Libro - Liderazgo-1 Manual

LIDERAZGO MILITAR
MANUAL DE INSTRUCCIONES
DEL PROYECTO DE LIDERAZGO
ESMIL 1
PROYECTO
PROY
OYEC
CTO DE LIDE
LIDERAZGO
DERA
RAZG
ZGO
O
ÍNDICE
IINTRODUCCIÓN - Página 4
CAPÍTULO 1 - Página 7
C
CONOCIMIENTOS
C FUNDAMENTALES
CAPÍTULO 2: Página 29
C
VALORES
V MILITARES
C
FACTORES
F QUE CREAN Y SUSTENTAN LA CREDIBILIDAD DEL
LÍDER MILITAR
C
PRINCIPIOS
P DE LIDERAZGO MILITAR – COMO HACER PARA LIDERAR

C
ESTUDIOS
E DE CASOS DE LIDERAZGO
CAPITULO 6: Página 129

C
COMO
C HACER PARA OBTENER LA CONFIANZA DE LOS SUBORDINADOS
Bibliografía: Página 151

B
ESMIL 3
PROYECTO
P
PR
ROYECTO DE LI
LIDE
LIDERAZGO
DERA
RAZG
ZGO
O
INTRODUCCIÓN
La Historia Militar nos muestra que el liderazgo, a través de los siglos, siempre
ha sido la base de las tropas en cohesión, motivadas y aguerridas. Sin
embargo, también muestra las dificultades encontradas por los comandantes
en la conducción de sus soldados en combate.
En este punto, cabe una pregunta instigadora:
¿Es fácil comandar grupos humanos en una institución fuertemente

jerarquizada? Hay quienes creen que sí y siempre señalan como ejemplo
a las Fuerzas Armadas, organizadas dentro de normas impuestas por la
jerarquía y por la disciplina, de acuerdo con las leyes y reglamentos en
vigor, en las que todas las órdenes emitidas por las autoridades legales
serían cumplidas sin resistencia, inclusive tornando el liderazgo una cosa
superflua.
Así, en un ejército, una institución con la jerarquía establecida en los

distintos niveles, las órdenes emitidas por los comandos superiores serían
automáticamente obedecidas debido a la disciplina impartida y exigida de
todos sus integrantes.
La figura muestra la visión ideal de la aplicación de la jerarquía y de la

disciplina; algunos “emiten órdenes”, y otros simplemente “obedecen”.
No obstante, la historia militar está llena de ejemplos que demuestran

claramente que esta obediencia puede no ocurrir de forma automática.
En situaciones normales, cuando el grupo militar y las personas que lo

integran no están bajo presión, por lo general las órdenes de los comandantes
son cumplidas. Sin embargo, en las crisis y sobre todo en el combate, cuando
está presente el riesgo de la vida y los soldados sufren dificultades de todo
tipo, los individuos sólo obedecerán voluntariamente las órdenes si confiaran
y acreditaran en sus comandantes.
4 ESMIL
PROYECTO DE LIDERAZGO
Alto comando (emite órdenes)
Comando intermediario (obedece o emite órdenes)
EJÉRCITO
Tropa (comandos obedece)
Figura 1: Visión ideal de la jerarquía y de la disciplina
Por lo tanto, cuando la jerarquía y la disciplina son parte de un marco

donde los comandantes han establecido sólidos lazos de liderazgo con los
subordinados, incluso con presiones, riesgos y extremas dificultades, rara
vez se presentan casos de desobediencia.
Anthony Kellet (Motivación para el combate - 173) informa que en una encuesta
realizada en 1944 con tropas de infantería en el teatro de operaciones
del Mediterráneo, se pidió a los encuestados que señalen las principales
características del mejor combatiente al que conozcan personalmente. Las
respuestas fueron separadas por grupos jerárquicos: invitados (cabos y
soldados), sargentos y oficiales. Cuando los encuestados respondieron que
el mejor militar que conocían era un oficial, el ejercicio de liderazgo se citó en
un número que se acercó a dos veces el valor de las características, coraje
y agresividad. Este ejemplo muestra con claridad que los soldados esperan
que sus oficiales y suboficiales los lideren con efectividad. Por eso muchos
ejércitos pasaron a desarrollar proyectos destinados a la formación de líderes
e insertaron esta preocupación en los factores básicos de la preparación,
que son los pasos fundamentales que deben ser llevados a un ejército para
que se convierta en un instrumento eficaz de combate. Ellos son:
1. Proporcionar a la institución de organización y estructura adecuada.
2. Buscar la continua modernización de la doctrina.
3. Buscar la modernización continua de los equipos de uso militar.
ESMIL 5
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
4. Capacitar personal de alta calificación.
5. Formar equipos con elevada capacidad de liderazgo.
6. Realizar el entrenamiento adecuado con las organizaciones militares y

operativas.
Tiempo atrás, se creía suficiente formar personal altamente calificado,

porque de ellos los líderes surgen. Hoy en día, tratamos de desarrollar en
los oficiales y voluntarios una lista de valores, atributos y conocimientos que
les facilite el desempeño al liderar los grupos a su cargo para comandar.
De ello se deduce que no es posible tener un ejército dispuesto a cumplir

con sus misiones constitucionales, en todos los niveles, sin comandantes
que hayan desarrollado la capacidad de liderazgo.
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PROYECTO
PROY
OYECTO D
OY DEEL
LIDERAZGO
IDERAZGO
CAPÍTULO 1
CONOCIMIENTOS FUNDAMENTALES
1. GENERALIDADES
Para iniciar el estudio del liderazgo es necesario conocer algunos aspectos

básicos de esta cuestión. En este capítulo examinaremos estos aspectos,
tratando de aclarar las peculiaridades que permiten una mejor comprensión
del liderazgo y los principios que rigen esta fenomenología.
2. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO MILITAR?
Explicación de las palabras
Según el Nuevo Diccionario, líder es un individuo que “es jefe, comanda

u orienta en cualquier tipo de acción, empresa o una línea de ideas o
doctrinas, siendo también guía, cabeza, o conductor que representa a un
grupo o cuerpo de opinión”. Es un vocablo relativamente nuevo en la lengua
castellana, un derivado del anglicismo Leader.
A menudo, la palabra líder es empleada para hacer referencia a un gerente

eficiente, lo que indica un método de gestión exitosa, o al conductor de
una innovación en la realización de alguna actividad (líder en calidad, por
ejemplo), o cualquier persona física en el ejercicio de la autoridad formal sobre
los grupos humanos. Para los autores de la lengua inglesa es común el uso
de este término para describir a personas que ocupan cargos de dirección
en diversas instituciones y especialmente en las Fuerzas Armadas. Por lo
tanto, cuando se refiere a esta palabra es necesario definirla claramente, ya
que asumió varios significados y es comúnmente considerada un sinónimo
de jefe o dirigente.
Las palabras líder y jefe acabaron por adquirir significados similares en

la lengua castellana, sin embargo, jefe es una palabra de origen francés y
viene de chef. A pesar de que según el Nuevo Diccionario, jefe es “aquel
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PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
que ejerce autoridad, el dirigente, el director, el patrón, aquel que gobierna

o comanda, el cabeza, el caudillo”. Se entiende que el jefe actúa investido
del poder que le confiere la autoridad, porque posee determinado grado
jerárquico, tiene una función específica y las prerrogativas resultantes de la
posición que ocupa.
En el tiempo de la misión militar francesa que estuvo en América, en la
primera década del siglo XX, no se hablaba de líderes, pero sí de jefes. En
aquella época, se enseñaba a los oficiales y voluntarios cómo deberían actuar
para ser buenos jefes, esto es, cómo deberían actuar junto a los comandados
para motivarlos y conducirlos al cumplimiento de sus misiones, con menos
sanciones y otras medidas correctivas. Posteriormente cuando se empezó a
utilizar la palabra líder, se creó una duda, que todavía existe en la actualidad,
ya que se comenzó a utilizar erróneamente, el término “líder y liderazgo”.
Algunos entendieron que comandar sería ejercer fundamentalmente el “ser
líder”, que consistiría en el desempeño de las atribuciones previstas por un
reglamento, mientras que en el “liderazgo” habría el empeño personal del
dirigente orientado a la motivación de los subordinados para que actúen por
el interés común.
Se ve que el estudio de la fenomenología del liderazgo es complejo. Por eso
y ante todo, es necesario que se visualice al líder como un buen conductor
de hombres y mujeres.
En este manual se indicarán caminos para que los comandantes en todos
los niveles jerárquicos, tengan éxito y consigan establecer lazos de liderazgo
con sus comandados y posteriormente, sean capaces de realizar cosas que
no las harían solos.
En el estudio del liderazgo militar es esencial entender que jefe, director
y comandante son palabras que muchas veces pueden significar apenas
funciones, ocupadas por individuos nombrados o designados para dirigir o
comandar organizaciones militares (OM), o unidades de ellas, con efectivos
y los más diversos tipos, y que estas personas no fueron elegidas por sus
comandados. Ejemplos de esta declaración son los jefes de departamento,
los comandantes de las unidades operativas y los jefes de los hospitales
militares, todos designados para ocupar tales cargos.
8 ESMIL
A fin de cumplir con éxito los objetivos que se establecen o se determine

a sus OM, comandantes, jefes o directores deberán hacer dos trabajos
interdependientes: tendrán que administrar y liderar.
En este caso, administrar indica el ejercicio de la autoridad para que fuera
delegado el comandante; requiere de subordinados que obedezcan las
órdenes por él emitidas, sin embargo esto puede no ocurrir en situación de
crisis.
Se entiende esta administración en el sentido más amplio de la palabra.
Abarca la gestión financiera, equipo, personal, la guerra y la preparación
para tales circunstancias.
Considerese, también, que la administración tiende a moverse enfocada
en los objetivos de la institución, sin tener en cuenta las personas que la
integran y que son piezas fundamentales para el éxito del propio proceso
administrativo.
Por eso, solo administrar no es suficiente, los comandantes deben también
actuar diligentemente en el área afectiva, buscando establecer lazos de
liderazgo con todos aquellos que estuvieran subordinados a sus órdenes,
para despertar los factores de motivación que los lleven a trabajar con
eficiencia, de forma espontánea y en sintonía con las ideas y las órdenes
emitidas.
Un buen comandante deberá liderar a sus subordinados además de ser un
jefe correcto y un buen administrador, para obtener con mayor facilidad los
objetivos que necesita alcanzar con su OM.
Factores de liderazgo
Se considera que los factores de liderazgo son los siguientes: la situación,

el líder, los liderados y la comunicación que debe establecerse entre los dos
últimos.
La situación es creada por la suma de todos los aspectos y factores

internos y externos que ejerzan algún tipo de influencia sobre el grupo (líder
y liderados), sociedad o institución.
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PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Tanto en aspectos internos como externos surgirán debido a las acciones

o reacciones ocurridas en los siguientes campos: político, económico,
psicosocial, militar y tecnológico cada uno de ellos con sus múltiples
facetas.
Es fácil deducir que infinitas situaciones diferentes dentro de una institución

como el Ejército de Ecuador no existen fórmulas, o procesos de “estudio de
situación”, que indiquen con exactitud lo que deberá hacerse en cada caso.
Como no es posible anticipar todas las situaciones que podrán suceder,

los comandantes deben estar preparados para enfrentar las situaciones de
crisis previsibles. De hecho, estando listos para actuar con eficacia en las
horas más difíciles, más fácilmente se resolverán los problemas cotidianos.
Teniendo en cuenta esta variedad de situaciones que podrán surgir en el

proceso de preparación de liderazgo, la dificultad estará en determinar:
• Lo que el líder militar debe ser, esto es, cual es la personalidad (carácter
y temperamento) más favorable y el nivel de aptitud física (salud y
preparación atlética) que debería tener.
• Lo que el líder debe saber, esto es, qué tipo de conocimientos, obtenidos
a través del estudio y de la experiencia, debe poseer para conducir con
acierto los objetivos de la institución o del grupo bajo su responsabilidad
en la crisis y en la estabilidad.
• Lo que el líder militar debe hacer, esto es, cómo él deberá actuar en
la vida cotidiana y en las crisis, frente a los problemas que surgieran
o de las situaciones que se presentaran. Se incluyen aquí los buenos
ejemplos que el líder dará a los liderados.
El saber y el hacer son los verbos que definen la competencia del líder, pero
si entendemos competencia como capacidad, veremos que la competencia
se refiere también a lo que el líder debe ser. De hecho, el ser humano es uno
e indivisible y, por tanto, el ser, el saber y el hacer están interrelacionados
y son interdependientes.
10 ESMIL
En cuanto a los liderados, debemos tener en cuenta que los grupos no son
homogéneos, es decir, las personas que los integran son diferentes entre
sí.
Para explicarlos, imagínese que hay dos características deseables de los

componentes de un grupo de soldados, encargados de llevar a cabo estudios
y experimentos para desarrollar un nuevo armamento para el Ejército: la
competencia profesional y la dedicación al trabajo.
Es posible hacer cuatro combinaciones con los dos atributos que

caracterizarían tipos diferentes de profesionales:
• El competente y dedicado;
• El competente y poco dedicado;
• El incompetente y dedicado, y
• El incompetente y poco dedicado.
Habría una infinidad de matices de la dedicación y competencia, sin embargo,

lo importante es entender que el comandante del grupo deberá comportarse
de manera diferente con cada miembro del equipo de investigación, de
acuerdo a las características individuales que él presente.
En términos generales, los menos competentes necesitarán de mayor

orientación y los menos dedicados de mayor supervisión.
Por lo tanto, al determinar tareas y misiones a los subordinados, el

comandante deberá tener en cuenta las características individuales de
estas personas, evitando darles puestos de trabajo que estén encima su
capacidad y que ellas no podrán concluir con eficiencia. De ello deduce la
necesidad del líder de obtener tanto conocimiento como sea posible sobre
los comandados, para poder darles misiones compatibles con la capacidad
que poseen.
La comunicación, el cuarto factor, es vital para que se produzca el liderazgo

de un individuo en relación a un grupo.
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PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
La comunicación es el proceso por el cual: información, ideas, pensamientos,

sentimientos y emociones son transmitidos y recibidos entre las personas,
permitiendo que resulte la interacción social entre los miembros de un grupo
en particular. Por lo tanto, es la comunicación la que lleva la relación de una
persona, el emisor, con otros individuos, los receptores, para alcanzar una
meta específica.
Los objetivos de la comunicación.- convencer, modificar opiniones,

informar, hacer actuar, hacer callar, instruir, educar, expresar sentimientos,
actuar sobre el equilibrio emocional e inducir sentimientos, influenciarán
decisivamente en el contenido y en el estilo del mensaje que se quiere
transmitir.
La comunicación no se procesa sólo con palabras. La madre, por ejemplo,

se comunica con el bebé que llora acariciándolo y hablando con una voz
suave. Como resultado, el niño se siente seguro y se va quedando cada vez
más tranquilo. Al contrario, si el niño llora y la madre lo sacude y grita, se
invierte el resultado.
En el ejemplo anterior, vemos que la comunicación se produjo a través

del tono voz y del acto de acariciar o sacudir. Las palabras que fueron
pronunciadas tuvieron menor importancia.
En la comunicación entre los adultos puede ocurrir algo similar. No son

importantes sólo las palabras, refiriéndose a las ideas que se quiere comunicar,
sino también, el tono de voz, la emoción, la sinceridad, el entusiasmo y la
decisión que el individuo puede transmitir en un discurso. Por lo tanto, vemos
que las palabras no siempre son lo más importantes del mensaje. Son sólo
uno de sus aspectos; entre otros de los diversos elementos del “lenguaje
corporal”, término que identifica las expresiones en ella introducidas por
el emisor (el gesto, la postura, expresión facial, modulación de la voz, el
entusiasmo, etc.)
Dos viejos dichos populares afirman que “un buen ejemplo vale más que un
millón de palabras” y que “las palabras convencen y los ejemplos arrastran”.
Esto significa que la comunicación se procesa también a través de las
actitudes, que son ejemplos visibles de aquello que quiere comunicar. El
12 ESMIL
líder, cuando actúa se convierte en un modelo que será imitado por los
liderados.
El líder, debe considerar, también que la comunicación está sujeta a

distorsiones que dificultan la comprensión no sólo de palabras, sino también
de los ejemplos que a menudo no son captados por el individuo receptor, tal
como el emisor imaginaba haberlos pronunciado o ejecutado.
Según Paul F. Hecht (La Comunicación Eficaz- 13), los seres humanos
tienen tres canales principales de interacción con el mundo que les rodea.
El primer canal es auditivo y las personas preponderantemente auditivas
se basan mucho en aquello que oyen. El segundo canal es visual y lleva al
individuo a dar prioridad a lo que ve; investigaciones científicas revelan que
cerca de 60% de las personas son visuales. El último canal es táctil, que
hace que las personas entiendan mejor aquello que sienten, es decir, lo que
tocan, prueban, huelen y aquello que las favorece, o no. El uso prioritario
de este o aquel canal no está relacionado con la inteligencia o el nivel de
educación de cada uno.
Los individuos, por lo tanto, son predominantemente auditivos, visuales o

táctiles, lo que explica algunos “ruidos de comunicación” que son causados
por un comandante que, en el intento de persuadir a sus subordinados a
ejecutar un nuevo procedimiento, no tiene en cuenta estas diferencias y trata
de convencerlos apenas con palabras.
Generalmente, el comandante trabaja administrando dos intereses, a

menudo en conflicto: la necesidad de lograr un determinado objetivo
(cumplimiento de la misión) y la conveniencia de los subordinados. Es en
este punto que la comunicación eficaz se hace indispensable. Sin ella no
será posible convencer a las personas y sólo restará un recurso: tratar de
imponer procedimientos a través de medidas coercitivas.
Las teorías de liderazgo
En los siglos XIX y XX, muchos economistas, historiadores, sociólogos,

psicólogos y filósofos estudiaron el fenómeno del liderazgo. Estos estudios
dieron lugar a tres corrientes de pensamiento que se hicieron más conocidas:
la inatista, la sociológica y la del campo social.
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Todas ellas coinciden con la existencia de los cuatro factores del liderazgo ya
estudiados, pero los interpretan de manera diferente. Coinciden también en
que el destaque alcanzado por el líder en el grupo le da prestigio y garantiza
el respeto y la credibilidad que posee junto a sus seguidores, sin embargo,
ellas difieren en relación al origen del mencionado destaque.
La “corriente inatista” considera que los factores hereditarios determinarían

la existencia del líder, casi rechazando las influencias del medio. Sus adeptos,
imaginan que el liderazgo sería un atributo del área afectiva, una especie
de característica del individuo que si alguien es líder en una determinada
situación, lo será en todas las otras, porque posee atributos que le darían
notoriedad. Por lo tanto, interpretan el destaque del líder como resultado de
sus cualidades o de su carisma en relación a los demás miembros del grupo.
Así, el liderazgo sería una característica de los más bien dotados.
En la práctica, es relativamente fácil ver que no es así. Es posible mostrar

casos que demuestran los conceptos erróneos de esta tesis, que no explica
por ejemplo, la deposición o la caída de la popularidad de un individuo que
ejercía liderazgo del grupo, siendo que esta situación puede ser claramente
medida por intermedio de una simple encuesta de opinión.
La “corriente sociológica” niega que el destaque del líder se debe a

sus cualidades superiores y, con sus argumentos, busca caracterizar
al nuevo líder, es decir, aquel que surge debido al entorno social y al
contexto adecuado. Entonces, el líder sería llevado a esa situación debido
a las incertidumbres experimentadas por el grupo y no por sus atributos
superiores. La aceptación del nuevo líder en el grupo se debe al hecho de
que él representa y resume en un determinado momento, el ideal de los
miembros de esa comunidad. No obstante los partidarios de esta corriente
no explican claramente por qué sólo algunas personas les dan prestigio y
como ascienden líderes de los grupos, mientras que otras, aunque lo deseen
y se empeñen, no lo consiguen.
Como Rosadas (PADECEME, 3 º trimestre de 2004 - 17): “Las teorías

inatistas y sociológicas son mecánicas, es decir, entienden que el liderazgo
sea una consecuencia directa de cierto agente casual que producirá el acto
de liderar”. Por otro lado, la “corriente del campo social” no es mecánica
14 ESMIL
y no se atribuye el surgimiento del liderazgo a algún evento inesperado

que viene de la dinámica grupal, sea por coincidencia en relación con las
características especiales del líder.
Sus adeptos consideran que los cuatro factores del liderazgo forman un
sistema con múltiples posibilidades de interacción entre sus elementos
constitutivos, en la que un mismo estímulo producirá resultados diferentes,
debido a las características de los grupos, a las modificaciones de la situación
y a las variaciones en la interacción entre el líder y los liderados.
Acepta aspectos positivos de las dos corrientes anteriores, teniendo en cuenta

tanto los factores relacionados con la situación, como los componentes de
carácter personal; sin embargo procura demostrar que el liderazgo surge a
través del tipo y de la calidad de las relaciones funcionales que se establecen
dentro del grupo y que los atributos evidenciados por un individuo no tienen
por sí solo, el poder de convertirlo en un líder.
Argumentan también que el prestigio del líder es consecuencia de su

participación activa en los trabajos o en las postulaciones de determinado
grupo social, relacionada a la demostración de su capacidad y de sus
características personales.
Los defensores de esta corriente creen que para liderar, el individuo necesita
estar integrado al grupo participando de sus ideas y de la preservación de
sus valores.
Es fundamental entender que liderazgo militar, en particular, no es el resultado

de “trucos” habilidosos aplicados para atraer a los subordinados y tampoco
de mecanismos infalibles generados por las características personales del
comandante, porque el liderazgo no es un privilegio que distingue a los más
dotados y porque la formación puede ayudar a los menos favorecidos a
influenciar en el grupo.
Por lo tanto, el liderazgo militar no debe ser considerado como un don,

o un mero atributo del área afectiva, tales como el valor o el equilibrio
emocional. Un comandante al asumir la función deberá examinar el modo
más compatible con el grupo, para establecer su “filosofía de comando”.
ESMIL 15
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Deberá saber que el liderazgo se ejercerá, mientras se mantenga la sintonía

con la situación y con el grupo.
Según Rosadas (PADECEME, 3º trimestre de 2004 - 18): “La subsistencia del

liderazgo presupone la existencia de atributos absolutamente indispensables,
no obstante, insuficientes y de una variedad imprevisible. Fuera del contexto de
una situación, ellos son inertes. Tendrán que armonizar con las circunstancias
del campo social en un momento dado, para ser eficientes”. Y continúa: “
Líder aislado, fuera del contexto social, es metáfora verbal. Ni atributos, ni
perfil, y menos todavía exigencias grupales determinan el liderazgo. Es la
integración de ellos, la estructura de la situación, las necesidades del grupo,
bajo la interacción de la comunicación que despertarán el liderazgo. Es la
composición entre todas estas fuerzas las que en un tiempo determinado
suscitará el surgimiento del líder que será mantenido transitoriamente hasta
que la situación se estructure de manera diferente. Lo que el líder es y lo
que él hace solo subsiste dentro del contexto circunstancial que imprimirá
a la acción un carácter social superior a la expresión caprichosamente
individual”.
La corriente del campo social es la que mejor explica el fenómeno de

liderazgo. Por esta razón, la teoría que será presentada en este manual de
instrucción estará dentro de este modelo.
Un concepto de liderazgo militar
Teniendo en cuenta lo que fue anteriormente estudiado, es posible formar

concepto de liderazgo militar de acuerdo con la visión actual de la corriente
del campo social. Pero, como Rosadas (PADECEME, 3 º trimestre de 2004
- 19), es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
La naturaleza humana del liderazgo, una vez que esta se produce entre
personas que se ven influenciadas por el líder;
• Las personas involucradas que estarán incluidas en una situación

social;
• Que un simple acto de obediencia bajo coacción no caracteriza liderazgo

y, por lo tanto, deberá producirse la motivación de los participantes;
16 ESMIL
• La presencia de comportamientos motivados que caen fuera de las

formas de liderazgo, inclusive considerando la ausencia de coacción; un
ejemplo de eso es el comportamiento incitado por la propaganda, que es
libre y estimulado, sin embargo, prescinden de una adhesión basada en
la posibilidad de alguna elección de valor y no son conscientes, porque
repiten mecánicamente lo que les fue inducido con anterioridad; y
• La influencia ejercida por el líder, que debe ser entendida por los
subordinados como coherente con sus propios valores, destacando
que el liderazgo deberá provocar en los liderados, comportamientos
socialmente aprobados y que el verdadero liderazgo promueve y enfatiza
la importancia del trabajo en equipo, haciendo que todos reaccionen de
forma activa en una determinada situación.
Teniendo en cuenta los aspectos relatados, el liderazgo militar puede

conceptualizarse así:
Liderazgo militar es la capacidad evidenciada por un individuo para

influenciar en subordinados militares o no, en tiempos de paz, en
situaciones de crisis o de guerra, motivándolos a cumplir de manera
adecuada sus misiones específicas y a participar, de forma pro-activa
en actividades desarrolladas por el grupo al que pertenecen.
Tanto en condiciones normales como en situaciones de crisis, el líder

actuará, preponderantemente, a través del ejemplo personal y la capacidad
de persuasión, convenciendo a los subordinados a actuar de forma útil a la
institución a la cual pertenecen.
5. TIPOS DE LIDERAZGO
Varios y diferentes tipos de liderazgo pueden ser identificados al estudiar
la vida de exitosos comandantes militares, notables capitanes de industria,
políticos famosos y otros individuos que lideran grupos humanos numerosos
e importantes, por lo tanto, se puede sacar conclusiones acerca de la
aplicabilidad, ventajas y desventajas de cada uno de los tipos identificados.
Se citan, entre otras: el liderazgo autoritario (autocrático), el liderazgo

participativo (democrático), el liderazgo de delegación, el liderazgo
ESMIL 17
PROYECTO
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carismático, el liderazgo de servicio, el liderazgo emergente y el liderazgo

heróico.
A continuación serán comentados los liderazgos más importantes para los

comandantes militares.
El liderazgo autoritario es aquel en el que el líder establece las reglas

y normas a ser obedecidas (que suelen ser muy estrictas), establece los
objetivos que deberán ser alcanzados y evalúa el trabajo realizado. El líder,
cuando se utiliza el estilo autoritario, inspecciona a los subordinados con
frecuencia y emplea un sistema de recompensas y castigos para impulsarlos,
además de determinar los estándares de eficiencia que deben alcanzarse.
Este modo de actuar, que podría llamarse centralizador, tiende a inhibir los
impulsos de creatividad y de iniciativa latentes en el grupo de liderados. Sin
embargo, el liderazgo autoritario no debe confundirse con el despotismo.
Aunque el líder autoritario tenga tendencia a tomar decisiones sin consultar
al grupo, generalmente sus deliberaciones son aceptadas por la mayoría,
porque los subordinados confían en él, a diferencia del déspota, cuyas
determinaciones son repudiadas por todos.
Al adoptar el liderazgo participativo, el líder pretende actuar más en

consonancia con el grupo, escuchando y aprovechando las ideas de los
liderados, para luego decidir. Con eso obtiene con mayor facilidad, el
compromiso de todos en el cumplimiento de las misiones asignadas al grupo,
pues las personas escuchadas se sienten responsables, tanto en el éxito y el
fracaso de las acciones emprendidas.
Cuando el líder actúa de esta manera, observa que se crean vínculos

de cohesión, la cooperación espontánea y la interdependencia entre los
miembros del grupo, más allá de posibilitar el aumento de los niveles de
creatividad de los liderados. Se crean al mismo tiempo, mejores condiciones
para el desarrollo de actitudes de respeto y confianza en relación al líder.
El liderazgo participativo no excluye la autoridad del líder que debe ser

ejercida a plenitud, perteneciéndole a él las decisiones finales, después de
escuchar y considerar las opiniones, muchas veces contradictorias, de los
liderados.
18 ESMIL
El liderazgo de delegación es el más adecuado para ser ejercido en

grupos de alto nivel que realizan trabajos de naturaleza técnica en los que
los conocimientos y experiencias de los liderados podrán estar al mismo
nivel o por encima del líder, quien dependerá del asesoramiento para tomar
decisiones.
Se señala como punto crítico de este tipo de liderazgo el saber delegar

atribuciones, sin perder el control de la situación.
En este caso, el líder deberá escuchar a cada oficial o subordinado y, con

empatía y tacto, acatar o rechazar la sugerencia que le fuera proporcionada,
decidiendo en función del objetivo final.
La manera como los estilos de liderazgo es abordada, puede conducir a

una mala interpretación del problema, y el individuo decide que podrá optar
definitivamente por un estilo determinado.
No se puede hacer tal selección con carácter permanente. En cada

situación y de conformidad con el perfil de los liderados, tendrá que adoptar
procedimientos peculiares a un tipo de liderazgo.
Por lo tanto, no sería adecuado decir: “Seré, siempre, un líder participativo”.

No se puede hacer tal elección. Habrá situaciones de crisis o cuando se tenga
que tratar con personas insensibles y adictas a procedimientos incorrectos,
en los cuales este tipo de liderazgo no sería aplicable. Razonamiento similar
se podría tener en relación a otros estilos. En un grupo donde predominan
individuos competentes y con un alto nivel de iniciativa, el liderazgo autoritario
podrá no ser bien recibido y generar reacciones. Sin embargo, imagínese
un comandante conduciendo tropas en combate. Habrá circunstancias
en la que tendrá que dar órdenes y tomar decisiones sin consultar a sus
subordinados y, entonces, estará actuando como líder autoritario, aunque
pueda, en condiciones normales, ejercer el liderazgo participativo e incluso
el liderazgo de delegación, dependiendo de su nivel de mando.
Para liderar el comandante se ve en la necesidad de habilitarse para,

en cada caso, aplicar el estilo de liderazgo más adecuado. Este sería el
“arte del liderazgo”, que es la capacidad de pasar de la teoría a la práctica,
ESMIL 19
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
distinguiendo los momentos, las situaciones y los individuos, actuando

correctamente.
Por lo tanto, el liderazgo es circunstancial y se debe utilizar el estilo más

apropiado en cada caso.
6. LOS NIVELES DE LIDERAZGO

Se pueden distinguir, básicamente, que el liderazgo se produce en dos
niveles, que caracterizan el liderazgo directo y el liderazgo indirecto. Lo
ideal es que los niveles de liderazgo correspondan a los niveles jerárquicos
establecidos porque en cada nivel jerárquico aparecerán determinadas
responsabilidades, inherentes a los comandantes en el nivel considerado.
LIDERAZGO DIRECTO LIDERAZGO INDIRECTO
LÍDER LÍDER
LÍDER LÍDER
LIDERADOS
LIDERADOS LIDERADOS
Figura 2: Liderazgo directo e indirecto
El liderazgo directo ocurre en situaciones, como el propio nombre indica

cuando el líder influencia directamente en los liderados dirigiéndose a ellos
con frecuencia y dando ejemplos personales de aquello que predica.
El líder en este caso estará en la línea de frente lidiando frecuentemente con

el grupo.
Mediante su liderazgo directo, es posible establecer vínculos de confianza,

relaciones sólidas y duraderas con los individuos, ya que el líder puede
20 ESMIL
satisfacer en mejores condiciones, la necesidad de interacción con sus

liderados.
En tiempos antiguos, los comandantes de grandes ejércitos establecían el

liderazgo, sobre todo a través de ejemplos de coraje, demostrado en las
batallas contra enemigos acérrimos, cuando participaban de los combates
corriendo los mismos peligros de los liderados. Estos hombres, sin duda,
ejercían el liderazgo directo durante el combate, aunque estuvieran
comandando decenas de miles de soldados.
Buenos ejemplos de este comportamiento nos dieron Alejandro el Grande,

y Aníbal, el Cartaginés, generales que siempre conducían personalmente
sus tropas guerreras, obteniendo victorias abrumadoras contra adversarios
más numerosos y aparentemente más fuertes, en virtud de su extraordinaria
capacidad de liderazgo, llamada por algunos historiadores "liderazgo
heróico".
Sin embargo, cuenta la historia, también, que los dos generales se dirigían
con frecuencia a sus tropas y que eran oradores brillantes, por lo que
conseguían estimular y convencer a sus soldados con discursos bien
preparados, proferidos en la hora precisa, con entusiasmo y sinceridad. No
se sabe exactamente cómo conseguían hablar a ejércitos tan numerosos. Lo
más probable es que hayan escogido locales de acústica favorable o hayan
hablado a varios grupos por separado. Lo cierto es que, con mensajes y
ejemplos apropiados, conseguían establecer una comunicación eficaz con
sus ejércitos.
Hoy en día, normalmente ejercen el liderazgo directo aquellos comandantes

que tienen la oportunidad de tratar a diario con los subordinados, hablando
con ellos frecuentemente y observándolos de cerca.
En el liderazgo directo, el líder militar comanda directamente el grupo en

la ejecución de aquello que fue planificado en los niveles superiores. Por
ejemplo, el capitán comandante de la compañía conduce personalmente
a sus subordinados en el entrenamiento para el combate, ejecutando las
órdenes del comandante del batallón.
ESMIL 21
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
En este nivel, el comandante deberá estar siempre junto a sus subordinados,

proporcionando buenos ejemplos personales. Estará muy próximo a los
comandados, esta proximidad requiere una serie de cuidados, ya que los
fallos o errores cometidos involuntariamente serán fácilmente identificados
por el grupo.
El líder militar de este nivel será un paradigma, como profesional y como

ciudadano y por eso, deberá:
• Dar buen ejemplo de disciplina, respeto a la jerarquía y, en consecuencia,

obediencia a las órdenes recibidas.
• Perfeccionar su competencia profesional, sin la cual no podrá conducir

con éxito el grupo que le sea dado para comandar.
• Establecer una comunicación eficaz con los subordinados, manteniendo

coherencia entre lo que habla y lo que hace.
• Dar buen ejemplo de valor, iniciativa, decisión y equilibrio emocional,

cuatro atributos fundamentales para liderar grupos humanos en
situaciones normales o en las de crisis.
• Actuar con justicia, evitando a toda costa, el favoritismo y la creación de

la impunidad.
• Actuar con lealtad, recordando que esta característica es vital para la

cohesión del grupo y para que todos confíen en el comandante.
Supervisar los trabajos asignados a los subordinados, reorientando las

acciones incorrectas con rigor sereno, es decir, empleando autoridad firme,
dosificada con paciencia para enseñar, con empatía para entender lo que
pasa y tacto para corregir sin ofender. El comandante que actúa de esta
forma, generalmente consigue convencer a las personas.
Mantenerse bien informados y explicar la situación a los subordinados,

buscando crear un ambiente motivador; jamás podrá mentir, aunque la
verdad le sea perjudicial, pues la mentira al ser descubierta tendrá un efecto
fulminante sobre la confianza adquirida.
22 ESMIL
Demostrar compromiso con la institución, a través de la dedicación al

trabajo y del ejercicio de una verdadera camaradería en el trato con los
subordinados.
En el liderazgo indirecto el líder ejerce su influencia, actuando a través de

otros líderes a él subordinados. En este caso, para que el líder principal
consiga influenciar a los liderados de menor rango, es fundamental que se
establezca una cadena de liderazgo que alcance a todos los individuos en
el grupo. Explicando de otra forma, es preciso que los líderes de los niveles
intermedios acepten las ideas de aquel que se encuentre en la cima de la
pirámide y las transmitan a los respectivos liderados, como si fueran suyas,
y con mínima distorsión de comprensión.
En grandes grupos humanos, o en organizaciones complejas, esto tiene

tendencia a no suceder y por este motivo, el líder de mayor nivel deberá tratar
de ejercer, también, el liderazgo directo buscando contacto más aproximado,
con los liderados situados varios niveles por debajo del suyo.
Actualmente, los modernos medios de comunicación de masas, posibilitan

a líderes, en cualquier situación, hablar directamente a todos los liderados y
ser vistos por ellos.
Aquellos que se aíslan en sus gabinetes, no dialogan con el grupo, no

explican sus ideas y no procuran convencer a las personas, en poco tiempo
se ven aislados y la confianza que puede haber obtenido junto a los liderados
se pierde con rapidez.
El liderazgo indirecto se divide generalmente en estratégico y

organizacional.
En grandes instituciones, como el Ejército Ecuatoriano, el liderazgo

estratégico será ejercido por aquellos que están en la cima de la pirámide
jerárquica.
Los comandantes que deben ejercer el liderazgo en nivel estratégico son los
mayores responsables por mantener los valores fundamentales necesarios
a la cohesión de la institución y de la propia nación; para que esto suceda, es
ESMIL 23
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
necesario tomar las siguientes responsabilidades, características de aquel

que debe liderar en este nivel:
• Dar permanentemente buen ejemplo, como profesional y ciudadano,

procurando convertirse en un símbolo. El símbolo es la imagen, el
emblema y la marca. El líder en nivel estratégico debe representar la
imagen viva del ideal que está en la mente de los liderados.
• Identificar, justificar y establecer los objetivos a ser alcanzados por la

institución.
• Afirmar los valores fundamentales, para que esto sea coherente con
aquello que predica.
Establecer una comunicación eficaz con los líderes subordinados que

ejercen el liderazgo organizacional y entusiasmar a todos los integrantes de
la institución, a través de mensajes positivos.
Administrar correctamente la institución, considerando que en este nivel,

esto incluye las siguientes acciones:
• Priorizar, organizar, crear y mantener el sistema en funcionamiento,

discutir con el bloque las cuestiones controvertidas, tomar decisiones
fundamentales y ejercer juicio político.
• Procurar alcanzar una unidad ejecutora, es decir, debe realizar la síntesis

de las ideas de grupo.
• Explicar la situación que se está viviendo y las medidas tomadas para

resolver los problemas con los cuales enfrenta la institución.
• Representar al grupo y hablar en nombre de la institución.
• Renovar la institución, haciendo un análisis prospectivo, y preparándola

para enfrentar situaciones que podrán surgir en escenarios futuros.
• Demostrar compromiso con la institución y con los subordinados.
24 ESMIL
Mientras tanto, los comandantes ubicados en el nivel organizacional deberán

asumir los siguientes encargos para establecer lazos de liderazgo con los
subordinados:
• Establecer una comunicación eficaz con los líderes subordinados que

ejercen liderazgo directo.
• Conocer y entender los deseos, necesidades, problemas y objetivos de

los diferentes grupos que están bajo su comando y resolverlos o llevarlos
a los niveles superiores.
• Planificar y decidir de forma clara y coherente.
• Establecer los objetivos a ser alcanzados por cada uno de los grupos
bajo su comando.
• Difundir la intención del comandante inherente a cada misión a ser

cumplida por los líderes subordinados.
• Mantener a los subordinados suficientemente informados acerca de la

situación y las limitaciones existentes.
• Buscar los medios necesarios para que los comandantes subordinados

puedan cumplir con eficiencia las misiones recibidas.
• Sincronizar las acciones de los elementos subordinados, posibilitando y

fomentando el apoyo mutuo.
• Acompañar el desempeño de los comandantes subordinados

evaluándolos a través de los resultados obtenidos y orientar los que
estuvieran en dirección equivocada.
• Mantener la motivación y el transmitir entusiasmo a los comandantes

subordinados, haciendo la síntesis de las ideas del grupo.
• Demostrar compromiso con la institución, por intermedio de la dedicación

al trabajo y del ejercicio de la verdadera camaradería en el trato con los
subordinados.
• Dar permanente buen ejemplo como profesional y como ciudadano.
ESMIL 25
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
No se puede olvidar que los comandantes que deben liderar en los niveles
más elevados, estratégicos y organizacionales respectivamente, necesitan
ejercer también el liderazgo directo en relación a lo colaboradores más
cercanos. Estos individuos, que observan al líder más de cerca, identificarán
sus virtudes y debilidades y las divulgarán a los compañeros más alejados.
De hecho nadie puede mantenerse en una burbuja a prueba de observación
y por eso todos aquellos que estuvieran en función de comando deben tener
un procedimiento adecuado, que no solape la credibilidad que necesitan
tener para liderar.
CLAVE DE LIDERAZGO
La clave del liderazgo está en la credibilidad, que es la cualidad de aquel en
quien se cree. A partir de la confianza que los subordinados adquieren en
el comandante, serán establecidos los vínculos de liderazgo que pasaran
a unir a sus liderados. De esta situación nace la credibilidad que es la llave
del liderazgo, con ella, se abrirán las líneas de comunicación por donde el
líder podrá divulgar sus ideas y mensajes, persuadiendo y convenciendo a
las personas. Principalmente los momentos de crisis los comandantes que
no tienen credibilidad podrán no ser obedecidos en el momento que dan
órdenes. Por lo tanto, es necesario recordar siempre que la credibilidad
no nace sola. Ella brota a partir de la confianza, es decir, para creer en una
persona es necesario confiar en ella.
La confianza, a su vez, surge del respeto, que nace de la observación que

los integrantes de un grupo tienen sobre las actitudes de aquel que pretende
liderarlos.
El comandante en cualquier nivel, construirá la base de la confianza en su

persona con las pequeñas piedras de buenos ejemplos y de las cualidades
que pueda demostrar. Esas piedras estarán unidas unas a otras por la
fuerza del trabajo ejecutado en beneficio de la institución y del grupo. Este
cimiento es el que torna respetable a una persona. Por lo tanto, aquellos
que necesitan liderar tendrán que dar buen ejemplo en todos los sentidos,
con el objetivo de convertirse en respetables y confiables, para que a partir
de esto, adquieran credibilidad.
26 ESMIL
Los líderes militares no se improvisan y no se puede contar con liderazgo

surgido en el fragor de las situaciones de gran dificultad o de crisis. Lo
ideal es que el liderazgo sea establecido y mantenido desde los tiempos de
estabilidad.
El liderazgo del comandante en relación a un grupo no surgirá al instante.

Esto se establecerá poco a poco apoyado en tres pilares: en su competencia
profesional, en el sentido moral que se demuestra poseer y en algunas
características favorables de su temperamento y carácter. Son estas las
áreas principales donde el líder expresará sus ideas y hará buenas acciones
que le concederán el respeto del grupo. Ahí está lo que el líder debe ser,
saber y hacer. Sin embargo es necesario también que haga interactuar esas
cualidades con el grupo y la situación.
La competencia indica capacidad y comprende, además de los conocimientos

peculiares de cada profesión o cargo, la capacidad física para estar al frente
de los trabajos que están siendo realizados, la capacidad para comunicarse
de manera eficaz con el grupo y sobre todo la capacidad para interactuar
con las personas, respetándolas y orientándolas en sus deficiencias y
dificultades.
El sentido moral diferencia a los que usan el poder que el cargo les confiere
para hacer el bien de los que usan este poder para el mal. Implica la
incorporación de características como el respeto, la honestidad, el honor, el
sentido de la justicia, la lealtad y disciplina a la personalidad.
Por último, el individuo debe poseer una personalidad integrada por

determinados atributos que favorecen el ejercicio del liderazgo, como:
confianza en sí mismo, el valor (físico y moral), la creatividad, la decisión, la
dedicación, el entusiasmo, el equilibrio emocional, la iniciativa, la persistencia
y la responsabilidad.
Pero todo será inútil si el individuo no quiere liderar por no estar dispuesto
a pagar el precio de la renuncia a sus propios intereses en beneficio de los
intereses del grupo. El líder debe actuar como una potente locomotora que
tira innumerables vagones hacia un futuro mejor. Pero el motor es la pieza
que más se desgasta en un tren de ferrocarril. Hay los que prefieren actuar
ESMIL 27
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
como si fueran bellos vagones, cuidando apenas de sus propios intereses,

aislándose o permaneciendo parados en algún desvío apenas observando
los problemas que podrían ayudar a resolver.
La obtención del liderazgo de un grupo no debe ser el objetivo final a ser

alcanzado por el comandante. El es un medio y un catalizador para obtener
el espíritu de cuerpo, la disciplina y la cohesión del grupo, permitiendo
que sus integrantes tengan eficiencia en el cumplimiento de sus misiones,
proyectos o tareas.
Es necesario destacar que espíritu de cuerpo no es sinónimo de

corporativismo. Lo primero traduce el sentimiento de sana camaradería y
solidaridad que se forma entre los miembros de un grupo que ya ejecutó o
viene ejecutando, con empeño, arduas tareas o que consolido objetivos que
cuya conquista exigió penosos sacrificios. El espíritu de cuerpo no abriga
intereses mezquinos, como la búsqueda de beneficios materiales para los
miembros del grupo, perjudicando a otras personas. Ya el corporativismo
es injusto, busca mantener privilegios e impide la acción de la justicia, que
raramente consigue “sorprender” a delincuentes fugitivos en un grupo donde
están enraizados. El corporativismo es, por tanto, la distorsión del espíritu
de cuerpo.
En este punto cabe una advertencia acerca del liderazgo llamado "emergente".
Durante una crisis, si el comandante no hubiera establecido sólidos lazos de
liderazgo con sus subordinados, podrá surgir el líder emergente, es decir,
el individuo que en aquel momento presenta propuestas que parezcan
constituirse en la tabla de salvación para enfrentar la situación difícil con la
cual el grupo se enfrenta. En una institución jerarquizada el líder emergente
podrá colaborar auxiliando en la superación de la crisis, pero también podrá
llevar al grupo a no cumplir las órdenes legales emitidas por el comandante,
o por los oficiales superiores.
La tendencia del liderazgo emergente es extinguirse después de que el

problema ha sido resuelto. Sin embargo, la historia muestra muchos ejemplos
de líderes emergentes, principalmente en el nivel estratégico, que decidieron
mantenerse en el poder usando los artificios de la propaganda y que desde
entonces se revelan socialmente nocivos.
28 ESMIL
PROYECTO
PROY
OYEC
OYECTTO DE
ELLIDERAZGO
IDERAZG
GO
CAPÍTULO 2
VALORES MILITARES
1. BREVE ESTUDIO DE LA PERSONALIDAD
La personalidad representa la noción de unidad interactiva de un ser

humano, incluyendo el conjunto de características (atributos) permanentes,
y sus modalidades específicas de comportamiento.
Según Sheldon, “la personalidad es la organización dinámica de las aspectos

cognitivos, afectivos, fisiológicos y morfológicos del individuo”.
La personalidad puede entonces, ser definida como el conjunto de

cualidades psíquicas y morales del individuo, es decir, la suma total de
sus conocimientos, aptitudes, inclinaciones, los hábitos y las reacciones
afectivas, que se exteriorizan a través de su conducta en el medio social.
No obstante, la personalidad del individuo debe ser estudiada, también en

relación a las influencias ambientales (condiciones económicas, factores
culturales, medio físico y social). La personalidad es el resultado de todas
las influencias ambientales sobre el individuo y su consecuente respuesta.
En ella están no sólo las bases físicas y biológicas de la individualidad, sino
también, las múltiples influencias económicas, sociales y culturales.
Kurt Schneider, define a la personalidad de un individuo como “el conjunto

de los sentimientos, cualidades, tendencias y voluntades”. Excluye este
concepto, a la inteligencia con sus facultades de juicio, lógica, memoria
y los sentimientos y tendencias corporales o vitales. Sin embargo,
tiene gran importancia el juego recíproco e íntimo de estas partes de la
ESMIL 29
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
individualidad humana, pues la inteligencia es la condición del desarrollo de

la personalidad.
Jaspers, la define como “la manera particular de cómo un individuo expresa

las tendencias y sentimientos, a la forma como es impresionado y cómo
reacciona a las situaciones con que se depara.
Por lo tanto, en el estudio de la personalidad deben ser considerados dos

aspectos:
• Lo hereditario (temperamento), y
• Lo psicosocial / ambiental (caracterológico).
Entonces deducimos que la base hereditaria de la personalidad se expresa

a través del temperamento, mientras que el personaje representa la fase
ambiental.
No es tarea simple obtener cambios en el temperamento y el carácter de una

persona. Según D. Goleman (Inteligencia Emocional - 60), para modificarse,
el individuo deberá adquirir consciencia de las propias emociones, aptitud
fundamental sobre la cual se basan otras, como el autocontrol emocional.
Por otro lado, como hemos observado diversos filósofos desde Aristóteles,
el auto-control es la base de la auto-disciplina, citada como un principio
fundamental del carácter.
¿Qué es el carácter?
En forma general, es un conjunto de condiciones fundamentales de la

inteligencia, sensibilidad y voluntad que distinguen a un individuo de los
demás.
Bajo el aspecto moral, es la energía de la voluntad y la firmeza de principios

que confieren al individuo una directriz bien definida en su conducta. Esta es
la “persona de carácter”, que posee sentido moral correctamente orientado.
En las escuelas de formación de oficiales y voluntarios del Ejército, se

procura obtener modificaciones en el carácter de los estudiantes. Lo que
se desea es desarrollar en ellos un carácter compatible con las exigencias
30 ESMIL
de la ciudadanía y con las necesidades de la vida militar, particularmente

con aquellas impuestas por las situaciones de combate, dándoles también
instrumentos para que sean capaces de establecer fuertes vínculos de
liderazgo con sus comandados.
2. LOS VALORES Y EL LÍDER
En su libro “On Leadership”, John W. Gardner, conocido y respetado

estudioso de liderazgo, dice lo siguiente:
“En cualquier comunidad, sana y razonablemente coherente, las personas

adquieren puntos de vista comunes sobre el bien y el mal, sobre lo mejor y lo
peor en la conducta personal, en el gobierno, en el arte, en lo que fuera.
Definen para su tiempo y su lugar, las cosas que son legales o ilegales, la
adicción, la virtud, lo bueno y el mal gusto.
Toda sociedad sana celebra sus valores, su cultura y sus héroes. Estos se
expresan en el arte, en la canción y en lo ritual. Son declarados en forma
explícita en documentos históricos, en discursos ceremoniales y en libros
didácticos. Se refleja en las historias contadas alrededor de la fogata de un
campamento, en las leyendas que el personal antiguo mantiene vivas y en
las fábulas contadas a los niños”.
Más adelante, continúa en el mismo tema:
“No existe una sociedad saludable sin la existencia de una estructura de

valores, de normas de conducta, en definitiva, de un orden moral.
Cuando el amplio consenso de la sociedad se desintegra, o pierde la fuerza,

la sociedad se enferma.
Debemos esperar que nuestros líderes nos ayuden a mantener vivos los
valores que no son fáciles de basarse en las leyes.
La desintegración de la estructura de valores está siempre en proceso. Es

deber del líder luchar para regenerarla".
ESMIL 31
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Hoy en día, la sociedad en todos los niveles está siendo sistemáticamente

afectada por agentes de la contracultura que violan y desintegran la estructura
de valores vitales, que deben ser preservados.
En el caso particular del Ejército, hay determinados valores imprescindibles

para que la institución pueda existir y actuar como fuerza coherente y
disciplinada.
Por lo tanto, es fundamental identificar claramente estos valores militares y

actuar para que ellos sean preservados.
Pero ¿qué es valor?
Desde el punto de vista filosófico, el término valor se refiere a una propiedad

de las cosas o del comportamiento individual por el cual se satisface un
determinado fin, considerado importante por un grupo de personas.
A continuación tenemos dos ejemplos:
Primero la familia, que es considera un valor en la mayoría de las sociedades,

ya que de ella depende la procreación, el correcto desarrollo anímico de los
niños y en muchos casos la defensa y subsistencia de las mujeres y de los
hijos generados por una pareja.
Por lo tanto, depende de la familia la sana perpetuación de la especie y por

eso ella es llamada de “célula mater” de la sociedad. Por esa razón es que
la garantía de una unión estable de parejas está prevista por la ley, en casi
todos los países y en la mayoría de las religiones.
El segundo ejemplo es la lealtad, que es una actitud, o un comportamiento

individual importante para la convivencia grupal, pues los grupos en que
las personas no las practican luego se fragmentan, ya que la deslealtad
provoca rivalidades y profundos resentimientos que difícilmente pueden ser
perdonados. Por lo tanto, la lealtad es un valor que debe ser buscado por
los integrantes de los grupos que desean alcanzar cohesión y espíritu de
cuerpo.
Es justamente la creencia en determinados valores que identifica a los

“líderes del bien” es decir, aquellos que conducen el grupo en la dirección
32 ESMIL
correcta, diferenciándolos de los “líderes del mal “, o sea , los que llevan a
los liderados por caminos equivocados
3. VALORES FUNDAMENTALES
Generalidades
Muchos valores notables podrían ser señalados. Sin embargo, dentro de

una extensa relación, se busca seleccionar los más importantes para el gran
grupo constituido por los soldados del Ejército Ecuatoriano.
Estos valores están contenidos en el estatuto de los militares. El difícil trabajo

de convencer a la juventud militar sobre la importancia para el Ejército, de
los valores aquí presentados, sólo podrán ser realizados por los oficiales y
voluntarios líderes que debido a este liderazgo, gocen de la confianza de
sus comandados y de la credibilidad que esta confianza produce. El oficial
o voluntario que sepa establecer lazos de liderazgo con los subordinados,
tendrá por esto, buenas vías de comunicación abiertas y podrá, a través de
ellas, difundir sus mensajes y buen ejemplo, moldeando con paciencia el
carácter de los liderados para el bien. Sin embargo, no es simple convencer
a una persona sobre la necesidad de un determinado valor y más difícil aún,
es hacer que aquella persona lo practique.
Es necesario también, recordar que el establecimiento de lazos de liderazgo

con los subordinados se produce lentamente y necesita de gran paciencia y
mucha perseverancia. Para posibilitar un mejor entendimiento los valores
aquí estudiados serán divididos en dos grupos: valores morales y valores
cívico - profesionales.
Valores Morales
Integridad de carácter o probidad
La integridad de carácter o probidad, es el valor moral identificado como el

más importante porque condensa a todos los demás. La integridad debe ser
entendida como la cualidad de aquel a quien nada le falta desde el punto de
vista moral y sugiere la idea de un carácter sin fallas.
ESMIL 33
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Por lo tanto, el militar integro o probo es honrado, honesto, leal, justo,

respetuoso y disciplinado.
Cada una de las cualidades mencionadas anteriormente proviene de un

valor importante para el liderazgo militar y todos en la cadena de comando
deben esforzarse para convertirse en ejemplos vivos de estas cualidades.
Enseguida estos valores serán explicados:
Honor
Honor significa la conciencia de la propia dignidad, que se expresa a través

de una vida integra, siendo la persona honesta objeto de respeto del grupo
al que pertenece. La dignidad, a su vez, es el sentimiento de respeto que el
individuo tiene por sí mismo y por el prójimo.
El honor personal es un valor moral al que todos tienen derecho hasta probar
lo contrario. Cuando es afectado por la maldad, calumnia, o por acciones
inmorales practicadas por otros, exige el castigo del agresor. Pero no se
pierde el honor sólo por la maldad ajena. Se lo puede perder también por la
práctica de actos deshonestos o cuando se pierde el respeto por la propia
dignidad.
Es fácil entender que los comandantes en cualquier nivel, no puedan ser

hombres que tengan el honor afectado. En esta situación sería muy difícil
que consigan liderar a sus comandados. Por esto, es necesario que los
comandantes en todos los niveles, sepan qué es el honor y cuál es la
importancia que ella tiene para el liderazgo militar.
Es interesante observar que en los días actuales difícilmente se escucha un

discurso en el cual el honor sea mencionado y para muchos es identificado
como un valor fuera de moda, que podría ser descartado sin mayores
consecuencias. Sin embargo, los sentimientos de honor y de deshonra
continúan vivos y las personas más sencillas saben identificar las situaciones
deshonrosas; no las admiten para sí mismos porque sienten vergüenza y
critican a aquellos que no tienen consciencia de la propia dignidad.
34 ESMIL
A continuación constan cuatro ejemplos de acciones que afectan el honor

del militar:
• La cobardía frente al peligro.
• El robo de bienes públicos o privados.
• La mentira en cualquier circunstancia, pero principalmente para huir de

la responsabilidad de actos realizados.
• El fraude, en cualquier caso, sobre todo, el ejecutado para obtener algún

tipo de ventaja personal.
La honestidad
Honestidad viene del latín, honestitas, y es sinónimo de honradez. En el

origen latino, honestidad tenía un amplio sentido y comprendía todas las
virtudes de una vida pautada según la razón natural. Hoy en día, este vocablo
tiene un sentido más restringido y se refiere a aquel que no dice mentiras,
que respeta la palabra dada, que es incapaz de cualquier apropiación
indebida en sus negocios o en el ejercicio de sus responsabilidades públicas
y privadas. Por lo tanto, el individuo honesto respeta el derecho ajeno y no
pacta con el robo, el fraude y la mentira.
La verdad, tan querida y necesaria para los militares, está implícita en la

honestidad. El mentiroso es un deshonesto, una persona en quien no se
puede confiar.
La honestidad es al mismo tiempo, un valor y una virtud moral y cívica

sin la cual es imposible, para los países superar los problemas financieros,
pues si los hombres públicos fueran deshonestos el país pagará un inmenso
tributo a la deshonestidad de sus dirigentes. Cuando la deshonestidad se
instala en la administración pública nunca hay recursos suficientes para
programas de desarrollo y para mejorar las condiciones de vida del pueblo,
porque cantidades fabulosas desaparecen por los canales ocultos de los
procedimientos deshonestos.
No obstante, la forma más nociva de deshonestidad es aquella que acaba

por identificarse por la “viveza” y el deseo de “llevar ventaja en todo”. En
ESMIL 35
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
estas circunstancias el ciudadano honesto pasa a ser considerado un bobo,

un tonto que no sabe aprovechar las buenas oportunidades.
El militar deshonesto es figura inaceptable y sin duda será rechazado por

sus compañeros en todos los niveles, ya que el repudio a la deshonestidad
está profundamente arraigado en el subconsciente colectivo de los oficiales
y voluntarios del Ejército Ecuatoriano. Por esto, el deshonesto jamás
conseguirá liderar a sus subordinados.
Lealtad
La lealtad, cuando es un valor que está relacionada al grupo, es una cualidad

moral o atributo; cuando está relacionada al individuo determina una actitud
de solidaridad a la institución o grupo al que pertenece y se manifiesta por
decir la verdad, por la sinceridad al actuar y por la fidelidad en el cumplimiento
del deber y de las responsabilidades asumidas.
La lealtad a las personas deberá existir en función de los valores que las
mismas defienden o representan y no en función del cargo o del poder con
que puedan estar investidos.
La obligación de la lealtad cesa en el momento que para mantenerla

tuviéramos que ofender otros valores morales, por ejemplo, no se debe
lealtad a un deshonesto.
Para que la lealtad se mantenga entre los integrantes de un grupo militar

deben ser observados algunos puntos.
• La lealtad tiene que ser recíproca.
• Se debe lealtad al Ejército y la OM al cual se pertenece.
• Se debe lealtad al comandante, que tiene la responsabilidad funcional

de conducir a la OM.
• Se debe lealtad a los compañeros del mismo nivel.
• Se debe lealtad aquellos que nos han sido encargados como

subordinados.
36 ESMIL
• No hay manera de exigir que otras personas nos sean leales. La lealtad
tiene que ser conquistada.
No existe cohesión en un grupo si en él impera la deslealtad, pues en estas

condiciones no se desarrolla la confianza mutua y el grupo se desestabiliza
cuando surgen las primeras dificultades.
Sentido de la justicia
Este valor puede ser definido como el deber moral de dar a cada individuo
lo que es debido. Es la base insustituible de la relación entre las personas y
de estas con el Estado.
Una de las mayores responsabilidades de los comandantes es mostrar a

los subordinados, con la palabra y con el ejemplo, el sentido de justicia, que
se traduce en una conciencia clara de los propios derechos y deberes tanto
como de los derechos y de los deberes de los otros.
Cualquiera persona que tenga el privilegio de ocupar un cargo con autoridad

sobre otros individuos, debe recordar que tiene una obligación moral de
dedicarse a la protección y orientación de aquellos que le son subordinados.
Estos están bajo la responsabilidad del comandante y dependen casi por
completo de su sentido de justicia y de sus decisiones. Por esto él debe
mirarlos como los más débiles, que necesitan ser protegidos y cuidados.
Todos aquellos que tienen la tarea de mantener la disciplina y el poder de

juzgar a las personas y aplicar castigos deben ser prudentes en el ejercicio
de esta prerrogativa evitando incurrir en errores causados por la precipitación
o por la falta de conocimiento, pues la injusticia practicada en contra de
alguien provoca heridas de lenta cicatrización que difícilmente puede ser
borrada.
En el campo de la injusticia se señala también al favoritismo, que es una

falta de naturaleza moral muy grave, la misma que los subordinados no
perdonan.
ESMIL 37
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
En lo que se dice respecto al liderazgo, se puede afirmar que la injusticia

practicada contra el miembro de un grupo solapa y destruye la confianza en
el líder.
Es preciso también que el comandante actúe para evitar la impunidad,

ya que las personas de bien que actúan correctamente esperan que los
malos reciban el castigo merecido, caso contrario el comandante caerá en
el descrédito.
Sentido de justicia es un valor que deberá enseñarse en las escuelas de

formación y en los cuerpos de tropa y sólo podrá ser demostrado a través del
buen ejemplo de los comandantes en todos los niveles de la jerarquía, que
deberán cultivar la imparcialidad en el trato con sus subordinados.
Sin embargo, no se puede olvidar que no es injusticia tratar de manera

desigual a los desiguales.
Respeto
Este vocablo es empleado con varios significados, los más importantes

son:
• Referencia a alguna que se desea destacar;
• Temor o recelo frente a una persona, y
• Sentimiento de consideración a aquellas personas o cosas dignas de

veneración y de gratitud como a los padres, a las personas mayores, a
las autoridades responsables por el destino del país y de las instituciones,
a los maestros, a las cosas sagradas, a la familia, a las personalidades
notables y a los héroes de la historia de nuestro Patria como también a
los símbolos que los representan.
En este último sentido está implícita la idea del derecho o merecimiento por
parte de quien es respetado, y de cortesía y obediencia por parte de quien
respeta.
38 ESMIL
Para los militares el respeto es un valor fundamental que camina en cuatro

direcciones principales: el respeto a la jerarquía, a las leyes y reglamentos,
a los compañeros y a las personas en general.
El respeto a la jerarquía es el primero a ser considerado, pues instituye la

jerarquía junto con la disciplina como las bases sobre las cuales las Fuerzas
Armadas son organizadas. Por lo tanto, para que el Ejército, una de las tres
fuerzas, pueda subsistir, es necesario que la jerarquía sea respetada en
todos sus niveles y que las órdenes legales sean rigurosamente obedecidas
y ejecutadas. Cuando esto no sucede, la disciplina entra en crisis y
rápidamente la institución es afectada y pierde capacidad de cumplir con
sus misiones constitucionales. Exactamente por este motivo no se permite a
los militares la institución de las jerarquías paralelas, que pueda interferir en
la cadena de comando legalmente establecida.
Por otro lado, urge que los miembros de los diferentes niveles jerárquicos
sean personas íntegras, merecedoras de la confianza de los subordinados y
de la República del Ecuador.
La segunda dirección de respeto se refiere a la obligación que tienen todos

los militares especialmente los oficiales, en conocer, cumplir y hacer cumplir
estrictamente las leyes en vigor, especialmente aquellas referentes a las
Fuerzas Armadas. Los países donde las leyes no son obedecidas acaban por
entrar en colapso, con gravísimos perjuicios de todo tipo para su pueblo.
El Ejército puede ser el último argumento con el cual un gobierno cuente

para restablecer el orden en una situación de crisis y debido a esto, sus
miembros deben cultivar el respeto a las leyes.
El respeto a los compañeros es otra dirección importante de este valor. Hace

parte de la lealtad, ya comentada, y la consideración a la Familia Militar.
Llámese "Familia Militar" al grupo integrado por soldados de todos los niveles
jerárquicos y sus esposas, hijos, nietos y eventualmente demás parientes.
En el Ejército, los buenos comandantes procuran integrar esta familia,
cuyos jefes son hermanos de armas, de modo que sus miembros se apoyen
mutuamente en las dificultades de las enfermedades y de los cambios en las
situaciones de nacimiento de nuevos hijos y en otros problemas que pueden
ESMIL 39
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
afectar la vida de estas personas que en constantes transferencias, viven la

migración para todos los regiones de nuestro gran país.
Para que la Familia Militar pueda vivir saludable, es esencial que todos
tengan el máximo respeto por sus propias familias y por las familias de sus
compañeros y subordinados, actuando con absoluta corrección con las
mujeres, niños, ancianos y adolescentes, independientemente de actitudes
equivocadas que alguna de estas personas pueda asumir.
Por último, la cuarta dirección se refiere al respeto a las personas,

principalmente en situaciones de combate. Los militares deben estar
conscientes que en situaciones de crisis o guerra, ellos serán el equilibrio de
la balanza, es decir, los que impedirán que se instale el caos. Por tanto, es
muy importante que el soldado cumpla estrictamente las normas relativas al
derecho de guerra y al comportamiento en combate.
Conforme el Comité Internacional de la Cruz Roja, en la guerra, el militar

deberá:
• Combatir solamente a los combatientes;
• Atacar únicamente a los objetivos militares;
• Proteger a las personas y a los bienes civiles, y
• Limitar la destrucción a las exigencias de su misión.
Disciplina
La disciplina es una virtud moral importante que traduce la capacidad de

proceder, de modo consciente y espontáneo, conforme las órdenes legales
recibidas, las normas y las leyes establecidas.
La disciplina no es contraria a la libertad y a la iniciativa, como algunos

imaginan. Es esta sí, la condición indispensable para una vida social
armoniosa y la base fundamental para garantizar el máximo uso de sus
derechos a todas las personas en relación con los derechos ajenos.
40 ESMIL
Téngase en cuenta que en las sociedades más desarrolladas y más ricas

las personas son disciplinadas, pues la disciplina es el aprendizaje de la
solidaridad y un grupo social tiene sus días contados cuando falta la disciplina
en las escuelas y en los hogares, lugares donde se debe enseñar. Cuando
esto comienza a suceder, enseguida se siente su falta en las instituciones
públicas y privadas que no funcionarán correctamente.
Hoy en día, se cuestiona a la disciplina en todo momento. Hay aquellos que

piensan que ella es algo inherente apenas a los grupos militares, y luego
imaginan que no se debe respetar las normas legales y los derechos de los
demás. Se observa en muchos individuos una actitud de poca importancia o
de inconformidad con cualquier norma o imposición de carácter disciplinario.
Estas personas imaginan que pueden actuar como les parezca y en desafío
a la ley.
La disciplina está relacionada al concepto de obediencia. En cualquier

grupo social, surgirán situaciones en las cuales será necesario obedecer las
normas establecidas o las órdenes emitidas de algún poder legítimo. Estas
normas y órdenes podrán ser dictadas por el consenso del grupo, por la
decisión de la mayoría o, simplemente, impuestas por alguien con autoridad
legal para hacerlo.
El líder militar debe saber que pueden ocurrir seis formas diferentes de
obediencia:
• La obediencia total, o servil;
• La obediencia fanática;
• La obediencia por cálculo;
• La obediencia sentimental;
• La obediencia por identificación, y
• La obediencia por autodisciplina.
En la obediencia total, el individuo es consciente de su propia debilidad

o dependencia en relación a otra persona y, por tanto, obedece a sus
ESMIL 41
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
órdenes en un esfuerzo para garantizar la permanencia del status quo,

o la propia existencia. La sumisión y el deseo de servir pueden significar
también una necesidad de protección. Otras veces, con la obediencia, la
persona quiere salvarse, en una especie de “economía psicológica”. En este
caso, el subordinado prefiere cumplir las órdenes sin discutir, a participar
decisivamente en la situación: “Si ordenaran, yo hago. Si no ordenaran yo
descanso. “
La obediencia fanática puede ser definida como la adhesión pasional y

absoluta a una persona o a una idea, término que tomado en su significado
más amplio, abarca las ideologías, las sectas y las doctrinas, encarnadas
o no en una institución, como un partido político, o un sistema, como el
colectivismo. El fanatismo se manifiesta en dos áreas principales:
En relación a su objeto, cohibiendo en el fanático el ejercicio de su capacidad

crítica.
Por lo tanto, quien es fanático de una persona sólo ve en ella cualidades y

la sobreestima en exaltaciones entusiastas. Al contrario, quien es fanática
contra alguien o alguna idea, sólo ve los defectos, combatiendo el motivo de
su repudio con odio implacable.
En cuanto al individuo, el fanatismo suele despertar en él una voluntad de

auto-destrucción en beneficio de la causa. La obediencia fanática, sería por
lo tanto resultado de esta disposición. El terrorista que, enviado por el jefe
del partido, conduce un coche bomba contra un edificio y explota junto con
el vehículo, es un ejemplo de lo que se dijo.
Por lo tanto, el individuo fanático obedece ciegamente a las determinaciones

del líder o de los mentores del sistema. El fanatismo tiene similitudes
significativas con los fenómenos de la histeria y del masoquismo, también
inhibe el sentido moral de la persona y ella piensa que todo puede ser
justificado, siempre que sea en beneficio del líder o de la causa.
En la obediencia por cálculo, el sujeto trata de lograr determinado objetivo

personal, inmediato o remoto. Este tipo de obediencia suele durar apenas el
tiempo necesario para que se alcance la meta y muchas veces se degeneran
en adulos al líder y en servilismo.
42 ESMIL
El obediente por cálculo es un oportunista, siempre dispuesto a cambiar de

bando y traicionar al grupo y al líder, si esto le fuera conveniente.
La obediencia sentimental, generalmente se basa en la admiración y simpatía

personal que, en muchos casos, los liderados adquieren por el líder. Los
sentimientos positivos en relación a esta persona se traducen a través de la
obediencia espontánea a las órdenes y sugerencias que ella emite.
En la obediencia por identificación, el liderado toma al líder como modelo

y quiere parecerse a él. Imagina que, obedeciendo, esta procediendo de
acuerdo con las cualidades que admira en el líder.
Ya la obediencia de autodisciplina, también llamada de disciplina consciente,

es el tipo más elevado de obediencia. Es aquella que el líder militar debe
practicar y llevar a sus liderados a que la practiquen. Se trata del empleo
espontáneo de una voluntad libre, que entiende la necesidad del cumplimiento
de las órdenes y del respeto a leyes, códigos y reglamentos para que el
Ejército pueda funcionar satisfactoriamente y la interacción social pueda
transcurrir con pocos conflictos y sin traumas, ósea civilizadamente. Los que
practican esta obediencia saben que su derecho termina donde comienza el
derecho de los demás.
Pero la disciplina sufre su prueba definitiva en las situaciones de crisis o

de guerra, cuando los individuos están estresados y con su existencia en
riesgo. Entonces, ¿Cuáles serían las razones que llevarían a un soldado a
cumplir una orden o a tomar la iniciativa bajo el fuego enemigo, poniendo en
peligro su vida?
Donde quiera que se realicen investigaciones sobre los factores psicológicos

que actúan sobre los hombres en el campo de batalla, podemos ver que
el miedo es una fuerza común y siempre presente en los combatientes. Y
es precisamente el miedo el que hace al soldado vacilar y no cumplir las
órdenes recibidas.
El miedo paraliza al individuo, hace que él no dispare contra el enemigo y

huya en pánico.
ESMIL 43
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Pero entonces, ¿qué motivos llevarían al soldado a controlar el miedo y a

luchar con aparente valor?
El veterano Dandridge Malone, quien combatió en varias guerras, señala en

su libro “Small unit lidership” (Liderazgo en una unidad pequeña) los motivos
que llevan al soldado a obedecer las órdenes en combate y cumplir misiones
de alto riesgo:
Primer motivo: Porque él sabe que sus compañeros cuentan con él.
La experiencia muestra que los soldados luchan con valor y enfrentan el

peligro para defender y ayudar a sus compañeros, pero para que eso suceda,
necesitamos que se cree el espíritu de cuerpo de la pequeña unidad y que
los hombres estén ligados entre sí por lazos de verdadera camaradería. Sin
la actuación de un buen comandante, esto no sucederá.
Segundo motivo: Por qué cree que, si no cumple la misión será llamado
de cobarde y discriminado por sus compañeros.
En el hombre común, evitar el peligro es un impulso natural. Sin embargo, si

un soldado huye del peligro cuando esto significa falta al cumplimiento del
deber, su acto será considerado de cobardía, que conduce a la vergüenza y
al repudio de la persona por el grupo.
Tercer motivo: Porque cree que su comandante acostumbra tomar la

mejor decisión.
Explicando de otra manera, el soldado obedece la orden para cumplir la

misión de alto riesgo porque confía en su comandante de unidad y cree en
él. Así, vemos la importancia y la influencia del comandante que, en efecto,
debe liderar a sus hombres.
Cuarto motivo: Porque quiere ser solidario con su comandante.
Nuevamente surge la importancia del líder militar que es respetado por los
subordinados.
44 ESMIL
Cuando esto sucede, todos se esfuerzan para no decepcionarlo. No obstante,

si el comandante no fuera capaz de conquistar el respeto y la confianza de
los soldados, esto no sucederá.
A esos cuatro principales motivos se aumentan otros nueve que se producen

con menos frecuencia:
Quinto motivo: Porque cree que será llevado a “corte marcial” si no

cumple la orden.
Sexto motivo: Porque cree que cumplir la orden es su obligación. (Este

motivo está relacionado a la obligación de defender a la Patria ).
Séptimo motivo: Porque visualiza que será recompensado si acepta

el reto.
Octavo motivo: Porque concluye que asumir el riesgo es menos

peligroso que quedarse donde está.
Noveno motivo: Porque juzga que se sentirá culpable y tendrá

remordimiento si no cumple la orden.
Décimo motivo: Porque quiere demostrar que es valiente o porque

desea obtener el reconocimiento del grupo.
Décimo primer motivo: Porque odia al enemigo.
Décimo segundo motivo: Porque asumió el hábito de cumplir

órdenes.
Décimo tercer motivo: Porque le gusta la sensación de combate y de

peligro.
Se ve que los cuatro primeros y principales motivos presentados por el autor

están estrechamente relacionados al espíritu de cuerpo de las pequeñas
unidades, la camaradería que se desarrolla entre los hombres y la confianza
de los soldados en su comandante.
Por lo tanto, los líderes militares deben aprender a:
ESMIL 45
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
• Practicar la verdadera camaradería;
• Desarrollar el espíritu de cuerpo de pequeñas unidades, y
• Actuar para ganar la confianza de los subordinados.
La disciplina y la obediencia, en muchas ocasiones, van de la mano con

la lealtad. En un grupo jerarquizado se comete deslealtad cuando se
desobedece las órdenes legalmente fundamentadas y moralmente justas.
Estas órdenes deben cumplirse estrictamente, inclusive si no se está de
acuerdo con ellas. Quién no hace lo que le fue determinado actúa de modo
indisciplinado y desleal, ya que su falta compromete al comandante y al
grupo.
La indisciplina no sólo constituye una desobediencia personal, se describe

también el desorden y la muestra más grave cuanto mayor sea la posición
jerárquica del indisciplinado.
Cuando un comandante subordinado, transmite una decisión superior, y dice:

“El jefe quiere que hagamos...”, o “El comando desea que...”, lo que realmente
hace es huir de la complicidad y de la responsabilidad con la decisión tomada.
De este modo debilita la orden que emitirá a sus comandados.
Cuando el comandante tenga que transmitir una orden recibida, ésta deberá
ser expresada como si fuera cosa suya, propia, siempre que sea legal y
moralmente justificada.
Es importante considerar que ser disciplinado no es quedarse pasivamente

en silencio, evitando responsabilidades, mas sí, participar en el cumplimiento
de órdenes recibidas, descubriendo a través del interés y la reflexión, la
mejor manera de ejecutar su misión, asumiendo inclusive los riesgos que
ella conlleva.
La discusión con el grupo, el intercambio de ideas, la sugerencia de otras

líneas de acción y la exposición realizada en términos adecuados, son
46 ESMIL
legítimas y deben ser estimuladas, incluso en las instituciones formalmente

clasificadas. Sin embargo, replantear decisiones ya adoptadas en ausencia
del comandante es una conducta nociva y peligrosa, pues a nada conduce sino
a la vacilación del cumplimiento de directrices y órdenes ya despachadas.
La obediencia es el resultado de la disciplina y no debe ser visto como algo

humillante. Al contrario, es una virtud moral de alto significado que permite
al individuo servir con eficiencia al grupo que lo integra.
La disciplina que se quiere desarrollar es la denominada auto-disciplina o

disciplina consciente, es decir, aquella que se practica, no por el miedo a
factores coercitivos, pero sí, debido al entendimiento que se adquiere de su
absoluta necesidad. Esta es la verdadera disciplina.
Los comandantes de todos los niveles, además de practicar la autodisciplina,

deben disciplinar, actuando a través de buenos ejemplos personales, con
persuasión y la autoridad que poseen. Si fuera necesario, deben exigir el
mantenimiento de normas de conducta permitiendo la interacción social
adecuada y el exacto cumplimiento de órdenes.
Esto permitirá que se desarrollen dentro del grupo, la cohesión y el espíritu

de cuerpo. El comandante indulgente que no impone disciplina a los que
desobedecen las órdenes y violan las normas, crea la impunidad, que afecta
seriamente el desempeño y la cohesión del grupo.
La disciplina debe ser explicada en detalle a todos los militares, porque debe
ser exigida con exactitud y justicia.
Nunca se piense que la disciplina es un objetivo ya alcanzado, pues cada día

debe mantenerse estrictamente en todas las organizaciones militares. Si no
se hace de esta manera, esta omisión provocará la ruina del Ejército.
ESMIL 47
PROYECTO
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Los valores cívicos y profesionales
El patriotismo
La Patria es el país en que nacemos, es decir, al cual estamos fuertemente

unidos por profundas raíces personales y familiares. La idea de Patria conlleva
un fuerte potencial emocional porque enfatiza la continuidad histórica de un
pueblo, es decir, la sucesión de las generaciones que la construyeron, con
sacrificio, el patrimonio común del territorio conquistado, de las riquezas,
de las ideas, de los símbolos, de la mezcla de razas, de las lenguas y de
los valores culturales. Implica también el entendimiento que este patrimonio
heredado de los antepasados que debe ser transmitido a los hijos, a los
nietos y bisnietos, en una interminable sucesión de generaciones. La Patria
es un valor esencial que sólo se aprecia debidamente cuando de él somos
privados.
En las palabras del insigne Rui Barbosa: “La Patria no es nadie, son todos,
y cada cual tiene en su seno el mismo derecho a la idea, a la palabra y a la
asociación. La Patria no es un sistema, ni un monopolio, ni una forma de
gobierno: es el cielo, el suelo, la gente, la tradición, la conciencia, el hogar,
la cuna de los hijos y la tumba de los antepasados, la comunión de la ley,
del idioma y de la libertad. Los que la sirven son los que no envidian, los que
no conspiran, los que no se sublevan, los que no se desalientan, los que no
enmudecen, los que no se acobardan, mas resisten, enseñan, se esfuerzan,
se tranquilizan, pero luchan y discuten, practican la justicia, la admiración, el
entusiasmo. Porque todos los grandes sentimientos son benignos y residen
originalmente en el amor“.
El patriotismo es el sentimiento de amor incondicional a la Patria . Es un

sentimiento complejo en el que pueden identificarse cuatro características:
• El desinterés, es decir, un patriotismo que no busca el beneficio personal,

sino que es capaz de sacrificar, incluso la vida misma; toda Patria se
constituye debido al holocausto de un sinnúmero de ciudadanos
48 ESMIL
anónimos que, en la paz y en la guerra, construyeron su grandeza con

su sudor y su sangre.
• La realidad, es decir, el amor patriótico y dedicado a su tierra natal, con

sus aspectos positivos y negativos, sin la necesidad de crear una imagen
fantástica que realmente no existe.
• La permanencia, que es la fidelidad constante, sin desaliento, tanto en

las horas de gloria como en las horas de humillación.
• El amor sin envidia, ni rivalidad, cuando el patriota sabe que existen otros
países más grandes, más ricos y más poderosos, no debe provocar en
sí, envidia o resentimiento, simplemente debe estimularlo a trabajar más
por la grandeza de su Patria .
El patriotismo se distingue principalmente por el nacionalismo, por las dos

últimas características.
El nacionalismo es una especie de estado febril del patriotismo, que pueden

ser identificados, en determinados períodos de la historia de un pueblo,
principalmente en situaciones de lucha por la emancipación política o
económica.
El nacionalismo contiene una inclinación hacia la exageración de la xenofobia

(aversión a los extranjeros).
Sin embargo, el verdadero patriotismo no puede ser reducido a un mero

sentimentalismo. Más allá de eso, el patriotismo se expresa a través de la
acción consciente y activa de los ciudadanos en el cumplimiento de sus
deberes, de su esfuerzo por contribuir al progreso y al engrandecimiento de
su Patria como también la solidaridad con los compatriotas.
El militar, que compromete bajo juramento el sacrificio de la propia vida

en defensa de la Patria, no puede dejar de ser un patriota, sino faltará al
ESMIL 49
PROYECTO
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compromiso entregado ante la Bandera y se convertirá en un individuo sin

honor.
El patriotismo debe ser enseñado a la juventud militar. Para esto, los oficiales
deben conocer y constantemente indicar a sus subordinados ejemplos de
la potencialidad y la capacidad del Ecuador, buscando en la Geografía y en
la Historia, los elementos, los hechos y los héroes, que son fundamentales
para estimulara a los más jóvenes y convencerles de que su Patria es un
gran país. Este trabajo es indispensable, porque el patriotismo es el amor, y
nadie ama lo que no conoce.
Espíritu de cuerpo
Espíritu viene del latín spiritus, cuya traducción es soplo; en el sentido

etimológico, se identifica con lo que llamamos alma, por lo tanto el espíritu
de cuerpo es el alma colectiva de los integrantes de una determinada
organización militar. Es el sentimiento de una sana camaradería y solidaridad
que se forman entre los miembros de un grupo de soldados que ya ejecutó
o viene ejecutando tareas difíciles con empeño, o consolidó objetivos cuyas
conquistas exigieron grandes sacrificios.
Debido a la solidaridad, camaradería y continua cooperación entre sus

integrantes, el grupo se vuelve capaz de cumplir las misiones más difíciles,
por esto, adquiere la conciencia de su valor y su importancia frente a la
institución a la que pertenece. Este es el verdadero sentido de espíritu de
cuerpo.
El espíritu de cuerpo, no abriga intereses mezquinos, como la acumulación

de beneficios materiales para los miembros del grupo, especialmente
perjudicando a otras personas.
En una organización militar que tiene espíritu de cuerpo, si uno de sus

miembros reciben un reconocimiento, todos los demás se enorgullecen y se
sienten igualmente premiados.
50 ESMIL
En tiempo de paz, el espíritu de cuerpo puede ser desarrollado a través de

competencias deportivas y arduos ejercicios de campaña. Otros factores
que apoyan este desarrollo son las insignias y los gritos de guerra.
Es deber de los comandantes en todos los niveles, desarrollar el espíritu de

cuerpo de las tropas que comandan.
Camaradería
La camaradería es un valor caracterizado por la relación de amistad y

cooperación que se crea entre los oficiales, voluntarios, cabos y soldados
de una organización militar.
Los buenos camaradas se respetan mutuamente y se ayudan unos a otros,

especialmente en situaciones difíciles.
La camaradería se solidifica con lealtad y disciplina, generando el espíritu de

cuerpo. Sola, la camaradería no puede existir. Si, por ejemplo, una compañía
de fusileros no fue disciplinada no habrá camaradería, pero sí, confusión
entre oficiales y voluntarios. En un grupo de militares donde no se practique
la lealtad con los compañeros, igualmente no existirá camaradería, pero sí,
se instalará un ambiente de discordia y resentimiento.
Es preciso entender que la camaradería no es la tolerancia a las faltas de

los compañeros, o la relación que se establece entre las personas que, por
ejemplo, frecuentan la noche en grupos promiscuos, bebiendo y practicando
otros vicios. Esta es una falsa práctica de camaradería que debe ser
aclarada, especialmente a los militares más jóvenes, para esto es necesario
que los oficiales y voluntarios practiquen la verdadera camaradería, dando
buen ejemplo.
ESMIL 51
PROYECTO
PR
ROYECTO
TO D
DEE LI
LIDE
LIDERAZGO
DERA
RAZGO
CAPÍTULO 3
FACTORES QUE CREAN Y SUSTENTAN LA
CREDIBILIDAD DE LÍDER MILITAR
GENERALIDADES
Para liderar, el comandante en cualquier nivel jerárquico, deberá demostrar

habilidad para orientar, dirigir y modificar las actitudes y las ideas de los
subordinados, a través de la capacidad de persuasión que posee y de la
credibilidad que haya adquirido. Esta habilidad deberá ser demostrada en
condiciones normales, como en situaciones de crisis.
Nótese, que los verbos “orientar” y “dirigir” no caracterizan el liderazgo.

El individuo que estuviera ocupando una función de mando podrá ejercer
estas tareas, simplemente emitiendo órdenes a distancia. Sin embargo, no
estará liderándolo, eso únicamente sucederá cuando consiga convencer
a los integrantes del grupo para que modifiquen sus ideas, adhiriéndose
verdaderamente a una nueva forma de pensar y actuar.
El liderazgo militar, por lo tanto, implica convencer a los subordinados a

pensar y actuar de modo semejante al líder, a practicar la disciplina consciente
(auto-disciplina) y a realizar todos los esfuerzos posibles en beneficio del
cumplimiento de la misión del grupo. El comandante obtendrá tal resultado
haciendo uso de su capacidad de persuasión y de su credibilidad, apoyándose
en mensajes y actitudes que demuestren su participación y compromiso con
la causa común. Por lo tanto, para convencer a los subordinados, el líder
militar tendrá que comunicarse con ellos de manera eficaz. Esto se hará a
52 ESMIL
través de mensajes correctos y actitudes (ejemplos) coherentes con esos

mensajes.
A continuación serán estudiados los factores que crean y sustentan la

credibilidad del líder militar: la competencia, el sentido moral y los atributos
que favorecen el establecimiento de lazos de liderazgo con el grupo.
LA COMPETENCIA DEL LÍDER MILITAR
¿Qué es la competencia?
La competencia es el requisito sine qua non para el ejercicio del liderazgo,

ya que ésta es la primera calidad que se observa y se exige de alguien que
ejerce una función de comando.
Entiéndase a la competencia como capacidad y aptitud. Quién nunca hizo

o no sabe cómo hacer, difícilmente será capaz de expedir directriz u orden
coherente para que otros hagan.
Tratándose de liderazgo militar, la competencia no se resume únicamente

a determinados conocimientos profesionales. Es más que eso, también
implica aptitud física, comunicabilidad y una adecuada relación con los
subordinados, como se explica a continuación.
Conocimientos necesarios para el líder militar
Para obtener conocimientos necesarios de liderazgo militar es preciso

inteligencia. Líderes militares de poca inteligencia son figuras inexistentes
en la historia.
Sin embargo, para liderar no es fundamental tener un elevado coeficiente

intelectual. Actualmente se sabe que la inteligencia humana es mucho más
amplia que los factores que pueden medirse con las tradicionales pruebas
de CI. Se sabe, inclusive que la inteligencia puede ser ampliada a través del
ESMIL 53
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
estudio de las ciencias exactas y humanas, como también incluye el campo

de la “inteligencia emocional”.
El estudio bien orientado no sólo aumenta la cantidad de conocimientos

del individuo, sino también la capacidad de razonamiento y análisis, que le
permita entender mejor el mundo donde vive con todos los rápidos cambios
sociales y tecnológicos que presencia.
Evidentemente cuanto más alto un comandante estuviera ubicado en

la jerarquía de un grupo, tanto más tendrá que saber, pues deberá estar
preparado para utilizar sus conocimientos para el desarrollo de la institución
militar y aclarar las dudas de sus subordinados.
La profesión militar exige estudio continuo y constante aumento de

conocimientos técnicos, tácticos y estratégicos. En cada función que ejerza
el militar deberá prepararse para realizar otras actividades en niveles
superiores, y mantenerse siempre actualizado. Pero no siempre esto sucede
y algunos juzgan que pueden comenzar ocupando funciones en cima de la
pirámide jerárquica valiéndose de asesores, que dominen la materia. No
obstante, se observa que, si alguien ocupa una función para lo cual no está
preparado, él no consigue decidir con acierto ni emitir directrices claras
y coherentes, mucho menos liderar. Pronto se ve el caos instalado a su
alrededor.
El líder militar siempre debe estudiar y tornarse un autodidacta, para esto

tendrá que “aprender para aprender”. Esto significa que es necesario saber
identificar su propio potencial, virtudes y deficiencias, concluyendo sobre
sus reales habilidades.
“Aprender a aprender” es también saber sacar el máximo provecho de

las experiencias vividas y observadas. Sin embargo, hay los que valoran
en exceso la experiencia, lo que es un error, porque aquel que tiene
experiencia y no estudia, y no acompaña la evolución tecnológica del
mundo, particularmente de su profesión, pronto se encuentra perdido. El
que así procede se prepara para la guerra del futuro, pero con la doctrina y
la experiencia de la guerra del pasado.
54 ESMIL
Cuando el individuo se dispone a “aprender a aprender” se muestra

determinado a asumir mayores responsabilidades, apoyando la planificación
y ejecución de cambios necesarios al continuo mejoramiento del sistema.
Aquel que “aprendió a aprender” sabe también valerse de la capacidad de

otras personas, sin limitarse a una dependencia nociva y se capacita también
para cumplir varia tareas y misiones, empleando paralelamente asesores
competentes.
Hay profesiones que son esencialmente prácticas y en ellas no bastan los

estudios teóricos. Estos estudios deberían complementarse con trabajo
de campo y la experiencia real. La profesión militar es una de ellas, donde
únicamente se alcanza una verdadera competencia “viendo, tratando y
luchando”, como enseñó Camões en “ Los Lusíadas”.
La competencia también exige desarrollar la capacidad administrativa,

principalmente en situaciones, donde los recursos son escasos y las
necesidades son innumerables. El líder militar tiene que saber dónde buscar
los recursos necesarios para el adecuado funcionamiento y desarrollo
de la institución a la que pertenece, tanto como los recursos necesarios
para el perfeccionamiento profesional y para una justa remuneración a sus
subordinados. Esto puede convertirse en un aspecto particularmente crítico
en la relación entre el comandante y sus comandados, porque será complejo
establecer vínculos de liderazgo con personas insatisfechas. Esta brecha
será campo fértil para el surgimiento de nuevos líderes, muchas veces
ajenos a la institución, que organizarán a los descontentos y reclamarán en
su nombre.
Es necesario también encontrar el equilibrio entre el “ técnico operativo y el

“técnico administrativo”, porque, como la experiencia indica, las deficiencias
administrativas provocan deficiencias logísticas, que limitan y hasta
obstaculizan totalmente las actividades operativas.
La aptitud física del líder militar
La aptitud física de un militar es la suma de la buena salud y una adecuada

preparación atlética.
ESMIL 55
PROYECTO
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Un comandante que siempre esté enfermo difícilmente conseguirá la

confianza de sus subordinados y no podrá liderarlos, porque no se convertirá
en un buen ejemplo. Por este motivo, es necesario estar atento a las medidas
de prevención de la salud, evitando exageraciones en la alimentación, en el
uso de tabaco y bebidas alcohólicas.
Además, es necesario conocer los daños que las drogas ilegales causan a la
mente y al cuerpo, tales como: la marihuana, la cocaína, entre otras.
El uso de drogas psicotrópicas es uno de los mayores flagelos de la sociedad

moderna. Aquel que desea liderar debe tener ideas muy claras sobre el
asunto, para conducirse a sí mismo y orientar a sus subordinados.
El líder militar, en definitiva, no puede practicar cualquier tipo de abuso

porque debilita al ser humano en su salud y en su voluntad.
Considere también que hoy en día está ampliamente reconocido el valor del
entrenamiento físico para mantener la buena forma del cuerpo y de la mente.
Todos los días, el líder militar deberá ejercitar el cuerpo, manteniendo la
adecuada preparación, compatible con su edad y con la función que ejerce.
Es bueno recordar que la exageración y el entrenamiento descontinuado

no colaboran para que esto suceda; al contrario, puede producir daños
irreparables e incluso la muerte.
El entrenamiento físico militar, realizado con método, y hábitos saludables

son los secretos de la condición física, sin la cual es difícil liderar.
Comunicabilidad del líder militar
El comandante no obtendrá el apoyo a sus ideas y a sus puntos de vista por

la fuerza bruta, pero tendrá que comunicarse de manera eficaz, utilizando
con inteligencia su capacidad de persuasión y su credibilidad. Estos aspectos
caracterizan la comunicabilidad del individuo.
Para persuadir tendrá que hablar de manera convincente, empleando

argumentos claros, lógicos y oportunos. La comunicación verbal correcta
permitirá en muchos casos el liderazgo natural y espontáneo.
56 ESMIL
El dominio del lenguaje es necesario para dar órdenes simples o complejas.

Quién se expresa mal, con ideas entrecortadas y palabras erradas, no será
entendido por el grupo y sus órdenes no se cumplirán correctamente.
Los que necesitan liderar necesitan aprender oratoria y practicarla en cada

oportunidad, buscando un objetivo lógico y claro. Deben evitar términos
rebuscados y pedantes, que escapen a la comprensión del grupo. Es mejor
que se hable de manera simple y sincera, eliminando los términos y palabras
de bajo nivel.
En todas las oportunidades, el comandante de cualquier nivel, deberá hablar

a los subordinados. Sólo así podrá superar la timidez y la inseguridad propias
de la inexperiencia.
Con el tiempo y la práctica el individuo irá perfeccionando poco a poco esta

capacidad.
Para hablar en público y captar la atención de las personas es preciso tener

un mensaje importante y dominar el tema. No se puede hablar de modo
convincente sobre lo que no se conoce. Es necesario también entrenar la
voz. Una voz fuerte y bien modulada, por sí sola, ya impone respecto en los
oyentes, mientras que, voces bajas o timbres desagradables, dificultan la
comunicación y se complican totalmente en momentos de agitación.
Una oración puede ser preparada y hasta escrita, pero es mejor que no sea
leída porque perderá una buena parte de su efecto. Es preferible escribir las
principales ideas en una tarjeta y llevar a cabo el discurso consultando las
anotaciones.
Sólo se leerá un discurso cuando haya un alto riesgo de fuerte emoción,

que pueda impedir su continuación. Sin embargo, la emoción visible,
pero controlada, tiene gran efecto sobre los oyentes, porque las personas
acreditan que el individuo se emociona cuando está siendo sincero.
Además de saber hablar, el líder militar tendrá que saber escribir bien,
porque esto será exigido en muchas ocasiones. Por lo tanto, hay necesidad
de estudiar el idioma patrio para escribirlo correctamente.
ESMIL 57
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Cabe recordar que la comunicación no se procesa apenas a través de las

palabras, sino también, a través de ejemplos y actualmente sabemos que la
mayoría de las personas son predominantemente visuales, es decir, que se
impresionan mas por lo que ven y no por lo que oyen. El líder en el momento
que procede de manera correcta y dedicada, o cuando defiende a los
subordinados y se preocupa por las causas del grupo, está estableciendo
una comunicación eficaz con sus subordinados y, como ya fue dicho, sin
comunicación no hay liderazgo.
Relación del líder militar con los subordinados
El líder militar trabaja con la gente día y noche, en muchas ocasiones, en

situaciones de crisis o guerra. Por lo tanto, necesita desarrollar ciertas
habilidades para relacionarse de manera correcta con otros individuos, para
que pueda corregir, orientar, convencer y administrar conflictos.
La convivencia armónica con otros individuos requiere competencia

interpersonal. Esta competencia no surge apenas de estudios teóricos, es
necesario practicar para adquirirla.
Se debe considerar inicialmente que no existen procesos unilaterales en la

interacción humana. Todo lo que ocurre en la relación entre personas viene
de dos fuentes: “yo” y “los otros”.
Entonces, para adquirir competencia interpersonal, el comandante debe

aceptar que los subordinados tengan virtudes, dudas, temores, ansiedades,
recelos, frustraciones, debilidades y ambiciones. Por lo tanto, necesita
conocer a cada uno de aquellos, con quien irá a trabajan o tratar. Aspectos
como el origen, la competencia, rasgos de carácter y temperamento, deben
ser evaluados para que se pueda emplear a “la persona en el lugar correcto";
constituir grupos de trabajo con integrantes que no entren en conflicto entre
sí y que tengan características complementarias.
En un menor nivel, el primer paso para conocer a los subordinados es la

elaboración de un libro de apuntes del Comandante de Unidad.
Siempre es necesario recordar que cada hombre o mujer tiene sus

limitaciones. Con seguridad, de acuerdo a la inteligencia y a la voluntad de
58 ESMIL
cada uno, el ser humano es capaz de superarse, pero todos tienen límites,
impuestos por el biotipo, por el temperamento y por la capacidad intelectual.
Por lo tanto, el comandante no debería atribuir determinadas misiones a
aquellos que no tengan capacidad para cumplirlas.
Muchas veces el comandante tendrá que actuar con autoridad firme, para
que los comandados realicen lo que la misión exige, y cuando decida, no
podrá cambiar de dirección las ideas o las tendencias del momento. Por lo
tanto, tiene que planificar lo que vaya a ejecutar y ser firme en sus acciones,
definiendo con claridad lo que espera de cada grupo o subordinado y si la
situación permite, explicar los motivos de sus directrices y órdenes. Es útil
recordar que los constantes cambios en las órdenes evidencian indecisión y
esto no es bueno para el liderazgo.
Pero en todas las situaciones, el líder deberá dosificar su autoridad firme,

con empatía, paciencia y tacto, siempre recordando que está tratando con
personas que tienen limitaciones e imperfecciones.
La empatía auxilia al líder para comprender bien la situación, favoreciendo el

surgimiento de la mejor solución. El individuo que posee empatía consigue
analizar un problema imaginando, cómo procedería si fuera parte de él.
En algunos casos, el rigor de una medida de carácter coercitivo podrá ser

sustituido por la orientación paciente. La paciencia no disminuirá la autoridad
del comandante, al contrario, le dará mayor razón para actuar con energía,
en caso necesario. La paciencia también es indispensable porque el líder
puede no haber sido comprendido en aquello que intentó explicar y precisará
explicar nuevamente.
Ya el tacto permite corregir sin ofender. La regla debe ser: corregir en privado
y elogiar en público. Solo se debe corregir en público para que sirva de
ejemplo contundente a los demás.
La paciencia, la empatía y el tacto son las gotas de aceite que lubrican los
engranajes del liderazgo.
ESMIL 59
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
La postura adoptada por el líder militar, que es capaz de orientar y corregir

a los subordinados empleando la autoridad firme, dosifica con paciencia la
empatía y tacto, se llamará actitud de rigor sereno.
Sin embargo, siempre existirán individuos que el líder no podrá convencer, y

que en algún momento, actuarán de manera indisciplinada y perjudicaran a
los trabajos que estuvieran siendo desarrollados.
¿Cómo lidiar con esta situación?
En este caso, el líder, después de hacer un trabajo paciente de asesoramiento,

tendrá que aplicar sanciones a los infractores, o quedará desacreditado,
porque los demás integrantes del grupo esperan a que el líder corrija, incluso
por la fuerza, a aquellos que estuvieran actuando de manera errada.
Por lo tanto, el líder militar debe estar atento e impedir que surja la impunidad,
que provocará el descrédito en su persona, pues, inevitablemente, los
subordinados lo identificarán como el “mayor culpable” de la situación que
se presenta.
Gran parte de las personas necesitan de orientación segura y está dispuesta

a recibirla, siempre que sea transmitida por alguien en quien confíen. El
comandante que tiene credibilidad podrá, sin temor de ser cuestionado o mal
entendido, dar el azimut al grupo, manteniéndolo en la dirección correcta,
especialmente en situaciones de crisis.
Otro atributo importante en las relaciones con los subordinados es la

camaradería, ya estudiado como un gran valor, que se define como la
capacidad de establecer las relaciones de amistad con los superiores y
subordinados. Ella es una característica, importante para el líder militar, que
consolida con la lealtad y la disciplina, generando la cohesión y el espíritu
de cuerpo.
Al ser la camaradería un ingrediente importante para la formación del

espíritu de cuerpo, el líder militar necesita poseer esta característica bien
desarrollada.
60 ESMIL
El comandante no debe hacer bromas e ironías, o actuar con sarcasmo en

relación con los subordinados. Humillar, burlarse y hacer bromas de mal
gusto, son los errores que no se debe cometer. Quién está en función de
comando no puede practicar su sentido de humor explotando las fallas,
defectos o limitaciones de los subordinados. Debe actuar, siempre, con
seriedad, serenidad y cortesía, dando igual atención a los grandes y a los
pequeños, a los fuertes y a los débiles.
Un firme apretón de manos, por ejemplo, es un gesto educado, amable

y familiar, que debe formar parte de los hábitos del líder militar. Todos se
quedan satisfechos cuando son saludados de esta manera.
No se debe atender a las personas sin mirarlas a los ojos, pues podrá parecer
que no se está dando la debida atención a los problemas que presentan o
que se está con prisa para terminar el asunto y desea resolver cosas más
importantes.
El líder militar siempre debe estar dispuesto a auxiliar a sus subordinados,

principalmente a los más humildes. Cuando se ayuda a un pequeño, la noticia
se propaga con rapidez y esto refuerza la posición de líder ante el grupo.
También se debe considerar que es necesario saber decir "no", principalmente

delante de reclamos fuera de lugar o pretensiones erróneas. Si la situación
lo permite, es útil explicar el motivo de la negativa pero no se puede tener
miedo de tomar una posición y de ser firme en la decisión.
Es también responsabilidad del líder militar, no permitir que los integrantes

de su equipo se desentiendan. Peleas internas socavan la cohesión del
grupo y por tal razón no pueden ser admitidas.
Frente a este tipo de situaciones, el líder debe llamar a los que están en
disputa y, con el peso de su autoridad y su prestigio, exigir que respete y
trabajen en beneficio del cumplimiento de la misión común.
Los comandantes fallan profundamente cuando incentivan disputas y toleran

conflictos entre sus subordinados, imaginando que será más fácil lidera al
grupo dividido. Aquellos que actúan así, únicamente consiguen provocar la
falta de cohesión en el grupo que lo debería liderar.
ESMIL 61
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Como resultado de lo anterior, se concluye parcialmente que el líder militar

necesita saber lidiar con las personas individualmente o en grupos. Esto
forma parte de la competencia.
Inteligencia Emocional
En el inicio de los años ochenta, el psicólogo Howard Gardner propuso la

teoría de las inteligencias múltiples, definiendo siete inteligencias a partir del
concepto de que el ser humano posee un conjunto de diferentes capacidades.
Ellas son:
• La lógica-matemática, que está directamente asociada al pensamiento

científico y el razonamiento lógico y deductivo; matemáticos y científicos
tienen esta capacidad privilegiada;
• La lingüística, que se asocia a la habilidad de expresarse por medio

del lenguaje verbal, escrito y oral; abogados, escritores y locutores la
explotan bien;
• La espacial, que está asociada al sentido de dirección, a la capacidad

de formar un modelo mental y utilizarlo para orientarse; es importante
tanto para navegadores como para cirujanos o escultores;
• La musical, que se asocia a la capacidad de expresarse a través de la

música, o sea de los sonidos, organizándolos de forma creativa a partir
de los tonos y timbres;
• La corporal- cenestésica, que está asociada a los movimientos del

cuerpo, que puede ser un instrumento de expresión; bailarines, atletas,
cirujanos y mecánicos se valen de ella;
• La interpersonal, que se asocia con la habilidad de notar e interpretar

el humor, el temperamento, las motivaciones y las intenciones de las
personas relacionándose bien con ellas; es necesario para vendedores,
sacerdotes, políticos, profesores y lideres en general, y
• La intrapersonal, que está asociada a la capacidad de estar bien

consigo mismo, de conseguir, controlar los propios sentimientos, de
62 ESMIL
conocerse a sí mismo y de usar esas informaciones para lograr objetivos

personales.
Howard Gardner también demostró que cada tipo de inteligencia parece

desarrollarse independientemente de las demás y que el alto desempeño en
una de las formas no es el mismo en el desempeño de otra.
La teoría de la inteligencia emocional, propuesta por Peter Salovery y Daniel

Goleman, está relacionada con las inteligencias intrapersonal e interpersonal,
y será estudiada en este tópico, debido a su creciente importancia para el
liderazgo, enfocado a través de la visión de la corriente del campo social
actual. De hecho, es la inteligencia emocional que permitirá al comandante
en cualquier nivel actuar con rigor sereno consiguiendo convencer a sus
subordinados.
Los estudiosos de la inteligencia emocional la dividen en cuatro habilidades

fundamentales:
• Conocimiento de las propias emociones (autoconocimiento);
• La capacidad de controlar las emociones (autocontrol o equilibrio

emocional);
• El reconocimiento de las emociones en los demás o en los grupos

(empatía), y
• Administración de relaciones con las personas o grupos (el uso correcto

de la autoridad paciencia y tacto).
La primera habilidad se refiere a la capacidad individual de entender las

propias emociones y sentimientos sabiendo cómo evolucionan con el pasar
del tiempo.
Daniel Goleman y otros llaman a esta capacidad de “conciencia paralela” y

afirman que un elevado nivel de auto-conocimiento representa la diferencia
entre un simple “ ataque de ira “y el reconocimiento de saber que” estoy
enfadado, ahora. “
ESMIL 63
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Por lo tanto, el auto-conocimiento se basa en un factor fundamental en el

control de las emociones. Para conseguirlo es necesario hacer un trabajo de
entrenamiento que permita a la persona regular sus acciones, incluso durante
experiencias emocionales complejas y que causan desequilibrios, como el
combate, por ejemplo. De hecho, las respuestas fisiológicas delante de un
estímulo emocional se producen de manera imprevisible. Los resultados de
investigaciones neurológicas indican que las reacciones químicas y eléctricas
en el cerebro humano, provocadas por interferencias emocionales, causan
fuerte influencia en el pensamiento. Emociones extremas y traumáticas
tienden a inducir reacciones o respuestas instintivas ante los estímulos de
sufrimiento.
En su libro “Inteligencia Emocional”, Goleman describe la manera cómo el

cerebro humano actúa, grabando todas las experiencias o situaciones críticas
ocurridas durante la vida del individuo. Estos pasajes permanecen de forma
indeleble en la mente. Cuándo se reproducen circunstancias similares a las
experimentadas, el organismo reacciona instintivamente al impulso recibido
en una fracción de segundo, antes de buscar una respuesta lógica y objetiva
a las situaciones consideradas.
Estas respuestas instintivas son factores importantes para la supervive ncia

del individuo en peligro. Como resultado, usted puede usar estos conceptos
para el entrenamiento militar que enfrentarán los peligros del campo de
batalla. Por otro lado, estas reacciones pueden producir una conducta de
agresividad en exceso, perjudiciales a la inteligencia emocional, porque
podrá exacerbar el uso de la autoridad e inhibir la paciencia, la empatía y el
tacto, impidiendo que el comandante actúe con precisión y calma.
La tercera habilidad reconoce las emociones en los otros o en los grupos, se

identifica con la empatía, una característica fundamental de la personalidad
de Goleman, observación que refuerza ideas expuestas en este libro de
instrucciones.
Se observa que las personas, en muchas ocasiones, no expresan

directamente sus sentimientos y muchas cosas se ocultan bajo un manto
que únicamente puede ser levantado a través de la cuidadosa observación
64 ESMIL
de las expresiones faciales, gestos, tono de voz y de la comprensión de las

palabras.
Si el comandante pregunta si está todo bien al subordinado, que pasa

cabizbajo y visiblemente desanimado, el tiende a decir que sí, porque no
querrá presentar señales de debilidad. Difícilmente confesará la verdadera
razón de su desanimo. Por lo tanto, será necesario investigar y observar
mejor; dicho trabajo sólo puede ser realizado por alguien que tenga buena
inteligencia emocional y consecuentemente buena dosis de empatía.
El buen ambiente de trabajo generado por el comandante habla por sí solo

respecto a la aplicación de la inteligencia emocional en relación al grupo que le
fue dado para comandar. En la generación de este ambiente son importantes
las tres primeras habilidades estudiadas, pero la cuarta, la administración de
las relaciones, es la que contiene las acciones que se deben desarrollar para
que se cree un clima de confianza entre el comandante y el grupo.
Las preguntas críticas que el comandante debe hacerse con frecuencia son
las siguientes:
• ¿Estoy usando mi autoridad correctamente?
• ¿Mi subordinado aceptan bien mi autoridad?
El modo como el comandante emplea la autoridad con la cual fue envestido

y cómo este uso es percibido por los subordinados es importante para que
surjan o no la confianza y la credibilidad en relación con ese individuo.
Adoptando la definición de Goleman, inteligencia emocional es ʺLa capacidad

de crear motivaciones para sí mismo y de persistir en un objetivo a
pesar de los contratiempos de controlar impulsos y saber aguardar
por la satisfacción de sus deseos; de mantenerse en buen estado de
espíritu y de impedir que la ansiedad interfiera en la capacidad de
reaccionar; de ser empático y tener auto confianzaʺ.
En conclusión se resalta la necesidad que los comandantes; en todos los

niveles, deben estar atentos a las situaciones relacionadas con la inteligencia
ESMIL 65
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P R DE LIDERAZGO
emocional, porque esto les ayudará a forjar lazos de liderazgo con los
subordinados.
SENTIDO MORAL DEL LIDER MILITAR
La moral, la ética y el liderazgo
A través de una experiencia milenaria, la humanidad ha acumulado un

conjunto de preceptos que han demostrado ser eficaces en la búsqueda de
la realización personal.
La formulación coherente de estos preceptos constituye los que se llama

“la moral”, que define las condiciones de los actos humanos en todas sus
dimensiones: en la dimensión interior, mientras la persona comanda el
ejercicio de sus facultades mentales o físicas y en su dimensión exterior en
relación a las cosas inanimadas, a los otros seres vivos y a Dios.
En todas estas relaciones, la moral define los deberes del hombre en el uso
correcto de sus facultades y de las cosas que están a su disposición.
La moral se refiere a las costumbres, principios, códigos y normas que

intentan regular la manera de actuar de las personas bajo el punto de vista
de lo que es bueno o malo, por lo tanto, la cuestión básica de la moralidad
es saber diferenciar el bien del mal.
La moral responde a la pregunta: ¿Qué puedo y que no puede hacer? Sin

embargo, la moral no es un simple catálogo de prohibiciones. Ella no es
negativista, pero si constructiva, una vez que orienta al hombre, que tiene
libre albedrío en la elección de su propio destino.
Como ejemplo, se puede citar los Diez Mandamientos, uno de los más
antiguos códigos de moral que conocemos y que llegó hasta los días actuales
a través de la tradición judío - cristiana. Obsérvese que en este decálogo
están escritos preceptos, no únicamente respecto a la relación del hombre
con Dios, sino también a la relación del hombre con la sociedad.
Así, el derecho a la propiedad previsto a la mayoría de las leyes de los países

civilizados, está pre escrito en dos determinaciones, “no robar” y “no codiciar
las cosas ajenas”. Mientras tanto, la familia está garantizada por medio de
66 ESMIL
prohibiciones de: “honrar padre y madre “, “no pecar contra la castidad” y

“no desear la mujer del prójimo”. Las personas se sienten más protegidas
cuando el decálogo instruye: “no matar” y “no levantar falso testimonio”.
¿Cuánto mal seria evitado en el mundo si se observara estos preceptos?

Mientras que la moral es una ciencia normativa, la ética es una ciencia
especulativa, que tiene como objetivo el estudio filosófico de la acción y la
conducta humana, buscando la justificación racional de los juicios de valor
acerca de la moralidad.
La Ética discute la pertinencia o la validez de los preceptos y normas morales

arraigados en la tradición o establecidos y las normas morales arraigados
a la tradición o establecidos por los autoridades religiosas o seculares. Sin
embargo, no se puede en cada momento, deshacer o rechazar las normas
morales útiles y consagradas, porque al hacerlo, no se puede elevar el nivel
moral de la sociedad, que podrá estar retrocediendo debido a la influencia
de la vida moderna y de nuevas experiencias.
Sin embargo, a lo largo de la historia, en varios episodios, prevaleció

el desprecio a los valores morales, que sólo puede explicarse como un
intento de justificar y racionalizar la decadencia y la degradación humana, y
establecer nuevas normas de la moralidad.
El ser humano es racional y libre y tiene una vida espiritual que va más allá
de la vida biológica. Es en el nivel espiritual, que se impone a todos, hombres
y mujeres, el problema de la moralidad de sus actos, es decir la cuestión de
distinguir racionalmente el bien del mal.
Cada ser humano tiene una conciencia que acusa a los malos actos
cometidos. Ella es la centinela que garantiza el desarrollo pleno y saludable
de los individuos y de la sociedad, porque mantiene bien orientado y guiado
el sentido moral de los individuos.
Aquellos que pierden su sentido moral, como regla general, se convierten

en antisociales y desintegran rápidamente en la degradación y en el vicio.
Sin embargo, es difícil de establecer, “a priori”, un código de conducta para

todas las situaciones de la vida.
ESMIL 67
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Por lo tanto, en la duda acerca de qué hacer, debemos recordar la Regla de

Oro, o el Principio de la Reciprocidad, la filosofía humanista, que dice:
“Trata a los demás como te gustaría ser tratado.”
El jefe militar deberá poseer una conciencia recta y trabajará para preservar
los valores morales y cívicos que son importantes para el Ejército (ver
capítulo 2). No podrá caer en la inmoralidad, o en la violación consciente y
deliberada de los principios morales consagrados.
Tampoco podrá ser amoral, es decir, una persona que ha perdido el sentido
moral, lo que lleva al individuo a la incapacidad de discernir entre el bien y el
mal. Todo esto, porque las personas de bien no aceptan el liderazgo de los
inmorales o de los amorales. Apenas los malos se dejan llevar por ellos, para
satisfacer intereses subalternos.
La responsabilidad moral por sus subordinados.
Cualquier persona que tenga el privilegio de ocupar un cargo o función de

autoridad sobre otras personas, tiene una obligación moral de dedicarse a la
protección y la orientación de los que comanda.
Los subordinados se encuentran bajo la responsabilidad del comandante y

dependen casi por completo de su sentido de justicia, de sus decisiones y de
su competencia profesional. Ellos deben ser vistos como los más débiles que
necesitan ser protegidos y cuidados. Los comandantes deben acostumbrarse
a dedicar gran parte de su tiempo a sus subordinados, procurando siempre
ayudarlos en sus dificultades y limitaciones.
Solamente aquellos que llegan a este entendimiento y manifiestan esta

disposición consiguen asumir el liderazgo efectivo de los grupos sobre los
que tienen autoridad.
Quien pretende liderar no puede colocarse en una situación de antagonismo

o de disputa con los posibles liderados. La actitud correcta hacia ellos se
expresa con la frase:
“Estime a aquellos que le sean dados como subordinados”.
68 ESMIL
Cabe mencionar que el comandante tiene la obligación de defender a sus

subordinados de las injusticias, porque ellos esperan esto de quien pretende
liderarlos.
El líder militar debe dedicarse a la tarea de hacer de sus liderados, mejores

personas. Debe cuidar de ellos como si fueran sus propios hijos o sus
hermanos menores, corrigiendo sus errores y guiando sus pasos, para que
caminen en la dirección correcta.
3.- ATRIBUTOS DEL LÍDER MILITAR
Explicaciones iniciales
Hasta este punto, se habló de la competencia y del sentido moral del

líder militar y se demostró que estos dos factores crean y mantienen la
credibilidad del líder. Ahora serán estudiados los atributos del área afectiva,
muy importantes para el liderazgo militar.
Los atributos están definidos como las características relativamente

consistentes del individuo, para responder de una manera determinada, a
las situaciones que se presentan.
Volviendo al tema 1 del Capítulo 2 (Breve estudio de la personalidad)

analizando las definiciones de Sheldon, Kurt Schneider y Jasper, se ve que
la personalidad representa la noción de unidad interactiva de un ser humano,
incluyendo el conjunto de sus características o atributos diferenciales
permanentes y sus modalidades especificas de comportamiento.
Así, después de algún tiempo de convivencia con un grupo de personas,

es posible inferir en cada una de ellas, la evidencia o la falta de uno o más
atributos. Pronto se verá al que tiene la iniciativa, al que es el valiente, al
que posee equilibrio emocional, y así sucesivamente. Tales atributos forman
parte de la personalidad de aquellos individuos que al encontrarse frente a
determinadas circunstancias actúan mostrando esas características.
En la formación de oficiales y voluntarios del ejército, se busca desarrollar

en los estudiantes los diversos atributos identificados como importantes
para el líder militar. Lo que se desea es que estos atributos se internalicen y
ESMIL 69
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
pasen a formar parte de la capacidad de liderazgo de los futuros oficiales y

sargentos. ¿Pero será posible hacer este trabajo? Estudios y experimentos
han demostrado que sí, por esto, en todas las escuelas del Ejército hay
proyectos destinados al desarrollo de los atributos importantes que harán
parte de la capacidad de liderazgo de los estudiantes.
En algunos casos, surgen dudas acerca de la diferencia entre el valor moral

y atributo del área afectiva. Como se estudió en el capítulo 2, hay ciertos
valores que hacen referencia al comportamiento individual. Estos valores,
cuando son internos, se convierten en características que pasan a formar
parte del carácter de la persona.
La lealtad, por ejemplo, es un valor moral importante para los militares

en general, se convierte en una característica o atributo de un individuo
perteneciente al grupo militar cuando integra su carácter, es decir, el
militar en cuestión, actúa siempre de forma legal con el Ejército y con sus
compañeros.
Sin embargo existen también otros atributos importantes que no se derivan

de los valores morales identificados, pero también son esenciales para que
un comandante pueda establecer lazos de liderazgo con sus subordinados
en situaciones de paz y de combate.
A continuación se muestran los atributos más importantes para un comandante

en cualquier nivel, con las respectivas definiciones consideradas en función
de liderazgo.
Atributos del área afectiva importante para el líder militar
Los atributos derivados de los valores identificados como importantes

para los militares del Ejército de Ecuador.
Los atributos que se señalan a continuación, nacen de los valores morales y

cívicos profesionales que figuran en el capítulo 2.
Cuando un individuo se convence definitivamente de la importancia de un

determinado valor, pueden llegar a interiorizarlo y entonces empieza a actuar
de una manera que evidencia haber adoptado ese valor como atributo.
70 ESMIL
Los atributos mencionados en este tema fueron estudiados en el capítulo 2.
Disciplina consciente o autodisciplina.- La capacidad de proceder

voluntariamente, conforme a las normas, reglamentos y leyes que rigen la
institución y el Estado, tanto como la capacidad para obedecer las órdenes
legítimas emitidas por sus superiores, incluso cuando no se está de acuerdo
con ellas.
Honestidad.- Es la conducta que se caracteriza por el respeto a los derechos

de los demás y por la repulsión al robo, al fraude y a la mentira.
Honor.- Es la conciencia de su propia dignidad, expresada en una vida

honesta que hace a la persona respetada y aceptada por el grupo o
comunidad en la que vive.
Lealtad.- Es la actitud de lealtad a las personas, grupos e instituciones, en

función de ideales y valores que defienden y representan.
El sentido de justicia.- Es una clara conciencia de sus derechos y deberes

y del respeto que se debe tener por los derechos de los demás. Justicia es
el deber moral de dar a cada individuo lo que le corresponde.
Respeto.- Es la capacidad de acatar la Patria y sus símbolos, las leyes y

los reglamentos, las autoridades legalmente constituidas, los superiores, los
compañeros de carrera y sus familias (familias militares), así como otras
personas comunes, sin tener en cuenta su condición social, raza o religión.
La integridad moral o la probidad.- Son características de la persona que

desarrolló una naturaleza integrada a los seis atributos citados anteriormente.
Por lo tanto, la persona que tiene la integridad moral también es honesta,
honorable, justa, equitativa, leal, respetuosa y disciplinada.
El patriotismo.- Actitud de amor incondicional a la Patria, que se expresa

a través del respeto a las instituciones y a los símbolos patrios; es el papel
consciente y activo del individuo en el desempeño de sus funciones; es el
esfuerzo para contribuir al progreso y engrandecimiento del país y de la
solidaridad demostrada con los compatriotas.
ESMIL 71
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Camaradería.- Capacidad para relacionarse de manera disciplinada,

amistosa y cooperativa con los superiores, compañeros del mismo nivel y
subordinados.
2) Atributos importantes para orientar y corregir a los subordinados
En su difícil tarea de guiar y corregir a los subordinados, el militar sólo

tendrá éxito al actuar con sereno rigor, porque de esta manera, mantendrá
abierta una vía de comunicación a través de la cual será posible obtener
el convencimiento del individuo sobre el que se actúa. A continuación se
enumeran los atributos que en conjunto producen el efecto deseado y que
ya fueron comentados anteriormente en este capítulo.
Firmeza o autoridad firme.- Es la capacidad de mantener, con argumentos

sólidos, sus opiniones, resoluciones y decisiones delante de ideas contrarias
y reclamos fuera de lugar. Se refiere a la forma enérgica pero sin arrogancia,
con la que el individuo emplea la autoridad que posee.
La empatía.- La capacidad de imaginarse en la situación vivida por otra

persona para entender mejor las ideas, actitudes y comportamientos,
teniendo en cuenta la edad, la experiencia de vida y su procedencia social,
para orientarlo mejor o juzgarlo.
La paciencia.- Es la capacidad de perseverar en la continuación de una

tarea lenta y difícil, y la capacidad de retornar muchas veces al mismo tema,
volviendo a explicar a los subordinados, a fin de convencerlos.
Tacto.- Es la capacidad para tratar con las personas sin herir susceptibilidades;
es la capacidad de corregir a un individuo sin ofenderlo.
Rigor Sereno.- Es un procedimiento que se caracteriza por la capacidad de

utilizar simultáneamente los cuatro atributos anteriores.
3) Otros atributos que favorecen el establecimiento de vínculos de

liderazgo con los subordinados
A continuación, se señala ciertos atributos que son valorados por los

subordinados en la capacidad de liderazgo de los comandantes. Por lo tanto,
se puede deducir que el individuo que posee estos atributos tendría mayor
72 ESMIL
facilidad para establecer vínculos de liderazgo con sus comandados. Sin

embargo, cuando ellos faltan, la dificultad para liderar aumenta.
Adaptabilidad.- Es la capacidad de adaptarse adecuadamente a las nuevas

circunstancias.
Comentario: Este atributo se confunde con la flexibilidad, definida como la

capacidad de reorganizar la planificación y la conducta, sin demora, frente
a las nuevas demandas. Hoy en día, las cosas cambian constantemente y
con gran rapidez. Se dice que esta es una de las características del mundo
globalizado. Por lo tanto, es necesario saber adaptarse a los cambios. El
Ejército siempre ha considerado a la capacidad de adaptación como un
atributo importante para comandar en las cambiantes y poco previsibles
situaciones de combate, donde los planes constantemente necesitan ser
reformulados.
La autoconfianza.- Es la capacidad de demostrar seguridad y convicción en

sus actitudes, en diferentes circunstancias.
Comentario: Cuando una persona transmite a sus observadores la impresión

de inseguridad y de escasa convicción al hablar o al ejecutar, hace que las
personas desconfíen de él. Por tanto, sería difícil para un comandante que
no demuestre confianza en sí mismo, adquirir la credibilidad necesaria para
liderar a sus subordinados.
La confianza en sí mismo es visible y viene entrelazada a la capacidad de

decisión, al valor y a la iniciativa. Puede entenderse como la base de estos
atributos.
Por lo tanto, es lógico concluir que para que el líder militar sea seguido en
situaciones de crisis, deberá demostrar confianza en sí mismo, porque pocos
se dejaran conducir por los pesimistas.
Coherencia.- Es la capacidad de actuar de acuerdo con las ideas, valores y

normas que se predica y se exige de los demás.
Comentario: Este es el atributo de la persona que siempre actúa de

acuerdo con los principios que estableció para sí mismo. Con la persona
ESMIL 73
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
incoherente sucede lo contrario, reacciona a merced de sus caprichos y de la

conveniencia dictada por la situación en la que se encuentre. Ser coherente
a veces requiere sacrificio y coraje. Se debe recordar que no se puede ganar
la confianza de los subordinados siendo incoherente, principalmente porque
esta falla es fácilmente identificada y criticada por todos especialmente
cuando el comandante da alguna orden o presenta determinadas exigencias
y luego se contradice con sus acciones. La coherencia del comandante
hará que los subordinados también puedan inferir con más facilidad a las
reacciones del comandante en la fase inicial en la que se crean iniciativas.
Por lo tanto, la coherencia es un atributo importante para el líder militar.
Cooperación.- Es la capacidad de contribuir de manera espontánea a la

labor de alguien o del grupo.
Comentario: El individuo aislado, de manera general, es vulnerable y débil.

Sin embargo, si se integrara a un grupo cohesionado, su fuerza aumentaría
efectivamente en proporción a la cohesión, al espíritu de cuerpo y a la
preparación de este grupo.
La clave para la integración de una persona a un grupo se llama

cooperación.
¿Cómo puede alguien liderar un grupo sin estar integrado a él? Con
seguridad, eso será imposible.
Por lo tanto, aquellos que desean asumir el liderazgo de un grupo deben

interesarse por los problemas comunes y por los asuntos particulares que
se puedan identificar, orientando o ayudando a resolverlos.
El líder militar que no cooperará para la realización de los trabajos y que no

ayuda a los liderados en las dificultades, pronto pierde credibilidad.
Coraje.- Es la capacidad de actuar con firmeza y determinación frente a

situaciones difíciles y peligrosas.
Comentario: En la profesión militar, para realizar sus tareas y cumplir con

su misión, el individuo tendrá que enfrentarse a situaciones peligrosas. Por
lo tanto, hay que aprender a vivir con el peligro, por eso en los cursos de
74 ESMIL
formación de los oficiales y voluntarios, durante el periodo de instrucción, se

ejecutan determinados trabajos que contiene una dosis de “riesgo calculado”.
Estas tareas tienen por objeto desarrollar el coraje, que puede también ser
entendido como una actitud enérgica y firme adoptada por un individuo frente
al peligro. Téngase en cuenta que la persona verdaderamente valiente no se
arriesga por “darse de bravo” o por exhibicionismo y tampoco se expone al
peligro sin necesidad. Trata de controlar el miedo que es natural cuando está
expuesto a una amenaza.
La gente normal tiene miedo y esto es saludable porque se trata de un

mecanismo de defensa útil para la preservación de la vida. Por lo tanto,
el individuo realmente valiente no es aquel que no siente miedo, mas si
aquel que actúa de manera conveniente en el cumplimiento de la misión
arriesgada.
A menudo, el valor de alguien se pone a prueba, no siempre delante de peligros

físicos, sino en situaciones en que los desafíos éticos y morales se presentan
y el individuo debe decidir frente a alternativas de gran responsabilidad. En
otras ocasiones, el militar tendrá que ejercer su valor moral en defensa de un
subordinado injustamente tratado o cuando el derecho legítimo no ha sido
aceptado por los niveles superiores.
El valor se enlaza con otros atributos como la autoconfianza, la iniciativa,

el equilibrio emocional e incluso con la agresividad controlada. Se la llama
también de intrepidez (del latín “in” + “trepidare” = no se mueve), que es
la actitud frente a un peligro sin temblar, es la reacción que hasta los más
valientes pueden sentir.
El hecho es que, a través de numerosos hechos históricos, se puede

constatar que los comandados no siguen al comandante por sus insignias
sino por su coraje. Este es el atributo del área afectiva, más visible y el que
más impresiona a sus subordinados.
Aquel que no puede superar el miedo y no desarrolla el coraje físico y moral,

difícilmente recibirá la confianza de los subordinados y no podrá liderarlos.
ESMIL 75
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Creatividad.- Es la capacidad de producir nuevos datos, ideas o

combinaciones, en la búsqueda de soluciones eficientes y eficaces a los
problemas y situaciones que se presentan.
Comentario: En situaciones donde los recursos son escasos para satisfacer

múltiples necesidades, se resalta el valor y la necesidad de la creatividad,
ya que esta define la capacidad demostrada por un individuo para producir
nuevas ideas en la búsqueda de soluciones eficaces para resolver problemas
y situaciones complejas que puedan surgir.
El líder militar debe ser creativo porque en tiempos de crisis y momentos

de duda, los subordinados, normalmente esperan que él proponga buenas
soluciones para que el grupo trabaje frente los obstáculos que se presentan.
Si permanece inmóvil, sin saber qué hacer, no conseguirá liderar y es posible,
incluso, que alguien proponga una buena solución y lo supere.
Esto no significa que el jefe militar no pueda aprovechar la creatividad de sus

liderados; al contrario, debe hacerlo y además, debe alentarlos a participar
activamente de la solución de problemas. El que así lo hace acaba por liderar
un óptimo equipo en el que todos se comprometen para la búsqueda de
soluciones a los problemas que puedan surgir. Con tal actitud también forma
nuevos liderazgos. Sin embargo, el líder militar debe tratar de desarrollar
su propia creatividad, meditando profundamente sobre problemas futuros
y anticipándose a la dirección de soluciones urgentes que deba tomar en
momentos de crisis en los que puede no haber tiempo para escuchar las
opiniones e ideas creativas de los demás.
Decisión.- Es la capacidad de escoger oportunamente, una alternativa que

resuelva la situación que se presenta.
Comentario:La decisión es la capacidad manifestada por una persona

que, frente a varias alternativas para resolver un problema, elija aquella que
resuelva de la mejor manera y dentro del plazo previsto, la cuestión que se
presenta.
Es necesario saber que las decisiones tomadas en situaciones de

incertidumbre y urgencia de tiempo difícilmente serán perfectas y que en
muchas ocasiones, habrá más de una solución viable para un problema.
76 ESMIL
En tiempos normales, la indecisión del líder ocasiona pérdida de tiempo

y perjuicios financieros. En la guerra, que es la crisis más terrible que la
humanidad pueda soportar, el indeciso causa pérdidas humanas y la derrota
de las fuerzas bajo su comando.
Es necesario que el líder militar cultive el deseo y la capacidad de actuar

con prontitud, ya que la indecisión, la inacción y la omisión son la antítesis
del liderazgo.
Por lo tanto, el líder militar debe entrenar y formar a su capacidad de

decisión.
Dedicación.- Es la capacidad de cumplir, de forma espontánea y

comprometida las tareas normales de servicio y otras no previstas.
Comentario: También se la llama de “devoción”, es el atributo de aquel que

demuestra la capacidad de realizar sus tareas con compromiso.
La dedicación lleva al individuo a dedicarse de corazón y con todas sus

fuerzas a la realización de un determinado trabajo; a luchar por una causa
que le parece justa, o, incluso a ponerse al servicio de una persona digna
de estima.
La dedicación está ligada al sentido del deber y al entusiasmo; es difícil

imaginar a un líder militar sin este rasgo en su personalidad, ya que
perdería por esta razón, la capacidad de dar buen ejemplo, como también la
convicción necesaria para persuadir a los subordinados a aceptar sus ideas
y sus puntos de vista.
Equilibrio Emocional.- Es la capacidad de controlar sus propias reacciones

para, de manera inmediata, actuar adecuadamente en situaciones de crisis,
de conflicto y de peligro.
Comentario: Quién quiere conducir debe ser capaz de controlarse a sí

mismo y controlar sus impulsos.
En condiciones normales, sin presión, es relativamente fácil comandar. Sin

embargo en situaciones de crisis y dificultad, o cuando el trabajo que se
realiza esta puesto a prueba, aparecen los que se debilitan y los que se
ESMIL 77
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
sienten con los nervios a flor de piel, pasando de esta manera, su nerviosismo
a todo el equipo. Otras veces, pierden el control, atacando y ofendiendo, sin
necesidad, a quienes están bajo sus órdenes.
Las actitudes descritas ponen de manifiesto una falta de equilibrio emocional,

pero no son apenas los que se exaltan delante de presiones los que evidencian
un bajo nivel de este atributo. Hay muchos que hacen todo lo contrario, se
quedan sin acción, se acobardan y no pueden tomar las medidas necesarias
para hacer frente a las situaciones adversas que se presentan.
Los líderes militares sin equilibrio emocional pierden la confianza de los

subordinados y no consiguen conducirlos en el combate.
Entusiasmo profesional.- Es la capacidad de permanecerse siempre

motivado para alcanzar la realización de los trabajos y proyectos del grupo
al que pertenece.
Comentario: El comandante que desea cumplir su misión con eficiencia, debe

creer en aquello que hace y en aquello que ordena para que sus subordinados
efectúen. Debe ser una persona altamente motivada. Esta forma de creencia
asentada sobre el entusiasmo profesional es un atributo característico
de los que tienen vocación. El militar que posee entusiasmo profesional,
vibra con los ejercicios de campaña, cuando supera individualmente las
dificultades impuestas por la instrucción y cuando vence el temor a lo
desconocido. El oficial y el voluntario “emocionados”, contagian a la tropa
con su entusiasmo profesional. Sin embargo, poco interesa el “ entusiasmo
de la chispa” que sólo existe en los buenos momentos y que desaparece en
el primer tropiezo. El entusiasmo profesional también debe manifestarse en
la adversidad, porque evita que surjan el miedo y el desaliento, estos son
elementos que inevitablemente llevan a la derrota en el combate. La falta
de entusiasmo profesional funciona como una especie de óxido que traba
el buen engranaje o marcha de las organizaciones. Nada realmente grande
puede ser alcanzado sin entusiasmo. “Cualquiera que sea la tarea, coloque
en ella su alma y corazón por entero, como un trabajo hecho para el Señor y
no meramente para los hombres”. (Colossenses 3.23).
78 ESMIL
Iniciativa – Es la capacidad para actuar de forma apropiada y oportuna, sin

depender de las órdenes o decisiones superiores.
Comentario: La iniciativa debe ser entendida como “el deseo de asumir

el control de la situación”, como “el deseo de actuar con prontitud”, o como
"la capacidad de reaccionar y tomar medidas oportunas en situaciones
inesperadas o de emergencia, sin depender de órdenes superiores".
En el combate moderno, debido a la rapidez con la que los hechos se

suscitan y las informaciones se disponen, el líder militar difícilmente podrá
contar con la orientación y el apoyo de sus superiores para tomar decisiones
en todas las situaciones.
Será necesario que posea una importante y noble característica: la disposición

o buena voluntad para asumir responsabilidades. Este es el fundamento de
la iniciativa, que deberá complementarse con otros atributos como el coraje,
la capacidad de decisión, la autoconfianza y la agresividad.
Explicado de otra manera, se puede afirmar que un comandante en

cualquier nivel jerárquico sólo tendrá iniciativa si tuviera la disposición para
asumir la responsabilidad de sus acciones o decisiones. Esta decisión será
encontrada en aquellos que han incorporado a su personalidad los atributos
antes mencionados.
En ocasiones, la iniciativa puede chocar contra la disciplina. Por esta razón,

es necesario que el líder entienda y conozca los límites de la iniciativa, los
cuales son marcados por las leyes, reglamentos y órdenes legales existentes.
Por lo tanto si un líder toma alguna iniciativa y actúa contrariando alguna
disposición legal puede estar actuando de forma equivocada y deberá
contar con un motivo de fuerza mayor que justifique su acción, o tendrá que
responder por las medidas adoptadas.
En cualquier institución, la iniciativa debe ser incentivada y practicada no sólo

por los líderes, sino por las personas en todos los niveles, porque conduce
a las personas a participar de las acciones en curso y las soluciones a los
problemas.
ESMIL 79
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
No obstante, cuando se fomenta este atributo, se corre un riesgo: algunos

pueden aplicar iniciativas equivocadas. Esto no debe ser motivo de
preocupación porque el resultado de las iniciativas tiende a ser positivo,
siempre que la institución mantenga proyectos destinados a la educación y
a la ampliación del conocimiento de su personal.
El líder militar debe evitar el sancionar las iniciativas erradas, infortunadamente

adoptadas por los subordinados. Es preferible optar por el consejo paciente,
ya que el uso de medidas coercitivas acaba por inhibir a todo el grupo,
disminuyendo el grado de iniciativa de sus integrantes.
La iniciativa es un atributo complejo que debe ser cultivado por quienes

desean dirigir grupos humanos, ya que el líder sin esta característica estará
permanentemente corriendo el riesgo de ser superado por alguno de sus
liderados. Además, el líder con poca iniciativa se convierte extremadamente
dependiente de las órdenes y directrices procedentes de sus superiores.
Persistencia.- Es la capacidad de permanecer continuamente en la acción,

a fin de realizar una tarea difícil e incluso penosa, hasta terminarla.
Comentario: La persistencia, también llamada de “tenacidad”, es

característica de la persona capaz de mantenerse en acción, sin cesar, a fin
de lograr objetivos complejos y que requieren mucho tiempo.
Decidir no es suficiente. Lo que importa es, no sólo la orden dada, sino la

orden ejecutada. El éxito en el cumplimiento de una misión difícil no sólo
depende de la habilidad de la concepción y de la decisión de hacerlo, sino
también de la persistencia en el rendimiento de las tareas, indispensable
para concluirlas.
En situaciones de gran dificultad, se observa que en la mayoría de los casos,

es la falta de persistencia lo que trunca el cumplimiento de la misión.
Ciertas corrientes de la educación moderna, muy tolerantes con los jóvenes,

contribuye para la formación de personas con poca persistencia. El líder militar
no puede pactar con deserciones y omisiones de los jóvenes subordinados,
por el contrario, el adoptará el siguiente lema: Las tareas y misiones recibidas
se deben cumplir a cualquier costo. Evidentemente el líder militar tendrá el
80 ESMIL
buen sentido de no asignar a los subordinados “misiones imposibles” que no

estén al alcance de su capacidad.
Es absolutamente necesario que el líder militar entrene y desarrolle la propia

persistencia tanto como la de sus subordinados o estará condenado al
fracaso.
Responsabilidad.- Es la capacidad para cumplir sus atribuciones, asumiendo

y enfrentando las consecuencias de sus actitudes, acciones y decisiones.
Comentario: Aun sin estar ejerciendo una función de comando, todo militar
es responsable de algo, porque cada uno es el garante de sus propios actos
y omisiones, delante de una autoridad superior o en virtud de la ley. De
hecho, hay una verdadera cadena de responsabilidades que se extiende por
todo el ejército.
Por lo tanto, todos tienen algún grado de responsabilidad institucional y si

alguien viola sus responsabilidades debe dar cuenta de ese equívoco.
Sin embargo, en muchos casos el irresponsable, que puede haber actuado

por codicia, pasión, orgullo, pereza, descuido, irreflexión o cobardía, pasa
impune y sin ningún castigo.
Pero siempre quedará un cargo moral y en este caso, la persona responderá

a su propia consciencia, sin olvidar a sus subordinados, los cuales en su
memoria son fiscales implacables de la conducta de los más antiguos.
Aquel que no asume sus responsabilidades y, peor aún, se niega a responder

por sus acciones o fallas, culpando a los demás, nunca se afirmará como un
líder, porque difícilmente conseguirá engañar a los posibles liderados.
En la formación de futuros líderes es fundamental que los jóvenes sean

educados para la responsabilidad.
La única manera de desarrollar la responsabilidad en la juventud es

concediendo a cada uno, cada vez más responsabilidades, para saber la
respuesta para todo lo que hacen o dejan de hacer.
ESMIL 81
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Fallas graves del liderazgo
Manteniendo coherencia con lo que fue explicado en este capítulo, se señalan

trece fallas graves que deben ser evitadas por aquellos que ejercen funciones
de comando. Son fallas que los comandos identifican rápidamente y, por
consiguiente, socavan la confianza y la credibilidad que el líder militar debe
adquirir para conducir individuos y grupos, diariamente o en el combate.
Estas fallas son: la incompetencia, la irresponsabilidad, la deslealtad, la

cobardía, la deshonestidad, la indisciplina, la injusticia, la incoherencia, la
indecisión, la falta de autoridad, la falta de dedicación, la falta de entusiasmo,
la falta de iniciativa y la incapacidad de comunicarse.
La capacidad de liderazgo
Los comandantes no son elegidos por las tropas bajo su mando, sino que
son nombrados o designados para el cargo que ocupan y deben hacer un
esfuerzo hábil y persistente para establecer vínculos de liderazgo con sus
comandados.
Sin embargo, aquellos comandantes que han desarrollado una capacidad

adecuada de liderazgo tendrán mayor facilidad para asumir la dirección de
sus subordinados. La capacidad de liderazgo de un individuo está integrada
precisamente por estos factores estudiados en este capítulo, a saber:
• La adecuada competencia profesional, formada por diversos

componentes;
• El desarrollo del sentido moral, formado por el conocimiento, aceptación

y práctica de los valores militares; y
• La internalización de los diversos atributos del área afectiva, que

facilitan el establecimiento de lazos de liderazgo con los subordinados y
desarrollando la inteligencia emocional.
Sin embargo, hay un cuarto factor que debe ser considerado: se trata de
la disposición para liderar. El líder puede ser comparado a la locomotora
de un tren, que tira a los vagones cargados aprovechando la mayor parte
82 ESMIL
de su fuerza, desgastándose y muchas veces quebrándose en su afán de

conducirlo a su destino.
El líder militar, como la locomotora, tendrá que esforzarse, enfrentar

situaciones de riesgo, renunciar intereses particulares y servir al Ejército y a
sus subordinados. Así que para liderar es necesario querer, es preciso tener
disposición y voluntad.
ESMIL 83
PROYECTO
PR
ROYECTO
TO D
DEE LI
LIDE
LIDERAZGO
DERA
RAZGO
CAPÍTULO 4
PRINCIPIOS DE LIDERAZGO MILITAR
CÓMO HACER PARA LIDERAR
GENERALIDADES
Este capítulo desarrollado en 12 principios, tiene el objetivo de transmitir

algunos consejos prácticos sobre comando y liderazgo militar.
Estudiar y comprender el fenómeno de liderazgo es simple cuando esta tarea

es comparada con su ejercicio. Siempre es más fácil decir “qué hacer” que
“cómo hacer”, porque lo más complicado es llevarlo a cabo, convertirlo en
realidad, es decir, ejecutar “lo que se quiere hacer”. En el caso específico
del liderazgo militar, el comandante, en cualquier nivel jerárquico, lidiará con
personas y con situaciones diferentes. Por eso se convierte en una tarea
imposible, establecer fórmulas o reglas que garanticen el éxito. Es importante
destacar que para liderar no es suficiente querer, se necesita un poco más
que el mero ejercicio de la voluntad.
En este capítulo se estudiarán las actitudes que abre el camino para que un
comandante se convierta en el líder de aquellos que él comanda.
Estas acciones son aparentemente simples, pero que, cuando se aplican en

conjunto, dan buenos resultados. Sin embargo, requieren de persistencia y
de sentido común por parte de quienes la practican.
Serán llamados Principios de Liderazgo militar.
84 ESMIL
PRINCIPIO 1
Conozca a los individuos que están bajo sus órdenes y tenga interés
por su bienestar y crecimiento profesional.
No es posible trabajar con un grupo sin adaptarse y relacionarse, sin conocer

a las personas que lo integran. Si no fuera así, sería muy difícil colocar a la
persona adecuada en el lugar correcto, es decir, hacer que cada uno ejerza
sus actividades en la función que mejor se adapte a su perfil profesional.
Es interesante observar que el conocimiento de las habilidades y de la
personalidad de los liderados (carácter y temperamento), permitirá a la
composición de los equipos homogéneos, cuyos miembros se complementen
en sus capacidades.
Para conocer mejor a su personal, el comandante deberá hacer una

entrevista con los los subordinados, tomando nota de datos sencillos, como
los enumerados a continuación, que ayudan mucho, especialmente cuando
se asume una función o se recibe gente nueva:
• Nombre completo, numero de la cédula de identidad o cédula militar.
• Fecha de nacimiento.
• Dirección y número de teléfono.
• Función que ejerce.
• A quien notificar en caso de accidente u otro problema.
• Situación familiar: estado civil, nombre y fecha de cumpleaños de su

esposa, nombre y edad de los hijos.
• Escolaridad y residencia.
• Metas e intereses.
ESMIL 85
P R
• Concepto sintético; atributos que demuestra o no posee; área en la que

se que destaca.
• Otras observaciones como: el estado de salud, premios, recompensas,

castigos, solicitudes de permisos, atrasos y motivos.
A pesar de que los datos anteriores se pueden obtener rápidamente en

la sección de personal, el comandante puede y debe tener una libreta así
anotada, que guardará consigo para consultar en cualquier momento. A
medida que vaya conviviendo con su personal, añadirá nuevas observaciones
e impresiones en la libreta. En poco tiempo obtendrá un buen perfil de todo
el grupo con el que trabaja.
La experiencia demuestra que en la mayoría de los casos, cuando se solicita

un jefe de equipo, una opinión sobre uno de sus subordinados directos, el
concepto emitido no es bien fundamentado y se basa en pocas observaciones
o impresiones. Esto sucede porque es difícil memorizar todos los datos y
hechos que ocurren durante unos pocos meses.
El líder militar administra dos intereses contrapuestos: el interés del servicio

y el interés de los subordinados. El interés del servicio es marcado por la
misión que debe ser cumplida. Lo ideal sería que todos los militares se
sintieran perfectamente integrados al Ejército; que estuvieran satisfechos
con su trabajo; que miraran a sus comandantes como amigos en quienes
pudieran confiar; que identificaran en el éxito del Ejercito, el éxito de sus
propios intereses; y que sintieran que lo que hacen es una razón o utilidad
social.
Para que esto suceda, es necesario conocer a cada subordinado, colocarlo

en la función adecuada a su capacidad, interesarse por su bienestar y
mostrarle que si el Ejercito estuviera bien él también lo estará. Por lo tanto,
cada comandante debe tener un interés real en el crecimiento profesional de
sus comandados, dedicando esfuerzos que les permitan:
• Disponer de medios o instalaciones para que se prepararen

adecuadamente y se sientan en condiciones de cumplir las misiones
constitucionales asignadas al Ejército;
86 ESMIL
• Ampliar sus conocimientos profesionales;
• Percibir una remuneración justa y suficiente para mantener a sus

familias;
• Disfrutar de una asistencia social adecuada, y
• Tener una razonable seguridad de que no habrá cambios en las reglas o

en las disposiciones reglamentadas, que los perjudiquen.
Lo que se dijo anteriormente es importante porque, si una persona no

está satisfecha, su descontento será dirigido contra el comandante que
materializará la causa de su problema. Por lo tanto, en situaciones de
crisis, es necesario explicar a los subordinados la verdadera situación de la
institución, mostrando de modo claro y convincente las razones que causan
los trastornos que afectan al Ejército y a sus miembros.
En el combate, el comandante estará preocupado de alcanzar o conquistar

los objetivos que le fueran determinados, sin embargo la historia muestra
claramente que los líderes militares mejor aceptados por los soldados y los
más estimados eran aquellos que no exigían esfuerzos inútiles y trataban de
salvar a sus tropas de bajas innecesarias.
Lo más importante es que los subordinados acrediten en los comandantes,

en todos los niveles, estando a su favor y no contra ellos.
Cuando esto ocurre, el conflicto entre los intereses del servicio y el interés
de los subordinados se torna menor y muchas veces deja de existir.
PRINCIPIO 2
Comuníquese correctamente y con eficiencia.
Anteriormente fue explicado que sin comunicación no puede haber un

liderazgo y que el líder deberá convencer a los liderados para actuar de una
manera determinada a través de palabras y buenos ejemplos. Por lo tanto, el
ESMIL 87
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
comandante tiene que comunicarse de manera correcta. En la comunicación

con los subordinados, en principio, no se debe pronunciar palabras de bajo
nivel, que vulgarizan el mensaje reduciendo su importancia. En casos raros,
si el líder considera necesario, podrá proferir una palabra de bajo nivel, pero
entiéndase que esta será una situación de excepción y no una actitud que
se repita constantemente.
El comandante hablará con palabras conocidas por sus interlocutores. Si la

gente para quien habla no lo entiende, no habrá comunicación y se perderá
el mensaje. Se debe hablar de modo claro y sincero, transmitiendo las ideas
de manera simple y directa, sin abusar de neologismos que, como regla
general, carecen de sentido, ya sean términos extranjeros peculiares a
determinadas áreas de conocimiento. El orador que habla difícil no dejará
al público impresionado, pero sí, desinteresado. De hecho, sólo dificulta la
comprensión del mensaje emitido.
Pero la comunicación no se produce únicamente a través de las palabras.

Debe ser respaldada con buenos ejemplos, que muestren claramente que
el orador practica lo que predica. Si no fuera así, inclusive hablando con
desenvoltura caerá en el descrédito y será tildado de incoherente y embustero
por las personas que lo vean y escuchen.
Por otra parte, los buenos ejemplos de cooperación, de dedicación, de

iniciativas útiles, de defensa valerosa de los intereses del Ejército y de los
subordinados, reforzarán la credibilidad del comandante, pues todos se
sentirán seguros de que él es alguien con quien se puede contar y en quien
se puede confiar.
PRINCIPIO 3
Actúe con decisión y autoridad firme, pero con paciencia, empatía y

tacto.
El líder militar, en muchos casos, tendrá que decidir y dar órdenes. Sin
embargo, sólo deberá tomar decisiones y emitir órdenes después de estudiar
las situaciones que se presentan. Reunirá todos los datos disponibles y si el
tiempo lo permite, consultará a los expertos en el tema. Debe recordar que
posteriormente podrá necesitar de argumentos convincentes para defender
88 ESMIL
y justificar sus opiniones y decisiones adoptadas. No obstante, decidirá con

rapidez, será firme y persistente en sus propósitos y no se intimidará con
críticas y opiniones contrarias a las suyas.
Sin embargo, trabajará con cuidado para evitar las contraórdenes causadas
por cambios de ideas y objetivos. La contraorden sugiere una planificación
mal hecha y afecta a la credibilidad del líder militar.
El líder militar tendrá paciencia en la exposición de sus puntos de vista. Si

fuera preciso insistirá y repetirá su opinión, tratando de presentarla con
nuevos colores y ejemplos. Se debe recordar que las personas son diferentes
entre sí y se diferencian principalmente en la manera o en los canales por los
cuales perciben el mundo que les rodea.
Como se explica en el Capítulo 1, en un mismo grupo existen los “visuales”,

los “auditivos” y los “táctiles”; por ello, cuando se habla de un grupo de
personas, nunca se llega igualmente a todos los oyentes, por simple y claro
que sea el discurso.
Al tratar con su personal, el líder militar decidirá y utilizará una autoridad

firme, sin olvidar la necesidad de moderar la firmeza con paciencia, empatía
y tacto. No es necesario gritar y ofender a las personas perdiendo el equilibrio
emocional. Deberá proceder con energía y rigor.
El líder militar también no puede actuar como un tractor, demoliendo todo

lo que está a su paso. Quien actúa así, ni convence, ni lidera porque las
personas los temen y los detestan. Se requiere tacto, respetar a los jefes, a
los compañeros del mismo nivel, y principalmente a los subordinados.
El rigor sereno es esencial para negociar más allá de los muros de la

institución. En el mundo globalizado, el liderazgo adquirió una nueva
dimensión y se hizo necesario tratar de establecer relaciones con actores
externos que deben ser convencidos pero no por coacción.
En este contexto, debemos contar con líderes pacientes, desenvueltos y

dotados de un elevado tacto, que sepan medir sus acciones y argumentar
con firmeza con las personas pero sin herirlas u ofenderlas.
ESMIL 89
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
PRINCIPIO 4
Enseñe al subordinado a confiar.
La confianza es la base de la credibilidad de que goza el líder militar junto

a los liderados. Pero esta confianza no viene de la nada y no aparece de
repente. La confianza en el líder surge poco a poco, a medida que los
liderados, identifican en él a una persona de respeto. Es por esto que si
el comandante quisiera liderar no podrá dar malos ejemplos, antes bien
mostrará las cuatro partes de la capacidad de liderazgo señaladas en el
Capítulo 3: competencia profesional y sentido moral, atributos que favorecen
al liderazgo y a la disposición para liderar.
Los subordinados siempre observaran al comandante. Si lo consideran

respetable confiarán en él y lo aceptarán como líder acogiendo sus ideas e
imitando sus ejemplos.
Pero no es únicamente en el líder que los liderados deben confiar. Necesitan

confiar en el grupo al cual pertenecen, en los equipamientos y procesos con
los cuales trabajan y sobre todo en sí mismos.
La confianza en el grupo sólo sucede cuando el líder obtiene la cohesión del

grupo, que podría resumirse en el lema “Uno para todos y todos para uno”.
Si el individuo tiene seguridad de que puede contar con su comandante y
con sus compañeros en los momentos de dificultad, él pasa a confiar en el
grupo.
El líder militar siempre debe hablar de este tema a los liderados, explicándoles
la necesidad del apoyo mutuo y de la cooperación espontánea para que
nazca la cohesión. Incluso en la primera oportunidad, él debe ser el principal
agente listo para ayudar al necesitado.
También debe controlar las disputas inevitables entre los liderados,

manteniéndolos dentro de los límites civilizados, evitando que se agrave y
socaven la cohesión y, en consecuencia, el cumplimiento de la misión. Todo
esto se hará para conseguir un ambiente de trabajo favorable y motivador.
En cuanto a esto, la confianza en los equipamientos está vinculada a la
seguridad de los trabajos realizados. Por tal razón, el líder militar verificará
90 ESMIL
los peligros y problemas que pueden surgir durante el entrenamiento para

el combate, con el fin de evitar accidentes previsibles. La velocidad máxima
de los vehículos, el uso de equipamientos de seguridad y protección, los
procedimientos estandarizados para la operación de armamento y la
maquinaria y los procedimientos de emergencia; he aquí algunos aspectos
que deben ser planteados en las “normas de seguridad” de una organización
militar. Cuando ocurre un accidente hay tres pérdidas claramente visibles:
la primera se refiere a muertes o lesiones y a los daños causados a los
afectados, el segundo se refiere a la caída de la credibilidad del líder, una
vez que se evidencia, por su negligencia y la poca importancia dada a
la integridad física de los liderados; y el tercero destaca los daños a las
instalaciones y al material.
Para evitar estos inconvenientes, el comandante deberá implementar un

“programa de eliminación de los accidentes”, el cual incluirá los siguientes
planes:
• De mantenimiento preventivo de los armamentos, vehículos, aeronaves

y otros equipos e instalaciones;
• De procedimientos en situaciones de emergencia; y
• De fiscalización de las acciones individuales.
Por último, es necesario que los subordinados confíen en sí mismos. Esto lo

conseguirán a medida que se tornen en personas capaces de ejecutar con
eficiencia sus tareas específicas y puedan también ser empleadas en otras
funciones, en caso necesario.
Para que esto suceda, será indispensable que el comandante este siempre
atento y presente, orientando a los menos competentes y alentando a los
poco dedicados. Estas acciones deben ser ejecutadas con precisión y calma,
sin afectar a los individuos. El objetivo es conseguir que cada uno adquiera
confianza en su desempeño, se enorgullezca de esto y trabaje mejor. No se
alcanza buenos resultados usando amenazas, ironías e insultos.
ESMIL 91
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Un grupo compuesto por individuos seguros siempre trabaja mejor y

obtiene resultados más favorables que otro formado por indecisos, tímidos
y perezosos.
PRINCIPIO 5
Entrene su buen sentido común y mantenga su equilibrio emocional.
El buen sentido común está directamente relacionado a la capacidad de

decisión del líder. No es suficiente decidir. Es preciso escoger una línea de
acción que conduzca a buenos resultados.
Para decidir con sentido común no se puede actuar intempestivamente,

tenemos que pensar en el asunto por algún tiempo, el mismo que variará
dependiendo de la gravedad del problema. En el caso que no se tenga todos
los elementos para decidir, es necesario reunirlos.
Una decisión equivocada, tomada sin información suficiente, o sin un estudio

adecuado de la situación, afecta a la credibilidad del líder militar, pues
muchos criticarán su falta de sentido común.
Si el comandante desea ser un líder, deberá entrenar el sentido común que

caracteriza al individuo que decide de manera correcta en cada situación. La
única manera que existe para alcanzar este nivel es aprendiendo a estudiar
las situaciones simples y complejas que se presentan, en la paz y en la
guerra, de una manera lógica.
Nunca se puede decidir sin analizar el problema. Enfatizar en su punto

central trazando algunas líneas de acción que puedan resolverlo, ayudara a
identificar las ventajas y las desventajas de cada una de ellas; a visualizar
las repercusiones o las consecuencias para la institución y para el personal.
Sólo entonces se podrá decidir. Aquel que se acostumbra a decidir usando
un método de “estudio de situación”, al practicarlo algunas veces, acaba
incorporándolo a su manera de razonar y adquiere la capacidad de decidir
con rapidez y acierto.
En el desarrollo del sentido común, también es útil escuchar a las personas

de más edad y con experiencia especialmente a aquellos que ya han visto
92 ESMIL
casos similares. En muchos casos, el sentido común se confunde con el

equilibrio emocional. El individuo que se descontrola generalmente no actúa
con sentido común y toma acciones perjudiciales al grupo y a sí mismo. Por
lo tanto, los comandantes en todos los niveles de la jerarquía deben aprender
a controlarse, sino inevitablemente, “perderán la cabeza”, en momentos de
dificultad o de crisis.
En las relaciones con los demás es muy necesario mantener una actitud
de equilibrio y de calma. Este estado emocional desarma las intenciones
agresivas de los interlocutores, facilita el diálogo equilibrado.
Durante las reuniones que tengan por objeto la discusión de problemas, el

comandante no debe exaltarse, sino exponer sus argumentos con calma
y lógica. Si fuera el más antiguo del grupo, deberá incentivar a los más
modernos a pronunciarse sobre el asunto tratado apenas exigiendo que lo
hagan de manera disciplinada. De este modo habrá mayor posibilidad de
convencer a las personas y todos los participantes de la reunión estarán
desarrollando el equilibrio emocional.
PRINCIPIO 6
Elogie el trabajo bien hecho, así como el esfuerzo sincero realizado

para cumplir con la misión, incluso cuando no se haya alcanzado el
objetivo previsto.
Hay individuos que sólo ven los errores y no reconocen los aciertos de los
otros.
Siempre están buscando los puntos débiles y, les gusta corregir los errores
que descubren en el trabajo de los demás. Se podrían llamar “críticos de obras
listas”. Cuando tales individuos están comandando, tienen dificultad para
separar la paja del trigo y suelen ejercer una presión constante sobre todos
sus subordinados, de buen y mal desempeño; imaginan que actuando de esta
forma conseguirán hacerlos trabajar más y obtendrán mejores resultados.
Se engañan sobremanera ya que de esta forma obtendrán unicamente una
respuesta negativa y crearán un ambiente de trabajo insoportable.
ESMIL 93
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Si el comandante quiere liderar, tendrá que ser justo y reconocer el trabajo

bien hecho. Un elogio oportuno debe reforzar la actitud correcta y el elogiado
tendera a esforzarse para mantener el buen nivel alcanzado. Todo el mundo
necesita de estímulos que aumenten su amor propio y su autoconfianza. Si
por casualidad, un grupo hubiera hecho un gran esfuerzo para cumplir una
misión difícil, concluyendo el trabajo con éxito, el líder deberá elogiar a todos
destacando la importancia de la cooperación y de la cohesión. Cada victoria
aumentará y consolidara el espíritu de cuerpo de los vencedores.
Sin embargo, puede suceder, que a pesar del esfuerzo del equipo, el objetivo
no sea conquistado y la caída moral llegue a casi cero. En este caso, el
comandante no deberá buscar a los culpables del fracaso. Reunirá al grupo
y antes de todo resaltará el valor y la importancia del trabajo y del esfuerzo
realizado. De inmediato discutirá sobre lo que necesita ser cambiado en los
procesos empleados para llegar al resultado. El líder hará un análisis post
acción (APA), deberá escuchar a todos y tomará una decisión rápida sobre
la nueva ruta a seguir. No dará tiempo para que los individuos murmuren
acerca del fracaso. Actuará con prontitud y conseguirá que los subordinados
reaccionen ante el desaliento.
PRINCIPIO 7
Apoye y estimule la iniciativa de sus comandados e incentívelos para

que presenten soluciones a los problemas del grupo.
Cuando un grupo está realizando un trabajo, con el objetivo de producir

algún bien o servicio, pero sus miembros no tienen la iniciativa y entran
en acción sólo después de recibir las órdenes, es porque algo está mal.
Tal situación solamente genera consecuencias perjudiciales: los plazos
no se cumplen, cae la calidad del trabajo, los materiales de uso militar son
dañados, los accidentes ocurren con frecuencia y todo tipo de problemas
aparece, aparentemente sin motivo.
¿Pero qué provoca la falta de iniciativa?
En un grupo compuesto por muchos individuos, es posible observar diferentes

grados de este atributo. Pero si todas las personas demostraran, al mismo
94 ESMIL
tiempo, la falta de iniciativa, la causa podría ser por una acción equivocada
de los comandantes en los diferentes niveles de jerarquía.
Hay comandantes que temen a las iniciativas de que están en funciones

subalternas y por eso las inhiben. Creen que la iniciativa de los subordinados
puede eclipsar sus acciones. En general, aquellos que actúan de este modo
son personas inseguras y a su vez tienen poca iniciativa.
Otros no alientan este atributo en sus subordinados, porque temen a

las iniciativas equivocadas que puedan comprometer la marcha de los
trabajos.
Las dos actitudes son erróneas.
Estudios realizados sobre la aufstragtaktik (técnica de incentivo a la iniciativa

del subordinado), practicada en el Ejército Alemán, desde el tiempo de
Frederico El Grande, revelan que el ejercicio de este atributo siempre fue
muy estimulado en todos los niveles, porque los oficiales alemanes percibían
que el resultado de las iniciativas era siempre positivas, incluso existiendo
entre ellas, algunas acciones que estaban en dirección equivocada.
Gracias al permanente incentivo a esta cualidad, durante la Segunda

Guerra Mundial, los oficiales y sargentos alemanes demostraron en
varias campañas, en las que lucharon, en situaciones muy desventajosas,
la increíble capacidad, a través de la iniciativa de los líderes militares en
grandes y pequeños niveles, combatir y vencer a fuerzas más numerosas y
bien armadas. Esto ocurrió, por ejemplo, en la batalla de Creta, en el norte
de África y en la campaña de Rusia.
Si en la guerra, en situaciones generalmente caóticas e imprevisibles, se

puede motivar la iniciativa de los subordinados, ¿Por qué no hacerlo en
situaciones de normalidad?
Se podría argumentar que el Ejército Alemán es un mal ejemplo, porque

perdió dos guerras en el pasado. Es verdad, pero por otro lado, sus campañas
son estudiadas hasta hoy por todos sus antiguos enemigos y por un número
considerable de historiadores e investigadores interesados en el negocio de
ESMIL 95
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
la guerra. Todos ellos coinciden, en sus análisis, la capacidad superior de

iniciativa de los generales, oficiales y sargentos germánicos.
Esta capacidad permitió que los alemanes resistan y muchas veces derroten
a fuerzas superiores a las suyas. , a pesar de las numerosas decisiones
políticas y estratégicas, completamente equivocadas de Adolf Hitler, que
decidió asumir personalmente el control del Estado y el comando de las
Fuerzas Armadas, sin estar autorizado para hacerlo. Sin embargo, siempre
es útil mostrar a los liderados dónde están ubicados los límites de la iniciativa,
que no se queden con duda en la hora de decidir que hacer.
Las decisiones del comandante, así como las normas de la institución y otros
impedimentos legales, por suerte existentes, deben ser de conocimiento
de todo el grupo y respetadas por sus integrantes. Ahí están los límites de
la iniciativa que sólo deberán excederse en situaciones de emergencia,
o cuando los planes establecidos hayan sido superados por una nueva e
imprevista situación. Sin embargo, se debe evitar, al máximo, sancionar las
iniciativas equivocadas.
"Defensor de la iniciativa", es el incentivo que se da a los subordinados,

sugiriendo que participen y presenten soluciones a los problemas dentro de
su capacidad y en su nivel jerárquico. Los individuos así estimulados serán
encaminados a involucrarse e interesarse mucho mas por el trabajo.
En conclusión, si el comandante está liderando, no precisa temer a la

iniciativa de los subordinados.
PRINCIPIO 8
Converse con su personal, mantenga a todos bien informados y tenga

siempre una palabra positiva para animar a sus comandados.
El comandante debe mantener un contacto permanente con su personal,

e incluso, aquel que estuviera en un nivel de liderazgo más elevado, debe,
siempre que sea posible, hablar directamente a los subordinados. Quien se
aísla, camina contra los principios del liderazgo, así no se estará comunicando
de manera eficaz.
96 ESMIL
El líder militar, en los niveles organizacional y estratégico no debe actuar sólo

a través de los comandantes intermedios. Este procedimiento es peligroso,
porque en muchas ocasiones, ellos filtran los problemas y no permite que
lleguen a la cima de la pirámide.
Si los problemas fueran resueltos por los mandos medios y sus causas
corregidas, el trabajo aparentemente será menor. Sin embargo, si fueran
apenas ocultos, reaparecerán multiplicados más adelante como bombas de
tiempo muy difíciles de ser desarmadas.
Por lo tanto, el líder militar en cualquier nivel, no se puede aislar y debe ser
accesible a sus comandados, creando oportunidades para hablar con ellos.
Sin distinciones, asistirá a los otros círculos y mantendrá una política de
“puertas abiertas” a los subordinados, permitiendo que ellos lo encuentren.
Este paso es importante para establecer canales de la comunicación con los
que pretenden liderar.
Es necesario cultivar el hábito de hablar a los comandados, explicando cómo

está la situación de la institución y de la organización militar.
También se debe interpretar correctamente las noticias que los medios

de comunicación transmiten sobre la política y la economía del país y del
mundo, explicando su significado y los reflejos que tendrán en la vida de
los comandados. En muchas situaciones, debe realizarse un trabajo de
inteligencia para combatir el efecto de noticias equivocadas o falsas,
considerando que, oficiales y voluntarios no pueden, por ejemplo, tomar
conocimiento de mentiras que afectan al Ejército y a ellos mismos al ver
el noticiero de la noche, sin haber una rápida aclaración hecha por su
comandante inmediato. Si no se actúa de esta manera, toda la jerarquía
quedará en deuda y perderá credibilidad. En estas ocasiones, surgirán
indeseables liderazgos emergentes o se establecerán jerarquías paralelas,
ajenas a la Fuerza Terrestre, que facturarán altos dividendos, por el
descontento que, con seguridad surgirá.
El líder militar no es el “mensajero de la desesperación” o el transmisor

del virus de la “consternación”. Al contrario, al actuar con optimismo será
ESMIL 97
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
el “portador de esperanza”, señalando caminos para resolver conflictos y

crisis.
Es un buen hábito del líder militar, temprano en la mañana, reunirse con

los jefes y los subordinados que trabajan directamente con él, para emitir
pequeñas directrices y avisos además de permitir que esas personas
expresen sus ideas, siempre y cuando se trate de un tema de interés general.
Los problemas particulares serán tratados en otro momento. Esta reunión no
se extenderá más allá de 15 minutos y será realizada de pie, junto al lugar
de trabajo. En lugar de la reunión matinal, es posible hacer una charla corta,
“la reunión de la puesta del sol”, centrándose en las cuestiones que deben
resolverse al día siguiente como en los comentarios sobre el día que pasó.
Hoy en día, muchas organizaciones militares están digitalizadas y tienen

sistemas de red que agilizan la comunicación y el intercambio de información
y órdenes. Sin embargo, ya se sabe que la comunicación digital no favorece
el liderazgo y no sustituye a las reuniones personales, donde el líder militar
puede reforzar los mensajes que transmite sentimientos y emociones en
aquello que habla. Por lo tanto, se puede utilizar la tecnología moderna
que está disponible, pero no se puede prescindir del contacto personal.
Quien da una solución a los problemas no es la máquina, sino el hombre. La
informática es una útil herramienta de trabajo y nada más eso.
No se puede dirigir a la distancia, es preciso mantener contacto cercano con

los liderados y comunicarse con ellos de manera eficaz.
PRINCIPIO 9
En todas las situaciones, trate de controlar el miedo y demuestre

coraje.
Hubo un tiempo en que el coraje fue demostrado por el líder militar cuando
él se lanzaba contra un enemigo feroz, frente a sus comandados, armado
de lanza y espada. Era la época de líderes guerreros que practicaban el
liderazgo heróico, Este modo de actuar fue modificando a medida que los
combates cuerpo a cuerpo perdieron el sentido, por lo menos para los
comandantes de nivel superior, frente a la invención y desarrollo de armas
de fuego de todos los tipos y calibres. Sin embargo, nadie pone en duda que,
98 ESMIL
hasta la fecha, el líder militar debe ser valiente, porque enfrentar el peligro y
la muerte es parte de su misión.
No obstante, este atributo no se manifiesta sólo como “valor físico”, que se

confunde con intrepidez, audacia y falta de temor; sino también como “valor
moral”, que está vinculado a la capacidad de decidir en situaciones de riesgo
y peligro, donde el líder militar se coloca, a priori, como responsable del éxito
o del fracaso provocado por la decisión tomada.
Este segundo tipo de valor es necesario en los comandantes que deben

decidir, tomar iniciativas y dar órdenes con poca información sobre la
situación del enemigo. El valor moral se manifiesta incluso cuando el líder
está dispuesto a luchar contra la injusticia, defendiendo lo que es correcto,
con el riesgo de desagradar a personas importantes que puedan perjudicarlo
de inmediato o en el futuro.
Valor moral también significa: asumir riesgos que otros no asumen; admitir
frente a sus subordinados que se cometió un error; enfrenta y corrige a uno
más comandados problemáticos.
Por lo tanto, el coraje es un atributo importante que debe ser demostrado

a los subordinados, para inspirarlos. Si el comandante no es valiente, sus
subordinados no lo seguirán ni en el combate, ni en la ejecución de tareas
difíciles.
El líder militar se prepara para el combate planificando y entrenando con

realismo, descubriendo quien ejercerá cada función en la unidad, subunidad
o fracción que comanda. El valor no es sinónimo de imprudencia. En la
guerra y en la paz, el imprudente por lo general es de corta duración.
En general, a la gente no le gusta correr riesgos. Muchos montan grandes

y brillantes planes pero no tienen el coraje para llevarlos a cabo. Los más
valientes por lo general serán los ganadores, porque son capaces de asumir
riesgos.
Una vez más, debemos recordar que las personas no siguen a las insignias
ni a los títulos. Ellas siguen al valor.
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PRINCIPIO 10
Sea un permanente buen ejemplo para los subordinados. Actúe con

responsabilidad, honestidad y diga la verdad siempre, incluso cuando
ésta no le sea favorable. Evite cometer errores que comprometan su
credibilidad.
Si alguien desea liderar, es fundamental que se comunique con las personas

utilizando la persuasión, la misma que deberá estar coherentemente
respaldada por buenos ejemplos de aquello que practica. Explicado de otra
manera: de nada sirven bellos discursos, si las actitudes del orador no son
coherentes con lo que dice. Por esta razón, el líder militar no puede dar mal
ejemplo a sus subordinados. Si lo hace, perderá rápidamente la confianza
del grupo y la credibilidad.
Los subordinados son jueces exigentes y es muy difícil engañarlos. El líder

militar, frente a sus liderados se asemeja a un bailarín exhibiéndose en un
palco. Todos los ojos estarán fijos en él, y el menor error que cometa será
notado y severamente criticado.
Estas son las fallas graves que deberán ser evitadas a todo costo: la falta de
responsabilidad, la falta de honestidad y la mentira.
A menudo, la gente duda en la hora de asumir la responsabilidad de sus

actos y omisiones. La tendencia es a transferir la culpa a terceros y justificar
sus propias fallas con evasivas y racionalización de los motivos. El que así
procede, no lidera.
El comandante es el principal responsable por todo lo que sucede o deja

de suceder con la tropa que comanda. Disculpas desalineadas únicamente
acentúan el grado de irresponsabilidad de un comandante omiso.
También hay aquellos que echan la culpa a los subordinados, cuando las
decisiones equivocadas acaban convirtiéndose en fracasos. Para tratar de
salvar la reputación, los colocan como “chivos expiatorios” a los asistentes
o auxiliares de los trabajos que fueron ordenados por ellos. Antes de ser
sancionados por los niveles superiores, sacrifican a varios subordinados,
señalándoles como responsables por los errores cometidos. El comandante
100 ESMIL
que lidera no debe ni puede proceder porque este es el camino más corto
para deshacer los lazos de liderazgo establecidos con los subordinados.
La segunda falla grave que se destaca es la falta de honestidad, que se

caracteriza por la práctica de robos, de fraudes y de mentiras. Por las
noticias y la información diaria de los medios de comunicación, parece que
vivimos en un mundo donde la mayoría de las personas es deshonesta y se
muestran sospechas y acusaciones que involucran a grandes y a pequeños,
a tal punto que se llega a pensar que la deshonestidad es general y es bien
aceptada por el pueblo.
En una paradoja, todo aquel que comete un acto deshonesto trata de

ocultarlo, por temor, no sólo a las sanciones legales, sino también al juicio
de la sociedad, porque sabe que la falta de honradez, tarde o temprano,
será descubierta. En realidad, todos son plenamente conscientes de que
no se puede confiar en los deshonestos. Por lo tanto, los comandantes en
todos los niveles tienen que ser y parecer honestos para que puedan liderar
hombres de bien.
La mentira es un acto de deshonestidad, pero es necesario comentarla por

separado, debido a su peculiaridad.
En el Ejército la mentira es considerada por ley, como “falta disciplinaria”

que debe ser corregida y, si el caso lo amerita, castigada severamente. Es
posible identificar dos tipos de mentira por las consecuencias que produce:
la mentira que afecta a terceros y la que sólo perjudica al mentiroso.
El primero es más grave y cubre hechos graves tales como el falso testimonio,
por ejemplo.
La segunda puede ser considerada como menos grave desde el punto de

vista social, sin embargo, extremadamente perjudicial para el autor que con
el tiempo se acostumbrará a ella e incorporará la tendencia a mentir como un
defecto de carácter. Bajo el punto de vista del liderazgo militar es notable que
un oficial o voluntario descubierto en la mentira, tendrá su credibilidad muy
alterada, e incluso puede perderla totalmente, dependiendo de la gravedad
de la mentira.
ESMIL 101
PROYECTO
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Por lo tanto, el líder militar dirá siempre la verdad, incluso si desde el principio
esto puede perjudicarlo.
Debe quedar claro que un comandante puede cometer errores, pero no

puede ser identificado como un mentiroso por sus hombres. Esta condición
le impedirá liderarlos.
PRINCIPIO 11
Tenga un proyecto para la organización militar o sector que este bajo

su comando, pero explique a sus subordinados de manera correcta,
cuando vaya a implementarlo.
Los líderes militares son personas de acción, son de aquellas que no se

conforman con el error, que buscan crear cosas nuevas y mejores, que
ayudan a sus colegas y subordinados a perfeccionarse y que trabajan con
esmero por el bien común. El líder militar siempre tiene un proyecto para el
grupo que lidera.
¿Qué viene a ser un “proyecto para el grupo"? Un proyecto puede resumirse

en la determinación de un objetivo a ser alcanzado; en la exposición de la
finalidad del proyecto; en la justificación para hacer cambios y en las diversas
acciones que deben llevarse a cabo para alcanzar el objetivo previsto.
Es importante que se considere que algunas de las preguntas deben ser
respondidas:
• ¿Qué?
• ¿Para qué?
• ¿Por qué? y
• ¿Cómo?
Es común escuchar a la gente diciendo que: “Equipo que está ganando, no

se mueve”, lo que podría inducir a la inacción y a la inmovilidad, creando una
fuerte resistencia incluso en pequeños cambios.
102 ESMIL
Pero la experiencia demuestra que, incluso en las instituciones y empresas

de éxito, siempre hay aspectos a ser mejorados o modificados, porque las
cosas cambian con el pasar del tiempo. Hay instituciones y empresas que
alcanzan el éxito duradero, precisamente porque no descansan sobre los
laureles de la victoria.
Sin embargo, se observa que la gente se acostumbra a las rutinas y, a

menudo reaccionan a cualquier tipo de cambio que se desea hacer, ya sea
por miedo a lo desconocido, o por pura conveniencia y comodidad.
Es por esto que, el líder militar debe ser muy cuidadoso al explicar su
proyecto, actuando con extrema cautela, sobre todo si “el equipo está
ganando”. El convocará a quienes que se verán afectados por los cambios,
para presentar nuevas ideas, sin excluir a ninguno o dejarlo fuera.
En primer lugar, debe describir el objetivo social del proyecto, es decir,

cómo se beneficiarán los miembros del grupo e incluso personas de otros
sectores.
En segundo lugar, informará que el proyecto será de utilidad para el adelanto

de la institución y garantizará el buen rendimiento en las crisis que puedan
surgir. Si la institución ya está en dificultades, necesita demostrar que el
proyecto llevará a una buena solución de la crisis ya instalada.
Durante la presentación, debe abrir un debate y permitir el cuestionamiento

de los subordinados, dejando que participen del proceso y colaboren con
nuevas ideas. Es necesario estar muy preparado para justificar los cambios
y tener respuestas fundamentadas para las dudas y preguntas que puedan
surgir.
El proyecto no puede tener como objetivo beneficiar o promover al líder,

aunque esto puede suceder de forma subyacente. Pero si los liderados
sienten que este es el objetivo principal del trabajo propuesto, se convertirán
en antagonistas acérrimos de los cambios y no en buenos colaboradores
como se desea.
En pequeños grupos, el líder militar propondrá un proyecto sencillo, con

objetivos fácilmente visibles y accesibles. El voluntario encargado del taller
ESMIL 103
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de mecánica, por ejemplo, hablaría a su personal lo siguiente: “Vamos a

convertir nuestro taller en un lugar de trabajo agradable (objetivo a ser
alcanzado), donde todos nosotros nos sintamos bien” (finalidad). Cuando
lo consigamos, no terminaremos el día exhaustos como hoy nos sucede
(justificativa para el cambio). Para llegar a eso, vamos a limpiar el desorden
y la suciedad dando una mano de cal en las paredes. Luego, las cubriremos
con un material absorbente para reducir el nivel de ruido. Vamos también, a
conseguir algunas sillas baratas pero cómodas, para que tengamos un lugar
para descansar durante la pausa del almuerzo “[acciones a realizar].
De hecho, tal acción, a pequeña escala, y al parecer tonta, podrá influir

en el rendimiento de los cabos y soldados. Ciertamente, ellos pensarán
que el sargento está interesado en su bienestar y se sentirán satisfechos
y orgullosos de su nuevo ambiente de trabajo. Sin embargo, para hacer
cambios es importante recordar lo siguiente:
• Siempre habrá personas que reaccionan a los cambios porque traen

inseguridad y a nadie le gusta eso.
• Las personas que reaccionan más, serán aquellas que tienen

vulnerabilidad (colas de paja o fallas graves) y temen ser expuestas.
• Tenemos que saber hacer la comunicación del cambio y dirigir el proceso

con cuidado y competencia, tratando de convencer a las personas.
El cambio debe tener un propósito útil y visible; será beneficioso que
tenga un fin social, y que beneficie de alguna forma a los subordinados.
El cambio, únicamente no debe tener como finalidad, beneficiar a quien
lo hace.
• Al estar seguro de la necesidad de cambio, el líder militar debe

emplear inicialmente a los que lo apoyan, porque los que reaccionan
negativamente, sin duda sabotearán el trabajo.
• Cuando el cambio este dando buenos resultados, aquellos que eran

contrarios al proyecto, se unirán a la idea y al trabajo, sin comentarios y
sin humillaciones.
104 ESMIL
PRINCIPIO 12
El líder militar debe esforzarse por identificar y formar nuevos líderes,

con los que constituirá un grupo cohesionado, capaz de cumplir
misiones complejas de manera eficiente.
En las guerras ocurridas a través de los tiempos, fue identificada la necesidad

de dividir a los ejércitos en fracciones más pequeñas, especializadas, que
cumplían tareas específicas durante las batallas. Así surgieron tropas de
infantería, caballería, arqueros, zapadores y muchas otras. Cada una tenía
subdivisiones y exigía un entrenamiento diferente para estar en condiciones
de combatir.
Pero la pregunta siempre fue la siguiente: ¿Quién comandará cada una de

estas fracciones?
Los ejércitos actuales tienen sus tropas organizadas en varios niveles

jerárquicos y los comandantes generalmente no son seleccionados por el
mérito obtenido en el combate, sino por las calificaciones adquiridas en las
escuelas de formación, para ejercer determinada función.
En el Ejército Ecuatoriano, en los programas de formación, están vigentes

programas para desarrollar la capacidad de liderazgo de los estudiantes para
que, en el futuro puedan liderar grupos militares. Pero esto no es suficiente.
Es necesario que los comandantes de las diversas organizaciones militares,
actúen de forma eficiente, no sólo para convertirse en líderes de sus
subordinados, sino también para que todos aquellos que ejercen funciones
de comando, por debajo de su nivel jerárquico, lideren a sus comandados
y participen en su nivel, de la cadena de liderazgo que se debe sumar a la
cadena de comando.
¿Sería posible identificar a estos líderes en tiempo de paz? ¿Cuáles son

los indicadores de liderazgo militar? Si un comandante a cualquier nivel,
estuviera liderando, ¿Cuáles serian las actitudes características de los
individuos que están bajo su comando?
A continuación se resaltan diez actitudes características de los liderados:
ESMIL 105
PROYECTO
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• Evidencian satisfacción con el trabajo que realizan y se esfuerzan para

cumplir bien las misiones recibidas y las obligaciones de rutina.
• La iniciativa que demuestran es una constante, no se queda esperando

órdenes superiores para enmendar el error; son proactivos, es decir,
actúan por cuenta propia y superan las dificultades.
• Delante de misiones difíciles, no exageran tratando de evitarlas, sino

que buscan caminos para resolver estos problemas.
• Son buenos compañeros y cooperan unos con otros.
• En las graduaciones, demuestran gran emoción y entusiasmo, que

contagia a todos los participantes y al público asistente. Nadie presenta
disculpas alegando una situación repentina, porque todo el mundo sabe
que esta actitud se refleja negativamente en el grupo.
• Raramente presentan grandes problemas disciplinarios, porque cumplen

sistemáticamente las órdenes recibidas.
• Tienen cuidado y esmero por la presentación individual y demuestran

satisfacción cuando están uniformados.
• El material de empleo militar es bien cuidado, limpio y ordenado. El

armamento principalmente esta siempre listo para su uso.
• Buscan la auto capacitación y perfeccionamiento estudiando

asuntos relacionados a la profesión militar y que requieren cursos de
especialización.
• Hacen regularmente el entrenamiento físico militar, tratando de mantener

una buena condición física.
La cadena de liderazgo, que se construye de acuerdo con la cadena de

comando garantiza el éxito de la organización militar en el cumplimiento de
sus misiones específicas. Para las unidades operativas es esencial hacer
este trabajo, bajo pena de no obtener éxito en el adiestramiento y en el
combate.
106 ESMIL
PROYECTO
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CAPÍTULO 5
ESTUDIO DE CASOS DE LIDERAZGO
OBJETIVO
El propósito de este capítulo es demostrar, a través del estudio de cinco

casos, la importancia perenne de determinados atributos para el desempeño
eficaz de liderazgo en situaciones de combate. (Casos brasileños)
CASOS DE LIDERAZGO
Caso 1: El liderazgo de Caxias en la Batalla de Itororó
La maniobra de flanco realizada por las Forças da Tríplice Aliança bajo el

comando de Caxias, cuando se enfrentaron con la fortaleza de Angustura,
en el corte del arroyo Piquiciri.
Verificando la imposibilidad de un ataque frontal o flanquear la posición

Paraguaya por el Este, Caxias condujo sus tropas por el margen derecho
del río (por el Oeste), usando la carretera del Chaco de 11 km, que ingeniería
ordenó construir.
Las baterías de la artillería paraguaya situada entre Angustura y Villeta,

impedía que la flota brasileña subiera el río transportando las tropas, situación
que los dejaba lentos y vulnerables, sin embargo no podrían impedirlo si
estuvieran sin carga extra.
Así, cerca de 17.000 hombres de todas las armas fueron llevados por la
escuadra hasta un local de desembarque un poco al norte de Santa Tereza,
ESMIL 107
P R
Santo Antonio Osorio

Ponte Arroio Itororó
Barranca de Santa Elena
Gen Caballero (7000 hombres y 12 cañones)
Arroyo Avaí
Villeta
Chaco
en tes
Corr Angustura
Ita Ibaté
Fortificaciones
Santa Tereza Arro
io P
iqui
ciri
Reconocimientos
Rio Paraguai
Palmas
Batalla de Itororó 1868
y desde este punto, siguieron su curso por la carretera del Chaco hasta el
Barranco de Santa Elena, donde nuevamente embarcaron en los buques
y continuaron por el rio quedando en condiciones de acometer la posición
fortificada enemiga, por la retaguardia.
Observando la gran maniobra del enemigo, Solano López envío para el

norte al valeroso y competente general Caballero, con 7000 hombres y 12
cañones, para detener a Caxias y a sus tropas en el corte del arroyo Itororó,
donde se dio el combate.
Al ver el arroyo profundo, de aguas rápidas y riveras irregulares e inclinadas,

Caxias, percibió inmediatamente la dificultad que enfrentaría. Entonces
envió a Osorio su mejor general, con sus tropas en busca de un arroyuelo,
108 ESMIL
que la encontraron rio arriba. Esta maniobra posibilitaría atacar al enemigo

por el flanco y liberar el paso.
Dionisio Cerqueira, que participó en la batalla, dice lo siguiente en su libro

"Reminiscencias de la Campaña del Paraguay":
DESCRIPCIÓN DE LA BATALLA POR DIONISIO CERQUEIRA
En la mañana del 6 de diciembre, seguimos por una carretera estrecha

bordeada de pequeños montículos ubicados a la derecha del río
cercano, el camino era ligeramente accidentado.
Llegamos a lo alto dese donde divisamos por la bajada un puente

estrecho. El enemigo estaba al otro lado en gran número.
A la izquierda, teníamos escasos matorrales y a la derecha, recuerdo

vagamente, que el terreno era escabroso, con una vegetación raquítica
de cardos y árboles torcidos, llenos de espinos, creciendo entre
pantanos, y pasto enorme e irregular, cubierta de hierba quemada por
el sol.
Cuando el enemigo nos avistó en lo alto, contaba con artillería que

dominaba el puente del arroyo Itororó, abrió fuego sobre la vanguardia
y se trabó el combate. Penetramos por un sendero a la izquierda,
donde había un lugar claro y limpio de maleza. Nos encontraron en una
posición muy avanzada al llegar a un camino que venía del interior y se
bifurcaba a la izquierda, con un sendero ancho, abierto y limpio, que iba
a dar al campo donde combatían los paraguayos, cerca de nosotros. La
artillería tronaba sin descanso. Nuestras cornetas tocaban sin cesar:
¡avanzar, fuego!.
En momentos, para nuestros oídos, llegaba el sonido quejumbroso

de los más impresionantes tiros de las escopetas Minie armas de
aquella época: Hombres armados; el enemigo es la caballería. El ruido
de disparos que de instante en instante recrudecía y se mezclaba
con la marcha de nuestros escuadrones que pasaban a galope por la
carretera a nuestra derecha.
ESMIL 109
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P R DE LIDERAZGO
Y poco alcanzábamos a ver, de vez en cuando, pasaba un ayudante

de órdenes, sudoroso, con el rostro enrojecido, y nos daba en pocas
palabras una noticia:
-Fernando Machado cayó fulminado delante de su brigada.
La caballería retrocedió y atropelló a los infantes en el estrecho puente.

Una línea de tiradores del 10mo fue atacada y el comandante Guedes
murió como un héroe. Repelimos a los paraguayos y los llevamos lejos,
pero volvieron a la carga con furia y Azevedo cayó desangrado.
Nuestras tropas, luchando desesperadamente, fueron arremetidas a

un lado del puente.
Las cornetas repetían incesantemente; el toque de avanzar, pero las

tropas parecían cansadas. Argolo y Gurjão resultaron heridos.
Muchos comandantes estaban fuera de combate, la acción no fue

decisiva y el terreno no permitía el desarrollo de grandes fuerzas.
Las reservas estaban inactivas.
Apenas algunos batallones fueron a sustituir a otros que estaban

diseminados. El terreno no apoyaba para el buen desenvolvimiento de
las tropas.
Pasó frente a nosotros, emocionado, firme sobre el caballo, la gorra de

tela blanca con tapa nuca, de visera levantada, agarrada a la barbilla,
por la yugular; la espada curva desenvainada, empuñada con rigor por
el mango de oro, el viejo general en jefe parecía haber recuperado la
energía y el coraje de los veinte años, estaba realmente espléndido.
Contagiándonos como una centella eléctrica al pasar junto a todos.
Apretábamos el mango de las espadas, y se escuchaba un murmullo de

bravos al Gran Mariscal. El batallón se trasladó agitado y atraído por la
noble figura que bajó la espada en señal de saludo a sus soldados. El
comandante dio una voz de firmes. Después de poco, el más grande de
nuestros generales, se lanzó sin miedo sobre el puente, acompañado
por los batallones armados por la propagación de su gloria. Cuando
110 ESMIL
pasó, hubo quienes vieron a los moribundos erguirse blandiendo las

espadas y fusiles para caer muertos frente a ello.
La carga fue irresistible y el enemigo completamente destrozado.

Las bandas tocaron el himno nacional, cuyas notas sugestivas se
mezclaron con la alegre alborada, repetidas por los corneteros que
todavía estaban vivos.
Itororó fue una de las acciones más recias que tuvimos y donde
relativamente fue sacrificado el mayor número de jefes.
A continuación se realizará un estudio de liderazgo evidenciado por Caxias

en Itororó, con cinco pedidos y sus respuestas.
Pedido y respuesta
Los factores de liderazgo son cuatro: la situación, el líder, los liderados y la

comunicación que se establece entre las personas en cuestión.
Comente los tres primeros, relativos a la Batalla de Itororó.
La situación
La situación en que las tropas de Tríplice Aliança se encontraban en Itororó

era crítica, pues el terreno, lleno de obstáculos naturales, no permitía el
empleo de las reservas y el apoyo de fuego en buenas condiciones y los
paraguayos aprovechaban de esto, contra atacando y retomando el puente
sobre el rio, siempre que los aliados lo capturaban.
El general Osório había sido enviado con parte de las tropas que comandaba,
para buscar un arroyuelo rio arriba, pero el tiempo pasaba y no había
noticias de él. Mientras tanto, las bajas aumentaban y muchos comandantes
experimentados morían o eran gravemente heridos.
Caxias veía todo el esfuerzo que se desprendía de la maniobra de flanco

por el margen derecho del Río Paraguay y que se perdía delante de la feroz
resistencia enemiga.
ESMIL 111
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
En situaciones normales, o incluso en la guerra, cuando se tiene el control

total de la situación no es tan difícil de comandar, porque los individuos no
corren altos riesgos y no padecen con las heridas, con hambre, con frío y
agotamiento. Por lo tanto, es fácil dar órdenes y ser obedecido. Pero en la
crisis se ve el valor de los buenos comandantes y se puede evaluar con
precisión el liderazgo que ejercen sobre sus tropas, obteniendo la obediencia
incluso cuando la vida de los soldados está en peligro.
El líder
Cuando tomó el comando de las fuerzas de la Tríplice Aliança, el general Luis

Alves De Lima y Silva, Marqués de Caxias, tenía 65 años. Es bien conocido
en el escenario nacional platino (Rio de la Plata).
El general obtuvo notoriedad en las guerras del Plata, dominando varias

revueltas internas, en el período de Regencia y los primeros años del reinado
de Pedro II.
En estas últimas acciones, ganó el apodo de “Pacificador”, aunque no

negociaba con los adversarios de armas, miraba a los rebeldes como
hermanos brasileños, que debían ser salvados, respetados y escuchados
en sus reivindicaciones.
De modo increíble fue elegido senador por la provincia Rio Grande do Sul,
después de vencer a los Farrapos.
En la campaña del Paraguay, cuando asumió la dirección de la guerra, trató

de suplir, equipar y entrenar a sus tropas, recuperando la moral, que estaba
abatida debido a las pérdidas graves de personal y reveses sufridos delante
de las fuerzas de Solano López.
El marqués era un militar profesional reconocido como el más hábil general

de Brasil. Por el gusto de los soldados, deberían estar en el comando desde
el inicio de la guerra.
En la batalla de Itororó, Caxias vio la necesidad de intervenir personalmente

en el combate ejerciendo, lo que algunos autores llaman “liderazgo heróico“,
y lo hizo.
112 ESMIL
Los liderados
Las tropas comandadas por Caxias eran integradas por hombres de tres
orígenes: brasileños, argentinos y uruguayos, con gran mayoría de los
primeros y poca cantidad de los últimos.
Entre los brasileños había batallones de línea (profesionales) y batallones

de voluntarios de la Patria, formados al cargo de los coroneles encargados,
hombres de alcurnia a quienes se les había sido otorgada la patente, a
cambio del compromiso de organizar y equipar un batallón de voluntarios.
Muchos de los batallones eran integrados por una gran cantidad de negros
esclavos, que había recibido la promesa de libertad después de la guerra.
En aquella época esta fue la manera encontrada para ejecutar una rápida
movilización, aumentando considerablemente el efectivo del Ejército
brasileño, que sólo poseía apenas, cerca de 16.000 efectivos de línea,
dispersos por todo el país.
Con toda esta tropa poco homogénea recibía con respeto y esperanza al
nuevo comandante que venía precedido de gran fama (carisma). Pero en
la región del puente del Arroyo Itororó, la tropa estaba siendo diseminada
y desanimada. Los batallones en reserva no atendían más las órdenes
transmitidas a través de los toques de corneta y todo parecía perdido.
¿De qué manera Caxias se comunicaba con sus soldados para que lo sigan
a la carga contra los paraguayos? (Comunicación: factor 4 de liderazgo)
Aunque la historia cuente que, Caxias se dirigió a las tropas con el grito –
Síganme los de Brasil, es poco probable que su voz hubiera predominado
sobre el rugido de los cañones, mezclado con el estallido de los disparos, de
las armas individuales, el tropel de la caballería, el lamento de los heridos
y el clamor de las tropas, confusión sonora que se establece en estas
situaciones.
Lo que magnetizó a los soldados fue el hecho de que Caxias descendió por
la carretera a trote con la espada desenvainada en dirección al puente, bajo
la vista de todos, amigos y enemigos, dando indiscutible ejemplo de coraje.
ESMIL 113
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
El riesgo que el general corría en aquel momento fue entendido por los
soldados más humildes y por los oficiales más importantes, que se negaron
a dejar solo al comandante. Todos manifestaron su apoyo, porque no
querían perderlo pues aquel no era apenas un comandante, era el líder, al
que seguirían hasta los lugares más peligrosos.
¿Los soldados confiaban en Caxias? ¿Tenía credibilidad? (palabra clave de

liderazgo)
Todo el ejército confiaba en Caxias. Por eso en aquel momento en que

muchos se desanimaban y ya sentían el peso de la derrota, el gesto heróico
del comandante, yendo al frente y expuesto al peligro, reanimo a todos. Tal
actitud sin temor señaló que la victoria era posible, y así fue, porque los
soldados acreditaron en el líder y lo siguieron.
¿Cuáles son los principales atributos demostrados por Caxias en Itororó?
Cuatro atributos más importantes fueron evidenciados por Caxias. Estos

son:
• El equilibrio emocional: que le permitió razonar con claridad durante

la crisis.
• La iniciativa: que lo hizo actuar rápidamente para intentar resolver la

situación.
• La decisión: que le permitió escoge con rapidez entre varias líneas

de acción posibles (alternativas), una que resolviera el problema que
enfrentaba.
• Coraje: que le permitió actuar, adoptando una línea de acción que

envolvía gran peligro y le exigía demasiado, pero consiguió resolver el
problema.
¿Cuál es el atributo fundamental demostrado por Caxias en Itororó? El atributo

fundamental fue el coraje, el único atributo visible para los subordinados en
aquella circunstancia.
114 ESMIL
Es importante saber que, en situaciones de peligro, los individuos no siguen

a los que tienen insignias y títulos, siguen a los que tienen coraje.
Conclusiones
De lo dicho anteriormente, se sacan tres conclusiones importantes:
• La comunicación a través del ejemplo es vital para el liderazgo militar,

principalmente en el combate. La Batalla de Itororó fue decidida debido a
la intervención personal y valerosa del líder, reanimando y conduciendo
a la tropa.
• La confianza que los oficiales y las tropas tenían en Caxias y la

credibilidad, resultante de esta confianza fueron factores importantísimos
en la victoria de las fuerzas de la Tríplice Aliança en Itororó.
• Todo fue posible porque Caxias, a los largo de la vida, desarrollo

elevada competencia profesional y diversos atributos del área afectiva,
extremamente favorables al establecimiento de lazos de liderazgo con
los subordinados.
Caso 2: Una historia de liderazgo en la antigua Grecia
La situación
Este caso fue inspirado en un pasaje histórico que relata la resistencia

mantenida por los griegos frente a los persas, comandados por el Rey
Leonidas de Esparta en las Termópilas.
-480 aC, los persas, mandaron una poderosa flota y un enorme ejército para
atacar a los griegos, que habían ayudado a sus parientes Jónicos de la Asia
Menor, en la lucha por la independencia.
Frente a esta enorme amenaza, los atenienses fueron los encargados de

emprender la defensa contra las fuerzas navales enemigas. Mientras tanto,
el rey espartano Leonidas movilizó, juntamente con los aliados, una pequeña
fuerza de 7.000 hombres, para resistir en las Termópilas, camino difícil y
estrecho entre el mar y la montaña, por donde el ejército del rey Jerjes
tendría necesariamente que pasar, para entrar a Grecia.
ESMIL 115
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Los persas eran muy numerosos. Algunos historiadores antiguos evalúan

los efectivos en medio millón de hombres, cuyo avance no podría ser
detenido por Leónidas y sus guerreros. Por lo tanto, los que iban a combatir
en Termópilas sabían que iban a luchar su última batalla.
El rey Leónidas tenía una tarea difícil. Debería seleccionar trescientos

hombres entre los Mejores guerreros de Esparta, hijos de las familias más
notables, que formarían el núcleo de su pequeño ejército. Y así lo hizo, mas
no reveló bajo qué criterio hizo tal elección.
Tracia
MACEDONIA
Tesalia MAR EGEO

Im
pe
Termópilas
rio
Pe
rs
La tempestad destruye parte

Atica
a
de las tropas persas
Peloponeso
ESPARTA
Tercera invasión persa 480 - 479 aC
116 ESMIL
En víspera de la partida para la guerra, el monarca fue hasta su casa para

despedirse de su esposa y de sus hijas. Cuando llegó allá, encontró en su
jardín una mujer de cabellos blancos, llamada Sofía, esposa de uno de sus
más notables jefes militares, hombre probado en muchas batallas y amigo del
rey desde niño, ambos fueron separados de sus familias para ser entrenados
para la guerra, como era la costumbre de los espartanos.
Leónidas se acercó a la mujer, que estaba llorando y le pidió que le cuente

lo que le afligía.
Sofía dijo lo siguiente:
No es novedad para las mujeres de mi edad asistir a la partida del marido

para la guerra, porque esto ocurrió muchas y muchas veces en nuestra
vida. Bien sé que el enemigo está a las puertas de Grecia y si los hombres
no defienden nuestras ciudades, todo estará perdido y seremos muertas
o esclavizadas por un enemigo cruel. Sin embargo, cada familia, hizo el
sacrificio de ceder un varón que, conforme dice el pueblo caminará a la
muerte segura.
No obstante, de mi familia fueron llevados dos hombres, mi marido y mi

hijo, restando apenas a mi nieto, una criatura todavía pequeña. Por esto
estoy aquí para pedir al rey que revea su criterio de elección y no lleve a la
muerte a los dos hombres adultos de mi casa, mi marido y mi único hijo. El
rey respondió con voz de emoción:
En realidad, estoy llevando conmigo dos hombres adultos de su familia,

dejándole apenas su pequeño nieto varón. Usted me pide que revea mi
criterio de elección pero no puedo hacerlo. Cuando escogí a los que irán
a acompañarme en la lucha contra los persas, no los escogí apenas por
ser hábiles y poderosos guerreros. Me inspiré mucho más en sus mujeres,
porque no podría llevar a los hijos y maridos de mujeres débiles, que al
perderlos llorarían y harían escándalo en las plazas, llevando al pueblo a
la desesperación y consecuentemente a la cobardía. Nosotros moriremos
en Termópilas, pero nuestro ejemplo, va a inspirar a los griegos para que
resistan contra la tiranía persa, y tenga la seguridad de que en poco tiempo
expulsaremos al invasor del suelo griego. La señora fue la primera a ser
ESMIL 117
P R
escogida porque la conozco bien y sé que es la más fuerte. El destino de

toda Grecia está en sus pequeñas manos tanto como la espada de mi más
fuerte guerrero. Yo elegí a los hijos y a los esposos de las mujeres más
fuertes porque confío en que irán a exigir coraje de los que se quedan, para
que no desistan y luchen. Señalaran como ejemplo a ser seguido, a sus
amados hijos y maridos muertos en combate, sin llantos inútiles.
Frente a esto, la mujer respondió:
Si esta es la parte que me cabe en este sacrificio puede estar seguro de que
la cumpliré cuando sea necesario.
Los 7000 griegos lucharon en Termópilas, deteniendo a los innumerables

persas durante siete días en una época en que las batallas duraban pocas
horas. En el canal estrecho que escogieron eliminaron más de treinta mil
enemigos.
Mientras muchos persas se desesperaban porque no conseguían vencer a

aquel pequeño número de soldados, un campesino, comprado a peso de oro,
condujo 10.000 soldados de la guardia personal de Jerjes, los Inmortales,
por un estrecho camino, en las montañas, capturando a los griegos por la
retaguardia.
Los guardias griegos apostados en las rutas de las montañas percibieron la

aproximación del enemigo y alertaron a sus compañeros.
El rey de Esparta reunió a un consejo de guerra que permitió la retirada de

aquellos que desearan partir.
Leónidas permaneció en el local con todos los espartanos que todavía

estaban vivos y junto a otros aliados, cerca de 300 hombres combatiendo
hasta la muerte.
Los persas vencieron aquella batalla y conquistaron Atenas y otras ciudades,

pero fueron derrotados en el mar y no consiguieron permanecer en Grecia,
porque fueron implacablemente combatidos por los que, inspirados en
Termópilas, promovieron guerra permanente a los invasores.
118 ESMIL
Pedido y Respuesta
Estudiar la actuación del rey Leónidas en el episodio descrito anteriormente,

destacando los aspectos que fueron fundamentales en el liderazgo ejercido
por él, sobre los griegos en la batalla de las Termópilas.
De esta pequeña historia destacamos cuatro aspectos fundamentales del

liderazgo:
• La capacidad de persuasión del líder, demostrada cuando Leónidas

consiguió convencer a Sofía de la importancia del papel desempeñado
por las mujeres en el sacrificio que debería ser hecho para evitar la
destrucción de toda Grecia. Usando de paciencia para oír, empatía,
tacto, argumentación lógica y sinceridad, el rey consiguió la adhesión de
la mujer al plan de resistencia a la invasión persa.
• La credibilidad que el rey (líder militar) gozaba frente a los súbditos, sin
duda obtenida a través de los buenos ejemplos de conducta, practicada
día y noche por él y observados por el ejército y el pueblo.
• La credibilidad no surge repentinamente como un arte de magia, brota

del respeto y la confianza que el líder conquista junto a los liderados día
a día.
• El coraje del líder, que combatió hasta la muerte. Este atributo es esencial
para conducir a los comandantes en situaciones de guerra.
La guerra es la más grave de las crisis que puede destruir a la humanidad,

y el comandante en cualquier nivel, necesita estar preparado para liderar a
sus soldados en esta situación.
Comandar en situaciones normales es relativamente fácil. Mientras que

comandar en crisis es difícil y para hacerlo con eficiencia se torna necesario
liderar efectivamente a los subordinados a través de demostraciones de
coraje.
Una vez más, la historia muestra claramente que las personas no siguen a
los que tienen insignias y títulos, siguen a los que tienen coraje.
ESMIL 119
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
La importancia del “comando por el ejemplo” practicada por el rey Leónidas

es el efecto sobre los guerreros de su ejército, explicado por el refrán: “La
palabra induce, mas el ejemplo arrastra”.
El rey no podría haber conducido a sus guerreros hacia la muerte segura, si

no hubiera estado dispuesto a sacrificar su vida.
Caso 3: El líder hace la síntesis de las aspiraciones del grupo
La situación
Al contrario de lo que muchos piensan, la violencia que caracteriza el conflicto

árabe-israelita en el Medio Oriente, tiene raíces y causas recientes.
Los árabes y los judíos son pueblos semitas que mantuvieron una relación
de armonía a lo largo de la historia, incluso durante la ocupación árabe en la
Península Ibérica (711 - 1492), tiempo en que los judíos vivieron un período
de libertad económica, cultural y religiosa.Del mismo modo, los pequeños
asentamientos judíos en el Medio Oriente vivieron en absoluta paz con la
mayoría árabe-musulmana hasta el final de la Segunda Guerra Mundial, sin
tener argumentos que pretendan explicar el conflicto que existe hoy en día
con antagonismos religiosos o raciales seculares.
Ésta es una cuestión política, generada por motivaciones ideológicas,

psicosociales y económicas, bastante precisas, que se mezclan con más
fuerza a partir del surgimiento de una propuesta estructurada del movimiento
sionista (finales del siglo XIX) que contenía en su núcleo la creación del
Estado de Israel en Palestina.
El presente estudio se refiere a dos líderes del conflicto entre los judíos y
palestinos, Ariel Sharon y Yasser Arafat, ambos con fuerte actuación en
el campo militar y político, hombres que supieron hacer la síntesis de las
aspiraciones de sus pueblos.
Descripción de los dos liderazgos
El líder judío Ariel Sharon, nacido en Palestina, hijo de judíos -rusos, participó
en las guerras en las que los judíos han participado desde la creación del
Estado de Israel.
120 ESMIL
Siempre ha sido considerado un estratega brillante y un hombre de acción,

del tipo que: “Resuelve el problema.” Sin embargo, en varias ocasiones se
ha acusado de haber violado los límites permitidos, que el buen sentido
permitía provocando reacciones políticas y militares innecesarias. Se cuenta
que en 1953, en una operación tipo comandos en un villa, provocó la muerte
de decenas de civiles inocentes.
También es conocido por discutir ásperamente con los superiores y demoró

cerca de 9 años para ser ascendido a general. No demostraba ser individuo
religioso y no se alineaba con los radicales sionistas.
Después de la Guerra de los Seis Días en 1967, fue el principal mentor de

de la ocupación de Cisjordania con asentamientos judíos, que garanticen la
posesión de aquella región para Israel.
En 1972, como ministro de Defensa, atacó a las fuerzas de la OLP expulsadas

de Jordania y asiladas en el Líbano, de donde apoyaban militarmente a los
grupos políticos islámicos contra los cristianos libaneses, provocando una
guerra civil en aquel país, antes considerado la Suiza del Medio Oriente. Con
el apoyo de Israel, los cristianos libaneses, probablemente por venganza,
habían masacrados 800 civiles palestinos.
Más tarde, Sharon se convirtió en el Primer Ministro de Israel, posición

a la que fue ascendido cuando los judíos se vieron presionados por las
amenazas de las guerrillas de los radicales islámicos, que usan el terrorismo
sistemático como principal arma.
Su política siempre fue: “ojo por ojo, diente por diente”. Bajo sus órdenes
el Ejército Israel promovió constante retaliaciones contra los terroristas
palestinos asilados entre la población civil, provocando la muerte de inocentes.
Sharon entendía que los judíos nunca deben ser débiles nuevamente.
El líder palestino
Yasser Arafat nació en Egipto y era aparentemente un hombre religioso,

aunque no fuera un fundamentalista islámico. Cuando tenía 30 años, creó la
Al Fatha (La Victoria) grupo terrorista que precedió a la Organización para
ESMIL 121
P R
liberación de Palestina (OLP), entidad patrocinada por la extinta URSS con

dinero y armas.
Fue considerado el líder que construyó la identidad y el nacionalismo

palestino. Fue padre a los 73 años, pero su mujer e hijo vivían en París lejos
de la guerra. Se convirtió en el presidente de la Autoridad Palestina en 1994,
ocasión en que renunció públicamente al terrorismo y pareció entender que
no habría solución militar para el conflicto.
Sin embargo, desde entonces, perdió el control sobre los fundamentalistas

pertenecientes a diversos grupos radicales menores, que intensificaron las
acciones terroristas por medio de los: “hombres bombas”, algunos de los
cuales parecen haber sido entrenados para ello, desde la infancia.
Pedido y Respuesta
Explique ¿Por qué Ariel Sharon y Yasser Arafat se convirtieron en líderes de

judíos y palestinos, respectivamente?
Sharon y Arafat tienen algunas características comunes que favorecen el

liderazgo:
• Son dos “hombres de acción,” claramente comprometidos con la causa

de sus naciones. Fueron personajes que no se mantuvieron en la
comodidad de sus gabinetes, mas bien, participaron personalmente en
la guerra y en la política, responsabilizándose por los resultados de las
decisiones tomadas.
• Ambos revelaron enorme iniciativa, participando activamente en la historia

reciente de sus pueblos, a través de la implementación de medidas para
resolver los problemas existentes. Sharon procuró garantizar la defensa
del Estado de Israel, aumentando el área disponible a los judíos y
fortaleciendo a las fuerzas armadas. Arafat construyó la identidad y el
nacionalismo palestinos, buscó también espacios para los refugiados,
empleando para esto la guerra irregular que usa el terrorismo y las
guerrillas como instrumentos.
122 ESMIL
• Ambos eran hombres de gran coraje, probados continuamente en

combate y en confrontaciones políticas. Es interesante verificar que
siempre surge el atributo coraje como esencial para el liderazgo en
situaciones de guerra.
• Por último, en las continuas crisis experimentadas por sus pueblos en el

Medio Oriente, ambos fueron capaces de hacer la síntesis de los anhelos
de los judíos y palestinos: la seguridad y el territorio, respectivamente.
Caso 4. El líder militar no tiene privilegios
La situación
Después de las batallas victoriosas de Itororó y Avaí en diciembre de 1868,

las fuerzas de la Trípliçe Aliança, comandadas por Caxias, prosiguieron el
movimiento buscando contacto con el enemigo.
Pero Solano López ganó tiempo y sus fuerzas, antes orientadas hacia el
Sur, estaban ahora bien instaladas defensivamente en la región de Piquiciri,
oponiéndose a la nueva amenaza que venía del norte. Su cuartel general
se encontraba en la colina de Ita - Ibaté de donde el comandante de los
Guaranís tenía amplia visión de la zona de acción, porque, pues desde la
cima de la colina dominaba todo el campo, con los puestos de observación y
allí colocados y con los fuegos de artillería. Por esto, la posesión de la colina
era fundamental para el proseguimiento victorioso de los combates.
Caxias planificó el ataque para el 19 de diciembre, pero llovió torrencialmente,

posponiendo la operación para el día 21. A las dos de la mañana de ese día,
se inicio el movimiento, pero después de un día entero de arduos combates,
los defensores mantenían sus posiciones.
Relato de Paulo Matos Peixoto
Como el historiador Paulo Matos Peixoto, en el libro “Caxias, Nume tutelar da

Nacionalidade” (512; BIBLIEX),
En la noche del 21 al 22 de diciembre, ocurrió lo siguiente:
ESMIL 123
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Caía la noche, en aquel escenario bello y trágico. Caxias meditaba. A

su disposición, muchos elementos nuevos para lanzar en el combate.
Pero no tenía un plan para continuar la acción. No se debía sacrificar al
ejército, ya fatigado. Determinó, entonces, que se mantenga el terreno
conquistado. Permanecería en estado de presión contra el enemigo,
manteniendo la posición propicia y básica para la nueva operación
que iba a planificar.
Los heridos fueron retirados y el orden de varias unidades, agitadas

por la violencia de los combates, fue restaurado. Preocupado por la
violencia la lucha, fue reconstruida. El ejército descanso y Caxias se
entregó al estudio de la situación, comparando y analizando todos los
lados que componían la Batalla de Lomas Valentinas.
En aquella noche de vigilia del 21 al 22 de diciembre, muchos ataques

provinieron de la colina, pero fueron frenados. Ya a altas horas, Caxias
avanzó hasta determinado punto que juzgaba fundamental conquistar.
Permanecía junto a la línea de fuego adversaria. Los paraguayos
mantuvieron aquel punto en la mira permanentemente. Pretendían
alejar a los soldados que estaban ahí, por el temor. Pero Caxias estaba
allá con su ejemplo y ningún miedo afligió a los hombres.
Llovía. La humedad, el lodo, la deficiente alimentación y el agotamiento

físico actuaban contra el ejército. Caxias no estaba en perfecto estado
de salud. Su dedicación total al comando le robaba mucha energía.
En aquella noche con todos sus oficiales no había dormido. Sus 65
años le pesaban mucho más bajo la torrencial lluvia que venía desde
el cielo silbando desde la cima de la colina. Había temor de que la
enfermedad lo alcance. El médico, jefe del Ejército, doctor Bonifacio
de Abreu, sabía que Caxias sólo se alimentaba moderadamente por la
mañana. Llamó a una ordenanza y le entregó, debidamente protegida
una taza de café para el jefe. La ordenanza partió y al descubrir la taza,
Caxias lo interrumpió:
¡Beba usted mismo el café. Yo no quiero!.
124 ESMIL
Los oficiales del Estado Mayor General, quien expresó su asombro,

dijo: -Mis soldados están en la lluvia, bajo las balas. Incapaz de aceptar
los beneficios. A los oficiales del estado mayor que manifestaron
espanto, les aclaro:
Mis soldados están en la lluvia debajo de las balas, no es posible

aceptar privilegios.
Y paso a desarrollar, con sus oficiales, el plan para aquella difícil batalla,
bajo la lluvia y en posición dominante de las trincheras enemigas.
Pedido y Respuesta
Resaltar las lecciones o enseñanzas para el liderazgo militar, que pueden ser
destacadas en el relato de Paulo Matos Peixoto, sobre la actitud de Caxias
en la noche del 22 al 23 de diciembre 1868.
El episodio en cuestión, podemos destacar las siguientes lecciones, útiles

para los líderes militares:
Los atributos importantes de manifiesto por Caxias.
En aquella noche, Caxias demostró que el líder militar debe poseer atributos
importantes como:
• El coraje, la persistencia y la resistencia.
Al ver que los soldados, en contacto con el enemigo, podrían sentir temor
durante el combate nocturno, el viejo comandante fue al lugar más peligroso,
y con su ejemplo, tranquilizó a la tropa que no cedió terreno, frente a los
contra ataques nocturnos realizados por los paraguayos.
Más tarde, se negó a tomar el café caliente, para no aceptar ningún privilegio,
en una circunstancia en que los soldados estaban exhaustos y bajo fuego
enemigo. A pesar de sus 65 años, siempre dio un notable ejemplo de
persistencia y resistencia, planificando durante la noche el proseguimiento
de la batalla, luego de un día agotador, en el que comía, al amanecer
únicamente unas cuantas frutas.
ESMIL 125
P R
• Equilibrio emocional, decisión y buen sentido común
Durante el combate, el comandante en jefe se mantuvo emocionalmente

equilibrado tomando las decisiones correctas. Cuando oscureció, incluso
teniendo a disposición tropas que podrían ser utilizadas de inmediato, decidió,
sabiamente, no lanzarlos al combate nocturno, y prefirió emplear la noche
para estudiar la situación, y continuar el ataque en mejores condiciones al
amanecer, para evitar bajas innecesarias.
La importancia del ejemplo y la competencia del líder militar.
La tropa es el reflejo del comandante y no hay buenas tropas sin líderes

competentes. Hay situaciones en las que no es posible hablar a la tropa.
Entonces se pone de relieve la importancia del ejemplo. Los soldados
necesitan ver la actitud del comandante. Por eso, Caxias fue al frente,
llegando al punto más peligroso. Tampoco tomó el café caliente mientras sus
soldados permanecían bajo la lluvia y bajo el fuego enemigo. El líder militar
que actúa así, se convierte en un símbolo que contiene la consternación y el
desanimo en todos los niveles y ayuda al soldado a controlar el miedo.
La preocupación del líder militar para preservar la vida de los

soldados.
Caxias demostró en este episodio que el líder militar debe preocuparse de

los subordinados, tratando de adoptar una línea de acción que cause menos
bajas.
La jornada del 21 de diciembre fue desfavorable a Caxias. Cuando terminó

el día, los atacantes estaban cansados, desorganizados y no habían logrado
el objetivo. El comandante decidió no continuar con el combate nocturno,
conduciendo el proseguimiento de las acciones ofensivas a través de
decisiones de conducta adoptadas en situación de poca luz.
Caxias prefirió parar, mantener las posiciones, planificar, reorganizar a la

tropa y posibilitar algún descanso a los soldados, de modo que al amanecer,
estuvieran en mejores condiciones. El combate siempre envuelve riesgo
calculado, pero cabe al líder militar disminuir este riesgo y preservar al
máximo, la vida de sus liderados.
126 ESMIL
Caso 5: El jefe militar no manda a sus subordinados a hacer cosas

difíciles sin dar ejemplo.
Situación
Durante la 2 ª Guerra Mundial, la Fuerza Aérea aliada realizaba el bombardeo

estratégico de albos situados en el interior de Alemania. Sin embargo, la
defensa anti aérea y los cazas germánicos, combatían a una gran parte de
los bombarderos enemigos.
Relato de William A. Cohen
William A. Cohen, en el libro Lecciones de Liderazgo en Tiempos de Guerra

(70; Makron Libros) relata:
“El general Le May era coronel cuando asumió el comando de especialistas

que ya habían volado en combate, en Europa. Ellos le dijeron que si sus
aviones de bombardeo volaran en línea recta y nivelados durante algunos
minutos, ellos serian abatidos. El problema era que sin volar recto y nivelados,
ellos no alcanzaban los blancos. El cálculo que en general perderían mas
aeronaves teniendo que retornar a los albos que no habían sido destruidos.
Era una cosa que tenían que hacerlo bien en la primera vez. Pero él sabía
que estaba pidiendo a los pilotos que hagan algo, que antes, él les había
dicho que era un suicidio. Así que él mismo piloteó en la primera misión,
recto y nivelado. No fue suicidio y la táctica de Le May se adoptó a partir de
entonces,”
Pedido y Respuesta
¿Qué lecciones de liderazgo se pueden extraer del relato anterior?
El comandante a menudo se enfrenta a dos intereses contrapuestos: el

interés de los subordinados y el interés del servicio.
En este caso, los pilotos no querían que sus aviones fueran derribados y, por
eso no querían cambiar de táctica porque no podía evaluar las consecuencias
del cambio.
ESMIL 127
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Sin embargo, la misión tenía que cumplirse de la mejor forma y era

necesario modificar los procedimientos porque se perdían muchos aviones
y tripulaciones.
Entonces, Le May dio un ejemplo de coraje, piloteando en la primera misión

de vuelo en el que fue empleada una nueva táctica. De este modo, logró
superar a la resistencia de los pilotos que temían el peor resultado.
De hecho, los individuos son “visuales” en su mayor parte y se impresionan

mucho más por lo que ven que por lo que oyen.
Es por eso que se dice: “la palabra induce y el ejemplo arrastra”.
128 ESMIL
PROYECTO
PROY
OYEC
OYECTO
O DE
ELLIDERAZGO
IDERAZG
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CAPÍTULO 6
CÓMO HACER PARA TENER CONFIANZA
DE LOS SUBORDINADOS
INTRODUCCIÓN
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Consideraciones
Cons
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que fueran
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pues
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bajo j susu
cuid
cu idad
ado;
cuidado; o; y el el de líder,
llíd
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er,, en el el cual
cual necesitará,
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ará,á, en
en un principio,
pri
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comandados. dadodos.
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que ea o bede
be deci
cido
obedecido do
o en
en cualquier
cual
cu alqu
quie
ie
er
circunstancia, el comandante no podrá, tan solo, ejercer su autoridad
legal. Deberá también ser reconocido y respetado como administrador
competente, en el sentido más amplio de la palabra, englobando incluso a la
administración de las situaciones de combate o a la preparación de la tropa
ESMIL 129
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
para enfrentarlas y necesitará, también construir vínculos de confianza que

unan a sus comandados. Caso contrario no obtendrá la credibilidad, necesaria
al liderazgo y a la consecuente obediencia espontánea y consentida a sus
órdenes.
Preguntas que el comandante debe responder con sinceridad.
En varias situaciones, el oficial y el voluntario comandarán grupos de

militares con variados efectivos. En estas oportunidades deberán hacerse
tres preguntas fundamentales al proseguimiento del trabajo necesario para
obtener la confianza de los grupos que comandan:
1era pregunta ¿Yo soy el comandante que me gustaría tener?
Esta pregunta, si es respondida con sinceridad, llevará al individuo a

recordar las actitudes equivocadas observadas en sus comandantes o ex
comandantes, y, también de las cualidades y actitudes positivas que ellos
admiran o admiraban.
Normalmente los buenos ejemplos observados serán repetidos y los malos

ejemplos serán evitados.
En esta evaluación el comandante necesita entender que no podrá tolerar

y convivir con el error, porque las misiones atribuidas a un grupo militar
deberán ser cumplidas. Por lo tanto, corregirá lo que este errado exigiendo
obediencia a las leyes, reglamentos y órdenes, incluso si esto no agrade a
los subordinados. Explicado de otra forma, “el comandante que me gustaría
tener” será un individuo que ejerza su autoridad, pero que también posea
integridad de carácter y otras cualidades que favorezcan el establecimiento de
vínculos de liderazgo con los subordinados. Jamás podrá ser un descuidado
que deje a los subordinados sin orientación y nada exige.
2da pregunta – “¿Estoy usando correctamente la autoridad que me

confiere por el cargo o función que ejerzo?”
La segunda pregunta, que está vinculada a la primera, se refiere al desempeño

del individuo como jefe. La autoridad del comandante en cualquier nivel,
en la paz o en la guerra, tiene límites claros que están explícitos en las
130 ESMIL
leyes y reglamentos que regulan el funcionamiento de las Fuerzas Armadas

y del Ejército en particular. Por ejemplo, cuando el estatuto de los militares
determina que se trate con bondad a los subordinados, quiere decir que
es una obligación impuesta y no una elección personal. Por lo tanto, el
comandante debe, ante todo, conocer y practicar lo que prevé la legislación
en rigor, para utilizar correctamente la autoridad de la cual está investido.
3ra pregunta – “¿Mis subordinados aceptan mi autoridad?”
Si la respuesta a la tercera pregunta es positiva, es señal de que el comandante

viene obteniendo éxito en el establecimiento de lazos de liderazgo con los
subordinados. Pero la evaluación de la obtención de esta aceptación es
compleja y solo puede ser hecha a través de algunos indicadores.
A continuación están explícitos diez indicadores que quedan evidentes en

los subordinados cuando el comandante, en cualquier nivel de jerarquía es
bien aceptado por el grupo que comanda:
• Los subordinados demuestran satisfacción con el trabajo que realizan y

se esfuerzan para cumplir bien las misiones recibidas y las obligaciones
de rutina;
• Los comandantes subordinados, así como los demás integrantes del

grupo, demuestran iniciativa constante; no esperan órdenes superiores
para corregir lo que esta errado; son proactivos, es decir, actúan por
cuenta propia para superar las dificultades que se presentan;
• Delante de misiones difíciles, los subordinados no exageran intentando

evitarlas, pero buscan caminos para resolver los problemas que se
presentan;
• Todos son buenos compañeros, cooperan unos con otros y el grupo

actúa como un equipo; en los grados y otros trabajos conjuntos
demuestran entusiasmo (“vibración”) que contagia a los participantes y
a los presentes; nadie , por ejemplo, alegaría un mal súbito para quedar
fuera, porque todos saben que esta actitud se refleja negativamente
sobre el grupo.
ESMIL 131
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
• En pocos casos, son observados problemas disciplinarios graves, pues

todos obedecen a las leyes, a los reglamentos y a las ordenes emitidas
por el comandante;
• Todos tienen cuidado y esmero con la presentación personal y

demuestran estar satisfechos cuando están uniformados;
• El material de empleo militar a cargo del grupo es bien cuidado, está

siempre limpio, en orden y listo para ser utilizado en la instrucción militar
y en el combate;
• Los individuos buscan el auto perfeccionamiento, estudian,

practican asuntos de la profesión militar y se inscriben en cursos de
especialización;
• Los subordinados hacen regularmente el entrenamiento físico militar,

buscando mantenerse físicamente aptos para el ejercicio de la
profesión.
Cuando estos indicadores son evidenciados, es señal de que todos están

esforzándose para realizar los trabajos de la mejor manera posible, esto
garantiza el éxito del grupo en el cumplimiento de sus misiones específicas
en la paz y en la guerra.
CÓMO OBTENER LA CONFIANZA DE LOS SUBORDINADOS
Tres puntos básicos (ver la figura “El árbol del liderazgo crece…”).
Punto 1 – “El liderazgo militar brota en el macetero de la credibilidad”.
Cuando un grupo cree en una persona, dice que ella tiene credibilidad.
Si los subordinados no acreditan en el comandante, sólo será obedecido
porque todos temen a las sanciones que podrán sufrir en consecuencia de
la desobediencia.
Aquel comandante que necesite imponerse a través de castigos no estará

liderando.
Por esto, se pude afirmar que la credibilidad es la clave del liderazgo.
132 ESMIL
Punto 2 – “El macetero de la credibilidad contiene confianza”.
Para que se pueda acreditar en una persona es necesario que se confíe en

ella. Por lo tanto, la confianza es materia prima fundamental del liderazgo
militar. Mas no se puede olvidar que esta confianza puede ser perdida o
disminuida debido a las injusticias, incoherencias, evaluaciones equivocadas
y otras fallas cometidas por el comandante.
El comandante debe estar siempre atento para no dilapidar la confianza que

adquirió con los subordinados y necesita regar diariamente el macetero de la
credibilidad con buenos ejemplos de su vida personal y profesional.
Árbol Jarro de la vida

El macetero esta lleno de confianza profesional
porque es regado diariamente
con buenos ejemplos
de jarro de
la vida personal
Liderazgo
CONFIANZA
Buenos ejemplos
MACETERO
DE LA
CREDIBILIDAD
El árbol de liderazgo crece en el macetero de la credibilidad
ESMIL 133
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Punto 3 – “El liderazgo militar no surge como arte de magia”
Cuando un individuo es nombrado o designado comandante de un grupo de

militares, en la mayoría de los casos sus nuevos comandados nunca antes
lo habían visto y llevara algún tiempo para conocerlo, adquirir confianza,
acreditar en él y aceptarlo sinceramente como comandante.
Los tres puntos básicos señalados arriba nos indican que un comandante
en cualquier nivel, necesitará esforzarse para obtener la confianza de sus
subordinados.
A continuación se señalarán acciones que crean el piso de confianza sobre

el cual será plantado el árbol del liderazgo militar.
Acciones que generan confianza
Cuando se hace un análisis de los “factores de liderazgo” la situación, el líder,

los liderados y la comunicación que debe establecerse entre los dos últimos;
se ve que sería difícil indicar una formula o receta para establecer lazos o
vínculos de liderazgo con los subordinados, pues las situaciones siempre
cambian con el lugar y el tiempo, mientras que las personas que componen
los grupos que se quiere liderar, son diferentes entre sí en el temperamento,
en el carácter, en el tipo físico, en la inteligencia y en los intereses.
Pero la experiencia muestra que, en los grupos militares, en cualquier nivel

y en las más diversas circunstancias, hay acciones que, si son ejecutadas
por los comandantes colaboran para que los subordinados pasen a confiar
en ellos.
Las acciones son las siguientes:
• El comandante debe dar buenos ejemplos.
• El comandante debe conocer a sus subordinados.
• El comandante debe ayudar a los subordinados en las dificultades.
• El comandante debe corregir a los subordinados con “rigor sereno”.
• El comandante debe comunicarse de manera eficaz.
134 ESMIL
El comandante debe dar buenos ejemplos
En cualquier nivel de jerarquía el comandante será observado por los

subordinados, que analizarán sus actitudes y mensajes. A través de esta
observación será posible conocerlo y aceptarlo o no. ¿Pero qué buenos
ejemplos él dará a los comandados?
Inicialmente deberá proporcionar ejemplos de buen ciudadano, respetando

las leyes, las buenas costumbres, la familia y a las personas en general.
Deberá ser discreto en sus actitudes y procedimientos.
Para obtener la confianza de los subordinados, el comandante tendrá también,

que dar buenos ejemplos profesionales, iniciando por la competencia,
primera cualidad que todos observan.
La competencia envuelve conocimientos militares y generales, adecuados

a la función ejercida por el individuo y mientras más elevado sea el cargo
jerárquico, mayores deberán ser los conocimientos. Este es el motivo por el
cual el oficial y el voluntario necesitan estudiar siempre, para mantenerse
actualizados.
En los cuarteles la competencia envuelve también, diversas capacidades,

y entre ellas se destacan las físicas como: la resistencia, la rusticidad y la
aptitud física (suma de salud y preparación atlética), y las mentales como el
raciocinio lógico y el buen sentido.
Los oficiales y los voluntarios deberán demostrar compromiso con el ejército

y disposición para comandar.
Es importante también, dar ejemplos de diversos atributos del área afectiva

que los subordinados necesitan identificar en el individuo que desea liderarlos
como: integridad de carácter (compuesta por el honor, honestidad, lealtad,
justicia, respeto y disciplina), auto confianza, coherencia, cooperación,
coraje, creatividad, decisión, dedicación, equilibrio emocional, entusiasmo
profesional, iniciativa, responsabilidad, persistencia, camaradería y
patriotismo.
ESMIL 135
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Entre los atributos arriba citados, se destaca la disciplina, pilar de sustentación

de las Fuerzas Armadas. Los comandantes no deben dar malos ejemplos a
los subordinados, principalmente los que comprometan la disciplina.
A continuación algunos malos ejemplos que deben ser evitados a todo costo,
pues son rápidamente vistos y criticados por los comandados socavando la
confianza que fue adquirida:
• El uso errado de uniformes;
• La falta de marcialidad en las graduaciones (mala postura, falta de

inmovilidad y movimientos sin energía);
• La falta de puntualidad;
• Las continencias individuales mal hechas;
• La poca disposición para comandar;
• La omisión en la corrección de las cosas erradas;
• La poca disposición para perfeccionar la propia aptitud física;
• Los procedimientos sociales inadecuados;
• El relacionamiento confuso con los subordinados; y
• La desobediencia a las órdenes de los grados superiores
Los malos ejemplos del comandante son una invitación explicita para que los
comandados procedan de manera semejante.
El comandante debe conocer a sus subordinados.
Estamos en la época de amplio uso de los medios de comunicación en

masa, el principal de ellos, la televisión. Este hecho hace que la propaganda
produzca efectos aparentemente milagrosos, creando falsas situaciones de
liderazgo incitadas por las técnicas de esta pseudo ciencia.
Aunque la propaganda no ejerza coacción directa sobre el individuo y

los comportamientos generados por ella parezcan libres y motivados,
136 ESMIL
prescinden de una adhesión fundamentada en alguna elección de valor

y nos son conscientes, porque repiten de forma mecánica, lo que les fue
anticipadamente inducido. Por esto mismo se observa a través del tiempo
una gran preocupación con la propaganda en el área política ideológica
porque en el momento en que ella deja de ser hecha, cae la popularidad
de los líderes por ella creados, pierden la fama y acaban olvidados. Frente
a lo que fue explicado se infiere que popularidad y fama no son sinónimos
de liderazgo. Por eso, el comandante no debe buscar el camino de la
popularidad y de la fama detalle que ocurrirá normalmente en el caso de que
él se convierta en líder del grupo.
También es importante que el comandante recuerde lo siguiente:
Los individuos que llegan a los cuarteles y a las escuelas de formación de

oficiales y voluntarios son oriundos de todos los estratos sociales del pueblo
ecuatoriano y vienen de todos los rincones del Ecuador, cada cual con su
cultura peculiar. Por lo tanto, habrán aprendido con sus familias y en las
escuelas que frecuentaron, valores y creencias diferentes en cada región.
No se pude olvidar también, que los medios de comunicación tienen gran

influencia en la sociedad y transmite datos, hechos y opiniones, que no
siempre son favorables a la conservación de valores tradicionales y de
buenas costumbres modificando los procedimientos y muchas veces las
actitudes de las personas en una dirección contraria a la que interesa a las
instituciones como las Fuerzas Armadas, que necesitan ser organizadas de
forma jerarquizada y disciplinada para que pueda cumplir las misiones que
le son atribuidas.
Pero, ¿sería posible señalar la característica más notable en la sociedad

actual, que entra en conflicto directo con el orden social y con los valores
necesarios al bien común, además de dificultar el funcionamiento de las
Fuerzas Armadas?
La característica más observada es la falta de límites, producida por la

permisividad que se instaló progresivamente en el mundo occidental, la
falta de límites es la principal causadora de la indisciplina. Por lo tanto los
ESMIL 137
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
comandantes en todos los niveles deberán observar a sus subordinados,

conocerlos y establecer límites para conocer sus acciones.
Hecha esta aclaración, se regresa al punto inicial y luego surge una pregunta
importante:
¿Cómo el comandante puede constituir grupos eficaces, designar los

comandantes subordinados o también, lidiar con los comandados,
orientándolos y ayudándolos sin conocerlos? Con seguridad esto no sería
posible. Para comenzar a conocer a los comandados el deberá hacer un
levantamiento de algunos datos referentes a cada uno de ellos. No siempre
se obtiene las informaciones de inmediato, por lo tanto debe prepararse una
“libreta del comandante”, que será progresivamente llenada con anotaciones
diarias. En ella deberán constar:
• Nombre completo, fecha de nacimiento, residencia, e informaciones

sobre la familia, como la situación civil, nombre de la esposa, número
de hijos, a quien avisar en caso de accidente y otras informaciones
juzgadas útiles.
• Posee situación financiera equilibrada, tiene casa propia, paga pensiones

judiciales.
• Goza de buena salud.
• Presenta algún problema grave, como el uso de drogas psicotrópicas,

por ejemplo.
• ¿Tiene elogios o castigos disciplinarios? ¿Cuáles son los motivos?
• ¿Cuáles son las cualidades?
• ¿Tiene algún defecto grave?
• ¿Conoce la profesión?
• ¿Sabe trabajar en grupo?
• ¿Cuál es el concepto sintético del individuo? ¿Excepcional?, ¿muy

bueno?, ¿bueno?, ¿regular?, ¿insuficiente?
138 ESMIL
En todos los niveles jerárquicos este trabajo debe ser hecho porque no se
puede memorizar todos los datos. El capitán comandante de subunidad
hará una libreta de sus tenientes y sargentos; el comandante de pelotón/
sección tendrá la libreta de sus sargentos, cabos y soldados; y un jefe de
sección del estado mayor de la unidad relacionará su personal directamente
subordinado. De este modo el comandante de la unidad podrá valerse del
parecer fundamentado en la cadena de comando, en caso necesario de
informaciones sobre algunos de los integrantes de la organización militar.
El comandante debe ayudar a los subordinados en las dificultades
Aquellos oficiales y voluntarios que reciben el encargo de comandar a otros

militares, automáticamente se convierten en responsables por ellos, debiendo
ayudarlos en las situaciones de necesidad, porque solamente aquellos que
proceden así, adquieren la confianza de los subordinados.
Cuando se ayuda a un individuo, esta acción no influencia apenas en

aquel que fue ayudado sino también en todos los miembros del grupo al
que pertenece. Así por ejemplo, cuando el comandante de la unidad presta
apoyo a un sargento que tuvo su residencia inundada por las lluvias, todos
los demás sargentos toman conocimiento del hecho y piensan: “Ahí esta
una persona con la que podemos contar en las horas difíciles”. Pero los
subordinados difícilmente llevarán a los superiores sus problemas porque la
jerarquía y el respeto natural le provocarán una cierta timidez y alejamiento
entre los diversos “círculos”. Entonces es necesario que los comandantes
en todos los niveles, se interesen por saber lo que está sucediendo a sus
comandados.
Para esto deberá observar atentamente a los subordinados, buscando

oportunidades para conversar con ellos. El comandante no puede permanecer
distante, al contrario, debe aprovechar los trabajos diarios del cuartel, los
ejercicios de campaña, las confraternizaciones, las misiones reales y “hacer
conversación’’ con los subordinados escuchando lo que ellos tienen que
decir.
Otra acción importante es la realización de reuniones formales, de oficiales y

voluntarios en el ámbito de las subunidades, secciones y otros sectores para
ESMIL 139
P R
conocer los problemas existentes con el personal que estarían afectados

principalmente en las siguientes aéreas:
• Campo disciplinario,
• Uso y tráfico de drogas lícitas e ilícitas,
• Problemas de salud que afectan a los subordinados y que necesitan ser

resueltos;
• Cuestiones financieras que puedan estar comprometiendo su

desempeño.
Una conversación franca y amiga del capitán con sus oficiales y voluntarios
tenderá a obtener la participación de todos en la prevención y en la solución
de los asuntos anotados. El resultado de estas reuniones debe ser transmitido
al comandante de la unidad u organización militar.
Los comandantes en todos los niveles deben también, buscar contacto con
las familias de sus subordinados, principalmente de aquellos que estén
necesitando ayuda. Muchas veces la familia puede ser la causa principal
del desajuste del individuo; en otras podrá ayudar a la solución del problema
que se presenta.
En estas reuniones es importante que todos tengan sus “libretas de

comandante’’ con datos bien registrados.
El comandante debe corregir a los subordinados con rigor sereno
Cuando se hace la corrección de una acción equivocada, practicada por un

individuo, lo que se quiere obtener es un cambio de actitud, que implica
a su vez, un cambio interno y no apenas de comportamiento. Es necesario
convencer a la persona; caso contrario, es decir, empleando medios
meramente coercitivos, no se alcanzará el objetivo pretendido.
Pero es verdad que en muchas ocasiones, el comandante, tendrá que actuar

con autoridad firme para que los comandados hagan lo que la misión exige, y
cuando deba decidir, solamente cambiará de dirección, si situaciones nuevas
se presentarán exigiendo la necesidad de este cambio. Evitará dejarse
140 ESMIL
influenciar por el gusto y voluntad de tendencias del grupo. Por esto, necesita
planificar lo que va a hacer, siendo enérgico en sus acciones, definiendo con
claridad lo que espera del grupo y de cada subordinado, y si el momento lo
permite, explicando los motivos de sus directrices y órdenes. Es útil recordar
que los constantes cambios en las órdenes evidencian indecisión y esto no
es bueno para el liderazgo.
Sin embargo, en todas las situaciones el comandante deberá dosificar la

autoridad firme con empatía, paciencia y tacto, siempre recordando que está
lidiando con personas que tienen limitaciones e imperfecciones.
La empatía, que es la capacidad de percibir y sentir las mismas emociones

y sentimientos de otra persona, permite al comandante evaluar de manera
más precisa, la situación vivida por el subordinado y las condiciones en
que ocurrió una determinada infracción disciplinaria. La empatía posibilita
tomar la medida más justa, que conduzca a un cambio de actitudes más
consistente. Además, la demostración de empatía aproxima al comandante
a su comandado, aumentando la confianza y proporcionando influencia
afectiva, necesaria al ejercicio efectivo del liderazgo.
Muchas veces el rigor de una medida de carácter coercitivo podrá ser

sustituido por el consejo paciente. La paciencia no disminuirá la autoridad
del comandante, al contrario le dará mayor razón para actuar con energía en
el caso que sea necesario. La paciencia es también, indispensable porque
el comandante no ha sido comprendido en aquello que intentó transmitir y
necesitará repetir, explicando nuevamente.
Ya el tacto permite corregir sin ofender. La regla general debe ser: corregir
en privado y elogiar al público. Se debe corregir en público, únicamente si el
hecho va a servir de ejemplo contundente al resto de integrantes del grupo
para que no se equivoquen. Cuando se llama la atención de una persona
que cometió un error, se debe señalar el motivo por el que no se puede
realizar de esa forma, para evitar ofenderla, tachándole, por ejemplo de
débil, incompetente y otros adjetivos que disminuyen su autoestima, crean
resentimientos sin necesidad y dificultan la recuperación del subordinado.
ESMIL 141
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
La paciencia, la empatía y el tacto son las gotas de aceite, que lubrican el

engranaje del liderazgo.
La postura adoptada por el comandante, que es capaz de orientar y corregir

a los subordinados empleando autoridad firme, dosificada con paciencia,
empatía y tacto, será llamada de actitud de rigor sereno.
No obstante, siempre existirán individuos que no serán convencidos y que,

en algún momento actuarán de manera indisciplinada, violando las órdenes
y preceptos reglamentados y perjudicando el trabajo que este siendo
desarrollado por el grupo.
¿Cómo liderar en esta situación?
En este caso, el comandante, luego de hacer un paciente trabajo aconsejando,

tendrá que aplicar sanciones a los infractores, empleando con firmeza su
autoridad, o quedará descreditado, porque los demás integrantes del grupo,
esperan que el comandante corrija, incluso por la fuerza, con aquellos que
estuvieran actuando de manera errada.
No se puede permitir la creación de la impunidad. Grupos donde esta falla se

evidencia no tienen cohesión y no se crea la confianza en el comandante.
Concluyendo, se puede deducir que para convencer a alguien a cambiar

de actitud, el mejor camino es actuar con rigor sereno y que esta forma de
actuar ayuda a construir un clima de confianza.
El comandante debe comunicarse de manera eficaz
La comunicación entre personas, o entre una persona y el grupo, no se

resume a mensajes hablados o escritos por un individuo, que es llamado
de emisor, y recibida por otros denominados receptores. La comunicación
puede también, ser obtenida a través de las actitudes del emisor, que son
percibidas por los receptores.
La comunicación eficaz ocurre cuando el emisor, por las actitudes que

toma, proporciona a los receptores ejemplos coherentes con los mensajes
que emite.
142 ESMIL
A continuación, será relatado un caso práctico que muestra a un comandante

proporcionando a los subordinados un ejemplo coherente con el mensaje
que emitió y el efecto de la comunicación eficaz obtenido.
“Tiempo atrás los recogedores de basura en una ciudad del interior del
país entraron en huelga; querían un aumento de salario. La situación se
volvió seria, pues las negociaciones salariales que involucraban a la firma
prestadora de servicio y a la alcaldía de la ciudad no avanzaban debido a la
intransigencia del sindicato y a la imposibilidad de la empresa contratada y
de la alcaldía para atender el pedido de los huelguistas.
La situación era tensa y después de cuatro semanas de huelga, la basura se

acumulaba en las veredas y en todas las calles de la ciudad. Algunas vías
comenzaban a ser intransitables y los montículos emanaban un horrible olor
a podrido.
Aquel municipio era la sede de un batallón que estaba instalado allí debido a
la importancia de la región para la economía nacional.
Se aproximaba el día de la independencia y estaba previsto entre otras

conmemoraciones el tradicional desfile de colegios, instituciones civiles y de
la unidad militar, actividad que convocaría numerosa asistencia a la principal
avenida de la ciudad.
El batallón entrenó mucho y apoyó a diversas escuelas en la preparación

para el desfile. Todo parecía estar listo.
Funcionarios de la alcaldía limpiaron la avenida donde ocurriría tal evento,

armaron una bella tribuna, montaron un potente sistema de sonido y
colocaron banderas coloridas en todos los postes.
Finalizaba el expediente del día anterior al desfile y el comandante del

batallón ya iba a mandar “tocar orden”, cuando el alcalde de la ciudad llegó
angustiado al cuartel y conto la siguiente historia:
- Coronel, necesito su ayuda hoy después del almuerzo, el sindicato reunió

más de cien huelguistas que fueron trasladados en dos buses fletados, para
el centro de la ciudad desembarcaron en la plaza matriz, cogieron sacos de
ESMIL 143
P R
basura en las calles vecinas y desparramaron suciedad en toda la avenida

donde vamos a realizar el desfile. Cuando mandé un equipo de funcionarios
a limpiar la vía, agredieron a mi personal y los hicieron correr. El delegado
de policía dice que no tiene como ayudar.
El comandante le pidió al prefecto que se calme y tome un café. Al mismo

tiempo convocó a una reunión al estado mayor del batallón.
En menos de diez minutos estaban sentados debatiendo una solución para

el problema.
Alguien sugirió conmemorar el día de la independencia dentro del cuartel

pero vieron que el espacio era insuficiente para acoger a todos los colegios
de la cuidad y a la ciudadanía.
Otro sugirió cambiar la fecha del desfile, pero se llegó a la conclusión que la
confusión sería enorme, pues no habría como avisar a todos.
Finalmente fue decidido que el batallón limpiaría la avenida del desfile.
El comandante determinó al subcomandante que ponga a la tropa lista en

veinte minutos y mandó al P-4 a reunir escobas, carretillas, sacos de basura
y otros materiales necesarios para una minga de limpieza que pretendía
comenzar inmediatamente.
Cuando la tropa entró a formar en el patio, el comandante se dirigió a la

tribuna acompañado del prefecto y explicó lo que había sucedido. Concluyó
diciendo lo siguiente:
- Mañana todo el pueblo de esta ciudad quiere ver a sus hijos e hijas
desfilando en la avenida, pero sería una injusticia pretender que los niños
marchen sobre una alfombra de basura. Del mismo modo a nuestra tropa no
le gustaría someterse a esta humillación, no vamos a conducir a la bandera
nacional por la cual tenemos tanto respeto y cariño, a través de una avenida
llena de suciedad. Convoco a todos los señores a limpiar las calles conmigo y
con el señor prefecto. Pero sólo voy a llevar voluntarios, tenemos 63 escobas.
Una de ellas es mía y otra es para el alcalde, por lo tanto necesitamos 61
militares. Quien sea voluntario de un paso al frente.
144 ESMIL
1 2
AUTORIDAD
AUTORIDADE INDECISION,
INDECISÃO
DECISION
DECISÃO POCA ENERGÍA
POUCA ENERGIA
OPTIMISMO -
OTIMISMO/ALEGRIA PREOCUPACION
PREOCUPAÇÃO
ALEGRÍA
INICIATIVA OLVIDO
ESQUECIMENTO
INICIATIVA
ENERGIA FALTA DE
DESPREPARO
ENERGÍA PREPARACION
Lenguaje corporal - impresiones causadas por la "postura" del individuo
Todos los oficiales fueron voluntarios y el batallón fue en masa a la calle. El

coronel y el prefecto, con humildad barrieron junto a los jóvenes soldados.
Cuando terminaron la limpieza ya era más de media noche, pero los hombres
estaban alegres y conversaban animados.
Al día siguiente el desfile fue realizado sin trastornos y los militares fueron
muy aplaudidos cuando pasaron, emocionados, siempre prestos para entrar
en combate’’.
El relato nos muestra que la comunicación eficaz es hecha a través de un

mensaje bien elaborado, apoyado con actitudes correctas (buenos ejemplos).
Si el comandante no hubiera participado de la limpieza, probablemente el
resultado final sería diferente, pues no habría coherencia entres su discurso
y la acción que mandó a realizar. El éxito alcanzado delante del problema
superado, aumento la confianza de la tropa en el comandante.
ESMIL 145
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Por lo tanto, la comunicación eficaz auxilia al comandante a obtener

la confianza de sus subordinados y es indispensable cuando se trata de
convencer individuos.
Debe recordarse, que es necesario saber elaborar y transmitir un buen

mensaje. Ante todo es necesario considerar el nivel intelectual de los oyentes.
Se deberá emplear términos que todos entiendan. No sirve de nada “hablar
difícil”. Quien hace esto, no demuestra cultura, muestra apenas que no se
sabe comunicar.
Si fuera preciso hablar a la tropa durante una formación el mensaje debe ser
corto, claro y objetivo, porque después de cinco minutos la atención podrá
estar dispersa y los receptores no recordarán nada de lo que fue dicho.
Para argumentar con claridad y objetividad el orador necesita conocer bien

el asunto sobre el cual hablará. El discurso deberá tener una introducción, un
desarrollo y una conclusión. En la introducción, se explicará resumidamente
de que se trata, buscando situar a los receptores en el asunto. En el desarrollo
hablará de los motivos por los que se hará una determinada acción y como
ella será hecha. La conclusión cerrara las ideas plasmadas y si el caso
amerita convocará a los individuos a la acción.
Para hablar en público es necesario también, entrenar el equilibrio emocional,

y para esto es preciso practicar.
Muchos tienen temor de hablar frente a grupos grandes, no consiguen

expresar sus ideas y se intimidan. El entrenamiento puede ser hecho en
situaciones reales, pero también puede realizarse un “entrenamiento
imaginario’’, es decir, el individuo imagina que está viviendo una determinada
situación y realiza el discurso en voz alta, de preferencia frente a un espejo.
Debe poner atención al empleo del “lenguaje corporal”, que se expresa

por la postura, traje, gesticulación, movimiento y modulación de la voz del
orador. La buena postura y los trajes adecuados causan impresión favorable
a los receptores, que no están sólo oyendo, sino también viendo (ver figura
“lenguaje corporal” impresiones causadas por el lenguaje del individuo).
146 ESMIL
La gesticulación y el movimiento del emisor no deben ser exageradas a

no ser que tenga que ser hecho a propósito y de manera estudiada para
llamar la atención de los receptores. Finalmente, la modulación de la voz,
que necesita ser variada y controlada, pues una voz monótona cansa con
rapidez a quien la oye.
Finalmente el emisor debe aprender a “hablar al corazón” de los receptores,

transmitiendo sentimientos, emociones, entusiasmo, firmeza, sinceridad y
determinación.
Muchas veces los oradores que se emocionan son criticados; pero a decir
verdad los ecuatorianos que tienen la emotividad como característica bien
pronunciada, identifican la emoción con la verdad, es decir, creen que si
el orador durante un discurso, tiene la voz embargada por la emoción, con
seguridad no debe estar mintiendo. Los que nunca se emocionan, parecen
tener menos sensibilidad y las personas tienden a no confiar en ellos.
El entusiasmo es otra característica importante que el comandante debe

demostrar a los subordinados en un discurso cuyo objetivo debe ser, obtener
de ellos una acción inmediata y decisiva. Es fundamental que se manifieste
entusiasmo con las cosas de la profesión militar.
La experiencia práctica indica lo siguiente: Los que consiguen hablar al

corazón de las personas, son los que obtienen la confianza de los grupos y
los conducen con mayor facilidad.
OBSERVACIONES IMPORTANTES
De forma coherente con el estudio realizado en este capítulo, se hace tres

observaciones importantes:
Primera observación
El liderazgo militar no es una característica del individuo o un atributo

del área afectiva, sino la capacidad evidenciada por una persona para
influenciar militares, subordinados o no, sea en tiempo de paz, sea en
situaciones de crisis o guerra, motivándolos a cumplir de forma correcta sus
ESMIL 147
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
misiones específicas y a participar de manera proactiva de las actividades

desarrolladas por el grupo que pertenecen.
Por lo tanto es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
• La naturaleza humana del liderazgo, cuando ella ocurre entre personas

que son influenciadas por el líder;
• Las personas comprometidas, que estarán involucradas en una situación

social;
• Que un simple acto de obediencia bajo coacción no caracteriza

liderazgo, por lo tanto deberá aparecer la motivación de las personas
comprometidas;
• La existencia de conductas motivadas que no se colocan en las formas

de liderazgo como las acciones movidas por el poder legal del cargo
que ocupa el individuo, con capacidad de aplicar castigos y conceder
recompensas o las incitadas por la propaganda, cuya adhesión por
aparecer de forma inconsciente, no podrá fundamentarse en los valores
y creencias de la institución o del país; y
• La influencia ejercida por el líder, que debe ser entendida por los
subordinados como coherente, destacándose que el liderazgo deberá
provocar en los liderados comportamientos socialmente aprobados y
que el liderazgo promueve y enfatiza la importancia del trabajo en grupo,
consiguiendo que todos actúen de forma proactiva en determinada
situación.
Segunda observación
Tanto en situaciones normales como en las de crisis, el comandante actuará

preponderantemente a través del buen ejemplo personal o de su capacidad
de persuasión, buscado convencer a sus subordinados para que actúen de
forma útil a la institución a la que pertenecen. Por lo tanto la confianza será
obtenida por medio de la dedicación y del esfuerzo.
148 ESMIL
Tercera observación
No se debe olvidar que la credibilidad, señalada como fundamental para que

el comandante pueda liderar el grupo que le fue confiado, en situaciones
de paz o de crisis, surge de la confianza que el adquiere junto a los
subordinados.
Sin confianza no hay credibilidad y sin credibilidad no hay liderazgo.
PARA RECORDAR
Las tareas del comandante
En cualquier nivel de la jerarquía, el comandante tendrá que desarrollar tres

tareas para conducir a sus subordinados al cumplimiento de la misión:
• Tendrá que DIRIGIR a sus subordinados, ejerciendo la autoridad legal

que le fue encomendada
• Tendrá que ADMINISTRAR el personal y los materiales de empleo militar

puestos a su comando (esta es una acción orientada hacia resultados);
• Tendrá que LIDERAR a sus subordinados (esta es una acción orientada

hacia las personas).
Liderazgo no es atributo
Para liderar, el comandante en cualquier nivel, debe ser capaz de influenciar

y convencer personas en una determinada situación, motivándolas para que
cooperen de forma proactiva a favor del desarrollo de un proyecto o del
cumplimiento de una misión recibida por el grupo.
Esto sólo sucederá si posee la capacidad de liderazgo adecuado y necesario

para interactuar con aquella situación y con aquel grupo.
Siempre es temerario afirmar: “El es un gran líder”. Lo más correcto es decir:

“por el momento, él está liderando a sus subordinados con eficacia”
ESMIL 149
PROYECTO
P R DE LIDERAZGO
Los formadores de liderazgo
El liderazgo de un comandante no surge de la nada, como arte de magia.

Para liderar a los subordinados es necesario tener credibilidad y sólo posee
credibilidad aquel, en quien los subordinados confían.
CONFIANZA, CREDIBILIDAD, LIDERAZGO
Asociaciones fundamentales que inspiran confianza
Las cinco postulados para inspirar confianza en los subordinados son:
• El comandante debe dar buenos ejemplos.
• El comandante debe conocer a sus subordinados.
• El comandante debe ayudar a los subordinados en las dificultades.
• El comandante debe corregir a los subordinados con “rigor sereno”.
• El comandante debe comunicarse de manera eficaz.
Palabras finales
Si el comandante, en cualquier nivel, no pone en práctica estos cinco postulados,

difícilmente conseguirá comandar adecuadamente a los subordinados en
situaciones de crisis porque no obtendrá la confianza necesaria para
generar la credibilidad y el liderazgo de ella generadas.
150 ESMIL
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ESMIL 153

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LIDERAZGO MILITAR

CAPÍTULO 5: Página 107

CAPITULO 6: Página 129

Bibliografía: Página 151

En este punto, cabe una pregunta instigadora:

¿Es fácil comandar grupos humanos en una institución fuertemente

Así, en un ejército, una institución con la jerarquía establecida en los

La figura muestra la visión ideal de la aplicación de la jerarquía y de la

No obstante, la historia militar está llena de ejemplos que demuestran

En situaciones normales, cuando el grupo militar y las personas que lo

Alto comando (emite órdenes)

Comando intermediario (obedece o emite órdenes)

Por lo tanto, cuando la jerarquía y la disciplina son parte de un marco

1. Proporcionar a la institución de organización y estructura adecuada.

2. Buscar la continua modernización de la doctrina.

3. Buscar la modernización continua de los equipos de uso militar.

4. Capacitar personal de alta calificación.

5. Formar equipos con elevada capacidad de liderazgo.

6. Realizar el entrenamiento adecuado con las organizaciones militares y

Tiempo atrás, se creía suficiente formar personal altamente calificado,

De ello se deduce que no es posible tener un ejército dispuesto a cumplir

Para iniciar el estudio del liderazgo es necesario conocer algunos aspectos

2. ¿QUÉ ES EL LIDERAZGO MILITAR?

Explicación de las palabras

Según el Nuevo Diccionario, líder es un individuo que “es jefe, comanda

A menudo, la palabra líder es empleada para hacer referencia a un gerente

Las palabras líder y jefe acabaron por adquirir significados similares en

que ejerce autoridad, el dirigente, el director, el patrón, aquel que gobierna

A fin de cumplir con éxito los objetivos que se establecen o se determine

Se considera que los factores de liderazgo son los siguientes: la situación,

La situación es creada por la suma de todos los aspectos y factores

Tanto en aspectos internos como externos surgirán debido a las acciones

Es fácil deducir que infinitas situaciones diferentes dentro de una institución

Como no es posible anticipar todas las situaciones que podrán suceder,

Teniendo en cuenta esta variedad de situaciones que podrán surgir en el

Para explicarlos, imagínese que hay dos características deseables de los

Es posible hacer cuatro combinaciones con los dos atributos que

• El competente y poco dedicado;

• El incompetente y poco dedicado.

Habría una infinidad de matices de la dedicación y competencia, sin embargo,

En términos generales, los menos competentes necesitarán de mayor

Por lo tanto, al determinar tareas y misiones a los subordinados, el

La comunicación, el cuarto factor, es vital para que se produzca el liderazgo

La comunicación es el proceso por el cual: información, ideas, pensamientos,

Los objetivos de la comunicación.- convencer, modificar opiniones,

La comunicación no se procesa sólo con palabras. La madre, por ejemplo,

En el ejemplo anterior, vemos que la comunicación se produjo a través

En la comunicación entre los adultos puede ocurrir algo similar. No son

El líder, debe considerar, también que la comunicación está sujeta a

Los individuos, por lo tanto, son predominantemente auditivos, visuales o

Generalmente, el comandante trabaja administrando dos intereses, a

Las teorías de liderazgo

En los siglos XIX y XX, muchos economistas, historiadores, sociólogos,

La “corriente inatista” considera que los factores hereditarios determinarían

En la práctica, es relativamente fácil ver que no es así. Es posible mostrar

La “corriente sociológica” niega que el destaque del líder se debe a

Como Rosadas (PADECEME, 3 º trimestre de 2004 - 17): “Las teorías

y no se atribuye el surgimiento del liderazgo a algún evento inesperado

Acepta aspectos positivos de las dos corrientes anteriores, teniendo en cuenta