Desarrollo de Contenido

Unidad 1

Planeación estratégica

Administración de empresas turísticas y hoteleras

Medellín
2020
Tabla de Contenido
Presentación general del curso: ........................................................................................................ 2
Objetivos del curso:.......................................................................................................................... 3
Pregunta orientadora: ...................................................................................................................... 3
Unidad 1: Planeación y direccionamiento estratégico ...................................................................... 0
1. TEMA: Aspectos conceptuales de la planeación estratégica .......................................................... 1
1.1. Planeación:................................................................................................................................ 1
1.2. Dirección estratégica: ................................................................................................................ 2
1.2.1. Estrategas: .............................................................................................................................. 2
1.2.2. Misión: ................................................................................................................................... 3
1.2.3. Visión: .................................................................................................................................... 3
1.2.4. Objetivos estratégicos (Objetivos a largo plazo): ..................................................................... 4
1.2.5. Estrategia: .............................................................................................................................. 5
2. TEMA: Beneficios y limitaciones de la planeación estratégica ....................................................... 8
3. TEMA: Evolución histórica del concepto de estrategia aplicado a los negocios ............................ 11
4. TEMA: Modelos conceptuales de planeación estratégica ............................................................ 13
4.1. Modelos de planeación de William Newman............................................................................ 13
4.2. Modelo de planeación de Frank Banghart ................................................................................ 14
4.3. Modelo conceptual de planeación estratégica de Fred David ................................................... 15
4.4. Modelo conceptual de George Steiner ..................................................................................... 18
4.5. Modelo conceptual de planificación estratégica de Goodstein, Nolan y Pfeiffer ........................ 20
4.6. Modelo conceptual de Planeación Estratégica Situacional (PES), Carlos Matus ......................... 22
Lecturas y material complementario .............................................................................................. 24
Bibliografía .................................................................................................................................... 25
Presentación general del curso:
Si bien la planeación estratégica tiene sus orígenes en los ámbitos militares, su uso, como
herramienta de gestión, se extendió a las organizaciones privadas desde los años sesenta, con
el propósito de apoyar la toma de decisiones de las mismas, para adaptarse a los cambios y
exigencias que les imponía el entorno. Posteriormente, se adopta como instrumento en la
gestión de organizaciones del sector público.

Bajo esta perspectiva, el presente curso te ayudará a desarrollar un pensamiento estratégico

que te permita estructurar una planeación estratégica en empresas y organizaciones públicas y
privadas. Aprenderás los elementos y actividades que componen este tipo de planeación,
estarás en capacidad de realizar un diagnóstico que te permita formular estrategias y podrás
analizar el entorno interno y el externo de una organización, mediante el análisis de
competidores y proveedores. Finalmente, estarás en capacidad de elaborar la orientación
estratégica de la empresa, estructurando la misión, la visión, los valores, entre otros.

En esta medida, este curso será una oportunidad para que te acerques a los conceptos básicos
de la planeación y al análisis interno y externo de las organizaciones, así como, al
direccionamiento estratégico, para que, al final, aceptes el reto de formular un plan
estratégico de desarrollo para una organización que conozcas.

¡Mucho ánimo y la mejor energía! Será una gran oportunidad para

adquirir conocimientos significativos que le aporten al desarrollo de las
organizaciones de tu ciudad.
Objetivos del curso:
Objetivo general:
Desarrollar el pensamiento estratégico, de forma tal que, permita la estructuración de una
planeación estratégica en empresas y organizaciones públicas y privadas, con el fin de aportar
a la toma de decisiones y fijar el rumbo a dichas organizaciones.

Objetivos específicos:
 Describir los elementos y actividades que componen un proceso de planeación
estratégica.
 Realizar el diagnóstico estratégico, de manera que, permita describir las estrategias a
seguir, analizando el entorno interno y externo de la empresa, mediante el análisis de
sus competidores y proveedores.
 Elaborar la orientación estratégica de la empresa, estructurando la misión, la visión y los
valores corporativos.

Pregunta orientadora:
¿Cómo diseñar un proceso de direccionamiento estratégico para una
empresa de mi municipio o región?
¿Sabías que la Planeación Estratégica (PE), como herramienta de gestión, posibilita apoyar la
toma de decisiones de las distintas organizaciones en relación a su quehacer presente y al
rumbo que deben transitar en el mediano y largo plazo, para adaptarse a los cambios y
exigencias que les impone su entorno? Anímate a estudiar este curso de PE para que puedas
dar respuesta a esta pregunta y, por qué no, asesorar a distintas organizaciones de tu
localidad.
Unidad 1:
Planeación y direccionamiento estratégico

Introducción

¿Te has preguntado cómo direccionar estratégicamente una empresa para

alcanzar sus objetivos de largo plazo?
Para iniciar esta unidad, tendremos en cuenta la actividad diagnóstica que ya realizaste y que
tenía por objetivo identificar los conocimientos que posees respecto a las temáticas del curso.
Cuando entremos en materia, podrás conocer las definiciones básicas de la planeación y el
direccionamiento estratégico, la evolución histórica de estos conceptos, así como, los aspectos
relacionados con la gerencia y la planificación, la visión, la misión y los valores de la
organización. Todo lo anterior, estará directamente conectado con tus propias realidades
contextuales, es decir, siempre buscaremos que los conceptos y teorías abordadas en la
unidad, los puedas estudiar y concretar en organizaciones de tu territorio. ¿Qué te parece esta
propuesta de trabajo?

1. TEMA:
Aspectos conceptuales de la planeación estratégica
Para abordar este primer tema de la Unidad 1, empezaremos por analizar los conceptos
básicos asociados a la planeación y el direccionamiento estratégico, cómo son: Planeación,
Direccionamiento estratégico, Visión, Misión, Valores fundamentales, Estrategia.

1.1. Planeación:
Desde la perspectiva disciplinar y gerencial, la planeación o planificación, es
concebida como un proceso participativo, que involucra al personal de diferentes
niveles de una organización; de ahí que, la planeación haga uso de una importante
batería de herramientas, según la orientación que se le quiera dar; defina una serie
de etapas o fases y busque alcanzar consensos en la definición de las acciones, de
forma tal que, estas le permitan proyectarse con éxito en el largo plazo. La
planeación también se entiende como el proceso y resultado de organizar una tarea
simple o compleja, teniendo en cuenta factores internos y externos, orientados a la
obtención de uno o varios objetivos.

1.1.1. Planeación estratégica.

Para Peter Drucker “la planeación estratégica es un proceso continuo, basado en
el conocimiento más amplio posible del futuro, que se emplea para tomar
decisiones en el presente, las cuales implican riesgos futuros en razón de los
resultados esperados; es organizar las actividades necesarias para poner en
práctica las decisiones y para medir, con una revaluación sistemática, los
resultados obtenidos frente a las expectativas que se hayan generado” (Drucker,
2014)

El primero tiene que ver con que la planeación estratégica es un proceso

continuo, lo cual indica que se deben realizar y revisar, de manera permanente,
los procesos de direccionamiento estratégico de la organización. Es usual que las
 organizaciones definan los horizontes de tiempo de sus procesos de planeación,
por ejemplo, cada tres o cuatro años. Algunas otras organizaciones, como las
instituciones de educación superior, realizan procesos de planeación estratégica
con horizontes temporales de hasta diez años.
El segundo aspecto al cual nos queremos referir, es aquel que hace alusión a
conocer ampliamente el futuro. Pero, ¿cómo conocer el futuro? Algunos autores
plantean que el futuro se construye (Prospectiva) con base en la definición de
escenarios probables y posibles, formulando planes de contingencia, cuando los
escenarios construidos se alejan de la realidad. Entonces, no se trata de predecir
el futuro, sino de tomar decisiones pertinentes con base en dichos escenarios.

En tercer lugar, hablemos del concepto de riesgos futuros. Es claro que la toma
de decisiones en el presente, se hace con base en ciertos niveles de
incertidumbre y, de ahí, los riesgos que se corren en el futuro. El riesgo,
entonces, es la posibilidad de que suceda algún evento que tendrá un impacto
sobre los objetivos de la organización en el futuro.

En cuarto lugar, nos encontramos con la medición de resultados. En efecto, un

proceso de planeación estratégica debe definir cuáles serán los indicadores
líderes con los cuales se espera medir los resultados y, con base en ellos, corregir
el rumbo si este no es el esperado.

1.2. Dirección estratégica:

En este módulo, vamos a entender el término de dirección estratégica como sinónimo
del término planeación estratégica. En efecto, el concepto de Dirección Estratégica es
más comúnmente empleado para referirse a la formulación, implantación y evaluación
de la estrategia, mientras que el término planeación estratégica, usualmente se utiliza
para referirse sólo a la formulación de la estrategia. Con esta claridad conceptual, en lo
sucesivo, hablaremos indistintamente de Planeación Estratégica o Direccionamiento
Estratégico.

1.2.1. Estrategas:
Para David Fred R. (2010) “Son las personas responsables, en mayor grado, del éxito o
fracaso de una organización. Los estrategas trabajan con diversos nombramientos,
por ejemplo, director general, presidente, propietario, presidente del consejo,
director ejecutivo, canciller, decano o emprendedor”.
 Por su parte, para Serna Humberto (2010), los estrategas Son aquellas personas o
funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa (miembros de la junta
directiva, el presidente, el gerente y los vicepresidentes), a quienes corresponde la
definición de los objetivos y políticas de la organización.

1.2.2. Misión:
Para Olga Rivera (1991), “La misión es la expresión del carácter, identidad y razón de
existir de una organización. Esto puede dividirse en cuatro partes interrelacionadas:
propósito (u objetivo máximo), estrategia, patrones de comportamiento y valores.
El propósito que nos lleva a conocer el porqué de la existencia de una organización:
para qué se está llevando a cabo todo ese esfuerzo.

La estrategia considera la naturaleza del negocio, su posición competitiva respecto a

otras compañías y las fuentes de ventaja competitiva. Los patrones de conducta son
las normas y reglas que fijan “la forma en la que hacemos las cosas en la empresa”.
Los valores son los principios morales y creencias que subyacen tras los patrones de
conducta y que habitualmente se transmiten al seno de la empresa por la dinastía
fundadora o por el equipo dominante de dirección” (p. #).

En este marco, si la misión es la razón de ser de una empresa, definir la misma

aparece como el primer paso a dar en la gestión estratégica y se formula para
responder a dos preguntas fundamentales: ¿cuál es nuestro negocio? y ¿cuál debería
ser? Desde este punto de vista, la misión de una organización es una herramienta
estratégica, que define la razón comercial y su mercado-objetivo.

1.2.3. Visión:
“en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad” (p. 283).

La formulación de la visión, puede hacerse con base en la reflexión de la siguiente

pregunta: ¿cómo queremos ver la empresa en el futuro?, ¿qué queremos que esta
sea? Responder a estos interrogantes, supone que existan dirigentes con una gran
habilidad para vislumbrar el largo plazo de la organización, imaginando los nuevos
contextos, las necesidades y recursos, así como las capacidades que deberá
desarrollar la compañía para mantenerse competitiva. En este contexto, la visión
 suele ser como una fuente de inspiración, que mueve la iniciativa, creatividad y
compromiso de los miembros de una organización.

Para la definición de la Visión, es necesario que nos planteemos preguntas como

estas:

 ¿Qué cambios están ocurriendo en los mercados donde estamos presentes y qué
implicaciones tienen éstos para la dirección hacia la cual necesitamos movernos?
 ¿Qué nuevas o diferentes necesidades del cliente debemos pensar en satisfacer?
 ¿En qué nuevos o diferentes segmentos de compradores nos debemos estar
concentrando?
 ¿De qué nuevos mercados geográficos o de productos debemos estar al tanto?
 ¿Cuál debe ser la estructura de la compañía en los próximos cinco años?
 ¿En qué tipo de empresa nos deberíamos estar esforzando para convertirnos?

A continuación, te presentamos dos visiones de dos grandes compañías. Te

invitamos a leerlas y a reflexionar sobre las mismas:

Henry Ford dice: “Construiré un automóvil para la multitud, tendrá un precio tan bajo
que cualquier persona con buen salario podrá adquirir uno y disfrutar con su familia
la bendición de horas de placer en los grandes espacios abiertos que Dios ha creado...
cuando termine mi trabajo, todos podrán pagar un coche y todos lo tendrán. Los
caballos habrán desaparecido de nuestros caminos, el automóvil se tendrá por un
hecho y nosotros daremos trabajo a una gran cantidad de hombres, con buenos
sueldos”. (Henry Ford, 1900).

El Banco Citibank, en el año de 1915, define su visión así: “Llegaremos a ser la entidad
bancaria más grande, más servicial y de mayor alcance en el mundo, que jamás haya
existido” (Citibank, 1915, cuando era el banco de un pueblo en los EEUU).

1.2.4. Objetivos estratégicos (Objetivos a largo plazo):

La organización debe desagregar o concretar la visión en objetivos, los cuales, son
conocidos como ‘objetivos estratégicos’, y que, a su vez, deben responder a la
siguiente pregunta: ¿cómo llegará la organización a ser lo que quiere ser? Los
objetivos estratégicos (también denominados de largo plazo), son los fines o
desarrollos a nivel estratégico que una empresa proyecta alcanzar en el largo plazo.
 Esteban Owen, Gerente de Capacitación Sixtina Consulting Group, define la visión de
la siguiente manera:

“Si la Visión representa el horizonte de largo plazo de la empresa, y puede ser

expresada de una manera más conceptual que cuantitativa, los Objetivos Estratégicos
le irán dando forma y contenidos concretos a ese horizonte trascendental. Y, sobre
todo, proveerán pautas claras para hacer posible una medición que dé cuenta de en
qué medida están siendo alcanzados”

En este contexto, los Objetivos Estratégicos concretan o traducen la Visión en metas

plausibles y susceptibles de ser medidas y alcanzables en un plazo razonable. La
condición de alcanzable, indica que se requiere un esfuerzo para estar, en un futuro,
mejor de lo que estamos hoy. Por su parte, el plazo razonable hace alusión a un
desafío alcanzable por la organización, contando con los recursos con los que cuenta
actualmente, o bien, con los que puede gestionar o conseguir de manera realista.

1.2.5. Estrategia:
Sin duda alguna, el término Estrategia se ha utilizado de numerosas maneras y en
diferentes contextos a lo largo de los años. En el ámbito militar, la estrategia se
concibe cómo el arte de proyectar y dirigir las operaciones militares,
fundamentalmente en época de guerra. Más recientemente, el término se usa en el
mundo de los negocios. El uso de esta palabra también es muy habitual en el
contexto de los juegos y deporte, sobre todo, en el ajedrez.

La palabra estrategia viene del griego strategos, que significa “un general”. A su vez,
este proviene de raíces que significan “ejército” y “acaudillar”. Por su parte, estratego
(verbo griego), significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso
eficaz de los recursos”.

En el campo gerencial, la estrategia es entendida de diversas formas o maneras,

siendo la más utilizada, aquella que hace referencia al cómo se va a lograr un
objetivo. Bajo esta perspectiva, la estrategia es el plan de acción, es decir, las
acciones que una organización emprenderá para tratar de conseguir los objetivos.
¡Pero ojo!, ten mucho cuidado de no confundir la estrategia con los objetivos:
En la siguiente ilustración, se muestra que, si la organización continúa realizando las
cosas como en el pasado, alcanzará inercialmente el punto B. Si el objetivo de la
empresa es lograr el punto C, el papel de la estrategia es trazar la ruta de cómo llegar
hasta allí.

Figura 1: Los objetivos y la estrategia.

Formular la estrategia es, entonces, ocuparse de trazar la ruta que debe recorrer la
organización para alcanzar sus objetivos. Así que, ¿cuáles son esas características
debe tener una buena estrategia?
Hambrick y Fredrickson (2001), proponen que una buena estrategia tiene cinco
elementos y debe responder a cinco preguntas, tal y como se muestra en la figura 2:

Figura 2: Los cinco elementos de una estrategia.

Fuente: Hambrick & Fredrickson, 2001.

2. TEMA:
Beneficios y limitaciones de la planeación estratégica
La planeación estratégica, a juicio de diversos autores, tiene muchas ventajas, sin
embargo, existen otros expertos en el tema que mencionan algunos limitantes, los cuales,
debemos revisar. En los párrafos siguientes, vamos a mostrar de qué se tratan esos
limitantes, de acuerdo con las posturas de autores reconocidos, tales como, Mintzberg et
al. (1999), Quintal (2005) y Steiner (2007). El propósito de esta sección, es que te
familiarices con estos postulados y seas capaz de argumentar los pros y los contras de los
mismos.

Para Steiner (2007, p. 41), algunos beneficios de la planeación estratégicas son:

 Es esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta dirección.
 Formula y contesta preguntas importantes para una empresa.
 Introduce un conjunto de fuerzas decisivas en un negocio: simula el futuro, aplica el
enfoque de sistemas, exige el establecimiento de objetivos, revela y aclara
oportunidades y peligros futuros, proporciona la estructura para la toma de decisiones
en toda la empresa, sirve de base para otras funciones directivas, mide el desempeño y
señala asuntos estratégicos.
 Brinda beneficios conductuales en diferentes áreas: mejora el canal de comunicación y
la capacitación de los directivos e incrementa el sentido de participación.
 Por su parte, Quintal (2005, p. 61), considera que los beneficios más importantes de la
planeación estratégica se encuentran en los siguientes aspectos:
 Mejora la eficiencia y la efectividad organizacional.
 Construye un equipo de trabajo experto.
 Mejora la toma de decisiones con una perspectiva externa y una amplia base interna.
 Mejora las comunicaciones y relaciones públicas.
 Proporciona apoyo político.
 Incrementa la productividad de los empleados.
 Refuerza la capacidad de las organizaciones para prevenir problemas.
 Como proceso de capacitación a los directivos.
 Crea sentido de participación a todos los niveles.
 Proporciona una mayor capacidad para manejar las situaciones de incertidumbre.
 Detecta las oportunidades y amenazas que se generan en el entorno y ubica las
fortalezas y debilidades de la organización.
 Produce información estratégica para la toma de decisiones.
De otro lado, se plantean algunas limitaciones de la Planeación Estratégica. Vamos a
verlas:

Para Mintzberg et ál. (1999), existen tres falsedades de la planificación estratégica:

 Falacia de la predeterminación: la planificación estratégica no sólo requiere un

seguimiento de los pronósticos, sino, también, estabilidad durante la creación de la
estrategia. Las buenas estrategias no se fijan en un programa, concebidas de manera
inmaculada. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una
organización con capacidad de adaptación. Si la estrategia significa estabilidad,
entonces su creación significa interferencia inesperada.

 Falacia de separación: si el sistema se ocupa de pensar, entonces el pensamiento debe

estar separado de la acción, la estrategia de las operaciones (tácticas), la formulación de
la aplicación, los que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus
estrategias. Lo anterior es totalmente falso, los directivos que se apartan y los
planificadores ensimismados, no sólo generan malas estrategias, no generan ninguna en
absoluto. La creación efectiva de estrategia conecta la acción con el pensamiento.

 Falacia de formalización: las investigaciones indican que la creación de estrategias es un

proceso tremendamente complejo que comprende los procesos más sofisticados,
sutiles y, a veces, subconscientes, del conocimiento humano y social. Éstos recurren a
toda clase de fuentes de información, muchas de las cuales, no son cuantificables y sólo
resultan accesibles para los estrategas que tienen los pies en el suelo. Son procesos que
no siguen ningún programa determinado ni ninguna huella establecida.
Inevitablemente, los estrategas efectivos exhiben ciertas cualidades sobresalientes y,
aunque actúan en forma premeditada, suelen dejar de lado los planes formales para
aparecer como visionarios informales.

Para Steiner (2007, p. 49-51), las limitaciones de la planeación estratégica, son:

 El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado.

 Puede existir resistencia interna.
 La planeación es cara.
 Pueden existir crisis momentáneas.
 La planeación no es tan fácil.
 Los planes concluidos limitan las opciones.
 Pueden existir limitaciones impuestas diferentes a las limitaciones inherentes a la
planeación estratégica.
Por su parte, Funston y Ruprecht (2007), mencionan que unos de los riesgos de la
planeación estratégica es conseguir un resultado no deseado. La planeación estratégica es
importante y a la vez intimidante. El crecimiento del riesgo y la incertidumbre, parecen ser
motivadas por dos grandes factores: la velocidad y la conectividad. Lo anterior se refiere a
la rapidez con que cambian el entorno y las condiciones en las que la organización se ubica.
Por conectividad, se refiere a que, en la actual economía global, cualquier cambio en
cualquier organización puede ocasionar un impacto instantáneo en otras compañías de
otras industrias o regiones.
3. TEMA:
Evolución histórica del concepto de estrategia aplicado a los
negocios
La planeación estratégica es importante y a la vez intimidante. El crecimiento del riesgo y
la incertidumbre, parecen ser motivadas por dos grandes factores: la velocidad y la
conectividad. Lo anterior se refiere a la rapidez con que cambian el entorno y las
condiciones en las que la organización se ubica. Por conectividad, se refiere a que, en la
actual economía global, cualquier cambio en cualquier organización puede ocasionar un
impacto instantáneo en otras compañías de otras industrias o regiones, tal y como se
muestra en la tabla 1:

Tabla 1: Evolución histórica del concepto de estrategia aplicado a los negocios.

Año Pensador / Obra Definición
Von Neumann y
Morgenstern / Theory of Estrategia es una serie de acciones a seguir por una empresa y
1947
Games and Economic que han decidido de acuerdo con una situación en particular.
Behaviour
Estrategia es analizar la situación presente y cambiarla si es
Peter Druker, /The
1954 necesario, encontrando en este análisis, los recursos que se
Practice of Management
tienen y los que se deberían tener.

Estrategia es el factor determinante de los objetivos básicos a

Chandler Alfred D. /
1962 largo plazo de la empresa, y la adopción de cursos de acción y la
Strategy and Structure
asignación de los recursos necesarios para llegar a las metas.

Ansoff / Corporate
Estrategia es una regla para tomar decisiones, determinada por
Strategy: An analytic
1965 el alcance del producto / mercado, vector de crecimiento,
Approach to Growth and
ventaja competitiva y sinergia.
expansion
Las estrategias son las decisiones de acción direccional, las
Cannon, Business
1968 cuales, son requeridas competitivamente para lograr el
Strategy and Policy
propósito de la compañía.

Learned, Christensen, Estrategia es el patrón de objetivos, propósitos y las mayores

Andrews & Guth / políticas y planes para lograr esos objetivos, CUYA BASE DEBE
1969
Business policy: Text DEFINIR EL tipo de negocio en el que la empresa está o estará
and Cases involucrada

Newman & Logan, / Estrategias son planes que anticipan cambios e inician acciones,
1971 Strategy, Policy and para tomar ventaja de oportunidades que son integradas dentro
Central Management de los conceptos o misión de la empresa.
 Estrategia es definida como las metas y los objetivos básicos de
Schendel &Hatten / la organización, los mayores programas de acción escogidos para
1972 Business policy or alcanzar esas metas y objetivos, y el mayor patrón de asignación
strategic management de recursos, usado para relacionar a la organización y su
ambiente.
La Estrategia provee de dirección y cohesión a la empresa y está
Uyterhoeven, Ackerman compuesta de varios pasos como, perfil estratégico, pronóstico
1973 & Rosenblum / Strategy estratégico, auditoría de los recursos, alternativas exploradas
and Organization estratégicas, pruebas de consistencia y, finalmente, opción
estratégica.

Ackoff / Redesigning the La estrategia está relacionada con objetivos a largo plazo y las
1974
future formas de perseguirlos, que afectan el sistema como un todo.

Paine & Naumes /

Strategy and Policy Estrategias son acciones mayores específicas para el logro de los
Formation: an objetivos de la empresa.
1975 integrative approach
McCarthy, Minichiello & Estrategia es un análisis del ambiente y la selección de
Curran / Business Policy alternativas económicas que igualará los recursos corporativos
and Strategy: Concepts con los objetivos, a un riesgo medido entre el beneficio y la
and Readings viabilidad que las alternativas ofrecen.
Glueck / Business Policy: Estrategia es un plan unificado, comprensivo, e integrado,
1976 Strategy Formation and diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa
Management Action son logrados.

La Estrategia forma parte de la formulación de políticas, esta

McNichols / Policy
comprende una serie de decisiones que reflejan la determinación
Making and Executive
de los objetivos básicos del negocio y la utilización de habilidades
action
y recursos para lograr las metas.
1977
Estrategia es forjar la misión de la compañía, ajustar los objetivos
Steiner & Miner / para la organización a la luz de las fuerzas internas y externas y
Management Policy and formular las políticas específicas para lograr los objetivos,
Strategy asegurando la apropiada implementación, para que los
propósitos básicos y objetivos de la organización sean logrados.

Mintzberg / The Estrategia es una fuerza mediadora entre la organización y su

structuring of ambiente, patrones consistentes acordes con las decisiones
organizations organizacionales para tratar con el ambiente.
1979
Schendel & Hofer / La Estrategia provee de una dirección a la organización que le
Strategy Management a permita lograr sus objetivos, mientras le posibilita a la
new view of Business organización, responder a las oportunidades y amenazas en su
Policy and Planning ambiente.
Fuente: Bracker, 1980, p. 220.
4. TEMA:
Modelos conceptuales de planeación estratégica
En este apartado, vamos a conocer un marco de referencia acerca de modelos aplicables
en procesos de planeación estratégica. Es necesario que expliquemos, o que nos
preguntemos, en primer lugar, qué es un Modelo y para qué sirve. En términos generales,
un Modelo es una abstracción de la realidad, de la cual, nos valemos para ilustrar una idea
o propósito determinado, pero que no contiene todos los elementos de dicha realidad.
Para Kotler y Armstrong (2000), un modelo es, fundamentalmente, “la selección de un
conjunto de variables y la especificación de sus relaciones mutuas, con objeto de
representar algún sistema o proceso real, en todo o en parte” (p. 425).

Aclarado lo anterior, vamos a examinar algunos modelos de planeación estratégica.

4.1. Modelos de planeación de William Newman

William H. Newman define el proceso de planeación de la siguiente manera:
“…entendemos mejor el proceso de planeación si primeramente estudiamos las etapas
básicas de una decisión específica que se tome” (Corporate Strategy, 1965, p. 23).

Las etapas que propone el autor son las siguientes:

 Diagnóstico del problema: Este aspecto implica que la planeación debe enfocarse
en resolver problemas reales de las organizaciones.

 Determinación de soluciones optativas: destaca la necesidad de hallar soluciones

alternativas, para orientar las actividades de planeación.

 Pronóstico de resultados en cada acción: propone realizar ejercicios para

pronosticar los posibles resultados obtenidos con cada una de las opciones
seleccionadas, con el fin de determinar la posibilidad real de solución a los
problemas identificados

 Elección del camino a seguir: una vez se hayan evaluado las distintas alternativas, se
selecciona una (s) de ella (s), y se procede a formular el (los) objetivo (s) estratégico
(s) (de largo plazo).
 En la figura 3, se sintetizan las etapas a las que alude este autor.

Figura 3: Modelo de William Newman.

Fuente: Yavitz y Newman, 1965.

4.2. Modelo de planeación de Frank Banghart

Este modelo contempla las siguientes fases o etapas:
 Definición del problema.
 Conceptualización del problema y diseño de planes o alternativas.
 Evaluación de planes o de alternativas.
 Selección de planes o de alternativas.
 Instrumentación del plan o de la alternativa.
 Retroalimentación (Cano-Flores y Olivera-Gómez)

Para el autor, las etapas uno y dos están estrechamente relacionadas, por cuanto la
definición del problema incluye la formulación de alternativas. Por su parte, la última
etapa, permite corregir las fallas de la planeación ejecutada (Cano Flores y Olivera
Gómez).
 En la figura número 4, se presenta el modelo de Banghart.

Figura 4: Modelo de Banghart.

Fuente: Cano-Flores y Olivera-Gómez.

4.3. Modelo conceptual de planeación estratégica de Fred David

Este modelo identifica tres grandes etapas, define un conjunto de actividades a
desarrollar y una batería de herramientas a utilizar, a saber:

 Formulación de la Estrategia:
- Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión.
- Realización de una auditoría externa e interna.
- Establecimiento de los objetivos a largo plazo.
- Creación, evaluación y selección de las estrategias.

Esta primera etapa requiere de información importante, relacionadas con los aspectos
internos y externos de la organización, para lo cual, se utilizan las siguientes
herramientas:
 - Matriz de Evaluación de Factores Internos – MEFI.
- Matriz de Evaluaciones de Factores Externos – MEFE.
- Matriz del Perfil Competitivo – MPC.

Una vez se hayan aplicado estas herramientas, es posible fijar la nueva misión de la
compañía.

 Implantación de Estrategias:
- Determinación de los asuntos relacionados con la gerencia.
- Determinación de los asuntos relacionados con la mercadotecnia, las finanzas, la
contabilidad y la investigación y desarrollo, además de los sistemas de información
de la gerencia.

Esta etapa está enfocada en la generación de estrategias factibles; las técnicas que se
proponen, son las siguientes:

- Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas – DOFA.

- Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción – PEEA.
- Matriz del Grupo Consultor de Boston – BCG.
- Matriz Interna y Externa – MIE.
- Matriz de Gran Estratégico – MGE.

 Evaluación de la Estrategia:
Medición y evaluación del rendimiento.

Para esta fase de toma de decisiones, se propone una sola técnica:

Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica – CPE: Con esta herramienta, se utiliza

información de la etapa 1, pues se requiere evaluar las estrategias que se obtienen en la
etapa 2 y afinarlas con la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y con el PEEA
(Posicionamiento Estratégico para la Evaluación de la Acción), así como con la Matriz
Interna y Externa (MIE), para llegar, de esta manera, a la Matriz de la Gran Estrategia
(MGE).

En las figuras 5 y 6, se presentan las características fundamentales de este modelo.

 Figura 5: Modelo de Planeación Estratégica de Fred David.

Figura 6: Esquema analítico para la formulación de la estrategia.

4.4. Modelo conceptual de George Steiner
En 1996, George Steiner planteó un modelo conceptual sobre la estructura y el proceso
de la planeación. Afirmó, que la planeación se encuentra cimentada en las siguientes
tres bases específicas:

 Los propósitos socioeconómicos fundamentales de la organización: Son las

aspiraciones fundamentales del orden socioeconómico que una empresa y
organización, en su carácter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente
o semipermanente, a través de su existencia. Por tal motivo, los propósitos básicos
son aquellas finalidades que, por su índole suprema, definen la razón de la existencia
de la organización, así como su naturaleza y carácter esencial. Los propósitos básicos
socioeconómicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la
institución de negocios. Si esta no los establece, no podrá sobrevivir. Esto significa
que, la sociedad demanda de las empresas que utilicen los recursos de que disponen,
para satisfacer los deseos o necesidades de esa sociedad (Sallenave, 1994).

 Los valores de la alta gerencia: Son los códigos éticos, filosofías y estándares de
moral del grupo de personas que componen la alta gerencia. Su impacto en la
planeación es alto, razón por la cual, deben estar debidamente declarados (Steiner,
1996).

 Evaluación de Riesgos y Oportunidades del Medio Ambiente tanto Interno como

Externo: Los planes más eficientes son aquellos que explotan las oportunidades y
evitan los obstáculos o riesgos futuros. Por tanto, deben evaluarse tanto los puntos
débiles, como los puntos fuertes de la compañía, en procura de fundamentar la
planeación más adecuada para explotar las oportunidades (Steiner, 1996).
 Figura 7: Modelo conceptual de George Steiner.

El autor diferencia los periodos de planeación, de la siguiente manera:

 Planeación Estratégica (Largo Plazo): Para este autor, la planeación estratégica está
considerada como un horizonte temporal del largo plazo, para el cual, se declara la
misión de la organización; se identifican los objetivos estratégicos, las políticas y las
estrategias que gobernarán la adquisición, así como el uso y asignación de recursos
para el logro de los objetivos (Steiner, 1996).

 Planeación Táctica (Mediano Plazo): Esta se refiere a la formulación, detalle,

coordinación e integración de los planes de las distintas áreas funcionales de una
organización, para desplegar o asignar los recursos hacia el logro de los objetivos,
tomando en cuenta las políticas y estrategias señaladas en el proceso de Planeación
Estratégica. El autor, indica que este tipo de planeación tiene un horizonte temporal
de cinco años, sin embargo, los planes se desarrollan a profundidad para cada año
de ejecución (Steiner, 1996).
  Planeación Operativa (Corto Plazo): Para Steiner, la planeación operativa incluye
una serie de estudios específicos para ejecutar el proceso de planeación, orientados
a permitir una perfecta ejecución de las actividades (Steiner, 1996).

4.5. Modelo conceptual de planificación estratégica de Goodstein,

Nolan y Pfeiffer
Para estos estudiosos, la planeación estratégica consiste en la previsión del futuro y el
desarrollo de los medios (procedimientos y operaciones) necesarios para lograrlo
(Goodstein, Nolan, y Pfeiffer, 2001). En la medida en que, para los autores, esta condición
no se está ejerciendo en las organizaciones contemporáneas debido a que, tales procesos
de planeación se han conceptualizado e implementado deficientemente, proponen un
nuevo modelo de planeación estratégica que difiere radicalmente de otros modelos
existentes en cuanto a su contenido, énfasis y procesos, integrando, para ello, las nueve
etapas siguientes:

 Planeación: Es necesario planear el compromiso organizacional ante el proceso,

identificar el equipo de planeación e involucrar a la alta gerencia en forma continua.

 Búsqueda de Valores: Es el diagnóstico de los valores (presentes y futuros) de los

miembros del equipo de planeación y de la organización, la filosofía de trabajo, y la
cultura organizacional.

 Formulación de la Misión: Como un enunciado claro del tipo de negocio donde se

encuentra la compañía.

 Diseño de la Estrategia del Negocio: Requiere establecer los objetivos de negocios

cuantificados de la organización, mediante la identificación de las líneas de negocio,
el establecimiento de los indicadores críticos de éxito, la identificación de las acciones
estratégicas y la determinación de la cultura necesaria para apoyar estas líneas de
negocio.

 Auditoría del Desempeño: Es el esfuerzo concentrado que requiere el estudio

simultáneo de las fortalezas y las debilidades de la empresa, así como de las
oportunidades y amenazas externas.

 Análisis de Brechas: Es una comparación de los datos generados durante la auditoría

del desempeño con aquellos indispensables para ejecutar el plan estratégico.
 Además, es un requisito para el desarrollo de estrategias específicas, con el cual, se
busca cerrar cada brecha identificada.

 Integración de los Planes de Acción: Exige reunir las piezas para determinar la
manera cómo funciona el plan general y dónde se encuentran los puntos neurálgicos
potenciales.

 Planeación de Contingencias: Proporciona a la organización una variedad de

estrategias de diseño de negocios que se pueden utilizar en distintos escenarios.

 Implementación: Es la iniciación concurrente de varios planes tácticos y operativos.

Los autores expresan que, decidir el curso futuro de una organización, es la tarea de
la alta gerencia, la cual, no se puede ni se debe delegar (Goodstein et ál., 2001).

En la figura 8 se detalle este modelo.

Figura 8: Modelo de Planificación Estratégica Aplicada de Goodstein, Nolan y Pfeiffer.

Fuente: Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1996.

4.6. Modelo conceptual de Planeación Estratégica Situacional
(PES), Carlos Matus
Para el autor, el análisis de la situación problema es la guía de acción para generar una
planeación estratégica correcta, razón por la cual, presta suma importancia a la
descripción en detalle de la problemática. El modelo de Matus se desarrolla a través de
cuatro grandes etapas, las cuales, serán descritas a continuación (Matus, 1996):

 La Apreciación de la Situación:
en esta fase se desarrollan los siguientes aspectos:
- Identificación de la situación problemática.
- Descripción de los problemas para precisar su significado.
- Distinción y desagregación de sus causas y consecuencias.
- Confección del árbol de problemas.
- Identificación de los actores y las fuerzas sociales en juego: Situación presente y
tendencias, Objetivos y metas (explícitas e implícitas), Trayectorias deseadas,
posibles y “reales”, Conjeturas sobre la explicación situacional de cada actor,
posibles jugadas de cada actor.

 Diseño Normativo y Prospectivo:

Incluye los siguientes aspectos:
- Establecimiento del objetivo de gran visión.
- Misión actual y futura.
- Valores compartidos.
- Diseño del árbol de objetivos (en correspondencia con el árbol de problemas).

 Análisis y Formulación Estratégica:

se incluye aquí la definición de los siguientes asuntos:
- Definición de objetivos y metas.
- Diseño de escenarios: árbol de apuestas (iniciativas).
- Diseño de la estrategia y cursos de acción (actores, operaciones, medios
estratégicos, tiempo).
- Análisis de factibilidad (política, económica, organizativa, tecnológica, etc.)
Programación (establecimiento del orden temporal y el ámbito espacial de los
proyectos y acciones).
- Presupuesto (asignación de recursos a los programas, proyectos y acciones de
acuerdo con las prioridades del plan).
 - Organización y personal (reorientación de los dispositivos orgánicos y de
capacidades humanas hacia la estrategia).

 Táctica Operacional:
- Establecimiento de la agenda.
- Puesta en marcha de las operaciones del curso de acción seleccionado.
- Incorporación a la agenda de las modificaciones.
- Recálculo: Recomienzo del momento explicativo de la fase táctica operacional.

Figura 9: Modelo de Planeación Estratégica Situacional de Carlos Matus.

Lecturas y material complementario
 Wheelen, T. y Hunger, D. (2007). Administración Estratégica y Política de Negocios:
Conceptos y Casos (10a. Ed.). Pearson Educación. México, MX.
https://aed1035gestionestrategica20181.files.wordpress.com/2018/02/administraci
c3b3n-estratc3a9gica-y-polc3adtica-de-negocios-wheelen-hunger-10ed.pdf.

 Contreras S., E. (2013). El concepto de estrategia como fundamento de la

planeación estratégica. Pensamiento & Gestión, (35), 152-181.
https://www.redalyc.org/pdf/646/64629832007.pdf

 Hambrick, D. y Fredrickson, J. (2001). Are you sure you have a strategy? Academy of
Management Executive, 15(4), 48-59.
https://www.uio.no/studier/emner/matnat/sfe/ENT4400/h07/undervisningsmateri
ale/are%20you%20sure%20you%20have%20a%20strategy.pdf
Bibliografía
 Ansoff, H. I. (1965). Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy
for Growth and expansion. New York: McGraw-Hill.

 Bojórquez Z., M. y Pérez B., A. (2013). La planeación estratégica. Un pilar en la

gestión empresarial. Revista El Buzón de Pacioli, (81), 4-19.
https://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/81/Pacioli-81.pdf

 Cano F., M. y Olivera G., D. (s.f.). Algunos modelos de planeación... Veracruz, MX:
Universidad Veracruzana. https://www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/modelos2008-2.pdf

 Goodstein, L., Nolan, T. y Pfeiffer, J. W. (2001). Planeación estratégica aplicada.

McGraw Hill.

 Fleitman, J. (2000). Negocios exitosos: cómo empezar, administrar y operar

eficientemente un negocio. McGraw-Hill Interamericana.

 Kotler, P. y Armstrong, G. (2013). Fundamentos de Marketing. (11a. Ed.). Pearson

Educación.

 Mintzberg, H., Ahlstrand, B., y Lampel, J. (1999). Safari a la estrategia: "Una visita
guiada por la jungla del management estratégico". Granica.

 Quintal, A. (2005). Desarrollo estratégico de la pequeña empresa: impulso a la

economía de Yucatán. Universidad Autónoma de Yucatán.

 Rivera, O. (1991). Los conceptos de: misión, visión y propósito estratégico.

Universidad de Talca.
http://www.cegis.utalca.cl/doc/miguel_bustamante/direccion_sistemas_salud_talca/6%20
Mision_Vision_Proposito_Estrategico.pdf

 Steiner, G. (2007). Planeación estratégica. Lo que todo director debe saber. Grupo
Editorial Patria.

 Von Neuman, J y Morgenstern, O. (1944). Theory of Games and Economic Behavior.

Princeton University Press.