Capítulo 4 Mirando hacia adelante: la visión de largo plazo y la

construcción de estrategias.........................................105

1. El horizonte de finalidades..................................................105
2. La
“misión”............................................................................106
3. El sentido y utilidad de contar con una “visión” de la ...108
institución..................................................................................
108
4. La construcción de una “estrategia” ..................................112
5. Los determinantes de la estrategia.....................................120 6.
Una mirada de conjunto......................................................122
Para orientar y consolidar el aprendizaje..............................124
Referencias.................................................................................12
5

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 Capítulo 4
Mirando hacia adelante:
la visión de largo plazo y la construcción de
estrategias

1. El horizonte de finalidades

El trabajo de análisis y explicación de la situación, o en términos

más tradicionales el trabajo de diagnóstico, si ha estado bien realizado,
debe habernos permitido, no sólo conocer la realidad presente como a
través de una fotografía, estáticamente, sino que también debe habernos
conducido a identificar las principales tendencias de su pasado reciente
y su posible evolución en el futuro, lo mismo que las causas o factores
que han producido los problemas o carencias que nos preocupan, y el
juicio o valoración crítica que ello nos merece.

Con estos elementos, estamos en condiciones de entrar al segundo

momento o fase de cualquier trabajo de planeamiento, esto es, la
propuesta de avanzar en una dirección determinada. Es más, un
diagnóstico bien hecho nos proporciona sugerencias e incitaciones
claras sobre cómo encarar la definición de los objetivos por alcanzar.

Pero el planeamiento estratégico se caracteriza por enfocar las

cuestiones con una perspectiva de largo alcance, que va mucho más allá
de proponer unos objetivos concretos para el futuro inmediato.
Plantearse el desarrollo de la situación en el largo plazo no significa,
empero, desentenderse del horizonte más cercano, que nos exige definir
con claridad objetivos operativos y metas mucho más precisas y
cercanas. Uno de los rasgos distintivos del enfoque estratégico consiste,
precisamente, en su capacidad de articular el largo plazo con la
coyuntura, el marco estratégico imaginado para un horizonte lejano con
la programación específica y detallada para mañana.
Más lejano o más cercano, la definición de un horizonte de
finalidades juega un papel central en los procesos de planeamiento,

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porque es lo que permite imprimirle una dirección a lo que se hace,
indicándole un norte, y dándole, por lo tanto, un sentido a la acción.

Metodológicamente, ese horizonte de finalidades incluye desde la

“visión” imaginada para allá lejos hasta las “metas” concretas y
mensurables a alcanzar en los próximos tres meses, dicho esto último
simplemente para ejemplificar que se trata en este caso de un resultado
a lograr en el muy corto plazo. Y entre ellas suele estar la formulación
de una “misión” para la institución, a la que antes se aludía como
propósitos o fines; y están, ya en el nivel de la programación táctica y
operacional, los “objetivos” de los programas y proyectos de desarrollo
educacional.

Todos ellos pertenecen al mundo de las finalidades y cada uno en

su nivel contribuye a generar la necesaria coherencia de un proceso que
debe concebirse como integrado, a orientar el esfuerzo común y a dar
un sentido a la acción.

Empecemos por la misión.

2. La misin

El planeamiento estratégico insiste en la importancia de que las

organizaciones logren definir claramente su “misión”, como elemento
de identificación y de apoyo a la gestión institucional.

La misión puede entenderse como

la razón de ser más o menos permanente de una institución, como

aquello que la caracteriza y la define, y por lo tanto como aquello
que la distingue de otras.

La misión se encuentra habitualmente explicitada en los

documentos fundacionales de la institución, en los que suele
explicitarse:
• las actividades básicas a las cuales la institución se dedica
(por ejemplo, la educación de la niñez, no la fabricación de
pochoclos);

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 • el tipo de servicios que presta (por ejemplo, enseñanza básica
bilingüe en régimen de doble escolaridad); • el público al que
atiende (por ejemplo, los chicos en edad escolar provenientes
de familias interesadas en el dominio de una segunda lengua);
y

• (a veces) la forma, modalidad o estilo con que la institución

conduce sus actividades (por ejemplo, enseñanza
personalizada organizada en grupos de no más de 25
alumnos).

Se suele decir que cuando la misión está explicitada y claramente

definida, el sentido de finalidad se fortalece y se facilita la
comunicación y la toma de decisiones. Esto es sin embargo una verdad
a medias. Porque para que sea así, es fundamental que la declaración de
misión, además de definida con claridad, sea compartida por todos o
por lo menos por la mayoría de los miembros de la organización, y no
que aparezca simplemente como una mera formalidad impuesta desde
arriba. Esto nos hace ver la importancia que reviste la estrategia seguida
para su formulación. No es lo mismo que haya surgido de una
imposición vertical, top-down, o que sea el resultado de un amplio
debate en el que han intervenido los principales actores de la institución,
compartan o no los puntos de vista de quien dirige.

En la práctica, es verdad, el trabajo de formulación de la misión

siempre comienza con una propuesta de algún sector o grupo más activo
o con ideas más claras sobre lo que se quiere que la institución sea. Pero
si esa propuesta no ha logrado concitar la adhesión de la mayoría, si esa
mayoría no la ha asumido como propia, si no es, en suma, un acuerdo
de voluntades, difícilmente cumpla las funciones que a ella se le suelen
asignar.
Por otra parte, una buena formulación de la misión, clara, atractiva,
convincente, es una muy buena carta de presentación, y ayuda a mostrar
una imagen convocante de una institución que sabe lo que es y lo que
quiere y merece por ello ser elegida y apoyada, sea por las familias
como centro de formación de sus hijos, sea por el Estado u otras
organizaciones para su financiamiento y desarrollo, sea por
instituciones similares para la conformación de acuerdos, alianzas o

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redes. Por supuesto, para que esto sea así debe haber consistencia entre
lo que proclama la misión, lo que tiene en miras la visión, lo que
proponen las estrategias y planes, y lo que hace concretamente la
gestión escolar de cada día.

3. El sentido y utilidad de contar con una visin de la

institucin

Teniendo presente la misión, que como hemos dicho tiene un

carácter más o menos permanente, las instituciones deben abocarse, de
tanto en tanto, a definir (o redefinir) la “visión”. Se ha dicho que la
visión es

una imagen sensata y atractiva del futuro, en un horizonte temporal

determinado, por lo general largo, con alguna indicación sobre el
motivo por el cual vale la pena que la gente trabaje y luche para
crear ese futuro [Kotter, 1997: 73-91; véase también, entre otros:
Peeke, 1994; y Grinberg & Rossi, 1999: 137 ss.].

La construcción de la visión (o imagen-objetivo) nos remonta al

ámbito de lo que deseamos, al mundo de aquello que queremos
construir. Supone por lo tanto un ejercicio de creación, de imaginación,
de invención, a través del cual la institución se proyecta hacia el futuro.
Podríamos decir, pensando en la institución educativa, que es el
horizonte de sentido del PEI, del Proyecto Educativo Institucional, el
motor capaz de empujar y direccionar el conjunto de la vida
institucional, que a la vez justifica y da coherencia a las decisiones y
acciones que se desarrollan cotidianamente.
De esta idea general de lo que es la visin, pueden deducirse
fÆcilmente sus caractersticas, funciones y potencialidad
transformadora.

a) Características

Se ha dicho que toda visión ha de caracterizarse por ser:

1. Imaginable y deseable: • Debe ser capaz de transmitir una

imagen (una imagenobjetivo) de lo que será el futuro de la

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 institución. • Debe tratarse de una visión que involucre y
comprometa a la mayoría de las personas que tienen un interés y
un compromiso real con la institución.

• Deben reflejarse en ella las grandes finalidades que orientarán

la vida institucional.

2. Factible y clara: • Debe tener “viabilidad estratégica”, lo cual

implica posibilidad de aprovechar al máximo las oportunidades,
los recursos y las capacidades disponibles. Si esa imagen aparece
como escasamente factible, es muy probable que no resulte
creíble.

• Debe estar basada en una comprensión clara y racional de la

organización. La visión no se construye en el vacío, sino
considerando la experiencia institucional acumulada y el
contexto en el cual está inserta, con sus características,
necesidades y demandas.

3. Flexible y comunicable: • Debe tener un grado suficiente de

generalidad, de modo de no clausurar la iniciativa individual de
los acto-
res y permitir respuestas alternativas diversas y creativas.

• Debe ser, sobre todo, fácil de comunicar, ya que si es o se la

percibe como demasiado compleja, no será fácil de difundir
y menos de que sea compartida por los actores
institucionales relevantes.

4. Integral y orientadora:

• Debe ser integral, en el sentido de abarcar la vida institucional

en su conjunto y no solamente alguna o algunas de sus
dimensiones, aunque todas ellas integren el todo.

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 • Y debe ser orientadora, en el sentido de que de ella deben poder
derivarse lineamientos para la gestin institucional de mediano
y corto plazo.

b) Funciones

Si mencionamos además sus principales funciones, tendremos una

idea más clara de lo que estamos hablando y de cómo se la debe
entender.

• Esclarecer la dirección general hacia la cual se apunta, de modo

que se genere un sentido compartido y un compromiso para
avanzar con ese rumbo.

• Motivar a las personas para que, agudizando su imaginación y

creatividad, emprendan acciones en la dirección deseada.

• Contribuir a coordinar las acciones de los diferentes actores de

modo simple y efectivo, sin recurrir a recursos legales o
burocráticos.

Resulta claro, por lo dicho, que a la visión no la formula el

estamento burocrático, ni tampoco puede suponerse que imaginarla y
lograr el consenso que ella requiere para que sea útil, sea función que
puedan cumplir las oficinas técnicas. La proponen, en cambio, quienes
tienen capacidad de liderazgo, de ver más allá que el común de la gente,
aunque para que sea eficaz, esa propuesta debe ser capaz de suscitar su
adhesión, su participación y su compromiso.

c) Potencialidad transformadora

Es seguramente atendiendo a estas características que se ha podido

especular sobre la potencialidad de la “visión” para vencer las
resistencias de quienes se oponen a la transformación de la realidad. Si
simplificando imaginamos, siguiendo a Kotter, que las alternativas para
hacerlo son la decisión imperativa o autoritaria, los pequeños actos
cotidianos de la administración, o la visión entendida como esa imagen

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sensata y atractiva del futuro que suscita la adhesión de la gente, el
gráfico siguiente lo dice todo:

GrÆfico 4.1

Aunque en las instituciones educativas no sea hoy común, en

nuestro medio, plantearse la conveniencia de generar una visión
institucional, y aunque ésta no es todo ni tiene poderes mágicos (la
imagen que refleja el gráfico es sin duda una exageración), puede operar
sin duda como una herramienta robusta para explicitar el rumbo que la
institución pretende seguir. Para ello ha de tenerse presente que,
especialmente en las instituciones educativas, si la visión no surge del
consenso y si no es capaz de involucrar a la mayoría de los miembros
de la institución, su eficacia para el planeamiento y la gestión
estratégica será muy limitada o terminará siendo una formalidad más.
Para que sirva al esfuerzo de transformar efectivamente la realidad
institucional, se requiere además una clara voluntad de acción y un
compromiso para hacerlo sin caer en la improvisación, apelando para
ello a otras herramientas complementarias, como estrategias, objetivos,
metas y acciones mucho más específicas y concretas.

4. La construccin de una estrategia

La visión, acabamos de decirlo, no es todo ni tiene poderes mágicos.

Una vez propuesta, acordada y comunicada, hay que saber, para
empezar, cómo llegar a ella. La estrategia, que es lo que nos
proponemos ver en lo que sigue, proporciona una lógica, una referencia
y un camino que ayuda a visualizar la forma en que se puede avanzar
hacia la visión.

a) La idea de estrategia

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 La idea de ‘estrategia’ viene del campo militar. Etimológicamente,
deriva del griego, donde significa “el arte del general”. Partiendo de esta
noción, y siempre en el mundo de la guerra, Moltke ha visto en la
estrategia “la adaptación práctica de los medios puestos a disposición
de un general para el logro de un objetivo que se persigue”. Gabor la
define como “la teoría del movimiento hacia el objetivo, donde el
criterio de decisión de cada movimiento es obtener el máximo de
libertad de juego después de cada decisión y respuesta del oponente”.
Y para Clausewitz es “el uso del encuentro para alcanzar el objetivo de
la guerra. La táctica enseña el uso de la fuerza en los encuentros y la
estrategia el uso de los encuentros para alcanzar el objetivo de la
guerra” [véase Matus, 1987].

Como señala este autor, todas estas definiciones, en apariencia

distintas, apuntan en realidad a un mismo problema: el encadenamiento
de acciones y movimientos para ganar más libertad de acción que los
adversarios y en base a ese desbalance alcanzar el objetivo.
Esto nos ayuda a precisar el sentido y a apreciar la utilidad de definir
y proponer estrategias en el trabajo de planeamiento. Diremos, según
esa idea, que la estrategia

apunta a determinar las orientaciones y los conjuntos de acciones a

desarrollar para vencer los obstáculos y la resistencia de los
oponentes y avanzar en dirección de la “visión”, de la imagen-
objetivo lejana que orienta nuestra acción, en función de las
diferentes situaciones que pueden presentarse.

Tales orientaciones y acciones suponen, por cierto, el empleo de

determinados medios. Definir una estrategia es algo así como definir la
vía que nos ha de conducir al escenario más o menos lejano al que
queremos llegar, teniendo en cuenta las resistencias y las condiciones
prácticas y concretas de la situación, tales como las siguientes:

• los puntos de vista y las posiciones asumidas por los diversos

protagonistas (sean docentes, alumnos, actores del medio
externo, etc.);

• las posibles acciones y reacciones de estos actores, sus

intereses, recursos y poderes relativos;

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 • la naturaleza de los compromisos, acuerdos y alianzas que se
pueden eventualmente establecer;

• el marco de la política educativa, tanto global como

institucional;

• las características del contexto institucional y del momento en

que tiene lugar el proceso de transformación que se quiere
emprender; etc.

La consideración de todos estos elementos, y de muchos otros que

cabe eventualmente considerar al definir la vía por la que se piensa
avanzar, nos lleva a señalar dos puntos principales que vale la pena tener
en cuenta.
El primero es que, como esos actores, elementos y condiciones son
parte esencial de la vida real, las consideraciones sobre estrategias
deben basarse en un análisis lo más objetivo posible de la realidad, y en
consecuencia no deben surgir de posiciones teóricas o ideológicas, por
más legítimas que ellas puedan ser. El realismo es, en esta instancia del
proceso de planeamiento, un ingrediente de la máxima importancia, sin
que esto signifique adscribir a la teoría de que el fin justifica los medios.
Nuestros valores, nuestros ideales, nuestra imagen de lo que debe ser,
han estado presentes al definir los objetivos, y casi seguro que están
presentes también aquí. Pero ahora se trata de buscar un camino (o una
combinación de caminos) que nos lleve efectivamente a alcanzar los
resultados deseados. Sería ingenuo que en esa búsqueda siguiéramos
pensando en un mundo ideal, tal cual nos gustaría que fuera, y no nos
hiciéramos cargo de los múltiples escollos y dificultades que toda
realidad siempre presenta. Porque en verdad se trata, al definir
estrategias, de encontrar algunos “resquicios”, a veces estrechos y
riesgosos1, por entre los cuales poder avanzar en la dirección que nos
interesa. “Sólo si la estrategia es operacional y creíble, porque refleja la
realidad, habrá implementación, es decir, transformación en el sentido

1Se ha seæalado que el concepto de estrategia incluye tres nociones: a) la organizacin

de elementos reunidos en un conjunto coherente; b) la consideracin del azar en el
desarrollo de los acontecimientos; y c) la voluntad de hacer frente a este azar y
dominarlo. En sntesis, el elemento combinatorio, el elemento probabilista y el elemento
voluntarista.

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deseado inicialmente, en el marco de objetivos preestablecidos y
conforme a los recursos movilizados” [UNESCO-IIPE, 1984: 150].

El segundo punto que nos hace ver la consideración de los factores

presentes en la definición de una estrategia, se relaciona con la
información disponible sobre tales actores, factores y circunstancias.
Aunque ya hemos hablado en capítulos anteriores acerca de la
información como un “factor esencial” 2 en la toma de decisiones, el
tema de la definición de estrategias nos sirve ahora de ocasión para
reiterarlo. Si no contamos con buena información sobre todos los
aspectos que esa definición implica, difícilmente podamos definir un
buen camino para avanzar hacia el objetivo propuesto. Y no se trata
solamente, como se puede apreciar si se reflexiona sobre la naturaleza
de esos factores y circunstancias, de algunos datos cuantitativos: se trata
también de tener a tiempo información cualitativa confiable sobre los
medios efectivamente disponibles y no aprovechados, sobre los actores,
sus objetivos explícitos e implícitos, sobre el grado de aceptación y
rechazo de nuestras propuestas, sobre las posibilidades de
negociación... Por todo lo cual, como se ha dicho muy bien, la
información ha llegado a ser, en nuestros días, una “condición de toda
acción” [UNESCO-IIPE, 1984: 153],.

Así, pues, la construcción de una estrategia para avanzar hacia la

imagen-objetivo que orienta nuestra acción, aparece como una tarea de
la máxima relevancia si queremos que el trabajo de planeamiento no
quede en buenas intenciones o no quede en los papeles. Recordemos
que el planeamiento estratégico se concentra en las decisiones, no en
los documentos, los análisis, los pronósticos o las metas. Es más: como
hemos dicho antes, para algunos autores la definición de objetivos y la
elaboración de una estrategia constituyen los dos elementos clave del
trabajo de planeamiento, e importan mucho más, en el fondo, que la
formulación de un “plan” en el sentido convencional. Según esta
concepción,

2 Informacin: un factor esencial en el planeamiento educacional, es precisamente el

ttulo de una importante obra de G. Psacharopoulos sobre el tema [Psacharopoulos,
1980].

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 “un proceso planificado está configurado por un conjunto de
decisiones en torno a fines y medios que, con el auxilio de un
conjunto de instrumentos y técnicas de planificación, determinan
una secuencia de acciones coherentes que se definen y ejecutan en
un cierto horizonte temporal para lograr algunos objetivos
preestablecidos. De allí podría inferirse que los elementos
esenciales de un proceso planificado serían: una imagenobjetivo que
permite definir un modelo normativo y una estrategia de acción que
constituye la base para conformar una secuencia coherente...”
[Mattos, 1981].

Resulta en todo caso bastante claro, se acepte o no esta posición,

que si queremos que el trabajo de planeamiento apunte a operar
efectivamente sobre la realidad, la construcción de una estrategia de
mediano y largo plazo tendiente a alcanzar el objetivo se convierte en
una de sus herramientas esenciales. Sin ella, los programas y proyectos
se quedan sin un referente que les dé coherencia. Y sin éstos, la
estrategia pierde también gran parte de su sentido.

b) Bases para la construcción de una estrategia

Teniendo en cuenta esa importancia, conviene tener presente

algunos elementos que ayudan a pensar y a diseñar estrategias. Los
siguientes son solamente algunos de los que conviene retener:

1) Actitud activa

Se ha dicho con razón que la toma de decisiones estratégicas

requiere que la institución y sus líderes asuman una actitud activa,
diligente, y no meramente pasiva. Volviendo al origen de la palabra
estrategia, esto significa, en sentido figurado, “dar pasos positivos y
vigorosos para enfrentar al enemigo, como lo hizo de manera brillante
Alejandro el Grande, como el Príncipe de Maquiavelo fue forzado a
hacerlo y como lo hizo George Patton” [Keller, 1983].

Obviamente, en una institución educativa los enemigos no son

escuadrones de artillería pesada, sino las restricciones de variado tipo,
las carencias, los conflictos, las debilidades, la competencia de otros
que tratan de superarnos. Y difícilmente se sale airoso de estos

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problemas y desafíos cruzando los brazos y esperando que se
solucionen por sí solos. No hay posibilidad alguna de aprovechar las
oportunidades que el mundo exterior siempre ofrece, ni de neutralizar
sus riesgos y amenazas, si nos quedamos en la pasividad. Las
instituciones que avanzan y crecen, que mejoran cualitativamente su
oferta de enseñanza y la ponen a disposición de todos, no son las que
esperan esos resultados pasivamente, con los brazos cruzados: son las
que han logrado tener un liderazgo fuerte, activo, vigoroso, tienen una
idea clara de hacia dónde avanzar y salen a enfrentar los problemas y a
aprovechar las oportunidades con decisión y herramientas apropiadas.
Como hemos dicho en otro capítulo, todo ello requiere un estilo
proactivo, no meramente reactivo.

2) Mirada al mundo exterior

No se construyen buenas estrategias educativas desde el aislamiento

institucional, mirando sólo hacia adentro o suponiendo que la
institución está sola en el mundo. Aunque lo educativo tenga, como
muchos sostienen, una suerte de “autonomía relativa” en relación a los
factores y circunstancias propias del mundo en el que está inserto, es
claro que cuando se trata de formular estrategias para su desarrollo y/o
transformación, hay que estar muy atentos a los condicionamientos
externos.

Refiriéndose a la educación superior, G. Keller afirma que unas tres

cuartas partes del cambio, en la mayoría de las instituciones, es ahora
provocado por factores externos, tales como decisiones
gubernamentales, recesiones económicas, patrones demográficos, el
uso más intensivo y extendido de nuevas tecnologías, cambios en los
mercados de trabajo, y otros.

Más allá de “cuánto” incide el mundo exterior, lo cierto es que

ninguna institución puede hoy permanecer encerrada, ciega a lo que
acontece en el contexto, como señalamos al hablar del análisis
estratégico. Y al pensar en el camino más apropiado para avanzar hacia
la imagen-objetivo, no se lo puede hacer sólo a partir de lo que ocurre
al interior de las instituciones, aunque no se pueda ni se deba,
obviamente, prescindir de esa indagación.

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 La consecuencia inmediata de esta forma de abordar la realidad, es
que se necesita más y mejor información y datos que los que
habitualmente se tienen sobre ello. El enfoque realista con el que debe
abordarse la construcción de estrategias, exige contar con esa
información (y con una más robusta capacidad de análisis) para que las
bases en las que se asienta no sea sólo cuestión de opiniones personales
u opciones ideológicas o políticas. 3) Análisis racional y otros
ingredientes

Sin embargo, la construcción de estrategias no es sólo cuestión de

análisis racional. La racionalidad en el análisis de los hechos, según
hemos dicho antes, importa sobremanera, pero una estrategia no es sólo
resultado de ese tipo de análisis. Esta es, probablemente, una de las
diferencias más notables entre el enfoque tradicional de tipo normativo
(fundamentalmente técnico) y el enfoque estratégico del planeamiento
(que incorpora, como hemos dicho antes, otros ingredientes)3.

Junto con al análisis racional, la construcción de estrategias

requiere también de olfato y habilidades políticas, puesto que siempre
implica un juego de poder, y de cierta capacidad de liderazgo, porque
si no es capaz de suscitar la adhesión, el compromiso y la cooperación
de los actores clave de la institución, está condenada al fracaso.

La participación es siempre un elemento central a tener en cuenta

cuando se diseñan estrategias, y esto no se consigue sólo con la fría
objetividad del análisis racional. Estrategias impecablemente diseñadas
desde el punto de vista técnico han fracasado cuando no han sido
capaces de incorporar la participación de los protagonistas. Y aunque
es cierto que hay una gran diferencia entre hablar de participación o
reclamarla, y protagonizar una participación efectiva y responsable en
un proyecto común, cuando algo de ello se logra de modo ordenado y
con espíritu de colaboración, puede anticiparse que tendrá como

3 As como los mejores profesores mezclan hechos, entrevistas, sabidura histrica,

anÆlisis comparativos, conceptos y tambiØn especulacin en sus descripciones de una
situacin, de la misma manera las estrategias colegiadas combinan modelos
informÆticos, hechos favorables o desagradables, investigacin, discusiones o
comentarios entre muchas personas, anÆlisis de mercado y competencia, as como
grandes dosis de ingenio, juicio y arrojo para generar un destino para el futuro de la
institucin [Keller, 1983].

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resultado una aplicación razonablemente exitosa de una estrategia
sustancialmente enriquecida. 4) Optar entre alternativas

Finalmente, una idea importante a tener en cuenta cuando se trata

de construir una estrategia es que ello exige pensar en alternativas. Para
encaminarnos en dirección a la visión estratégica, a la imagen-objetivo
planteada en el horizonte, no existe casi nunca una sola estrategia, una
sola vía; existen varias, o mejor, debemos tratar de desarrollar nosotros
varias estrategias alternativas, al menos en sus lineamientos básicos,
entre las cuales podamos después seleccionar aquella que nos parezca
mejor.

La idea de alternativas es también de la mayor importancia en el

trabajo de planeamiento. La evolución del concepto que ha tenido lugar
en los últimos tiempos, positiva en sí misma porque complementa la
dimensión tradicional, específicamente técnica, con una dimensión
histórico-política, ha hecho olvidar a veces que el planeamiento se
refiere, en su esencia misma, al examen de alternativas factibles o
viables entre las cuales se pueda elegir de acuerdo a un objetivo. Allí
radica, como hemos dicho en el primer capítulo, lo que da identidad al
concepto de planeamiento. Es también por eso que un reconocido
especialista como G. Psacharopoulos ha podido expresar, con mucha
razón, que “si no hay alternativas por considerar, el elemento elección
está ausente y entonces el concepto de planeamiento se derrumba”.

Como es fácilmente comprensible, la idea de considerar varias

estrategias alternativas para transitar entre la realidad presente y la
realidad postulada por la visión, implica una novedad sustancial frente
a los planteos tradicionales, que hacen una aplicación más o menos
automática de soluciones que han dado resultado en situaciones
similares. En la perspectiva del planeamiento estratégico, por el
contrario, lo que se busca es explorar diversos caminos posibles, para
quedarnos con el que puede considerarse como el mejor, luego de
analizar ventajas y desventajas. El mejor camino, la mejor opción
estratégica, de entre las posibles, es aquella que ofrece mejores
condiciones de viabilidad, en un sentido amplio, para alcanzar el mismo
objetivo
5. Los determinantes de la estrategia

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 Hemos hablado, en el desarrollo de distintos capítulos, de la
importancia de tener en cuenta la cultura de la institución, sus fortalezas
y debilidades, las oportunidades y amenazas del entorno, la importancia
del liderazgo, etc. ¿Cómo se integran estos elementos en la construcción
de una estrategia de desarrollo educacional?

El siguiente gráfico, adaptado de uno propuesto por G. Keller en el

estudio ya citado, ayuda a ubicar esos elementos como determinantes
de la estrategia:

GrÆfico 4.2

Están aquí representadas las dos miradas que no pueden faltar a la

hora del análisis y la construcción de una estrategia: por un lado, la
mirada a la propia institución, expresada en los tres cuadros superiores;
y por otro, la mirada al mundo exterior, al contexto en el cual se
desarrolla la organización (cuadros inferiores).

Al mirar la institución por dentro, no se puede dejar de considerar,

en primer lugar, lo que suele llamarse la cultura institucional, es decir,
las tradiciones, los valores, las expectativas, las ambiciones, las formas
peculiares de hacer las cosas que allí se dan. Ninguno de estos
elementos es inmutable y con frecuencia el cambio de los tiempos exige
una revisión de ellos, al punto que éste suele ser uno de los fines que se
propone una nueva estrategia institucional. Aun cuando no es en
absoluto simple, una estrategia, un plan estratégico, puede proponerse
lograr una reorientación de esos elementos, de esa cultura institucional.
Lo que no puede hacer, nunca, es ignorarlos, como si no existieran, y

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pretender instalar una nueva cultura desconociendo la existente. Sobran
ejemplos de estrategias en principio muy plausibles que sin embargo
fracasan por no haberlo tenido en cuenta.

De la misma forma, es fundamental prestar atención tanto a las

debilidades como a las fortalezas, que en una institución educativa
tienen mucho que ver con el cuerpo docente, con el clima institucional,
con la calidad de la enseñanza, con la reputación que se tiene. Como
siempre hay intereses personales y/o sectoriales asociados a esas
debilidades (y por cierto a esas fortalezas), con frecuencia no resulta
fácil proponer o tomar decisiones que inevitablemente tocan esos
intereses. Para poder avanzar con la estrategia, se requiere entonces del
tacto, la delicadeza y la habilidad de los líderes institucionales.

Y este es, precisamente, el tercer elemento que debe tener en cuenta

la mirada hacia adentro: la iniciativa, las habilidades y las prioridades
de sus líderes, de aquellos en cuyas manos suelen estar las decisiones
clave. Y no sólo ello, sino también las ambiciones que tengan para la
institución, la “visión” estratégica que hayan sido capaces de proponer
y el compromiso real que hayan sido capaces de suscitar, con todo lo
que ello implica.

Al mirar lo que pasa alrededor de la institución, importa ante todo

prestar atención a las tendencias que se perfilan en el marco más amplio
en el que la institución se inserta. Aun cuando el acceso al conocimiento
del mundo exterior es en general más complicado que conocer la
organización por adentro, es indispensable al menos intentarlo. No es
posible pensar en proponer una visión de la institución, y en definir una
estrategia realista para avanzar hacia ella, si no se intenta al menos
descifrar qué pasará con la evolución de la economía, cuáles serán los
principales avances tecnológicos con los que deberemos contar, qué
estabilidad se puede asignar al marco regulatorio de la educación, cómo
se presenta la dinámica demográfica, que podrá dar una idea de la futura
demanda a la que se deberá atender.

Tampoco es fácil auscultar en el ambiente los riesgos latentes que

amenazan nuestros proyectos, ni las oportunidades casi siempre ocultas
que no debemos dejar pasar. Pero si no les prestamos atención, será

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imposible neutralizar las amenazas, que pueden terminar complicando
hasta la subsistencia misma de la institución, o aprovechar las
oportunidades para que ella pueda crecer, desarrollarse y mejorar la
calidad de los servicios que ofrece a sus alumnos y a la sociedad a la
cual se debe.

Finalmente, ¿cómo no atender a los problemas, las preferencias y

las percepciones de esa sociedad a la cual se pertenece y de la cual
provienen nuestros alumnos y nuestros docentes? Es necesario hacerlo,
en primer lugar porque la escuela no es una isla y las dificultades que
viven los hogares condicionan lo que se puede hacer y lo que no se
puede hacer dentro de la institución. Pero además, porque para
responder a los requerimientos y demandas de la sociedad, es necesario
conocer cuáles son y cómo van cambiando. Por otra parte, tan
importante como identificar claramente cuáles son las fortalezas y
debilidades de la institución, es saber cómo esos puntos débiles o fuertes
son percibidos por la población. Como dice Keller, las instituciones
educativas suelen ser muy remisas a utilizar conceptos y técnicas tales
como la segmentación, los mapas perceptuales o el posicionamiento,
usuales en otras áreas y actividades. Pero la verdad es que algunas de
ellas son también útiles para quienes trabajan en el desarrollo
institucional.

6. Una mirada de conjunto

Para que los conceptos y herramientas que hemos presentado hasta

aquí no queden como piezas sueltas, es bueno percatarse del lugar que
ocupan en el conjunto del proceso de planeamiento institucional. Es lo
que intenta hacer ver el gráfico siguiente:

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 Gráfico 4.3

Aquí se observa, centralmente, la ubicación de la misión, de la

visión y de la estrategia en el proceso de planeamiento institucional.
Pero la institución no está sola en el mundo, y por lo tanto, las políticas
y orientaciones del Sistema Educativo Nacional operan como un marco
que la condicionan. Por otra parte, como ya se vió en el capítulo
anterior, el análisis de su realidad implica examinar no sólo el ambiente
interno (con sus fortalezas y debilidades) sino también el ambiente
externo (con sus oportunidades y amenazas), todo lo cual termina
incidiendo en la definición de la estrategia.

Toda estrategia termina traduciéndose en unos objetivos, a los

cuales suele denominarse, precisamente, “objetivos estratégicos” u
objetivos direccionales, que en una institución cumplen un papel
importante:

• dan orientaciones para el mediano y largo plazo,

• proveen un marco que facilita la consideración o análisis de
las ideas innovadoras que surjan o que propongan los
diversos actores institucionales,
• permiten elegir qué oportunidades son más pertinentes o
interesantes para la institución y conviene por lo tanto
elegirlas e integrarlas a los planes de acción, y

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 • operan como guías que orientan la toma de decisiones de
las distintas áreas o sectores dentro de la institución.

No deben confundirse estos objetivos estratégicos, que tienen como

decimos un carácter direccional, con los objetivos más concretos y de
más corto plazo con los que se trabaja en los programas y proyectos,
que deben ser no obstante consistentes con ellos. Porque es de las
definiciones estratégicas que surgen las propuestas de acción, sean
planes (cuando los hay), programas o proyectos. De todo ello nos
ocuparemos en los capítulos que siguen.

Para orientar y consolidar el aprendizaje

1. Defina con sus palabras lo que en el planeamiento estratégico se

entiende por “visión” y señale las funciones que puede cumplir en
un proceso de transformación institucional.

2. ¿Cuáles son las principales características que se le atribuyen?

3. ¿Qué diferencia hay entre la visión y la misión de una institución?

4. ¿Cómo definiría lo que es una estrategia? ¿Qué papel juega frente

a los programas y proyectos?

5. ¿Qué importancia cabe asignarle al realismo en el análisis

estratégico?

6. ¿Y cuál es, a su juicio, la importancia que cabe asignarle a la

información?

7. Identifique los elementos que conviene tener en cuenta a la hora de

construir una estrategia.

8. Intente describir o caracterizar los trazos de una “visión” que usted

considere apropiada para la institución a la que pertenece.

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9. Trate ahora de perfilar una estrategia, que haciéndose cargo de la
cultura institucional, permita avanzar hacia la imagenobjetivo que
plantea la visión. Defina a esos efectos tres objetivos estratégicos.

Referencias

ACEVES RAMOS, V.D. Dirección estratégica, Mc Graw Hill Interamericana,

México, 2004.
JOHNSON, G. & K. SCHOLES. Dirección estratégica, Prentice Hall, Madrid,
2001.
KOTTER, J. El líder del cambio, McGraw Hill, México, 1997.
MATUS, C. Política, planificación y estrategia, Fondo Editorial Altadir,
Caracas, 1987.
PEEKE, G. Mission and Change. Institutional Mission and its Application to the
Management of Further and Higher Education, SRHE & Open University
Press, Buckingham, 1994.
THOMSON, A. & A.J. STRICKLAND. Dirección y administración estratégicas.
Conceptos, casos, lecturas. Mc Graw Hill, México, 1997.

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