AF5 : Resolución de problemas

Gestión del entorno VUCA

Módulo formativo básico sobre

competencias digitales transversales

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INDICE

1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................................................3
1.1 Introducción ...................................................................................................................................................................3

2. ¿QUÉ ES VUCA? ...................................................................................................................................................................3

2.1 Definición de VUCA ..................................................................................................................................................3

2.2 Analizar el entorno bajo una perspectiva VUCA ............................................................................. 5
2.3 Gafas de un profesional VUCA .................................................................................................................... 10
2.4 Habilidades del líder VUCA ............................................................................................................................. 12
2.5 "Lean Change Management"........................................................................................................................ 18
2.6 Comprende para crear, crea para innovar. Método de análisis PESTEL .................... 22

3. CIERRE.................................................................................................................................................................................... 26

3.1 Para no olvidar ........................................................................................................................................................ 26

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1. INTRODUCCIÓN
1.1 Introducción

A través de los contenidos de esta unidad se persiguen los siguientes objetivos:

• Comprender lo que significa y el alcance que tiene el término VUCA.

• Identificar las habilidades que tiene un líder VUCA.

• Analizar el entorno bajo una perspectiva VUCA.

• Analizar los cambios desde una perspectiva global.

• Aplicar el método PESTEL.

• Conocer el método de gestión de proyectos Lean Change Management.

• Aplicar un nuevo enfoque al entorno cambiante.

¿Qué vas a aprender?

2. ¿QUÉ ES VUCA?
2.1 Definición de VUCA

VUCA es el acrónimo en inglés de los conceptos definidos por sus iniciales:

• “volatilidad (V)”

• “incertidumbre (U)”

• “complejidad (C)”

• “ambigüedad (A)”

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Representa al entorno en el que vivimos, un estado en el que se deben potenciar las
capacidades de respuesta, adaptación y planificación de las personas y las
organizaciones.

1. Volatilidad
La Volatilidad se refiere a la rapidez con la que se dan los cambios y, en
ocasiones, a la falta de procesos para enfrentarlos. Los grandes impulsores
de la volatilidad son: la transformación digital, la globalización y “la nueva
realidad” post Covid.

Todos ellos han influido radicalmente en el comportamiento de las empresas.

2. Incertidumbre
La Incertidumbre del entorno VUCA se refiere a la poca certeza para predecir
el futuro.

Dos causas fundamentales: una, los cambios que son rápidos y drásticos y,
por otro lado, la imposibilidad de predicción basada en el pasado, como se
estaba haciendo hasta ahora.

3. Complejidad
La globalización conlleva una mayor dificultad para analizar el entorno, ya
que se tiene que tener en cuenta más factores, más variables y sus
relaciones.

Es decir, el entorno se vuelve más complejo, lo que dificulta la toma de

decisiones.

4. Ambigüedad
La Ambigüedad en el entorno VUCA está relacionada con la falta de claridad.
Una decisión puede tener efectos imprevistos e incontrolables, por lo que es
necesario buscar información y analizarla minuciosamente.

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Ejemplos de entornos VUCA

Una pandemia mundial

La pandemia de la COVID-19 marcó un escenario sin precedentes, desconocido
hasta la fecha. Podemos decir que la situación actual que vivimos va más allá, refleja
un entorno VUCA 360º, ya que afectó a todos los sectores y a la mayoría de los
países.

Mobile Word Congress

El 24 y 27 de febrero de 2020 estaba

previsto que se celebrara en Barcelona
el Mobile Word Congress, uno de los
eventos más importantes del sector
tecnológico a nivel mundial. A unas
semanas de su inicio las empresas
anunciaron su ausencia. LG, Amazon o
Ericsson fueron algunas de las primeras
en rechazar su participación.

Pero... ¿qué implicaciones tuvo esta decisión?

La suspensión definitiva del Mobile Word Congress no solo afectó a los organizadores
o las marcas que iban a participar, también fue un duro golpe para los proveedores
y personal contratado, que llevaban meses trabajando en el evento.

2.2 Analizar el entorno bajo una perspectiva VUCA

Todo está en constante mutación y nos resulta difícil poder predecir el futuro.
Este es nuestro mundo.

El mundo laboral está cambiando. Hay trabajos que ya han desaparecido; otros que,
por efecto de la automatización, desaparecerán en un futuro cercano y surgirán
nuevas profesiones. Según las previsiones del Departamento de Trabajo del Gobierno
estadounidense, la mayoría de la generación Z, nacidos a partir de 1990, trabajarán
en puestos de nueva creación relacionados con la tecnología y las ciencias.

Pero no solo los más jóvenes tendrán que replantearse su futuro laboral. Los
trabajadores de más edad que ya están empleados se enfrentarán en un periodo no
superior a 15 años a grandes reestructuraciones.

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El mercado genera la necesidad de nuevos profesionales y aquellas personas con
capacidad de adaptarse con rapidez encontrarán pronto una nueva salida
profesional.

¿Cómo prepararse para algo que no existe?

Es evidente que es muy difícil saber qué va cambiar, pero un buen principio es
plantearse qué sabemos desde una perspectiva VUCA.

Averiguar qué sabemos

Cuando el orden se altera, lo primero es investigar.

1. Complejidad
Desde esta perspectiva podemos decir que la situación:

• Tiene multiplicidad de partes y variables.

• Hay información disponible, pero su volumen puede ser abrumador.

Ejemplo: Empresas que trabajan en distintos países, cada uno con distintos
valores, legislación, modelos políticos, etc.

2. Ambigúedad
Características:

• Relaciones causa-efecto poco claras.

• No hay precedentes.

Ejemplo: Decidir entrar en mercados emergentes o inmaduros con productos

fuera del negocio principal de la empresa (core-business).

3. Volatilidad
Características:

• El suceso es inesperado o inestable.

• Desconocemos su duración.

• Puede existir información sobre el tema o no.

Ejemplo: Después de un desastre natural pueden darse fluctuaciones de

precios, lo que puede dejar a un proveedor fuera de juego. Es el caso de lo
que sucedió después del huracán Katrina.

4. Incertidumbre
Características:

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 • La causa del acontecimiento es conocida.

• El cambio es una posibilidad, pero no un hecho.

• No existe información complementaria.

Ejemplo: Un lanzamiento de un nuevo producto por parte de un competidor

puede generar incertidumbre al negocio.

Cuestionarse el futuro

La película Blade Runner, estrenada en 1982, ocurría en 2019. The Martian, estrenada
en 2015, apostaba por 2035 para crear una base marciana. El ruido de un trueno,
escrita por Ray Bradbury en 1952 y llevada al cine en 2005, apostaba por 2055 para
viajar en el tiempo. La película Contagio se estrenó en el año 2011 y lo que sucede
guarda muchas similitudes con la pandemia mundial de 2020. ¿Cuál es entonces el
tiempo del futuro? Hace apenas 30 años se creó la primera webcam. ¿Qué pasará
dentro de 30 años más?

El pensador Yuval Noah Harari sostiene que las decisiones tomadas ahora, en un
contexto de emergencia y sin tiempo de reflexión, definirán el mundo de los próximos
años.

Todo volverá a ser como antes, pero nada volverá a ser igual. Ni el trabajo, ni las
relaciones sociales, ni las prioridades. Cuestionarse el futuro es buscar respuestas
que no van a ser concretas, cerradas ni inamovibles.

Yuval Noah Harari, en su artículo "The world after coronavirus”, publicado en

el Financial Times, ha señalado algunas tendencias pospandemia, como
el empoderamiento del ciudadano, la solidaridad global, el aumento de los
nacionalismos y la vigilancia tecnológica. Lo que no está tan claro es su durabilidad
y cómo van a impactar en los negocios o a nivel sociopolítico.

Esquema basado en “The world after coronavirus”, Financial Times, de Yuval Noah Harari.

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Reconfiguración de prioridades y construir

Todo cambio va asociado a la reconfiguración de prioridades. Los objetivos

cambian,por lo que también es necesario cambiar el cómo alcanzarlos.

Para construir es necesario darle la vuelta al mundo VUCA y convertir la estrategia

empresarial en claridad, agilidad, visión y comprensión.

La clave: la estrategia

Como se menciona en el apartado anterior, la estrategia va ser la clave del éxito. Por
lo que para contrarrestar el efecto VUCA es necesario:

1. Hacer frente a la Volatilidad

Es crítico demostrar una visión clara de la organización, especialmente de sus
objetivos y valores, para mantener la identidad de la empresa, lo que la
diferenciará de otras empresas competidoras.

2. Hacer frente a la Incertidumbre

Es necesario comprender las estrategias que la empresa es capaz de llevar a
cabo para dar una respuesta más rápida a los cambios; esto, combinado
con una comprensión del funcionamiento del mercado.

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 3. Hacer frente a la Complejidad
Es necesaria claridad para afrontar los desafíos. Esto se logra a través de una
buena gestión de los líderes VUCA, capaces de tomar decisiones que sean
una ventaja competitiva. También es cierto que esa claridad mostrará los
riesgos a asumir.

4. Hacer frente a la Ambigüedad

Las empresas no pueden depender de planes a largo plazo, pues estos
pueden quedar obsoletos muy rápido. En su lugar, se debe apostar
por tácticas flexibles, que posibiliten la adaptación rápida sin alterar los
objetivos propuestos. Es necesario que los líderes tengan la capacidad de
innovar.

El caso BBVA
Aunque muchas empresas cuentan con centros de innovación, el caso del Centro de
Innovación BBVA es especialmente significativo.

Sirvió para crear una red de conocimiento global en torno a diferentes proyectos,
lanzando una iniciativa de Big Data gracias a la que podrán generar nuevos
productos para ofertar a sus clientes.

Para reflexionar

Entrena

Para realizar un análisis de las distintas dimensiones tendrás que plantearte una
serie de preguntas, ya sean de la empresa en la que trabajas o si quieres hacer un
análisis de tu vida personal.

1. Volatilidad
Para la volatilidad necesitarás Visión y hacerte una serie de preguntas:

• ¿A dónde vas o vamos?

• ¿Hay una meta clara?

• ¿Existe una disposición al cambio?

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 2. Incertidumbre
Para la incertidumbre necesitarás entendimiento y hacerte estas preguntas:

• ¿Cómo me siento o sentimos cuándo no hay certeza?

• ¿Puedes decidir sin tener toda la información?

3. Complejidad
Para la complejidad necesitarás claridad y hacerte las siguientes preguntas:

• ¿Puedo desaprender y aprender?

• ¿Sé quién soy en mi esencia?

• ¿Reconozco lo que aporta valor?

4. Ambigüedad
Para la ambigüedad necesitarás agilidad, flexibilidad y adaptabilidad, y
hacerte las siguientes preguntas:

• ¿Soy rápido resolviendo problemas?

• ¿Con quién puedo colaborar?

Analiza tus respuestas para conocer si ya estás preparado profesionalmente para

dar el paso hacía un gran cambio.

2.3 Gafas de un profesional VUCA

Gafas de visión adaptativa con visión de

cambio y visión estratégica.

Visión de cambio

Según el modelo de Kotter para crear una visión de cambio es necesario seguir los
siguientes pasos:

• Establecer el sentido de urgencia.

• Formar una coalición.

• Desarrollar una visión clara.

• Comunicar la visión.

• Eliminar obstáculos.

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• Asegurar triunfos a corto plazo.

• Construir el camino.

• Anclar el cambio a la cultura de empresa.

Es decir, crear un clima de cambio, comprometer a la organización e implementar y

mantener la Transformación.

Visión estratégica

Es la habilidad de comprender y prevenir los cambios del mercado. Es una

característica común entre los directivos y ejecutivo de las empresas.

Con visión de cambio

Las claves para gestionar el cambio son:

• Entender las circunstancias y fluir con ellas.

• Reconocer las emociones que se sienten y decidir qué hacer con ellas.

• Aceptar la diversidad y lo diferente. Cuestionar y flexibilizar paradigmas y

esquemas que no son útiles en el presente.

• Aprovechar para experimentar e innovar combinando fórmulas nuevas con otras

ya conocidas.

Con visión estratégica

Las claves para adquirir una visión estratégica son:

• Mirada global
Tener una mirada global, amplia y clara, capaz de imaginar y dibujar el futuro.

• Mente abierta
Mantener la mente abierta a nuevas realidades posibles, a nuevos enfoques y a
otras perspectivas.

• Orientarse a resultados
Orientarse sistemáticamente a los resultados de negocio, de tarea, de relaciones,
etc.

• Impacto
Considerar el impacto de tus decisiones en otras y otros (áreas, personas,
resultados...) y en la estrategia.

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• Comunicar y contagiar
Comunicar y contagiar a otros esta visión, invitándoles a traducirla en objetivos
desafiantes y significativos.

2.4 Habilidades del líder VUCA

“El mayor peligro es no estar preparado, y puede controlarlo

preparándose como líder y preparando a su organización para un
futuro incierto”.

Johansen

Los entornos VUCA en las empresas se construyen para todos los empleados y para
la dirección. Los visionarios son los que deben empujar para alcanzar los objetivos de
forma rápida, en la rapidez radica el éxito. Muchas empresas se quedan en el
camino y el fallo está en que les falta un ingrediente clave: el liderazgo.

Imagina que perteneces a un equipo de remo. Las empresas, como tu equipo, son
sistemas sociales donde debe reinar la ilusión, el deseo de progresar y ser útiles.

La clasificación

Ser los primeros es lo que busca tu equipo y tu

empresa. Para conseguirlo se enfrenta a otras
empresas con otros capitanes, pero un líder VUCA es
aquel que siempre busca el triunfo.

Entrenamiento para ser los mejores

Para llegar a ser el mejor, el único

camino válido es el entrenamiento en
habilidades. Es necesario sudar la
camiseta.

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El capitán

El capitán del equipo es una pieza clave.

Su valor se mide por el rendimiento futuro.
Existen ciertas cualidades que los hacen
únicos.

• Habilidades individuales.

• Ambición.

• Pasión.

• Manejo del estrés.

• Disciplina.

El principal ingrediente del directivo eficiente lo constituye su inteligencia

emocional. Le servirá para gestionar el cambio y la adaptación de VUCA, y para eso
es necesario que el líder tenga una buena capacidad de autoliderazgo.

1. Autoliderazgo

La capacidad de autoliderazgo la constituye un conjunto de habilidades y

competencias relacionadas con la conciencia y el conocimiento del yo y la
capacidad de usar ese conocimiento en beneficio propio. La consecuencia de todo
ello es una mayor confianza en una o uno mismo.

Las personas con autoliderazgo poseen cinco características:

1. Autoconocimiento
El autoconocimiento es la capacidad para reconocer e identificar los propios
pensamientos y emociones y cómo afectan a cada uno.

Esta habilidad incluye la conciencia sobre los puntos débiles y fuertes.

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 2. Autonomía
Es la habilidad que permite asumir responsabilidades y establecer objetivos y
prioridades de forma independiente.

3. Autogestión
Es la capacidad para regular las emociones (autoliderazgo emocional),
conductas y recursos propios para dirigirlos hacia una meta.

También implica ser capaz de analizar y monitorizar las acciones y ajustarlas

cuando es necesario.

4. Automotivación
Es la habilidad para influir en el propio estado de ánimo.

Es parte de la automotivación: la iniciativa, la voluntad, el compromiso con los

objetivos, el optimismo y la orientación al logro.

5. Autoestima
Es la valoración que se hace una persona de la forma de ser y cualidades de
sí misma.

Este juicio supone la aceptación y respeto.

2. Orientación a resultados

Una característica que define a cualquier persona que lidera es su orientación a los
resultados, del mismo modo que el objetivo básico de cualquier empresa es obtener
beneficios económicos. De ahí que los líderes actúen en varios frentes para
incrementar la productividad de la empresa, en función de su propia personalidad y
circunstancias.

Objetivos claves del liderazgo (Guilera, 2016):

1. Confianza interna: adaptación

Una de las preocupaciones de un buen líder es la adaptación a los recursos
para la consecución de los resultados deseados. Para ello, cultiva al máximo
la motivación de todo el personal y fomenta la confianza interna.

2. Cultura de valores
Es imprescindible buscar innovación en el modelo de negocio. Las nuevas
tecnologías emergentes y el talento de las personas creativas suelen ser la
fuente de inspiración más efectiva para lograrla. Esta orientación solo
funcionará si la gestión de los recursos humanos se basa en la cultura y los
valores de la empresa.

3. Crecimiento de las personas

El liderazgo visionario, que busca irrumpir en el mercado con productos y

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 servicios rompedores que marquen época en su sector, da la máxima
prioridad a la gestión del talento, o lo que es lo mismo, a la potenciación del
capital humano del que dispone. El crecimiento de las personas es la
herramienta de su gestión.

4. Satisfacción del cliente

Una buena imagen de marca garantiza el crecimiento de ventas.

5. Adaptación
Los líderes centran sus esfuerzos en adaptarse al mercado con la máxima
flexibilidad y agilidad.

3. Comunicación

La comunicación en entornos VUCA se centra en la complejidad de un mundo

interconectado. El líder tiene que poseer la capacidad de persuadir con su forma de
comunicar, porque transforma ideas, creencias, actitudes y comportamientos e
intenta satisfacer las necesidades de ambas partes. Por otro lado, debe transmitir
credibilidad y confianza, especialmente ante la incertidumbre.

4. Empatía

La empatía es una de las habilidades sociales más importantes, porque es necesaria

para la convivencia en grupo. Aunque no estés totalmente de acuerdo con un
compañero de trabajo, con un empleado o con un amigo, es necesario entender su
punto de vista y sus necesidades.

5. Escucha activa

¿Qué sería de nuestro capitán si no escucha

a sus compañeros?
Muchas veces solo oímos en vez de
escuchar, y otras nos escuchamos a
nosotros mismos en vez de escuchar al otro.

La escucha activa hace referencia a

atender no solamente a lo que la persona dice, sino también a los sentimientos,
ideas o pensamientos que el individuo expresa.

6. Flexibilidad y adaptabilidad

Nuestro equipo de remeros puede sufrir algún imprevisto: fuerte oleaje, un temporal...
En ese instante hay que pensar rápido y tomar decisiones. La habilidad de adaptarse

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y ser flexible permite trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones,
adaptando el propio enfoque a la situación novedosa.

7. Pensamiento crítico y resolución de problemas

El pensamiento crítico se refiere a la capacidad de analizar información

objetivamente y hacer un juicio razonado. Implica la evaluación de toda la
información que recibe, como puede ser la recopilación de datos Big Data.

Con toda esa información, un buen líder es capaz de plantear distintas alternativas
para dar solución al problema.

8. Compromiso

El compromiso no es solo con la organización y sus objetivos, es con el cambio.

Siempre está alerta a los cambios del mercado.

9. Asertividad

La asertividad es fundamental para un líder VUCA. Necesita expresar las opiniones,

los sentimientos, las actitudes y los deseos y hacer valer sus decisiones en un
momento adecuado, sin ansiedad excesiva y de una manera que no afecte a los
derechos de los demás.

10. Negociación

Las asociaciones estratégicas entre empresas en un entorno VUCA están al orden

del día, por lo que la capacidad de llegar a acuerdos será crucial para mejorar la
competitividad.

Habilidades digitales

Un líder VUCA necesita tener habilidades digitales bien definidas. Eso no significa que
deba conocer todos los programas, pero es necesario tener habilidades que faciliten
la innovación, la superación de los problemas, y adaptación al cambio.

1. Trabajo en equipo en remoto

En la era digital es necesario contar con habilidades que faciliten la
comunicación en remoto y la gestión de equipos. Por ello, es importante tanto
conocer las herramientas como tener la capacidad de aprendizaje continuo.

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2. Adaptación al cambio
La flexibilidad es una de las habilidades clave que han surgido en los tiempos
modernos, y más desde la pandemia de COVID. Nuestros lugares de trabajo
han cambiado, y hemos tenido que adaptarnos a los nuevos estilos y
entornos de trabajo.

El horizonte de cinco años ya no funciona. Un plan de un año es suficiente por

ahora, ya que es probable que la incertidumbre y la volatilidad continúen.

3. Resiliencia
Es una habilidad necesaria para superar tiempos difíciles. La resiliencia es la
capacidad de recuperarse en tiempos de adversidad. En un mundo
cambiante es ser positivo y cuidarse.

4. Creatividad para innovar

Todo esfuerzo creativo requiere que te arriesgues.
Si lo intentas y no tienes éxito, aún has aprendido
algo. Thomas Edison necesitó más de 10.000
intentos para inventar una bombilla viable. No
estás fallando. Estás descubriendo lo que no
funciona.

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Manejo del estrés

Igual que en cualquier competición, el objetivo es ganar. A

pesar de la energía positiva que una persona es capaz de
desplegar, es posible que factores desfavorables pongan
en riesgo el objetivo.

Una de las claves del éxito radica en la gestión del estrés,

que nos ayuda a vencer las incidencias que surjan de
camino a la meta.

Y el último ingrediente para un líder VUCA: la disciplina

La disciplina hace que cualquier persona ofrezca lo mejor de sí misma, tomando

decisiones objetivas y racionales.

2.5 "Lean Change Management"

“En tiempos de cambios rápidos, la experiencia podría ser su peor

enemigo”.
J. Paul Getty

Los retos del futuro

El responsable de una organización o empresa tiene que tomar decisiones y

establecer el rumbo. Hay muchas formas de gestionar los retos y generar las
condiciones para el éxito.

1. Aprovechar la realidad
Aprovechar la realidad que te ha tocado vivir.
Tienes que planificar tus acciones y
decisiones sobre la base de la realidad
actual, no de la forma que te gustaría que
fuera. Los gestores ágiles planean basándose
en la situación tal como es, y así lo trabajan
con su equipo.

2. Equipo de crisis con los mejores

Seleccionar a las/los mejores para formar un equipo multidisciplinar que se
oriente a:

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 • Analizar los datos y hacer un seguimiento continuo y exhaustivo de la
realidad.

• Generar ideas y alternativas.

• Generar discusiones constructivas con

el fin de que fluyan la innovación, el
sentido de equipo y la motivación.

El mayor activo son las personas de la organización y sus maravillosos

cerebros.

3. Definir la misión y los criterios del éxito

El líder debe compartir con el equipo el objetivo y los criterios de éxito de la
forma más clara e inequívoca posible.

En más de una ocasión será necesario repetir el objetivo para

que siempre esté presente.

Argumentar con agilidad, definir el fin estratégico y permitir

que los más cercanos al problema tomen decisiones tácticas
acorde con el fin.

4. Metodologías ágiles
¿Cuántas veces has oído que el problema es la comunicación? Pero que la
comunicación sea un problemas realmente es el resultado de:

• Baja calidad en las relaciones del equipo (competitividad malsana, falta

de confianza, posturas defensivas...).

• Ignorancia metodológica. Es necesario tener una metodología clara y que

todos la conozcan.

5. Mentalidad de crecimiento
La Mentalidad de Crecimiento considera que trabajando duro se puede llegar
a hacer casi cualquier cosa. Por eso, a las personas y los grupos de personas
con Growth Mindset les encantan los desafíos, porque son una oportunidad
de crecer y aprender.

Una persona con mentalidad de crecimiento es esa que dice: "Esta tarea no
se me da bien, pero con el tiempo puedo conseguir hacerlo".

19
 6. Cohesión
Un término que se utiliza mucho en el Ejército
es "tengo tus seis", lo que significa "puedes
contar conmigo".

Realmente lo que quiere decir esta metáfora

es que todos sumamos, y lo hacemos en un
clima de confianza mutua.

El modelo de la excelencia: Lean Change Management

Lean Change Management es un marco de gestión del cambio creado por Jason
Little que combina los enfoques de las metodologías Agile, Lean Startup, Change
Management y Design Thinking.

El modelo se basa en un ciclo dividido en tres etapas:

1. Opciones
Una vez identificado un problema en concreto, se plantean las alternativas
para afrontarlo. Se pueden utilizar estrategias como la lluvia de ideas,
después se priorizan las soluciones en relación con:

• Su coste de implementación.
• Su valor e impacto.
• Su asimilación dentro de la organización.

20
 2. Experimentos
Momento de la implementación de la solución decidida en la etapa anterior y
comprobación del éxito.

3. Hallazgos
Antes de planificar cualquier cambio es necesario conocer el punto de
partida, recopilar toda la información posible para detectar los problemas
que están afectando al equipo o a la organización.
Para ello, podemos utilizar distintas estrategias, como:

• Reuniones informales con los equipos.

• Encuestas.
• Entrevistas.
• Otras.

Fases de la ejecución del Modelo "Lean Change Management"

1. Preparación
Se diseña el experimento que
vamos a realizar y a través de
distintos medios visuales se facilita
la comunicación al equipo. Así, en
todo momento el equipo está bien
informado, motivado y se les hace
partícipes.

2. Introducción
Es el momento de implementar los cambios: se
comienza a trabajar con las personas implicadas en el
cambio. Lo ideal en esta fase es limitar la cantidad de
cambios que ocurren al mismo tiempo.

3. Revisión
Es la última fase. Se revisa si el cambio ha surtido
efecto o no, teniendo en cuenta el tiempo que
consideramos necesario para que el cambio
tuviera éxito. De este modo, se aprende de los
resultados de cada experimento para ir adaptando
el proceso de cambio y transformación (área de
mejora).

21
El Lean Change Management es uno de los modelos de gestión más utilizado para
capitanear entornos VUCA. Permite integrar herramientas ágiles.

Fuente de la información: https://leanchange.org/

¿Sabías que...?

En entornos VUCA es necesario mantener una comunicación fluida con el equipo

para minimizar el riesgo de fracaso.

¿Cómo hacerlo? Fuérzalo. Por ejemplo, utilizando las reuniones Scrum cada día.

Se trata de reuniones breves donde se hacen tres preguntas de obligada respuesta

a cada asistente:

1. ¿Qué pasó ayer? Repasa los detalles de tu área, los sucesos del día anterior.

2. ¿Qué quieres hacer o conseguir hoy? ¿Qué es importante hoy?

3. ¿Qué necesitas para hacer o conseguir esto?

La buena comunicación no cae del cielo, hay que poner los medios para que se dé.
Un dato referencial es que una reunión Scrum de menos de 10 personas no debe
durar más de 20 minutos.

2.6 Comprende para crear, crea para innovar. Método de

análisis PESTEL

"Cualquier actividad se vuelve creativa cuando su artífice se

preocupa por hacerlo bien o mejor".
John Updike

¿Eres un líder reactivo o creativo?

Cuando se detecta que algo no va bien se suele actuar movido por el miedo, la
tensión se vuelve reactiva y se tiende a mantener la seguridad. Es decir, el liderazgo
se ejerce desde esa tensión reactiva y se expresa a través de comportamientos
que limitan la efectividad.

22
La tendencia es aplicar las principales estrategias reactivas:

• Cumplimiento: mide la seguridad personal complaciendo las expectativas de

los demás, en vez de actuar sobre la base de lo que se quiere.

• Protección: el líder permanece distante, superior y/o racional.

• Control: se establece un sentido de valor personal a través del cumplimiento

de tareas y de logros.

¿Cómo romper las barreras? ¿Cómo convertirte en un líder

creativo?

La Innovación no es el fruto de la genialidad ni de la intuición, sino de la comprensión

y de la puesta en marcha de ideas.

Se relaciona con el avance, el progreso y la transformación. Un líder creativo parte

del descubrimiento, y desde ahí realiza un diagnóstico para entender el problema.

El segundo paso es crear manteniendo la motivación, y el tercero innovar

implementando el nuevo producto o servicio, pero con la idea de seguir
evolucionando.

• Comprender
Implica explorar, conocer, investigar, entender. Un líder creativo da rienda suelta a
la curiosidad y no da nada por sentado.

o El primer paso es conocer lo que está pasando en el momento para entender

el escenario actual (descubrir).
o El segundo paso es ordenar y clasificar la información para alinearla con los
objetivos definidos previamente. Se transforman los resultados en
pronósticos, oportunidades y planos.

23
• Crear
Implica idear, definir, prototipar, diseñar. Se abre la mente y desarrolla soluciones
logradas. No basta con ser originales, necesitan complementarse con eficacia y
utilidad. Fases:

o Conceptualización. Se generan ideas no excluyentes entre sí a partir de la

inspiración y el aprendizaje. Se esbozan los primeros conceptos.

o Diseño. Se diseñan estrategias, productos o servicios que dan respuesta al

problema inicial.

• Innovar
Implica construir, poner en marcha, practicar, validar, escalar. Para innovar es
necesario materializar y explotar con éxito una idea. Fases:

o Implementación. Se producen los productos o servicios finales, teniendo en

cuenta los componentes técnicos, financieros o sociológicos.
o Evolución. Se analizan los indicadores apropiados con el objetivo de mejorar
la competitividad y aumentar el aporte de valor en los productos o servicios.

El conocimiento está conectado

Para innovar es fundamental ser conscientes de la realidad en la que se trabaja y los

condicionantes.

El proceso de comprender empieza con una mirada abierta. El creativo identifica las
señales, las pone en contexto y encuentra lo novedoso. Así comienza cualquier
análisis.

Después, y a medida que avanza, comienza a ser capaz de reconocer, inspeccionar

e inquirir.

Método de análisis PESTEL

Este método se basa en el análisis en términos de cambios-soluciones. El análisis de

los cambios que pueden suceder en nuestro entorno se hace a seis niveles:

• Político
Algunos ejemplos:

o La crisis del coronavirus recupera el protagonismo del Estado.

o Aparecen nuevos estándares como los Objetivos de Desarrollo Sostenible

(ODS).

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 o El despliegue de poder blando de China abre un nuevo capítulo en la
reconfiguración mundial.

• Económico
Un ejemplo:

o La crisis económica amenaza con aumentar las desigualdades a nivel

mundial.

• Social
Las aventuras más gratificantes suelen comenzar con un desvío inesperado.
Quizás esa distracción sea una guía para seguir hacia adelante.

• Tecnológico
Algunos ejemplos:

o El 5G está a las puertas.

o Los usos de la Inteligencia Artificial se aceleran.

o Cada vez más desde la política se promocionan ayudas para la integración

de la tecnología en la empresa.

• Ecológico o ambiental
La sostenibilidad, enfocada desde la mirada de un mundo en reconstrucción,
comienza a convertirse en un eje central de la política y la economía.

• Legal
La globalización para las empresas abre un marco donde conviven múltiples
regulaciones.

Para reflexionar

A continuación, te proponemos varios ejemplos de análisis PESTEL para que

reflexiones sobre ellos.

• Políticos
¿Cómo afecta políticamente el efecto iceberg de TikTok el avance imparable
de Asia?, ¿en qué influye este dato en mi empresa?

• Económicos

¿Cómo va afectar a la economía de mi empresas el mercadeo de datos

digitales?

• Sociales
¿Qué beneficio puedo obtener de la información de las redes sociales
corporativas?

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 • Tecnológicos
¿En qué puede beneficiar a mi negocio el 5G ?

• Ecológicos o ambientales
¿Cómo incorporar sostenibilidad en mi empresa?

• Legales
¿Cómo gestionar los aspectos del Reglamento General de Protección de
Datos?

3. CIERRE
3.1 Para no olvidar

¿Qué has aprendido?

1. Definición VUCA
Representa al entorno en el que vivimos, un estado en el que se deben
potenciar las capacidades de respuesta, adaptación y planificación de las
personas y las organizaciones.

2. Analizar el entorno bajo una perspectiva VUCA

• Averiguar lo que sabemos: cuando el orden se altera lo primero es

investigar.

• Cuestionarse el futuro.

• Reconfiguración de prioridades

• Estrategia como clave

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3. Habilidades del líder VUCA

• Autoliderazgo.

• Orientación a resultados.

• Comunicación.

• Empatía.

• Escucha activa.

• Flexibilidad y adaptabilidad.

• Pensamiento crítico y resolución de problemas.

• Compromiso.

• Asertividad.

• Negociación.

• Habilidades digitales.

• Manejo del estrés.

• Disciplina.

4. Lean Change Management

Fases de ejecución del modelo Lean Change Management

• Preparación

• Introducción

• Revisión

5. Método de análisis PESTEL

Este método se basa en el análisis en términos de cambios-soluciones a seis
niveles:

• Político.

• Económico.

• Social.

• Tecnológico.

• Ecológico.

• Legal.

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