Lectura 2 Habilidades Gerenciales Grupales

Habilidades gerenciales
Séptimo Semestre
31154737
Unidad 3
grupales.
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U3 Habilidades gerenciales grupales
Contenido
3. Habilidades Gerenciales Grupales ................................................................................. 2
3.1 Liderazgo ................................................................................................................ 2
3.1.1 Concepto e importancia .................................................................................. 5
3.1.2 Elementos del liderazgo.................................................................................. 9
3.1.3 Teorías de liderazgo ..................................................................................... 12
3.2 Trabajo en equipo ................................................................................................. 17
3.2.1 Concepto e importancia ................................................................................ 18
3.2.2 Diferencia entre trabajo en grupo y trabajo en equipo. .................................. 20
3.2.3 Etapas de integración del trabajo en equipo ................................................. 22
3.3 Creatividad ........................................................................................................... 26
3.3.1 Concepto e importancia ................................................................................ 27
3.3.2 Proceso creativo ........................................................................................... 29
3.3.3 Herramientas de la creatividad ..................................................................... 33
Cierre de la unidad .......................................................................................................... 38
Para saber más ............................................................................................................... 40
Fuentes de consulta ........................................................................................................ 40
Universidad Abierta y a Distancia de México | DCSBA 1

3. Habilidades Grupales
Actualmente la competencia exige que las organizaciones de salud pongan atención en la

capacitación de su personal con el fin de lograr que sus empleados sean capaces de
impulsar las habilidades gerenciales para, de este modo, poder potenciar las fortalezas de
sus integrantes.
Resulta esencial que el gerente de servicios de salud pueda ser capaz de conducir a sus
colaboradores de modo que logre encaminarlos en los procesos donde participen ya sea
de forma grupal o individual. El gerente necesita orientarlos para que su participación se
vuelva activa y colaboren en equipo y no solo como un simple grupo de trabajo.
Para que exista un crecimiento continuo en los miembros de la organización de salud se
debe prestar atención al impulso de las habilidades gerenciales porque esto a la vez hará
que exista una mejora continua tanto en los procesos como en los servicios. En la medida
en que cada uno de los integrantes de la organización de salud logre desarrollar y
acrecentar sus fortalezas se formarán grupos de trabajo sólidos.
Figura 1. Habilidades gerenciales grupales.
En esta unidad se estudiarán tres habilidades gerenciales grupales: liderazgo, trabajo en

equipo y creatividad. A continuación, revisarás en el siguiente tema la habilidad de
Liderazgo.
3.1 Liderazgo
Las actuales organizaciones de salud, deben administrar y liderar para poder generar un
servicio de calidad. Como se sabe los continuos y grandes cambios generan mayores

compromisos por parte de las personas que dirigen las organizaciones para responder de
forma veloz y adecuada ante las nuevas necesidades de los usuarios.
Una administración efectiva aunada a un excelente liderazgo es la combinación ideal, que
todo gerente de servicio de salud debería realizar al ejecutar sus funciones.
La Organización Mundial de la Salud (septiembre-2013) consideró de gran relevancia el
tema de liderazgo en las organizaciones de salud, citando lo siguiente:
“Plantea ofrecer liderazgo en temas cruciales para la salud y participar en alianzas
cuando se requieran actuaciones conjuntas…” También la Organización dentro de sus
competencias señala la de ofrecer liderazgo, en los temas de salud, que cada vez son
más complejos a nivel mundial.
Administrar ejerciendo el liderazgo es una competencia que como gerente de servicio de
salud debes tener, ya que dentro de tus responsabilidades deberá planear, organizar,
dirigir y controlar todos los recursos con que cuenta la organización, pero el único recurso
que maneja a los demás recursos y el que mayor complejidad representa es el recurso
humano, por lo cual tendrás como responsabilidad ejercer un liderazgo efectivo.
Los problemas con relación al recurso humano es una de las principales prioridades a
resolver, algunos de los más comunes son la falta de motivación, personal sin
competencias, los sistemas y procesos obsoletos, la baja calidad en los servicios, no
existe compromiso y responsabilidad, trabajo en grupo o de forma individual en lugar del
trabajo en equipo entre otros. Para poder reducir o terminar con este tipo de problemas se
requiere que, en las organizaciones de salud los gerentes sean líderes también. El líder
debe lograr administrar y dirigir los recursos de la organización de forma eficiente,
guiando los esfuerzos de sus subordinados para lograr los objetivos de la organización.
Cabe mencionar que las organizaciones de salud son sistemas de coordinación del
trabajo realizado por los servicios clínicos y para lograr un funcionamiento adecuado se
deben de conducir como equipos de trabajo cohesionados.
El líder en el sector salud debe distinguirse por contar con una habilidad muy importante
en el liderazgo, como es la comunicación, para lograr la aceptación, participación y
confianza de sus seguidores demostrando su poder experto y poder conducir al equipo al
éxito.
Hay que recordar que el Gerente de Servicios de Salud debe tomar en cuenta los diversos
factores que inciden en el estilo de liderazgo que va a utilizar en su lugar de trabajo. Es
pertinente hacerse las siguientes preguntas:
1. ¿Qué tipo de líder soy? ¿Cuáles son las características que me distinguen?
2. ¿Cómo es la organización de salud para la que trabajo? ¿Cuáles son sus valores,
sus metas y objetivos? ¿Cuál es el clima organizacional actual? ¿Cuáles son las
necesidades y exigencias de la organización actualmente? ¿Cuáles son las
condiciones de esta organización?

3. ¿Cómo son mis seguidores? ¿Qué tipo de seguidores tengo? ¿Es heterogéneo u
homogéneo mi grupo de seguidores? ¿Cuál es el nivel de madurez del grupo de
trabajo? ¿Trabajan como grupo o como equipo?
Dadas todas las preguntas anteriores ¿Qué estilo de liderazgo debo ejercer para que
resulte más conveniente para la organización de salud en este momento?
Responder todas estas preguntas será indispensable para poder ejercer un liderazgo
efectivo ya que no será lo mismo trabajar para una organización de salud en el sector
público que en el privado, si bien las dos deberían tener como objetivo primordial el
mejorar la salud de los pacientes, los objetivos que persigan y las condiciones serán
completamente diferentes incluso entre organizaciones del mismo sector.
Figura 2. Liderazgo.
El gerente de servicio de salud que pretenda convertirse de jefe a líder deberá ser capaz
favorecer los cambios positivos dentro de su organización y esto solo se logra gracias a la
coherencia y congruencia, es decir, a actuar con el ejemplo conforme a lo que se dice. A
la vez el líder podrá favorecer que su equipo de trabajo adquiera un mayor compromiso.
Para que el desempeño del líder sea efectivo deberá identificar su perfil, conocer las
habilidades con las que cuenta y reconocer las que debe mejorar de modo que pueda
lograr un ajuste de competencias.

3.1.1 Concepto e importancia
Son muchas las definiciones que se han desarrollado alrededor del concepto de liderazgo,
este ha sido identificado como una conducta, un rasgo de carácter, como una forma de
interacción social y como una forma de influir sobre el otro. En la siguiente tabla se
presentan algunas definiciones sobre este y el autor de dicha definición.
Tabla 1. Definiciones de liderazgo.
Autor Definición
“Es el proceso que consiste en influir y apoyar a los demás
Newstrom (2017) para que lo sigan y se muestren con disposición para hacer
todo aquello que sea necesario”
“Proceso de influir en un grupo organizado hacia el
Hughes (2007)
cumplimiento de sus metas.”
“Relación de influencia que ocurre entre líderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar
Dafth (2006)
a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que
comparten.”
“Proceso de influir en otros para facilitar el logro de objetivos
Ivancevich (2005)
pertinentes para la organización.”
La persona capaz de influir sobre los demás, obteniendo su
Tujela (2002)
seguimiento, motivación y disposición.
Si analizas las definiciones anteriores podemos señalar que liderazgo es dirigir a través
de la influencia que el líder ejercer sobre sus seguidores, para llegar a un fin común.
El líder es la persona que ejerce la dirección, los seguidores son las personas
influenciadas por el líder, la influencia es la relación entre las personas, y el fin común son
los objetivos que se pretenden alcanzar, en la figura 3 podrás visualizar como se
relacionan estos elementos.

Figura 3. Liderazgo-influencia-seguidor-fin común.
Revisemos ahora las características de estos elementos:

1. El liderazgo es un proceso.
El liderazgo no solo reside en el líder se trata de un proceso en el que afecta a sus
seguidores y es afectado por ellos. El proceso no es estático o lineal pues existe una
permanente interacción dentro de una situación determinada. En este sentido el líder
no es limitativo a las figuras que ocupan un cargo de poder, es decir, los líderes
formales, sino que cualquier persona puede también ser un líder.
2. El liderazgo es influir sobre los demás.
La influencia sobre otros es exclusiva del liderazgo y se vuelve una condición
necesaria para convertirse en un líder. Si un gerente solo influye formalmente en los
colaboradores por su jerarquía entonces no tiene seguidores sino subordinados. El
líder consigue adeptos que creen y confían en él.
3. El liderazgo sucede en un contexto grupal.
El liderazgo es un fenómeno social pues se trata de un proceso que sucede dentro de
un grupo de personas. En el caso que nos atañe se trata de un grupo de personas
dentro de una organización enfocada a los servicios de salud.
4. El liderazgo busca un fin común.
El líder debe plantear los objetivos comunes de modo que la relación entre este y sus
seguidores se vincula a metas específicas, revisa el siguiente ejemplo:

“Pensé que mi función en la atención de salud sería tratar a los

enfermos, pero noté que había pocos médicos en comparación con
el tamaño de la población. Entonces empecé a darme cuenta de
que iba a tener que dirigir a personas sin formación médica, pero
que yo no tenía ninguna capacitación en liderazgo o gestión. En la
actualidad, mi desafío de liderazgo más importante es la
motivación: encontrar la forma de motivar a las personas a que
‘corran hacia el trabajo’ porque tienen algo que quieren lograr cada
semana.” Prof. Samuel Luboga, ex vicedecano de la Universidad de
Makerere, Kampala, Uganda, 2008.
Como puedes ver, resulta fundamental fomentar el liderazgo en las organizaciones de

salud por lo que es importante que el gerente de servicios de salud cuente con las
habilidades conceptuales, técnicas y humanas que serán soportadas por un conjunto de
valores universales que guíen hacia un bien común logrando resultados integrales. Por
esto es importante que revises la primera y segunda unidad donde podrás consultar todos
los conceptos alrededor del liderazgo para poder aplicarlos en tu práctica cotidiana.
Los servicios de salud están a cargo de la vida de miles de personas. Sin embargo, no es
suficiente contar con médicos, enfermeras, anestesiólogos, etc. que estén bien
preparados si ellos a la vez no cuentan con una estructura que los asista eficazmente
para poder llevar a cabo su trabajo. Para este tenor requieren equipo, insumos,
medicamentos, personal auxiliar, personal administrativo, instalaciones, servicios de
información y comunicación que puedan apoyarles para brindar un servicio de gran
calidad. Es aquí donde la labor del gerente de servicios de salud toma gran importancia
pues la forma en que lleve todo esto será vital para lograr conjuntar esfuerzos.
Figura 4. Liderazgo, búsqueda de un fin común.
En una organización de salud, los líderes que la encabezan marcan precedentes y ellos
serán los que puedan influir en las personas con las que colaboran de modo que la
organización sea capaz de crecer. Un gerente de servicio de salud que quiera convertirse
en líder debe:

▪ Analizar y entender la misión de la organización ya que esto le ayudará a saber

cuál es la razón de ser de la misma para mantener su calidad y mejorar su
desarrollo y así brindar a los pacientes un excelente servicio.
▪ Promover que los empleados conozcan y adopten la visión de la organización y de
qué forma puedan crecer y desarrollarse conjuntamente.
▪ Actuar conforme a los valores organizacionales y universales para que los
seguidores adopten este ejemplo y se conduzcan con honestidad y ética.
Misión •Comprender
Visión • Transmitir
Valores •Actuar
Figura 5. Funciones de un líder en organizaciones de salud.
El liderazgo es continuo ya que consiste en una manera de ser. El líder se va moldeando

cada día con la labor continua y constante. Debe apasionarse por la misión, tener siempre
clara la visión y los valores fundamentales de la organización de servicios de salud. El
líder debe ser humilde para saber compartir responsabilidades y no solo delegarlas, para
influir positivamente en otros y expandir su poder y para no sentirse indispensable.
Algunas de las funciones indispensables para ejercer el liderazgo en la gerencia de
servicios de salud son:
1. Compartir la misión y visión de la organización de salud.
▪ Percibir como un bien común a los servicios de salud.
▪ Promover que exista una visión compartida entre empleados y organización.
▪ Poner el ejemplo a los subordinados al actuar conforme a los valores.
▪ Instaurar objetivos precisos y claros.
2. Lograr dentro de los procesos una mejora continua.
▪ Crear programas destinados a la mejora continua.
▪ Mejorar los procesos que no sean eficaces.
▪ Incitar que los seguidores mejoren los procesos para su evaluación.
▪ Promover la creatividad y la innovación de los métodos y procesos.

3. Impulsar el desarrollo de los empleados y su capacitación.

▪ Vislumbrar la capacitación de los subordinados como una inversión para la
organización que logre un mejor desarrollo en ellos.
▪ Potenciar el recurso humano a capital humano mediante la capacitación.
▪ Promover la formación de calidad más allá de ser un simple requisito.
▪ Según las necesidades que requiera la organización se deben crear programas de
actualización y capacitación.
4 Adecuarse a los cambios que presente el entorno.
▪ Actuar de forma flexible en los periodos de cambio.
▪ Eliminar viejos paradigmas entre los empleados para lograr adaptarse al cambio.
▪ Reconocer las resistencias que se generen cuando exista un cambio.
▪ Entender que lo único constante es el cambio para saber adaptarse a este.
5. Motivar a los seguidores.
▪ Anunciar los logros y avances de cada área.
▪ Promover la innovación y creatividad mediante el reconocimiento.
▪ Favorecer la competencia leal.
▪ Organizar programas para reconocer a los empleados con mejor desarrollo.
En el siguiente tema revisarás los elementos del liderazgo.
3.1.2 Elementos del liderazgo
Frecuentemente se comente el error de pensar que la gerencia y el liderazgo van de la

mano o que significan lo mismo, pero no todos los gerentes son líderes y se puede ser un
líder sin poseer el conocimiento que requiere un gerente. Hay que saber distinguir las
diferencias entre ambos. Normalmente se enfatiza en que es más importante desarrollar
las habilidades como líder, pero este debe contar forzosamente con habilidades
gerenciales que lo soporten para que pueda estar completo y tener una visión holística.
Para un gerente de servicios de salud será fundamental poder comprender las dos y
entender sus diferencias para que pueda aplicarlo en su forma de administrar y dirigir.

Figura 6. Líder VS Gerente.
El LÍDER es la persona que ejerce influencia sobre sus seguidores en la realización de

actividades haciendo buen uso del poder para conseguir los objetivos de la organización,
logrando equipos de trabajo altamente productivos.
Cabe señalar que un líder debe contar con características conceptuales y técnicas, pero
también las habilidades directivas necesarias para poder influir en sus seguidores y
mantenerlos cautivados y cautivos. En una organización de servicios de salud tanto los
gerentes como los directivos deberán ejercer el liderazgo para conseguir los mejores
resultados.
Revisando el concepto de gerente podemos decir que…
Un GERENTE es la persona que proporciona sus conocimientos y experiencia en la labor
administrativa hacia un grupo de trabajo, o sea conseguir que las cosas funcionen y se
realicen de forma adecuada para poder conseguir los resultados deseados.
El liderazgo está integrado por cuatro elementos básicos que, aunque son independientes
se relacionan entre sí marcando al líder y su actuar (figura 7).
Figura 7. Elementos del liderazgo.

Revisemos ahora cada uno de estos elementos básicos:

1. Seguidores
Para que exista un líder debe haber seguidores, es decir, las personas que serán
conducidas por este para alcanzar en conjunto los objetivos que se planteen dentro
de la organización. El liderazgo efectivo requiere de seguidores efectivos, por lo que
el gerente de servicios de salud deberá identificar el tipo de seguidores que tiene
para poder ejercer el estilo de liderazgo que mejor convenga.
2. Poder
La palabra poder es relacionada en ocasiones con una connotación negativa, pero
en el estricto sentido de la palabra se trata de una facultad y autoridad legítima.
Cualquier jefe, en este caso el gerente, cuenta con la autoridad que su puesto le
brinda. Sin embargo, cuando un jefe es además un líder hará uso del poder para
influir en sus seguidores. Por tanto, el buen uso del poder se convierte en una
poderosa herramienta para potenciar el liderazgo.
3. Influencia
La influencia es la forma en que el líder puede aplicar el uso del poder sobre el
comportamiento y actitud de sus subordinados para lograr alcanzar los objetivos
organizacionales. Es la forma en que el líder impacta a sus seguidores.
4. Valores
En términos éticos, el líder debe tener valores para poder ejercer un liderazgo ético.
Existen muchos casos de líderes que hacen uso de su habilidad, pero sin contar con
los valores que lo hagan un ser ético. El líder debe basarse en valores tanto
personales como compartidos en la organización de modo que su influencia en la
conducta de los seguidores sea positiva pues ellos actuarán bajo los valores que
demuestre su líder.
En conclusión, los elementos del liderazgo se nutren de la relación entre el líder y sus
seguidores por lo que este debe hacer un buen uso del poder para que su influencia sea
positiva por medio de valores que le ayuden a guiar y dirigir ética y responsablemente a
todos sus colaboradores.

3.1.3 Teorías de liderazgo
En el liderazgo existen distintos modelos y teorías que pueden aplicarse en una

organización de salud. Estos se refieren a las formas en que el gerente puede dirigir, guiar
y conducir a los seguidores, por medio de una serie de comportamientos que determinan
tanto el rumbo como la dinámica de trabajo que se construye entre el líder y su seguidor
dentro de un ambiente organizacional con el objetivo de lograr los resultados eficientes.
A continuación, se desarrollan dos teorías de liderazgo que plantean la forma en que se
comporta el líder según su conducta o según la contingencia en la que se encuentra.
Teoría conductista
En 1964, Blake y Mouton desarrollaron el Grid Gerencial, que muestra cinco tipos de
liderazgo, establecidos en relación a dos factores; la importancia que le da el líder a la
producción o sea las tareas y la importancia de las relaciones que establece el líder con sus
seguidores, o sea las personas.
▪ Importancia por la producción: El comportamiento del líder está orientado a
conseguir los objetivos de la organización.
▪ Importancia por las personas: La relación entre los seguidores y el líder es buena
gracias a que este así lo establece favoreciendo a un buen ambiente laboral.
En las dimensiones que tiene el Grid se califica en una escala del 1 al 9 donde el 1
representa el nivel más bajo y el 9 el nivel más alto. La intersección entre los dos factores
producción-personas es la que determina el tipo de liderazgo y dirección que aplica un
gerente. Estos autores hicieron énfasis en cinco combinaciones principales que son las
siguientes.
Figura 8. Grid gerencial, adaptado de Blake y Mouton.

En la figura anterior se distinguen cinco tipos de liderazgo que se obtuvieron al tomar en

cuenta las correlaciones que establece el líder con sus seguidores en su trato, pero a la
vez con su obligación hacia sus tareas.
Revisemos cada uno de ellos:
Cuadrante 1.1 Gerencia Pobre
Esta bifurcación indica que al líder no le interesa mucho la tarea (1), pero tampoco la
relación con las personas (1). Esto afecta tanto al ambiente laboral como a los resultados
para la organización. En este tipo de liderazgo el líder se caracteriza por:
1. No motivar a sus seguidores.
2. Evitar el conflicto, no discute ideas con sus subalternos.
3. No afrontar los problemas, incluso los rehúye y delega a otros la solución de los mismos.
4. No estar comprometido y actuar bajo de ley del mínimo esfuerzo.
5. Generar un mal ambiente laboral y la productividad es baja.
Cuadrante 1.9 Gerencia Club Campestre

Esta coordenada está ubicada como 1.9 y en ella el líder centra su atención en las
relaciones con sus seguidores (9), mientras presta menor importancia a la tarea (1). Esto
también afecta a los resultados de la organización y entre sus rasgos están:
▪ Tiene buena relación con sus seguidores por lo que gana amigos.
▪ Evita el conflicto para no generar malas relaciones.
▪ Se enfoca en que los empleados se sientan bien
▪ Pondera un ambiente de relaciones sociales.
▪ El ambiente laboral es bueno y la productividad baja.
Cuadrante 9.1 Gerencia de Tarea

En esta coordinada el liderazgo está centrado más en las tareas (9) que en las personas
(1). La atención está en producir sin importar las relaciones con las personas. Esto ayuda
altamente a la productividad, aunque la relación con el líder es deficiente. Entre sus
características están:
▪ La producción es el interés central.
▪ Por medio del poder legítimo erradica los conflictos.
▪ La toma de decisiones está en el líder. Ataca los problemas de forma directa.
▪ Toma para su beneficio las ideas creativas.

▪ El mayor interés está en la productividad mientras el menor en las personas.
Cuadrante 5.5 Gerencia a mitad del camino

En este cuadrante encontramos una media ya que tiene el mismo interés por las tareas
(5) que por las personas (5). Sin embargo, no hay un compromiso extra haciendo que sus
funciones y labores se limiten a lo indispensable.
▪ Nunca alcanza los objetivos al 100%
▪ En términos de relación laboral es promedio, ni buena ni mala.
▪ No se compromete en la resolución de conflictos, aunque intenta resolverlos.
▪ No es sobresaliente en la organización.
▪ La productividad alcanzada se queda en la media mientras el ambiente laboral se
limita a lo aceptable.
Cuadrante 9.9 Gerencia en equipo

Este es el tipo de liderazgo óptimo pues se enfoca a la tarea (9), pero a la par a la relación
con las personas (9). Un gran acierto que logra el líder es conformar un buen equipo de
trabajo del que obtiene apoyo, de modo que todos se enfocan en lograr los mismos
objetivos, es decir, los organizacionales. Entre sus características están:
▪ La productividad es alta y el logro de objetivos es constante.
▪ Hay un gran ambiente laboral, respetuoso y cooperativo.
▪ Se crean no solo grupos de trabajo sino verdaderos equipos.
▪ Los conflictos son resueltos por medio de la negociación y el diálogo.
▪ Alcanza altos niveles de producción con un excelente ambiente laboral.
Teoría de contingencia
Hersey y Blanchard estos estudiosos del liderazgo, plantearon la teoría de contingencias,
que fue denominada liderazgo situacional los elementos que toma en cuenta son:
madurez de los seguidores, comportamiento del líder, relación hacia las tareas y
seguidores.
1. Madurez en los seguidores; Se trata del nivel de disposición de los seguidores y
la capacidad con la que cuentan para poder asumir su responsabilidad y realizar
su tarea.

2. Comportamiento del líder; Es la forma en que el líder puede conducirse hacia

sus seguidores según la madurez que tengan estos para la realización de las
tareas
3. Relación hacia las tareas; Forma en que el líder deja claro a sus seguidores la
forma en que deben llevar a cabo sus tareas, es decir, especificar el qué, cuándo,
dónde, cuándo y cuánto hacer.
4. Relación con los seguidores; Se basa en el empeño que pone el líder para
apoyar a sus seguidores tanto social como emocionalmente. Es la capacidad del
líder para escuchar, motivar, inspirar, respetar y dialogar con sus seguidores.
Este tipo de liderazgo se basa en los siguientes elementos; la ‘madurez’ de los

seguidores, para que el líder tenga un determinado comportamiento y se establezca la
relación hacia las tareas y los seguidores que puede ser alta o baja y que se muestra en
la siguiente tabla.
Tabla 2. Factores del liderazgo situacional
Madurez de los Comportamiento Relación del Relación del

seguidores del líder líder hacia las líder hacia los
tareas seguidores
25% Ordena Alta Baja
50% Persuade Alta Alta
75% Motiva Baja Alta
100% Delega Baja Baja
Los autores desarrollaron diferentes comportamientos del líder con base en elementos
antes referidos estableciendo el siguiente esquema (figura 9):

Figura 9. Liderazgo situacional, adaptado de Hersey y Blanchard.
▪ Para que puedas comprender esta teoría, se muestra a continuación la descripción

de cada uno de los cuadrantes que representan los tres estilos de liderazgo que se
aplican tomando conductas diferentes por parte del líder.LS 1 El seguidor es maduro
un 25% para realizar su tarea, el comportamiento del líder adoptará un estilo
autocrático y ordenará, la relación del líder-seguidor hacia las tareas será alta y
hacia la relación baja, porque el líder requiere una supervisión constante para que
el seguidor realice bien la tarea y alcance otro nivel de madurez.
▪ LS 2 El seguidor es maduro un 50% para realizar su tarea, el comportamiento del
líder adoptará un estilo democrático y persuade, la relación del líder-seguidor hacia
las tareas y hacia el seguidor será alta, porque el líder necesita seguir supervisando
en la realización de las tareas y requiere mayor comunicación para lograr que el
seguidor alcance otro nivel de madurez.
líder adoptará un estilo democrático y motiva, la relación del líder-seguidor hacia las
tareas será baja y hacia la relación con el seguidor alta, porque el líder requiere una
supervisión mínima en la realización de las tareas y requiere mayor comunicación
para lograr que el seguidor alcance otro nivel de madurez.
líder adoptará un estilo laissez-faire (dejar hacer) y delega, la relación del líder-

seguidor hacia las tareas será baja y hacia la relación con el seguidor baja, porque
el líder ya no requiere supervisar las tareas y la comunicación es mínima, porque el
seguidor es maduro y realiza sus tareas de forma eficiente.
Es importante señalar teoría el objetivo de esta del líder será formar equipos maduros de
seguidores, siguiendo diferentes tipos de comportamientos como los que se han
mencionado anteriormente, y que este proceso se repetirá cuando exista un cambio de
tareas o funciones.
Revisemos a continuación el tema de trabajo en equipo.
3.2 Trabajo en equipo
Como dice la frase “Dos cabezas piensan mejor que una” y esto se ve reflejado
directamente en el trabajo en equipo ya que la suma de capacidades y habilidades hace
que la fuerza del trabajo se incremente en la medida en que el desarrollo en equipo se
jerarquiza por encima del individual. ¿A qué se debe esta fuerza? A la sinergia, es decir,
la suma de energías para alcanzar un objetivo. Resulta fundamental que el gerente de
servicios de salud haga una revisión de la forma en la que se trabaja dentro de su
organización, para evaluar si realmente se trabaja en equipo o no, de modo que pueda
impactar logrando un cambio en este sentido.
Un gran ejemplo del trabajo en equipo es la forma en la que trabaja una orquesta que
interpreta las melodías gracias a la suma del trabajo de cada uno de sus integrantes por
medio de sus instrumentos. Cada instrumento aporta algo único que es imprescindible y
que por separado no se lograría. Lo mismo sucede en una intervención quirúrgica donde
un equipo médico tiene distintas funciones que se complementan para lograr que el
trabajo se lleve a cabo mediante el cirujano, los médicos auxiliares, el anestesiólogo y las
enfermeras, ya que el trabajo de cada uno es importante para que exista un trabajo en
equipo donde lo importante es el objetivo que tienen en común y donde no se podría
lograr sin la cooperación y el conocimiento del otro.
En las organizaciones de salud se requiere de una ardua labor en equipo para lograr el
éxito que de forma individual no podría garantizarse. Resulta imprescindible analizar con
atención el trabajo que lleva a cabo cada uno de sus integrantes para el logro del conjunto
organizacional, las relaciones que se dan entre la labor de los integrantes y de qué forma
impactan, así como las demarcaciones que tienen los roles de cada área.

Figura 10. Trabajo en equipo.
Un verdadero equipo de trabajo se conforma con integrantes interdependientes pero

comprometidos que colaboran positivamente para lograr un trabajo más eficaz en
conjunto. En el trabajo en equipo se deja a un lado el ego ya que lo más importante es el
objetivo en común por lo que no hay competencia desleal sino un interés por el otro, se
apoyan entre ellos y asumen su responsabilidad.
En las organizaciones de salud trabaja un grupo de personas, aunque no siempre lo

hagan en equipo, que tienen el objetivo de proporcionar servicios de salud. La verdadera
clave para que la organización de salud pueda ser exitosa radica en que se logre trabajar
como equipo y no solo como grupo.
Diversos teóricos han desarrollado definiciones sobre el término “trabajo en equipo”. En la
tabla 3, se citan las más relevantes.
Tabla 3. Definiciones de trabajo en equipo
Autor Definición
Jon Katzenbach y Douglas Smith (1993) Un grupo pequeño de gente con habilidades
complementarias quienes están
comprometidos a un propósito común, metas de
rendimiento y enfoque por lo cual ellos son
mutuamente responsables de rendir cuentas.
Ferrarón Juan José (2003) Un equipo es un conjunto de personas que
realiza una tarea para alcanzar un resultado
Díaz (2003) Conjunto de personas que poseen destrezas y
conocimientos específicos, que se
comprometen y colocan sus competencias en

función del cumplimiento de una meta en

común.
Álvarez (1997) Es un grupo energizado que se ha
comprometido para lograr objetivos comunes,
que trabajan y gozan con ello, y que producen
resultados de alta calidad.
Martinez y Salvador (2005) Crear un equipo eficaz es una herramienta
poderosa tanto de desarrollo y crecimiento de la
organización como de cada una de las
personas que componen el equipo.
Analizando las definiciones anteriores se pueden resaltar ciertos puntos que determinan y
describen el trabajo en equipo:
Se trata de una serie de personas que aportan conocimiento y habilidades que se
complementan estableciendo objetivos y definiendo los logros que se pretenden.
Además, plantean las estrategias necesarias para llegar a dichos logros, los roles
y tareas de los que estarán a cargo dentro de estas. Cabe mencionar que la
estrategia deberá superar distintos frenos que se pueden presentar debido a que
su enlace no se realiza de forma directa. También deberá haber un desarrollo de
los valores que una al equipo.
Principales características del trabajo en equipo

▪ Lograr la sinergia.
▪ Tener un buen líder que promueva los resultados positivos.
▪ Conformar un equipo donde existan personas que puedan aportar conocimiento y
habilidades distintas.
Los requisitos para el trabajo en equipo

▪ El gerente de servicios de salud deberá ejercer el liderazgo participativo.
▪ Delimitar objetivos claros del trabajo que se realizará en equipo.
▪ Coordinar a los miembros del equipo, delimitando las funciones, responsabilidades
y roles.
▪ Evaluar el rendimiento de los resultados de trabajo.
▪ La comunicación entre los miembros del equipo deberá fluir y ser clara.
▪ Ser buen negociador para enfrentar el conflicto entre los miembros.
▪ Unificar objetivo de modo que todos vayan hacia la misma dirección.

▪ Hacer uso de la creatividad para poder disipar conflictos o para solucionar un

problema o aprovechar una oportunidad.
▪ Mantener un buen clima laboral basado en el apoyo, la cooperación y la voluntad.
▪ Priorizar la eficiencia por encima de la eficacia.
Las principales ventajas de trabajar en equipo son:

▪ Todo equipo es heterogéneo ya que se conforma por personas con distinta
personalidad, habilidades, capacidades y conocimiento por lo que cada uno puede
contribuir al logro del objetivo propuesto. Algunos integrantes podrán ser más
aptos en las áreas operativas mientras otros en las de planeación y estrategia. Lo
que sumará al equipo será la variedad que exista en él.
▪ Se llegará a la meta en común para alcanzar el objetivo final.
▪ Se genera un buen clima en donde el respeto y apoyo a los demás es
fundamental.
▪ Al promover la participación de sus miembros hay una sensación de identificación
pues creen que su aporte es importante y fundamental por lo que la motivación
crece y, por tanto, el rendimiento.
▪ La rotación de personal decrece ya que a los empleados les agrada su trabajo.
▪ Existirán diferencias en las ideas, en las propuestas y en la lógica, pero esto será
benéfico ya que así se pueden poner más puntos sobre la mesa para tomar
mejores decisiones.
3.2.2 Diferencia entre trabajo en grupo y trabajo en equipo.
El ser humano es sociable por naturaleza por lo que se relaciona con los demás en
distintas áreas de su vida. La familia es el primer grupo en el que el ser humano se
relaciona, después la escuela, las amistades y el trabajo.
Por tanto, el ser humano se va moviendo en grupo desde el inicio y en los distintos
momentos de su vida desenvolviéndose así en la vida social. En este desarrollo se da el
proceso de comunicación, aprende a querer a otros seres, a desarrollar sus capacidades
y también la vida profesional.
El carácter de una persona se va formando gracias a la interacción que se da con las
personas que van conformando los distintos grupos con los que se relaciona desde la
niñez. En material laboral no es lo mismo un grupo de trabajo que un equipo por lo que es
importante definir lo que es un grupo y lo que es un equipo.

Trabajo en Grupo: Dentro de una organización existen distintas personas que trabajan
de forma conjunta, pueden tener una labor similar o no, comparten el mismo espacio,
están bajo las órdenes del mismo jefe, pero su trabajo no necesariamente está ligado al
de sus compañeros, hay un sentido de individualidad por encima del de colectividad por lo
que priorizan el trabajo propio.
Trabajo en Equipo: Cuando se trabaja en equipo la interrelación de los miembros de la

organización es mucho más estrecha. Cada uno aporta capacidades, habilidades y
conocimiento que se complementan entre sí para lograr uno o varios objetivos en común
a la par que comparten responsabilidades. Por tanto, en el trabajo en equipo hay un
cúmulo de personas que por medio de distintas acciones, estrategias, procedimientos,
procesos y técnicas logran los objetivos que se plantean mediante la colaboración donde
prevalece el trabajo del colectivo por encima del individual.
Como se había dicho, en una intervención quirúrgica hay un equipo de trabajo que está
buscando un objetivo en común: curar al paciente de la mejor forma. Si hablamos de un
área específica como la de anestesia, los anestesistas son un grupo de trabajo ya que
cada uno prioriza su actividad dentro de la organización de salud en la que se encuentren,
comparten la misma actividad y tienen el mismo jefe de sección, pero su labor no está
vinculada a la de sus compañeros ya que cada uno ejecutará su trabajo de forma
individual en distintas operaciones. Incluso podría suceder que exista un gran
anestesiólogo dentro de un departamento que realmente sea un caos, pero cuando
trabaje en conjunto con los demás especialistas para una intervención tendrá que trabajar
de la mejor forma y en equipo junto con los cirujanos, enfermeras, auxiliares y demás
personal involucrado dentro del procedimiento.
Figura 11. Trabajo en equipo.

Diferencias entre trabajo en equipo y trabajo en grupo.

Cuando se trabaja en equipo, todos son responsables del resultado final, en cambio
cuando se trabaja en grupo cada persona está enfocada en su desarrollo y resultado.
Revisa en la siguiente tabla algunas características del trabajo en equipo y en grupos.
Tabla 4. Características el trabajo en equipo y trabajo en grupos
Trabajo en Equipo Trabajo en Grupo

El trabajo es complementario ya que cada uno Se prioriza el trabajo individual por lo que no
de los miembros está enfocado en realizar una hay una complementación y la consecución de
labor específica aportando alguna capacidad o objetivos en conjunto no tiene demasiada
habilidad en concreto para lograr un proyecto atención.
exitoso.
Existe un fin común entre todos los que Los objetivos específicos cobran mayor
conforman al equipo. importancia.
Se logra la sinergia por lo que hay una suma de Están unidos como grupo, pero no
energías de cada uno de los integrantes. necesariamente suman entre sí.
Se establece su estructura por medio del líder y Se establece su estructura a través de niveles
los miembros del equipo. jerárquicos.
Hay una conciencia plena sobre el trabajo en Hay mayor conciencia sobre el trabajo propio.
colectivo.
La responsabilidad se comparte por lo que el La responsabilidad radica en cada miembro del
resultado final es gracias a la labor de todos. grupo.
La distinción entre los grupos y los equipos está en la profundidad del compromiso que
tenga cada uno de sus miembros.
3.2.3 Etapas de integración del trabajo en equipo
El trabajo en equipo tiene una trayectoria, hay un comienzo, un desarrollo, modificaciones

y, en ocasiones, una conclusión. La evolución de un equipo depende de los miembros que
lo conforman por lo que cada vez que se incluyen nuevos integrantes o que se redefinen
tareas y roles, el equipo es alterado por lo que el proceso comienza de nuevo. La
dinámica y estructura de un equipo pasa por distintos cambios que a la vez dan lugar a
diversas etapas que se plantean a continuación.

Figura 12. Etapas de formación de los equipos.
1. Formación
Es la primera fase de un equipo ya que es en la que se forman al reunir a los distintos
elementos que lo conformarán. En este momento es importante generar confianza
entre los miembros del mismo, que logren romper el hielo y conocerse. Se comienza
a generar un sentido de pertenencia y de afiliación. Se plantean las expectativas y la
forma en que se comunicarán. También se analizan las fortalezas y debilidades que
tiene el equipo.
2. Adaptación
Conforme se va desarrollando el trabajo los miembros del equipo se conocen, pero
en ese lapso puede haber problemas derivados del manejo del poder, de diferencias,
de luchar por sobresalir e incluso se puede fragmentar el equipo por medio de
subgrupos, por lo que es recomendable llevar a cabo algunas actividades que puedan
hacer que el equipo no se rompa y se fortalezca. De esta manera también se pueden
localizar los problemas para remediarlos y que no crezcan.
3. Regulación
Cuando se han establecido las funciones, tareas y roles de los miembros del equipo
se deben marcar claramente cuáles son los objetivos y la forma en que se llegarán a
ellos, cómo se trabajará, las estrategias necesarias y las reglas que existirán.

4. Madurez
Esta es una etapa más avanzada en la que el equipo ha podido adaptarse de forma
adecuada y ha superado los problemas que se hayan presentado. En este momento
la confianza está fortalecida ayudando así a la productividad de la organización y al
desarrollo en colectivo por encima del individual. Se ha alcanzado la estabilidad, los
miembros se apoyan entre ellos y prevalece la sinergia.
5. Desintegración
Esta es la última etapa del equipo que puede desintegrarse por causas diversas
como que no haya motivación, que falte un miembro y haya un desbalance, que
crezcan las rivalidades, que se pierda la madurez o que se alcance el objetivo.
Es incierto saber qué tan rápido o lento avanzará un equipo ya que esto dependerá de su
peculiaridad. Lo que es cierto es que necesitarán cierto tiempo para ensamblarse
correctamente para que sea eficaz. Podría suceder que en el proceso el equipo no viva
las etapas de manera cronológica o que sucedan todas.
Una analogía con respecto a los equipos de trabajo en las organizaciones de salud es la
de las células del organismo ya que cada una representa una unidad, pero lo que las hace
funcionar es que trabajan en conjunto para que el cuerpo humano funcione
adecuadamente. Así los miembros del equipo de salud deberán trabajar en conjunto para
que la organización funcione de manera adecuada.
Hay algunas técnicas que resultan muy benéficas e inciden en la productividad del trabajo
en equipo entre las que resaltan:
▪ Grupo de discusión
Se planea una conversación con el objetivo de conseguir datos de un área
específica. La idea es que exista un moderador y participen entre siete y diez
personas. Se trata de una discusión en un tono tranquilo donde se puedan expresar
ideas, comentarios, sugerencias, etcétera.
▪ Phillips 66
En esta técnica se usa un grupo grande que a la vez será repartido en pequeños
grupos de seis personas quienes discutirán un tema durante seis minutos hasta
llegar a una conclusión. De cada grupo surge un informe que a la vez llevará a una
conclusión final grupal.
▪ Mesa redonda
Es esta no existen jerarquías ya que todos intervienen de igual forma. Se reúne un
grupo de personas para conversar sobre un tema específico con el objetivo de
aportar sus conocimientos.

▪ Cuchicheo
En esta se divide al grupo de dos en dos y hablan al mismo tiempo y en un tono
bajo sobre un tópico específico sin irrumpir en la plática de otra pareja. En una
segunda etapa se comparte lo platicado y se obtiene una conclusión.
▪ Brainstorming.
La traducción de esta palabra es tormenta de ideas. Esta es una técnica muy libre
ya que todos se expresan hasta que se obtiene una conclusión general.
Figura 13. Técnicas para trabajo en equipo.
Cuando no hay una planeación correcta, los equipos suelen fracasar. Otros factores que
influyen en el fracaso de un grupo son la desconfianza, el egoísmo, la negatividad, la
desmotivación, la poca perseverancia, poca claridad en los objetivos, poco entendimiento
de los objetivos.
El gerente de servicios de salud debe estar consciente de que el trabajo en equipo implica
mucha responsabilidad, no solo de su parte sino también de todos los integrantes que lo
conforman. Además, debe existir un compromiso absoluto, seriedad y disciplina para que
se sigan las estrategias y los procedimientos de forma que sea fácil alcanzar los objetivos
del colectivo. Otras características necesarias para el trabajo en equipo son la armonía, la
cooperación, la voluntad de hacer las cosas y el liderazgo del gerente. Ninguna
organización de salud podrá realizar un verdadero trabajo en equipo si alguna de estas
cosas no está presente.
Los seres humanos somos muy complejos por lo que el mayor reto que existe dentro del
trabajo en equipo son precisamente el factor humano por lo que muchas organizaciones
han invertido energía y recursos en llevar a cabo programas de capacitación en los
distintos niveles jerárquicos de modo que los integrantes de la organización puedan

desarrollar las habilidades necesarias para trabajar en equipo y, por tanto, crezca su
productividad.
3.3 Creatividad
Existe el paradigma de que la creatividad se trata de un acto espontáneo de genialidad,

como si se tratara de algo místico a lo que solo unos cuantos privilegiados (los seres
creativos) pueden acceder para generar algo innovador y maravilloso que, además
generalmente, está ligado con las disciplinas artísticas como la literatura, la música, el
teatro, las películas, la escultura, la pintura, entre otras. En el imaginario colectivo la
creatividad pertenece exclusivamente a los artistas. En otras ocasiones también se
relaciona el término de creativo a otras actividades laborales que se relacionan con la
comunicación, el diseño textil, el diseño gráfico o la gastronomía.
Durante siglos ha permeado este falso pensamiento limitando a los seres humanos a
creer que si no se dedican a estas disciplinas no son seres creativos y que la creatividad
no es parte de su labor o incluso de su vida cotidiana. Este ha sido un error que se ha
preservado incluso en las escuelas, ya que la creatividad es la capacidad que cualquier
ser humano puede poseer, conocer y desarrollar, además de que se puede proyectar de
distintas formas.
En el siglo pasado algunos teóricos comenzaron a centrar su atención en la creatividad
como una herramienta que podía trascender más allá del arte y que podría ser útil para
otras profesiones o trabajos, por lo que en la Administración empezó a cobrar un
importante papel a nivel organizacional. Se investigó sobre su aplicación en distintas
áreas de las que el sector salud no es la excepción. Por ejemplo, un gerente en servicio
de salud podría desarrollar su creatividad para encontrar soluciones en un hospital donde
labore que vayan más allá de una falta de presupuesto o incluso, puede hacer uso de la
creatividad para lograr darle un giro a la forma en la que se están administrando los
recursos de modo que encuentre soluciones eficaces que no dependan solamente del
recurso material.
Actualmente, las circunstancias en el mundo cambian con una velocidad estrepitosa
aunadas a la tecnología que avanza a pasos agigantados. Por tanto, los conflictos, retos,
hechos inesperados también se complejizan de modo que las respuestas que conocíamos
a veces no funcionan eficazmente. El gerente de servicio de salud debe desarrollar la
capacidad de ser flexible para poder analizar si existen otras maneras de hacer las cosas,
aunque no sean las mismas con las que tradicionalmente se opere en su organización de
modo que logre con mayor facilidad la adaptación a los cambios y, gracias al desarrollo de
su creatividad, logre formar un pensamiento divergente que le permita encontrar nuevas
propuestas, soluciones y que logre aciertos a su paso.

Figura 14. Creatividad.
La creatividad tiene un lugar primordial en el desarrollo de las habilidades gerenciales. No

es fácil lograr que un grupo cambié su perspectiva y haga las cosas de otra forma a la que
están acostumbrados, pero está la posibilidad de fomentar en ellos su ser creativo para
que puedan expresar más con el propósito de lograr los objetivos que se planteen en una
organización de salud, esta es una habilidad que debe desarrollar todo gerente. Pero
¿cómo poder lograr que alguien desarrolle su creatividad? Para esto es necesario
conocer cómo se genera el proceso creativo, así como conocer las herramientas que
permiten desarrollar ideas brillantes que sean benéficas para la organización, revisa esto
en los siguientes temas.
Durante el desarrollo del tema de la creatividad se han generado distintos conceptos

alrededor de esta. A continuación, se muestran en la tabla 5, algunos de los que han sido
más relevantes a este respecto.
Tabla 5. Conceptos de creatividad.
Autor Concepto
Guilford (1971) “Capacidad o aptitud para generar alternativas a partir de una
información dada, poniendo el énfasis en la variedad, cantidad y
relevancia de los resultados.”
Monreal (1997) “La capacidad de utilizar la información y los conocimientos de forma
nueva y de encontrar soluciones divergentes para los problemas.”

García (2010) “Una persona es creativa cuando, de forma deliberada o automática,

descubre maneras nuevas de desarrollar una idea, resolver un problema
o enfocar una situación.”
Puchol (2010) “Habilidad o estado de conciencia que permite identificar, plantear y
resolver problemas de modo eficiente y divergentes.”
Después de analizar y reflexionar estos conceptos se puede señalar que la creatividad

funciona como una habilidad con la que se pueden crear soluciones distintas para los
conflictos u obstáculos, o simplemente nuevas propuestas.
El gerente de las organizaciones que brindan servicios de salud frecuentemente se topará
con problemas a solucionar por lo que la creatividad puede ser una gran aliada para lograr
la mejora de procesos y servicios, desarrollo de labores y funciones, así como otras
actividades y relaciones en el entorno laboral.
El gerente de servicios de salud que logra convertirse en un líder puede ser capaz de
modificar el desempeño del trabajo en equipo, de modo que los apoye para que estimulen
su potencial creativo y se involucren para desarrollar sus capacidades innovadoras
generando así una ventaja competitiva que distinga a la organización de salud para la que
laboren. En nuestro país, muchas organizaciones no han logrado entender la importancia
de esto y debido a las estructuras sistemáticas que persisten no se han abierto a esta
posibilidad que podría ser muy valiosa, así que el sentido autoritario gana inhibiendo la
participación activa de sus trabajadores para crear nuevas formas de llevar a cabo los
procesos, roles y acciones dentro de la organización.
Hay ciertos elementos que pueden afectar el impulso de la creatividad en las

organizaciones de salud como:
▪ El clima laboral de la organización incide directamente en el desarrollo de la
creatividad pues solo se puede lograr cuando el clima es apto, sin embargo, esto
es una de los aspectos más difíciles de cambiar y cualquier cambio en él debe
comenzar por la cabeza de la organización, es decir, el área directiva y gerencial.
▪ Si la organización tiene un clima adverso o impasible serán muy pocas las
posibilidades de que sus trabajadores se conviertan en seres creativos pues no
sentirán la libertad que requiere la creatividad y los empleados sentirán que están
restringidos al no poder aportar o al no ser tomados en cuenta.
▪ El gerente de servicio de salud debe saber desarrollar su escucha de modo que
propicie que sus subordinados puedan acercarse con propuestas o ideas nuevas.
Si el gerente muestra poco interés o hastío ante las propuestas, funcionen o no,
desmotivará a sus subordinados. También deberá evitar ser crítico con las
personas cuyas propuestas no han funcionado con anterioridad pues eso solo
colapsará el ser creativo de la persona. Además, hay que recordar que muchas

veces la creatividad consiste también en probar una y otra vez de distintas formas,
aunque no todas sean la verdadera respuesta.
Figura 15. Impulsar la creatividad.
Resulta fundamental que el gerente de servicios de salud apoye la creatividad en la

organización donde trabaje por lo que tendrá que hacer una revisión de los procesos y
procedimientos de trabajo, el tipo de comunicación organizacional, analizar los objetivos
que se deben alcanzar, ver cuál es el estilo de dirección que predomina y analizar las
actitudes, aptitudes del personal, para propiciar un ambiente adecuado para la generación
de ideas.
3.3.2 Proceso creativo
Existen dos tipos de pensamiento cuando se trata de solucionar un problema:
a) Pensamiento convergente: En este tipo de pensamiento solo existe una

respuesta ante un conflicto, misma que se lleva a cabo mediante el razonamiento.
Este tipo de pensamiento no busca ni aprueba una solución innovadora o distinta
para resolver el problema.
b) Pensamiento divergente: En este tipo de pensamiento existen muchas
soluciones para un conflicto, es decir, no es limitante como el anterior. A este se le
considera un tipo de pensamiento creativo pues usará los elementos y enfoques
de la creatividad que se desarrollan a continuación.

Los enfoques y los elementos de la creatividad son los dos factores decisivos para
fomentarla.
Elementos de la creatividad
Figura 16. Elementos de la creatividad.
a) Fluidez: Este elemento es fundamental pues gracias él se inventan la mayor

cantidad de ideas posibles que den solución a un conflicto, obstáculo o situación
que se presente. Lo que ofrece este elemento es abrir las posibilidades para no
centrarse en una sola aun cuando lo que se proponga no parezca efectivo o
lógico. El gerente de servicios de salud podrá hacer uso de este elemento para
pensar en todas las opciones posibles para solucionar un problema o generar
cambios en la organización, aun cuando no sea algo que se acostumbre o que ya
esté probado porque justo ahí es donde surgen las ideas que innovan.
b) Flexibilidad: Gracias a este elemento se puede lograr concretar de forma más
específica lo que se ha creado con la fluidez. Con este elemento el gerente de
servicios de salud logrará aterrizar las ideas que previamente haya generado.
c) Originalidad: La utilización de los dos elementos anteriores da como resultado
este pues es la derivación de que una idea sea realmente singular e innovadora.
d) Relevancia: Este elemento se relaciona con la forma en que se utiliza la idea
generada para descubrir cómo esta impacta en alguna situación determinada. El
gerente de servicios de salud podrá ver cómo funciona lo que ha planteado y qué
tanto alcance logra.

Enfoques de la creatividad
Figura 17. Enfoques de la creatividad.
a) Persona: Para ejercer la creatividad se necesita un ser creativo que genere una
idea que se deriva de la utilización de los cuatro elementos de la creatividad:
fluidez, flexibilidad, originalidad y relevancia. En este caso es el gerente de
servicios de salud o sus subordinados.
b) Proceso: Se trata de la serie de periodos, momentos y pasos que se ejercen en el
desarrollo de la creatividad y que veremos más adelante.
c) Ambiente: Está relacionado con la esfera en donde se desenvuelva la creatividad.
Como ya se mencionó un buen ambiente laboral permite el desarrollo de la
creatividad, mientras un mal ambiente la cohíbe. Es importante que el gerente de
servicios de salud haga un análisis de cuál es el ambiente que existe en la
organización para la que labora.
d) Producto: Es la secuela de ejecutar una idea para la resolución de conflictos o
para el aprovechamiento de una situación.
Existe una interrelación entre los elementos y los enfoques que conforman la creatividad,
es decir, no se tratan de rasgos sin conexión, sino que se unen uno con otro, ya que
ninguno de estos existe sin el otro y al final el producto es el resultado del enlace entre
todos, mismo que tiene el objetivo de hacer alguna mejora en el servicio o en el proceso o
bien solucionar problemas constantes o esporádicos dentro de la organización de salud.

Proceso creativo
Como se menciona en el punto anterior el proceso es una serie de pasos, momentos y
fases que se siguen para poder concretar una idea creativa.
Graham Wallas fue un teórico y socialista inglés fundador de London School of Economics
que propuso un modelo sobre el proceso creativo que hasta la fecha es el más importante
y más utilizado.
Este modelo del proceso creativo comprende cuatro fases entre las que están la
preparación, la incubación, la iluminación y la verificación.
Figura 18. Proceso Creativo.
1. Preparación
Es la primera etapa en donde se define la tarea, conflicto o meta principal para lo
que se deberá contestar la pregunta ¿Qué queremos hacer? Cuando esto se
define se debe reunir la información disponible y verificarla. Es un momento ideal
para explorar ideas. El gerente de servicios de salud deberá ser capaz de abrir su
mente a nuevos panoramas, pero también de generar que otros lo hagan.
2. Incubación
En esta siguiente fase se buscarán las soluciones al planteamiento que se quiere
resolver. Se debe utilizar un pensamiento divergente para que sea prolífica y sin
inhibiciones ni juicios negativos que descalifiquen las ideas pues es el momento en
el que el pensamiento consciente se libera y la memora inconsciente puede
trabajar libremente. Se establecen comparaciones y analogías. Para Wallas es un
momento en el que el cerebro sigue trabajando, aunque sea de forma
inconsciente, pero requiere también de cierta relajación para dejar que las ideas
puedan fluir. No hay un tiempo específico en esta etapa pues en ocasiones puede
ser más rápido y en otras más lento. En las organizaciones que ofrecen servicios
de salud el nivel estrés puede ser muy fuerte por lo que el gerente de servicios de
salud deberá ser capaz de manejarlo para lograr que esta etapa sea favorable.
3. Iluminación
Es la etapa en la que se llega a la idea acertada, aunque esto no sucede de forma
mágica ya que se basa en todo lo que se logró reunir durante el momento de

incubación. Se resuelve la pregunta ¿Cómo voy a hacerlo? y se logra gracias a un

entrenamiento, es decir, conforme se estimule la creatividad en el día a día.
4. Verificación
Se trata del momento final del proceso creativo en el que se puede probar qué tan
efectiva es la idea que se ha planteado para resolver la situación. Aquí es cuando
se lleva a la práctica y se observan los resultados. Se resuelven cuestionamientos
con respecto al valor de la idea y si realmente es novedosa. Es importante tener
un pensamiento crítico para poder discernir de forma objetiva.
Revisemos ahora las herramientas de la creatividad.
3.3.3 Herramientas de la creatividad
Aunque una persona u organización no estén habituados a trabajar bajo la ayuda de la

creatividad, existen un sin fin de herramientas que pueden ayudar a facilitar la labor de
generar ideas. No se trata de una guía que hará que se cree la idea en sí con
simplemente utilizarla, pero sí serán una clave para colaborar en la gestación de las ideas
de forma colaborativa. El gerente de servicios de salud deberá enfocarse en utilizar todos
estos recursos de los que hemos hablado para que su desarrollo como ente creativo
pueda irse acrecentando.
Existen algunas herramientas de la creatividad que se manejan de forma grupal y que
pueden ser muy útiles para aplicarlas junto a tu equipo de trabajo. Estas son:
Seis sombreros
Figura 19. Seis sombreros para pensar de Edward De Bono.
La técnica de seis sombreros fue creada por Edward De Bono que tiene el objetivo de
usar la creatividad, pero a la vez analizar de forma más profunda la situación o problema

que se plantea al hacer un análisis muy meticuloso para poder lograr una perspectiva más
elaborada y profunda.
Se trata de una herramienta que ayuda a desarrollar un pensamiento mucho más eficaz al
intentar solucionar conflictos mediante formas que podrían parecer poco lógicas al utilizar
métodos que no son dogmáticos. Gracias a esto se logrará pensar de una forma en la que
normalmente no se hace, la famosa forma “fuera de la caja” ya que los sombreros facilitan
que se reflexione en una forma distinta cada vez ya que funciona como un cambio de
roles en el desarrollo del pensamiento en el que un participante representa un papel
diferente.
La forma en que se lleva a cabo esta técnica es por medio de seis sombreros diferente
para cada uno que simbolizan una idea distinta y representan distintas direcciones de
pensamiento. El objetivo es que al ponerse el sombrero se meta en la situación
representando el rol que se ha asignado con cada sombrero. Al hacer un cambio de
sombreros se obliga a pensar de forma diferente a lo que normalmente pensaríamos
debido a nuestra personalidad. La idea es que con cada cambio de sombrero exista una
flexibilidad para reflexionar de seis formas diferentes logrando así eliminar los bloqueos
que puedan existir cuando uno trabaja en grupo. Cada persona se convierte de cierta
forma en un actor pues no se trata de ser uno mismo sino cambiar de papel dependiendo
el sombrero que nos sea asignado.
A los seis sombreros se les asigna un color diferente, mismos que será la forma en que
los nombremos y esto se relacionará a la vez con su función. Es importante que a la hora
de ejecutarlo se nombre a los sombreros según el color que tengan y no por su función.
▪ Sombrero Blanco: Este color se asocia con la neutralidad. Al ser el que representa
la objetividad usa los datos duros como cifras y hechos.
▪ Sombrero Rojo: Este color se asocia con las emociones, por ejemplo, armonía,
pasión, positividad, etc. Representa la perspectiva emocional.
▪ Sombrero Negro: Este color se asocia con la negatividad. Representa todos los
rasgos negativos, es decir, los motivos que impiden hacer las cosas.
▪ Sombrero Amarillo: Este color se asocia con la positividad. Representa los
aspectos positivos como la esperanza y la fe.
▪ Sombrero Verde: Este color se asocia con la abundancia, la fertilidad, la vida.
Representa las ideas novedosas y la creatividad.
▪ Sombrero Azul: Este color está arriba de todo. Representa el control y la forma de
organizar la estructura y proceso del pensamiento.
Esta práctica podría parecer muy poco ortodoxa para un gerente de servicios de salud, sin
embargo, justamente la creatividad se desarrolla al hacer cosas que normalmente no
hacemos.

Brainstorming (o Lluvia de ideas)
Figura 20. Brainstorming (Lluvia de ideas).
La lluvia de ideas es la técnica de pensamiento que ha sido más utilizada y reconocida a

nivel mundial. En 1941, Alex Osborn la creó para lograr que un grupo de personas pudiera
aprender a expresarse libremente sin inhibiciones ni críticas.
El objetivo es que los participantes lancen ideas sin juicios de por medio para después
mezclarlas, cambiarlas y mejorarlas hasta que se llegue de forma grupal a una solución
final que sea la mejor. Cuando un equipo requiere incrementar su fluidez, esta resulta una
técnica muy favorable debido a que se intenta revolucionar el pensamiento al generar sin
fin de ideas. Además, ayuda a la flexibilidad pues se trata de escuchar otros puntos de
vista ampliando así la perspectiva.
La efectividad de esta técnica se logra gracias a utilizar de forma adecuada la
metodología, aunque en realidad no es complicada solo hay que seguir los pasos. Cabe
enfatizar que el brainstorming o lluvia de ideas será exitoso en la medida en que dentro de
la sesión los participantes se comprometan en un ambiente respetuoso y positivo dejando
a un lado la crítica o la negatividad.
Hay algunos elementos que se requieren para llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas,
pero son muy simples: un espacio, sillas para los participantes, un pizarrón o rotafolios y
un reloj que permita manejar los tiempos. Esta técnica puede utilizarse con un número
amplio de personas, sin embargo, el número ideal es entre seis y doce personas. Se
requiere orientar a los participantes a que fluyan libremente, se flexibilicen y piensen
positivamente haciéndoles ver que tienen un papel importante y motivándolos a lograr el
objetivo que es resolver el problema.
Dentro del grupo se debe nombrar un moderador que pueda ayudar a coordinar todo el
proceso para que sea efectivo mientras se cumple con los tiempos establecidos y también
un secretario que pueda anotar las ideas que surjan. Este rol puede llevarlo una sola
persona o pueden ser dos. El rol del moderador es clave porque tiene en sus manos el

lograr que la herramienta se utilice exitosamente. Necesita poder encargarse de lo

operativo a la par que motiva a los participantes, establecerá la agenda para que todos
sepan el objetivo de la sesión y los tópicos.
En esta sesión el moderador no necesariamente debe ser el gerente de servicios de
salud, se puede apoyar de algún otro subordinado que cumpla con estas características
mientras observa al grupo y participa. Si es la primera vez resulta recomendable que sí
realice esta función para poder poner el ejemplo para sesiones posteriores. Esta técnica
puede ser muy útil y quizá sea una aproximación más sencilla que la técnica anterior, al
menos en una primera fase en la que se empiece a explorar el desarrollo de la creatividad
en la organización de salud para la que labore.
Hay cuatro reglas que siempre deben tenerse en cuenta:
▪ No está permitida la crítica ni el juicio sobre las ideas del otro.
▪ Todas las ideas deben ser tomadas en cuenta.
▪ Generar la mayor cantidad de ideas posible.
▪ Preferentemente se deberán desarrollar y asociar las ideas.
4X4X4
Esta es una técnica en grupo que se relaciona con generar y priorizar ideas. Comienza
individualmente y está diseñada para optimizar la comunicación entre los integrantes de
un grupo con el objetivo de lograr una unión entre los mismos.
Lo que permite esta herramienta es generar un gran número de ideas mientras se eligen
las que resulten más eficaces y benéficas. Es importante asignar un coordinador cuyo rol
será llevar el tiempo de las fases que deberá oscilar entre 5 y 10 minutos por cada una,
dependiendo del tópico del que se vaya a hablar, lo habituados que estén los
participantes a la práctica y la unión que exista entre los participantes.

Figura 21. Proceso herramienta 4X4X4
Fase I: Individual
Todos los participantes trabajarán de manera individual anotando en una hoja las cuatro
frases esenciales sobre el tema a tratar poniendo atención en el foco creativo del mismo.
Podrá generar más ideas, pero deberá elegir solo las cuatro que considere las más
importantes antes de continuar con el siguiente paso. La duración de esta será entre 5 o
10 minutos dependiendo del tópico y lo habituado a la técnica. Cabe señalar que
específicamente esta fase puede desarrollarse de manera anticipada desde antes de la
reunión para que cada participante aporte ya las cuatro de su elección.
Fase II: En parejas
En esta fase se eligen parejas de trabajo. Cada una deberá lograr a una conciliación para
elegir las cuatro ideas que les parezcan las más importantes sobre el tópico a tratar. En
este sentido, se pueden elegir las ideas que originalmente planteó la persona o pueden
hacer algunos cambios sobre ellas. Se pretende que las ideas sean lo más favorables
posible por lo que se pueden modificar para mejorarlas o solo priorizarlas.
Fase III: Dobles parejas
En la siguiente etapa se reúnen dos parejas para formar grupos de cuatro personas y
eligen entre todos qué ideas son las que resultan más favorables de las ocho que habían
elegido en la fase anterior, es decir, las cuatro que escogió cada pareja. Lo que se busca
es mejorar lo que se aportó por lo que se puede modificar las ideas originales entre todos
o conservarlas como están.
Fase IV: Todo el grupo
Así se va continuando el proceso hasta que por fin se une todo el equipo para exponer las
ideas y elegir cuáles son las cuatro ideas fundamentales del problema o situación a
resolver. Estas cuatro deberán ser las más interesantes de todas.

Podría ser interesante que el gerente de servicios de salud utilice esta técnica invitando a
personas de distintas áreas a que trabajen en ella y así mezclar las parejas y los grupos
de trabajo para ver los diferentes enfoques que existen entre ellos.
Al utilizar las herramientas de creatividad que se han descrito existen ciertas ventajas:
▪ Cuando hablamos de una organización necesariamente hablamos de un lugar
donde trabajan distintas personas en conjunto para conseguir los objetivos de
manera grupal aportando cada uno su potencial creativo y racional, su inteligencia
y sus capacidades. En este tipo de técnicas se potencia este trabajo en equipo y
se puede lograr un proceso creativo mucho más rico.
▪ La ventaja del trabajo en equipo es que el efecto se multiplica al ser una sinergia
de distintos potenciales y, por tanto, los resultados que se alcancen serán mucho
mejores. Recordemos el famoso dicho: “Dos cabezas piensan más que una.”
▪ Tras el trabajo en equipo se logra una visión más heterogénea y rica en cuanto a
la perspectiva y experiencia que aportan los integrantes del grupo.
▪ Con estos ejercicios se practica la flexibilidad ya que debe haber una mayor
apertura y tolerancia. También se ejercita la escucha pues el otro debe estar
dispuesto a recibir y dar propuestas.
▪ Genera una conciencia del nosotros a través del trabajo en equipo. Los miembros
estarán más integrados y lograrán compartir sus ideas colaborando de manera
conjunta.
▪ A veces resulta más sencillo apoyarse entre los miembros pues se genera una
vinculación que motiva al otro y a la vez a todo el grupo a superar los obstáculos
en el trabajo obteniendo alternativas.
Cierre de la unidad
¡Muchas Felicidades!
Has terminado la unidad 3
Realicemos un resumen de lo aprendido
Dentro de esta unidad se estudiaron tres habilidades gerenciales básicas para el

desarrollo del trabajo del gerente de servicios de salud: liderazgo, trabajo en equipo y
creatividad. Es fundamental que las pueda desarrollar para poder conducir a sus
colaboradores y que sea benéfico para la organización de salud para la que trabajes.

La primera habilidad que se abordó fue el liderazgo. Se desarrolló el concepto y se habló

de la importancia que tiene para la organización. También se habló de los distintos
elementos que lo conforman y que son importantes que el gerente de servicios de salud
conozca para que pueda desarrollar esta habilidad.
En el tema de liderazgo se plantearon preguntas importantes que funcionarán como guía
para que el gerente de servicios de salud pueda conocerse mejor y que desarrolle esta
habilidad ya que, como se mencionó, todos somos capaces de convertirnos en líder. Se
abordó la importancia de ser un líder y no solo un jefe y los efectos positivos que esto
tiene sobre la organización.
Se describieron algunas de las funciones indispensables para ejercer el liderazgo en la
gerencia de servicios de salud para que el estudiante comprenda la importancia de poder
integrarlo en la praxis.
Además, se habló sobre los seguidores y la relación que tienen con el líder, la forma en
que interactúan estos con su líder y la forma en que él ejerce su influencia sobre ellos.
Finalmente, en este tema se abordaron las distintas teorías que existen sobre el liderazgo
con el objetivo de que el gerente de servicios de salud pueda discernir qué le conviene
utilizar y cuál es mejor forma de ejercer el liderazgo según las circunstancias, sus
capacidades, el tipo de seguidores que tenga, etcétera.
En el segundo tema se habló sobre el trabajo en equipo ya que, si bien el gerente de
servicios de salud debe convertirse en un líder, también requiere de un equipo que apoye
todas las acciones que quiera emprender. Una vez que el gerente de servicios de salud
desarrolle la habilidad del liderazgo podrá enfocarse en conducir a su equipo de trabajo
por lo que se habló de la importancia de este.
También se habló sobre las diferencias que existen entre un grupo y un equipo de trabajo
de modo que el gerente de servicios de salud pueda discernir cómo se trabaja en tu
organización y lograr hacer que se trabaje como equipo y no solo como grupo para que la
productividad en la organización crezca.
En este mismo tema se plantearon las etapas que conforman la integración del trabajo en
equipo para que el gerente de servicios de salud pueda tener claridad de cómo conducir a
su grupo de trabajo para que se convierta en un verdadero equipo.
Finalmente se estudió una tercera habilidad, la creatividad misma que en muchas
organizaciones no ha cobrado la suficiente importancia, sin embargo, a nivel mundial ha
cobrado mucha importancia debido al impacto positivo que genera en las organizaciones.
Se habló de la importancia que tiene esta en el trabajo del gerente de servicios de salud y
de la forma en que puede desarrollarse ya que todos los seres humanos somos seres
creativos y puede aplicarse a cualquier tipo de organización incluyendo las de salud ya
que no es solo para el arte como muchas veces se cree erróneamente.
En este último tema se explicó de qué forma se logra el proceso creativo de modo que el
gerente de servicios de salud pueda ser capaz de conocerlo, desarrollarlo y aplicarlo.

Además, se habló de las distintas herramientas que existen para poder potenciar el ser
creativo que tiene el gerente de servicios de salud.
Para saber más
Saavedra, S. M. (2018). Técnicas de creatividad: los seis

sombreros para pensar. Designthinking-gal. Disponible en:
https://designthinking.gal/tecnicas-de-creatividad-los-seis-
sombreros-para-pensar/
Cardona, P. Wilkinson, H. (2006). Trabajo en equipo.

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Disponible en:
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Fuentes de consulta
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actitud. Colombia: ECOE Ediciones.
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Gareth, J. y George, M. (2006). Administración Contemporánea. (4a ed.). México: Mc

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Loya, S. (2006) Liderazgo en el comportamiento organizacional, México: Trillas.
Münch, L. (2016). Liderazgo y Dirección, El Liderazgo del siglo XXI. (3ª ed.) México:
Trillas.
Newstrom, J. (2007). Dirección, (9a ed.). México: Mc Graw Hill.
Rodríguez, M. y Escobar, R. (2003) Creatividad en el Servicio, México: McGraw Hill.
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México: PEARSON.
Lista de citas de imágenes
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Figura 2 Liderazgo. Recuperado de:
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Figura 3 Liderazgo-influencia-seguidor-fin común. Elaboración propia.
Figura 4 Liderazgo búsqueda de un fin común. Recuperado de:
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Figura 5 Funciones de un líder en organizaciones de salud. Elaboración propia.
Figura 6 Líder VS Gerente. Elaboración propia.
Figura 7 Elementos del liderazgo. Elaboración propia.
Figura 8. Grid gerencial, adaptado de Blake y Mouton.
Figura 9. Liderazgo situacional, adaptado de Hersey y Blanchard.
Figura 10. Trabajo en equipo. Recuperada de:
https://cdn.pixabay.com/photo/2017/12/07/21/23/group-3004606__340.jpg
Figura 11. Trabajo en equipo. Recuperado de:
https://cdn.pixabay.com/photo/2016/11/14/03/05/surgery-1822458__340.jpg
Figura 12. Etapas de formación de los equipos. Elaboración propia.
Figura 13. Técnicas para trabajo en equipo. Recuperada de:
https://cdn.pixabay.com/photo/2016/09/24/08/41/hands-1691222__340.png

Figura 14 Creatividad. Recuperada de:

https://cdn.pixabay.com/photo/2017/01/29/21/41/attention-2019460__340.jpg
Figura 15. Impulsar la creatividad. Recuperado de:
https://cdn.pixabay.com/photo/2018/12/25/01/14/head-3893711__340.png
Figura 16. Elementos de la creatividad. Elaboración propia.
Figura 17. Enfoques de la creatividad. Elaboración propia.
Figura 18. Proceso Creativo. Elaboración propia.
Figura 19. Seis sombreros para pensar de Edward De Bono. Recuperado de:
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/68/Los_6_Sombreros_para_el_Pensa
miento.jpg
Figura 20. Brainstorming (Lluvia de ideas). Recuperado de: https://encrypted-
tbn0.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcRwxjSKo-
_Yq6e2HGtrMSojN763Xbq5w7WzoAqTOGhqhtLv4xsBFQ
Figura 21. Proceso herramienta 4X4X4. Elaboración propia.

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Habilidades gerenciales

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3.1.1 Concepto e importancia

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Figura 3. Liderazgo-influencia-seguidor-fin común.

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Figura 7. Elementos del liderazgo.

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Figura 8. Grid gerencial, adaptado de Blake y Mouton.

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Cuadrante 5.5 Gerencia a mitad del camino

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Tabla 2. Factores del liderazgo situacional

Madurez de los Comportamiento Relación del Relación del

25% Ordena Alta Baja

50% Persuade Alta Alta

75% Motiva Baja Alta

100% Delega Baja Baja

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Figura 9. Liderazgo situacional, adaptado de Hersey y Blanchard.

▪ Para que puedas comprender esta teoría, se muestra a continuación la descripción

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3.2 Trabajo en equipo

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