CASO PRÁCTICO 4: SELECCIÓN DE

PERSONAL

Una empresa del sector de distribución, con sede central en

León y presencia en todo el territorio nacional necesita cubrir
urgentemente una plaza de jefe de proyecto para su
delegación de Guadalajara. Esta empresa posee
departamento de recursos humanos pero, debido al volumen de
procesos que llevan en la actualidad, piden permiso a dirección
para poder subcontratar ese proceso con una consultora de
recursos humanos. Reciben el OK con un presupuesto tope
muy limitado.

La consultora de selección con la que deciden probar suerte es una que tiene
delegaciones en toda España y le piden al departamento de recursos humanos
que les pasen el perfil del puesto a cubrir, la historia de la compañía y las
condiciones que se pretenden ofrecer. En ningún momento, el consultor que les
lleva el proceso se presenta en la empresa para coordinar la puesta en marcha del
proceso. Resulta que la empresa también pone un anuncio para esa plaza en un
portal de empleo y reforzar, así, la búsqueda. La consultora le va enviando
informes y perfiles de candidatos con cuenta gotas y muy por debajo de lo
solicitado. Finalmente ven a un candidato que envía la consultora que les gusta
mucho y que encaja con lo buscado. La picaresca es que el departamento de recursos
humanos lo había desechado en un anterior proceso para una posición similar en
Barcelona y no saben cómo pudo pasar porque encajaba para el puesto.
Finalmente aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a
tener que desembolsar el dinero por facilitarles el candidato seleccionado y la
consultora cobra un 10% sobre el salario bruto total que para este candidato son
60.000 euros así que el montante a pagarle a la consultora son 6.000 euros que esta
muy por encima del presupuesto previsto y aprobado por dirección 3.500 euros. Por
supuesto, el departamento de recursos humanos recibe un buen rapapolvo y
quedan “prohibidas” posibles externalizaciones de procesos para el futuro.
Las preguntas que planteo son

¿Qué falla aquí?

Yaretssi: Yo pienso que falla la descoordinancion del departamento
de recursos humanos, ya que el candidato en la ultima consulta no
presento en forma personal en la empresa

¿El departamento de recursos humanos de la empresa hace bien su trabajo?

No

¿Tiene defensa externalizar el proceso de jefe de proyecto?

¿La consultora hace bien su trabajo?

no

¿Los honorarios de este tipo de consultoras están justificados?

no

¿Es normal el enfado de dirección?

Si
CASO PRACTICO 1. CASO PRÁCTICO DE
RECURSOS HUMANOS
Desarrollo:

Lucas, León y Luis empezaron a trabajar el mismo día en la fábrica de

especialidades americanas, por una rara coincidencia, los 3 hombres no
solo eran de la misma edad y procedían del mismo barrio, sino que tenían
un aspecto algo semejante, sus compañeros solían decir que el único medio
para distinguirlos era mirar a sus números de ficha, el de Lucas  era el 8291,
el de León el 8292 y el de Luis el 8293.

En un principio los 3 fueron destinados a la reserva de peones, a las

órdenes de un capataz más bien rudo y expeditivo, realizaban cada día
diferentes trabajos, un día paleaban arena en el departamento A, al día
siguiente cargaban  camiones en el departamento de envíos y al otro
ayudaban a los empaquetadores de la cadena de montaje a cerrar cajas,
pero al terminar la jornada los 3 volvían a la reserva de peones a
presentarse al capataz, estaban a gusto con él y este tenía buena opinión
de ellos, “esos muchachos funcionan”, decía, encajarán en cualquier trabajo
de la fábrica.

A medida que los “3 mosqueteros” (así les llamaban en la fábrica)

adquirieron antigüedad, fueron destinados uno tras otro a puestos
permanentes, Lucas trabajaba como operador de montacargas en el
departamento de envíos, León como bombeador en el departamento de
elaboración y Luis pasó al taller de entrenamiento como auxiliar. Al cabo de
un año de estar desempeñado  sus trabajos permanentes, el jefe de
personal sacó de sus archivos los expedientes de los tres hombres, lo que
vio no dejó de sorprenderle, Lucas, León y Luis tenían unos expedientes
excelentes mientras trabajaron en la cuadrilla de peones, excepto por
alguna ausencia ocasional y justificada su asistencia y comportamiento
habían sido casi perfectos, pero ahora sus expedientes relataban una
historia muy diferente.

El expediente personal de Lucas indicaba que había llegado tarde al trabajo

nueve veces durante el año, faltó por una razón u otra, 27 días, había tenido
un accidente que le hizo perder tiempo y se le asistió en la enfermería más
de 15 veces por varias razones, su jefe le había dirigido 2 amonestaciones
escritas por infracciones a las reglas de la empresa. El expediente de
asistencia y de seguridad en el trabajo de León era aproximadamente el
normal de la fábrica, pero aunque no hacía un trabajo del tipo de
producción, su supervisor había informado que era un mal productor,
 además había una anotación que decía que León se había presentado
varias veces durante el año en la oficina de personal para quejarse por
cuestiones de poca importancia: de una equivocación en su paga una vez y
dos veces de la clase de trabajo que se le ordenaba hacer.

El expediente de Luis era el normal en cuanta asistencia y seguridad, pero

su supervisor había  tenido especial interés  en consignar que Luis era
rápido y tenía deseos de cooperar, además le recomendaba para el
ascenso a mecánico de la clase B cuando surgiera la primera ocasión. El
jefe de personal se sintió francamente intrigado por la diferencia entre los
expedientes de los 3 obreros, siendo así que todos ellos se habían portado
de una manera prometedora en un principio.

Preguntas:

1. ¿Qué clase de experiencia en el trabajo pudieron dar lugar que

cambiaran Luis, Lucas y León?

2. ¿Qué clase de factores, en su casa o en su vida fuera del trabajo,

pudieron causar esos cambios?

3. Si fueras jefe de personal ¿Qué clase de conclusiones sacarías

acerca del supervisor de cada uno de los tres? ¿Por qué?

CASO 2.

José supervisa a 2 hombres que trabajan juntos en una línea de montaje de

una fábrica de automóviles, su trabajo consiste en montar guarniciones
sobre la carrocería pintada. Durante algún tiempo, Francisco y Antonio, los
hombres en cuestión, se han estado quejando de que el manejo de las
piezas de metal les produce arañazos y cortes, por fin José decide que la
mejor forma de resolver el problema es insistir  en que los 2 operarios
utilicen guantes para ejecutar su trabajo, el lunes se acerca a ellos y les
dice: “muchachos, el departamento de seguridad ha dispuesto que se
entreguen guantes para realizar el trabajo, se evitara así que se sigan
 cortando, aquí tienen un par de guantes para cada uno, de ahora en
adelante espero que los lleven siempre”

Al día siguiente José tuvo que pedir a Francisco en 3 ocasiones que se

pusiera los guantes, sin embargo Antonio los llevó todo el tiempo, al
terminar la semana, Antonio estaba convencido del valor de los guantes
pero Francisco seguía guardándolos en el bolsillo del pantalón. “Entorpecen
mi trabajo y no puedo seguir la velocidad de la cadena de montaje” dijo a
José, pero Antonio le dijo: “esta idea de los guantes no es más que una
excusa para justificar un aumento en la velocidad de la cadena de montaje,
si cedes en esto te exigirán más aún la próxima vez”

Pregunta:

1. ¿Por qué dos hombres, tratados del mismo modo en la misma

situación tienen reacciones tan diferentes?

2. ¿Acaso no eran buenas las intenciones de José?

3. ¿No intentaba atender las quejas de Francisco y Antonio sobre los

cortes?
4. ¿Su solución no era lógica?

CASO 3. POR QUÉ CORRIERON DEL HOSPITAL AL

DR. ESPÍNDOLA
(Dualidad de mando)

El caso del DOCTOR ESPINDOLA.

Es un problema que se suscitó en una institución hospitalaria de carácter

público, y que además se presenta continuamente en otras instituciones,
sobre todo en aquellas en donde la normatividad es la base de la toma de
decisiones, por lo que hemos convocado nuevamente a médicos,
administradores y contadores de diversas instituciones públicas y privadas. 
El doctor Manuel Hernández, director de un hospital público de la ciudad de
 Monterrey, Nuevo León, ante la renuncia presentada por el doctor José
Espíndola, el mejor cardiólogo del hospital, quiso retenerlo ofreciéndole un
pequeño aumento de sueldo y permitiéndole un mejor horario de trabajo que
el de los otros médicos, siempre y cuando atendiese a los pacientes
asignados. El doctor Espíndola argumentaba que él perdía mucho al no
poder atender a los pacientes que lo buscaban en su consultorio particular y
que, por otra parte, el sueldo que percibía en el hospital no era suficiente.
No obstante la fuerza de sus argumentos, el doctor Espíndola terminó por
ceder a la petición del doctor Hernández, acordando ambos en que este
último se encargaría de llevar a cabo los trámites necesarios para cumplir lo
prometido.

Al solicitar el doctor Hernández al contador público Sergio Ruiz, jefe de

finanzas de la institución, que efectuara los trámites necesarios para elevar
el sueldo del doctor Espíndola fue informado que eso no era posible de
acuerdo con la normatividad interna. Ante la negativa, el doctor Hernández
argumentó que no podían ser burócratas. Añadió que el talento del doctor
Espíndola daba prestigio al hospital y que, además el aumento que
solicitaba para él era pequeño, ya que tan sólo ascendía a $ 500.00
mensuales, lo que afirmó, era poco, comparado con el costo de las
demandas que el hospital había tenido que pagar por errores cometidos por
otros médicos. La última había sido de $ 70,000.00, lo que elevaba la suma
anual de este concepto de gastos a $ 500,000.00. Por otra parte, el director
consideraba que sería sumamente difícil remplazar al doctor Espíndola,
debido a su elevado nivel profesional. A pesar de tal argumentación, el
contador Ruiz continuó objetando, hasta que el doctor Hernández se retiró
insatisfecho por no haber logrado acuerdo alguno.

El día de la quincena el doctor Espíndola se dio cuenta que su salario no

había sido incrementado. Se dirigió a la jefatura de finanzas, donde
preguntó por su aumento al contador Ruiz, quien le informo que ello no era
posible, pues no procedía conforme a las regulaciones salariales vigentes
en el hospital. Inmediatamente el doctor Espíndola se retiró y procedió a
elaborar y firmar su renuncia, entregándosela al director. Este hecho
molestó al doctor Hernández, que en el acto mando llamar a Ruiz. Al tenerlo
frente a sí solicitó su renuncia. Éste se limitó a contestar que no había
motivo válido para ser despedido, y que en todo caso él demandaría a la
institución, pues si no aplicaba la norma incurría en responsabilidad y de no
cumplir las órdenes del director sería despedido, aun cuando trataba de que
su actuación se ajustase a la normatividad establecida.

Preguntas:

1. ¿Estuvo bien la actuación del contador?

2. ¿Hubo dualidad de mando?
3. ¿Que estrategas se pudieron aplicar para que no se fuera el doctor
pero que no perjudicara a la empresa?

CASO 4: ¿POR QUÉ SE FUE DON BLAS?

Antecedentes.

Rodamientos Automotrices, S.A. de C.V. es una industria con licencia para

usar una marca japonesa de baleros y otros rodamientos para la industria
automotriz. Se estableció en 1969 en el municipio de Juriquilla, estado de
Querétaro. Su capital social es de 100 millones de pesos. Cuenta con 700
trabajadores en dos turnos, incluyendo al personal directivo y administrativo,
así como la fuerza de ventas. Su producción está destinada básicamente a
refaccionarias automotrices y fabricantes de autopartes móviles. Su sistema
de producción consiste en procesos semi automatizados y estricto control
de calidad de los insumos del producto terminado. Desde hace tiempo tiene
planeado integrar controles de calidad en todas las fases de sus procesos.

Escenario.

En una de las juntas que se realizaban los lunes de cada semana, el

ingeniero Velázquez, egresado del Tecnológico Regional de Guanajuato y a
la sazón con cinco años de antigüedad en la empresa, quien la dirigía en su
carácter de gerente de producción, vehementemente señalaba que no se
debían seguir usando las pinzas abocardas («hechizas») en el ensamble de
los baleros, ya que para eso la compañía japonesa licenciadora había
diseñado la herramienta denominada «ostra». Informó a su vez que don
BIas había sido despedido el viernes anterior por no obedecer a la
autoridad; despido del cual todos los obreros de la planta tenían ya
conocimiento. Don BIas era precisamente quien había diseñado las pinzas
abocardas en una ocasión en la cual no había «ostras» disponibles en
buenas condiciones, y las nuevas estaban en camino desde Japón. Las
pinzas abocardas llegaron a ser conocidas como las «chatas» en el argot
secreto de los Operarios, lo cual les permitía usarlas a escondidas, ya que
su utilización cotidiana se hacía a pesar de la prohibición del ingeniero
Velázquez. Los obreros preferían trabajar con las pinzas abocardas porque
con e\las podían efectuar en menor tiempo (25% aproximadamente) las
operaciones de ensamblado.

Entre los trabajadores se corría el rumor de que don BIas había retado al
ingeniero Velázquez al asegurarle que su diseño era mejor que el japonés
porque permitía ahorro de tiempo en el proceso y con ello ganaría más la
empresa; que por envidia de algunos no se aceptaba su mejora a las pinzas
tipo «ostra», ya que permitirían que los obreros ganasen más dinero, al
lograr producir mayor cantidad de piezas por turno, pues en el contrato de
trabajo se estipulaba un incentivo económico por volúmenes de producción
individual superiores al estándar. Otro argumento de don BIas en favor de
sus pinzas era que las «ostras» habían sido diseñadas para trabajar con
aceros extranjeros, cuyo tipo no se produce en nuestro país y que, en última
instancia, hasta donde él tenía conocimiento, no se había presentado el
caso de devoluciones por parte de los clientes de ninguno de los baleros
que él había procesado, mismos que podían ser fácilmente identificados por
su número de serie. , Se supo que don BIas, antes de retirarse de la
empresa sumamente inconforme con su despido, había manifestado que él
demandaría su reinstalación ante la Junta de Conciliación y Arbitraje.

Juan Pérez, empleado con más de 17 años de servicio en la empresa y

recientemente ascendido al puesto de subjefe del mismo proceso en el cual
trabajaba don BIas, consideraba el despido como una injusticia. Juanillo,
como le decían sus amigos, ejercía un alto grado de autoridad moral entre
los trabajadores debido a su carisma y a su destreza manual. Tampoco le
parecían válidas las razones sostenidas por el ingeniero Velázquez en
cuanto a que el control «científico», como le decía el ingeniero, era norma
incuestionable que debía seguirse al pie de la letra.  El señor Pérez se
atrevió a decirle al ingeniero Velázquez que ellos podían demostrar a la
empresa que salían mejor las piezas ensambladas con las pinzas
abocardas que las que se ensamblan con las «ostras», por lo que el
despido de don BIas no se justificaba, y que si en última instancia caía la
producción no era culpa de los trabajadores, ya que corno afirmaba don
BIas la «ostra» fue hecha para aceros japoneses y era más tardado hacer el
trabajo con ellas, Muy molesto, el ingeniero Velázquez contestó que, de
acuerdo con la Ley Federal del Trabajo vigente en nuestro país, es potestad
de la empresa fijar los métodos y procedimientos de producción, y que
conforme al artículo 47 de dicha ley en la fracción XI, se señalan corno una
causal de rescisión del contrato laboral, sin responsabilidad patronal,
«desobedecer el trabajador al patrón o su representante, siempre que se
trate del trabajo contratado», Por lo tanto, si algún trabajador de
Rodamientos Automotrices no aceptaba su decisión sin causa justificada,
sería despedido corno don BIas.

Después de lo dicho, el ingeniero Velázquez se dirigió a la concurrencia

recordándoles que el trabajo es una fuente de autorrealización y que si una
empresa desea lograr producción con calidad debe respetar las normas de
fabricación, además de que si se obtiene la licencia se debe respetar la
norma, ya que de lo contrario hay peligro de perderla, Uno de los
empleados declaró: Don Blas tuvo causa justificada porque lo único que el
 buscaba era sacar la producción, porque el dinero que se da como incentivo
francamente no vale la pena, además la empresa cuando le conviene si
permite que se usen las pinzas, cuando no hay “ostras”, considero que la
regla debe ser pareja.”

El ingeniero Velázquez contestó:

«Esa es una facultad discrecional de la empresa. Nosotros mandamos y

ustedes obedecen,» Y procedió a retirarse. Una vez de espaldas y casi al
alcanzar la puerta se oyó un chiflido anónimo, ante lo cual, el ingeniero
indicó a Juan que le acompañara a su oficina, Al llegar a ésta, el ingeniero
amenazó a Juan diciendo le que si seguía de líder de los trabajadores
correría la misma suerte que don BIas, Lo único que respondió fue: «No
tengo la culpa de que los muchachos me sigan y si no puede hablar en las
juntas pa’ que venimos, mejor díganos todo por escrito. Y tampoco entiendo
pa’ que vino el señor del curso de calidad total a hablarnos de mejora
continua, participatividad e iniciativa,» Dicho lo cual se retiró diciendo que si
corría la misma suerte que don BIas, le notificaría la causal con bases
sólidas, Le invitamos a que reflexione un poco al respecto y conteste las
siguientes preguntas:

1. Corno superior del ingeniero Velázquez ¿qué haría en un caso como

éste?
2. ¿Procedería usted a investigar si las pinzas abocardas son mejores
que las «ostras»? y en caso afirmativo, ¿cómo lo haría?
3. En caso de confirmar que las pinzas abocardas funcionan mejor,
¿qué debería hacerse?, y ¿qué haría en el caso contrario?
4. ¿Qué método aplicaría para analizar las diferencias entre las dos
herramientas?
5. ¿Considera usted práctico invitar a los trabajadores, o al menos a
jefes de cuadrillas, a discutir sobre bases estadísticas los rechazos y las
causas de ellos?
6. En el caso de que los trabajadores participasen en el análisis
estadístico descrito en el punto anterior, y que se probase que las pinzas
abocardas funcionan mejor, ¿considera usted que debería aprobarse e
implementarse su uso?
7. Con estas condiciones de clima organizacional, ¿considera usted que
esta empresa está realmente preparada para adoptar los métodos
japoneses de calidad total mediante procesos de mejora continua? En su
caso. ¿Por dónde empezaría un proceso de este tipo?
8. ¿Qué éxito pueden tener los procesos de mejora continua en
empresas que producen bajo licencia, ya que no está en su capacidad
modificar los procesos y productos sin autorización?
CASO 5. ILUMINA:
Caso tomado
de https://otromanagement.blogspot.com/2018/09/administracion-general-
fce-uba-caso.html. Autoría del Licenciado Julián D’Angelo

“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de

iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal. Sus
propietarios fundaron la empresa en 1983 y en este momento dos
generaciones comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de
discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente
quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos
fundadores, José Luz. Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y
responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de la
Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos,
de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la planta cuenta con un Jefe de
Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45
minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a  11,45 en el
primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del área de
fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y
Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de
Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión
técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un
Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de
la producción.

Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia

con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado, con o sin
justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los
operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a
su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos durante
el horario laboral. Una vez por semana los operarios participan, luego del
trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $5000.- para cada
integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las
empresas auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a
la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una
estadía para para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del
Plata.

Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a

cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal administrativo trabaja
en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no
obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario
 flexible. En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las
siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de
Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el
área de desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de
veladores y lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se
prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz,
el menor de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción,
desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por pieza concluida, y
uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en
Palermo. En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:

 Identifique los distintos aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica y de

Relaciones Humanas presentes.
 Fundamente si la empresa puede o no adaptarse a una burocracia
weberiana.
 Con referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de
supervisión corresponden: al de Taylor o al de Fayol?. Que opina la escuela
burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio
de Fayol referido.

CASO PRÁCTICO 6 “ECLIPSE”

La empresa mexicana «Eclipse» tiene un giro comercial de muebles para el
hogar, y cuenta con una gran variedad de productos; pero se encuentra
ante la decisión de ponerle marca a la línea de muebles que fabrica y
vende, ya que hasta entonces se carece de ella. Por lo tanto, se está
evaluando la conveniencia de esa medida, pues se piensa en la posibilidad
de que con el tiempo el público pueda identificar y distinguir sus productos.
Se consideran las siguientes alternativas a evaluar: poner o no marca a los
muebles; poner el nombre de la fábrica o alguna otra marca. En lo referente
a línea de muebles para casa-habitación que vende, «Eclipse» tiene gran
aceptación entre el público consumidor debido a la calidad de los productos
y a su bajo precio en comparación con las líneas de los competidores.

En sus inicios «Eclipse» vio la conveniencia de abrir una sala de exhibición

y ventas, como parte independiente de ella. Esta empresa se estableció en
el sur de la Ciudad de México, y su interés primordial consistió en satisfacer
las necesidades de mobiliario y decoración para los hogares. En poco
tiempo resultó insuficiente el inmueble, ya que era pequeño y carecía de
bodega. Se encontró por el mismo rumbo un edificio más apropiado para la
negociación, permitiendo una mejor exhibición de los muebles y una bodega
con espacio suficiente. Todo se ha venido dando porque actualmente en el
Distrito Federal y zonas conurbadas se siguen construyendo casas-
 habitación, condominios y departamentos. En consecuencia, las ventas han
ido en aumento, y el público consumidor necesita adquirir muebles de
buena calidad a precios razonables. Por los cambios de domicilio, el
consejo de administración decidió introducir, para aumentar sus ventas,
muebles de la competencia, los cuales tienen diseños conservadores y
modernistas, de marcas acreditadas y de gran demanda que cuentan con
una imagen de calidad entre el público. También se introdujeron artículos de
decoración complementarios para el hogar. La distribución se da como
servicio a los clientes; el costo lo absorbe la empresa por contar con su
propia flota de mudanzas.

Los precios de venta de los muebles sin marca son bastante más reducidos
que los fijados a los muebles de marca registrada que se venden en
«Eclipse” y que corresponden a un mismo nivel de calidad. La gerencia de
mercadotecnia, basándose en la investigación que realizó, piensa que es la
razón de que las ventas de los muebles sin marca sean superiores a los
muebles con marca, a pesar de que estos últimos cuentan con el apoyo de
la publicidad de sus respectivos fabricantes.

1. ¿Qué decisión tomaría usted como gerente de mercadotecnia de

«Eclipse”, para darla a conocer al gerente general, de poner o no marca a
sus productos, en tal forma que garantice una alta probabilidad de éxito?

2. En el supuesto de que fuera benéfico no poner por ahora marca a los

productos, ¿recomendaría que a largo plazo se hiciera?

2.1. Si la respuesta es afirmativa, ¿cómo lo haría?

2.2. Si la respuesta es negativa, justifíquela.

3. En caso de que fuera benéfico poner marca, ¿qué política o

estrategias, así como características, recomendaría como gerente de
«Eclipse” para seleccionarla y por qué?

3.1. Familia de marcas.

3.2. Marcas individuales.

3.3. Extensión de la marca.

3.4. Marcas múltiples.

4. Explique cuáles serían las ventajas y las desventajas de poner marca

a los productos.
 CASO PRÁCTICO 7 “MIJO, S. A. DE C. V.”
MIJO, S. A. DE C. V., es una de las grandes compañías que maneja harinas
de atoles en sus diferentes sabores para tamales, churros, hot cakes,
tortillas, etc. Tiene una gran variedad de productos, por lo cual ha sido
durante mucho tiempo el líder en el mercado en el Distrito Federal y área
metropolitana.

Las ventas han disminuido por lo que se le ha encargado al departamento

de investigación de mercados que realice un estudio para conocer el porqué
de la baja de ventas. En breve tiempo el director del departamento se abocó
a realizar el estudio, tomando al azar una muestra que fue representativa
entre las amas de casa, tiendas de autoservicio y misceláneas. Ello le
permitió hacer una afirmación precisa sobre si la competencia ha lanzado
un nuevo producto o productos, si está distribuyendo mal antes de llegar a
los consumidores, si tiene precios más altos que los de la competencia, si
los empaques son los apropiados o si son inadecuados, etc.

Ya reunida toda la información por parte del departamento de

mercadotecnia, se encontró que, durante la investigación, los puntos más
importantes a resolver por la empresa fueron: el empaque y el embalaje que
no son lo suficientemente apropiados, porque al llegar a las tiendas de
autoservicio o misceláneas algunos de los productos vienen rotos o en mal
estado. Por lo tanto, esto también repercute en los consumidores. Las amas
de casa dijeron que la envoltura, de papel semi-rígido, es muy delgada y al
llevarla a casa se rompe algunas veces, por lo cual se pronunciaron por un
mejor empaque.

1. ¿Qué decisión tomaría como director de mercadotecnia: cambiaría o

remodelaría el empaque y embalaje o ambos, pero en tal forma que no se
incremento el precio de los productos?
2. ¿Qué tipo de empaque recomendaría y por qué?

Conclusión:

Se han escrito diversas teorías motivacionales sobre el desarrollo del capital

humano, las cuales toman en cuenta al personal en condiciones normales o
cuando están motivados, pero la percepción de los trabajadores es diferente
cuando está bajo presión o su deseo de pertenencia a un grupo
determinado, problemas familiares o personales, lo hacen actuar de
diferentes maneras dentro de las organizaciones, las 3 figuras que aparecen
en esta presentación, hacen alusión a la forma de percibir las cosas, ya que
cada persona en particular tiene su propio punto de vista, influyendo
también la edad, o el sexo de la persona determinando su forma de ver las
cosas.