¿Está utilizando el modelo de cultura correcto?

El desafío n. ° 1 con Agile es la cultura: Industry

Research ha informado constantemente durante
años. La adaptación de una nueva forma de trabajar a
menudo no se combina con "lo de siempre". Para
tener éxito con Agile, necesitamos comprender la
cultura y cómo navegarla. Y la pregunta clave es: ¿Está
utilizando el modelo de cultura correcto? O menos
provocativo: ¿qué tan efectivo es el modelo de cultura
que está utilizando? Examinemos algunos modelos de
uso común y veamos cómo se comparan.
¿El modelo de cultura de Schneider? No
En 2011/2012 comencé a experimentar con el
modelo cultural de Schneider, para comprender y
cambiar la cultura organizacional. Mi trabajo y
mi publicación de blog 
Cómo hacer que tu cultura funcione tuvo un gran
impacto en la comunidad ágil. (Solo vea cuántas
otras personas usan esta imagen o han hecho su
propia versión copiando las palabras y los
símbolos en mi diagrama).
Lo que me encanta del modelo:
•Es fácil de entender.
•No juzga los sistemas culturales, por lo que es más seguro hablar sobre
lo que está sucediendo.
•Se puede introducir en un taller para crear excelentes debates sobre lo
que realmente es la cultura.
Por qué dejé de usarlo:
•Está bien estar en cualquier sistema de cultura dado, aunque en realidad
hay diferencias muy claras en el desempeño de los diferentes sistemas de
cultura.
•Es un desafío hacer un caso claro para cambiar la cultura.
 ¿El marco de valores competitivos? No
A un nivel muy alto, uno puede entender esto como más o
menos lo mismo que el Modelo Schneider y tiene
características similares. Mi colega Pete Behrens tiene una
buena explicación de las 
ventajas que tiene el marco de valores competitivos frente
al modelo de Schneider. 
Una de las ventajas es que vincula los comportamientos
de liderazgo con los cuadrantes culturales.
Hay una visión muy poderosa compartida por los autores
Cameron y Quinn en "Diagnóstico y cambio de cultura
organizacional: basado en el marco de valores
competitivos":
"Los líderes de mayor rendimiento han desarrollado
capacidades y habilidades en cada uno de los
cuatro cuadrantes".
El alto rendimiento proviene de trascender e integrar estos cuadrantes de cultivo. Lo que significa que no existe una
definición única de cultura de alto rendimiento ... es una propiedad trascendente con integración de todas las
culturas. Seguramente hay un modelo que proporciona un camino más claro ...
 ¿El modelo cultural de Laloux? ¡Sí!
El modelo proviene de Reinventing Organizations, un
libro histórico en el desarrollo de organizaciones que
liberan el talento de las personas para obtener resultados
sorprendentes. Es una versión simplificada y modificada
de Spiral Dynamics. El libro se basa en estudios de casos
de organizaciones de todo el mundo que están teniendo
éxito en una nueva forma de trabajar. En el diagrama
anterior, muestro mi variante del modelo que está
simplificada y tiene una definición más relatable para
Teal. 
Lea aquí para obtener una explicación del modelo de cult
ura
Laloux.

Cuando trazamos los hallazgos y los datos de la investigación, podemos observar muy claramente que todos los sistemas
culturales no son realmente iguales. De hecho, existe una relación clara: los resultados organizacionales y el compromiso de
los trabajadores aumentan a medida que aumenta la confianza y la conciencia (o mentalidad).
 El modelo Laloux es muy poderoso: muestra a los líderes muy
claramente que el sistema organizacional del que son
responsables no tiene un alto rendimiento. Se requiere una gran
cantidad de compasión y comprensión para relacionarse de esta
manera para que los líderes realmente escuchen. Pero cuando
escuchan, se activa una gran motivación.

¿Por qué funciona tan bien? Una es que se basa en una investigación real de la compañía. La otra y más importante es que
todos quieren "ir verde azulado" después de mirar el modelo. Despierta un deseo de grandeza que se necesita para sostener
la inversión en crecimiento. Ayuda a los líderes a comprender que su cultura Roja / Naranja es en realidad de bajo
rendimiento. En contraste, las personas pueden alejarse de los modelos de Schneider o de Valores en competencia y sentir
que lo están haciendo bien.
Nota: No estoy abogando por que alguien "vaya verde azulado", eso es una trampa. Para obtener más información y
orientación sobre esto, consulte: Cómo cambiar su cultura organizacional
 El modelo de cultura Sahota? ¡Sí!
Resulta que usar el Modelo de Cultura
Laloux por sí solo no es suficiente para
navegar la complejidad de trabajar con
la cultura organizacional. Es genial
proporcionar motivación y deseo, sin
embargo, un cambio efectivo requiere
una comprensión más profunda de
cómo entender el concepto de cultura en
sí.

El modelo de cultura Sahota proporciona una comprensión clara de la cultura a través de la identificación de los elementos
interconectados que dan forma a la cultura. También destaca la necesidad de centrarse no solo en las estructuras sino también
en la conciencia (o mentalidad) de un sistema. A menudo caemos en la trampa de centrarnos en las estructuras (especialmente
el proceso) en lugar de centrarnos en las personas y en cómo trabajan juntas. Este modelo nos recuerda que realmente se trata
de la conciencia (o mentalidad) y de las personas, no de las estructuras o procesos.
 Otras lecturas

He escrito extensamente sobre el cambio de cultura

organizacional. Hay dos buenos puntos de partida para explorar
las publicaciones de mi blog:
•Cómo cambiar tu cultura organizacional
•Cómo tener éxito con Agile en cualquier cultura
Cómo replicar el éxito de Spotify
•22 DE NOVIEMBRE DE 2018 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
•0 COMENTARIOS /
•BAJO: ADOPCIÓN , ÁGIL , CAMBIO ORGANIZACIONAL , CULTURA ORGANIZACIONAL
En esta publicación, aprenderá cómo replicar el éxito de Spotify. Cómo crear una organización de alto rendimiento
copiando "El enfoque de Spotify".
De hecho, mencionan el patrón clave en el famoso video creado por Henrik Kniberg. Pero todos parecen caer en las
trampas habituales y no pueden replicar Spotify.
La trampa: copiando estructuras
Comencemos con la trampa.
Hay mucha emoción e interés en Spotify como un caso de estudio de alto rendimiento con Agile. En los entrenamientos y las
reuniones en todo el mundo, pregunto sobre los esfuerzos de las personas para replicar Spotify y hay una respuesta casi universal:
que las personas no tienen éxito. Esto es lo que suele pasar:
1.La gente copia las estructuras de Spotify, como Escuadrones, Gremios y Capítulos.
2.No ofrece los beneficios esperados.
¿Que esta pasando?
Copiar las estructuras de otras personas no funciona.
Es una muy buena idea aprender de los demás. Para inspirarte. Para tener ideas. Pero no para copiar.
El "enfoque de Spotify“

Si escuchas atentamente el video de Spotify, explican

claramente lo que hicieron para crear el éxito. Lo que puedes
hacer para crear el éxito. Esto es lo que hay que hacer:
Mira dónde estás y crece desde allí. No intentes copiar a nadie
más.
La razón por la que crearon los nombres "Escuadrones",
"Gremios" y "Capítulos" es para que pudieran inventar una
solución adecuada para ellos. Para que no caigan en la trampa
de copiar la solución de otra persona.   Ese es un patrón clave
para el éxito:  cree una solución basada en su situación.
Encuentra tu propio camino.
Cómo replicar el éxito de Spotify
OKAY. Pero, ¿cómo replicamos el éxito de Spotify?
Al escuchar el video, está claro que tenían una cultura organizacional que apoya la confianza, la innovación, la autonomía,
la experimentación y la poca burocracia. Y con estos elementos culturales en su lugar, podrían desarrollar una solución
muy poderosa para desbloquear su potencial. Y sigue evolucionando. Continúan en su camino hoy. Por ejemplo, están
desconcertados de que alguien copie el "Modelo de Spotify" ya que ellos mismos no lo siguen.
Aquí está lo que haces:
Cree una cultura organizacional que apoye la confianza, la innovación, la autonomía, la experimentación con poca
burocracia.
O mueva de manera más realista su cultura organizacional en esta dirección. Si eres normal, tu cultura necesitará un poco
de trabajo para acercarte a Spotify.
Así es como replicar Spotify.
Emule la cultura de Spotify, no sus estructuras.
Solo para aclarar, no estoy sugiriendo literalmente copiar la cultura de Spotify. Lo que aconsejo es mirar su cultura y otras
organizaciones de alto rendimiento en busca de inspiración. Luego, encuentre su propio camino en función de la historia y
la situación actual de su organización.
3 comida para llevar clave

Aquí están los tres puntos clave de esta publicación:

1.No caigas en la trampa de copiar las estructuras de otras
personas
2.Encuentra tu propio camino; sus propias soluciones
3.Use Spotify y otras organizaciones ejemplares para inspirar su
propia iniciativa de cultura organizacional.
Gracias: Henrik Kniberg y Spotify

Primero, un agradecimiento personal a Henrik Kniberg por todo

el increíble trabajo que ha realizado en la comunidad y cómo
me ha ayudado personalmente a través de sus escritos, videos,
charlas y comunicación personal. En particular, el video creado
en Spotify ha inspirado muchos cambios en todo el mundo.
En segundo lugar, muchas gracias a Spotify por compartir
públicamente sobre su cultura de ingeniería. Son un excelente
caso de estudio para posibles elementos de organizaciones de
alto rendimiento.
Dónde aprender más

El cambio cultural no es fácil y hay mucho que decir al

respecto. Si desea obtener más información, aquí hay algunos
recursos adicionales:
•Aproximadamente conscientemente ágil para un alto rendimien
to duradero
•Cómo cambiar tu cultura
•Cómo tener éxito con Agile en cualquier cultura
Si desea el "Cómo" detallado para cambiar su liderazgo y
cultura a un alto rendimiento, le sugerimos que considere
nuestros servicios de capacitación o asesoramiento en persona o
en línea.
Cómo tener éxito con Agile en cualquier cultura
•13 DE SEPTIEMBRE DE 2018 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
•0 COMENTARIOS /
•BAJO: CULTURA ORGANIZACIONAL
Hace 7 años escribí dos publicaciones de blog famosas (y un
libro):  Cómo hacer que su cultura funcione y  
Cómo hacer que su cultura funcione con Agile, Kanban
y Software Craftsmanship . En esta publicación de blog,
aprenderá mis consejos actualizados y experiencias prácticas
sobre cómo hacer esto exactamente. La atención se centra en
cómo crear el mayor éxito dentro de una burbuja cultural
respetando la cultura organizacional del anfitrión. 
Si está interesado en evolucionar su cultura organizacional, lea: 
Cómo cambiar su cultura organizacional .
 La cultura es un fenómeno local

Lo primero que hay que entender es que en todas las organizaciones, la cultura es un fenómeno
local . Algunas organizaciones tienen una cultura más coherente, mientras que otras son más diversas. La
mayoría de las organizaciones tienen diversas culturas o formas de trabajar en diferentes partes de la
organización. Un ejemplo simple para ilustrar esto es un departamento de Desarrollo de productos que
tiene una cultura centrada en la innovación y la creación de cambios, mientras que el departamento de
Operaciones tiene una cultura centrada en la estabilidad y la limitación del cambio. Esta tensión típica dio
origen al campo de DevOps. Es importante darse cuenta de que el problema subyacente es uno de cultura
no coincidente. Es normal en las organizaciones tener estas diferencias y resolverlas solo puede llevarse a
cabo a través del cambio de cultura. Por ahora, centrémonos en cómo trabajar con las brechas culturales.
 Burbujas de cultura: cómo sobrevivir

La forma más común en que las personas realmente tienen éxito con Agile y otros enfoques
progresivos (Digital, Innovación, Lean, etc.) en la mayoría de las organizaciones es crear
burbujas de cultura. La mayoría de las veces esto sucede automáticamente sin que la gente se dé
cuenta. Comienza con un líder que crea una burbuja cultural mediante la introducción de una
forma diferente de trabajar. Lo que sucede es que se introduce o evoluciona una nueva cultura
dentro de esta parte de la organización. Dentro de la burbuja hay nuevas formas de trabajo que a
menudo son bastante diferentes del resto de la organización. Este patrón se aplica a diferentes
niveles de la organización: equipos, grupos, departamentos, etc.
 Patrones para las burbujas
culturales no saludables

Un patrón común que he notado es que tomamos medidas que,

sin darse cuenta, reducen la salud de una burbuja cultural. Aquí
están las trampas comunes para evitar:
1.Negarse a seguir procesos o crear artefactos necesarios para el
resto de la organización.
2.No respetar la decisión de otros grupos y gerentes de trabajar
en su propia forma de trabajo.
3.Esperar, exigir o alentar a otras partes de la organización a
cambiar.
 Patrones para burbujas
de cultura saludable

Con el tiempo, he recopilado un conjunto de patrones que apoyan una burbuja cultural sostenible y saludable. Estos son los
siguientes:
1.Crear relaciones saludables con el resto de la organización. Una señal de que estamos en un lugar saludable es que
actuamos desde este lugar: "Estamos bien, estás bien". Otra palabra para describir esto es: respeto.
2.Cree adaptadores alrededor de su burbuja para que pueda proporcionar los artefactos necesarios para apoyar al resto de la
organización. El ejemplo más común del mundo Ágil es este: si solicitan un plan de proyecto, deles un plan de proyecto.
3.Centrarse en el crecimiento dentro de la burbuja. Concéntrese en el desarrollo de las personas y su capacidad de entregar
resultados organizacionales.
El verdadero secreto aquí es enfocarse solo en lo que controlas dentro de tu burbuja . Sí, habrá restricciones externas que
ralentizarán las cosas y limitarán el éxito. Y la realidad es que no tienes control sobre eso.
Una metáfora útil es pensar en todo el trabajo sin valor agregado para el resto de la organización como "impuestos". Todos
pagamos impuestos. Es solo parte de la vida. En las organizaciones, tenemos que pagar impuestos organizacionales por el
privilegio de trabajar en la organización.
Puede leer más detalles aquí: Cómo construir una burbuja de cultura y 
construir adaptadores de cultura para evitar fallas ágiles .
 Cómo hacer crecer las
burbujas culturales

Por supuesto, las personas a menudo están muy interesadas en

cambiar las cosas fuera de su burbuja. Hay dos razones
comunes para esto. # 1 Están tan entusiasmados con su forma
de trabajar que quieren que otros sigan su ejemplo. # 2 La
cultura del resto de la organización es tan diferente, que es una
carga operar todos los adaptadores.
Veamos sobre qué tienes control:
•Cosas fuera de la burbuja: No.
•Cosas dentro de la burbuja: ¡Sí!
 Concéntrese en crear una
burbuja próspera

El secreto es concentrarse en tener éxito dentro de su burbuja. Desarrolla pasión. Enviar productos. Deleite

a los clientes. Se asombrozo.
Esto está 100% bajo su control.
Esto es lo que sucederá con el tiempo:
1.Es posible que otras partes de la organización quieran emularlo. Si piden ayuda, entonces ayúdelos. Esto
es ágil: funciona en función de la atracción . Espera a que la gente venga a ti.
2.El líder de la burbuja será promovido. Y luego la burbuja puede crecer ya que este líder ahora tiene más
influencia.
Este es un patrón probado. He escuchado muchos ejemplos de todo el mundo con exactamente esto
sucediendo. Y los graduados de mi capacitación en liderazgo informan haber tenido éxito utilizando estos
principios.
El ingrediente clave es que lo que necesita es paciencia . Evolucionar hacia una nueva forma de trabajar
lleva tiempo. Las personas solo pueden cambiar cuando están listas, por lo que se trata de apoyarlas
cuando estén listas.
 El truco de Woody
para ir más rápido

Woody Zuill, el líder de pensamiento que presenta la

programación de la mafia y sin estimaciones, compartió un
truco para hacer que la cultura dentro de la burbuja se propague
más rápido: ayudar a otras personas. Así es como funciona. Lo
habitual que hacemos es centrarnos en nuestro propio éxito,
incluso cuando los que nos rodean tienen desafíos. (Ese es en
realidad el proceso predeterminado de Scrum). La idea de
Woody es esta: “Oye, otras personas y departamentos están
luchando. ¿Por qué no los ayudamos? ”. En lugar de pedirles a
los demás que cambien su forma de trabajar, simplemente les
ayuda a tener éxito. Bueno, ¿adivina qué suele pasar? Los otros
grupos notan que la gente está feliz y comprometida en la
burbuja. Se vuelven curiosos sobre lo que está haciendo y cómo
está trabajando. Y luego ellos también lo quieren.
 Resumen de cómo hacer
que su cultura funcione

Repasemos los mensajes clave aquí:

1.La cultura es un fenómeno local.
2.Cultivar la cultura local en una burbuja
3.Construye adaptadores alrededor de la burbuja para
mantenerla saludable
4.Pague “impuestos” organizacionales con gratitud.
5.Céntrate en tu propio éxito
6.El crecimiento ocurre con el tiempo.
Cómo cambiar tu cultura organizacional

•12 DE JULIO DE 2018 /

•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
•0 COMENTARIOS /
•BAJO: LIDERAZGO , CAMBIO ORGANIZACIONAL , 
CULTURA ORGANIZACIONAL
Aprenderá a cambiar su cultura organizacional. Sí. Cómo
cambiar tu cultura. Requiere esfuerzo y concentración. Y es
posible. Lo he hecho y los líderes de todo el mundo han
aplicado esta misma información para cambiar su cultura. Lo
que sigue a continuación es un resumen de los pasos
probados. También incluyo punteros a recursos de apoyo.
 1. Deseo de crecimiento

El punto de partida para el cambio cultural es el deseo , un poderoso impulso para

crear un cambio. Nada menos que esto dará como resultado el éxito. Entonces ese es
el punto de partida. Cualquier persona interesada en cambiar la cultura debe mirar
hacia adentro para ver qué los impulsa y asegurarse de tener la motivación para
hacer el trabajo necesario.
Solía ​suscribirme al "Sentido de urgencia" de Kotter e incluso abogar por esto. Ya no
lo hago Resulta que la urgencia está vinculada al miedo y a un menor nivel de
seguridad psicológica. Esto inhibe el crecimiento personal y organizacional. Por esta
razón clave, "Deseo" es una mejor opción.
El fuerte deseo de crecimiento es esencial
Las organizaciones que han tenido un crecimiento organizacional sostenido durante
décadas ven la mejora como parte del trabajo diario. Invierten en crecimiento porque
es importante. Es la cosa justa que hacer. No por urgencia.
 2. Comprender la cultura existente
El siguiente paso es comprender su cultura
existente. ¿Pero qué es la cultura? Podemos
definirlo como "Cómo hacemos las cosas por
aquí". He experimentado con muchos modelos de
cultura y recomiendo los dos que están probados
en términos de simplicidad y poder. Puedes
usarlos juntos para diagnosticar y tu cultura y
orientarte para el crecimiento.

 El modelo de cultura Sahota proporciona una comprensión clara de la cultura a través de la identificación de los
elementos interconectados que dan forma a la cultura. También destaca la necesidad de centrarse no solo en las estructuras
sino también en la conciencia (o mentalidad) de un sistema. A menudo caemos en la trampa de centrarnos en las
estructuras (especialmente el proceso) en lugar de centrarnos en las personas y en cómo trabajan juntas. Este modelo nos
recuerda que realmente se trata de la conciencia (o mentalidad), las personas, no de las estructuras o procesos
El otro modelo que es muy poderoso es una versión
modificada del Modelo de Cultura Laloux . Puede
usarse para evaluar dónde está la organización en este
momento. También tiene la tendencia a ayudar a
despertar el deseo de cambiar a una forma de trabajo de
mayor rendimiento, como Green o Teal. Una razón
clave para usar este modelo es que tiene montones de
estudios de casos e investigaciones para respaldar las
afirmaciones de alto rendimiento. También se alinea con
muchos otros modelos y teorías de la cultura y el
comportamiento, como McGregor's Theory X - Theory
Y
 3. Crea una estrella en el horizonte

El siguiente paso es mirar casos de estudio y ejemplos del tipo de empresa en la que desea convertirse. Hay
muchos recursos excelentes, como el libro "Reinventar organizaciones" o 
Diversos caminos hacia una cultura organizacional de alto rendimiento .
Es una buena idea usarlos como inspiración. El objetivo es crear una "Estrella en el horizonte" que esté alineada
con el deseo de cambio. No intentes copiar estructuras. Copiar simplemente te da las estructuras sin el cambio en
la cultura.
Encuentra tu propio camino.
El secreto aquí es encontrar tu propio camino. Seleccionar una ruta es principalmente una función de dos cosas:
1. La situación existente en su organización. Solo podemos crecer y evolucionar desde el lugar en el que
estamos. 2. El deseo compartido de las personas de crear un nuevo futuro. El deseo podría ser solo el liderazgo
superior o pueden cocrear esto con personas de toda la organización.
 4. La cultura crece localmente

Un error común es que el cambio cultural es para toda la organización. Es importante comprender que en la
mayoría de las organizaciones la cultura varía según el equipo, el departamento y la ubicación. Es tan único como
cada gerente individual. Así que tenga en cuenta este punto clave:
La cultura es un fenómeno local.
Dado que es un fenómeno local, significa que es posible realizar cambios localmente dentro de su parte de la
organización. La forma más común para que la cultura crezca es Culture Bubbles . Por supuesto, cuando hagamos
esto, habrá brechas culturales que creen tensión y desafíos.
La idea clave para reducir la tensión es construir adaptadores de cultura . Habrá diferentes formas de trabajar y
diferentes valores dentro de la burbuja y fuera de la burbuja. La idea del adaptador es reducir el conflicto con el
resto de la organización mediante la construcción de adaptadores entre las formas de trabajo. Es un patrón clave
para crear burbujas culturales sostenibles.
 5. Los líderes van primero

La cultura es principalmente un reflejo del liderazgo. Lo que sucede en la parte inferior de la organización es
un fractal de lo que sucede en la parte superior de la organización. (Gracias a Glenda Eoyang por esta
sabiduría). Es bien sabido que el desempeño de un equipo es un reflejo directo de su gerente; esto se
demostró a través de una investigación validada en el mundo real hace casi 20 años a través de las Preguntas
Gallup 12 "Engagement".
El cambio cultural no es delegable
La forma de cambiar la cultura es que los líderes cambien la forma en que interactúan con las personas y el
sistema organizacional. Un concepto clave aquí es que el 
comportamiento organizacional sigue el comportamiento de liderazgo . Un nuevo tipo de comportamiento
organizacional requiere que los líderes se comporten de una manera nueva. ¡Una transformación exitosa
requiere que los líderes vayan primero!
 6. Se requiere crecimiento de liderazgo

Una lección clave en mi carrera es que el Líder es el límite para el crecimiento . Noté que para crear sistemas
organizacionales de alto rendimiento, los líderes necesitaban desarrollarse como seres humanos. Necesitaban
convertirse en el tipo de líderes que vemos en entornos de alto rendimiento. Esto significa trabajo interno cultivando
confianza, seguridad y conexión. Como líderes necesitamos controlar nuestro ego para poder desarrollar líderes a
nuestro alrededor.
Esto no es para los débiles de corazón. Estamos hablando de desarrollarnos no solo como líderes sino como seres
humanos. Como tú, yo también estoy en este viaje. He creado el  Modelo de Liderazgo Consciente de 4A para capturar
el enfoque paso a paso que he estado utilizando para crecer a mí mismo. Es una herramienta poderosa para ayudar a
reconectar nuestros comportamientos inconscientes que nos impiden aparecer como el líder que deseamos ser. Estamos
tan profundamente condicionados por la sociedad a tener comportamientos que son contradictorios con el alto
rendimiento. Se requiere un enfoque y esfuerzo dedicado para cambiar nuestros hábitos y comportamientos
inconscientes.
Una organización de aprendizaje es un lugar donde todos crecen.
¿Recuerdas el deseo de crecimiento organizacional en el paso 1? Aquí es donde lo necesitas. El crecimiento personal
requiere un fuerte impulso para mantener el esfuerzo.
Este es el secreto de cambiar la cultura: todo lo que tenemos que hacer es cambiar nuestro comportamiento y la cultura
seguirá.
 Es un viaje

Los pasos anteriores son suficientes y necesarios para el cambio

cultural en una organización. Lo que se comparte aquí son los
elementos iniciales clave para el cambio cultural. O, por
supuesto, hay muchos más detalles sobre cómo realizar los
pasos descritos aquí e incluso más sobre cómo apoyar el viaje.
Puedes hacer esto sin importar tu rol

Los ejecutivos, gerentes y entrenadores que he entrenado han

aplicado con éxito lo que estoy compartiendo aquí. Todos
somos líderes. Podemos ser líderes porque las personas nos
informan o tenemos más antigüedad o experiencia. Y también
podemos ser líderes debido a cómo elegimos aparecer.
 Puede implementar esto inmediatamente

Independientemente de su rol, puede elegir presentarse AHORA como lo haría un líder de la futura
organización. Tienes control total sobre tu comportamiento.
No necesita permiso, presupuesto o autoridad.
No necesita permiso, presupuesto o autoridad para comenzar a actuar de manera que modele un
comportamiento de alto rendimiento. Todos nosotros podemos cambiar nuestra cultura local de
inmediato. El único límite aquí es su deseo y su inversión en desarrollarse.
Es un gran cambio para nosotros como líderes. Claro que aún necesitamos apoyar el desarrollo de las
personas que nos rodean para que tengamos líderes en todos los niveles. Pero esto es secundario a
crecer para modelar completamente el tipo de líder organizacional necesario para la futura cultura /
organización organizacional que deseamos crear.
 Resumen

Así que aquí están los seis pasos clave para cambiar su cultura:
1.Deseo de crecimiento
2.Comprender la cultura existente
3.Crea una estrella en el horizonte
4.Cultivar cultura localmente
5.Los líderes van primero
6.Se requiere crecimiento de liderazgo
Y aquí están los consejos importantes a tener en cuenta:
•Es un viaje
•Puedes hacer esto sin importar tu rol
•Puede implementar esto inmediatamente
•No necesita permiso, presupuesto o autoridad.
Ningún problema puede resolverse desde el mismo nivel de
conciencia que lo creó.
Albert Einstein
Aproximadamente conscientemente ágil para un alto rendimiento duradero
•22 DE OCTUBRE DE 2017 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
•0 COMENTARIOS /
•DEBAJO: CAMBIO ORGANIZACIONAL
En esta publicación, comparto cómo abordar de manera consciente a Agile para que podamos desarrollar un
alto rendimiento duradero en nuestras organizaciones. Es un marco probado para crear éxito con Agile.
 ¿Por qué necesitamos un nuevo enfoque?
Está bien entendido en nuestra industria que Agile está fallando debido a
la falta de atención al sistema organizacional y la cultura en particular.
•En 2012, comencé a publicar una 
investigación de la industria que mostraba fallas ágiles y desafíos cultural
es
•En 2016, seguimos viendo que el 
80% de las organizaciones tienen desafíos culturales
•En 2107, esto sigue siendo un grave desafío para la industria ágil
Hacer las cosas de la misma manera no funcionará.
Necesitamos un nuevo paradigma.
 Aproximadamente conscientemente ágil
para un alto rendimiento duradero

Presento un enfoque que he probado a

través de años de desarrollo y
experimentación. Cientos de
estudiantes de mi  
Capacitación de Liderazgo Ágil Certif
icado en
 todo el mundo lo han validado.
El siguiente diagrama muestra cómo
acercarse a Ágil desde una conciencia
diferente. Le explicaré paso a paso
cómo abordar el cambio de una
manera que respalde el éxito
duradero.

Recorramos los pasos ..

Paso 1. Comience con un deseo de Agile (o innovación, digital,
DevOps, trabajadores comprometidos, etc.)

Supongamos que desea todos los beneficios de Agile: desea que

Agile produzca entregas más rápidas, mejores productos o
aumente la efectividad operativa. Si tiene una transformación
ágil o alguna iniciativa ágil, este es un buen punto de partida:
hay deseo e interés en mejorar la organización.
Nota: Todo lo que comparto aquí se aplica plenamente a los
enfoques de Innovación, Digital, DevOps y otros que requieren
un cambio de mentalidad y cultura. Estoy usando Agile como
ejemplo, ya que es donde paso la mayor parte de mi tiempo.
 Paso 2. Crear un contexto organizacional y cultural
adecuado para Agile

Lo primero que hacemos aquí es soltar las "anteojeras ágiles" que solo ven las cosas desde una perspectiva ágil. Para dejar de ver las
cosas desde una perspectiva de equipo.
En cambio, miramos desde una perspectiva organizacional y cultural. Sabemos que Agile, Digital, etc. florecerá cuando tengamos el
contexto organizacional y cultural adecuado.
Para hacer esto, descartamos Agile como objetivo y nos centramos en los objetivos de la organización. Consulte Agile is a Means
not a Goal para obtener una explicación detallada de por qué esto es necesario y cómo podemos hacerlo.
"La cultura come la estrategia para el desayuno". Peter Drucker
Cuando miramos el Manifiesto Ágil, vemos que Ágil en realidad apunta a un sistema de cultura que admite un alto rendimiento.
•En 2011, utilicé el modelo de cultura de Schneider para articular que Agile se trata de la cultura 
de colaboración y aprendizaje (cultivo) .
•En 2015, utilizo el modelo de cultura Laloux para resaltar que Agile se trata de trabajadores comprometidos y de alto rendimiento .
El éxito con Agile requiere que nos enfoquemos en la cultura. No hay otra manera. (A menos que pertenezca al 5% u organizaciones
que ya tengan una cultura increíble).
 3. Los líderes van primero

¿Quién es responsable de crear y cambiar el contexto organizacional y cultural? Líderes! 

El comportamiento organizacional sigue al comportamiento de liderazgo . El cambio cultural requiere
líderes que modelen los nuevos comportamientos y formas de trabajar. Líderes que lideran.
La mayoría de las iniciativas ágiles tienen signos reveladores de que existen desafíos en torno a esto. No
es suficiente cuando podemos decir "Tenemos compromiso de liderazgo" o "Tenemos apoyo de
liderazgo". Eso es suficiente para la adopción de prácticas ágiles. Sin embargo, el cambio de cultura
necesario para un alto rendimiento requiere líderes altamente invertidos. Lugares donde la gente dice
"Tenemos líderes que nos inspiran". Necesitamos liderazgo Liderazgo .
 4. Comienza con nosotros

En organizaciones de alto rendimiento vemos líderes en todos los niveles. Vemos líderes que construyen
otros líderes a su alrededor. Eso donde todos podemos jugar nuestra parte. Independientemente de su papel,
el cambio duradero comienza con nosotros. Necesitamos examinar nuestro propio comportamiento y
mirarnos seriamente para ver cómo estamos formando la cultura. Solo podemos liderar a otros cuando
modelamos las nuevas formas de trabajar. El éxito requiere que modelemos Agile a nivel personal. Y no solo
una nueva técnica o concepto.
Lo que se requiere es que realmente vivamos los valores ágiles. Modelamos una excelente escucha, respeto,
colaboración, coraje, etc. He comenzado a hablar de esto como Wave 2 of Agile: Living Agile y planeo
escribir sobre eso pronto.
 Hacer esto ahora
El más crítico y práctico que hay que empezar a tratar
conscientemente ágil es llevar a cabo un 
taller QUÉ descubrir los controladores de organización para la á
gil
 .
Aquí hay una lista de verificación de salud para que pueda
hacer una verificación de la realidad. ¿Usted y su equipo de
liderazgo:
1.¿Confían el uno en el otro profundamente?
2.¿Admitir cometer errores?
3.¿Pedir ayuda o admitir limitaciones?
4.¿Desafiarse unos a otros para obtener excelentes resultados?
5.Mostrar que están profundamente comprometidos?
6.¿Responsabilizarse a sí mismos y al otro?
7.¿Centrarse en resultados compartidos y no en su
departamento?
8.¿Crear líderes en todos los niveles de la organización?
Si su respuesta es no para algunos de estos, su liderazgo y
cultura organizacional se beneficiarían de la inversión y el
enfoque. Otro recurso que puede usar es una 
lista de verificación de transformación organizacional anterior .
 Dónde aprender más

Lea mi blog o únase a mí en todo el mundo para obtener mi 

Experiencia de Liderazgo Ágil Certificado (CAL1) única para
aprender un libro de jugadas detallado sobre cómo ofrecer un
alto rendimiento en su organización.
Hecho: falla ágil que interrumpe el desempeño organizacional
•21 DE AGOSTO DE 2017 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
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•BAJO: ÁGIL , CULTURA ORGANIZACIONAL
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El fracaso ágil es ahora un hecho. La investigación de la industria muestra que las organizaciones están fallando en Agile: están
obteniendo algunos beneficios pero la promesa no se cumple. Y esto ha sido cierto durante años. No es nuevo
Sabemos cómo hacer que Agile trabaje en equipos y es increíblemente exitoso.
Y, sin embargo, vemos fracaso, resistencia y conflicto a nivel organizacional. Se le está pidiendo a Agile que brinde un alto desempeño
organizacional y está fallando. ¿Por qué?
 Razones de falla (de la Versión 1)
Aquí hay una investigación de la Versión 1 que la gente informa
como las barreras para progresar con Agile:

Las cinco razones principales son:

•Filosofía o cultura de la empresa en desacuerdo con los valores ágiles

•Falta de experiencia con métodos ágiles.
•Falta de apoyo administrativo
•Resistencia organizacional general al cambio
•Falta de negocio / cliente / dueño del producto
Razones de falla (a través de mi investigación)

Aquí está mi investigación realizada en todo el mundo en

reuniones, conferencias y mi 
Capacitación de Liderazgo Ágil Certificado . Esto es lo que dice
la gente cuando los encuesta sobre por qué están fallando con
Agile:
•Mentalidad ágil desafiada o carente
•Comportamiento de liderazgo
•Cultura organizacional
•Lotes de "hacer ágil", no "ser ágil"
Entonces, ¿por qué falla Agile?

Hay dos razones principales.

1. Ágil representa y requiere
un sistema cultural particular . Ver: 
80% de las organizaciones tienen desafíos culturales
2. Agile está enfocado en equipos , no en comportamiento
individual o diseño organizacional. Debe ampliarse para
incluir personas y organizaciones . Ver: Whole
Agile: liberar a personas y organizaciones
 Que puedes hacer ahora

Busque signos de falla ágil en su organización. Lista de

verificación:
1.¿La cultura no apoya a Agile?
2.La cultura no se discute o una idea de último momento?
3.¿Los líderes no modelan la mentalidad ágil?
4.¿No hay un plan claro para cambiar la cultura?
5.¿Mensajes mixtos de liderazgo?
6.¿Métricas conflictivas o poco útiles?
7.¿Conflicto entre diferentes departamentos o grupos?
8.¿Los equipos no se apoyan entre sí?
 Aprende más

Únase a mí en todo el mundo para obtener

mi 
Experiencia de Liderazgo Ágil Certificado
 (CAL1) única para desbloquear el alto
rendimiento en su organización.
•Ejecute un libro de jugadas paso a paso
para involucrar a los líderes
•Conecte los comportamientos de liderazgo
con la cultura organizacional.
•Fomentar una organización "ágil" alineada
con la mentalidad ágil
•Conviértete en un líder efectivo
•Desarrollar la cultura en todos los niveles
de la organización.
•Ver las causas de resistencia y eliminarlas.
Resumen visual certificado de liderazgo ágil (CAL1)
•4 DE ENERO DE 2017 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
•0 COMENTARIOS /
•BAJO: LIDERAZGO , CULTURA ORGANIZACIONAL
Estoy muy agradecida con Zuzi Šochová por crear esta maravillosa infografía para
resumir lo que aprendió en mi capacitación de Certificado de Liderazgo Ágil (CAL1) en
California el mes pasado.                                                                                 

Puede ver una lista detallada de los contenidos de mi curso y

obtener más información sobre esta capacitación en la 
página de descripción del curso .
Cómo invitar a experiencias transformacionales
•30 DE DICIEMBRE DE 2016 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
•0 COMENTARIOS /
•EN: FACILITACIÓN , CULTURA ORGANIZACIONAL
¿Quieres saber cómo crear experiencias transformadoras para otros?
Recientemente descubrí lo que he estado haciendo y estoy escribiendo esta publicación para compartir
mi comprensión. Mi esperanza es que encuentres algo valioso.
 Experiencias transformacionales

Para darle una idea de lo que estoy hablando, aquí hay algunas cosas que la gente ha dicho en mis
recientes capacitaciones de Certified Agile Leadership (CAL1):
•“Iluminador, poderoso, que cambia la vida”. - Charlotte Tan, Gerente de Programa Ágil
•"Asombroso. Cambio de vida. Mind Opening. ”- Michelle Krupa, Directora Agile COE
•“Iluminador. Impresionante. ”- Mark Staelgraeve, Gerente de Proyectos Sr.
•"Mente reveladora, intensa, profunda". Michael Sapp, Gerente de programa
•“Iluminador. Edificante. Transformacional. ”- Frank Leong, Gerente General
•"Poderosamente despertador e inspirador para mi viaje personal". - Danielle Whelan, Líder Agile
COE
•“Iluminante, inspirador, energizante”. - Yashar Rassoulli, CTO y cofundador.
Estas son experiencias poderosas. ¿Que está pasando aqui? ¿Cómo podemos fomentar esto?
Comience con personas

Comienzo el entrenamiento con todos sentados en círculo. Yo uso una versión

ampliada de Check-in. Guío a las personas en una meditación ligera para que se
presenten con pensamientos, sentimientos y sensaciones corporales. Para recibir
plenamente a sí mismos tal como son. Les pido que se conecten con su mayor
intención de estar en el entrenamiento.
Una vez que todos regresan, les pido que compartan su nombre, cómo están y qué
quieren. Primero uso el guión: “Hola, soy Michael. Me estoy registrando. Lo que
está vivo en mí ahora es ... quiero ... ".
Ah sí, punto importante: les digo que TODO ES OPCIONAL. Lo más importante
es que todos se honren a sí mismos. Entonces transmitir cualquier actividad es
bienvenido. Incluyendo check-in.
Comentario: He dirigido grupos de meditación fuera del trabajo y en el
trabajo. Entonces mi enfoque se siente cómodo y auténtico para mí. Use lo que
sea que esté en su práctica de vida para que sea completamente auténtico. La
autenticidad aumenta la seguridad.
Comentario: Me encanta el espíritu de los Protocolos Básicos y uso parte del
lenguaje. Creo que señalan algo muy hermoso una vez que superamos las
limitaciones de las estructuras.
 Invita a un viaje compartido

¿Cómo convertir un grupo de asistentes de capacitación en una comunidad? (Yo diría "equipo" pero
generalmente somos demasiado grandes para ser realmente un equipo).
Comienzo invitando a un viaje compartido durante la meditación guiada. Digo cosas como esta:
“Ahora que te has conectado con tu mayor propósito de estar aquí ... te invito a que notes
que no es algo que puedas lograr por tu cuenta. Todos debemos trabajar juntos para
ayudarlo a obtener lo que desea. Necesitamos ayuda del medio ambiente: este espacio, las
personas que traen la comida, la electricidad, etc. Estamos en un sistema complejo y
muchas cosas tienen que suceder para darle lo que desea. Dado que no es algo que puede
lograr por sí mismo, lo único sensato es entregar su resultado. Te invito a que lo entregues
a ... el universo ... a tu ser sagrado superior ... a tu sentido de Dios o divino ... a cualquier
cosa que se ajuste a tu realidad ".
Mientras escribo esto, me doy cuenta de que es una magia seria, una mezcla de PNL y mi comprensión
de las leyes del universo. Las palabras funcionan ya que son ciertas para mí. (Y la rendición es una
ventaja para mí). Por lo tanto, solo use lo que es auténtico, para inspirar sus propias palabras.
Nota: este paso es opcional. Lo que hago es lo que hace la diferencia. Y puede avanzar sin problemas al
siguiente paso y aún así obtener buenos resultados.
 Revelar viaje compartido con notas adhesivas
Esto es lo que le digo a la gente para explicar por qué
revelamos un viaje compartido:
“Como has escuchado, hay algunos temas
comunes en lo que la gente quiere obtener de
esta capacitación. Y es difícil navegar con solo
recuerdos de lo que dijo la gente. Para poder
apoyarnos mutuamente, necesitamos un mapa de
lo que la gente quiere. Y descubriremos lo que la
gente quiere en común ".

 Luego les indico que escriban 2 o 3 notas

adhesivas (según el tamaño de la clase) de lo que
quieren alejarse al final del día 2. Luego los hago
formar parejas. Luego les informo que
presentarán a su pareja y explicarán lo que
quieren al grupo.
Terminamos construyendo un mapa como este para organizar un viaje de aprendizaje compartido. Dstaco los grupos comunes. Les señalo que
algunos artículos no caen en el viaje compartido. Le hago saber a la gente que estaré feliz de hablar sobre esos artículos en el receso después de la
clase para que obtengan lo que quieren. Luego reitero que todos estamos juntos en esto, en un viaje compartido. Usamos esto de manera práctica
más tarde en el día cuando comenzamos a dar forma al viaje de aprendizaje a través de tarjetas de cuentos.
He estado haciendo este ejercicio durante años desde que lo aprendí de Luke Hohmann. (Lo llamó "¿Cuál es para mí?"). Lo que es diferente para
mí ahora es el lenguaje y el marco de propósito compartido para aumentar la conexión y la alineación.

Esto es lo que le digo a la gente para explicar por qué revelamos un viaje compartido:
 Seguridad e igual voz = alto rendimiento

Existe una notable investigación del Proyecto Aristóteles de Google , que muestra que los dos
ingredientes clave de los equipos de mejor desempeño son:
1.Seguridad psicologica
2.Voz igual
La apertura descrita anteriormente modela una forma de crear un espacio basado en estos principios.
Sentarse en círculo, registrarse y hacer que todo sea opcional respalda la seguridad. Lo mismo ocurre con
la identificación de la necesidad de los participantes de depender unos de otros para tener éxito.
Las personas tienen la misma voz en el círculo de apertura y al construir el mapa de viaje
compartido. Aunque hablo más que otros y tengo control sobre la estructura de lo que sucede, no me
presento hasta más tarde. Y dejo en claro que la capacitación se trata de ellos, no de mí.
 Verde azulado modelado

Cualquier estudiante del trabajo de Frederick Laloux sobre Teal

 reconocerá que estoy modelando elementos de un entorno
Teal. Totalidad - invitando a la persona completa - mente,
cuerpo, corazón, espíritu. Propósito emergente: al escuchar la
voz del sistema. También doy tanto control al grupo como sea
posible utilizando el proceso de asesoramiento y otras técnicas
de toma de decisiones.
Y normalmente no cubro a Teal en profundidad debido a
limitaciones de tiempo / interés (es un tema opcional). Pero le
doy a la gente algo de experiencia al respecto.
 ¿Por qué hacer esto?

Comencé a poner más energía y atención a la seguridad y la voz

igualitaria para crear un ambiente de aprendizaje de alta
calidad. Quiero que las personas obtengan el máximo valor de
su tiempo. Así que me puse a crear intencionalmente el contexto
para un alto rendimiento. Que las personas obtengan
experiencias transformadoras es sorprendente, curioso y
encantador.
La buena noticia es que esto funcionará en cualquier
situación. Una reunión. Una retrospectiva. He comenzado a
incluir más y más de esto en mis otras actividades. En mi
trabajo sin fines de lucro con Toronto Agile Community, el
registro es una práctica estándar, así como el registro de salida.
¿Qué más apoya la transformación?

OKAY. Me tienes. Creo que esta es la parte 1 de 3. La parte 2 es

la otra magia que hago en torno a la seguridad. La parte 3 trata
sobre la humildad y la invitación a una cultura de
aprendizaje. Al menos esa es mi mejor suposición. Estoy
trabajando en el nivel de competencia inconsciente aquí, así que
no entiendo completamente lo que está sucediendo ... todavía.
Oh, espera, el verdadero secreto: se trata de cómo nos
presentamos. Cómo nos valoramos a nosotros mismos y a los
demás como seres humanos. Pero ese es un tema de crecimiento
a largo plazo, así que escribiré sobre eso en otro momento.
 ¿Quieres experimentar esto?

Si quieres experimentar la forma en que hago esto, te animo a

que vengas a una de mis capacitaciones públicas de  CAL1  o
configures una CAL1 interna en tu organización.
Para terminar, esto es lo que un estudiante escribió en el
ejercicio "postales del futuro":
10 secretos de la transformación ágil
•1 DE SEPTIEMBRE DE 2016 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
•0 COMENTARIOS /
•BAJO: ÁGIL , LIDERAZGO , CAMBIO ORGANIZACIONAL , CULTURA ORGANIZACIONAL , ORGANIZACIONES REINVENTING
¿Quieres un mayor éxito con tu transformación ágil? Aquí están los 10 secretos de navegación más importantes para ejecutivos y entrenadores. En esta
publicación, comparto las lecciones clave que aprendí durante años de experiencia en la industria.
Esta presentación surgió de un seminario web que realicé con Maria Matarelli para ayudar a generar interés en ejecutivos y entrenadores para mi próxima 
Capacitación de Liderazgo Ágil Certificado .
 10 secretos de la navegación

He trabajado duro para hervir años de aprendizaje en las acciones clave . ¡Disfrutar!

1.Aclare el propósito preguntando "¿Por qué?"
2.Centrarse en los objetivos de la organización, no "ágil"
3.Aumentar la seguridad para los líderes
4.Aumentar la conciencia del contexto organizacional
5.Aumentar la conciencia del contexto global
6.Aclarar el enfoque de la iniciativa
7.Libertad del líder de honor para elegir
8.Construir una comprensión compartida de lo que es la cultura
9.Aclarar el papel del líder en la transformación
10.USTED es el límite para la transformación
11.(Bonificación) El crecimiento puede comenzar en cualquier lugar
Estos colectivamente pueden considerarse como un libro de jugadas o un conjunto de patrones que he
visto surgir con transformaciones ágiles exitosas. Pero recuerde, cada situación es diferente, es importante
adaptarse y adaptarse a su contexto.
 Diapositivas - 10 secretos
de la transformación ágil

10 secretos de la transformación ágil de Michael Sahota

 Encuesta: 50% de las organizaciones
tienen un bajo nivel de conciencia

Un resultado muy interesante de

una encuesta es que el nivel de
conciencia organizacional de
cómo funcionan realmente las
cosas no está en muy buena
forma. Sorprendentemente, un
enorme 50% informó bajo y el
30% informó promedio. Mi
conclusión es que la conciencia
orgánica es un inhibidor clave
para invitar a la transformación.

One very interesting result from a poll is that the level of organizational awareness of how things are actually
working is not in very good shape. Surprisingly, a whopping 50% reported Low and 30% reported Average. My
conclusion is that org awareness is a key inhibitor for inviting transformation.
¿Dónde puedo ver el seminario web?

Puede ver la repetición del seminario web aquí

¿Dónde puedo obtener más información?

Parte de este material está escrito en mi blog . Muchas de las

diapositivas tienen enlaces a artículos completos que explican
los conceptos para que pueda aprender más de esa manera.
La mejor manera de entender realmente estas cosas es pasar
tiempo aprendiendo conmigo. Únase a mí en una  
clase de Entrenamiento Certificado de Liderazgo Ágil . Este es
un nuevo programa de la Alianza Scrum diseñado para ayudar a
los ejecutivos y entrenadores a aprender lo esencial para
navegar la transformación ágil y fomentar la organización ágil.
80% de las organizaciones tienen desafíos culturales
•28 DE ABRIL DE 2016 /
•PUBLICADO POR: SHIFT314 /
•0 COMENTARIOS /
•DEBAJO: ÁGIL , CULTURA ORGANIZACIONAL , SCRUM
Si tiene desafíos culturales con su organización, no está solo.
El 80% de los participantes en una conferencia reciente (Scrum Gathering en Orlando) informaron que la
cultura dominante en su organización no apoya el ambiente de trabajo progresivo como Agile.
 ¿Dónde está tu organización?

La siguiente infografía muestra

mi simplificación del 
modelo de cultura Laloux
 . Puede repartirlo o mostrarlo en
un proyector y explicar el
modelo. Luego pregunte: "¿Cuál
es la cultura dominante en su
organización?"
 Los desafíos culturales se muestran en los
resultados de Scrum Gathering

Un 80% o participantes
Estos son los resultados
están en organizaciones
cuando hice esta pregunta
que son
en el Scrum Gathering en
predominantemente
Orlando en abril de 2016.
rojas / ámbar o
naranjas.
 La cultura ágil es compatible con organizaciones predominante
mente verdes o verde azulado
 según el diagrama a continuación.

Solo el 20% o los participantes de la sesión evaluaron sus organizaciones como aquellas que apoyan a
Agile. Esto puede verse como la brecha entre Doing Agile y Being Agile . Muchas organizaciones
intentan hacer Agile sin crear un contexto cultural para ser Agile. No es de extrañar que haya tanto
fracaso en Agile.
 ¡Resultados similares en 2012!

En 2012, reporté resultados casi idénticos:  Agile Failure

and Culture - Agile 2012 Workshop Results . En esta encuesta,
utilicé el modelo de Schneider con personas que informaron que
el 70% de las empresas tenían una cultura de control (similar al
rojo / ámbar o naranja). Esto sugiere que, como industria, no
hemos mejorado. O quizás que las mejoras se han visto
ensombrecidas por el crecimiento de "Doing Agile".
 ¿Qué puedes hacer con una brecha cultural?

Intentar "ser ágil" no es una receta para el éxito . En cambio, podemos verlo como
una invitación para un cambio real en el tejido de la organización. El cambio real
requiere que las organizaciones se centren en sus propias metas y sueños, no en
cortar y pegar Agile en su organización. Es por eso que abogo por 
detener las iniciativas ágiles y llevar a cabo talleres “ Ágil NO es el objetivo”
 . Tenga en cuenta que la supervivencia es opcional : las empresas no necesitan
cambiar su cultura.
¿Qué puedes hacer? ¡Comience una conversación sobre esto! Escuche para escuchar
lo que el sistema quiere para sí mismo.