Administracin Aplicada Tema: C a d e n a d e Va l o r

INTEGRANTES

: Js s i ca Ibarra Cuadra Rubn Col l ao Roj as

Indice Pagina Introduccin Cadena de Valor. de donde viene? Qu es la Cadena de Valor? Composicin de la Cadena Caracteristicas de una Cadena Por qu se construye una cadena? Conclusin Bibliografa 3 4 6 8 10 11 15 16

Introduccin La cadena de valor es descrita y popularizada por Michael Porter en 1985, en donde el analiza la gestin empresarial y como realizar una planificacin estratgica para agregar valor a un producto o servicio minimizando los costos, para otorgar una mayor rentabilidad. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permitan generar una Ventaja Competitiva dentro de la industria, lo que permite obtener mayores utilidades y ser sustentable en el tiempo. En este sentido Porter define nueve categoras bsicas o genricas (primarias y secundarias) las que estn entrelazadas o eslabonadas las que permiten demostrar que este mtodo de planificacin puede ser utilizado por cualquier empresa.

CADENA DE VALOR

De Dnde Viene? La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael E. Porter en su best-seller de 1985: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free Press.

Quin es Michael Porter? Michael Porter naci en 1947. Es un acadmico estadounidense que se centra en temas de economa y administracin de empresas. Actualmente es el Profesor de la ctedra de Administracin de Negocios C. Roland Christensen en la Escuela de Negocios de Harvard y una destacada autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional. Su principal teora es la de Gerencia Estratgica, que estudia como una empresa o una regin puede construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva.

El profesor Porter ha sido asesor sobre estrategia competitiva de destacadas empresas tales como AT&T, Credit Suisse, First Boston, DuPont, Edward Jones, Procter & Gamble, y Royal Dutch Shell. Tambin ha sido miembro de las Juntas Directivas de Parametric Technology Corporation, R&B Falcon Corporation, y ThermoQuest Corporation. Ha sido consejero en estrategia en organizaciones comunitarias como el Brigham & Women's Hospital, el Instituto de Arte Contemporneo, y de la cadena de televisin pblica WGBH, entre otras.

Las obras ms destacadas del profr. Porter son las siguientes:

Porter, M. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review, marzo/abril 1979. Porter, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980. Porter, M. (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985. Porter, M. (1987) "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, May/June 1987, pp 43-59. Porter, M. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996. Porter, M. (1998) On Competition, Boston: Harvard Business School, 1998. Porter, Porter, M. (1990, 1998) "The Competitive Advantage of M. (2001) "Strategy and the Internet", Harvard

Nations", Free Press

Business Review, March 2001, pp. 62-78.

Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters", MIT Sloan Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36. Porter, Michael E. and Kramer, Mark R. (2006) "Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility", Harvard Business Review, December 2006, pp. 78-92. Porter, M. & Elizabeth Olmsted Teisberg (2006) "Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard Business School Press

Qu es La Cadena de Valor? O definicin

Es principalmente una poderosa herramienta de anlisis para realizar una planificacin estratgica en la gestin de cualquier empresa. Su objetivo fundamental es maximizar la creacin de valor y a su vez reducir los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empres a debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva (diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional).

El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado a cadenas de suministro completas as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su

cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

Composicin de la Cadena

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor aadido en una organizacin. Se dividen en dos tipos de actividades:

Las actividades primarias que conforman la creacin fsica

del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
o

Logstica interna: recepcin, almacenamiento y distribucin Operaciones (produccin): recepcin de las materias primas Logstica externa: almacenamiento de los productos

de las materias primas.

para transformarlas en el producto final.

terminados y distribucin del producto al consumidor.

Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a Servicios post-venta (mantenimiento): actividades

conocer el producto.
o

destinadas a mantener o realizar el valor del producto. Ej: garantas

Estas

actividades

son

apoyadas

por

las

tambin

denominadas actividades secundarias:

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan

apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad, finanzas...

Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y

motivacin del personal.

Desarrollo

de

tecnologa

(investigacin

desarrollo):

obtencin, mejora y gestin de la tecnologa.

Abastecimiento

(compras): proceso

de compra de los

materiales.

(Estructura de la cadena de valor)

Caractersticas de una Cadena de Valor Est orientada a satisfacer demandas del mercado, a crear productos diferenciados de mayor valor y un compromiso compartido para cumplir con los requisitos del mercado en cuanto a: calidad, trazabilidad, volmenes, frecuencia. Posee definidas. El reconocimiento de la interdependencia entre actores y un flujo de informacin y conocimiento extensivo;

relaciones de coordinacin, roles y reglas de juego claramente

colaboracin estratgica en bsqueda de la competitividad sistmica. Confianza entre los actores de la cadena, disposicin a compartir riesgos y beneficios, y una visin de largo plazo.

Diferencias entre Cadenas Productivas y Cadenas de Valor

CADENA FACTORES Enfoque Principal Estrategia Orientacin Flujo Informacin de Poco o nulo Extensivo Costo / Precio Producto Bsico Valor / Calidad Producto Diferenciado Liderado Liderado por la Oferta Demanda por la PRODUCTIVA CADENA DE VALOR

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Por qu se construye una cadena de valor? El construir una cadena de valor en nuestra organizacin nos permitira adquirir las siguientes fortalezas:

Asegurar o controlar la calidad o procedencia del producto (trazabilidad, inocuidad, acceso a nichos de mercado): objetivos privados pero tambin de salud pblica.

Mejorar la gobernabilidad de la cadena y lograr una distribucin ms equitativa de los beneficios: objetivo de equidad. Conectar nichos agros ecolgicos con nichos de mercado especficos: objetivo de conciliar el desarrollo socioeconmico con el manejo de los recursos naturales.

Desarrollar y gestionar estrategias de mercadeo diferenciadas, especficas, moldeables y flexibles. Responder a mercados globalizados ms grandes, diferenciados y con mayores regulaciones de volmenes y calidad. Una mejor organizacin y gestin empresarial Desarrollar procesos continuos de innovacin para responder a mercados ms exigentes y cambios en la demanda. Gestin de la informacin y el conocimiento Negociacin. Acceder a recursos econmicos/financieros, humanos, sociales, naturales y fsicos. Tcnicos: reduccin en costos, mejoramiento.

de calidad, cumplimiento de regulaciones no arancelarias. La construccin de alianzas y confianza.

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Construccin de Alianzas y Confianza

Inters Actor 1

Inters Actor 1

Intereses Diferentes

Espacio de las Alianzas

Actor 1

rea de Inters Comn

Actor 2

Vender ms y a un mejor precio

Un proveedor que asegure Calidad y Precio competitivo

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Marketing y Ventas Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ej. propaganda, personal de ventas, cotizaciones, seleccin de canales de distribucin, relacin con estos canales y determinacin de precios) Servicio Mantener y acrecentar el valor del producto despus de la venta Servicio de Post Venta (por ej. instalacin, reparacin, entrenamiento, suministro de repuestos y ajustes de producto).

Porter le da gran importancia a la diferencia entre los beneficios percibidos por el cliente al hacerse con el product o, y los costos percibidos por l al adquirirlo y usarlo. Ejemplo: 1Aplicacin en la Gestin de una Empresa: La fortaleza

depender de cun resistente sea su eslabn ms dbil, cada eslabn agrega Valor a la cadena toda, es decir, cunto aporta de percepcin hacia el cliente para que ste nos prefiera. Imaginemos que uno de esos eslabones es la recepcionista de ventas en nuestra distribuidora de automviles (y hay muchos eslabones antes y muchos despus, todos reforzados de alguna manera por la empresa); nia muy bella, pero con un geniecito??? Cunto Valor creen que aporta esa recepcionista? Posiblemente nada, ahuyenta a los clientes Puede agregar Valor la empresa a su cadena, habiendo identificado el eslabn ms dbil, y cmo? _ Si puede!, Cambindola! (optimizando la actividad).

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2-

Entendiendo el Valor Agregado, entre los beneficios percibidos

por el cliente al hacerse con el producto, y los costos percibidos por l al adquirirlo y usarlo: Una botella de agua puede costar $500 en plena calle, pero en un da de mucho calor (en alguna ciudad del norte donde se puedan alcanzar 36 y quizs ms grados) uno estara dispuesto a pagar hasta $1.500 por una botella bien helada.

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Conclusin

Tras haber analizado Qu es una Cadena de Valor?, De qu se compone?, De dnde nace?, hemos podido comprender su importancia en el sistema financiero, dentro de una organizacin. La esencia principal de una Cadena de Valor en resumen est directamente relacionada con el valor agregado de un producto, aquello que el cliente est dispuesto a pagar por los productos o servicios de la empresa y que permite medir su posicin competitiva. Es fundamental para cualquier empresa contar con esta herramienta de anlisis, ya que permite realizar un estudio completo de los procesos de produccin, fabricacin, gestin y desarrollo de cualquier bien o servicio. Para finalizar, lo que debemos asumir es que una Cadena de Valor representa una parte tremendamente importante del manejo del negocio que queramos emprender, es lo que nos dar distincin, reconocimiento, fidelidad por parte de nuestros clientes. Quien sepa manejar una cadena de valor ser quien lleve a su organizacin hacia la ansiada sustentabilidad y las utilidades consiguientes.

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Bibliografa

http://www.geocities.com/Eureka/Office/4595/bio_porter.html http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml

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