Según Michael Porter y Mark Kramer , estrategia de gestión centrada en la

creación de valor empresarial medible mediante la identificación y la solución de

problemas sociales que se cruzan con sus negocios. Se espera que las empresas
reconozcan su entorno social sin sacrificar la búsqueda y obtención de utilidades.
Así mismo se entiende por Valor Compartido como el lugar de intersección de tres
componentes: oportunidad de negocio, necesidades sociales y habilidades
empresariales.
¿Con quién y para quién puede crearse valor compartido?
Existen diferentes enfoques de partida para pensar en públicos que tengan ambos
roles, principalmente se puede tener en cuenta los grupos de interés, esto en caso
de que la compañía cuente con un ejercicio muy completo de identificación de
grupos de interés.
Existen tres niveles de valor compartido:

1. Reconcepción de productos y mercados: Focalizar las necesidades no

satisfechas para mejorar los ingresos y los beneficios, satisfaciendo las
necesidades de la sociedad a través de productos
En este nivel acompañamos a las empresas en la identificación de oportunidades
y el diseño de productos y servicios orientados a tener un alto nivel de desempeño
en sostenibilidad.
Las necesidades de la sociedad son enormes: salud, mejores viviendas, mejor
nutrición, ayuda para la tercera edad, mayor seguridad financiera, menos daño
ambiental. Se podría decir que son las principales necesidades insatisfechas en la
economía global. En las empresas hemos pasado décadas aprendiendo a analizar
y crear demanda pero sin ver la demanda más importante de todas. Demasiadas
empresas perdieron de vista la más básica de las preguntas: ¿es bueno nuestro
producto para nuestros clientes? ¿O para los clientes de nuestros clientes?
En las economías avanzadas, la demanda por productos y servicios que
satisfagan las necesidades de la sociedad crece rápidamente.

 2. Redefinir la productividad en la cadena de valor: Mejorar la administración

de las operaciones internas y cambiar prácticas en la cadena de valor para
aumentar la productividad y reducir los riesgos mientras se abordan las
necesidades sociales
Para este nivel hemos trabajado con más de 600 empresas en el diagnóstico del
nivel de cumplimiento en los aspectos ambientales, sociales y económico a través
de análisis integrales de cadenas de valor.
La cadena de valor es un modelo teórico descrito y popularizado también por
Porter en su libro Competitive Advantage. Este concepto de cadena de valor
enseguida se convirtió en un instrumento poderoso de análisis de planificación
estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se
minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para la empresa cliente,
lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos
incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la
reducción de costes monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en
ocasiones ha afectado también a la calidad del producto y ha generado costes
internos a la empresa. Como consecuencia, Porter y Kramer proponen que se
aplique el principio de creando valor compartido en la gestión de la cadena de
valor. Reconocen que la cadena de valor de la empresa afecta –y es afectada
por– numerosos temas sociales, tales como gestión de los recursos naturales, del
agua, salud y seguridad en el trabajo, igualdad de oportunidades en el puesto de
trabajo, etc. Subrayan que la empresa cliente ya empieza a entender que el
empobrecimiento progresivo de los proveedores no es sostenible para su cadena
de valor.
Para evitar este riesgo empresarial, recomiendan que la empresa ayude a los
proveedores facilitándoles los recursos de producción y el acceso a la
financiación, compartiendo tecnología y transmitiendo conocimiento. El objetivo
último es que el proveedor incremente su productividad y que este aumento
permita incrementar beneficios a la empresa.
Porter y Kramer reiteran la congruencia entre el progreso social y la productividad
en la cadena de valor, lo cual implica no solo ejercer prácticas ambientalmente
amigables, sino procurar compras a pequeñas empresas o firmas locales, así
como utilizar nuevos modelos de distribución, como el caso de Google Scholar
que ofrece en la red textos escolares; así como implementar programas de salud
ocupacional. Todas estas prácticas innovadoras no solo reducen costos sino que
adicionalmente generan un inmenso valor compartido que la mayoría de empresas
han tradicionalmente ignorado en sus operaciones.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades
individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para
implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el
costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.
De acuerdo con Porter, una cadena de valor genérica está constituida por dos
elementos básicos:
Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el
servicio posventa, y pueden también, a su vez, diferenciarse en subactividades. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y
distribución de las materias primas tales como:
Recepción de insumos y materiales
Almacenamiento de insumos y materiales
Manejo y control de inventarios
Devolución a proveedores

Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final tales como:
Producción embalaje
Reparación / mantención de equipos
Programación de vehículos de despacho

Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del

producto al consumidor.
Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto
tales como:
Promoción /publicidad
Ventas
Fijación de precios
Selección de canales de distribución

Servicio de postventa o mantenimiento: agrupa las actividades destinadas a

mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías tales
como:
Instalaciones
Reparación y suministros de repuesto
Entrenamiento en uso del producto
Manejo de quejas y reclamos

Actividades secundarias:
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas “actividades secundarias”:
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
Dirección general
Sistemas de planificación
Gestión financiera y contable
Manejo de aspectos legales
Gestión global de la calidad

Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del

personal.
Reclutamiento y selección de personal
Evaluación del personal
Sistema de recompensa
Capacitación y desarrollo
Relaciones laborales internas

Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes

y valor. (Web y empresas, 2012)
Conocimiento experto
Procedimiento e insumos tecnológicos

3. Mejorar el ambiente local y regional de negocios: (creando grupos locales

de apoyo a la empresa, lo que también se conoce con la palabra clúste). Mejorar
las condiciones sociales fuera de la compañía provocando el crecimiento y la
productividad de la empresa.
Hemos creado iniciativas como PeaceStartup que tenía como objetivo generar un
ecosistema propicio para el emprendimiento teniendo en cuenta los retos sociales
de lugares en donde ha sido afectada la población por la violencia.
La introducción del concepto de clúster se remonta a las reflexiones de Porter
acerca de la localización y, en especial, a la noción de “Diamond of National
Advantage”. Empezó a estudiar cuáles eran las source of competitive advantages
de sectores/naciones, analizando los casos de éxito para hallar las implicaciones
tanto a nivel de lúster strategy como de national economics. El clúster se presenta
de forma clara en las reflexiones acerca del cuarto determinante del diamante, el
correspondiente a las “related and supporting industries”. Para Porter, un clúster
es una concentración geográfica de empresas, proveedores especializados,
instituciones como universidades y asociaciones de empresarios interconectados.
Empresas que compiten pero que también colaboran entre ellas y crean una masa
crítica que facilita la competitividad de cada una de las organizaciones que forman
parte del clúster.
Porter y Kramer recomiendan a la empresa multinacional que colabore en la
construcción de clústeres eficientes en cada uno de los lugares donde desarrollan
operaciones empresariales. Señalan que el éxito de cada empresa está
condicionado por las empresas e infraestructuras que se encuentran en su
entorno. La productividad y la innovación están fuertemente influenciadas por la
existencia de clústeres. El desarrollo de capacidades locales en formación y servi-
cios facilita la productividad de la empresa. Deficiencias en el entorno donde opera
la empresa genera costes internos a las empresas. Porter y Kramer concluyen que
la empresa está creando valor compartido cuando ayuda a construir clústeres, al
reducir las deficiencias sociales, educativas e institucionales del territorio; pero la
empresa también se beneficia, ya que un buen clúster local es una fuente de
productividad y reducción de costes internos.
El éxito de una empresa depende de las compañías y la infraestructura que está a
su alrededor. Estos clústeres no solo están compuestos por otras empresas, sino
también por otro tipo de instituciones, programas académicos, organizaciones de
comercio, universidades, agua potable, leyes de competencia justa, transparencia
en los mercados. Asimismo, señalan que la nueva generación de ONG está
entendiendo la importancia de productividad y creación de valor. Ejemplo de este
tipo de ONG es Root Capital que provee financiación para campesinos y negocios
que son muy grandes para el mercado de microfinanzas pero muy pequeños para
el mercado financiero tradicional. Otro ejemplo es la Fundación Melinda Gates,
que bajo la premisa del poder que genera trabajar con negocios para crear valor
compartido, esta Fundación ha conformado alianzas con el liderazgo de
corporaciones globales para promover clústeres agrícolas en países en desarrollo.

Bibliografía
Días Caseres , N. (2015). Cultura Latinoamericana . En N. Días Caseres, Lacreacion del Valor
compartido (págs. 207-230). Colombia : Universidad EAN .
value4chain. (06 de 08 de 2019). value4chain.com. Obtenido de value4chain.com:
https://value4chain.com/es/creacion-de-valor-compartido/