UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ FAUSTINO

SÁNCHEZ CARRIÓN
- ESCUELA DE POST-GRADO -

Benchmarking sobre calidad

en salud
DOCENTE
Mg. Salcedo Rodriguez Miguel Angel

GRUPO 5
Quispe Garro, Lesly Melina
Ramirez Leandro, Victor Lizandro
Romero Ramos, Richard Alexander
Samanamud Ramirez, Carlos Alberto
Santos Romero, Úrsula Del Rosario
 BENCHMARKING
A manos de empresas rivales, vió bajar su
Orígenes
cuota de mercado del 50%. En respuesta a
esta pérdida de cuota en el mercado y a una
competencia cada vez mayor, la compañía
Xerox Corporation En los años 80´ comenzó a cuestionar su propio programa y
sistema de gestión, marcando, este
acontecimiento, la pauta del antes y después
en el desarrollo de las técnicas del
benchmarking, es un intento de bajar sus
costes de producción.

A posteriori, empresas como Kodak, Ford, Motorola e IBM implementaron también

benchmarking como herramienta de mejora continua de sus actividades, procesos y
resultado.
 BENCHMARKING
Etimología

Es una marca que hacen topógrafos en una

proviene de la roca o un poste de concreto, para comparar
“Benchmark” topografía niveles.

Es un término que fue utilizado originalmente por los agrimensores para comparar
alturas
Tiene un significado más restringido en el
léxico de gestión, siendo el punto de
En la actualidad
comparación de la mejor práctica del
sector.
 BENCHMARKING
Definición David Kearns

Es un proceso continuo de basada en el proceso

evaluación de los productos, sistemático de búsqueda,
servicios y métodos, respecto comparación, aprendizaje y
a los competidores más Una metodología aplicación de las mejores
eficientes o empresas prácticas de la propia
reconocidas como líderes. organización o de otra.

En resumen, es una forma de saber la eficiencia de su empresa.

 BENEFICIOS DEL BENCHMARKING
 Lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios
objeto de análisis.
 Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros
consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.
 Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con estas
expectativas.
 Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de niveles de desempeño
superior.
 Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor comprensión sobre
los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio
prestigio profesional.
 Lograr una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las organizaciones del
sector y de otros sectores, así como sobre la capacidad de adaptación de nuestra organización a los
mismos.
 Alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la dinámica de la industria
en nuestro sector.
 Obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización frente a las mejores de su
clase.
 OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

Mejorar la calidad de los Conocer nuevos procesos,

productos y servicios herramientas y tecnologías
Comprender qué ofrecen en el mercado Esto ayudará al desarrollo de nuevos hábitos
actual, precio, presentación, fabricación, internos, ajustar a las nuevas prácticas e
atención, especialización y hasta la logística, implementar la transformación digital.
todo esto permite mejorar la calidad y
desarrollar una nueva experiencia al cliente.

Comprender las tendencias Robustecer los conocimientos

del sector de los procesos internos
Y así desarrollar el ingenio y el Esto te orientará a conocer la realidad en
discernimiento del sector actual ¿Qué carne propia, dado que, con frecuencia
tendencia hay? ¿Qué sucede en la las marcas no documentan los cambios
actualidad? ¿Qué productos ofrecen? que se van efectuando diariamente, y,
¿Cómo lo ofrecen? ¿Qué productos están por lo tanto, pierden la pista del
de salida? crecimiento y la magnitud.
 OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

Identificar las áreas más Establecer objetivos más

fuertes y débiles reales
Y así desarrollar estrategias para seguir
robusteciendo las áreas más consolidadas y Al establecer objetivos sin tener un punto de
replantear procesos, herramientas y talentos partida y una visión clara de la realidad
para fortalecer las áreas menos interna y del mercado, se convertirá en algo
consolidadas. Obteniendo más consciencia inalcanzable, por lo tanto, es necesario
de las debilidades, fortalezas, amenazas y aplicar los objetivos SMART.
oportunidades de la empresa.

Tener conocimiento de la
Desarrollo de un proceso armónico,
competencia y nivel
adaptado y real de la marca
competitivo
No hay un proceso perfecto que encaje
Conocer las prácticas se pueden evaluar con todo el mundo, dado que, depende
la realidad de la marca versus a los mucho de los recursos y las ventajas
demás, examinando y reflexionando el competitivas de cada empresa, para, llegar
nivel competitivo y qué estrategias e a la cúspide de un proceso armónico,
inversión se debe realizar para seguir
claro, efectivo, productivo y optimizado;
creciendo y no quedar rezagado.
esto dará un paso importante para el
crecimiento.
 OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

Reducir costos y tiempo de Disminuir el número de

re-trabajo errores
Lo que no se mide no se mejora, por
Comprender la realidad, se puede asignar al
consiguiente, al usar la herramienta
talento indicado a cada puesto, utilizando su
Benchmarking, ayuda a conocer los errores y
máxima capacidad e invirtiendo de forma
así realizar los ajustes correspondientes para
precisa los recursos.
seguir avanzando y creciendo.

Conocer la realidad desde

cada departamento

permite mejorar la comunicación

empresarial y desarrollar estrategias
donde todos serán participes, y así
robustecer el sentido de pertenencia.
CARACTERISTICAS DEL BRENCHMARKING

Para llevar a
El potencial cabo procesos Las
Mecanismo de esta de comparaciones
interno clave técnica benchmarking

deben medirse los deben realizarse con

para el desarrollo de depende
procesos propios y organizaciones
la cultura de la principalmente de
el de otras líderes
mejora continua en su utilización
organizaciones para
las organizaciones. continua
poder compararlos
EL BENCHMARKING EN EL SECTOR PÚBLICO

Sostiene que para la administración pública, esta técnica

Fernando podría constituir el medio adecuado para apropiarse del
Marchitto rol de productor de bienestar para la comunidad,
recuperando la eficiencia y la eficacia.

mediante el cual las administraciones

públicas individualizan áreas de mejora
el benchmarking podría y efectúan comparaciones internas y
En el ámbito definirse como el proceso
externas, con el objeto de: integrar las
público continuo y sistemático
acciones con los objetivos comunes, en
consonancia con los objetivos
generales del Estado.
 TIPOS DE BENCHMARKING

B. INTERNO B. FUNCIONAL

B. GENÉRICO
B. COMPETITIVO

CAMP 1991
 TIPOS DE BENCHMARKING
SPENDOLINI 1994

GENERICO
INTERNO COMPETITIVO
(FUNCIONAL)

agrupando en una misma

categoría al benchmarking
genérico y funcional.
 TIPOS DE BENCHMARKING
MARCHITTO 2002

principalmente en la
Propone una clasificación Y SE BASA diferenciación de procesos:
especialmente adaptada para
la administración pública

OPERATIVOS GESTIÓN ESTRATÉGICOS

 TIPOS DE BENCHMARKING

más empleado en acciones de calidad

01 BENCHMARKING INTERNO institucional
Este tipo de técnica toma como marco de acción a la organización en su
conjunto.
Identificar los estándares de desarrollo de la
organización y de las actividades análogas que
SU PRINCIPAL OBJETIVO
pueden existir en diferentes áreas,
departamentos, regiones, etcétera.

El benchmarking interno ayuda a las organizaciones generar su propio conocimiento y

capitalizarlo en futuras aplicaciones a nivel interno, competitivo o funcional. Además, entrena al
personal implicado, otorgando motivación por la mejora continua y la excelencia.
 TIPOS DE BENCHMARKING

02 BENCHMARKING COMPETITIVO es el más conocido

Consiste en identificar, recabar información y analizar procesos, productos y

servicios de la competencia, para compararlos con los de la organización
investigadora

A las organizaciones que persiguen la mejora de sus procesos,

SIRVE productos o servicios, dentro del entorno (mercado) en el que
participan.
 TIPOS DE BENCHMARKING

El más aplicado entre los organismos

03 BENCHMARKING FUNCIONAL públicos y las grandes empresas de servicios

Se enfoca en analizar especialmente funciones y procesos que pertenecen a un

mismo sector, pero no están sometidos a competencia.

A la evaluación comparativa de funciones específicas con otra

REFIERE organización, que posea estándares de excelencia en el área
específica donde se realiza el benchmarking.
 TIPOS DE BENCHMARKING
Es el que resulta más dificultoso de incorporar y
utilizar en las organizaciones, pero es
04 BENCHMARKING GENÉRICO
probablemente el que produzca mayores ventajas
competitivas y rendimiento en el largo plazo.

Existen acciones y procesos que pueden ser idénticos en organizaciones que

pertenecen a sectores y rubros diferentes

Identifica en cualquier tipo de organización (competidores o no),

ESTE TIPO procesos, productos y servicios, con la finalidad de identificar las
mejores prácticas y resultados en un determinado campo específico.
 TIPOS DE BENCHMARKING

04 BENCHMARKING OPERATIVO

Es un método de comparación especialmente útil en la administración pública.

Mantener a la organización permanentemente orientada hacia la

PERMITE mejora, a través de procesos de autoevaluación continúa de sus
productos y métodos, en relación con aquellos de otras
administraciones comparables reconocidas como un líderes.
 TIPOS DE BENCHMARKING

05 BENCHMARKING DE GESTIÓN

No abarcan procesos primarios, sino más bien procesos de gestión que involucran
procesos de dirección, control, facilitación y apoyo; es decir, toda una serie de
procesos que permiten el funcionamiento de los procesos operativos o primarios.

procesos inherentes al personal, a la gestión y el control; procesos

SE TRATA DE que proporcionan servicios y apoyo a las acciones sustantivas, en el
alcance de los objetivos de la organización.
 TIPOS DE BENCHMARKING

06 BENCHMARKING ESTRATÉGICO

Es un proceso sistemático que apunta a evaluar las alternativas, a ejecutar las

estrategias y a mejorar la performance, mediante la comprensión y adaptación de las
estrategias exitosas de las organizaciones externas con las que se trabaja.

En las decisiones que cada organización debe tomar cuando el

SE
ámbito externo la pone frente a nuevos problemas, nuevas
CONCENTRA
amenazas, nuevos retos, nuevas oportunidades, que podrían poner
en peligro su propia existencia.
 METOGOLOGÍAS DEL BENCHMARKING
EL MODELO DE SPENDOLINI
 MODELO SPENDOLINI

Determinar los
Formar un equipo de
parámetros para el
benchmarking
benchmarking

Identifique a quiénes va a Escoja y dirija a los

investigar, luego determine integrantes del equipo que se
qué asuntos específicos encargará de llevar a cabo el
comprenderá el benchmarking. Bríndeles las
benchmarking y por último, herramientas necesarias y
establezca y asegure los defina las tareas y
recursos necesarios para responsabilidades de cada
realizar esta investigación. uno.
 MODELO SPENDOLINI

Identificar a los socios

Recopilar y analizar Actuar
para su benchmarking

Una vez que ya definió las Realizar un informe de

En esta etapa, usted debe de
fuentes que va utilizar, sólo le benchmarking.
establecer las fuentes de
resta establecer cuáles serán Presentar los resultados a
información que va a utilizar
los métodos para recopilar la los participantes de
para elaborar su
información. Cuando tenga benchmarking.
benchmarking. Estas pueden
todos los datos, elabore un Identificar posibles mejoras
ser exempleados de las
resumen para hacer el de productos, servicios y
organizaciones a investigar,
análisis y determinar las procesos.
asesores, analistas, fuentes
recomendaciones. Adquirir una visión del
gubernamentales, base de
proyecto en su totalidad.
datos, entre otros.
 MODELO DE CAMP

F. Planificación F. Análisis F. integración

El objetivo de esta Debe incluir una

Es la acción que utiliza los
fase es planificar las comprensión
resultados del benchmarking
investigaciones de exhaustiva de las
para fijar los objetivos y metas
benchmarking. prácticas actuales del
operacionales para el cambio.
proceso.

F. Acción F. Madurez

se deben convertir en acción La madurez es alcanzada

los resultados del cuando se incorporen las
benchmarking y los mejores prácticas del sector a
principios operacionales todos los procesos, asegurando
basados en estos resultados así la superioridad.
 MODELO DE BRUDER & GREY
Específicamente para el sector público, Bruder y Grey (1994), establecieron un
modelo detallado, en base a los siguientes siete pasos:

01 Determinar qué función se beneficiará más

con el benchmarking

02 Identificar las medidas clave de costo, calidad

y eficiencia de esas funciones.

Llevar a cabo una encuesta de opinión de

03 expertos y revisión de la literatura para
encontrar el mejor tipo de organización para
cada medida.

04 Medir el mejor rendimiento de su categoría en

las áreas clave identificadas.
MODELO DE BRUDER & GREY

Comparar el rendimiento de su organización

05 con los mejores de su clase y cuantificar la
brecha.

Especificar las acciones para reducir la brecha

06 de desempeño con el mejor en su clase y, si es
posible, determinar las medidas necesarias
para sobrepasar al líder actual del sector.

07 Implementar las acciones y supervisar su

desempeño.
 MODELO DE PFEIFFER
El proceso de benchmarking experimentado y perfeccionado por Pfeiffer
(2002), fue desarrollado para el ámbito privado y mixto.

C D
B E
A Determinar el
Comprobar que no
Buscar compañías método de
recolección de hayan deficiencias
comparables.
datos. en el desempeño.
Establecer que es lo Proyectar el futuro
que debemos rendimiento
buscar en el
proceso de
benchmarking.
 MODELO DE PFEIFFER

H I
G J
F Iniciar las
Fijar los objetivos Planificar las actividades y
en los procesos. actividades. monitorear el
desarrollo. Motivar a todos los
Comunicar los involucrados.
resultados y lograr
la
aceptación
 CONCLUSIONES
 Podemos decir que el benchmarking es una herramienta de gestión que consiste
en identificar y tomar como referencia los mejores aspectos o prácticas de otras
empresas, especialmente las líderes, e implementarlos en la propia empresa
agregándole mejoras.
 El propósito final del benchmarking es crear una ventaja competitiva con otras
empresas que sean lideres en el mercado.
 Las personas que laboramos en hospitales del Estado debemos usar el
benchmarking funcional, porque nos va ayudar a realizar una evaluación
comparativa con organizaciones con estándares de excelencia como lo son las
entidades acreditadas; las cuales nos permite mejorar en nuestras funciones
para así poder brindar una atención de calidad.
 EJEMPLO
Consenso sobre un proceso de benchmarking en la atención
primaria de salud de Barcelona
En este período (diciembre 2002-junio 2003) se han priorizado la orientación de la evaluación de la
calidad, la comparación de proveedores EAP, el abordaje universal de la información y la
evaluación, la diversificación de las herramientas y las metodologías usadas, la integración de
indicadores basados en la prueba y la transparencia de la información. La asignación a los
conjuntos se hizo teniendo presente la heterogeneidad de perfiles expertos y espacios de
participación. Las funcionalidades de los coordinadores eran las de convocar y dinamizar el
manejo de los diferentes equipos, conducir las reuniones, facilitar material bibliográfico de
soporte, llevar a cabo las propuestas enunciadas y realizar la difusión. Una vez recopiladas las
propuestas, por medio de correspondencia electrónico o en reuniones, éstas se intercambiaban
entre los diferentes equipos y se daba la posibilidad de replantearlas.

La metodología usada, que combina una etapa de acuerdo por medio de reuniones de conjuntos
focales y una etapa de priorización por medio de una encuesta, nos permitió desarrollar con
velocidad una iniciativa para la evaluación de los EAP de Barcelona, que implica un cambio
cualitativo e innovador en el campo estratégico, conceptual y metodológico.
 Benchmarking en la atención primaria
de salud: Una
estrategia de mejora de la calidad.

Los resultados de la evaluación y la comparación de los equipos de atención primaria

El consorcio Sanitario de Barcelona (CSB) se propuso utilizar un método que permitiera comparar a los
EAP entre sí, identificar la buena práctica y aprender de ella. Es decir promover el benchmarking entre
los EAP, impulsando la mejora la calidad a través de un proceso de evaluación continuo y evolutivo.

Se propusieron 57 indicadores distribuidos en 6 dimensiones: accesibilidad, efectividad e integralidad,

capacidad resolutiva, longitudinalidad y continuidad de la atención, costes y eficiencia, y resultados. En
43 indicadores se obtuvieron el consenso de más del 90% de los consultores en el grado de acuerdo
para formar parte del proceso de comparación de los EAP. Esto constituye un referente ue permite
priorizar los indicadores de evaluación.

Consenso sobre un proceso de benchmarking en la atención primaria de salud de Barcelona

A. Plaza Tesías, A. Guarga Rojas, J. Farrés Quesada y C. Zara Yanhi, en representación de los miembros del Grupo Asesor*
 Resultados de la propuesta

Esta propuesta de benchmarking radica en que se ha impulsado desde la administración sanitaria, se ha desarrollado en el
ámbito de la APS y, ha sido consensuada y compartida por los profesionales y proveedores de este nivel asistencial
servicios.

La propuesta de benchmarking a la vez que reconoce a los equipos con mejores resultados; debe ser útil para los EAP y
los proveedores de servicios en la identificación de ámbitos de mejora. La evaluación y la comparación entre EAP no
constituye un punto final, ha de ser un instrumento que promueva el cambio e intervenciones de mejora en la prestación
de los servicios de APS.

Consenso sobre un proceso de benchmarking en la atención primaria de salud de Barcelona

A. Plaza Tesías, A. Guarga Rojas, J. Farrés Quesada y C. Zara Yanhi, en representación de los miembros del Grupo Asesor*
 Avanzando en la Sistematización del
benchmarking en servicios de salud
pública
La mejora continua de la gestión debería ser una aspiración para todas las organizaciones del sector público. La
gestión debería basarse en datos de rendimiento y de satisfacción de las partes interesadas, en los que deben
sustentarse los esfuerzos de mejora

En salud pública hay menos experiencia, tal vez porque su trabajo parece más difícil de sistematizar, al cubrir
un espectro de actividades amplio y relativamente heterogéneo. Además, es deseable ir más allá del simple
recuento de actividades para buscar indicadores de resultados, cobertura o calidad

Avanzando en la Sistematización del benchmarking en servicios de salud pública

Jorge L. Díaz, Alejo García-Rodriguez y Joan R. Villalbí.
indicadores anuales de algunos servicios de salud
pública
 Benchmarking en la gestión
de la cadena de aprovisionamiento sanitaria

En el sector sanitario, la cadena de aprovisionamiento suele consumir una gran parte de los recursos
destinados a gastos operativos, llegando a superar el 30% los gastos dedicados a pagar a proveedores externos
de material sanitario, tecnología o suministros clínicos. Así, las autoridades sanitarias han fomentado la
incorporación de nuevas técnicas y de procedimientos de gestión que permitan mejorar la eficiencia de la
cadena de aprovisionamiento, y obtener ahorros importantes en el gasto sin mermar la calidad sanitaria

Aplicación del benchmarking en la gestión de la cadena de aprovisionamiento sanitaria: efectos sobre el coste y la calidad de compras.
David Naranjo-Gil y David Ruiz Muñoz
Resultados

P1 = precio sin Benchmarking

P2 = precio con Benchmarking
 BIBLIOGRAFÍA
 » V. A. P. (2011, April 14). BENCHMARKING:definiciones, aplicaciones, tipos y fases del proceso. Blog de Luis
Miguel Manene. https://luismiguelmanene.wordpress.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-
aplicaciones-tipos-y-fases-del-proceso/

 BENCHMARKING: HISTORIAL, DEFINICIONES, APLICACIONES Y BENEFICIOS (1a PARTE). (2014, February 12).
Actualidad Empresa. https://actualidadempresa.com/benchmarking-historial-definiciones-aplicaciones-y-
beneficios-1a-parte/

 Del Giorgio Solfa, F. (2012). Benchmarking en el Sector Público: aportes y propuestas de implementación
para la provincia de Buenos Aires. https://www.aacademica.org/del.giorgio.solfa/52

 Ferrándiz Santos, J., & Rodríguez Balo, A. (2011). Benchmarking o el mito de Sísifo. Revista de calidad
asistencial: organo de la Sociedad Espanola de Calidad Asistencial, 26(5), 275–277.
https://doi.org/10.1016/j.cali.2011.05.001

 Servicio de Calidad » Benchmarking. (n.d.). Umh.es. Retrieved January 13, 2022, from
https://calidad.umh.es/plan-director/benchmarking/

 Soler, V. G., & Raissouni, O. (2014). Benchmarking, herramienta de control de calidad y mejora continua. 3C
Empresa Investigación y pensamiento crítico, 3(4), 217–233. https://ojs.3ciencias.com/index.php/3c-
empresa/article/view/220
GRACIAS