Cadena de Valor

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS Marketing I
Escuela de Ingeniería Comercial
CADENA DE VALOR
La Cadena de Valor Empresarial, o Cadena de Valor, es un modelo teórico que permite describir el
desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito
y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance (1985).
Esta herramienta de análisis estratégico permite identificar claramente cuáles son las diferentes
actividades que se desarrollan en las empresas, distinguidas por aquellas que tienen una vinculación
directa con la generación de valor para el producto, y el resto de actividades, que sirven de apoyo
para las tareas primarias.
Identificadas todas las actividades, el siguiente paso consiste en analizar cuáles de esas actividades
suponen una ventaja competitiva para la empresa en el mercado respecto a su competencia. Las
actividades que hacen a la empresa más rentable y fortalecen su posición en el mercado deben
potenciarse y mantenerse en la propia organización. Todas las demás tareas deben reducir su costo
lo máximo posible, siempre, sin perder la calidad intrínseca del producto. Para esas actividades se
debería optar por subcontratar o externalizar.
La cadena de valor identifica y describe, a través de un esquema muy visual, cuáles son las
actividades empresariales dentro una organización que realmente generan valor para el consumidor
final. Esta aplicación de marketing diferencia diferentes tipos de actividades dentro de una empresa:
Actividades de la Cadena de Valor de Porter
Este modelo teórico propuesto por Michael Porter distingue dos tipos de actividades, las primarias y
las actividades de apoyo.
Las actividades primarias son todas aquellas que tienen una vinculación directa con el proceso de
fabricación, distribución, venta o servicio postventa del producto; es decir, todas aquellas actividades
que aportan en cada paso mayor valor al producto.
La cadena de valor de Porter hace referencia a cinco actividades primarias:

 Logística Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepción, almacenamiento

y distribución de materias primas o "inputs". También se incluyen las actividades de manejo de
materiales, control de inventarios o devolución a los proveedores.
 Operaciones / Producción: Actividades relacionadas con la transformación de las materias

primas en productos finales terminados (maquinado, ensamble, mantenimiento de equipo, etc.).
Para que las actividades de producción añadan valor, la producción debe ser lo más rápida posible
y sin defectos, y que exista una gran capacidad para producir según las especificaciones del
cliente.
 Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física

del producto a los compradores. También se pueden incluir actividades de almacén de productos
terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, etc. Se podrá generar valor
añadido cuando la entrega es rápida, cuando las órdenes de pedidos siguen un proceso eficiente,
o cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos inesperados.
 Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes

pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo. Los medios para ello se encuentran
en una publicidad que refuerce la reputación de la marca, una fuerza de ventas eficaz, que exista
reputación de calidad y una óptima elección del canal de distribución.
 Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la prestación de servicios

para mantener el valor del producto, como instalación, reparación y mantenimiento. La generación
de valor se manifiesta en un buen entrenamiento de los clientes, reparaciones rápidas y fiables,
disponibilidad de recambios, en formación de agentes comerciales o en crédito a los clientes.
En cuanto a las actividades de apoyo o Auxiliares:, corresponden a todas aquellas que dan soporte
a las actividades primarias, y se encuentran vinculadas al abastecimiento. Su principal objetivo es
incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creación de valor.
Básicamente, las Actividades de Apoyo se dividen en las siguientes actividades:
 Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administración,

planificación, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de
Valor y no a actividades individuales. El sistema de información estratégica de la empresa apoya la
innovación y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinación
interna.
 Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor representa tecnología,

ya sea a través de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a través de la tecnología dentro
del proceso. Se consigue diferenciación cuando se diseña un producto con características únicas,
cuando hay un rápido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseño que favorece la
fiabilidad y el servicio.
 Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación, formación y

desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una formación que apoye las metas de
capacidad y calidad de respuesta, que se diseñe un programa de incentivos consistente con los
objetivos de la diferenciación y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al
cliente.d
 Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en la cadena de

valor, no a materias primas compradas en sí. Para poder conseguir una ventaja en esta actividad,
se deben concentrar las compras en menos proveedores, a fin de incrementar el poder de
negociación y conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time" ,

reduciendo así los costes de mantenimiento del inventario.
El Margen: Según Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y está compuesta por
actividades de valor y de margen.

Una definición de margen: "El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor"

Según Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor".
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una
poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su último objetivo es maximizar la
creación de valor mientras se minimizan los costos.
De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se
acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado
que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha
afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico
en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña
integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten

generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Alexander Borja. Tener una
ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el
cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre
los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor ingreso
posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de
los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias
(relacionadas).
El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama
estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las
estrategias de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización,
resulta también de los análisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser
aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de distribución. La puesta a
disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores
económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de
esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global (las
llamadas cadenas globales de valor). Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva
aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información
que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar
los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio en las que pueden
aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más probable que los sistemas de
información tengan un impacto estratégico.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores,
distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de información que mejoran la
competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estándares y al dar a las empresas la
oportunidad de trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor.
La cadena de valor en el marketing estratégico
Las empresas de éxito han desarrollado en un momento de su vida capacidades superiores en sus
procesos de gestión básicos. Zara, empresa española de fabricación y comercialización de productos
textiles, supo generar valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destacó sobre la
competencia en tres procesos de negocio que le permitían crear demanda en un mercado creciente
de compradores: diseño, logística y comercialización.
Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la
esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, pero no hay que olvidar que el
éxito de una empresa no depende de lo bien que un departamento concreto haga su trabajo, sino de
cómo se coordinen éstos entre sí.
La cadena de valor en la práctica
La cadena de valor refleja una serie de actividades estratégicas de la empresa que denominamos
procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de
valores que nos hagan destacar. Lógicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos
procesos de soporte y mapas de actividades que serán sobre los que debemos actuar para
diferenciarnos y crear valor. A continuación, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una
cadena de valor de una empresa comparándola con la del sector.
Cadena de Valor de una Empresa Tipo

Mapa de Actividades y Procesos de Negocio dentro de la cadena de valor

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Actividades de la Cadena de Valor de Porter

La cadena de valor de Porter hace referencia a cinco actividades primarias:

 Logística Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad, recepción, almacenamiento

 Operaciones / Producción: Actividades relacionadas con la transformación de las materias

 Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física

 Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los clientes

 Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la prestación de servicios

 Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de administración,

 Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor representa tecnología,

 Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación, formación y

 Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en la cadena de

negociación y conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time" ,

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten

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