44

1) Agropro Panamá ..................................................................................................... 45

2) IDIAP (Instituto de Investigación Agropecuaria de Panamá) ................................ 45

3) Panasem S.A. .......................................................................................................... 45