Resumen Ciencias Del Comportamiento I
Resumen Ciencias Del Comportamiento I
Resumen Ciencias Del Comportamiento I
- UNIDAD 1 -
↓
Organización: Es una unidad coordinada que consiste de, por lo menos, dos personas que trabajan hacia una meta
en común.
* Estudiando le comportamiento organizacional:
Las ciencias conductuales (Ps., Ss., Cs. Pol., Antrop. Cult.) han brindado el marco y principios básicos para el
campo del Comportamiento Organizacional (C.O.), cada una da un enfoque ligeramente distinto con otro campo
analítico y otro tema.
* El ambiente de la organización:
Relación entre organización y sociedad.
Muchos factores influyen en una organización, su administración debe responder a ellos (clientes, presiones
legales y políticas, cambios tecnológicos, económicos).
Factores externos en interacción con factores internos. Las condiciones externas influyen en el funcionamiento
de una organización y la manera que ésta se estructura.
§ Motivación individual: La teoría de la motivación intenta explicar y predecir cómo surge, se sustenta y se
detiene el comportamiento individual, importantísimo porque determinan el desempeño.
§ Incentivos y Evaluación: Influyen en el rendimiento. La administración puede utilizar un sistema de incentivos
para atraer empleados capacitados a la organización, evaluaciones de desempeño, incentivos intrínsecos y
extrínsecos, monetarios o no.
# Influencias interpersonales y de Grupo: Son razones poderosas que afectan la realización organizacional.
§ Comportamiento de Grupo: Se debe reconocer las consecuencias de las necesidades de afiliación de un
individuo. Un grupo se puede crear por decisiones gerenciales (grupos formales) o bien como consecuencia de las
conductas de los empleados (grupos informales).
§ Comportamiento intergrupal y Conflictos: Cada grupo desarrolla un conjunto único de características
(estructura, coherencia, roles, normas y procesos) creando su propia cultura, a su vez interactúa con otros
grupos. Como resultado los grupos pueden cooperar o competir con otros grupos, este conflicto puede tener
resultados positivos (beneficiosos) o negativos.
§ Poder y Política: La esencia del poder es el control sobre otros; esto lejos de ser ofensivo, se tiene poder
cuando hay habilidad para que alguien haga algo que se pide o bien se tiene poder cuando se respeta, admiran la
habilidad y experiencia de alguien.
§ Liderazgo: En grupos formales y en informales, gerentes o no, para algunos el liderazgo eficaz depende de
características peculiares y de ciertos comportamientos, otros creen que cada situación requiere un estilo de
liderazgo específico. Calidad y liderazgo inseparables; sin prácticas de liderazgo eficaz es prácticamente
imposible inculcar la importancia sobre la calidad centrada al cliente.
efectividad al identificar las más poderosas y al satisfacer las demandas de los miembros más influyentes de esas
coaliciones).
↓
* Cultura organizacional:
Es una parte de la vida organizacional que influye en el comportamiento, actitudes y por sobre todo en la
eficacia de los empleados.
Organización cultural definida: Es lo que los empleados perciben y cómo esta percepción crea un patrón de
creencias, valore y expectativas.
Schein definió: “Es un patrón de suposiciones básicas que ha funcionado lo suficientemente bien para ser
considerado válido y, por lo tanto, ser enseñado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir frente a aquellos problemas”.
Destaca que la cultura organizacional posee tres estratos:
I) Incluye artefactos y creaciones (visibles pero no se pueden interpretar, boletín anual, amoblado).
II) Se encuentran los valores (o cosas que son importantes para las personas, deseos, anhelos afectivos
concientes).
III) Suposiciones básicas (guían su comportamiento, indican cómo percibir, pensar y sentir sobre el trabajo, las
metas de desempeño, las relaciones humanas)
Los sentimientos y las percepciones son difíciles de expresar.
* Socialización y cultura:
La socialización es el proceso por el cual las organizaciones inducen a los nuevos empleados en la cultura
(transmisión de valores, supuestos y actitudes).
El proceso de socialización está presente durante toda la carrera de un individuo (por ejemplo ante cada cambio
en las necesidades de la organización).
* Etapas de la socialización:
1) Socialización anticipada: Aquellas actividades que realiza el individuo antes de entrar a la organización o
asumir otro trabajo diferente dentro de la misma empresa, el propósito es adquirir información sobre “cómo es
realmente trabajar para la organización” y “si se está capacitado para ello”.
Para que la información transmitida y recibida en esta etapa sea exacta y clara se necesitan dos condiciones:
realismo y congruencia (ésta significa que talento, experiencia y habilidades serán completamente utilizadas por
el trabajo para lograr un desempeño eficiente).
2) Adaptación: Sucede cuando el individuo ya se encuentra en su lugar de trabajo, aquí el individuo reconoce lo
que realmente son la organización y el trabajo. Cuatro actividades constituyen esta etapa: (a) Deben
comprometerse a establecer nuevas relaciones interpersonales con los compañeros y supervisores, (b) Aprender
los deberes que se requieren para desempeñar el trabajo, (c) esclarecer su rol en la organización y en los grupos
relevantes al cargo y (d) evaluar el proceso propio para satisfacer las demandas del trabajo y el papel que
desempeñan.
Si todo resulta bien experimentará el empleado 4 consecuencias: Aceptación por los compañeros, Competencia
en su trabajo, Definición de su rol y Congruencia en la evaluación.
3) Manejo del Rol: Surge un conflicto entre el trabajo del individuo y la vida familiar y otro existente entre el
grupo de trabajo del individuo y otros de trabajo dentro de la organización- mientras mayor manejo del estrés,
mayor es el desempeño.
Los procesos de la socialización organizacional varían de una organización a otra, incluso en una misma, varios
individuos experimentan distintos procesos de socialización.
- Socialización anticipada efectiva: Las actividades principales en esta etapa son los programas de reclutamiento,
selección y empleo, éstos deben ser efectivos los nuevos elegidos deberían experimentar el sentimiento de
realismo y congruencia.
- Socialización de adaptación efectiva: Abarca 5 actividades: (1) diseñar programas de orientación; (2)
estructurar programas de entrenamiento; (3) proporcionar información de evaluación de desempeño; (4) designar
un trabajo eficiente; (5) designar jefes exigentes pero justos.
- Socialización efectiva del rol gerencial: Las organizaciones que se encargan de los conflictos en esta etapa,
reconocen su impacto en la satisfacción laboral y la productividad. La organización debe mostrar buena fe y
hacer un esfuerzo sincero por adaptarse a los problemas de sus empleados, por ejemplo disponiendo de
asesoramiento profesional asignando trabajos flexibles.
* Mentores y socialización:
En las organizaciones, un mentor puede ofrecer entrenamiento, amistad, auspicio y desempeñan el papel de
modelar a un protegido más joven y menos experimentado.
La mayoría de las relaciones mentor – aprendiz se desarrolla a través del tiempo, existen distintas etapas en
estas relaciones (Kram):
- Iniciación: Comienza la relación, fantasías, expectativas se cumplen.
- Cultivación: Funciones de profesionales y psicológicas al máximo. Aumento de vínculos emocionales.
- Separación: Aprendiz mantiene autonomía, mentor crisis, menos dispuesto.
- Redefinición: Relación termina o se diferencia, más relación como pares, menos estrés y menos gratitud.
3.- Supuestos sobre las personas como determinantes de estrategias de motivación y conducción:
Todo administrador tiene una teoría o concepción del mundo, que le muestra por qué la gente trabaja y cómo
uno debe dirigirla, esta concepción refleja las teorías culturales sobre la naturaleza del ser humano que
prevalecen en la sociedad a la que se pertenece y el pensamiento administrativo de cada época (influido por
aportes de las Cs. del Comportamiento)
c) Evitar que los sentimientos interfieran (irracionales, tendencia a trabajar por su propio beneficio).
d) Las organizaciones deben diseñarse para que los sentimientos de la gente se neutralicen y controlen.
* Otros supuestos que complementan:
- TEORÍA X:
a) Gente perezosa, se motiva por incentivos externos.
b) Fines naturales de cada persona distintos a los fines de la organización, controlar con fuerzas externas.
c) Debido a sus sentimientos irracionales la gente básicamente incapaz de ejercer autodisciplina y autocontrol.
d) Dos grupos de gente: aquellos donde estos supuestos son válidos y aquellos que pueden ejercer automotivación
y autocontrol, no se dejan dominar por sus sentimientos (es el que debe asumir responsabilidad del manejo).
* Estrategia directiva implícita: Se concede más importancia al rendimiento en el empleo que a las necesidades,
la total carga y responsabilidad recaen sobre los directivos. Si se espera que la gente sea contraria o indiferente
a los objetivos organizacionales y sólo está motivada por el dinero, la dirección debe utilizar estrategias que
tiendan a convertir a la gente en aquello que se esperaba.
* Evidencia de supuestos racionales-económicos: Parte de la evidencia que respaldan la imagen del hombre
racional-económico, procede de las experiencias cotidianas y de la historia de las organizaciones productivas.
Progresivamente cada parte fue “esperando” algo más de la otra, ya no era el mero intercambio de dinero por
servicios y obediencia.
(Aumento de calidad de vida en las sociedades: distintas expectativas del trabajador, mayor crecimiento de las
organizaciones, más complejas y competitivas, mayor es el compromiso de la gente). Además, desde las Cs.
Sociales, psicólogos y sociólogos comenzaron a estudiar más las pautas de conducta, las motivaciones.
2) SUPUESTOS SOCIALES:
Se comenzó a reconocer las necesidades de índole social (aceptación, aprecio, sentido de pertenencia al grupo,
relaciones interpersonales), entonces las agrupaciones informales satisfacen estas necesidades y son objeto de
estudio.
Los estudios en Howthorne concluyeron que el comportamiento individual viene determinado en gran medida por
los valores y normas del grupo al que pertenece.
* Aportes:
a) Necesidades sociales: principal motivador de la conducta humana.
b) Revolución industrial: Más mecanizado, necesidad de relaciones sociales.
c) Empleados responden más a las fuerzas sociales de los grupos, no a incentivos y controles.
d) Empleados responden en la medida que un superior supla sus necesidades de pertenencia, aceptación y
sentido de identidad.
* Estrategia gerencial implícita: Debe tener en cuenta las necesidades de la persona (sentido de adaptación,
pertenencia e identidad) sin descuidar el trabajo. Es conveniente pensar en incentivos grupales.
La organización debe aceptar y reconocer los grupos informales como una realidad natural, así puede lograr que
los individuos se sientan comprometidos con la organización.
* Evidencia de supuestos sociales: Se evidenció en los estudios de liderazgo de Lewin, diversas formas, influencia
en la productividad del grupo, en el clima humano y en la satisfacción de sus miembros; otras investigaciones
sobre supervisores orientados al empleado. Planes de incentivos grupales: Plan Scanlon buscaba llevar las fuerzas
del grupo hacia los objetivos de la organización, allí los empleados podían sugerir soluciones de producción,
cuando se adoptaba una sugerencia que efectivamente reducía los costos de producción, los beneficios pasaban a
incrementar el porcentaje del salario base del grupo.
3) SUPUESTOS DE AUTOACTUALIZACIÓN:
De acuerdo al problema planteado por Mayo de que la vida industrial ha hecho perder el significado del trabajo,
no solamente con lo relacionado a las necesidades sociales sino a la de usar sus habilidades, autoafirmarse de
modo creativo, autónomo, conciente y capaz de tomar decisiones, se bosquejan estos supuestos de
autoactualización.
*TEORÍA Y:
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 8
1 Año – Cristina Gallardo
a) Jerarquía en las motivaciones humanas: 1º) las necesidades fisiológicas básicas, 2º) las de supervivencia,
protección, seguridad, 3º) las sociales y de afiliación, 4º) las de autosatisfacción e importancia, 5º) la de hacer
uso máximo de su propio talento y recursos (autoactualización).
b) El individuo trata de madurar en el trabajo, teniendo autonomía, capacidades, habilidades, adaptarse a
determinadas circunstancias.
c) Por lo general la persona puede motivarse y controlarse a si misma.
d) No existe conflicto entre autoactualización y una efectiva actuación organizacional (puede integrar ambos
objetivos).
* Estrategia directiva implícita: Preocupación primordial: motivar a la gente, ésta deja de ser extrínseca
(económicas, sociales) y pasa a ser intrínseca (debe proporcionar oportunidades suficientes para que los
empleados con sus motivaciones ya existentes, las polaricen hacia los objetivos organizacionales). Este supuesto
donde el empleado desea y puede comprometerse con la organización, se ha plasmado en el concepto de
“Dirección Participativa”, talentos y capacidades: aumento de eficiencia y mayor compromiso con la
organización.
4) SUPUESTOS COMPLEJOS:
Parten de considerar que el ser humano no sólo es más complejo en sí mismo al ser sede de muchas necesidades
y potencialidades, sino que se diferencia de los otros en cuanto a la estructura de su propia complejidad, es
decir, variaciones intraindividuales e interindividuales.
* Aportes:
a) Las necesidades humanas varían de acuerdo a las etapas de desarrollo, a las situaciones vividas, estas
necesidades y motivaciones tienen relativa importancia creando “jerarquías”, varían según la persona.
b) Es necesario decidir a qué nivel se quiere lograr la comprensión de la motivación, porque las necesidades y
motivaciones interactúan entre si, se combinan en patrones complejos de motivación, valores, propósitos.
c) Un empleado puede motivarse de manera diferente a través de su contacto y experiencia en la organización.
d) Cada persona puede expresar diferentes necesidades en distintas organizaciones, o en distintas partes de la
misma organización.
e) La satisfacción del individuo y la eficiencia dependen sólo en parte de la naturaleza de la motivación.
f) No existe una estrategia gerencial que sirva para todo el mundo en toda ocasión.
* Estrategia directiva implícita: 1º) si existe tal variabilidad humana dentro de cada individuo y entre cada uno de
ellos, entonces el dirigente debe tener sensibilidad y capacidad de diagnóstico para percibir y apreciar tales
diferencias (actitud de investigador). 2º) Debe aprender a valorar tales diferencias como también los medios o
procedimientos de diagnóstico que revelan tal diversidad. 3º) Debe desarrollar la flexibilidad necesaria para
variar su propia conducta, si son diferentes, pues hay que tratarlos también diferente. El comportamiento
flexible basado en realidades situacionales es lo que se conoce como teoría de la contingencia (no existen
respuestas únicas, ni una forma correcta de manejar a la gente, ni una forma perfecta de organizar o diseñar un
trabajo.
↓
* Fuentes de conocimiento acerca de las organizaciones:
La mayoría de escritos sobre investigación se encuentran en publicaciones técnicas de negocios generales y
ciencias de la conducta.
- Historia: Los estudios más antiguos relacionados con las organizaciones están conectados a la historia de
organizaciones, sociedades e instituciones. Las organizaciones son tan antiguas como la historia humana (el
hombre se ha unido a otros para lograr sus objetivos). La idea de organizarse (planificación, asistencia al
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 9
1 Año – Cristina Gallardo
personal, división del trabajo, control, liderazgo) lo podemos encontrar en el Imperio Romano, en la Iglesia, en la
milicia. Algunos conceptos están siendo utilizados actualmente, sin embargo debemos saber si es apropiado
confiar en el pasado y utilizar estas guías para el presente y futuro. Los distintos ambientes organizacionales
tienen mucho que ver con el trabajo administrativo.
- Experiencia: Algunos primeros libros relacionados con administración y organización fueron escritos por exitosos
practicantes, generalmente desarrollaron ciertos principios o prácticas que le dieron buenos resultados peros sus
experiencias están basadas en sus propias preconcepciones e inclinaciones aunque los hechos parecen ser exactos
o completos.
- Ciencia: La ciencia conductual ha producido teoría, investigación y generalizaciones. Producto de su trabajo,
muchas de las primeras prácticas y principios se discontinuaron o modificaron, mientras otras han sido validadas.
- UNIDAD 2 –
Todos tenemos fortalezas y debilidades, sean innatas o aprendidas. Desde el punto de vista administrativo, es
bueno conocer las capacidades de las personas para lograr mayor compatibilidad entre las tareas que el sujeto
realiza y sus talentos y capacidades. Buscar siempre la adecuación entre el puesto y el individuo produce una
mejora en el desempeño, bienestar y satisfacción del individuo.
3.- La percepción:
Es el proceso de selección de estímulos, organización e interpretación, es subjetivo (está en función de nuestras
experiencias). Las distintas percepciones suelen ocasionar dificultades al relacionarnos con los demás, impone
limitaciones, como los estereotipos (juicios que se hacen sobre las personas en base a su pertenencia a algún
conjunto). Es formarse impresiones de las personas es parte de nuestra experiencia (ej. empatía o sensibilidad
social), la única herramienta que utilizamos es nuestra propia personalidad. Un enfoque realista de nuestras
motivaciones, actitudes, expectativas, etc. y de nuestras limitaciones debería ayudarnos a ser más flexibles al
interpretar al mundo que nos rodea.
5.- El aprendizaje:
Aprender significa adquirir permanentemente nuevos modos de respuesta como resultado de la experiencia.
6.- La personalidad:
Es la organización dinámica de los sistemas psicofísicos que determinan los ajustes del individuo al medio
circundante.
Siempre se la considera como intermediaria entre el ambiente y la conducta, no es estímulo ni es respuesta, es
el factor subyacente a la conducta que la explica: es su patrón organizador.
La personalidad se explica a partir de conductas anteriores que pueden cambiar o modificar a partir de
conductas presentes.
- Factores que influyen en el desarrollo de la personalidad:
Factores genéticos / herencia (lo dado): reflejos, inteligencia, temperamento.
Factores ambientales (lo aprendido, lo adquirido): religión, costumbres, leyes, lenguaje, factores culturales.
↓
* Bases para la comprensión del comportamiento:
La observación, el análisis del comportamiento y del desempeño individual requieren que se consideren las
variables que influyen directamente en el comportamiento individual.
Las variables individuales comprenden habilidades, conocimientos prácticos, experiencia, variables
demográficas. El comportamiento es complejo debido a que también está afectado por variables del entorno.
El comportamiento de los empleados conduce a resultados (desempeño). El comportamiento y los resultados
sirven como retroalimentación para la persona y el entorno.
Consenso en que el comportamiento es un resultado, está orientado hacia un objetivo, el comportamiento que se
puede observar se puede medir, el que no se puede observar también es importante en el cumplimiento de los
objetivos. El comportamiento se motiva.
En las organizaciones las variables individuales y el entorno no solo afectan el comportamiento sino también el
rendimiento, por ello una parte importante de las tareas del gerente es definir de antemano el rendimiento
(cuales son los resultados deseados). Buscan así formas de lograr un rendimiento óptimo.
6 preguntas ayudan a los gerentes a enfrentar problemas de rendimiento:
1) ¿tiene el empleado los conocimientos básicos y habilidades para desarrollar bien su trabajo?
2) ¿cuenta con los recursos necesarios para realizar el trabajo?
3) ¿está conciente de los problemas de rendimiento?
4) ¿cuándo apareció el problema de rendimiento?
5) ¿cómo pueden reaccionar los compañeros de trabajo frente al problema de rendimiento?
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 11
1 Año – Cristina Gallardo
* DIFERENCIAS INDIVIDUALES:
- HABILIDADES Y COMPETENCIAS:
Habilidad s una cualidad (innata o adquirida) que permite a una persona hacer algo mental o físico.
Los conocimientos prácticos son competencias relacionadas con las tareas.
La inteligencia es el mejor predictor del éxito de un trabajo, muchos otros factores también influyen en el
rendimiento.
Los gerentes deben decidir qué habilidades mentales se necesitan para lograr el éxito en cada trabajo (ajustar
las habilidades y competencias de cada persona a los requerimientos del cargo) para ello: análisis del cargo.
Demografía:
§ Diferencia de género: Hombre – Mujer. Están teniendo mayor igualdad en términos de comportamiento laboral.
§ Diversidad cultural y racial: Los gerentes aún no son tan diversos como el resto de la fuerza laboral, para
administrar la creciente fuerza laboral se necesitará flexibilidad, reconocimiento de diferencias individuales y
del aumento de conciencia de las distintas experiencias culturales.
Será importante que las personas encajen en los trabajos de acuerdo a sus habilidades, competencias,
necesidades, valores y preferencias, tarea cada vez más compleja por la mezcla de trabajadores.
* ATRIBUCIÓN:
Proceso para comprender causas o motivos del comportamiento y sus consecuencias. Observar los
comportamientos y sacar conclusiones se denomina hacer una atribución.
En el momento en que se presentan las causas del comportamiento, por lo general se explican en términos de la
situación en la cual ocurrió (atribuciones situacionales).
3 criterios para decidir si una conducta le corresponde una atribución disposicional o situacional.
1) Consenso: ¿dirían o harían la misma cosa la mayoría de las personas en la misma situación?
si tendencia atribución situacional.
no tendencia atribución disposicional.
2) Diferenciación: ¿ese comportamiento es inusual o atípico?
si tendencia atribución situacional.
no tendencia atribución disposicional.
3) Consistencia: ¿se comporta de manera coherente?
si tendencia atribución disposicional.
no tendencia atribución situacional.
§ Errores de atribución: es la tendencia a preferir un tipo de explicación del comportamiento, en vez de otra.
Emitir un juicio con información limitada de la persona o de la situación puede llevar a intervenciones de la
corrección de capacitación o reprimendas ineficaces.
El sesgo actor – observador se da cuando una persona atribuye otros comportamientos de una persona a
características personales y atribuye su propio comportamiento a causas situacionales.
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 12
1 Año – Cristina Gallardo
Otros sesgos de atribución: Positivismo general (hacer evaluaciones positivas sobre otros), sesgos de servirse a si
mismos (orgullo por trabajo bien hecho, negociación de responsabilidad por trabajo mediocre), autorreferencia
(hacen referencia a los buenos trabajos, ignoran contribuciones defectuosas o erróneas).
* ACTITUDES:
Vinculadas a la percepción, personalidad y motivación. Es un sentimiento positivo o negativo, un estado mental
de alerta aprendido y organizado mediante la experiencia que ejerce influencia en la respuesta a la gente,
objetos y situaciones. Son partes intrínsecas de la personalidad de una persona.
Cierta teoría propone que las personas buscan congruencia entre sus creencias y sentimientos hacia las cosas, la
modificación de las actitudes depende de las creencias o sentimientos.
La teoría propone que el afecto, la cognición y el comportamiento determinan las actitudes, y éstas a su vez
determinan el comportamiento.
1- Afecto: elemento emocional de la actitud.
2- Cognición: proceso de pensamiento centrado en el razonamiento y la lógica, además las creencias de
evaluación de una persona.
3- Comportamiento: Componente conductual de una actitud, se trata de la intención de influir en alguien o algo
de una manera determinada (estas intenciones se pueden medir y evaluar).
En esencia el estímulo da por resultado la formación de actitudes que luego llevan a una o más respuestas
afectivas, cognitivas o de comportamiento.
§ Disonancia cognitiva: Es una situación en la cual existe una discrepancia entre los elementos cognitivos y
conductuales relacionados con una actitud. El individuo en su interior busca el estado de equilibrio, intentando
reducir la disonancia.
§ Cambio de Actitudes: Variables que afectan el cambio de actitud, se pueden describir mediante confianza en el
emisor, confianza en el mensaje y confianza en la situación. Mayor credibilidad, mayor es el cambio de actitud.
§ Actitudes y Valores: Los valores son las creencias o principios que usa una persona cuando se enfrenta a una
situación en la cual debe hacer una elección. Los valores sirven como medio para organizar actitudes. La gama
de valores una vez que se internalizar se convierte conciente o inconcientemente en un estándar o criterio que
orienta los actos personales. Los valores también son importantes en la comprensión del comportamiento
ejecutivo eficaz.
Los valores afectan las percepciones de los fines y medios apropiados para llegar a dichos fines. Los sistemas de
valores son persuasivos hasta para estilos de liderazgos y la evaluación de desempeño.
§ Actitudes y Satisfacción laboral: Satisfacción laboral es una actitud que los individuos tienen sobre sus trabajos.
Es el resultado de sus percepciones acerca de sus trabajos. 5 aspectos: PAGO, CARGO, OPORTUNIDADES DE
ASCENSO, SUPERVISOR, COMPAÑEROS.
El estudio de la satisfacción laboral sirve para los gerentes, ideas de cómo mejorar las actitudes.
§ Satisfacción laboral y rendimiento laboral: 3 puntos de vista: (1) la satisfacción causa el rendimiento, (2) el
rendimiento causa la satisfacción, (3) intervienen los incentivos no hay una relación o tendencia (el rendimiento
no es consecuencia de la satisfacción).
* PERSONALIDAD:
Es un conjunto relativamente estable de características, tendencias y temperamentos desarrollados por factores
hereditarios, sociales, culturales y del medio ambiente. Estas variables determinan semejanzas y diferencias en
la conducta de los individuos.
§ Teorías de la personalidad: existen tres teorías:
1) Teoría de los rasgos: Los rasgos son predisposiciones inferidas que dirigen la conducta de un individuo de
manera consistente y propia.
2) Teoría psicodinámica de la personalidad: Analiza (según Freud) 3 partes de la personalidad: el ello
(inconciente), el superyo (la conciencia) y el yo (árbitro). Se pone énfasis en los determinantes del inconciente
de la conducta.
3) Teoría humanista: Pone énfasis en el crecimiento y autoactualización de las personas y cómo las personas
perciben su mundo.
Entonces, teoría de los rasgos entregan un catálogo que “describe” al individuo, la teoría psicodinámica integra
las características de las personas y “explican” la naturaleza dinámica del desarrollo de la personalidad, la
humanista pone de manifiesto las cualidades únicas de un individuo que influyen sobre sus patrones
conductuales.
§ Medición de las características de la personalidad: Tests que miden las características emocionales,
motivacionales, interpersonales y actitudinales: cuestionario de personalidad multifásica de Minessota, Indicador
de Tipos de Myers – Briggs (escala que revela la personalidad o el estilo cognitivo) Tests proyectivos (gráficos,
dibujos, hacen que la gente responda a ellos, allí proyectará sus actitudes, necesidades, ansiedad y conflictos).
Medición conductista (observan a la persona frente a una situación específica).
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 13
1 Año – Cristina Gallardo
§ Personalidad y conducta: Los investigadores se interesan por saber si la personalidad es un factor que explica la
conducta, midiendo algunas facetas de la personalidad como el locus de control, la creatividad y el
maquiavelismo.
- Locus de control: determina en qué grado creen los individuos que sus conductas influyen sobre lo que
les sucede (internalizadores: dueños de su destino; externalizadores: el destino controla mi vida), los
internalizadores tienen mayor rendimiento.
- Autoeficacia: Es la creencia que uno puede desempeñarse adecuadamente en una situación. Tres
dimensiones: Magnitud, Fuerza, Generalidad. El sentido de la propia capacidad influye sobre la percepción,
motivación y rendimiento de las personas.
- Maquiavelismo: Ayuda a describir sobre la manipulación de las personas y las orientaciones y tácticas
utilizadas por los manipuladores versus los no manipuladores. Es una situación laboral, el maquiavelismo parece
tener efecto sobre el rendimiento (los que puntúan alto: ventas, negociación; los que puntúan bajo:
planificación, análisis).
- Creatividad: Posibilidad abierta a cada persona, como una expresión potencial de la personalidad que
puede llegar a desarrollarse. Las historias vitales, las características de la personalidad y los tests se utilizan a
menudo para determinar el grado de creatividad de una persona.
* EL CONTRATO PSICOLÓGICO:
Es una comprensión implícita de contribuciones mutuas entre una persona y su organización.
Violaciones al contrato psicológico es la percepción de una persona de que su organización no ha cumplido en
una o más obligaciones.
* APRENDIZAJE:
Proceso por el cual se produce un cambio (relativamente duradero) en la conducta como consecuencia de la
práctica.
- Aprendizaje social: se refiere al hecho de que el individuo adquiere casi todas las conductas observando e
imitando a otros en un contexto social, presenta el aprendizaje vicario (modelamientos), el simbolismo
(representaciones verbales o mentales de la realidad que ayudan a guiar el comportamiento de la persona) y el
autocontrol (control de su propia conducta, confiando en su razonamiento y maneja señales del medio ambiente
y las consecuencias).
Un elemento central de la teoría del aprendizaje social es el concepto de autoeficacia, ésta posee tres
dimensiones: Magnitud (grado de dificultad de las tareas que una persona cree poder alcanzar), Fortaleza
(convicción acerca de nuestras fortalezas y debilidades), Generalidad (grado al cual se generaliza las
expectativas a través de las situaciones).
Los juicios de autoeficacia influyen en nuestra elección de tareas, situaciones, esfuerzo a desplegar, tiempo.
§ Efecto pigmalión: el aprendizaje o rendimiento que resulta de las expectativas positivas que los otros tienen de
nosotros.
- Condicionamiento operante: Aprendizaje que ocurre como consecuencia de la conducta (es otra perspectiva).
Las conductas que se pueden controlar modificando las consecuencias que siguen a ellas (con reforzadores y
castigos) son conductas operantes. En el condicionamiento operante la respuesta puede no estar en el sujeto,
sino en terceros. La secuencia donde un antecedente o estímulo precede a una conducta dando finalmente una
consecuencia como resultado, es lo que se denomina proceso de condicionamiento operante. Skinner decía que si
esta secuencia se repite (antecedente – conducta – consecuencia) si prueba ser adaptativa para el individuo.
§ Modificación conductual organizacional: La motivación es una causa interna de la conducta, el refuerzo es una
causa externa. El refuerzo positivo se produce cuando a una respuesta a un estímulo le sigue una consecuencia
evaluada como positiva, lo que induce a repetir tal conducta. Sin reforzamiento no ocurre ninguna modificación
medible de conducta.
El castigo es una consecuencia no deseada de una conducta. La extinción reduce la frecuencia de la conducta no
deseada (debido a que no se administra el refuerzo positivo). Los individuos mantienen la conducta por un
tiempo, disminuye y desaparece (por falta de refuerzo). La extinción es una forma de modificación conductual,
es más pasiva por eso es menos probable que se la utilice. Entonces:
Refuerzo positivo: cuando la consecuencia es valorada positivamente.
Refuerzo negativo: cuando la conducta causa algo indeseado que se quiere alejar.
Castigo: Cuando la conducta no deseada es seguida por consecuencias negativas.
Extinción: la conducta es debilitada por el retiro de algo positivo.
- Modificación conductual. Perspectiva administrativa:
El programa de modificación conductual es un proceso de 5 ítems:
1) Los gerentes deben identificar y definir la conducta específica, esto es, cuando se la puede observar y
registrar (medir) de manera confiable.
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 14
1 Año – Cristina Gallardo
2) Los gerentes deben medir o contar las veces que la conducta que se estudia se presenta, para determinar si
está disminuyendo, aumentando o manteniendo.
3) Los gerentes realizan “análisis ABC” Antecedentes – Conductas – Críticas – Consecuencia.
4) Aplicar estrategias para llegar a las metas, las mismas son: reforzamiento positivo, reforzadores negativos,
castigos, extinción. Gerentes deben identificar reforzadores positivos preguntando a los empleados qué es
gratificante para ellos.
5) Evaluar. Esto permite al gerente revisar cambios en las conductas antes y después de la implementación del
programa.
Permiten medir rendimientos sobre una base real y la retroalimentación.
- UNIDAD 3 –
1.- Motivación:
Diversos enfoques, algunas conclusiones:
a) la motivación está relacionada con la conducta y con el rendimiento.
b) la motivación implica la orientación hacia metas.
c) la motivación es el resultado de sucesos y procesos internos y externos relacionados con el individuo.
↓
¿Qué es la motivación?
Fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten de él para iniciar y orientar su conducta. Explica las
diferencias en la intensidad de la conducta y también para señalar la dirección de la misma. La motivación es
una inferencia que hacemos. A medida que acumulamos más información, tales inferencias deberían ser más
certeras porque vamos eliminando otras explicaciones alternativas.
Las teorías de contenido se centran en las necesidades individuales al explicar la satisfacción en el trabajo, la
conducta del trabajador y los sistemas de recompensas.
También señalan que las necesidades de un individuo activan tensiones que ponen en marcha una respuesta
conductual y sugieren a los gerentes que deben:
1) determinar las necesidades que activan el rendimiento deseado y las conductas individuales y grupales.
2) ofrecer recompensas significativas que ayuden a satisfacer las necesidades.
3) conocer el momento de ofrecer recompensas.
4) saber que las carencias no se repetirán de manera regular.
TEORÍAS DE CONTENIDO:
* Jerarquía de necesidades de MASLOW:
1º) Necesidades fisiológicas (bebidas, alimentos, albergue, alivio del dolor).
2º) Seguridad (frente a sucesos amenazantes).
3º) De pertenencia, de interacción social y de amor.
4º) Estima (autoestima, ser respetado por los demás)
5º) Autorrealización (realizarse a sí mismo maximizando su potencial propio).
La teoría de Maslow parte del supuesto de que las personas buscan satisfacer sus necesidades más básicas antes
de orientar su conducta hacia la satisfacción de las necesidades de nivel superior.
Según Maslow una necesidad satisfecha deja de motivar (supone que las necesidades de las personas dependen
de lo que ya tienen).
Esta teoría – jerarquía – explica ciertos aspectos de la conducta pero no es lo suficientemente precisa para
explicar la conducta individual.
Motivación:
Proceso que moviliza a los seres humanos a actuar no de manera errática o azarosa.
Las variables que intervienen en la motivación ayudan a explicar comportamiento de una persona en
determinadas circunstancias.
Se refiere a procesos impulsores y orientadores que son determinantes para la elección, intensidad y persistencia
de la conducta. Éstas variables al interactuar con otras (capacidades y habilidades) en las tareas, pueden
incrementar, mantener o neutralizar las fuerzas motivadoras.
La base de la motivación se encuentra la existencia de necesidades de muy diverso tipo que el sujeto
experimenta y trata de satisfacer (lo lleva a actuar).
- Teoría del reforzamiento: La mayor parte de la conducta está determinada ambientalmente. El refuerzo es el
factor central del comportamiento. Perspectiva de Bandura “aprendizaje social”.
- Teoría de fijación de metas: las metas que el individuo se fija determinan hacia donde se dirige su conducta (su
comportamiento) y el grado de intensidad que tenga su esfuerzo.
↓
* Autogestión Conductual:
Kanfer: Cuando un evento extraordinario interrumpe la pauta de trabajo normal, una persona comienza a
practicar autoexamen (autorregulación), un automonitoreo, una autoevaluación comparando situación anterior y
nueva y autorrefuerzo para rendir, a un nivel aceptable. Dice que la autorregulación ocurre rápidamente y sin
mucha conciencia por parte de la persona.
3 importantes:
1) V1 = (V2 I ) = Valoración 1º nivel (resultados) es la suma de la multiplicación de las valencias del 2º nivel
y sus respectivas instrumentalidades.
Pref1 = SUMA (Pref2 x Percepc.)
2) M=f (V1 x E) Motivación es una función multiplicativa de la Valoración de c/logro del 1º nivel y la expectativa
percibida.
Motiv=f (Pref.1xExpect.)
La teoría de las expectativas supone que los empleados actúan de acuerdo con las consecuencias previsibles de
sus acciones, contempla así la conducta (como el producto de lo que los empleados creen que ocurrirá en el
futuro).
Pasos:
1º) Diagnóstico (si las personas, la organización, la tecnología están adaptados para el establecimiento de
metas).
2º) Preparación (preparar a los empleados aumentando la interacción interpersonal, comunicación, la
capacitación y planes de acción para el establecimiento de metas).
3º) Resaltar (los atributos que tienen los objetivos para ser bien comprendidos por ejecutivo y subordinados).
4º) Conducción (hacer controles intermedios para ajustar su hace falta el establecimiento de objetivos).
5º) Revisión (para evaluar los objetivos propuestos, los modificados y los alcanzados).
El factor dificultad:
Generalmente cuanto más difícil sea el objetivo mayor será el nivel de rendimiento, pero existe un punto crítico.
Cuando se percibe un objetivo tan difícil que es virtualmente imposible de lograr, el resultado puede ser de
frustración, por ello la aceptación de metas es muy importante.
Un método para mejorar la aceptación de las metas es permitir a los individuos participar en la fijación de las
mismas.
Los investigadores sugieren que cuando un individuo enfrenta una meta difícil, una fijación participativa en esas
metas promueve más su aceptación que si se produce la imposición de ellas, y ello contribuye en gran medida al
a consecución de mejores resultados.
Diferencias individuales:
Estudios han considerado los efectos de raza, educación y continuidad en el empleo, en el proceso de
establecimiento de metas.
Otro estudio examinó 3 explicaciones sobre por qué la participación en el establecimiento de metas puede
mejorar el rendimiento en el trabajo: el factor social de la discusión de grupo, el factor motivacional de
participar en el proyecto de fijación de objetivos y el factor cognitivo de compartir la información.
Otros estudios enfatizan en la necesidad de poner atención a la situación total experimentada por los empleados
que se enfrentan a muchas, y a veces contradictorias, metas; y considerar los tipos de metas que los empleados
establecen para sí mismos.
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 19
1 Año – Cristina Gallardo
Bajo condiciones normales, el establecimiento de metas puede ser una poderosa técnica para motivar a los
empleados y mejorar el rendimiento. Una clara implicación para los gerentes es que el logro de que los
empleados se esfuercen por objetivos específicos, relativamente difíciles, puede generar una fuerte corriente
motivacional.
Las recompensas se las categorizan en extrínsecas e intrínsecas, se fundamenta en dos elementos: la “fuente
motivadora” de los objetivos o recompensas y el “locus de control” sobre ella que el sujeto tiene o cree tener:
La motivación extrínseca está provocada por recompensas o incentivos que son independientes de la propia
actividad que el sujeta actividad que el sujeto realiza para conseguirlos y cuyo control depende de eventos o
personas externos al propio sujeto que realiza la actividad.
La motivación intrínseca representa aquellas recompensas que se identifican con la propia acción sin mediación
de otras personas, por lo tanto están bajo el control del individuo que realiza la acción.
↓
Sistema de recompensas organizacional
La relación entre las recompensas y la satisfacción no se comprende del todo porque la gente y la situación
cambian, pero se sabe que igual las recompensas deben satisfacer las necesidades humanas básicas, los
individuos tienden a comparar sus recompensas con las de otros, se deben reconocer las diferencias individuales
(es decir, estar orientado al individuo)
Para comprender de qué manera el dinero afecta la conducta se requiere cuidadosa atención y observación de
los empleados. El dinero es poderoso siempre que los empleados vean una relación directa entre rendimiento y
méritos (remuneración-desempeño).
- Recompensas interpersonales:
Recompensas externas como recibir reconocimiento o ser capaz de interactuar socialmente en el trabajo
(estatus).
Reconocimiento: confirmación por parte del gerente de un trabajo bien hecho. El nivel de motivación del
reconocimiento depende del valor percibido y de la conexión entre la recompensa y la conducta.
Ascensos: Los criterios utilizados a menudo para tomar decisiones de ascenso son el rendimiento y la antigüedad.
Recompensas intrínsecas:
- Conclusión de la tarea: existe gente que lo valora, es una forma de autorrecompensa.
- Logro: Se deriva del hecho de alcanzar un objetivo estimulante.
- Autonomía: Preferencia por trabajar sin estrecha supervisión, poder tomar decisiones, sensación de libertad de
acción en una determinada situación.
- Desarrollo personal: Es único para cada individuo, la persona puede darse cuenta de su crecimiento y perciben l
expansión de sus habilidades y maximizan su potencial de competencias. Hay que estimular el desarrollo de
capacidades.
4 enfoques:
- UNIDAD 4 –
3.- Estresores de grupo: El mantener relaciones entre los miembros de un grupo de trabajo es un factor central
para alcanzar el bienestar individual. Las malas relaciones incluyen la falta de confianza, un bajo apoyo de los
demás, un escaso interés en escuchar y tratar de solucionar los problemas que afrontan otros empleados (French
y Caplan, 1973).
Con base en el modelo de Ivancevich y Mattesson (1989) se observan cuatro factores:
1) Falta de cohesión grupal: es la poca tendencia de los miembros de un grupo a mantenerse unidos.
2) Apoyo inadecuado del grupo: la falta de apoyo por parte del grupo o de sus miembros pueden en su máxima
gravedad hacer caer una organización.
3) Conflictos intra e intergrupales: ninguna organización cuenta con todos los recursos necesarios para satisfacer
todas las necesidades internas y cumplir con todos los requerimientos externos.
4.- Estresores de la organización: Cualquier organización es un aparato social constituido por personas y recursos
con el fin de lograr metas. Los estresores organizacionales están asociados a una perspectiva global del trabajo.
1) Tecnología: la introducción de nuevas tecnologías en la organización representa un factor de riesgo psico-
social y su falta de control por parte de los empleados que lo perciben como amenazante por desconocimiento de
su utilización, genera situaciones de ansiedad, estrés y disminución de eficacia.
2) Influencia del liderazgo: el liderazgo autoritario o por el contrario, la excesiva tolerancia, deterioran el clima
laboral. La función gerencial constituye uno de los puntos clave de la organización a tal punto que la modalidad
predominante de la persona que está al frente puede trasladarse al resto de la organización como forma de
operar habitualmente.
3) La estructura organizacional: el impacto del estrés sobre el tipo de estructura al que se enfrenta el individuo y
el nivel en el que trabaja, depende de las necesidades del individuo y de la organización.
4) Clima organizacional: la interacción de las personas, estructuras políticas y metas, crean una atmósfera o
clima. Cada clima de organización es tan único como los individuos que componen las organizaciones y afecta la
conducta de los individuos, los grupos y la forma en que las organizaciones actúan entre sí.
El clima organizacional puede conducir a un estilo relajado de trabajo o puede generar un estilo muy tenso y
orientado a la crisis.
5) Estresores de la vida diaria: son acciones, situaciones o sucesos que acontecen dentro o fuera de la
organización y que resultan estresantes para la gente.
5.- El ambiente físico en que se desempeña el trabajo
Posteriormente Acevedo (1991), describe dos factores que influyen en el estrés:
A) El cuidado corporal: éste incluye el fomento a los hábitos alimenticios, de descanso y de ejercicio físico, los
cuáles ayudarán a favor o en contra del manejo de estrés.
B) Locus de control: es la creencia que la persona tiene respecto a quien o qué factores controlan su vida. Se
encontró que sujetos con locus de control interno manifiestan más iniciativa en sus esfuerzos para alcanzar
metas y controlar el medio ambiente en comparación con los que tienen locus de control externo.
Los factores que producen estrés pueden tomar varias formas en el trabajo, Frew (1977) identifica ocho fuentes
de tal tipo de estrés:
1) Contrato psicológico no escrito, referente a las expectativas que el individuo espera obtener de su trabajo
2) Estresores inherentes a la profesión y al desarrollo profesional
3) Impacto negativo que ejerce en la familia las exigencias del trabajo
4) El trauma del cambio, particularmente en lo que respecta a la obsolescencia humana
5) La obsolescencia organizacional
6) El estrés originado por intentos de sobreponerse a las exigencias del trabajo
7) El afrontamiento a las expectativas de los jefes
8) La ideología de la organización
Las áreas más afectadas en la vida de cualquier individuo entre otras son: la familia, la economía (personal,
familiar y del medio), necesidades personales, laborales, sociales y aún la propia personalidad (Arias, 1988).
2.2.3 Métodos para manejar el estrés
Cada vez es más necesario que los empleados de todos los niveles jerárquicos de una organización tengan un
entendimiento de los factores que intervienen en el estrés para combatirlo. Deben conocer las fuentes y la
dinámica del estrés; así como, la manera de afrontarlo exitosamente en beneficio de ellos mismos y de la
organización.
Varios autores coinciden en la existencia de cuatro técnicas que suelen requerir la cooperación de empleados,
jefes, gerentes o directores para el manejo del estrés y estos son: apoyo social, la meditación, la biorretro-
alimentación y los programas de bienestar personal (Ivancevich y Mattesson, 1985; DelaCerda y Núñez, 1997;
Gibson e Ivancevich, 1982).
1) Apoyo social: Es la red de actividades y relaciones que ofrecen al empleado la satisfacción social deseada. Sus
fuentes pueden ser los supervisores, los compañeros de trabajo, los amigos y la familia. El apoyo social puede
centrarse en las tareas del trabajo o bien en intercambios sociales como los juegos, reuniones, bromas y chistes.
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 24
1 Año – Cristina Gallardo
2) Meditación: Consiste en que la persona se concentre en su interior a fin de dar descanso físico y psíquico al
cuerpo. Con ella las personas se aíslan temporalmente de las tentaciones del mundo y aminoran sus síntomas de
estrés, entre las más conocidas se encuentran el yoga y la meditación trascendental.
Por lo general todas estas prácticas constan de los siguientes elementos comunes:
1.-Un ambiente relativamente tranquilo
2.-Una posición (física) cómoda
3.-Un estímulo mental relajante y repetitivo
4.-Una actitud pasiva
3) Biorretro-alimentación: Es un procedimiento de relajación que utiliza equipo electrónico para monitorear las
sensaciones corporales.
Antes de la década de 1960, se pensaba que las personas no podían controlar su sistema nervioso involuntario
(autónomo) el cual a su vez regula los procesos internos como el latido cardiaco, el consumo de oxígeno, el flujo
de ácido y las ondas cerebrales. Ahora se sabe que el ser humano puede ejercer control sobre estos procesos
internos.
4) Bienestar personal: La tendencia actual es adaptar programas de mantenimiento preventivo de bienestar
social para lograr la satisfacción de las necesidades básicas fundamentales de todos los trabajadores en cuanto a
los niveles de educación, salud, alimentación, seguridad, etc.
- UNIDAD 5 –
- Después de la II Guerra Mundial hubo emigración masiva (De Europa y EEUU), turbulencia social, dificultad de
integración social y búsqueda de mayor rendimiento y productividad para superar la crisis de postguerra:
aumenta el interés por los grupos, surge la psicología aplicada.
- Después del los años 60 continúa el interés por los grupos pero desde la perspectiva de ser el grupo un espacio
desde el cual es posible transformar la sociedad.
Existen dificultades para integrar los fines organizacionales con las necesidades propias y particulares de los
grupos.
Esta situación puede darse por:
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 25
1 Año – Cristina Gallardo
Factores ambientales: clima cultural, social, físico, tecnológico en el cual el grupo existe.
Factores de afiliación: tipos de personas que conforman el grupo: antecedentes, valores, status relativo,
habilidades, etc.
Factores dinámicos: forma cómo el grupo está organizado, estilos de liderazgo, tipos de tareas asignadas, nivel
de desarrollo del grupo, éxito o fracaso que el grupo haya tenido, etc.
2.2.- Roles:
Es el lugar en una estructura (concepto estático), el rol apunta a lo dinámico (a cómo el individuo ocupa su
lugar) y desempeña la conducta acorde a su lugar.
Un rol es un modelo organizado de conductas relativo a cierta posición del individuo en el grupo y que se vincula
a las expectativas propias y a las de los demás. Aquel que ocupa una determinada posición está regulado en
función de expectativas, por derechos y obligaciones asociados a esa posición.
- Percepción de rol: es la idea de cómo debe uno actuar en una situación determinada. La coincidencia entre la
percepción del rol por parte del individuo y la que el grupo tiene de su rol permiten construir la identidad del
rol, cuando esto no existe o cuando el individuo se encuentra frente a expectativas de rol contradictorias se
produce un conflicto de roles.
“Contrato psicológico” determinante de los comportamientos individuales y grupales. Cuando los “supuestos”
sobre la conducta no se hacen realidad emerge el conflicto.
2.3.- Normas:
Reglas formales e informales. Cuando son consensuadas o aceptadas actúan como condicionantes del
comportamiento de los individuos sin que sea necesario control externo.
Formales: escritas, manuales o reglamentos.
Informales: surgen espontáneamente de la interacción grupal, a partir de la percepción que tienen los miembros
de los comportamientos que son funcionales al desarrollo del grupo (normas positivas).
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 26
1 Año – Cristina Gallardo
Casi todas las normas se crean en base a 3 fuentes: Afirmaciones explícitas (miembro con cierto poder),
acontecimientos decisivos “lecciones” en la historia del grupo y la transmisión de conductas de situaciones
anteriores.
2.4.- Liderazgo:
Es la capacidad de influir en un grupo para la obtención de los resultados previstos. La capacidad de ejercer
liderazgo en parte se encuentra determinada por los rasgos de personalidad del individuo, carisma, simpatía,
idoneidad.
También la capacitación, entrenamiento en la tarea. También la tarea del grupo, el estilo de participación que
exige, las normas grupales, las relaciones con otros grupos, tiempo, espacio físico, etc.
2.5.- Cohesión:
Es el grado en que los miembros de un grupo se sienten atraídos entre sí y comparten las metas del grupo.
Proceso del “yo” al “nosotros” determinado por el nivel de cohesión entre los miembros.
Sin cohesión sería un agrupamiento de individuos, la suma de individualidades.
Con mucha cohesión, desdibuja la identidad individual, individuos conformarían una estructura excesivamente
dependiente.
Entonces: Nivel de cohesión significativo donde los miembros se sientan parte del grupo, compartan sus
objetivos, aceptan las normas y se mantienen motivados: espacio grupal saludable.
- Factores que determinan la cohesión grupal: La historia del grupo, el tiempo compartido juntos, los desafíos
para su constitución, cantidad de miembros reducida, clima y ambiente en el que interactúan, prescripción de
tareas motivadoras, amenazas externas.
La cohesión grupal tiene alto impacto sobre la productividad.
Productividad incide sobre el aumento de la cohesión grupal, para ello el grupo y organización acuerden en las
metas para que cohesión y productividad sean funcionales a los objetivos organizacionales.
↓
Comportamiento grupal y trabajo en equipo:
Comportamiento organizacional: Es más que la lógica composición del comportamiento de los individuos, es
también la conducta de los grupos en los que actúa y las actividades dentro de los mismos.
Grupo: Conjunto de individuos en los que el comportamiento de un miembro es influido por el de otros
miembros.
Tipos de grupos:
- Grupos formales: Creados por decisión de la administración para obtener metas específicas en la organización.
- Grupo de mando: Especificado en el organigrama, relación de autoridad entre subordinados y jefe.
- Grupo de tarea: Comprende a los empleados que trabajan juntos para completar una tarea o proyecto.
- Grupos informales: Surge de los esfuerzos individuales, agrupaciones naturales.
- Grupos de interés: Objetivos o metas no se relacionan con los de la organización sino que son
específicos a cada grupo.
Grupos de amistad: Por edad, religión, políticas, orígenes étnicos.
Además del rol esperado, existe el rol percibido que es el conjunto de conductas que una persona en una
determinada posición cree que debería representar. El rol representado corresponde al comportamiento real y
actual de una persona.
- Normas: Son los estándares de conducta individual y grupal generalmente aceptados, desarrollados como
resultado de la interacción de los miembros en el tiempo, son los estándares compartidos.
- Liderazgo: Característica crucial del grupo, porque el líder juega un rol determinante, para el éxito de grupo.
El líder ejerce influencia sobre los miembros del grupo, contribuye a que el grupo logre sus objetivos, permiten
que sus miembros satisfagan sus necesidades, personifica en sí mismo los valores, motivos y aspiraciones de los
miembros, es el elegido para representar al grupo. Líder requiere visión, creatividad, objetivos claros, voluntad
para trabajar con todos los niveles, habilidades comunicativas, debe ser abierto y autoritario.
- Cohesión: Fuerza que actúa sobre los miembros para permanecer en él y su compromiso hacia el grupo. Un
grupo puede ser atractivo para un individuo porque las metas del grupo y los miembros son compatibles y claras,
el líder de ese grupo es carismático, reputación exitosa del grupo, tamaño del grupo pequeño porque se escuchan
y evalúan más las opiniones de sus miembros; los miembros en sí resultan atractivos por su mutua colaboración y
apoyo, aumento de cohesión, aumento de conformidad a las normas del grupo.
Cohesión y rendimiento: El grado de cohesión de un grupo puede tener efectos positivos o negativos dependiendo
de la coincidencia de los objetivos del grupo con los de la organización formal. Variables: Grado de cohesión
grupa y acuerdo con las mercas organizacionales.
Pensamiento grupal: El deseo de cohesión del grupo para estar de acuerdo interfiere con la consideración de
soluciones alternativas por parte del grupo.
JANIS: “Es el deterioro de la eficacia mental, la prueba de realizada y juicio moral”, características:
1) inclusión de invulnerabilidad; se creen invencibles.
2) Tendencia a moralizar.
3) Sentimiento de unanimidad; la presión hacia la solidaridad grupal puede distorsionar el juicio individual de
cada miembro, apoyando decisiones del líder, reservando las propias.
4) Presión hacia la conformidad.
5) Rechazo de ideas contrarias.
- Habilidades interpersonales: tomar riesgos, crítica contractiva, objetividad, apoyo y reconocimiento de los
intereses y logros de los otros. Un equipo efectivo está compuesto por los miembros que, en total, poseen cada
una de éstas habilidades. Miembros individuales en varias ocasiones serán llamados a utilizar una habilidad única
para formar parte de un equipo.
Conflicto intergrupal:
Es inevitable en las organizaciones. El tema crítico no es el conflicto en sí mismo sino cómo éste se trata.
Podemos definir conflicto en términos del efecto que tiene en la organización: conflicto funcional y conflicto
disfuncional.
- Conflicto funcional: confrontación entre grupos que realza y beneficia el rendimiento en una organización. Sin
este conflicto en las organizaciones existiría poco compromiso para el cambio, la mayoría de los grupos se
volverían inactivos, el conflicto funcional es un tipo de tensión creativa.
- Conflicto disfuncional: Confrontación entre grupos que obstaculiza el logro organizacional, la gerencia debe
procurar eliminarlos. Conflictos funcionales pueden convertirse en disfuncionales, igual el mismo nivel de estrés
y de conflicto que crea un movimiento positivo hacia las metas, en un grupo, puede ser extremadamente
perjudicial y disfuncional en otro grupo, o en un periodo diferente para el mismo grupo. La tolerancia del estrés
y del conflicto por parte del grupo dependen también del tipo de organización a la cual sirve.
1) Interdependencia laboral: cuando dos o más grupos organizacionales dependen de uno o más para completar
sus tareas. Hay tres tipos:
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 30
1 Año – Cristina Gallardo
- Cambios dentro de los grupos: generalmente resultan en la continuación y escalada del conflicto.
* Aumento de la cohesión grupal: los miembros tienden a dejar de lado las diferencias individuales. Se
vuelven más leales al grupo, la calidad de miembro se vuelve más atractiva.
* Aumento del liderazgo autocrático: en situaciones de conflicto extremo, ante las amenazas los
miembros quieren un liderazgo fuerte, de forma tal que los líderes sean más autocráticos.
* Enfoque de la actividad: los miembros enfatizan lo que el grupo hace y lo hacen muy bien, se vuelve el
grupo más orientado hacia la meta. Más tolerancia entre miembros, el énfasis está en lograr la tarea grupal y en
derrotar al “enemigo” (el otro grupo en conflicto).
* Énfasis en la lealtad: Más conflictos y más conformidad con las normas. Más conflictos puede
proscribirse la interacción con los miembros del otro grupo.
Los gerentes deben comprender que debido a que las causas del conflicto difieren, las formas de enfrentarlas
también son distintas dependiendo de las circunstancias. La elección de un método de resolución depende de
varios factores, entre ellos el por qué el conflicto ocurrió y la relación específica entre el gerente y los grupos
conflictivos.
Técnicas para resolver conflictos intergrupales:
* Solución de problemas: Confrontación. Buscar reducir las tensiones a través de reuniones de los grupos en
conflicto (frente a frente), identificar el problema y resolverlo. Método exitoso para conflictos por malos
entendidos o de barreras del lenguaje.
* Metas superiores: Desarrollar un conjunto de metas comunes y objetivos que sólo pueden lograrse con la
cooperación de los grupos involucrados.
* Expansión de los recursos: Cualquier cosa que in grupo logra obtener lo hace a expensas de otro grupo.
Aumentar los recursos puede ser una manera de solucionar tales problemas, habitualmente no ocurre.
* Evasión: Gerentes pueden encontrar alguna forma de evitar el conflicto. Solución de corto plazo, pero a veces
es la mejor alternativa temporal. Puede ser malinterpretado (se está de acuerdo con las acciones grupales, falta
fortaleza por parte del gerente)
* Suavización: Enfatiza el interés común y minimiza sus diferencias. Gerente explica que la organización necesita
que los grupos se cooperen. A medida que los grupos ven que el gerente no toma partido, pueden aprovechar la
ocasión y estar de acuerdo con una tregua limitada. Si los problemas son más profundos sólo es una solución a
corto plazo.
* Compromiso: no hay ganador sin un perdedor claro, los gerentes muestran que son empáticos con las demandas
de ambos grupos, a la vez puede tomar un enfoque agresivo hacia la resolución en vez de mostrar interés por los
involucrados. El compromiso también puede involucrar negociación, voto grupal, etc.
* Mandato autoritario: funciona en el corto plazo. No se enfoca en la causa del conflicto, sí en los resultados, si
la causa permanece el conflicto se producirá de nuevo.
* Alteración de la variable humana: tratar de cambiar el comportamiento de los miembros del grupo. Método
difícil pero no se concentra en la causa del conflicto, sino en el cambio de comportamiento. Puede tener
resultados a largo plazo.
* Alteración de las variables estructurales: cambiar la estructura formal de la organización, incluye diseños de
trabajos y departamentos. Involucra transferencias, intercambios, rotación de los miembros del grupo, tener
coordinador para mantener la comunicación entre ellos.
* Identificación de un enemigo común: algunas veces los grupos en conflicto pueden resolver temporalmente sus
diferencias y unirse para combatir a un enemigo en común.
- Poder de competencia: los negociadores duros utilizan la competencia para hacer que sus oferentes
piensen que ellos no los necesitan. Se debe permanecer objetivo, no apresurarse para llegar a resoluciones poco
favorables por miedo a una acción rápida por parte del otro grupo.
- División de la diferencia: se debe ser cuidadosos cuando un grupo ofrece dividir la diferencia muy
tempranamente porque puede significar que ha conseguido más de lo que ellos piensan que se merecen.
- Peloteo – baja: Ofertas / concesiones ridículamente bajas pueden ser utilizadas para bajar las
expectativas del otro grupo. Gerente no debe dejar que baje sus expectativas o metas, tampoco creer que la
posición grupal es inflexible. Comunicación debe continuar.
Formación de equipos: alentar a las personas que trabajen juntas para reunirse en grupos, para así identificar
metas en común, mejorar comunicaciones y resolver conflictos (reducir el conflicto intergrupal, aumentar el
desempeño).
* La formación de equipos como un proceso: no es una estrategia de corto plazo para reducir conflicto
intergrupal, requiere un compromiso de largo plazo, es un proceso contínuo que nunca termina. 1º diagnóstico:
reuniones para enfrentar problemas abiertamente con los miembros del grupo; 2º) identificar problemas, causas
del conflicto, llegar al consenso; 3º) Plan de acción para aliviar uno o más problemas.
- UNIDAD 6 –
2.- La teoría de los rasgos (el liderazgo como un conjunto de atributos personales):
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 33
1 Año – Cristina Gallardo
Es un enfoque infructuoso porque no da cuenta de otros elementos igualmente importantes (más que solo los
rasgos) hoy el liderazgo se considera como una relación entre ciertas características del líder, ciertas
características de la tarea o situación de que se trata.
Buen líder es la persona que tiene la sensibilidad y la habilidad para hacer un correcto diagnóstico de las
características y necesidades de sus subordinados y de la situación, y la flexibilidad necesaria para adoptar el
estilo más adecuado a esas circunstancias.
Correcto diagnóstico: va a señalar cuál es el mejor estilo para esa ocasión, puede ser instintivo, pero
ocasionalmente debemos para ello tener en cuenta factores que afectan al líder, que afectan a colaboradores y
que afectan a la situación concreta.
Cada subordinado toma su propia personalidad, expectativas respecto al jefe y su forma de relacionarse con
ellos.
Más libertad por parte del gerente, si se dan ciertas situaciones:
- Si los colaboradores tienen altas necesidades de independencia.
- Si están dispuestos a asumir la responsabilidad de la toma de decisiones.
- Si tienen tolerancia a la ambigüedad relativamente alta.
- Si se interesan en el problema y piensan que es importante.
- Si tienen conocimiento y experiencia para lidiar con el problema.
- Si aprenden a participar en la toma de decisiones.
En relación al área de libertad de los colaboradores y el grado de autonomía, sería útil plantearnos:
- ¿Puede un jefe librarse de su responsabilidad delegándose a otro?
Superior considera al gerente responsable de la calidad de las decisiones tomadas, gerente delega autoridad y
debe estar preparado para aceptar riesgos. El grado de libertad que el jefe otorga a los colaboradores no puede
ser mayor que la libertad que él mismo ha recibido de su superior.
- ¿Debería el gerente cooperar con sus colaboradores una vez que ha delegado la responsabilidad en ellos?
El gerente debe decidir el papel que el grupo tendrá y luego el papel que él quiere desempeñar, si su presencia
perjudicará o facilitará el proceso de resolución del problema.
- ¿Podemos juzgar hasta qué punto el gerente es “democrático” por el número de decisiones que sus
colaboradores toman?
No es índice adecuado del grado de libertad del grupo, sí la relevancia de las decisiones que el jefe confía en sus
colaboradores.
Se orienta a la manera de que el líder influye en la percepción de las metas laborales y de autodesarrollo y en los
caminos para el logro. Tiene en cuenta variables de contingencia.
↓
Los líderes son individuos que influyen a otros individuos para que éstos hagan lo que podrían no hacer ante la
ausencia de la influencia de un líder.
Líder es distinto de liderazgo.
Definición de liderazgo:
Ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o las competencias de otros en el grupo para que
logren alguna meta.
Líder es el agente de cambio, persona cuyos actos afectan a otras.
La efectividad del líder se mide frecuentemente por el logro de metas individuales y grupales.
Estos estudios sugieren que un líder no puede ser ambos, debe ser de un tipo o de otro: “inhabilidad de ser
ambos”, esto estimuló más estudios.
Fieldler sugiere el tipo de liderazgo que es más apropiado para las condiciones situacionales: “los líderes
orientados a la tarea se desempeñan mejor en situaciones relativamente favorables, y relativamente
desfavorables. Los líderes orientados a la relación se desempeñan mejor en situaciones intermedias.”
Se focaliza en cómo el líder influye en las percepciones de las metas laborales, metas de autodesarrollo y
caminos hacia el logro de las metas, por parte de sus seguidores, poniendo a disposición recompensas
condicionándolas al logro de metas específicas.
Líder: clarificar la conducta que con mayor probabilidad resultará en el logro de una meta (“clarificación del
camino”).
Conducta de liderazgo:
4 conductas específicas de un líder:
- Líder directivo: tiende a permitir que sus subordinados sepan lo que se espera de ellos.
- Líder de apoyo: trata a sus subordinados como iguales.
- Líder participativo: consulta y considera sugerencias de subordinados e ideas antes de tomar una decisión.
- Líder orientado al logro: establece metas desafiantes buscando mejorar el desempeño (aumentar el nivel).
Investigaciones sugieren que estas 4 conductas pueden ser practicadas por el mismo líder en varias situaciones
(más flexible que Fieldler).
Líder: aumento de recompensas disponibles, más orientación y concejo para aclarar la manera de obtener esas
recompensas, ayudar a subordinados a aclarar expectativas, reducir barreras.
Requiere flexibilidad por parte del líder para que use cualquier estilo que sea apropiado en una situación
particular.
Factores situacionales: 2 variables que deben enfrentar para lograr metas de trabajo y obtener satisfacción:
- Características de los subordinados: Importante. Percepción de sus habilidades mientras más alto sean las
habilidades relativas a la tarea, menos va a aceptar a un líder directivo. Locus de control interno más satisfechos
con un líder participativo, locus de control externo con un líder más directivo.
- Variables del entorno: no están dentro del control de los subordinados las tareas, sistema de autoridad, trabajo
grupal. Pueden motivar o inhibir, pueden servir como recompensas por parte del grupo ante niveles aceptables
de desempeño. La teoría del camino – meta propone que la conducta del líder ayude a los subordinados a
enfrentar incertidumbres del entorno (motivador). Estructura de tarea alta con líder directivo menor
satisfacción, con un líder de apoyo mayor satisfacción.
Críticas al modelo:
El desempeño de un subordinado puede ser la causa de cambios en la conducta del líder, contrario a lo que
propone este modelo. Pocas hipótesis. Aspecto positivo: el modelo indica cuáles factores afectan la motivación
para el desempeño, introduce factores situacionales y diferencias individuales cuando examina la conducta y
resultados (satisfacción, desempeño).
Factores situacionales:
Incapacidad de hacer el trabajo, no disposición de correr riesgos (reacio) por parte de los seguidores inseguros.
Críticas al modelo:
- Preguntas importantes sin contestar… ¿funciona?
- No proporciona evidencia sobre qué se puede predecir cual es el mejor estilo.
- Se requiere más investigación para validar la posibilidad de flexibilidad entre los líderes.
- Positivo: Gerentes lo consideran práctica, significativa, es popular porque les expresa lo que los líderes
deberían hacer en sus trabajos.
.- :
.- :
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 39
1 Año – Cristina Gallardo
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 40
1 Año – Cristina Gallardo