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Liderazgo Tóxico, el Clima de la Unidad y la Eficacia de la Organización

Article  in  Air and Space Power Journal · August 2014

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George Reed
University of Colorado Colorado Springs
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 Liderazgo Tóxico, el Clima de la Unidad
y la Eficacia de la Organización
Dr. George Reed, PhD
La práctica del liderazgo puede considerarse como sentarse en un espectro con influencia
inspiradora, motivadora y ejemplar en un extremo y comportamiento degradante, destructivo y
reprensible en el otro. El buen liderazgo está relacionado con resultados positivos para la orga-
nización mientras que el liderazgo deficiente está relacionado con estrés elevado, poca satisfac-
ción, poco compromiso con la organización y poca inclinación para permanecer en el servicio.1
Lamentablemente, tanto el liderazgo positivo como el negativo se detectan fácilmente en la mi-
licia estadounidense y algunos líderes destructivos llegan a ocupar puestos de poder y autoridad
significativas. En este artículo se analiza el fenómeno del liderazgo tóxico y su relación con el
clima de la unidad y la eficacia en la organización. A pesar de la importancia del liderazgo en las
organizaciones militares, un énfasis solamente en los aspectos positivos del liderazgo no trata
ocasiones en que aquellos en puestos de autoridad intentan dirigir de formas que son inconsis-
tentes con los valores subyacentes de la organización. Después de examinar el fenómeno del li-
derazgo tóxico, en este artículo se sugieren algunos puntos de partida para minimizar su im-
pacto negativo.
Organizaciones militares enfatizan con mucha razón el liderazgo. En la milicia estadouni-
dense, un sin fin de publicaciones doctrinales están dedicadas al tema. El liderazgo es un enfo-
que del sistema de educación profesional militar desde antes del reclutamiento al cuerpo de
oficiales a través de los colegios conjuntos y del servicio superior, y las publicaciones militares
comúnmente publican artículos sobre tópicos relacionados con el tema. El liderazgo es visto casi
universalmente como un concepto positivo. Los buenos líderes le prestan valor a sus organiza-
ciones, y buscamos líderes responsables de carácter de nuestras academias militares y fuentes de
reclutamiento al cuerpo de oficiales. Culturalmente, hay básicamente dos soluciones a virtula-
mente cualquier problema en las organizaciones militares: el liderazgo y el entrenamiento.
Cuando se enfrentan a una catástrofe, sobre todo de índole pública, los líderes son probable-
mente reemplazados, y un régimen de adiestramiento enfocado en el error sigue rápidamente.
Como ejemplo, considere las reacciones al reciente descubrimiento que miembros de un ala de
misiles responsables de misiles nucleares balísticos intercontinentales estaban haciendo trampas
en los exámenes de capacitación. Los líderes, algunos, que ni hicieron trampa ni encubrieron a
los que la hicieron, fueron despedidos, y se implementó entrenamiento adicional.2 A pesar de la
dependencia en el liderazgo como la base de las organizaciones militares, las nociones aspiracio-
nales del liderazgo propuestas en la doctrina puede que sean muy diferentes a lo que se ve en la
práctica. Algunas personas en puestos de autoridad se comportan de manera que tienen efectos
perjudiciales en sus subordinados.
En su libro Bad Leadership (Liderazgo Deficiente), la profesora Barbara Kellerman de Harvard
propone que estudiar el liderazgo sin tomar en cuenta la posibilidad del liderazgo deficiente es
análogo a estudiar la medicina sin considerar las enfermedades.3 Cuando los investigadores lle-
varon a cabo estudios con grupos en la Escuela Superior de Guerra del Ejército Estadounidense
con el fin de adquirir información sobre la naturaleza del liderazgo destructivo, escucharon re-
latos desalentadores de mal trato a manos de supervisores—trato que es incompatible con los
valores militares.4 Cuando los resultados de esa investigación fueron publicados en la revista
“Military Review”, el autor recibió cientos de correos electrónicos de personas que querían contar
sus relatos de lo que ellos percibían como abuso por parte de sus líderes, un fenómeno que con-

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tinúa hasta el presente.5 Nuestra fascinación con el liderazgo y su potencial—lo que James
Meindl, Sanford Ehrlich y Janet Dukerich describen como el”romance del liderazgo”—no nos
debe impedir examinar el impacto negativo de los comportamientos que influyen que a menudo
se manifiestan por aquellos que intentan ser líderes pero lo hacen de manera deficiente.6
Cuando se explora el liderazgo tóxico, debemos notar que los individuos que investigan y
publican sobre el tema utilizan diferentes palabras claves y etiquetas. La supervisión abusiva, el
liderazgo destructivo, la intimidación, la descortesía, los empresarios brutales, la tiranía mez-
quina, y el liderazgo tóxico son temas relacionados. Ya que en la literatura no hay un consenso
sobre la definición, las personas interesadas en aprender más deberían ver más allá de un solo
término. Para algunos expertos como Jean Lipman-Blumen, el liderazgo tóxico es sencillamente
liderazgo deficiente.7 El liderazgo tóxico se identifica por su efecto negativo en la organización,
y la fuente puede ser desde la incompetencia, o falta de atención a malevolencia. Otros buscan
una definición más explícita. En el 2004, este autor ofreció una definición en tres partes del li-
derazgo tóxico:
1. Una aparente falta de preocupación por el bienestar de los subordinados.
2. Una personalidad o técnica interpersonal que afecta negativamente al ambiente de la
organización.
3. La convicció de los subordinados que el líder está motivado principalmente por intereses
propios.8
Los primeros dos elementos de la definición mencionada anteriormente son prerrequisitos, y
la tercera es un variable interviniente. En otras palabras, si un supervisor es percibido como des-
preocupado por el bienestar de los subordinados y tiene un estilo de liderazgo que deprime el
ambiente de la organización, hay un problema de liderazgo tóxico. Por un lado, la percepción
por los subordinados que el jefe está avanzando a sus expensas empeora el impacto negativo. Si
por otra parte, los subordinados perciben que el supervisor con deficiencias interpersonales está
motivado por los intereses de la organización y no están intentando avanzar a sus expensas, la
situación es menos problemática. Los subordinados tal vez perdonen un estilo de liderazgo
brusco si piensan que los motivos son para un bien mayor.
El Ejércido de EE.UU. publicó recientemente una definición descriptiva del liderazgo tóxico
en la Publicación Doctrinal del Ejército 6-22, Liderazgo del Ejército, que es la primera vez que el
concepto ha recibido atención como conocimiento institucional en una organización militar:

El liderazgo tóxico es una combinación de actitudes, motivaciones y comporta-

mientos egocéntricos que tienen efectos adversos en los subordinados, la organi-
zacion y el desempeño laboral. Este lider carece de preocupación por los demas y
el clima de la organización, que conduce a efectos negativos a corto y largo plazo.
El líder tóxico se comporta con sentido exagerado de autoestima y por intereses
propios agudos. Los líderes tóxicos utilizan comportamientos disfuncionales para
engañar, intimidar, obligar o castigar injustamente a otros para sus propios fines.
El líder negativo cumple con requisitos a corto plazo procediendo al fondo del
continuo de compromiso, donde los seguidores responden a la autoridad del lí-
der para cumplir con sus solicitudes. Esto tal vez logre resultados a corto plazo,
pero pasa por alto las demás categorías de aptitudes del líder de liderar y desarro-
llar. El uso prolongado del liderazgo negativo para influir a los subordinados so-
cava la voluntad, iniciativa y potencial de los subordinados y destruye el estado de
ánimo de la unidad.9 (énfasis en el original).10
Independientemente de cómo se define el liderazgo tóxico, su impacto es negativo. Numero-
sas investigaciones han demostrado que el personal militar que trabaja para líderes tóxicos ex-
presa niveles más bajos de satisfacción con sus trabajos, sueldos y prestaciones, supervisores, co-
legas, e inclusive sus propios subordinados.11 Oficiales subalternos y de mandos medios que

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experimentan liderazgo tóxico son menos propensos a permanecer en el servicio militar.12 Un

estudio de 373 miembros de la Guardia Nacional Aérea y sus supervisores indicó una relación
entre la supervisión abusiva y un disminución en comportamiento cívico de la organización.13
Cuando trabajan para un líder tóxico, los subordinados típicamente cumplen para evitar la ira
del supervisor, pero no se esfuerzan más allá—un comportamiento que se equipara con el ci-
vismo de la organización. El cumplimiento tal vez sea preferible al incumplimento, pero no es
un sustituto para el compromiso que conduce a tomar riesgos prudentes, creatividad e innova-
ción. Una investigación llevada a cabo en el 2013 de 2,572 militares del Ejército en Irak vinculó
la supervision abusiva con un descenso en la valentía moral de los subordinados y una disminu-
ción en la identificación con los valores intrínsecos de la organización.14 Una tésis reciente enfo-
cada en cadetes de la Academia de la Fuerza Aérea Estadounidense sugirió una relación entre el
liderazgo tóxico y un incrermento en los niveles de cinismo.15 El cinismo se equipara a una acti-
tud negativa acompañada por sentimientos de desesperanza, desilusión, e inclusive desprecio de
individuos o toda una organizació. Una transmisión reciente en la Radio Pública Nacional (NPR
por sus siglas en ingles) sostuvo la posibilidad de un vínculo entre el liderazgo tóxico y el suici-
dio.16 Podríamos postular que el consumo del alcohol e incidentes de violencia doméstica sería
más elevado entre los que trabajan para jefes tóxicos. Las investigaciones sobre el liderazgo tó-
xico aún comienza, pero las investigaciones en contextos civiles aluden a efectos negativos adi-
cionales.
En una investigación del 2009 sobre la falta de urbanidad en el ámbito laboral realizó una
encuesta entre miles de gerentes y empleados de una gama amplia de empresas estadouniden-
sas. Las víctimas de intercambios tóxicos expresaron ira, frustración, y a veces, sentimientos de
venganza. El estudio indicó que 48 por ciento disminuyeron su esfuerzos laborales, 38 por ciento
disminuyeron la calidad de su trabajo, 66 por ciento dijeron que su rendimiento disminuyó, 80
por ciento perdió tiempo preocupándose por el incidente, 63 por ciento perdieron tiempo evi-
tando al agresor, y 78 por ciento dijero que su compromiso hacia la organizacion disminuyó.17
Estas cifras representan una pérdida significativa que amerita la atención de ejecutivos, y si se
aplican a poblaciones militares, deberán llamarle la atención a líderes de todo nivel. Una en-
cuesta reciente de la organización Gallup encontró que los gerentes representan el 70 por ciento
de la varianza en los resultados de compromiso con la empresa de los empleados. También ase-
veró que sólamente el 13 por ciento de los empleados mundialmente se sienten comprometi-
dos.18 Empleados desvinculados activamente le cuestan a los EE.UU. entre $450 mil millones y
$550 mil millones de dólares anualmente en la productividad perdida.19 El veredicto se ha dicta-
minado. El liderazgo tóxico es contraproducente, ¿entonces por qué no se dedica más atención
al fenómeno?
El hecho de que la identificación y eliminación de los líderes tóxicos no son una prioridad
más alta está relacionado con la naturaleza de arriba abajo de las organizaciones militares. Las
evaluaciones del desempeño laboral y los informes de la capacidad típicamente se basan en las
observaciones solamente de los supervisores y excluyen las percepciones de los subordinados. Ya
que los líderes tóxicos tienden a ser muy receptivos y aún serviles con sus superiores, no se ven
tan mal de arriba hacia abajo. Son vistos como receptivos y capaces de obtener altos niveles de
rendimiento de sus subordinados. Un refrán característico sería, “Yo sé que José es un poco
brusco, pero cuando él dice que salten, su equipo salta. Obtiene resultados sin duda.” Los líderes
tóxicos a menudo son muy dedicados a la organización y tal vez tengan las mejores intenciones.
Lamentablemente, manifiestan un estilo interpersonal inapropiado que es dañino a largo plazo.
Las medidas de eficacia típicamente son a corto plazo, enfocándose en la misión cumplida más
reciente, mientras que la salud y bienestar a largo plazo de los que comprenden la unidad son
ignoradas. Algunos expertos sugieren que los líderes tóxicos son astutos operadores que mane-
jan con destreza las fuentes del poder. Se congracean con personas poderosas y manejan cuida-

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dosamente sus reputaciones con sus superiores, a la vez que hacen las vidas imposibles para
aquellos que tienen que trabajar para ellos.20
El apoyo de los líderes superiores es necesario si el liderazgo tóxico se tratase a nivel de em-
presa. Las políticas de personal, incluyendo el medio por el cual identificamos y seleccionamos
individuos para puestos claves, tal vez sea un punto de influencia vital para lidiar con el pro-
blema. Aquellos en la cima de la pirámide de la organización no perciben que la dificultad es
tan aguda como en el pasado. Recordarán experiencias tóxicas del pasado pero a menudo las
consideran como un reto iniciativo que ellos mismos pasaron exitosamente. A menudo escucha-
mos el refrán, “La supervisión abusiva realmente era un problema hace años, pero está mejor
ahora”. Sus percepciones problamente sean influenciadas por su puesto. Un amigo una vez
comparó la situación al “síndrome de los monos en los árboles”. Él explicó que en los bosques
tropicales, la fruta madura más rápidamente en las ramas más altas de los árboles. Los primates
de alto rango tienden a congregarse en las ramas altas donde la fruta es más dulce y abundante.
Los primates de menos rango están relegados a las ramas bajas. Cuando los primates de alto
rango miran hacia abajo, ven las caras sonrientes de los monos. Cuando los monos de menos
rango miran hacia arriba, tienen una muy diferente y menos atractiva vista. Lo que vemos de-
pende de dónde estamos ubicados. Una encuesta anual llevada a cabo por el Centro de Lide-
razgo del Ejército evaluó la calidad de liderazgo a través de cuestionarios completados por más
de 16,800 militares y 2,900 personas de la fuerza laboral civil. Esa encuenta a gran escala repre-
sentativa encontró que los subordinados percibían que el 16 por ciento de los líderes del Ejército
eran ineficientes. Esos líderes recibieron alto puntaje en cuanto a la obtención de resultados
(una calificación de 78 por ciento de eficacia), pero niveles menores de eficacia en la creación
de un ambiente positivo (70 por ciento) y el desarrollo de personal (59 por ciento).21 Indepen-
dientemente de si la calidad del liderazgo es mejor ahora que en el pasado, más trabajo clara-
mente se debe realizar.
La cultura militar también puede ser un impedimento. Soldados, marineros, aviadores e in-
fantes de marina están socializados a respetar al rango sino al individuo. Es una cultura que
premia la lealtad, así es que los que se quejan de su jefe no son recibidos favorablemente en los
altos niveles de la cadena de mando. Un líder toxico que se entera de una queja emergente
puede a menudo pintar los subordinados desfavorablemente mucho antes que el que se queja
pueda sacarle ventaja a una política de puertas abiertas. Por consiquiente, ¿qué puede hacer una
persona que está sufriendo bajo un líder tóxico?
La forma más segura de actuar para el individuo desafortunado que se ve vinculado a un jefe
tóxico es construir un sistema de apoyo personal para ayudarse a lidiar con la situación y buscar
una salida a través de reasignación de trabajo, traslado temporal, renunciar a su empleo cuando
sea posible. Muchas veces, las organizaciones militares con altos índices de rotación ofrecen una
solución debido al traslado iminente del lider tóxico o los subordinados afectados. Lamentable-
mente, algunos malos consejos en la literatura popular abogan por tratar a los líderes tóxicos
como si fuesen agresores en un parque infantil. Eso tal vez sea buen consejo en un ambiente
corporativo donde renunciar al puesto es una alternativa, pero los militares están sujetos a térmi-
nos de servicio. Aunque conversaciones francas y honestas raramente son malas opciones, un
seguidor deberá esperar una reacción negativa cuando enfrenta directamente a un líder tóxico.
En la estructura estratificada y regimentada de la milicia, la desigualdad de poder no es ventajosa
para el subordinado que está sufriendo. A aquellos que son blancos de un líder tóxico se les
aconseja mantener apuntes detallados de intercambios incivilizados y comportamiento inapro-
piado, incluyendo fechas, horas, y testigos. Parecerá indecoroso llevar un libro sobre un supe-
rior, pero si llega al punto donde una queja oficial es indicada, a pesar de los riesgos asociados
con el desagradar al jefe, esos detalles ayudarán a apoyar una investigación por el inspector ge-
neral u otro oficial investigador. Uno debe tener cuidado cuando le pide apoyo a los demás.
Alegaciones con múltiples denunciantes tienden a ser tomados más seriamente, pero el motín

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aún es un delito sancionado. En algunas circunstancias, una organización se beneficia más

cuando un individuo valiente se despreocupa de sus propios intereses y acude a todas las alter-
nativas para rectificar una situación insostenible. Las pruebas indican que las quejas de liderazgo
tóxico son tomadas más seriamente. Algunos individuos, incluyendo oficiales de alto rango, es-
tán siendo retirados de puestos de mando debido al ambiente que han creado en la organiza-
ción.
En el 2010, el comandante de un crucero de misiles dirigidos fue retirado de su cargo luego
que el informe de un inspector general concluyera que ella creó un ambiente de temor y hosti-
lidad a través de la humillación y denigración de sus subordinados.22 Un general de división de
la Fuerza Aérea se jubiló luego que una investigacion concluyó que él era “cruel y oprimente” y
maltrataba a sus subordinados. Fue caracterizado como una persona que gritaba profanidades,
que en un año tuvo seis oficiales ejecutivos y edecanes.23 El General Martin Dempsey, Jefe del
Estado Mayor Conjunto, ha expresado su apoyo por evaluaciones de 360 grados que toman en
cuenta la retroalimentación de los superiores, colegas y subordinados como manera de identifi-
car líderes tóxicos. Un artículo en el Air Force Times planteó la interrogante de que si estas
evaluaciones serían algún día parte de las evaluaciones oficiales y proporcionó unas ideas de
cómo cada rama de las fuerzas armadas está considerando la implementación:
• El Ejército está utilizando las evaluaciones de manera agresiva, con oficiales superiores,
subalternos y suboficiales pasando por “la evaluación de múltiples fuentes y retroalimen-
tación” durante los últimos años.
• La Armada está a la vanguardia de las otras ramas de las fuerzas armadas ya que ha expe-
rimentado con estas evaluaciones por una década. Todo almirante lo recibe como parte
de su capacitación y futuros comandantes y oficiales ejecutivos completan las evaluacio-
nes en la Escuela de Liderazgo de Mando. Además, los alférez de guerra de superficie y
jefes de departamento reciben evaluaciones similares durante la Escuela de Oficiales de
Guerra de Superficie.
• La Fuerza Aérea tenía poca experiencia previa con evaluaciones de 360 grados, pero du-
rante los últimos 6 meses ha creado un prototipo de evaluación y ha exhortado a algunos
generales a que la comiencen a tomar.
• Al momento de cierre de este número, oficiales de la Infantería de Marina no habían
respondido a una solicitud para sus comentarios.24
Los líderes tóxicos son mayormente inmunes de la influencia de sus subordinados. Tienden
a racionalizar su propio comportamiento, descartan las quejas de sus subordinados, y evitan las
encuestas del clima de sus unidades o ignoran los resultados.25 Aunque sean los que más necesi-
tan de consejos y retroalimentación, también son los menos propensos a ser receptivos cuando
esos recursos son disponibles. La buena noticia es que son alcanzables por sus superiores.26 Por-
que responden a sus superiores y se preocupan por su progreso profesional, una conversación
clara y enfocada con su jefe puede modificar una conducta problemática. Las personalidades
rara vez cambian, pero el comportamiento sí se puede modificar. Por lo tanto, aquellos en pues-
tos de responsabilidad deberán estar alertos a las tendencias tóxicas en sus subordinados y pre-
pararse a tener discusiones difíciles. Deberán utilizar palabras concisas y ser directos. En vez de
decir, “Haces un buen trabajo y me impresionan todos tus logros; sin embargo, debes trabajar en
tus habilidades interpersonales”, deberán decir, “Tu equipo detesta trabajar para ti; eres perci-
bido como mezquino, abusivo, y que te autopromueves”. Deberán ser específicos en cuanto a
conducta observada o reportada que es inconsistente con los valores fundamentals de la organi-
zacion y demandar cambio mientras ofrece apoyo. Tales conversaciones son incómodas, y hay
algo humano en evitar los enfrentamientos, sobre todo con alguien que de lo contrario está
cumpliendo con su misión. Invertimos mucho tiempo y esfuerzo para preparar a los líderes, y se
les exige mucho. Merecen una oportunidad para desarrollarse, pero si su conducta interperso-

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nal no mejora, entonces esos líderes deberán ser retirados de puestos donde pueden dañar a
otros. Tales decisiones sobre personal difícil no se deben percebir como un fracaso de liderazgo
sino como una práctica necesaria. Hay un momento cuando los esfuerzos de capacitación y de-
sarrollo deberán cesar y retiros, traslados o despidos deberán comenzar. Debemos recordar que
las personas que trabajan para un líder tóxico culpan no solamente al individuo sino que tien-
den a percebir que toda la cadena de mando es culpable por tolerar esa conducta. “Mi jefe es
terrible” a veces se interpreta como “La Fuerza Aerea es terrible”.
Trabajar para un supervisor tóxico puede tener un aspecto positivo. Si el subordinado perma-
nece, puede ser una experiencia de desarrollo personal y forjar su carácter. Problamente sea
poco consuelo para aquellos que actualmente trabajan para un líder tóxico, pero puede ser que
aprendamos más de un mal líder que de un buen líder. Como mínimo, pueden amasar una lista
larga de “cosas que nunca haré cuando yo ocupe este cargo”. Tales experiencias contribuyen a
una forma de callos interpersonales. Aquellos que han trabajado para un líder tóxico probable-
mente no serán afectados por un jefe que tiene un mal día de vez en cuando. Amasar unas habi-
lidades en lidiar con líderes difíciles y colegas problemáticos puede ser bastante favorable. Un
supervisor sagáz una vez ofreció un muy buen consejo a su servidor: “Allá afuera siempre habrá
un patán con el que te encontrarás. Cómo lídies con la situación determinará si tendrás una ca-
rrera larga o corta.”
El Presidente Dwight David Eisenhower, quien además sirvió como el comandante supremo
aliado en Europa durante la Segunda Guerra Mundial, bromeó, “No puedes mandar a la gente
pegándoles en la cabeza—eso es un asalto, no liderazgo”.27 Debemos reconocer que es impor-
tante no solamente lograr la misión sino también mandar de tal forma que engendre el respeto
y compromiso de los subordinados. En el 1879, el General de División John Schofield sabia-
mante observó que

es posible impartir instrucciones y dar órdenes de tal forma en tal tono de voz
que inspira en el soldado ningún sentimiento más que un deseo intenso de obe-
decer, mientras que la conducta opuesta y tono de voz no fallarán en provocar
fuerte resentimiento y un deseo de desobedecer. Una forma u otra de lidiar con
subordinados, emana de un espíritu correspondiente en el pecho del coman-
dante. Aquel que siente el respeto que merecen los demas no podrá dejar de
inspirar en otros gran estima por él; mientras que aquel que siente, y por lo
tanto, manifiesta, falta de respeto hacia los demás, sobretodo a sus subordinados,
no fallará en inspirar odio hacia él mismo.28
Schofield sabía lo que seguimos redescubriendo. No es solamente lo que les decimos a los
subordinados que hagan lo que importa. Cómo se les dice también es de suma importancia. La
manera en que se dice es un reflejo de su estilo de liderazgo.
Sería erróneo sugerir que llamados para eliminar el liderazgo tóxico es alguna forma de do-
blegarse de forma políticamente correcta a los subordinados – un enfoque de “portémonos bien
y cantemos ‘Kumbaya’. El enfoque correcto del liderazgo cumple con las necesidades de los su-
bordinados y las demandas de una situación dada, que pueden variar significativamene. La con-
ducta que es apropriada y aún agradecida en una situación podría ser sumamente inapropiada y
destructiva en otra situación. Es parecido al humor: algo considerado divertido en el vestuario
podría parecer de mal gusto u ofensivo en otro ámbito. Esa observación supone un alto nivel de
conciencia propia y auto—regulación como habilidades importantes para los líderes. Hay tiempo
para ser ruidoso y nada es tan eficaz como un berrinche de ira bien actuado del jefe. Los líderes
a veces tienen que mandar a sus subordinados a hacer cosas difíciles y peligrosas y se tienen que
dirigir a rendimiento de baja calidad; no se pueden dar el lujo de complacer a todos todo el
tiempo. Intentar complacer a todos y necesitar ser queridos son antiéticos al buen liderazgo. En
las palabras de Robert Sutton, autor de La regla del no del pendejo (The No Asshole Rule), en un

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puesto de liderazgo a veces lo considerarán un pendejo.29 Los buenos líderes, sin embargo, no
hacen de esa conducta su comportamiento estándar. El hecho de que un supervisor tenga un
mal día no indica necesariamente que él, o ella, es tóxico. El patrón de comportamiento perci-
bido por los subordinados a través del tiempo y el impacto acumulado en el ambiente de la or-
ganización será el testimonio.
Vemos ejemplos de líderes de grandes personalidades quienes, sin duda, son eficaces, pero
también tienen problemas interpersonales. Es difícil discutir con el record de victorias del ex-
entrenador de baloncesto Bob Knight, cuyo apodo era “El General”. Ganó muchos campeonatos
y amasó un record de victorias envidiable a pesar de berrinches de tirar sillas y públicamente
regañar a sus jugadores. Otros dan ejemplos de generales militares famosos como Patton o Ma-
cArthur, que mostraban una tendencia de un arquetipo de liderazgo identificable—líderes segu-
ros de sí mismos, su enfoque sensato, autocráticos, autoritarios, sin tomar prisioneros que le
prestan poca atención a las opiniones ajenas pero son muy eficaces. Una mitología parece ser
asociada con tales formas de liderazgo. De la cultura popular, podemos identificar el socialmente
inadaptado y narcisista Dr. Gregory House que interpreta el actor Hugh Laurie en la serie tele-
visiva House, M.D. ¿Qué es lo que apreciamos de ese personaje? House es antisocial, y su vida
privada es un desastre. Pero es aún brillante y sin igual en sus diagnósticos. Hay algo atractivo de
las personas que son libres de las convenciones sociales y logran desempeñar sus labores contra
todas las probabilidades. El problema con tales ejemplos, por muy atractivos que sean es, que
para cada líder eficaz que actua como megalómano o narcisista, es posible identificar otro que
son tan eficaces, pero humilde y socialmente adepto. Para cada Patton y MacArthur podemos
encontrar un Bradley o un Eisenhower. Para cada entrenador Knight, hay un entrenador Mike
Krzyzewski, quien, por cierto, tuvo más victorias en su carrera que Knight. Para ser justos, tal vez
no sea correcto caracterizar a Patton o MacArthur como tóxicos ya que muchos que trabajaron
para ellos apreciaban sus talentos. Sin embargo, a menudo son caracterizados con aspectos oscu-
ros en sus personalidades. Recuerden que Patton fue marginado por pegarle a un soldado hos-
pitalizado y castigado en más de una ocasión por hacer declaraciones públicas imprudentes. El
Presidente Truman despidió al extravagante de su cargo como comandante de las fuerzas esta-
dounidenses en Corea cuando parecía que él favorecía una política que el presidente oponía—
una expansión del conflict coreano. Nos quedamos preguntándonos cuán más eficaces hubiesen
sido si hubieran modificado algunas aspectos de su conducta problemática.
Ya que hemos planteado el caso que el liderazgo tóxico es un problema merecedor de inter-
vención a todo nivel, debemos reconocer que tal vez no sea razonable esperar que sea eliminado
del todo. Simplemente despidiendo los líderes tóxicos conforme son identificados, aunque fuese
factible, no es probable. En cuanto a las estadísticas, con respecto al desempeño eficaz, siempre
habrá un tercio inferior. Mitchelle Kusy y Elizabeth Holloway sugieren que los líderes tóxicos
florecen en culturas tóxicas.30 Parece ser una condena fuerte que ignora la noción de algunas
personas problemáticas, pero merece evaluación. Si tienen razón, las organizaciones militares
podrán estar muy atareadas con identificar y remover los líderes tóxicos sin dirigirse a la causa
fundamental de la conducta tóxica. Cabe preguntar si creamos líderes tóxicos, los alentamos o
premiamos involuntariamente, y los toleramos en nuestros entornos. Estas preguntas merecen
evaluación adicional. Mientras tanto, podemos continuar determinando el alcance del problema
haciendo las preguntas adecuadas. El liderazgo tóxico se puede medir, así como el ambiente de
la organización. La falta de experiencia de los subordinados y el conocimiento de las responsa-
bilidades de sus superiores tal vez impida que los evalúen. Sin embargo, pueden contar si son
abusados, humillados y denigrados por sus superiores. Pueden indicar si confían en su liderazgo
y si se sienten que sus líderes están actuando según los valores explícitos de la organización. En
vez de buscar la eliminación completa de los líderes tóxicos, tal vez sea más razonable esperar
que se identifiquen y abordarlos cuanto antes. Ese enfoque implicaría la ejecución de normas
para identificar rápidamente los líderes tóxicos e intervenir para contrarrestar su impacto nega-

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tivo. Algo es cierto: si no buscamos a los líderes destructivos, no es probable que se hallen hasta
que hayan hecho estragos en sus unidades.
Las organizaciones militares se beneficiarían con una estrecha tolerancia de los estilos de li-
derazgo para reflejar las necesidades de una fuerza totalmente profesional y únicamente reclu-
tada. La vida militar es intrínsecamente exigente y estresante. No es aconsejable hacerla más di-
fícil de lo que tiene que ser con líderes que están infligiendo rumores y menospreciando a sus
subordinados. El liderazgo militar es una profesión con alto rendimiento de cuentas. Aquellos
que ocupan cargos de gran responsabilidad con razón son sujetos a estándares altos de rendi-
miento. Es completamente apropriado cuando a tales personas les confiamos los recursos más
preciados de la nación—nuestros hijos e hijas.  q

Notas
1.  George E. Reed, “Toxic Leadership,” (Liderazgo tóxico), Military Review 84, no. 4 (July–August 2004): 67–71.
2.  David S. Cloud, “Air Force Officers in Nuclear Force Suspected of Cheating. Los Angeles Times. January 15, 2014.
http://articles.latimes.com/2014/jan/15/nation/la-na-nuclear-drugs-20140116.
3.  Barbara Kellerman, Bad Leadership: What It Is, How It Happens, Why It Matters (Mal liderazgo: Qué es, cómo sucede
y por qué es importante),(Boston: Harvard Business School Press, 2004).
4.  Richard C. Bullis y George E. Reed, Assessing Leaders to Establish and Maintain Positive Command Climate: A Report to
the Secretary of the Army (Evaluando a los líderes para establecer y mantener un clima positivo: Informe para el Secretario
del Ejército)(Carlisle, PA: US Army War College, 2003).
5. Reed, “Toxic Leadership,”.
6.  James R. Meindl, Sanford B. Ehrlich y Janet M. Dukerich, “The Romance of Leadership,” (El romance del lide-
razgo), Administrative Science Quarterly 30, no. 1 (March 1985): 78–102.
7.  Jean Lipman-Blumen, The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians—and How We
Can Survive Them (La fascinación de los líderes tóxicos: Por qué seguimos jefes destructivos y políticos corruptos—y cómo
podemos sobrevivirlos), (Oxford, UK: Oxford University Press, 2005).
8.  Reed, “Toxic Leadership,” 67.
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29. Sutton, The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t (La regla del no del pendejo:
Creando un lugar de trabajo civilizado y sobreviviendo uno que no lo es).
30.  Kusy y Holloway, Toxic Workplace.

El Dr. George Reed, PhD, es decano adjunto y miembro del cuerpo do-
cente en la Escuela de Liderazgo y Ciencias Educacionales en la Universi-
dad de San Diego. El Señor Reed tiene un doctorado en análisis de polí-
tica pública y administración de la Saint Louis University, una Maestría en
Ciencias Forenses de George Washington University, y una licenciatura en
administración de justicia criminal de la University of Central Missouri.
Antes de pasar a formar parte del cuerpo docente en el 2007, sirvió 27
años en el Ejército como oficial de la policía y se retiró con el rango de
coronel. Durante los últimos seis años de su Carrera en el servicio activo,
se desempeñó en calidad de director de Estudios de Comando y Lide-
razgo en la Escuela Superior de Guerra del Ejército de Estados Unidos.

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