Resumen Ciencias Del Comportamiento I

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CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 1

1 Año – Cristina Gallardo

- UNIDAD 1 -

1.- Importancia del estudio del comportamiento en las organizaciones:


Organización: Es una unidad coordinada que consiste de, por lo menos, dos personas que trabajan hacia una meta
en común.
* Estudiando le comportamiento organizacional:
Las ciencias conductuales (Ps., Ss., Cs. Pol., Antrop. Cult.) han brindado el marco y principios básicos para el
campo del Comportamiento Organizacional (C.O.), cada una da un enfoque ligeramente distinto con otro campo
analítico y otro tema.

C.O.  Indica el comportamiento de las personas a nivel individual, grupal, organizacional.


 Es multidisciplinario (principios, teorías, modelos, métodos).
 Orientación humanista (personas con actitudes, percepción, capacidades, sentimientos, metas).
 Orientado hacia el desempeño (alto, bajo, mejoras, capacitación para mejorarlo).
 Influenciado por factores externos (entorno).
 Utiliza métodos científicos (porque es una multidisciplinaria, estudia variables y sus relaciones).
 Clara orientación de aplicaciones (respuestas útiles a preguntas sobre administrar operaciones).

* El comportamiento organizacional sigue los principios del comportamiento humano:


Cada persona es distinta (principio de la Psicología), tienen diferentes orígenes étnicos, capacidades para
aprender y manejar la responsabilidad, diferentes actitudes, creencias y niveles de aspiración.
Para ser administrador eficaz: deben ver a cada miembro o empleado como un ser único.

* Las organizaciones son sistemas sociales:


Distintos roles dentro de una organización que deben ser ejecutados (roles de liderazgo, de seguidores). En las
organizaciones existen sistemas de autoridad, estatus y poder, las personas en ellas tienen distintas necesidades
de los distintos sistemas.
Los grupos tienen gran impacto sobre el comportamiento individual y sobre el desempeño organizacional.

* Múltiples factores conforman el comportamiento organizacional:


Distintos factores (características personales, de la situación). Utilizamos el enfoque de Contingencias (o
situacional) para identificar factores que influyen en el C.O.
Este enfoque afirma que no existe una única mejor forma de dirigir cada situación y los gerentes deben encontrar
distintas maneras que encajen con cada situación en particular.

* Estructuras y procesos que influyen en el C.O. y en la cultura:


- Estructura: Es el patrón formal del modo en que están agrupadas las personas y los trabajos (organigrama).
- Procesos: Actividades que dan vida al esquema.
- Cultura: Personalidad, atmósfera o “sentir”, define el comportamiento y los límites, motiva, rige la forma en
que se procesa la información en la organización, las relaciones internas y los valores.
Mayor participación, mayores lazos y mayor compañerismo.
Cultura positiva: Cuando ayuda a mejorar la productividad.
Cultura negativa: Obstaculiza comportamiento, rompe la eficacia de los grupos y entorpece.
Los gerentes deben diagnosticar, identificar los síntomas de un problema que requiere más atención.

* El ambiente de la organización:
Relación entre organización y sociedad.
Muchos factores influyen en una organización, su administración debe responder a ellos (clientes, presiones
legales y políticas, cambios tecnológicos, económicos).
Factores externos en interacción con factores internos. Las condiciones externas influyen en el funcionamiento
de una organización y la manera que ésta se estructura.

* Comportamiento dentro de las organizaciones:


- El individuo: El desempeño individual es la base del rendimiento organizacional; comprender su
comportamiento es decisivo para una administración eficiente.
§ Características individuales: Tener en cuenta las relaciones entre actitudes, percepciones, personalidad,
valores y el desempeño del individuo.
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§ Motivación individual: La teoría de la motivación intenta explicar y predecir cómo surge, se sustenta y se
detiene el comportamiento individual, importantísimo porque determinan el desempeño.
§ Incentivos y Evaluación: Influyen en el rendimiento. La administración puede utilizar un sistema de incentivos
para atraer empleados capacitados a la organización, evaluaciones de desempeño, incentivos intrínsecos y
extrínsecos, monetarios o no.
# Influencias interpersonales y de Grupo: Son razones poderosas que afectan la realización organizacional.
§ Comportamiento de Grupo: Se debe reconocer las consecuencias de las necesidades de afiliación de un
individuo. Un grupo se puede crear por decisiones gerenciales (grupos formales) o bien como consecuencia de las
conductas de los empleados (grupos informales).
§ Comportamiento intergrupal y Conflictos: Cada grupo desarrolla un conjunto único de características
(estructura, coherencia, roles, normas y procesos) creando su propia cultura, a su vez interactúa con otros
grupos. Como resultado los grupos pueden cooperar o competir con otros grupos, este conflicto puede tener
resultados positivos (beneficiosos) o negativos.
§ Poder y Política: La esencia del poder es el control sobre otros; esto lejos de ser ofensivo, se tiene poder
cuando hay habilidad para que alguien haga algo que se pide o bien se tiene poder cuando se respeta, admiran la
habilidad y experiencia de alguien.
§ Liderazgo: En grupos formales y en informales, gerentes o no, para algunos el liderazgo eficaz depende de
características peculiares y de ciertos comportamientos, otros creen que cada situación requiere un estilo de
liderazgo específico. Calidad y liderazgo inseparables; sin prácticas de liderazgo eficaz es prácticamente
imposible inculcar la importancia sobre la calidad centrada al cliente.

* La estructura y diseño de las organizaciones:


La estructura es el patrón formal de actividades e interrelaciones entre las distintas subunidades que forman la
organización.
Dos aspectos:
- Diseño del cargo: Se refiere al proceso donde se especifican los contenidos, métodos y relaciones de los
trabajos.
- Diseño organizacional: Se refiere a la estructura organizacional en conjunto (estructura de deberes, autoridad y
relaciones interpersonales).

* Procesos de las organizaciones:


Ciertos procesos de comportamiento dan vida a la estructura organizacional:
- Comunicación: Une a la organización a su entorno, así como a sus partes. La información fluye hacia y desde la
organización y al interior de ella, integra las actividades dentro de la organización.
- Toma de decisiones: La calidad de la toma de decisiones en una organización depende del seleccionar las metas
apropiadas e identificar los medios para alcanzarlas. La toma de decisiones de los gerentes (elección de
alternativas) está impregnada de asuntos éticos. Los gerentes tienen poder y autoridad, entonces existe la
posibilidad de algo correcto o incorrecto, los administradores más experimentados en toma de decisiones creen
que la ética es un factor importante cuando se escogen opciones que afectarán a individuos, grupos y
organizaciones (vidas, carreras, bienestar de la persona, asignación de recursos, etc.).

* Perspectivas sobre la efectividad:


Tres perspectivas:
1) Efectividad individual: Nivel más básico: pone énfasis en la realización de tareas de persona específica,
evalúan a través de evaluación de ejecución de tareas (para reconocimientos).
2) Efectividad grupal: Ciertas veces es la suma del aporte de todos sus miembros, otras veces la efectividad
grupal es más que la suma de los aportes individuales (se conoce como sinergia).
3) Efectividad organizacional: Se obtienen mayores niveles de efectividad organizacional que la suma de sus
partes.
El trabajo del administrador es identificar las causas de la efectividad organizacional, grupal e individual, hacer
una distinción entre éstas y los indicadores no es fácil.

*La naturaleza del trabajo administrativo:


Mintzberg 3 roles gerenciales básicos: Interpersonal (involucran al administrador con otras personas dentro y
fuera de la organización), rol decisivo (incluyen al gerente cuando se toman decisiones sobre asuntos
operacionales, localización de recursos y negociaciones con el directorio) y rol informativo (involucra al gerente
como receptor y emisor de la información en individuos e instituciones)
La naturaleza del trabajo administrativo es coordinar el trabajo de individuos, grupos y organización mediante la
ejecución de 4 funciones administrativas: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, LIDERAZGO Y CONTROL.
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* La planificación del desempeño efectivo:


Incluye definir las metas a cumplir y los medios adecuados para llegar a ellas, las alternativas se deben analizar y
evaluar según el criterio que proviene de las metas a alcanzar, así, los gerentes a través de sus decisiones,
afectan la forma en que ellos y la organización serán evaluados. ¿Qué y Cómo?

* La organización de un desempeño efectivo:


Incluye: delinear la responsabilidad y autoridad de cada trabajo individual y determinar cuáles de esos trabajos
se agruparán en departamentos específicos.
La estructura de la organización está compuesta por muchos individuos diferentes y grupos que desempeñan
distintas actividades que deben integrarse en un todo coordinado, la administración debe buscar métodos y
procesos de integración. ¿Quién?

* Liderando el desempeño efectivo:


Se presenta en el contacto cercano y cotidiano del gerente con los individuos y los grupos, función
exclusivamente personal e interpersonal.
Las personas realizan el trabajo orientado a las metas, individuos que tienen distintas personalidades, actitudes,
percepciones, el gerente debe tenerlo en cuenta y dirigirlas de alguna manera a propósitos comunes.

* El control del desempeño efectivo:


Incluye actividades que realizan los administradores para asegurar que los resultados actuales concuerden con los
requeridos en la planificación.
Incluyen la selección y ubicación de personal, inspección de materias, evaluaciones de rendimiento, etc.
Implica comparaciones entre el rendimiento del personal actual y los estándares de rendimiento, son empleados
eficaces los que cumplen con los estándares de rendimiento. En el nivel más alto de rendimiento los
administradores de mayor jerarquía juzgan la efectividad de la organización.

* Tres formas de pensar sobre la efectividad:


- Enfoque del objetivo (Aplicado a la efectividad):
Enfatiza el papel central del logro de una meta como criterio para medir o evaluar la efectividad.
Algunas dificultades:
§ Cuando una meta no es medible (en organizaciones que producen resultados intangibles).
§ Cuando se intenta alcanzar más de una meta (más si están en conflicto con otras).
§ Cuando no hay consenso entre administradores para definir un conjunto común de metas “oficiales”.
- Enfoque de sistemas (Aplicado a la efectividad):
Sistemas: Agrupaciones de elementos que en una forma individual establecen relaciones los unos con los otros y
que interactúan con su entorno en forma individual y colectiva.
La teoría de sistemas pone énfasis en la conexión de la organización con el sistema más grande del cual forma
parte: Organización – Industria – Sociedad – Economía Global
Recursos – Procesos – Productos
↓→ Entorno ←↓
La teoría de sistemas también puede describir el comportamiento de los individuos y de los grupos, las causas del
comportamiento individual son insumos que aparecen en el lugar de trabajo.
§ Teoría de Sistemas y Retroalimentación: la organización depende de su entorno (por sus recursos y por su
aprobación de los productos), en consecuencia la organización debe desarrollar medios para ajustarse a las
demandas del entorno, esos medios son los canales de información que permiten a la organización reconocer
tales demandas : retroalimentación.
La teoría de sistemas realza la importancia de responder frente al contenido de cada información entregada por
la retroalimentación.
§ Ejemplos del ciclo Insumo – Producto: Insumos dos categorías (humanos y naturales), a través de un proceso se
transforma en producto y abastecen luego a su entorno.
Teoría de sistemas hace dos consideraciones: 1) Que la organización sobreviva finalmente depende de su
habilidad de adaptación a las demandas de su entorno; 2) El cumplimiento de tales demandas es decir el ciclo
completo (insumos – proceso – productos) debe ser el foco central de la atención administrativa.
- Enfoque de Interés (Aplicado a la efectividad):
Enfatiza la importancia relativa de los distintos intereses de individuos y grupos en una organización.
Cada uno espera que la organización se comporte de una manera que los beneficie, estas expectativas pueden o
no ser compatibles con la del resto de los individuos y grupos. Un enfoque sería establecer que no existe el modo
de determinar la importancia relativa de los distintos intereses.
La organización es efectiva en la medida que satisfaga el interés del grupo que controla el recurso más
importante (los diferentes grupos negocian sus peticiones mediante “coaliciones”, los administradores logran
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efectividad al identificar las más poderosas y al satisfacer las demandas de los miembros más influyentes de esas
coaliciones).

* Desarrollo organizacional y cambio:


El desarrollo organizacional es el proceso de preparación y administración para el cambio organizacional. Éste es
el intento planificado de la administración para mejorar por completo la efectividad de los individuos, los grupos
y la organización a través de la alteración de la estructura, el comportamiento y los procesos.
El cambio exitoso está asociado con un proceso de etapas múltiples que generan poder y motivación para
continuar. El proceso del cambio es dirigido por líderes de alta calidad que ejercen influencia duradera en el
cambio que están realizando.
Mayor competencia requiere que la organización deba cambiar.

* El trabajo administrativo y el comportamiento, estructura y proceso de las organizaciones:


El objetivo de los gerentes es coordinar el comportamiento, así, una organización se juzgará efectiva por quienes
evalúan su logro. Para ello los gerentes se comprometen en actividades destinadas a planificar, organizar, liderar
y controlar el comportamiento (factores que lo determinan son las relaciones entre la tarea y autoridad), por ello
deben diseñar estructuras y procesos que faciliten las comunicaciones entre los empleados. Representa desafíos,
recompensas, frustraciones (por el entorno complejo, en constante cambio)

1.1.- El campo de las Cs. del Comportamiento. Disciplinas que la integran:


* La Psicología: Estudio de la conducta humana, los fenómenos factibles de ser observados y analizados a partir
de “respuestas individuales”.
* La Sociología: Estudio del sistema social donde los individuos desempeñan distintos roles o papeles, la conducta
observada desde las unidades colectivas.
* La Antropología: Trata de un modo integral al ser humano (lo toman como un todo desde un enfoque sistémico,
se tiene en cuenta al individuo, al grupo, a la institución, a la sociedad y a la cultura como partes
interdependientes), también se interesan en comparar el comportamiento entre culturas.

2.- La dirección eficaz del individuo, del grupo y de la organización:


* Cultura organizacional:
Es una parte de la vida organizacional que influye en el comportamiento, actitudes y por sobre todo en la
eficacia de los empleados.
Organización cultural definida: Es lo que los empleados perciben y cómo esta percepción crea un patrón de
creencias, valore y expectativas.
Schein definió: “Es un patrón de suposiciones básicas que ha funcionado lo suficientemente bien para ser
considerado válido y, por lo tanto, ser enseñado a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir frente a aquellos problemas”.
Destaca que la cultura organizacional posee tres estratos:
I) Incluye artefactos y creaciones (visibles pero no se pueden interpretar, boletín anual, amoblado).
II) Se encuentran los valores (o cosas que son importantes para las personas, deseos, anhelos afectivos
concientes).
III) Suposiciones básicas (guían su comportamiento, indican cómo percibir, pensar y sentir sobre el trabajo, las
metas de desempeño, las relaciones humanas)
Los sentimientos y las percepciones son difíciles de expresar.

* Cultura organizacional y sistemas de valores sociales:


Las organizaciones son capaces de funcionar en forma eficaz cuando existen valores compartidos entre los
empleados: Deseos, anhelos concientes y afectivos de las personas y guían su comportamiento. Ideas de la
sociedad de lo que es correcto y lo que es incorrecto.

Organización cultural y sus efectos:


Cultura organizacional: Comprende expectativas, valores y actitudes compartidas ejerce influencia sobre
individuos, grupos y procesos organizacionales. La cultura organizacional ofrece y fomenta una forma de
estabilidad, junto con la identidad organizacional.
Cuando los empleados comparten valores centrales de la organización, estamos frente a una cultura fuerte y más
influyente en su comportamiento y más compromiso con la organización.
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* Crear una cultura organizacional:


La imposición de una cultura por lo general enfrenta resistencias, es difícil también crear valores esenciales y
más cuando no coincide con la realidad porque los empleados se confunden, se irritan, se vuelven escépticos
cuando hay falta de entusiasmo y respeto (más cuando se proyecta una imagen falsa).
Métodos y procedimientos que los gestores pueden utiliza para fomentar una cultura cohesiva:
- Desarrollar un sentido de historia  Generada en la historia.
 Sobre héroes y otros.
- Crear un sentido de unidad  Liderazgo, modelamiento de roles.
 Comunicar normas y valores.
- Promover un sentido de pertenencia  Sistemas de recompensas.
 Carrera administrativa, seguridad laboral.
 Contratación y dotación de personal.
 Socialización.
 Capacitación y desarrollo.
- Aumentar el intercambio entre los miembros: Contacto entre miembros.
 Participación en toma de decisiones.
 Coordinación intergrupal.
 Intercambio personal.

* Influir en el cambio de la cultura:


La dificultad de crear una cultura se hace aún más compleja cuando se intenta causar un cambio cultural
importante. Los temas que entran en discusión son:
- No se pueden diagnosticar, administrar o cambiar de forma adecuada porque las culturas son muy evasivas u
ocultas.
- Se requieren complicadas técnicas. Mucho tiempo.
- Los gestores deben considerar 5 intervenciones:
1) Para cambiar creencias y valores hay que cambiar su comportamiento.
2) Ese cambio de comportamiento no significa un cambio cultural por eso deben lograr que se vea el mérito
inherente al nuevo comportamiento.
3) Emplear la comunicación para motivar nuevos comportamientos.
4) Socializar a nuevos miembros.
5) Despedir a quienes no se ajustan a la cultura.
Cambiar la cultura exige tiempo, esfuerzo y persistencia (aumenta con empresas con culturas fuertes).

* Socialización y cultura:
La socialización es el proceso por el cual las organizaciones inducen a los nuevos empleados en la cultura
(transmisión de valores, supuestos y actitudes).
El proceso de socialización está presente durante toda la carrera de un individuo (por ejemplo ante cada cambio
en las necesidades de la organización).

* Etapas de la socialización:
1) Socialización anticipada: Aquellas actividades que realiza el individuo antes de entrar a la organización o
asumir otro trabajo diferente dentro de la misma empresa, el propósito es adquirir información sobre “cómo es
realmente trabajar para la organización” y “si se está capacitado para ello”.
Para que la información transmitida y recibida en esta etapa sea exacta y clara se necesitan dos condiciones:
realismo y congruencia (ésta significa que talento, experiencia y habilidades serán completamente utilizadas por
el trabajo para lograr un desempeño eficiente).
2) Adaptación: Sucede cuando el individuo ya se encuentra en su lugar de trabajo, aquí el individuo reconoce lo
que realmente son la organización y el trabajo. Cuatro actividades constituyen esta etapa: (a) Deben
comprometerse a establecer nuevas relaciones interpersonales con los compañeros y supervisores, (b) Aprender
los deberes que se requieren para desempeñar el trabajo, (c) esclarecer su rol en la organización y en los grupos
relevantes al cargo y (d) evaluar el proceso propio para satisfacer las demandas del trabajo y el papel que
desempeñan.
Si todo resulta bien experimentará el empleado 4 consecuencias: Aceptación por los compañeros, Competencia
en su trabajo, Definición de su rol y Congruencia en la evaluación.
3) Manejo del Rol: Surge un conflicto entre el trabajo del individuo y la vida familiar y otro existente entre el
grupo de trabajo del individuo y otros de trabajo dentro de la organización- mientras mayor manejo del estrés,
mayor es el desempeño.

* Características de la socialización efectiva:


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Los procesos de la socialización organizacional varían de una organización a otra, incluso en una misma, varios
individuos experimentan distintos procesos de socialización.
- Socialización anticipada efectiva: Las actividades principales en esta etapa son los programas de reclutamiento,
selección y empleo, éstos deben ser efectivos los nuevos elegidos deberían experimentar el sentimiento de
realismo y congruencia.
- Socialización de adaptación efectiva: Abarca 5 actividades: (1) diseñar programas de orientación; (2)
estructurar programas de entrenamiento; (3) proporcionar información de evaluación de desempeño; (4) designar
un trabajo eficiente; (5) designar jefes exigentes pero justos.
- Socialización efectiva del rol gerencial: Las organizaciones que se encargan de los conflictos en esta etapa,
reconocen su impacto en la satisfacción laboral y la productividad. La organización debe mostrar buena fe y
hacer un esfuerzo sincero por adaptarse a los problemas de sus empleados, por ejemplo disponiendo de
asesoramiento profesional asignando trabajos flexibles.

* Mentores y socialización:
En las organizaciones, un mentor puede ofrecer entrenamiento, amistad, auspicio y desempeñan el papel de
modelar a un protegido más joven y menos experimentado.
La mayoría de las relaciones mentor – aprendiz se desarrolla a través del tiempo, existen distintas etapas en
estas relaciones (Kram):
- Iniciación: Comienza la relación, fantasías, expectativas se cumplen.
- Cultivación: Funciones de profesionales y psicológicas al máximo. Aumento de vínculos emocionales.
- Separación: Aprendiz mantiene autonomía, mentor crisis, menos dispuesto.
- Redefinición: Relación termina o se diferencia, más relación como pares, menos estrés y menos gratitud.

* Socializando una fuerza laboral culturalmente diversa:


Diversidad: Amplia gama de diferencias físicas y culturales que componen el espectro de las diferencias humanas:
edad, etnia, sexo, atributos físicos, razas, orientaciones sexuales y afectivas.
Tienen un impacto en el comportamiento y actitudes.
Formas secundarias de diversidad: que las personas adquieren, descartan o modifican a lo largo de su vida
(ecuación, estado civil, religión, salud, trabajo).
Valorar y comprender las diferencias esenciales y secundarias entre uno mismo y los demás.

* La habilidad de la Administración para aprovechar la diversidad:


Socializar abarcando una diversa fuerza laboral es una propuesta de dos vías: por parte del gestor para aprender
sobre el ambiente cultural de los empleados, y por parte de los empleados sobre los rituales, costumbres y
valores de una empresa.

* Socialización como estrategia de integración:


La socialización desde la perspectiva de la integración es una estrategia para lograr una congruencia entre las
metas individuales y organizacionales (mientras más congruencia más integración). La socialización logra altos
niveles de integración al anular las metas individuales creando otras que se acerquen más a las organizacionales,
en su forma más extrema este proceso de anulación requiere de técnicas de gradación. La socialización eficaz
exige esfuerzos conjuntos y del apoyo de los líderes y los subordinados.

3.- Supuestos sobre las personas como determinantes de estrategias de motivación y conducción:

Todo administrador tiene una teoría o concepción del mundo, que le muestra por qué la gente trabaja y cómo
uno debe dirigirla, esta concepción refleja las teorías culturales sobre la naturaleza del ser humano que
prevalecen en la sociedad a la que se pertenece y el pensamiento administrativo de cada época (influido por
aportes de las Cs. del Comportamiento)

4 supuestos que influyen en el pensamiento gerencial:

1) SUPUESTOS RACIONALES – ECONÓMICOS:


Tiene raíces en la denominada filosofía hedonista (“el hombre calcula las acciones que van a potenciar al
máximo sus intereses propios”), y también en las doctrinas económicas de Adam Smith que planteaba que los
factores del egoísmo (propios intereses) son capaces, por sí solos, de regular el mercado de manera adecuada.
* Aportes:
a) A los empleados los motiva esencialmente el incentivo económico.
b) Empleado es agente pasivo, la organización debe manipular, motivar y controlar.
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c) Evitar que los sentimientos interfieran (irracionales, tendencia a trabajar por su propio beneficio).
d) Las organizaciones deben diseñarse para que los sentimientos de la gente se neutralicen y controlen.
* Otros supuestos que complementan:
- TEORÍA X:
a) Gente perezosa, se motiva por incentivos externos.
b) Fines naturales de cada persona distintos a los fines de la organización, controlar con fuerzas externas.
c) Debido a sus sentimientos irracionales la gente básicamente incapaz de ejercer autodisciplina y autocontrol.
d) Dos grupos de gente: aquellos donde estos supuestos son válidos y aquellos que pueden ejercer automotivación
y autocontrol, no se dejan dominar por sus sentimientos (es el que debe asumir responsabilidad del manejo).

* 2 grandes grupos:  No merece confianza, motivada por el dinero, calculador.


 Personas dignas de crédito, motivaciones más amplias (puede organizar y dirigir a la
masa).

* Estrategia directiva implícita: Se concede más importancia al rendimiento en el empleo que a las necesidades,
la total carga y responsabilidad recaen sobre los directivos. Si se espera que la gente sea contraria o indiferente
a los objetivos organizacionales y sólo está motivada por el dinero, la dirección debe utilizar estrategias que
tiendan a convertir a la gente en aquello que se esperaba.

* Evidencia de supuestos racionales-económicos: Parte de la evidencia que respaldan la imagen del hombre
racional-económico, procede de las experiencias cotidianas y de la historia de las organizaciones productivas.
Progresivamente cada parte fue “esperando” algo más de la otra, ya no era el mero intercambio de dinero por
servicios y obediencia.
(Aumento de calidad de vida en las sociedades: distintas expectativas del trabajador, mayor crecimiento de las
organizaciones, más complejas y competitivas, mayor es el compromiso de la gente). Además, desde las Cs.
Sociales, psicólogos y sociólogos comenzaron a estudiar más las pautas de conducta, las motivaciones.

2) SUPUESTOS SOCIALES:
Se comenzó a reconocer las necesidades de índole social (aceptación, aprecio, sentido de pertenencia al grupo,
relaciones interpersonales), entonces las agrupaciones informales satisfacen estas necesidades y son objeto de
estudio.
Los estudios en Howthorne concluyeron que el comportamiento individual viene determinado en gran medida por
los valores y normas del grupo al que pertenece.
* Aportes:
a) Necesidades sociales: principal motivador de la conducta humana.
b) Revolución industrial: Más mecanizado, necesidad de relaciones sociales.
c) Empleados responden más a las fuerzas sociales de los grupos, no a incentivos y controles.
d) Empleados responden en la medida que un superior supla sus necesidades de pertenencia, aceptación y
sentido de identidad.

* Estrategia gerencial implícita: Debe tener en cuenta las necesidades de la persona (sentido de adaptación,
pertenencia e identidad) sin descuidar el trabajo. Es conveniente pensar en incentivos grupales.
La organización debe aceptar y reconocer los grupos informales como una realidad natural, así puede lograr que
los individuos se sientan comprometidos con la organización.

* Evidencia de supuestos sociales: Se evidenció en los estudios de liderazgo de Lewin, diversas formas, influencia
en la productividad del grupo, en el clima humano y en la satisfacción de sus miembros; otras investigaciones
sobre supervisores orientados al empleado. Planes de incentivos grupales: Plan Scanlon buscaba llevar las fuerzas
del grupo hacia los objetivos de la organización, allí los empleados podían sugerir soluciones de producción,
cuando se adoptaba una sugerencia que efectivamente reducía los costos de producción, los beneficios pasaban a
incrementar el porcentaje del salario base del grupo.

3) SUPUESTOS DE AUTOACTUALIZACIÓN:
De acuerdo al problema planteado por Mayo de que la vida industrial ha hecho perder el significado del trabajo,
no solamente con lo relacionado a las necesidades sociales sino a la de usar sus habilidades, autoafirmarse de
modo creativo, autónomo, conciente y capaz de tomar decisiones, se bosquejan estos supuestos de
autoactualización.

*TEORÍA Y:
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a) Jerarquía en las motivaciones humanas: 1º) las necesidades fisiológicas básicas, 2º) las de supervivencia,
protección, seguridad, 3º) las sociales y de afiliación, 4º) las de autosatisfacción e importancia, 5º) la de hacer
uso máximo de su propio talento y recursos (autoactualización).
b) El individuo trata de madurar en el trabajo, teniendo autonomía, capacidades, habilidades, adaptarse a
determinadas circunstancias.
c) Por lo general la persona puede motivarse y controlarse a si misma.
d) No existe conflicto entre autoactualización y una efectiva actuación organizacional (puede integrar ambos
objetivos).

* Estrategia directiva implícita: Preocupación primordial: motivar a la gente, ésta deja de ser extrínseca
(económicas, sociales) y pasa a ser intrínseca (debe proporcionar oportunidades suficientes para que los
empleados con sus motivaciones ya existentes, las polaricen hacia los objetivos organizacionales). Este supuesto
donde el empleado desea y puede comprometerse con la organización, se ha plasmado en el concepto de
“Dirección Participativa”, talentos y capacidades: aumento de eficiencia y mayor compromiso con la
organización.

* Evidencia para los supuestos de autoactualización: La evidencia respalda la importancia de necesidades de


autorrealización en los niveles directivos y en profesionales, todavía no se dilucida qué relevancia tiene en los
niveles inferiores.
En la medida que se incrementaban personas con mayor capacitación también aumentó el interés por conocer de
qué manera operan estos factores por los elevados costos que implica.
Schein plantea (sobre los niveles bajos) que el trabajador que no está buscando activamente su autoactualización
en su lugar de trabajo no tiene esa necesidad o porque aún está luchando por suplir necesidades inferiores o
porque la organización le ha “enseñado” a no esperar que pueda encontrar sentido o significado en su trabajo.

4) SUPUESTOS COMPLEJOS:
Parten de considerar que el ser humano no sólo es más complejo en sí mismo al ser sede de muchas necesidades
y potencialidades, sino que se diferencia de los otros en cuanto a la estructura de su propia complejidad, es
decir, variaciones intraindividuales e interindividuales.

* Aportes:
a) Las necesidades humanas varían de acuerdo a las etapas de desarrollo, a las situaciones vividas, estas
necesidades y motivaciones tienen relativa importancia creando “jerarquías”, varían según la persona.
b) Es necesario decidir a qué nivel se quiere lograr la comprensión de la motivación, porque las necesidades y
motivaciones interactúan entre si, se combinan en patrones complejos de motivación, valores, propósitos.
c) Un empleado puede motivarse de manera diferente a través de su contacto y experiencia en la organización.
d) Cada persona puede expresar diferentes necesidades en distintas organizaciones, o en distintas partes de la
misma organización.
e) La satisfacción del individuo y la eficiencia dependen sólo en parte de la naturaleza de la motivación.
f) No existe una estrategia gerencial que sirva para todo el mundo en toda ocasión.

* Estrategia directiva implícita: 1º) si existe tal variabilidad humana dentro de cada individuo y entre cada uno de
ellos, entonces el dirigente debe tener sensibilidad y capacidad de diagnóstico para percibir y apreciar tales
diferencias (actitud de investigador). 2º) Debe aprender a valorar tales diferencias como también los medios o
procedimientos de diagnóstico que revelan tal diversidad. 3º) Debe desarrollar la flexibilidad necesaria para
variar su propia conducta, si son diferentes, pues hay que tratarlos también diferente. El comportamiento
flexible basado en realidades situacionales es lo que se conoce como teoría de la contingencia (no existen
respuestas únicas, ni una forma correcta de manejar a la gente, ni una forma perfecta de organizar o diseñar un
trabajo.

4.- Procedimientos y técnicas para estudiar el comportamiento en la organización:


* Fuentes de conocimiento acerca de las organizaciones:
La mayoría de escritos sobre investigación se encuentran en publicaciones técnicas de negocios generales y
ciencias de la conducta.
- Historia: Los estudios más antiguos relacionados con las organizaciones están conectados a la historia de
organizaciones, sociedades e instituciones. Las organizaciones son tan antiguas como la historia humana (el
hombre se ha unido a otros para lograr sus objetivos). La idea de organizarse (planificación, asistencia al
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personal, división del trabajo, control, liderazgo) lo podemos encontrar en el Imperio Romano, en la Iglesia, en la
milicia. Algunos conceptos están siendo utilizados actualmente, sin embargo debemos saber si es apropiado
confiar en el pasado y utilizar estas guías para el presente y futuro. Los distintos ambientes organizacionales
tienen mucho que ver con el trabajo administrativo.
- Experiencia: Algunos primeros libros relacionados con administración y organización fueron escritos por exitosos
practicantes, generalmente desarrollaron ciertos principios o prácticas que le dieron buenos resultados peros sus
experiencias están basadas en sus propias preconcepciones e inclinaciones aunque los hechos parecen ser exactos
o completos.
- Ciencia: La ciencia conductual ha producido teoría, investigación y generalizaciones. Producto de su trabajo,
muchas de las primeras prácticas y principios se discontinuaron o modificaron, mientras otras han sido validadas.

* Métodos e investigación de las ciencias conductuales:


- Investigación: Uno de los grandes problemas de las disciplinas es estudiar la conducta humana a través de
procedimientos científicos. Sin embargo las consideraciones científicas pueden ser aplicadas en los estudios de
administración y organizacional (proporcionan gran información acerca de la gente en las organizaciones). Cada
gerente debe tomar decisiones con o sin respuestas de la ciencia, no pueden esperar a encontrarlas para actuar.
- Tendencia científica: Ciencia definida por medio del método (proceso controlado, sistemático, objetivo,
construido sobre etapas de control hasta llegar al conocimiento). El utilizar más de un método crea una
tendencia científica.
- Métodos de encuesta: Utilizados para adquirir información, se refiere a diseños de investigación. En forma
amplia, 3 son los diseños utilizados en las ciencias conductuales:
§ Estudio del caso: Examina numerosas características de una o más personas, generalmente durante un
período extenso. Los resultados de estas investigaciones se presentan en forma de caso. Tienen limitaciones
estos estudios: (1) es difícil comparar dos casos con sus características esenciales, (2) Rara vez se pueden repetir
los casos o verificar los descubrimientos, (3) lo significativo de los descubrimientos es dejado a al interpretación
de los investigadores, el entrenamiento de éstos y las preconcepciones pueden distorsionar el reporte, (4) como
los resultados están basados en muestras, difícil generalizar.
A pesar de todo ello, son muy utilizados como métodos para analizar las organizaciones, para dar respuestas
exploratorias.
§ Estudio de campo: Científicos conductuales desarrollan técnicas sistemáticas en los campos de
investigación, como entrevistas personales, observación, información archivada y cuestionarios. Utilizan estos
métodos individualmente o combinados para investigar prácticas o eventos generales. También los investigadores
traen consigo entrenamiento, intereses y expectativas, puede concientemente ignorar factores importantes en su
investigación.
§ Experimento: Técnica científica más rigurosa. Debe contener dos elementos: manipulación de algunas
variables y observación como medición de los resultados (mientras todos los demás factores no se modifican). El
diseño experimental atrae especialmente a muchos investigadores, pero todavía no produce un aumento del
conocimiento acerca de las organizaciones.
Las variables estudiadas son medidas por instrumentos de investigación, que pueden ser evaluaciones
psicológicas, de personalidad o inteligencia. Un instrumento puede ser confiable pero no válido.
- Investigación cualitativa: Investigación cuyo significado es subjetivo, rara vez cuantificable y difícil de usar para
comparaciones cuantitativas. La metodología utiliza la experiencia e intuición de investigador para describir
procesos y estructuras que están siendo estudiados.
Características: - Inducción analítica (se inicia con un acercamiento y primera inspección); - Proximidad
(observan de primera fuente lo que se está estudiando); - Conducta común (como tópico de investigación); -
Énfasis descriptivo (busca describir lo que ocurre en un determinado momento y tiempo para predecir); -
Disminución de la variabilidad (busca la explicación de similitudes y coherencias); - Informar al usuario (ej.
gerente, informar sin confundir, proporcionando comentarios persuasivos, coherentes y lógicos).
Fusionar la investigación cualitativa y cuantitativa es lo que deben hacer gerentes e investigadores, en el futuro,
para entender, enfrentar y modificar de la mejor manera, la conducta organizacional.

- UNIDAD 2 –

1.- Bases para comprender el comportamiento y las diferencias individuales:


Múltiples son los factores explicativos del comportamiento.

2.- Capacidades y habilidades:


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1 Año – Cristina Gallardo

Todos tenemos fortalezas y debilidades, sean innatas o aprendidas. Desde el punto de vista administrativo, es
bueno conocer las capacidades de las personas para lograr mayor compatibilidad entre las tareas que el sujeto
realiza y sus talentos y capacidades. Buscar siempre la adecuación entre el puesto y el individuo produce una
mejora en el desempeño, bienestar y satisfacción del individuo.

3.- La percepción:
Es el proceso de selección de estímulos, organización e interpretación, es subjetivo (está en función de nuestras
experiencias). Las distintas percepciones suelen ocasionar dificultades al relacionarnos con los demás, impone
limitaciones, como los estereotipos (juicios que se hacen sobre las personas en base a su pertenencia a algún
conjunto). Es formarse impresiones de las personas es parte de nuestra experiencia (ej. empatía o sensibilidad
social), la única herramienta que utilizamos es nuestra propia personalidad. Un enfoque realista de nuestras
motivaciones, actitudes, expectativas, etc. y de nuestras limitaciones debería ayudarnos a ser más flexibles al
interpretar al mundo que nos rodea.

4.- Las actitudes:


Consisten en una predisposición que se aprenden y organizan mediante la experiencia y que ejercen una
influencia en la forma en que una persona reacciona frente a la realidad (conlleva sentimientos positivos o
negativos). Promover un cambio de actitudes no es tarea sencilla porque son elementos significativos de la
personalidad, pero sí es posible enseñar algunas líneas de acción que se orienten en tal sentido.
- Disonancia cognoscitiva: se presenta cuando aparecen discrepancias, inconsistencias, incongruencias entre
ideas, opiniones, creencias, o entre éstos y alguna conducta; generando malestar o desequilibrio interno que
impulsa al individuo a modificar alguna de esas ideas o percepciones o su conducta, para reducirla y restablecer
el equilibrio. La magnitud de la disonancia que se experimente, se relaciona directamente con la presión que se
siente para reducirla, el resultado de esa reducción de la disonancia es lo que puede conducir a un cambio de
actitud.

5.- El aprendizaje:
Aprender significa adquirir permanentemente nuevos modos de respuesta como resultado de la experiencia.

6.- La personalidad:
Es la organización dinámica de los sistemas psicofísicos que determinan los ajustes del individuo al medio
circundante.
Siempre se la considera como intermediaria entre el ambiente y la conducta, no es estímulo ni es respuesta, es
el factor subyacente a la conducta que la explica: es su patrón organizador.
La personalidad se explica a partir de conductas anteriores que pueden cambiar o modificar a partir de
conductas presentes.
- Factores que influyen en el desarrollo de la personalidad:
Factores genéticos / herencia (lo dado): reflejos, inteligencia, temperamento.
Factores ambientales (lo aprendido, lo adquirido): religión, costumbres, leyes, lenguaje, factores culturales.


* Bases para la comprensión del comportamiento:
La observación, el análisis del comportamiento y del desempeño individual requieren que se consideren las
variables que influyen directamente en el comportamiento individual.
Las variables individuales comprenden habilidades, conocimientos prácticos, experiencia, variables
demográficas. El comportamiento es complejo debido a que también está afectado por variables del entorno.
El comportamiento de los empleados conduce a resultados (desempeño). El comportamiento y los resultados
sirven como retroalimentación para la persona y el entorno.
Consenso en que el comportamiento es un resultado, está orientado hacia un objetivo, el comportamiento que se
puede observar se puede medir, el que no se puede observar también es importante en el cumplimiento de los
objetivos. El comportamiento se motiva.
En las organizaciones las variables individuales y el entorno no solo afectan el comportamiento sino también el
rendimiento, por ello una parte importante de las tareas del gerente es definir de antemano el rendimiento
(cuales son los resultados deseados). Buscan así formas de lograr un rendimiento óptimo.
6 preguntas ayudan a los gerentes a enfrentar problemas de rendimiento:
1) ¿tiene el empleado los conocimientos básicos y habilidades para desarrollar bien su trabajo?
2) ¿cuenta con los recursos necesarios para realizar el trabajo?
3) ¿está conciente de los problemas de rendimiento?
4) ¿cuándo apareció el problema de rendimiento?
5) ¿cómo pueden reaccionar los compañeros de trabajo frente al problema de rendimiento?
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1 Año – Cristina Gallardo

6) ¿qué puedo hacer yo como gerente para mitigar el problema?

* DIFERENCIAS INDIVIDUALES:
- HABILIDADES Y COMPETENCIAS:
Habilidad s una cualidad (innata o adquirida) que permite a una persona hacer algo mental o físico.
Los conocimientos prácticos son competencias relacionadas con las tareas.
La inteligencia es el mejor predictor del éxito de un trabajo, muchos otros factores también influyen en el
rendimiento.
Los gerentes deben decidir qué habilidades mentales se necesitan para lograr el éxito en cada trabajo (ajustar
las habilidades y competencias de cada persona a los requerimientos del cargo) para ello: análisis del cargo.
Demografía:
§ Diferencia de género: Hombre – Mujer. Están teniendo mayor igualdad en términos de comportamiento laboral.
§ Diversidad cultural y racial: Los gerentes aún no son tan diversos como el resto de la fuerza laboral, para
administrar la creciente fuerza laboral se necesitará flexibilidad, reconocimiento de diferencias individuales y
del aumento de conciencia de las distintas experiencias culturales.
Será importante que las personas encajen en los trabajos de acuerdo a sus habilidades, competencias,
necesidades, valores y preferencias, tarea cada vez más compleja por la mezcla de trabajadores.

- VARIABLES PSICOLÓGICAS INDIVIDUALES:


* PERCEPCIÓN:
Proceso que ayuda a los individuos a seleccionar, organizar, almacenar y a interpretar los estímulos y crear una
imagen significativa y coherente del mundo, influyendo en el comportamiento y desarrollando actitudes. Las
interpretaciones son distintas para cada individuo. El modo en el cual los gerentes categorizan a otras personas a
menudo refleja una percepción sesgada. El término estereotipo: opinión excesivamente generalizada, demasiado
simplificativa, autoperpetuada acerca de características personales. La imprecisión de estereotipar puede
conllevar a programas injustos de ascensos, motivación, perfil de trabajo o evaluación de desempeño.
§ Percepción selectiva: Importante para los gerentes, quienes reciben gran cantidad de información y datos y
pueden tender a seleccionar la información que apoye su punto de vista, por ejemplo cuando califica a un
subordinado sobre la base de resultados.
§ Características del alto ejecutivo: Los gerentes que entienden el comportamiento y las diferencias individuales
de los empleados, están influenciados por sus propias características. Si comprenden que sus propias
características y valores ejercen influencia en la percepción, podrían evaluar más a fondo a sus empleados.
§ Factores situacionales: presión del tiempo, las actitudes de las personas con las que está trabajando un gerente
y otros factores situacionales en conjunto influyen en la exactitud de la percepción porque se pasan por alto
algunos detalles.
§ Necesidades: las necesidades y los deseos influyen en las percepciones (vemos lo que queremos ver).
§ Emociones: Estado emocional influye en la percepción, es difícil determinarlo, a menudo las emociones fuertes
distorsionan las percepciones, los gerentes necesitan distinguir qué temas o prácticas provocan fuertes
emociones entre subordinados.

* ATRIBUCIÓN:
Proceso para comprender causas o motivos del comportamiento y sus consecuencias. Observar los
comportamientos y sacar conclusiones se denomina hacer una atribución.
En el momento en que se presentan las causas del comportamiento, por lo general se explican en términos de la
situación en la cual ocurrió (atribuciones situacionales).
3 criterios para decidir si una conducta le corresponde una atribución disposicional o situacional.
1) Consenso: ¿dirían o harían la misma cosa la mayoría de las personas en la misma situación?
si  tendencia atribución situacional.
no  tendencia atribución disposicional.
2) Diferenciación: ¿ese comportamiento es inusual o atípico?
si  tendencia atribución situacional.
no  tendencia atribución disposicional.
3) Consistencia: ¿se comporta de manera coherente?
si  tendencia atribución disposicional.
no  tendencia atribución situacional.
§ Errores de atribución: es la tendencia a preferir un tipo de explicación del comportamiento, en vez de otra.
Emitir un juicio con información limitada de la persona o de la situación puede llevar a intervenciones de la
corrección de capacitación o reprimendas ineficaces.
El sesgo actor – observador se da cuando una persona atribuye otros comportamientos de una persona a
características personales y atribuye su propio comportamiento a causas situacionales.
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Otros sesgos de atribución: Positivismo general (hacer evaluaciones positivas sobre otros), sesgos de servirse a si
mismos (orgullo por trabajo bien hecho, negociación de responsabilidad por trabajo mediocre), autorreferencia
(hacen referencia a los buenos trabajos, ignoran contribuciones defectuosas o erróneas).

* ACTITUDES:
Vinculadas a la percepción, personalidad y motivación. Es un sentimiento positivo o negativo, un estado mental
de alerta aprendido y organizado mediante la experiencia que ejerce influencia en la respuesta a la gente,
objetos y situaciones. Son partes intrínsecas de la personalidad de una persona.
Cierta teoría propone que las personas buscan congruencia entre sus creencias y sentimientos hacia las cosas, la
modificación de las actitudes depende de las creencias o sentimientos.
La teoría propone que el afecto, la cognición y el comportamiento determinan las actitudes, y éstas a su vez
determinan el comportamiento.
1- Afecto: elemento emocional de la actitud.
2- Cognición: proceso de pensamiento centrado en el razonamiento y la lógica, además las creencias de
evaluación de una persona.
3- Comportamiento: Componente conductual de una actitud, se trata de la intención de influir en alguien o algo
de una manera determinada (estas intenciones se pueden medir y evaluar).
En esencia el estímulo da por resultado la formación de actitudes que luego llevan a una o más respuestas
afectivas, cognitivas o de comportamiento.
§ Disonancia cognitiva: Es una situación en la cual existe una discrepancia entre los elementos cognitivos y
conductuales relacionados con una actitud. El individuo en su interior busca el estado de equilibrio, intentando
reducir la disonancia.
§ Cambio de Actitudes: Variables que afectan el cambio de actitud, se pueden describir mediante confianza en el
emisor, confianza en el mensaje y confianza en la situación. Mayor credibilidad, mayor es el cambio de actitud.
§ Actitudes y Valores: Los valores son las creencias o principios que usa una persona cuando se enfrenta a una
situación en la cual debe hacer una elección. Los valores sirven como medio para organizar actitudes. La gama
de valores una vez que se internalizar se convierte conciente o inconcientemente en un estándar o criterio que
orienta los actos personales. Los valores también son importantes en la comprensión del comportamiento
ejecutivo eficaz.
Los valores afectan las percepciones de los fines y medios apropiados para llegar a dichos fines. Los sistemas de
valores son persuasivos hasta para estilos de liderazgos y la evaluación de desempeño.
§ Actitudes y Satisfacción laboral: Satisfacción laboral es una actitud que los individuos tienen sobre sus trabajos.
Es el resultado de sus percepciones acerca de sus trabajos. 5 aspectos: PAGO, CARGO, OPORTUNIDADES DE
ASCENSO, SUPERVISOR, COMPAÑEROS.
El estudio de la satisfacción laboral sirve para los gerentes, ideas de cómo mejorar las actitudes.
§ Satisfacción laboral y rendimiento laboral: 3 puntos de vista: (1) la satisfacción causa el rendimiento, (2) el
rendimiento causa la satisfacción, (3) intervienen los incentivos no hay una relación o tendencia (el rendimiento
no es consecuencia de la satisfacción).

* PERSONALIDAD:
Es un conjunto relativamente estable de características, tendencias y temperamentos desarrollados por factores
hereditarios, sociales, culturales y del medio ambiente. Estas variables determinan semejanzas y diferencias en
la conducta de los individuos.
§ Teorías de la personalidad: existen tres teorías:
1) Teoría de los rasgos: Los rasgos son predisposiciones inferidas que dirigen la conducta de un individuo de
manera consistente y propia.
2) Teoría psicodinámica de la personalidad: Analiza (según Freud) 3 partes de la personalidad: el ello
(inconciente), el superyo (la conciencia) y el yo (árbitro). Se pone énfasis en los determinantes del inconciente
de la conducta.
3) Teoría humanista: Pone énfasis en el crecimiento y autoactualización de las personas y cómo las personas
perciben su mundo.
Entonces, teoría de los rasgos entregan un catálogo que “describe” al individuo, la teoría psicodinámica integra
las características de las personas y “explican” la naturaleza dinámica del desarrollo de la personalidad, la
humanista pone de manifiesto las cualidades únicas de un individuo que influyen sobre sus patrones
conductuales.
§ Medición de las características de la personalidad: Tests que miden las características emocionales,
motivacionales, interpersonales y actitudinales: cuestionario de personalidad multifásica de Minessota, Indicador
de Tipos de Myers – Briggs (escala que revela la personalidad o el estilo cognitivo) Tests proyectivos (gráficos,
dibujos, hacen que la gente responda a ellos, allí proyectará sus actitudes, necesidades, ansiedad y conflictos).
Medición conductista (observan a la persona frente a una situación específica).
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§ Personalidad y conducta: Los investigadores se interesan por saber si la personalidad es un factor que explica la
conducta, midiendo algunas facetas de la personalidad como el locus de control, la creatividad y el
maquiavelismo.
- Locus de control: determina en qué grado creen los individuos que sus conductas influyen sobre lo que
les sucede (internalizadores: dueños de su destino; externalizadores: el destino controla mi vida), los
internalizadores tienen mayor rendimiento.
- Autoeficacia: Es la creencia que uno puede desempeñarse adecuadamente en una situación. Tres
dimensiones: Magnitud, Fuerza, Generalidad. El sentido de la propia capacidad influye sobre la percepción,
motivación y rendimiento de las personas.
- Maquiavelismo: Ayuda a describir sobre la manipulación de las personas y las orientaciones y tácticas
utilizadas por los manipuladores versus los no manipuladores. Es una situación laboral, el maquiavelismo parece
tener efecto sobre el rendimiento (los que puntúan alto: ventas, negociación; los que puntúan bajo:
planificación, análisis).
- Creatividad: Posibilidad abierta a cada persona, como una expresión potencial de la personalidad que
puede llegar a desarrollarse. Las historias vitales, las características de la personalidad y los tests se utilizan a
menudo para determinar el grado de creatividad de una persona.

* EL CONTRATO PSICOLÓGICO:
Es una comprensión implícita de contribuciones mutuas entre una persona y su organización.
Violaciones al contrato psicológico es la percepción de una persona de que su organización no ha cumplido en
una o más obligaciones.

* APRENDIZAJE:
Proceso por el cual se produce un cambio (relativamente duradero) en la conducta como consecuencia de la
práctica.
- Aprendizaje social: se refiere al hecho de que el individuo adquiere casi todas las conductas observando e
imitando a otros en un contexto social, presenta el aprendizaje vicario (modelamientos), el simbolismo
(representaciones verbales o mentales de la realidad que ayudan a guiar el comportamiento de la persona) y el
autocontrol (control de su propia conducta, confiando en su razonamiento y maneja señales del medio ambiente
y las consecuencias).
Un elemento central de la teoría del aprendizaje social es el concepto de autoeficacia, ésta posee tres
dimensiones: Magnitud (grado de dificultad de las tareas que una persona cree poder alcanzar), Fortaleza
(convicción acerca de nuestras fortalezas y debilidades), Generalidad (grado al cual se generaliza las
expectativas a través de las situaciones).
Los juicios de autoeficacia influyen en nuestra elección de tareas, situaciones, esfuerzo a desplegar, tiempo.
§ Efecto pigmalión: el aprendizaje o rendimiento que resulta de las expectativas positivas que los otros tienen de
nosotros.
- Condicionamiento operante: Aprendizaje que ocurre como consecuencia de la conducta (es otra perspectiva).
Las conductas que se pueden controlar modificando las consecuencias que siguen a ellas (con reforzadores y
castigos) son conductas operantes. En el condicionamiento operante la respuesta puede no estar en el sujeto,
sino en terceros. La secuencia donde un antecedente o estímulo precede a una conducta dando finalmente una
consecuencia como resultado, es lo que se denomina proceso de condicionamiento operante. Skinner decía que si
esta secuencia se repite (antecedente – conducta – consecuencia) si prueba ser adaptativa para el individuo.
§ Modificación conductual organizacional: La motivación es una causa interna de la conducta, el refuerzo es una
causa externa. El refuerzo positivo se produce cuando a una respuesta a un estímulo le sigue una consecuencia
evaluada como positiva, lo que induce a repetir tal conducta. Sin reforzamiento no ocurre ninguna modificación
medible de conducta.
El castigo es una consecuencia no deseada de una conducta. La extinción reduce la frecuencia de la conducta no
deseada (debido a que no se administra el refuerzo positivo). Los individuos mantienen la conducta por un
tiempo, disminuye y desaparece (por falta de refuerzo). La extinción es una forma de modificación conductual,
es más pasiva por eso es menos probable que se la utilice. Entonces:
Refuerzo positivo: cuando la consecuencia es valorada positivamente.
Refuerzo negativo: cuando la conducta causa algo indeseado que se quiere alejar.
Castigo: Cuando la conducta no deseada es seguida por consecuencias negativas.
Extinción: la conducta es debilitada por el retiro de algo positivo.
- Modificación conductual. Perspectiva administrativa:
El programa de modificación conductual es un proceso de 5 ítems:
1) Los gerentes deben identificar y definir la conducta específica, esto es, cuando se la puede observar y
registrar (medir) de manera confiable.
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2) Los gerentes deben medir o contar las veces que la conducta que se estudia se presenta, para determinar si
está disminuyendo, aumentando o manteniendo.
3) Los gerentes realizan “análisis ABC” Antecedentes – Conductas – Críticas – Consecuencia.
4) Aplicar estrategias para llegar a las metas, las mismas son: reforzamiento positivo, reforzadores negativos,
castigos, extinción. Gerentes deben identificar reforzadores positivos preguntando a los empleados qué es
gratificante para ellos.
5) Evaluar. Esto permite al gerente revisar cambios en las conductas antes y después de la implementación del
programa.
Permiten medir rendimientos sobre una base real y la retroalimentación.

- Investigación en teorías del refuerzo:


Investigadores encontraron una fuerte evidencia de que la modificación conductual organizacional puede realizar
una contribución positiva al comportamiento organizacional.

- Críticas a la modificación conductual:


1) El uso de los reforzadores, considera que la persona está siendo sobornada para rendir (uso ilícito de premios
para influir en la conducta de alguien) En el refuerzo sin embargo, las conductas que se premian van en beneficio
de la persona y la organización por lo que esta crítica no se aplica a estos reforzadores.
2) Locke: Los refuerzos independientes de las creencias, valores, entonces es una manera incorrecta de visualizar
el comportamiento.
3) Los individuos pueden llegar a ser muy dependientes de los reforzadores extrínsecos y así nunca rendir sin la
promesa de esos refuerzos.
4) En el caso del refuerzo positivo, su utilización puede ser más percibida que real, para evitarlo los gerentes
deben recordar 3 principios: a) evitar generalizar la conducta deseada, ser específico al describir.
b) explicar por qué tal conducta que está siendo reforzada es útil para la organiz.
c) siempre el refuerzo positivo entregado deber ir acompañado por expresiones
de agradecimiento.

- UNIDAD 3 –

1.- Motivación:
Diversos enfoques, algunas conclusiones:
a) la motivación está relacionada con la conducta y con el rendimiento.
b) la motivación implica la orientación hacia metas.
c) la motivación es el resultado de sucesos y procesos internos y externos relacionados con el individuo.


¿Qué es la motivación?
Fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten de él para iniciar y orientar su conducta. Explica las
diferencias en la intensidad de la conducta y también para señalar la dirección de la misma. La motivación es
una inferencia que hacemos. A medida que acumulamos más información, tales inferencias deberían ser más
certeras porque vamos eliminando otras explicaciones alternativas.

Punto de partida: el individuo:


Pautas de conducta relacionadas con las necesidades y con los objetivos:
Necesidades: Son carencias que experimenta un individuo en un determinado momento, proveen energía e
impulsan respuestas conductuales.
Objetivos: resultados que se persiguen, son fuerzas que atraen a la persona.
* El logro de los objetivos deseados puede tener como resultado una disminución de las carencias (necesidades).
Entonces, proceso motivacional: La gente procura minimizar sus necesidades por lo que busca los medios para
satisfacerlas estableciendo una conducta orientada hacia ese objetivo. Transcurrido el tiempo se evalúan los
resultados: ¿recompensa o castigo?, se evalúan nuevamente las carencias y se inicia el proceso otra vez.

Teoría sobre la motivación: Sistema de clasificación, dos teorías:


* Teorías de contenido: Centran su atención en factores intrínsecos a la persona, que estimulan, orientan,
mantienen y detienen la conducta.
* Teorías del proceso: Describen y analizan cómo se estimula, se orienta, se mantiene y se detiene la conducta.
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Las teorías de contenido se centran en las necesidades individuales al explicar la satisfacción en el trabajo, la
conducta del trabajador y los sistemas de recompensas.
También señalan que las necesidades de un individuo activan tensiones que ponen en marcha una respuesta
conductual y sugieren a los gerentes que deben:
1) determinar las necesidades que activan el rendimiento deseado y las conductas individuales y grupales.
2) ofrecer recompensas significativas que ayuden a satisfacer las necesidades.
3) conocer el momento de ofrecer recompensas.
4) saber que las carencias no se repetirán de manera regular.

TEORÍAS DE CONTENIDO:
* Jerarquía de necesidades de MASLOW:
1º) Necesidades fisiológicas (bebidas, alimentos, albergue, alivio del dolor).
2º) Seguridad (frente a sucesos amenazantes).
3º) De pertenencia, de interacción social y de amor.
4º) Estima (autoestima, ser respetado por los demás)
5º) Autorrealización (realizarse a sí mismo maximizando su potencial propio).

La teoría de Maslow parte del supuesto de que las personas buscan satisfacer sus necesidades más básicas antes
de orientar su conducta hacia la satisfacción de las necesidades de nivel superior.
Según Maslow una necesidad satisfecha deja de motivar (supone que las necesidades de las personas dependen
de lo que ya tienen).
Esta teoría – jerarquía – explica ciertos aspectos de la conducta pero no es lo suficientemente precisa para
explicar la conducta individual.

* Teoría ERC de Aldefer:


Al igual que Maslow, las necesidades del individuo están dispuestas en un orden jerárquico. Para Aldefer 3 series
de necesidades:
1) Existencia (agua, aire, alimentos, salarios, condiciones laborales).
2) Relación (sociales, interpersonales).
3) Crecimiento (aportes creativos o productivos).
Esta teoría sostiene que además del proceso satisfacción-progresión que propone Maslow, también está en juego
un proceso de frustración-regresión. Si una persona se ve frustrada continuamente en sus intentos de satisfacer
sus necesidades de crecimiento, vuelven a resurgir las de relación como principal fuente de motivación.
Si por razones de políticas de la empresa o escasez de recursos el individuo ve obstaculizadas sus necesidades de
crecimiento, el gerente debe tratar de reorientar los esfuerzos del empleado hacia las necesidades inferiores.

* Teoría de los dos factores de Herzberg:


Establece que la satisfacción en el trabajo es el resultado de la presencia de motivadores intrínsecos y que la
insatisfacción se deriva de la ausencia de factores extrínsecos, éstos últimos son necesarios para mantener al
menos un nivel de “ausencia de insatisfacción”.
La ausencia de condiciones intrínsecas no resulta necesariamente insatisfactoria pero su existencia induce
elevados niveles de motivación: buenos resultados (motivadores, satisfactores):
Motivadores (condiciones intrínsecas: sentimiento de logro, trabajo con significado, oportunidad de crecimiento,
responsabilidad incrementada, reconocimiento)
Higiene (condiciones extrínsecas: paga, estatus, seguridad laboral, condiciones laborales, reglas y
procedimientos, relaciones interpersonales).

* Teoría de necesidades aprendidas de McClelland:


Propone que una persona con una fuerte necesidad estará motivada a emprender las conductas apropiadas para
satisfacer esa necesidad. Las necesidades de una persona se aprenden de la cultura de una sociedad.
3 necesidades aprendidas son:
Necesidad de logro (nLog), de afiliación (nAf) y necesidad de poder (nPod).
Para valorar las diferencias individuales en los tres tipos de necesidades se aplica el TAT (test de apreciación
temática). Se muestran en láminas y se pide que se haga un breve relato sobre lo que se ve representado en
ellas.
McClelland propone que el crecimiento económico de una necesidad se basa en el nivel de necesidad de logro de
sus componentes y puede mejorar estimulando la necesidad de logro de la población.

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1 Año – Cristina Gallardo

Motivación:
Proceso que moviliza a los seres humanos a actuar no de manera errática o azarosa.
Las variables que intervienen en la motivación ayudan a explicar comportamiento de una persona en
determinadas circunstancias.
Se refiere a procesos impulsores y orientadores que son determinantes para la elección, intensidad y persistencia
de la conducta. Éstas variables al interactuar con otras (capacidades y habilidades) en las tareas, pueden
incrementar, mantener o neutralizar las fuerzas motivadoras.
La base de la motivación se encuentra la existencia de necesidades de muy diverso tipo que el sujeto
experimenta y trata de satisfacer (lo lleva a actuar).

Vimos anteriormente teorías de contenido de la motivación y sus aplicaciones.

Teorías de proceso de la motivación:


Para comprender cabalmente los aspectos motivacionales del comportamiento, para ello es necesario el estudio
del proceso a través del cual el individuo llega a estar motivado para actuar (cómo se inicia, se dirige y persiste
el comportamiento).

- Teoría del reforzamiento: La mayor parte de la conducta está determinada ambientalmente. El refuerzo es el
factor central del comportamiento. Perspectiva de Bandura “aprendizaje social”.

- Teoría de las expectativas.

- Teoría de la equidad: El delicado equilibrio (sensación de equidad) vs el desequilibrio (sensación de inequidad)


que puede darse en la relación contribución-compensaciones, dentro de un proceso de comparación social.

- Teoría de fijación de metas: las metas que el individuo se fija determinan hacia donde se dirige su conducta (su
comportamiento) y el grado de intensidad que tenga su esfuerzo.


* Autogestión Conductual:
Kanfer: Cuando un evento extraordinario interrumpe la pauta de trabajo normal, una persona comienza a
practicar autoexamen (autorregulación), un automonitoreo, una autoevaluación comparando situación anterior y
nueva y autorrefuerzo para rendir, a un nivel aceptable. Dice que la autorregulación ocurre rápidamente y sin
mucha conciencia por parte de la persona.

* Teoría de las expectativas:


Vroom: La mayoría de las conductas están bajo el control voluntario de las personas y motivadas por ellas.
Teoría: Un empleado enfrenta una serie de resultados del primer nivel y selecciona UNO (basándose en cómo
éste se relaciona con los resultados del segundo nivel). Las preferencias del individuo se basan en la valoración
de conseguir el segundo nivel y en la percepción de la relación entre los resultados del primero y del segundo.
Terminología:
- Logros del primer (se asocian con la realización del trabajo: productividad, ausentismo, etc.) y segundo nivel
(hechos que pueden venir motivados por los logros del primer nivel – premios o castigos- como incremento
salarial, ascensos):
- Instrumentalidad: Determinación de la percepción de una persona de la relación entre los resultados de primer
y segundo nivel:
Valores entre -1 (percepción de que el resultado del segundo nivel es seguro si en el primero no hay resultado e
imposible si lo hay), a +1 (indica que el 1º resultado es necesario y suficiente para que se produzca el 2º).
- Valoración: Es la preferencia por los resultados tal como se siente el individuo. Un resultado tiene valoración 0
(cero) cuando el individuo es indiferente a que el resultado se produzca o no (valencia).
- Expectativa: Creencia del individuo acerca de la probabilidad subjetiva de que a una determinada conducta siga
un resultado particular. Valor 0 (cero) cuando no hay probabilidades de que un resultado siga a una conducta.
Valor +1 es seguro que un determinado resultado siga a una conducta.
- Fuerza: Motivación. Esta teoría intenta evaluar la magnitud y dirección de todas las fuerzas que actúan sobre el
individuo (la acción que tenga más fuerza, es la que tiene mayor probabilidad de ocurrir).
- Habilidad: Potencial de una persona para hacer un trabajo, habilidades físicas y mentales. Este potencial puede
usarse o no.

Principios de la teoría de las expectativas:


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3 importantes:
1) V1 =  (V2  I ) = Valoración 1º nivel (resultados) es la suma de la multiplicación de las valencias del 2º nivel
y sus respectivas instrumentalidades.
Pref1 = SUMA (Pref2 x Percepc.)

2) M=f (V1 x E) Motivación es una función multiplicativa de la Valoración de c/logro del 1º nivel y la expectativa
percibida.
Motiv=f (Pref.1xExpect.)

3) P= f (MxH) Rendimiento es una función multiplicativa de la motivación y la habilidad.


Rend.= f (Motiv. X Habilidad).

Consecuencias de la teoría de las expectativas en los gerentes:


- Deben determinar las expectativas de éxito de los empleados.
- Deben determinar activamente qué logros de segundo nivel son importantes.
- Los programas de motivación deben diseñarse lo suficientemente flexibles para enfrentar las distintas
preferencias individuales.
- Los gerentes deben unir los resultados de 2º nivel deseados, con las metas de la organización.

La teoría de las expectativas supone que los empleados actúan de acuerdo con las consecuencias previsibles de
sus acciones, contempla así la conducta (como el producto de lo que los empleados creen que ocurrirá en el
futuro).

Investigación sobre la teoría de las expectativas:


Llegaron a determinar 3 condiciones que parecen necesarias para poder relacionar la valencia de los resultados
con los esfuerzos:
Las instrumentalidades rendimiento – resultado > 0
Las expectativas esfuerzo – rendimiento >0
Debe haber alguna variabilidad en la valencia de los resultados.

Críticas a la teoría de la expectativa:


- El esfuerzo o motivación en si misma (no hay una clara definición del resultado del esfuerzo).
- Dificultad en especificar logros que son relevantes a un individuo particular en una situación particular.
- Contiene un supuesto implícito de que toda motivación es conciente, no dice nada de la motivación
inconciente.

* Teoría de la equidad (Adams):


Teoría que examina las discrepancias dentro de una persona después que ésta ha comparado su grado de logros
en referencia a otra persona. Importante porque mantener las percepciones del empleado acerca de condiciones
de equidad es un aspecto fundamental en el rol de la administración.
4 puntos importantes:
1) Persona: el individuo percibe la equidad o falta de ella.
2) Otros con quienes comparar: usados por la persona como referente en relación al nivel de logros.
3) Input: Esfuerzo. Las características individuales aportadas al trabajo (adquiridas o adheridas).
4) Resultado: Lo que la persona recibió en su trabajo.

Alternativas para restablecer la equidad:


1) Cambiar los input
2) Cambiar los resultados
3) Cambiar la persona de referencia
4) Camiar los input, los resultados de la persona de referencia
5) Cambiar la situación.

Investigación acerca de la equidad:


El estudio respalda la teoría en cuanto a las respuestas a la desigualdad en el trato serán proporcionales a la
magnitud de la misma.
Esta teoría se focaliza en comparaciones a corto plazo, otra crítica es que ésta ignora las reacciones a las
desigualdades experimentadas.
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1 Año – Cristina Gallardo

*Teoría del establecimiento de metas (Locke)


Es el proceso cognitivo de establecer metas. En muchos casos supone el trabajo conjunto de superiores y
subordinados para satisfacer los objetivos del subordinado durante un período de tiempo.
La teoría sostiene que una de las características de la conducta intencional es su tendencia a mantenerse hasta
haber logrado sus objetivos.
Los objetivos conscientes son los objetivos principales de los que está convencida una persona y por los cuales se
esfuerza en su orientación conductual.
Locke: “los objetivos conscientes más difíciles logran mayores niveles de rendimiento sólo si los individuos llegan
a aceptarlos”.

Proceso de fijación de metas:


Meta: objetivo de una acción, lo que la persona intenta lograr.
Locke señala que Taylor utilizó el establecimiento de metas como una de sus técnicas de administración
científica en los estudios de tiempo y movimiento. Locke describió los atributos de los procesos mentales en el
establecimiento de metas:
- Especificidad del objetivo: Grado de precisión cuantitativa (claridad) de la meta.
- Dificultad del objetivo: Grado de eficacia o rendimiento previsto.
- Intensidad del objetivo: Proceso para establecer el objetivo o de determinar cómo lograrlo.
- Compromiso con el objetivo: Cantidad de esfuerzo utilizado para lograrlo:

Pasos:
1º) Diagnóstico (si las personas, la organización, la tecnología están adaptados para el establecimiento de
metas).
2º) Preparación (preparar a los empleados aumentando la interacción interpersonal, comunicación, la
capacitación y planes de acción para el establecimiento de metas).
3º) Resaltar (los atributos que tienen los objetivos para ser bien comprendidos por ejecutivo y subordinados).
4º) Conducción (hacer controles intermedios para ajustar su hace falta el establecimiento de objetivos).
5º) Revisión (para evaluar los objetivos propuestos, los modificados y los alcanzados).

Investigación sobre fijación de metas:


El establecimiento de metas ofreció técnicas prácticas y específicas que pueden aplicarse en las organizaciones
(interés de los gerentes).
La investigación ha demostrado que las metas específicas llevan a rendimientos más altos, porque constituye un
desafío, da lugar al aumento de rendimiento pues hace visible al individuo lo que se espera que él haga y ello a
su vez puede proporcionarlo un sentimiento de éxito, de reconocimiento y compromiso.

El factor dificultad:
Generalmente cuanto más difícil sea el objetivo mayor será el nivel de rendimiento, pero existe un punto crítico.
Cuando se percibe un objetivo tan difícil que es virtualmente imposible de lograr, el resultado puede ser de
frustración, por ello la aceptación de metas es muy importante.
Un método para mejorar la aceptación de las metas es permitir a los individuos participar en la fijación de las
mismas.
Los investigadores sugieren que cuando un individuo enfrenta una meta difícil, una fijación participativa en esas
metas promueve más su aceptación que si se produce la imposición de ellas, y ello contribuye en gran medida al
a consecución de mejores resultados.

Agregando el factor participación:


Se estudió el efecto participación en el compromiso de la meta con el rendimiento.
Los resultados indicaron que la participación en el establecimiento de metas no tuvo ningún efecto sobre el
rendimiento.

Diferencias individuales:
Estudios han considerado los efectos de raza, educación y continuidad en el empleo, en el proceso de
establecimiento de metas.
Otro estudio examinó 3 explicaciones sobre por qué la participación en el establecimiento de metas puede
mejorar el rendimiento en el trabajo: el factor social de la discusión de grupo, el factor motivacional de
participar en el proyecto de fijación de objetivos y el factor cognitivo de compartir la información.
Otros estudios enfatizan en la necesidad de poner atención a la situación total experimentada por los empleados
que se enfrentan a muchas, y a veces contradictorias, metas; y considerar los tipos de metas que los empleados
establecen para sí mismos.
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 19
1 Año – Cristina Gallardo

Críticas al establecimiento de metas:


- Es complejo y difícil de mantener.
- Funciona bien en trabajos sencillos.
- Se presenta como un juego entre las partes.
- Se utiliza para controlar y monitorear el rendimiento del empleado.
- El cumplimiento de objetivos puede convertirse en una obsesión.

Bajo condiciones normales, el establecimiento de metas puede ser una poderosa técnica para motivar a los
empleados y mejorar el rendimiento. Una clara implicación para los gerentes es que el logro de que los
empleados se esfuercen por objetivos específicos, relativamente difíciles, puede generar una fuerte corriente
motivacional.

Sistemas y modalidades de recompensas. Consideraciones sobre la disciplina, el castigo y el comportamiento

Las recompensas se las categorizan en extrínsecas e intrínsecas, se fundamenta en dos elementos: la “fuente
motivadora” de los objetivos o recompensas y el “locus de control” sobre ella que el sujeto tiene o cree tener:
La motivación extrínseca está provocada por recompensas o incentivos que son independientes de la propia
actividad que el sujeta actividad que el sujeto realiza para conseguirlos y cuyo control depende de eventos o
personas externos al propio sujeto que realiza la actividad.
La motivación intrínseca representa aquellas recompensas que se identifican con la propia acción sin mediación
de otras personas, por lo tanto están bajo el control del individuo que realiza la acción.


Sistema de recompensas organizacional

Modelo de recompensas individuales:


Los objetivos de los programas de recompensa son: atraer a gente calificada, mantener a los trabajadores en el
trabajo, motivar a los empleados para lograr altos niveles de rendimiento.
El desempeño es el resultado de una combinación del Esfuerzo de un individuo + la Habilidad + Destreza +
Experiencia.
El gerente evalúa cada rendimiento individual de manera formal o informal y distribuye recompensas extrínsecas,
en la medida que éstas son adecuadas y equitativas los logros del individuo son satisfactorios.
Investigaciones sobre lo que determina que el individuo se sienta satisfecho con las recompensas concluyen:
1) La satisfacción con una recompensa es una función de lo que se recibe y de lo que el individuo cree que
debería recibir.
2) Los sentimientos de satisfacción de un individuo están influenciados por las comparaciones con los demás.
3) La satisfacción está influenciada por el grado de satisfacción de los empleados con las recompensas intrínsecas
y extrínsecas.
4) Las personas difieren en lo que se refiere a las recompensas que desean y en la importancia relativa que estas
recompensas tienen para ellos.
5) Algunas recompensas extrínsecas son satisfactorias porque permiten que surjan otras recompensas.

La relación entre las recompensas y la satisfacción no se comprende del todo porque la gente y la situación
cambian, pero se sabe que igual las recompensas deben satisfacer las necesidades humanas básicas, los
individuos tienden a comparar sus recompensas con las de otros, se deben reconocer las diferencias individuales
(es decir, estar orientado al individuo)

Recompensas extrínsecas e intrínsecas:


R. E.: Recompensas externas al trabajo.
R. I.: Recompensas que son parte del trabajo mismo.

Recompensas extrínsecas: recompensas financieras: sueldos y salarios:


- El dinero es por lo general el principal mecanismo para compensar y modificar conductas en la organización,
pero se sabe poco de su manera de actuar.
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 20
1 Año – Cristina Gallardo

Para comprender de qué manera el dinero afecta la conducta se requiere cuidadosa atención y observación de
los empleados. El dinero es poderoso siempre que los empleados vean una relación directa entre rendimiento y
méritos (remuneración-desempeño).

- Recompensas financieras: beneficios complementarios:


Planes de pensiones, asistencia médica, vacaciones no son usualmente contingentes al rendimiento del
empleado, generalmente se basan en la antigüedad o permanencia en el empleo.

- Recompensas interpersonales:
Recompensas externas como recibir reconocimiento o ser capaz de interactuar socialmente en el trabajo
(estatus).
Reconocimiento: confirmación por parte del gerente de un trabajo bien hecho. El nivel de motivación del
reconocimiento depende del valor percibido y de la conexión entre la recompensa y la conducta.
Ascensos: Los criterios utilizados a menudo para tomar decisiones de ascenso son el rendimiento y la antigüedad.

Recompensas intrínsecas:
- Conclusión de la tarea: existe gente que lo valora, es una forma de autorrecompensa.
- Logro: Se deriva del hecho de alcanzar un objetivo estimulante.
- Autonomía: Preferencia por trabajar sin estrecha supervisión, poder tomar decisiones, sensación de libertad de
acción en una determinada situación.
- Desarrollo personal: Es único para cada individuo, la persona puede darse cuenta de su crecimiento y perciben l
expansión de sus habilidades y maximizan su potencial de competencias. Hay que estimular el desarrollo de
capacidades.

La interacción de las recompensas intrínsecas y extrínsecas:


Investigadores sostienen que si se agregan recompensas extrínsecas de reduce el grado en el que el individuo
experimenta las recompensas intrínsecas autoadministradas.
Ningún estudio con fundamentos científicos prueba que las recompensas extrínsecas ejerzan efectos negativos
sobre la motivación intrínseca.

Recompensas, rotación laboral y ausentismo:


Desarrollar sistemas de recompensas que retengan a aquellos individuos con mejor rendimiento y que indujeran a
marcharse a los de bajo rendimiento, mejoraría la eficacia de la organización, para ello el sistema debe ser
equitativo y debe permitir compararse favorablemente con otros.
Un sistema basado en calificaciones por mérito debería animar a los mejores a permanecer en la organización.
El sistema debería incluir algún factor diferencial para discriminar empleados de alto rendimiento y bajo
rendimiento.
El ausentismo es un problema de costos (disminuye los resultados) y perjudicial (porque obliga a modificar
calendarios y programas). Los gerentes tienen la capacidad de castigar, establecer sistemas de bonos, etc., todo
dependerá del valor que los empleados perciban en las recompensas (importe y existencia o no de la relación
asistencia-recompensa).

Recompensas y rendimiento en el trabajo:


Las recompensas intrínsecas y extrínsecas se pueden utilizar para motivar el rendimiento laboral.
La gente asocia cada conducta con un determinado resultado (recompensas o castigos). Cada resultado tiene una
valencia o un valor para la persona. Un gerente debe tener presentes las diferencias individuales para considerar
cuáles recompensas utilizar. Si utiliza recompensas valoradas los trabajadores harán un esfuerzo por alcanzar
altos niveles de desempeño.

Recompensas y compromiso con la organización:


El compromiso con la organización implica 3 actitudes:
1) Un sentido de identificación con las metas de la organización.
2) Un sentido de involucramiento con los deberes organizacionales.
3) Un sentido de lealtad hacia la organización.
Investigaciones indican que la ausencia de compromiso puede disminuir la eficacia de la organización, además
empleados más calificados y comprometidos requieren menos supervisión.
Las recompensas intrínsecas son importantes para desarrollar el compromiso con la organización (los gerentes
deben aplicar sistemas de recompensas intrínsecas centrados en la importancia personal o en la autoestima).

Sistemas de recompensas no tradicionales:


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4 enfoques:

* Beneficios complementarios de tipo cafetería:


La administración determina el menú y marca un límite superior de lo que esté dispuesta a gastar en beneficios
complementarios. Los empleados deciden la forma en que le gustaría recibir la cantidad total de beneficios
complementarios.

* Acumulación de tiempo libre:


Consiste en permitir que los empleados utilicen tiempo libre por mostrar conductas tales como buen rendimiento
o asistencia al trabajo.

* Sueldos basados en las habilidades:


Los sueldos se pagan de acuerdo a una tasa calculada y basada en las habilidades que los empleados poseen,
muestran y desarrollan al desempeñar su trabajo.
La ventaja: fuerza laboral más calificada y flexible. La productividad puede aumentar y costos de supervisión
disminuir, sin embargo los costos de capacitación y niveles de salarios suelen aumentar.
Puede haber frustración al no tener oportunidades de trabajo para las cuales han recibido capacitación, a largo
plazo también si los empleados han aprendido todas las habilidades que hacen falta en la organización y no
tienen donde desarrollarlas, por ello 1º analizar costos-beneficios antes de poner en práctica este sistema basado
en habilidades.

* Participación de los beneficios:


Es un plan grupal de incentivos basado en una fórmula que permite a los empleados participar de las ganancias
financieras de una organización merced a las mejoras en sus rendimientos respectivos, ello estimula la
motivación y el trabajo en equipo.
Esta participación de los beneficios tiene su mayor eficacia cuando se basan en resultados sobre los cuales los
empleados pueden ejercer una influencia directa.

Las relaciones posibles entre motivación, satisfacción, recompensas y desempeño


Los nexos son de naturaleza dinámica.
En principio satisfacción es la resultante de varias actitudes del individuo para con distintos aspectos de su
trabajo. Tales actitudes tienen como raíces los valores y éstos en cierta medida la regulan.
El rendimiento de un empleado está en función de los esfuerzos por parte de éste y ese esfuerzo se puede
controlar mediante incentivos por parte de la organización y viceversa, siempre que haya suficiente talento o
aptitud. Así, según Schein, los incentivos producen en el empleado el asentamiento de objetivos más altos lo que
a su vez produce una satisfacción mayor y la consecución de los objetivos. Sin embargo, las recompensas de la
organización pueden producir directamente una mayor satisfacción sin que se aumente el esfuerzo y el
rendimiento.

- UNIDAD 4 –

Levi: Interacción (Persona-Medio-Ambiente)


Persona: Ajustes y desajustes = efectos  Estrés

1.- ¿Qué es el estrés?:


Revolución industrial  cambios  velocidad, calidad y cantidad incrementa enfermedades de adaptación
genética o de asimilación psicológica en una sola generación.
Así se dice que el estrés es una condición dinámica en la que un individuo se enfrenta a una oportunidad,
limitación o demanda relacionada con sus deseos y cuyo resultado percibe como algo incierto e importante a la
vez.
Resulta clave cómo percibe la situación (grados de incertidumbre e importancia) y cómo se percibe a sí mismo en
cuanto a su capacidad para enfrentarla con éxito. Ello determinará mayor o menor grado de ajuste en su
respuesta al interactuar con el medio.

2.- La Psicofisiología del Estrés:


Mecanismo orgánico con sus concomitantes a nivel psicológico a través del cual se manifiesta el síndrome del
estrés.
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3.- El estrés y el trabajo, un modelo:


Se torna crítica la intensidad de los estímulos que provienen del medio, su continuidad y superposición de
factores. Las características personales (individuales) tienen un rol de moderadoras en la relación entre
estresores potenciales y la manifestación (aparición) de estrés porque determina distintos grados de
vulnerabilidad que puede también verse modificado según el apoyo emocional o respaldo social con que el
individuo cuenta. Este apoyo le aumenta su capacidad de reacción, le proporcionaría un sentimiento de afecto y
seguridad (sentimientos claves para dominar la situación).

4.- Las consecuencias del estrés:


Reacciones ante situaciones de estrés a distintos niveles_
* Reacciones fisiológicas al estrés laboral: Modificaciones bioquímicas, trastornos funcionales de los órganos.
* Reacciones psicológicas al estrés laboral: Funciones cognitivas, reacciones emocionales, imagen de uno mismo.
* Reacciones comportamentales al estrés laboral: generales del trabajo.
El estrés en relación al proceso salud-enfermedad puede tener:
- Rol Aditivo: Agravando afecciones ya existentes.
- Rol directo: Provocando afecciones.
- Rol sinérgico: Creando un riesgo combinado para la salud, mayor que dos o más problemas simples adicionados.
Estrés  Relación Directa  rendimiento en el trabajo.

5 y 6.- Programas para controlar el estrés en las organizaciones:


-Métodos individuales para controlar el estrés.

2.2.1 Factores que aumentan el nivel de estrés


De acuerdo a lo que dice Ivancevich y Mattesson (1989); DelaCerda y Núñez (1997), agruparon los cinco factores
que aumentan el estrés:
1.-Estresores extra-organizacionales: Son los que más preocupan a los gerentes y empleados. Se constituyen de
situaciones y eventos ajenos a la vida laboral inmediata de la persona. Pero que influyen en los estresores del
trabajo y en el desempeño laboral.
Y estos son:
• Problemas conyugales
• Incertidumbres políticas
• Preocupaciones en torno al nivel de vida
• Reubicación
• Estresores económicos y financieros
• Raza y clase
• Zona residencial y distancia del hogar al centro de trabajo
Los tres siguientes tipos de estresores son de tipo intra-organizacionales y se relacionan con el nivel o fuente
principal del estresor:
2.- Estresores individuales:
1) Ambigüedad del rol: se debe básicamente a una información imprecisa en cuanto a las tareas a cumplir, tanto
en lo referente a metas (qué hacer, métodos, recursos a usar y cómo hacerlo) como en lo que se refiere a normas
y políticas de la organización, explícitas o implícitas.
2) Conflicto de roles: mientras que en la ambigüedad la información sobre sí mismo es insuficiente o imprecisa,
en el conflicto de rol es contradictoria.
3) El conflicto de papeles: es aquella que se encuentra presente en los individuos, siempre que el cumplimiento
con un conjunto de expectativas se manifieste en conflicto con el desempeño de otro grupo de expectativas
(French, J. Y Caplan, R.1973).
4) Sobrecarga y falta de trabajo: la sobrecarga aparece cuando se producen discrepancias entre la capacitación
profesional y las exigencias del trabajo “tener demasiado que hacer”. En el otro extremo “poco que hacer”
también constituye un estresor generando ansiedad, depresión, aburrimiento, etc. Lo ideal es: el equilibrio entre
las exigencias de la organización y la capacidad de los integrantes.
Para Kals, S. (1974) la sobrecarga de trabajo se asocia con una menor seguridad, menor motivación en el trabajo
e incremento en el ausentismo. Todo esto puede ser la razón por la cual hay un deterioro en las relaciones
interpersonales y aumento de los accidentes.
El nivel óptimo de estrés proporciona el mejor equilibrio entre retos, responsabilidades y recompensas.
5) Falta de pertenencia: es el sentimiento que surge en algunos empleados al sentirse excluidos en la
organización. Algunas veces la elevada rotación en la tarea la genera debido a la falta de interés en el trabajo y
la escasa identificación con la organización.
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3.- Estresores de grupo: El mantener relaciones entre los miembros de un grupo de trabajo es un factor central
para alcanzar el bienestar individual. Las malas relaciones incluyen la falta de confianza, un bajo apoyo de los
demás, un escaso interés en escuchar y tratar de solucionar los problemas que afrontan otros empleados (French
y Caplan, 1973).
Con base en el modelo de Ivancevich y Mattesson (1989) se observan cuatro factores:
1) Falta de cohesión grupal: es la poca tendencia de los miembros de un grupo a mantenerse unidos.
2) Apoyo inadecuado del grupo: la falta de apoyo por parte del grupo o de sus miembros pueden en su máxima
gravedad hacer caer una organización.
3) Conflictos intra e intergrupales: ninguna organización cuenta con todos los recursos necesarios para satisfacer
todas las necesidades internas y cumplir con todos los requerimientos externos.
4.- Estresores de la organización: Cualquier organización es un aparato social constituido por personas y recursos
con el fin de lograr metas. Los estresores organizacionales están asociados a una perspectiva global del trabajo.
1) Tecnología: la introducción de nuevas tecnologías en la organización representa un factor de riesgo psico-
social y su falta de control por parte de los empleados que lo perciben como amenazante por desconocimiento de
su utilización, genera situaciones de ansiedad, estrés y disminución de eficacia.
2) Influencia del liderazgo: el liderazgo autoritario o por el contrario, la excesiva tolerancia, deterioran el clima
laboral. La función gerencial constituye uno de los puntos clave de la organización a tal punto que la modalidad
predominante de la persona que está al frente puede trasladarse al resto de la organización como forma de
operar habitualmente.
3) La estructura organizacional: el impacto del estrés sobre el tipo de estructura al que se enfrenta el individuo y
el nivel en el que trabaja, depende de las necesidades del individuo y de la organización.
4) Clima organizacional: la interacción de las personas, estructuras políticas y metas, crean una atmósfera o
clima. Cada clima de organización es tan único como los individuos que componen las organizaciones y afecta la
conducta de los individuos, los grupos y la forma en que las organizaciones actúan entre sí.
El clima organizacional puede conducir a un estilo relajado de trabajo o puede generar un estilo muy tenso y
orientado a la crisis.
5) Estresores de la vida diaria: son acciones, situaciones o sucesos que acontecen dentro o fuera de la
organización y que resultan estresantes para la gente.
5.- El ambiente físico en que se desempeña el trabajo
Posteriormente Acevedo (1991), describe dos factores que influyen en el estrés:
A) El cuidado corporal: éste incluye el fomento a los hábitos alimenticios, de descanso y de ejercicio físico, los
cuáles ayudarán a favor o en contra del manejo de estrés.
B) Locus de control: es la creencia que la persona tiene respecto a quien o qué factores controlan su vida. Se
encontró que sujetos con locus de control interno manifiestan más iniciativa en sus esfuerzos para alcanzar
metas y controlar el medio ambiente en comparación con los que tienen locus de control externo.
Los factores que producen estrés pueden tomar varias formas en el trabajo, Frew (1977) identifica ocho fuentes
de tal tipo de estrés:
1) Contrato psicológico no escrito, referente a las expectativas que el individuo espera obtener de su trabajo
2) Estresores inherentes a la profesión y al desarrollo profesional
3) Impacto negativo que ejerce en la familia las exigencias del trabajo
4) El trauma del cambio, particularmente en lo que respecta a la obsolescencia humana
5) La obsolescencia organizacional
6) El estrés originado por intentos de sobreponerse a las exigencias del trabajo
7) El afrontamiento a las expectativas de los jefes
8) La ideología de la organización
Las áreas más afectadas en la vida de cualquier individuo entre otras son: la familia, la economía (personal,
familiar y del medio), necesidades personales, laborales, sociales y aún la propia personalidad (Arias, 1988).
2.2.3 Métodos para manejar el estrés
Cada vez es más necesario que los empleados de todos los niveles jerárquicos de una organización tengan un
entendimiento de los factores que intervienen en el estrés para combatirlo. Deben conocer las fuentes y la
dinámica del estrés; así como, la manera de afrontarlo exitosamente en beneficio de ellos mismos y de la
organización.
Varios autores coinciden en la existencia de cuatro técnicas que suelen requerir la cooperación de empleados,
jefes, gerentes o directores para el manejo del estrés y estos son: apoyo social, la meditación, la biorretro-
alimentación y los programas de bienestar personal (Ivancevich y Mattesson, 1985; DelaCerda y Núñez, 1997;
Gibson e Ivancevich, 1982).
1) Apoyo social: Es la red de actividades y relaciones que ofrecen al empleado la satisfacción social deseada. Sus
fuentes pueden ser los supervisores, los compañeros de trabajo, los amigos y la familia. El apoyo social puede
centrarse en las tareas del trabajo o bien en intercambios sociales como los juegos, reuniones, bromas y chistes.
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2) Meditación: Consiste en que la persona se concentre en su interior a fin de dar descanso físico y psíquico al
cuerpo. Con ella las personas se aíslan temporalmente de las tentaciones del mundo y aminoran sus síntomas de
estrés, entre las más conocidas se encuentran el yoga y la meditación trascendental.
Por lo general todas estas prácticas constan de los siguientes elementos comunes:
1.-Un ambiente relativamente tranquilo
2.-Una posición (física) cómoda
3.-Un estímulo mental relajante y repetitivo
4.-Una actitud pasiva
3) Biorretro-alimentación: Es un procedimiento de relajación que utiliza equipo electrónico para monitorear las
sensaciones corporales.
Antes de la década de 1960, se pensaba que las personas no podían controlar su sistema nervioso involuntario
(autónomo) el cual a su vez regula los procesos internos como el latido cardiaco, el consumo de oxígeno, el flujo
de ácido y las ondas cerebrales. Ahora se sabe que el ser humano puede ejercer control sobre estos procesos
internos.
4) Bienestar personal: La tendencia actual es adaptar programas de mantenimiento preventivo de bienestar
social para lograr la satisfacción de las necesidades básicas fundamentales de todos los trabajadores en cuanto a
los niveles de educación, salud, alimentación, seguridad, etc.

- UNIDAD 5 –

1.- La naturaleza de los Grupos:


Grupo: Conjunto limitado de personas que comparten tiempo y un espacio que tienen un objetivo común y que se
ven obligados a interactuar para su logro.
EL interactuar supone la comunicación y acción conjunta bajo ciertas reglas y cumpliendo distintos roles.

- Estudio de fenómenos grupales inicia a principios del siglo 20 (Europa y EEUU).


Factor social determinante del estudio de grupos = desarrollo industrial (en dos ámbitos: comunidad y fábrica).
Aumenta desarrollo industrial: reorganización grupal de la comunidad por disminución de trabajo; reorganización
grupal en la fuerza de trabajo (Elton Mayo).

- Después de la II Guerra Mundial hubo emigración masiva (De Europa y EEUU), turbulencia social, dificultad de
integración social y búsqueda de mayor rendimiento y productividad para superar la crisis de postguerra:
aumenta el interés por los grupos, surge la psicología aplicada.

- Después del los años 60 continúa el interés por los grupos pero desde la perspectiva de ser el grupo un espacio
desde el cual es posible transformar la sociedad.

- Actualidad: fenómenos grupales siguen motivando a nuevas investigaciones.

1.1- ¿Por qué las personas forman grupos?:


Natural, desde el nacimiento.
Por muchas necesidades psicológicas y sociales. Por cuestiones tan elementales como no poder obtener por sí
solos una meta, o por factores más subjetivos como la necesidad de seguridad y fortalecimiento de la
autoestima, deseo de estatus y poder, necesidades recreativas, económicas, etc.

1.2.- Tipos de Grupos. Criterios de clasificación:


* Primarios - Secundarios
* Formales – Informales:
- Formales están definidos por la estructura de la organización en la que se inscriben, lo que les asigna roles a sus
miembros, les impone reglas para su comportamiento, asigna roles a sus miembros, les impone reglas para su
comportamiento, asigna tareas que responden a las metas de la organización.
- Informales son las alianzas entre las personas surgidas de intereses estrictamente personales, se autorregulan
acorde a sus propias necesidades e intereses.
En una organización los grupos formales pueden o no coincidir con los grupos informales, aún en el caso que
suceda, funcionarán bajo distintas reglas según el objetivo que los nuclea, el comportamiento variará según se
trate de una tarea asignada por la empresa o de una libremente elegida.

Existen dificultades para integrar los fines organizacionales con las necesidades propias y particulares de los
grupos.
Esta situación puede darse por:
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Factores ambientales: clima cultural, social, físico, tecnológico en el cual el grupo existe.
Factores de afiliación: tipos de personas que conforman el grupo: antecedentes, valores, status relativo,
habilidades, etc.
Factores dinámicos: forma cómo el grupo está organizado, estilos de liderazgo, tipos de tareas asignadas, nivel
de desarrollo del grupo, éxito o fracaso que el grupo haya tenido, etc.

1.3.- Etapas en el desarrollo de los grupos:


Conformación de los grupos: proceso dinámico, complejo, con características propias.
1º) De Formación, Aglutinamiento o filiación: Incertidumbre ante la finalidad, estructura y liderazgo del grupo.
Sondeo de territorio. Resistencia a abandonar la individualidad, “yo no soy vos”, luego se va configurando una
imagen mutua, reconocimiento; al final de la etapa idealización del grupo, pérdida momentánea de la
individualidad “yo soy vos”, en relación al líder pasó de “vos no sos como nosotros” a “el coordinador es uno de
los nuestros”.
2º) Etapa de Conflicto: Reclamo normativo, afiliación, resistencia al control que el grupo impone a las
individualidades. Conflictos sobre quién controlará al grupo. Bien conducidos lleva a una instancia de
reacomodamiento. Necesidad de reglas y jerarquías entre los miembros.
3º) Etapa de Organización: Cohesión, consolidación; los vínculos se afianzan, aumenta el sentido de
compañerismo, identidad grupal. Reglas conocidas por todos, reconocimiento de las necesidades que lo
convocaron. Comienzan a discriminarse lo individual de lo grupal “yo soy como vos”, “el líder está con nosotros”.
4º) Etapa de Realización: De tarea, de conformación de equipo. Ya no se preocupa más por las relaciones entre
los miembros sino por los objetivos y tareas que lo convocan, intentando logros conjuntos. No más “centrado en
el grupo sino ahora centrado en la tarea”.

2.- Características estructurales de los grupos:


Cualidades estructurales y cualidades dinámicas.
Las dinámicas son el proceso de desarrollo de un grupo, visto anteriormente.
Estructura de un grupo hace referencia al conjunto de relaciones más o menos estables entre los miembros del
grupo.

Factores organizadores o configuradores de la estructura:

2.1.- Jerarquía y Estatus:


Posición de un individuo dentro del grupo. Grado de prestigio, posición o jerarquía impuesta formalmente. Puede
ser alcanzada por atributos como idoneidad, capacidad, logros obtenidos, importante de su función en la
organización o por habilidades intersubjetivas e interpersonales.
La distribución de estatus y jerarquía al interior de un grupo puede ser facilitadora u obstaculizadora de la acción
grupal. Todo grupo tiende a esperar una justa distribución del estatus entre los miembros del grupo. Deben
satisfacerse las expectativas del grupo de lo que entienden como “conductas apropiadas”.

2.2.- Roles:
Es el lugar en una estructura (concepto estático), el rol apunta a lo dinámico (a cómo el individuo ocupa su
lugar) y desempeña la conducta acorde a su lugar.
Un rol es un modelo organizado de conductas relativo a cierta posición del individuo en el grupo y que se vincula
a las expectativas propias y a las de los demás. Aquel que ocupa una determinada posición está regulado en
función de expectativas, por derechos y obligaciones asociados a esa posición.
- Percepción de rol: es la idea de cómo debe uno actuar en una situación determinada. La coincidencia entre la
percepción del rol por parte del individuo y la que el grupo tiene de su rol permiten construir la identidad del
rol, cuando esto no existe o cuando el individuo se encuentra frente a expectativas de rol contradictorias se
produce un conflicto de roles.
“Contrato psicológico” determinante de los comportamientos individuales y grupales. Cuando los “supuestos”
sobre la conducta no se hacen realidad emerge el conflicto.

2.3.- Normas:
Reglas formales e informales. Cuando son consensuadas o aceptadas actúan como condicionantes del
comportamiento de los individuos sin que sea necesario control externo.
Formales: escritas, manuales o reglamentos.
Informales: surgen espontáneamente de la interacción grupal, a partir de la percepción que tienen los miembros
de los comportamientos que son funcionales al desarrollo del grupo (normas positivas).
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Casi todas las normas se crean en base a 3 fuentes: Afirmaciones explícitas (miembro con cierto poder),
acontecimientos decisivos “lecciones” en la historia del grupo y la transmisión de conductas de situaciones
anteriores.

2.4.- Liderazgo:
Es la capacidad de influir en un grupo para la obtención de los resultados previstos. La capacidad de ejercer
liderazgo en parte se encuentra determinada por los rasgos de personalidad del individuo, carisma, simpatía,
idoneidad.
También la capacitación, entrenamiento en la tarea. También la tarea del grupo, el estilo de participación que
exige, las normas grupales, las relaciones con otros grupos, tiempo, espacio físico, etc.

2.5.- Cohesión:
Es el grado en que los miembros de un grupo se sienten atraídos entre sí y comparten las metas del grupo.
Proceso del “yo” al “nosotros” determinado por el nivel de cohesión entre los miembros.
Sin cohesión sería un agrupamiento de individuos, la suma de individualidades.
Con mucha cohesión, desdibuja la identidad individual, individuos conformarían una estructura excesivamente
dependiente.
Entonces: Nivel de cohesión significativo donde los miembros se sientan parte del grupo, compartan sus
objetivos, aceptan las normas y se mantienen motivados: espacio grupal saludable.
- Factores que determinan la cohesión grupal: La historia del grupo, el tiempo compartido juntos, los desafíos
para su constitución, cantidad de miembros reducida, clima y ambiente en el que interactúan, prescripción de
tareas motivadoras, amenazas externas.
La cohesión grupal tiene alto impacto sobre la productividad.
Productividad incide sobre el aumento de la cohesión grupal, para ello el grupo y organización acuerden en las
metas para que cohesión y productividad sean funcionales a los objetivos organizacionales.

3.- La resolución de problemas y la toma de decisiones dentro de los grupos:


Procesos característicos de la dinámica de grupo. Para ello hay que comprender la potencialidad de lo grupal
frente al comportamiento individual.
Existe una diferencia entre estas decisiones (grupal-individual) porque suponen la identificación de los objetivos
que se pretenden lograr (proceso objetivo) y la formulación de un proceso racional (subjetivo) para alcanzar los
resultados, éstos últimos no siempre son racionales, por lo que los resultados nunca son homogéneos.

3.1.- Los grupos frente al individuo:


Grupos disponen más cantidad de información, puntos de vista al analizar situaciones, el aporte variado, la
diversidad y riqueza de análisis hacen al grupo más creativo frente a un individuo.
Las decisiones o soluciones logradas en base a la participación hace que los miembros se reconozcan su aporte, lo
que impacta positivamente en la motivación y productividad del grupo.
Algunos obstáculos son los tiempos que son más lentos, hay mayor riesgo de conflicto interpersonal, tendencia al
conformismo (incluida la pérdida del sentido de responsabilidad sobre los resultados grupales), el ejercicio
parcial del poder y la influencia y ambigüedad en la responsabilidad frente a los procesos. (liderazgo obstaculiza
la expresión).
Estos obstáculos pueden derivar en distintas situaciones: decisión desde el aporte de un solo miembro (el grupo
acepta la idea que se impone); decisión por regla de autoridad (líder se respeta sin cuestionamientos su opinión);
decisión por minoría; decisión por mayoría (a través del voto, encuesta o sondeo de opinión al grupo). Las
decisiones tienden a ser por consenso o por unanimidad.

3.2.- La disposición del grupo y del individuo para correr riesgos:


Grupos tienden a asumir colectivamente mayores riesgos que individualmente (por cohesión grupal), actitud más
osada (menos conservadora). Por difusión de responsabilidad no hay individualmente quien asuma la
responsabilidad, se corre riesgo por cuenta del grupo.

3.3.- El fenómeno de “opinión” o “pensamiento” de grupo:


La cohesión impulsa a los grupos a relegar formas de pensamiento individual de sus miembros y generar
paulatinamente pensamiento de grupo (distinto a los tomados individualmente).
Pensamiento de grupo puede ser identificado a través de algunos síntomas característicos.
- Cierta idea compartida de omnipotencias o invulnerabilidad grupal.
- Creación de estereotipos con relación a otros grupos o en relación a los que disienten.
- Presión hacia los miembros que disienten intentando reforzar la cohesión.
- Se deshecha toda información que pueda ocasionarle conflicto dentro del grupo.
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1 Año – Cristina Gallardo

- Se otorga valores positivos a todos sus actos por justificarlos.


- El silencio de algún miembro se toma como aceptación o consentimiento a las ideas hegemónicas.


Comportamiento grupal y trabajo en equipo:
Comportamiento organizacional: Es más que la lógica composición del comportamiento de los individuos, es
también la conducta de los grupos en los que actúa y las actividades dentro de los mismos.

Grupo: Conjunto de individuos en los que el comportamiento de un miembro es influido por el de otros
miembros.

Tipos de grupos:
- Grupos formales: Creados por decisión de la administración para obtener metas específicas en la organización.
- Grupo de mando: Especificado en el organigrama, relación de autoridad entre subordinados y jefe.
- Grupo de tarea: Comprende a los empleados que trabajan juntos para completar una tarea o proyecto.
- Grupos informales: Surge de los esfuerzos individuales, agrupaciones naturales.
- Grupos de interés: Objetivos o metas no se relacionan con los de la organización sino que son
específicos a cada grupo.
Grupos de amistad: Por edad, religión, políticas, orígenes étnicos.

¿Por qué las personas forman grupos?


Algunas razones:
* Satisfacción de necesidades: fuente de motivación para la formación de grupos: seguridad ante demandas
administrativas, socialización o necesidad de afiliación, ser parte de un grupo, estima al pertenecer a un grupo
con alto prestigio aumenta la estima.
* Proximidad y atracción: la proximidad implica la distancia física entre los empleados que desarrollan su
trabajo. La atracción indica el grado en que la gente se atrae entre sí debido a semejanzas perceptivas,
actitudinales, de rendimiento o motivacionales.
* Metas (objetivos) del grupo: aunque la identificación de los objetivos del grupo no siempre es posible pero
pueden ser razones de atracción hacia el grupo.
* Factores económicos: Muchos casos donde los grupos se forman porque los individuos creen que ello pueda
derivarse beneficios económicos en su trabajo. Grupos de incentivos de sueldos.

Etapas en el desarrollo de un grupo:


El rendimiento del grupo depende del aprendizaje individual y de cuan bien sus miembros aprenden a trabajar
entre sí.
Cuatro etapas:
1ª) Aceptación mutua: Al comienzo de la formación.
2ª) Comunicación y toma de decisiones: Aumenta la confianza, también la interacción dentro del grupo. Tareas
son resolución de problemas, desarrollo de alternativas para lograr las tareas.
3ª) Motivación y productividad: Con esfuerzo se logran los objetivos del grupo, unidad cooperativa; aumenta la
experiencia del trabajo en grupo, también aumenta la efectividad de las decisiones y acciones grupales.
4ª) Control y organización: Se valora la afiliación al grupo, los miembros son regulados por las normas del grupo;
indiferencias, aislamiento temporal, hostigamiento.

Características de los grupos:


A medida que evoluciona comienzan a mostrar ciertas características:
- Estructura: Los miembros del grupo se diferencias sobre la base de factores como la especialización,
agresividad, poder, estatus, cada miembro ocupa una posición en el grupo, las relaciones entre esas posiciones
constituye la estructura del grupo.
El estatus para los grupos informales se puede basar en cualquier cosa relevante al grupo.
El conjunto de comportamientos esperados, asociados con una posición en la estructura constituye el rol de la
persona.
- Jerarquía de estatus: El estatus asignado a una posición particular es generalmente una consecuencia de ciertas
características que diferencia una posición de otras.
Los estatus asignados pueden no tener nada que ver con la jerarquía de estatus formal.
- Roles: Cada persona en la estructura del grupo tiene un rol asociado que consiste en las conductas esperadas
del que ocupa esa posición.
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 1 28
1 Año – Cristina Gallardo

Además del rol esperado, existe el rol percibido que es el conjunto de conductas que una persona en una
determinada posición cree que debería representar. El rol representado corresponde al comportamiento real y
actual de una persona.
- Normas: Son los estándares de conducta individual y grupal generalmente aceptados, desarrollados como
resultado de la interacción de los miembros en el tiempo, son los estándares compartidos.
- Liderazgo: Característica crucial del grupo, porque el líder juega un rol determinante, para el éxito de grupo.
El líder ejerce influencia sobre los miembros del grupo, contribuye a que el grupo logre sus objetivos, permiten
que sus miembros satisfagan sus necesidades, personifica en sí mismo los valores, motivos y aspiraciones de los
miembros, es el elegido para representar al grupo. Líder requiere visión, creatividad, objetivos claros, voluntad
para trabajar con todos los niveles, habilidades comunicativas, debe ser abierto y autoritario.
- Cohesión: Fuerza que actúa sobre los miembros para permanecer en él y su compromiso hacia el grupo. Un
grupo puede ser atractivo para un individuo porque las metas del grupo y los miembros son compatibles y claras,
el líder de ese grupo es carismático, reputación exitosa del grupo, tamaño del grupo pequeño porque se escuchan
y evalúan más las opiniones de sus miembros; los miembros en sí resultan atractivos por su mutua colaboración y
apoyo, aumento de cohesión, aumento de conformidad a las normas del grupo.

Cohesión y rendimiento: El grado de cohesión de un grupo puede tener efectos positivos o negativos dependiendo
de la coincidencia de los objetivos del grupo con los de la organización formal. Variables: Grado de cohesión
grupa y acuerdo con las mercas organizacionales.

Pensamiento grupal: El deseo de cohesión del grupo para estar de acuerdo interfiere con la consideración de
soluciones alternativas por parte del grupo.
JANIS: “Es el deterioro de la eficacia mental, la prueba de realizada y juicio moral”, características:
1) inclusión de invulnerabilidad; se creen invencibles.
2) Tendencia a moralizar.
3) Sentimiento de unanimidad; la presión hacia la solidaridad grupal puede distorsionar el juicio individual de
cada miembro, apoyando decisiones del líder, reservando las propias.
4) Presión hacia la conformidad.
5) Rechazo de ideas contrarias.

Naturaleza y tipos de equipos:


Equipos son una clase especial de grupo de tarea consistente en que dos o más individuos son responsables por
los logros de una meta.
Los equipos tienden a fracasar en una de las tres categorías basadas en su duración y objetivos que son:
-Equipos de trabajo para la resolución de problemas: están formados de manera temporal para enfrentar un
problema específico que está pasando en la organización, su duración es corta por naturaleza. Una vez que el
problema está solucionado el equipo se disuelve. Generalmente compuestos por individuos del mismo
departamento o área de la organización.
-Equipos transfuncionales: Compuestos por individuos de distintas áreas de trabajo que se juntan sobre la base de
un proyecto o una tarea específica. El equipo registra, evalúa y aumenta los procesos de trabajo que involucran
distintos ámbitos del a organización. Muchos equipos transfuncionales funcionan mejor sin un jefe establecido. El
propio equipo establece las bases para que varios individuos desarrollen habilidades de liderazgo. La
administración debería centrarse en reclutar a individuos abiertos de mente que no le teman a la confrontación y
al cambio. Por eso en estos tipos de equipos debe existir sentimientos de confianza entre los miembros de los
distintos departamentos.
- Equipos autodirigidos: Comprenden a menudo a 10 o 15 individuos que reciben responsabilidades a largo plazo
de sus superiores al mismo tiempo que mantienen sus responsabilidades anteriores, son equipos con una
administración diferente a aquella desarrollada por los mismos trabajadores. El equipo determina y asigna el
trabajo que se va a realizar, elige los procedimientos operativos y la ubicación de los recursos. Debe evaluarse si
la organización está preparada para tales equipos.

Formación de equipos. Razones:


- Aumento de la productividad: Organizaciones se han dado cuenta que el rendimiento de los equipos conlleva a
mayores niveles de productividad que los que se alcanzaría con muchos individuos trabajando individualmente
porque integran habilidades complementarias.
- Habilidades técnicas o funcionales: se forman grupos que complementan las habilidades individuales.
- Habilidades para resolución de problemas y toma de decisiones: individualmente no se posee estas habilidades
necesarias para un trabajo eficiente. Los miembros de un equipo bien seleccionado es posible que estas
habilidades estén presentes y puedan ser utilizadas en beneficio de los mejores intereses de la organización.
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1 Año – Cristina Gallardo

- Habilidades interpersonales: tomar riesgos, crítica contractiva, objetividad, apoyo y reconocimiento de los
intereses y logros de los otros. Un equipo efectivo está compuesto por los miembros que, en total, poseen cada
una de éstas habilidades. Miembros individuales en varias ocasiones serán llamados a utilizar una habilidad única
para formar parte de un equipo.

Comportamiento y conflicto grupal:


Los grupos entran en conflicto con otros grupos por varias razones y las consecuencias pueden ser positivas o
negativas para la organización.
- Rol: vital para comprender la conducta grupal. El rol se refiere a las pautas conductuales esperadas que se
atribuyen a una posición determinada en una organización.
- Roles múltiples y conjunto de roles: los roles múltiples son desempeñados simultáneamente a causa de que los
individuos mantienen muchas posiciones en una variedad de organizaciones y grupos. Conjunto de rol se refiere a
la expectativa de los individuos acerca de la conducta de una persona en un rol particular, puesto que muchos
grupos tienen sus propias expectativas de roles.
- Percepción del rol: diferentes individuos tienen diferentes percepciones de la conducta asociada con un rol
determinado. La especificidad en la percepción del rol puede tener un impacto definitivo sobre el rendimiento
en una organización, pero dentro de éste puede haber 3 percepciones distintas del mismo rol: el de la
organización formal, del grupo y del individuo. Estas diferencias en la percepción aumentan más la posibilidad de
un conflicto de rol.
- Conflicto de rol: surge cuando una persona en una organización recibe mensajes incompatibles en relación a
una conducta de rol apropiada.
Por la multiplicidad de roles y los conjuntos de rol un individuo puede enfrentar una compleja situación de
desempeño simultáneo de rol si el desempeño de un rol interfiere en el desempeño de los otros.
- Conflicto persona-rol: Ocurre cuando las exigencias del rol transgreden los valore básicos, actitudes y
necesidades del individuo.
- Conflicto intra-rol: Se presenta cuando distintos individuos definen un rol de acuerdo a distintos
conjuntos de expectativas, haciendo imposible para la persona ocupar el rol que satisfaga a todos ellos.
- Conflicto inter-rol: Ocurre cuando los individuos desempeñan muchos roles en forma simultánea,
algunos con expectativas conflictivas.
- Resultados del conflicto de roles: el individuo experimenta una tensión psicológica que puede resultar en
problemas emocionales e indecisión, disminuye su rendimiento.

Conflicto intergrupal:
Es inevitable en las organizaciones. El tema crítico no es el conflicto en sí mismo sino cómo éste se trata.
Podemos definir conflicto en términos del efecto que tiene en la organización: conflicto funcional y conflicto
disfuncional.
- Conflicto funcional: confrontación entre grupos que realza y beneficia el rendimiento en una organización. Sin
este conflicto en las organizaciones existiría poco compromiso para el cambio, la mayoría de los grupos se
volverían inactivos, el conflicto funcional es un tipo de tensión creativa.
- Conflicto disfuncional: Confrontación entre grupos que obstaculiza el logro organizacional, la gerencia debe
procurar eliminarlos. Conflictos funcionales pueden convertirse en disfuncionales, igual el mismo nivel de estrés
y de conflicto que crea un movimiento positivo hacia las metas, en un grupo, puede ser extremadamente
perjudicial y disfuncional en otro grupo, o en un periodo diferente para el mismo grupo. La tolerancia del estrés
y del conflicto por parte del grupo dependen también del tipo de organización a la cual sirve.

Conflicto y desempeño organizacional:


Óptimo nivel de conflicto (considerado altamente funcional) ayuda a generar logros positivos. Bajo nivel de
conflicto puede resentir el rendimiento.
Ojo: cuando el nivel llega a ser muy alto el caos resultante puede amenazar su supervivencia.
En la práctica: La mayoría de los gerentes intenta eliminar todo tipo de conflicto (funcional y disfuncional)
Razones:
1) Valores anticonflictos reforzados históricamente.
2) Valores anticonflictos llegan a formar parte de la cultura de la organización. Armonía, satisfacción, vistas
positivamente.

¿Por qué ocurre el conflicto intergrupal?


4 factores:

1) Interdependencia laboral: cuando dos o más grupos organizacionales dependen de uno o más para completar
sus tareas. Hay tres tipos:
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1 Año – Cristina Gallardo

- interdependencia mancomunada: no requiere interacción entre los grupos, excepto a través de la


organización total. El conflicto potencial es bajo, se confía en procedimientos estándares desarrollados para
coordinar.
- interdependencia secuencial: requiere los resultados de un grupo como insumo de otro. Gran potencial
de conflicto. La coordinación involucra la planificación efectiva, por parte de la administración.
- interdependencia recíproca: requiere del resultado de cada grupo el cual sirve como insumo para otros
grupos en la organización. Alto potencial de conflicto, la coordinación efectiva incluye la utilización habilidosa
de los procesos de comunicación y de toma de decisiones.

2) Diferencias en las metas:


Producen expectativas diferentes entre los miembros de cada grupo por lo que el conflicto puede resultar de la
interacción de los grupos. Algunas condiciones fortalecen el conflicto (recursos, estructura, incentivos)
- Recursos limitados: por eso deben ser distribuidos y compartidos. Hay competencias ganancia-pérdida
que puede resultar en conflicto disfuncional si el grupo se niega a colaborar (porque buscan ganar control sobre
los suministros).
- Estructura de incentivos: Cuando el sistema de incentivos se encuentra relacionado al desempeño
grupal individual más que al desempeño total organizacional: conflicto intergrupal.

3) Diferencias en las percepciones:


Las diferencias en las metas pueden estar acompañadas por percepciones diferentes de la realidad pudiendo
resultar en conflicto. Existen muchos factores que producen que los grupos formen distintas percepciones de la
realidad:
- Diferentes metas: Factor obvio que contribuye para que las percepciones sean distintas.
- Diferentes horizontes de tiempo: las perspectivas de tiempo influyen. Las fechas límites influyen en las
prioridades y la importancia que el grupo le asigna a sus actividades diarias. Los asuntos estimados críticos por un
grupo pueden ser vitos como no importantes por otro: contexto para el conflicto.
- Incongruencia de estatus: Varias jerarquías de estatus en la organización. Los estatus de los distintos
grupos son comunes e influyen en las percepciones.
- Percepciones inexactas: a menudo ocasiona que un grupo desarrolle estereotipos acerca de otros
grupos. También diferencias, exagerarlas. Las relaciones se deterioran y se desarrolla el conflicto.

4) Aumento de la demanda de especialistas:


A medida que aumenta la necesidad de especialización técnica en todas las áreas de la organización, aumentan
los roles del equipo y los conflictos entre la línea general y el equipo de trabajo se incrementa.
Aumento de satisfacción, aumento de especialización y de la complejidad de la organización implican conflictos
línea general-equipos de trabajo.

Consecuencias del conflicto intergrupal:


Los grupos ubicados en una situación conflictiva tienden a reaccionar a los cambios que ocurren como resultado
de ese conflicto intergrupal disfuncional:

- Cambios dentro de los grupos: generalmente resultan en la continuación y escalada del conflicto.
* Aumento de la cohesión grupal: los miembros tienden a dejar de lado las diferencias individuales. Se
vuelven más leales al grupo, la calidad de miembro se vuelve más atractiva.
* Aumento del liderazgo autocrático: en situaciones de conflicto extremo, ante las amenazas los
miembros quieren un liderazgo fuerte, de forma tal que los líderes sean más autocráticos.
* Enfoque de la actividad: los miembros enfatizan lo que el grupo hace y lo hacen muy bien, se vuelve el
grupo más orientado hacia la meta. Más tolerancia entre miembros, el énfasis está en lograr la tarea grupal y en
derrotar al “enemigo” (el otro grupo en conflicto).
* Énfasis en la lealtad: Más conflictos y más conformidad con las normas. Más conflictos puede
proscribirse la interacción con los miembros del otro grupo.

- Cambios entre los grupos:


* Percepciones distorsionadas: cada grupo se ve a si mismo como superior en el logro en comparación con
el otro y qué es más importante por la supervivencia de la organización.
* Estereotipo negativo: aumento de conflicto aumentan las percepciones distorsionadas, se refuerza los
estereotipos (los miembros de cada grupo ven menos diferencias en su unidad de las que realmente existen y más
diferencias entre los grupos que las que realmente hay).
* Comunicación disminuida: entre los grupos en conflicto la comunicación se rompe, puede afectar a
terceros no involucrados en el conflicto.
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1 Año – Cristina Gallardo

(A) Manejo del conflicto intergrupal a través de la resolución:

Los gerentes deben comprender que debido a que las causas del conflicto difieren, las formas de enfrentarlas
también son distintas dependiendo de las circunstancias. La elección de un método de resolución depende de
varios factores, entre ellos el por qué el conflicto ocurrió y la relación específica entre el gerente y los grupos
conflictivos.
Técnicas para resolver conflictos intergrupales:
* Solución de problemas: Confrontación. Buscar reducir las tensiones a través de reuniones de los grupos en
conflicto (frente a frente), identificar el problema y resolverlo. Método exitoso para conflictos por malos
entendidos o de barreras del lenguaje.
* Metas superiores: Desarrollar un conjunto de metas comunes y objetivos que sólo pueden lograrse con la
cooperación de los grupos involucrados.
* Expansión de los recursos: Cualquier cosa que in grupo logra obtener lo hace a expensas de otro grupo.
Aumentar los recursos puede ser una manera de solucionar tales problemas, habitualmente no ocurre.
* Evasión: Gerentes pueden encontrar alguna forma de evitar el conflicto. Solución de corto plazo, pero a veces
es la mejor alternativa temporal. Puede ser malinterpretado (se está de acuerdo con las acciones grupales, falta
fortaleza por parte del gerente)
* Suavización: Enfatiza el interés común y minimiza sus diferencias. Gerente explica que la organización necesita
que los grupos se cooperen. A medida que los grupos ven que el gerente no toma partido, pueden aprovechar la
ocasión y estar de acuerdo con una tregua limitada. Si los problemas son más profundos sólo es una solución a
corto plazo.
* Compromiso: no hay ganador sin un perdedor claro, los gerentes muestran que son empáticos con las demandas
de ambos grupos, a la vez puede tomar un enfoque agresivo hacia la resolución en vez de mostrar interés por los
involucrados. El compromiso también puede involucrar negociación, voto grupal, etc.
* Mandato autoritario: funciona en el corto plazo. No se enfoca en la causa del conflicto, sí en los resultados, si
la causa permanece el conflicto se producirá de nuevo.
* Alteración de la variable humana: tratar de cambiar el comportamiento de los miembros del grupo. Método
difícil pero no se concentra en la causa del conflicto, sino en el cambio de comportamiento. Puede tener
resultados a largo plazo.
* Alteración de las variables estructurales: cambiar la estructura formal de la organización, incluye diseños de
trabajos y departamentos. Involucra transferencias, intercambios, rotación de los miembros del grupo, tener
coordinador para mantener la comunicación entre ellos.
* Identificación de un enemigo común: algunas veces los grupos en conflicto pueden resolver temporalmente sus
diferencias y unirse para combatir a un enemigo en común.

(B) Manejo del conflicto intergrupal a través de la negociación:

Si se realiza efectivamente el proceso de negociación puede ser denominado un esfuerzo de colaboración de la


búsqueda de ganancias en conjunto y un esfuerzo de colaboración para crear valor donde antes no existía:
* Negociaciones grupales: Cada ves que el trabajo de un grupo depende de la cooperación de otro grupo sobre lo
que no se tiene control. En las negociaciones exitosas las partes involucradas se retiran sintiéndose ganadoras.
Gerentes emplean varias tareas y tácticas previas a y durante el proceso de negociación, para aumentar la
probabilidad de lograr resultados beneficiosos mutuos.
§ Tareas de prenegociación:
- Entendiendo el otro lado: los gerentes deben acudir preparados al proceso de negociación. Deben
entender las necesidades y posiciones del otro lado con relación al asunto a resolver. Debe formular preguntas,
para entender los valores, ideas, deseos, intercambiando información libremente, investigando.
- Conociendo todas las opciones: utilizar la información en el desarrollo, entendimiento y las opciones de
la evaluación disponibles para solucionar el conflicto. A mayor número de opciones para obtener resultados
positivos en las negociaciones identificadas, mayor es la posibilidad de que ambos grupos se puedan beneficiar
del proceso de negociación.

§ Tácticas de negociación (varias pueden ser utilizadas por los gerentes):


- Equipo del tipo bueno / tipo malo: “siempre el bueno dice algo razonable”.
- La roedura: conseguir una concesión adicional después que se ha llegado a un acuerdo.
- Solución de problema combinado: nunca se debe asumir que mientras más gana de un lado, más pierde
del otro.
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1 Año – Cristina Gallardo

- Poder de competencia: los negociadores duros utilizan la competencia para hacer que sus oferentes
piensen que ellos no los necesitan. Se debe permanecer objetivo, no apresurarse para llegar a resoluciones poco
favorables por miedo a una acción rápida por parte del otro grupo.
- División de la diferencia: se debe ser cuidadosos cuando un grupo ofrece dividir la diferencia muy
tempranamente porque puede significar que ha conseguido más de lo que ellos piensan que se merecen.
- Peloteo – baja: Ofertas / concesiones ridículamente bajas pueden ser utilizadas para bajar las
expectativas del otro grupo. Gerente no debe dejar que baje sus expectativas o metas, tampoco creer que la
posición grupal es inflexible. Comunicación debe continuar.

(C) Resolución de conflicto grupal a través de la formación de trabajo en equipo:

Formación de equipos: alentar a las personas que trabajen juntas para reunirse en grupos, para así identificar
metas en común, mejorar comunicaciones y resolver conflictos (reducir el conflicto intergrupal, aumentar el
desempeño).
* La formación de equipos como un proceso: no es una estrategia de corto plazo para reducir conflicto
intergrupal, requiere un compromiso de largo plazo, es un proceso contínuo que nunca termina. 1º diagnóstico:
reuniones para enfrentar problemas abiertamente con los miembros del grupo; 2º) identificar problemas, causas
del conflicto, llegar al consenso; 3º) Plan de acción para aliviar uno o más problemas.

El rol de la administración en la formación de equipos:


Grandes cambios en la organización para funcionamiento exitoso de equipos.
Los equipos necesitan recursos y autoridad para que ganen flexibilidad y compromiso de los miembros.
Elementos críticos para su éxito en la formación:
- Compromiso de la administración: para comprender los problemas de las primeras etapas (ej. Resistencia al
cambio), asegurar la disponibilidad de recursos necesarios (compromiso a largo plazo).
- Confianza: Entre la administración y los empleados, administración confiar que empleados soportarán los
cambios para implementar eficazmente la formación de equipos. Empleados confiar en que la administración
realmente quiere conocer su opinión y no que la administración quiere hacer más con menos.
- Compartiendo información: para apoyar las metas organizacionales, es fundamental que exista confianza y
compartir información incluso financiera
- Capacitación: porque deben dejar de lado sus asuntos personales para que contribuyan a un esfuerzo grupal.
Capacidad en formación de equipos escuchar, comunicar, etc.
- Asociación sindical: sindicato debe ser participante activo en el esfuerzo de construcción de equipos: confianza,
compartir información.

Administrando conflicto grupal a través de la estimulación:


Conflicto intergrupal muy bajo, requiere estimulación para generar acción.
- Comunicación: uso inteligente de los canales de comunicación organizacionales, gerente puede estimular el
conflicto beneficioso colocando información para generar ambigüedad, reevaluación o confrontación.
- Incorporando individuos al grupo: Para reanimar una unidad estancada. Técnica de incorporar personas de
afuera ampliamente utilizada porque brinda nuevos puntos de vista.
- Cambiando la estructura organizacional: analizar si tal reestructuración mejorará el desempeño.
- Estimulando la competencia: Con incentivos como bonos, premios. Desafío porque puede fácilmente fracasar y
tornarse rápidamente en un conflicto disfuncional.

- UNIDAD 6 –

1.- Concepto de liderazgo:


Dentro de la organización surgen y coexisten 2 tipos de liderazgo: formal e informal. Se ve la importancia que
adquieren estas funciones de conducción.
El elemento esencial es el referido al proceso de influencia.
La esencia de la relación líder/colaborador-es consiste en una interdependencia en el logro de sus objetivos
comunes: variables.
Líder, colaboradores y contexto situacional en el que funcionan:

2.- La teoría de los rasgos (el liderazgo como un conjunto de atributos personales):
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1 Año – Cristina Gallardo

Es un enfoque infructuoso porque no da cuenta de otros elementos igualmente importantes (más que solo los
rasgos) hoy el liderazgo se considera como una relación entre ciertas características del líder, ciertas
características de la tarea o situación de que se trata.

3.- Las teorías del comportamiento personal (conductuales):


Década del 40 se comenzó a indagar en torno a las dimensiones del comportamiento de los líderes que los hacían
más eficaces… ¿qué hacen? ¿Cómo lo hacen?
Varios estudios para caracterizar principales factores en las conductas de los líderes: universidad de Michigan y
Ohio.
2 dimensiones + estudiadas y conocidas.
I) Líder orientado hacia la tarea tiende a ejercer estrecha supervisión porque enfatiza los aspectos técnicos del
trabajo, su principal objetivo es el correcto cumplimiento de las tareas del grupo.
II) Líder orientado hacia las personas se preocupa por los problemas personales y necesidades de sus
colaboradores y se muestra más amistoso y próximo.

4.- Las teorías contingentes o situacionales:


Pensar en el liderazgo como una relación lleva a preguntar qué se necesita para ser líder en ESTE grupo, para
realizar ESTA tarea o enfrentar ESTA situación.
Entonces, estas teorías responden: un buen liderazgo de qué depende? Ciertas características del líder, ciertas
características de los subordinados y del grupo, y ciertas características de la tarea y de la situación de que se
trate (tiempo que se dispone, valores, tradiciones de la organización, medio y momento socio-político-
económico, etc.)

4.1.- El liderazgo como un contínuo:


(Tanembaum) Gama de comportamientos del liderazgo:
- Liderazgo centrado en el jefe o autoritario orientado a la tarea.
- Liderazgo centrado en los colaboradores o participativo orientado a la gente.
Gamas o contínuo de comportamientos que se presentan a un Gerente:
Toma una decisión, la comunica y espera acatamiento.
Presenta sus directivas, las explica, solicita preguntas, abre el diálogo.
“Vende” la decisión, comunica las razones y ventajas de la orden impuesta.
Presenta una decisión tentativa, puede ser modificada por aportes nuevos.
Presenta el problema, recepta sugerencias y toma una decisión.
Define el objetivo y los límites, solicita al grupo que decida.
Permite que sus colaboradores funcionen con autonomía dentro de los límites fijados.

Buen líder es la persona que tiene la sensibilidad y la habilidad para hacer un correcto diagnóstico de las
características y necesidades de sus subordinados y de la situación, y la flexibilidad necesaria para adoptar el
estilo más adecuado a esas circunstancias.

Correcto diagnóstico: va a señalar cuál es el mejor estilo para esa ocasión, puede ser instintivo, pero
ocasionalmente debemos para ello tener en cuenta factores que afectan al líder, que afectan a colaboradores y
que afectan a la situación concreta.

Factores que afectan al líder:


La conducta del líder en una determinada ocasión se verá influenciada por fuerzas que operan dentro de su
propia personalidad, percibirá sus problemas de liderazgo en una forma única, determinada por su propia
formación, conocimientos y experiencia.
Fuerzas internas que afectarán, entre ellas:
1) Su sistema de valores: profundidad de sus creencias, su forma de atribuir importancia a la eficiencia de la
organización, el desarrollo personal de sus subordinados y los beneficios de la compañía (entre autocracia y
participación).
2) Su confianza en sus subordinados.
3) Sus propias inclinaciones en materia de liderazgo; autoritario o participativo; hay quienes se sienten más a
gusto en uno que en otro papel.
4) Sus sentimientos de seguridad en una situación de incertidumbre: Cuanto más cede el control del proceso de
toma de decisiones, menos previsible es el resultado. Algunos gerentes tienen más necesidad de predictibilidad y
estabilidad de su medio (tolerancias a la ambigüedad). Debe ser capaz de concebirlas como fuerzas que afectan
su comportamiento.
Factores que afectan a los colaboradores:
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1 Año – Cristina Gallardo

Cada subordinado toma su propia personalidad, expectativas respecto al jefe y su forma de relacionarse con
ellos.
Más libertad por parte del gerente, si se dan ciertas situaciones:
- Si los colaboradores tienen altas necesidades de independencia.
- Si están dispuestos a asumir la responsabilidad de la toma de decisiones.
- Si tienen tolerancia a la ambigüedad relativamente alta.
- Si se interesan en el problema y piensan que es importante.
- Si tienen conocimiento y experiencia para lidiar con el problema.
- Si aprenden a participar en la toma de decisiones.

En relación al área de libertad de los colaboradores y el grado de autonomía, sería útil plantearnos:
- ¿Puede un jefe librarse de su responsabilidad delegándose a otro?
Superior considera al gerente responsable de la calidad de las decisiones tomadas, gerente delega autoridad y
debe estar preparado para aceptar riesgos. El grado de libertad que el jefe otorga a los colaboradores no puede
ser mayor que la libertad que él mismo ha recibido de su superior.
- ¿Debería el gerente cooperar con sus colaboradores una vez que ha delegado la responsabilidad en ellos?
El gerente debe decidir el papel que el grupo tendrá y luego el papel que él quiere desempeñar, si su presencia
perjudicará o facilitará el proceso de resolución del problema.
- ¿Podemos juzgar hasta qué punto el gerente es “democrático” por el número de decisiones que sus
colaboradores toman?
No es índice adecuado del grado de libertad del grupo, sí la relevancia de las decisiones que el jefe confía en sus
colaboradores.

Factores que afectan a la situación.


1) El tipo de organización: valores, tradiciones, tamaño, distribución geográfica, etc. Pueden limitar la
posibilidad de que el gerente pueda elegir de forma flexible su conducta entre la gama de conductas posibles.
2) La efectividad del grupo: el jefe deberá estudiar el grado de efectividad que los miembros del grupo trabajan
juntos como unidad. Factor relevante experiencia del grupo como tal. (grupo nuevo?), confianza.
3) El problema mismo: la naturaleza del problema puede determinar qué grado de autoridad debería el gerente
delegar en sus colaboradores.
4) La presión del tiempo: cuando más sienta el gerente la necesidad de una decisión inmediata más difícil será
para él hacer que otros participen.
5) La estrategia a largo plazo: Cuando el gerente mira hacia delante puede trasladar su forma de pensar del
campo de la táctica al campo de la estrategia a gran escala, puede considerar variables del día a día
(controladas)
6) Los objetivos prioritarios:
- elevar el nivel de motivación de los empleados.
- aumentar la capacidad de los empleados para aceptar cambios.
- mejorar la calidad de todas las decisiones de dirección.
- desarrollar el trabajo en equipos y el compromiso con la tarea.
- facilitar el desarrollo individual de los empleados.
Un alto comportamiento participativo de la dirección facilita el logro de los cinco objetivos.
Líder exitoso  capaz de hacer buen diagnóstico.
 capaz de ser flexible.
 cambiar su estilo de acuerdo a las circunstancias.

4.2.- Un marco de diagnóstico para el análisis del liderazgo:


Debemos descomponer el liderazgo en un número de componentes que sirvan de guía para revisar la teoría e
investigación (Schein).
Características reales del líder  Características reales del colaborador  Percepciones del colaborador.
 Características reales de la tarea/situación -> Percep. De la tarea/situac.
Percepciones de sí mismo  Diagnóstico  Comportamiento real de líder  Resultados (afectan
al subordinado, la tarea y las características del líder futuras.

4.3.- Modelo de Fieldler:


Enfatiza en las características del líder, agrega luego variables de contingencia: líder/miembro, estructura de la
tarea, poder de posición.

4.4.- Modelo de Camino/Meta:


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Se orienta a la manera de que el líder influye en la percepción de las metas laborales y de autodesarrollo y en los
caminos para el logro. Tiene en cuenta variables de contingencia.

4.5.- Modelo de liderazgo Vroom/Jago:


Parte del análisis de su contínuo de conductas de liderazgo para la toma de decisiones contemplando factores
vinculados a la tarea / situación.

5.- El liderazgo como un conjunto de funciones distribuidas:


Todo grupo necesita que se cubra la función de liderazgo, esta función puede estar distribuida entre los
miembros, no centralizada en una sola persona. Muchas veces el liderazgo no solo está distribuido sino también
rotativo dependiendo de lo que el grupo necesite en diferentes momentos.
Por ello puede ser más útil concentrarse en las funciones y no en la persona.
- Las funciones de liderazgo pueden estar distribuidas entre los miembros pero las funciones críticas del líder
son:
1) Determinar, articular o comunicar los fines o tareas básicas que se van a lograr; porque el líder es puente
entre los distintos niveles de la organización.
2) Hacer el seguimiento necesario para asegurar el logro de esos fines o tareas; porque el líder es responsable de
trazar la meta y alcanzarla.
3) Asegurarse de que el grupo de subordinados se integre y se afiance para asegurar el logro eficiente de la
tarea; ejemplo más claridad y precisión, retroinformación sobre el progreso, motivación.
4) Proveer lo que se necesite para asegurar el logro de las tareas y para mantener la solidez del grupo; fomento y
afianzamiento de las relaciones interpersonales, por ejemplo animar a la gente, brindar apoyo, capacitarla,
ayudarla en su desarrollo, resolver conflictos, etc.)
El concepto de liderazgo implica que la responsabilidad de desempeñar estas funciones es sólo del líder.


Los líderes son individuos que influyen a otros individuos para que éstos hagan lo que podrían no hacer ante la
ausencia de la influencia de un líder.
Líder es distinto de liderazgo.

Definición de liderazgo:
Ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o las competencias de otros en el grupo para que
logren alguna meta.
Líder es el agente de cambio, persona cuyos actos afectan a otras.
La efectividad del líder se mide frecuentemente por el logro de metas individuales y grupales.

Características que parecen identificar a los líderes:


- Teoría de los rasgos de liderazgo: Pretende identificar características específicas, físicas, mentales y de
personalidad, asociadas con el éxito del liderazgo:
* Habilidades: Inteligencia = juicio, conocimiento y fluidez de discurso. Habilidad de llevarse bien con la gente =
capacidad de persuasión, sentido común, diplomacia. Habilidad de supervisión = causar que los seguidores logren
el trabajo deseado, establecer objetivos, planificar el trabajo, designar a las personas, hacer seguimiento.
* Personalidad: Capacidad de estar alerta, energía, tolerancia al estrés, madurez emocional, originalidad,
integridad emocional y autoconfianza (Ghiselli). Más reciente: logro, motivación, ambición, tenacidad, iniciativa,
autoconfianza)
* Motivación: Orientación socializada hacia el poder, necesidad también de conseguir los logros, poca necesidad
de afiliación.

Conducta de los líderes efectivos:


Pueden ser estudiadas mediante el análisis de los que los líderes hacen con relación al logro de tareas y con
relación a lo que hacen para mantener a las personas esforzándose para realizar la tarea.

- Liderazgo centrado en el trabajo y liderazgo centrado en el empleado:


* Líder centrado en el trabajo: supervisa y observa cercanamente el trabajo de otros. Confía en la coerción, la
recompensa y el poder de influir en la conducta y desempeño de sus seguidores.
* Líder centrado en el empleado: crea un entorno laboral de apoyo, se preocupa por el avance personal,
crecimiento, logro de sus seguidores, enfatizan en el desarrollo individual y grupal con la expectativa de que el
desempeño laboral fluirá naturalmente.
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Estos estudios sugieren que un líder no puede ser ambos, debe ser de un tipo o de otro: “inhabilidad de ser
ambos”, esto estimuló más estudios.

- El liderazgo de estructura de iniciación y el de consideración:


Una serie de estudios en Ohio, aisló dos conductas de liderazgo: estructura de iniciación (centrada en el trabajo),
conducta en la que el líder organiza y define las relaciones en el grupo, tiende a establecer canales de
comunicación bien definidos y explica claramente la forma en que el trabajo debe ser realizado (se focaliza en
las metas y resultados).
Estructura de consideración (o centrado en el empleado) involucra una conducta de amistad, confianza mutua,
respeto, calidez, armonía con los seguidores (tendencia a la comunicación y participación abierta).

Los efectos de las diferencias situacionales:

Teorías de liderazgo situacionales:


Antes de utilizar un estilo de liderazgo particular, los líderes comprenden su propia conducta, la de sus
subordinados y la situación. Para ello se requiere que el líder tenga destrezas para diagnosticar la conducta
humana.
Primeros dos enfoques: Modelo de contingencia de Fieldler.
Modelo de camino – meta.
Dos teorías prominentes: Teoría TLS de Hersey y Blanchard
Teoría de intercambio miembro-líder.
Resultados contradictorios en inconclusos en la investigación inicial de rasgos llevaron a estudiar la importancia
de la situación como factor del que dependía el desempeño del liderazgo.
En la medida que los factores situacionales y la evaluación de fuerzas por parte del líder llegaron a su más
reconocidos, empezaron a aparecer modelos de contingencia que intentan identificar las conductas más
apropiadas del líder para una serie de situaciones de liderazgo y los patrones de situación – líder que son
importantes para el liderazgo efectivo.

El modelo de liderazgo de contingencia (FIELDLER):


Postula que el desempeño de los grupos depende de la interacción entre estilo de liderazgo y lo favorable de las
situaciones.
- Estilo de líderes: Resultado dos estilos = orientado a la tarea o liderazgo orientado a la relación. Fieldler
convencido que los individuos no pueden tener ambos tipos de liderazgos, por ello lo más importante es ajustar
los estilos y personalidades de los líderes a la situación es lo que serán más eficientes.
- Factores situacionales: Fieldler propone 3 factores: las relaciones miembro-líder; la estructura de la tarea y el
poder del cargo:
* Relaciones miembro - líder: grado de seguridad, confianza y respeto que tienen los seguidores por su
líder, refleja la aceptación del líder. Mientras más confianza menos necesidad de orientarse a la tarea.
* Estructura de la tarea: las características del trabajo a realizar, se refiere a cuán estructurado está un
trabajo con respecto a los requisitos, a las alternativas de resolución de problemas y a la retroalimentación por
el éxito laboral.
* El poder de cargo: se refiere al poder inherente al cargo de liderazgo.

Fieldler sugiere el tipo de liderazgo que es más apropiado para las condiciones situacionales: “los líderes
orientados a la tarea se desempeñan mejor en situaciones relativamente favorables, y relativamente
desfavorables. Los líderes orientados a la relación se desempeñan mejor en situaciones intermedias.”

Cambio de situación para acomodar al líder:


Fieldler recomienda a las organizaciones concentrarse en cambiar la situación para acomodar a sus líderes más
que cambiar a los líderes (capacitar) para que se acomoden a sus situaciones: cambiar factores situacionales.
Aplicación práctica: programa de capacitación ajuste de líder: capacita a los líderes para lograr que su situación
de liderazgo se acomode a sus personalidades.

Críticas al modelo de Fieldler (estimuló el estudio científico del liderazgo):


Poco apoyo investigativo (seguidores de Fieldler realizaban las investigaciones), medición cuestionable del estilo
de liderazgo preferido, el significado de las variables no es claro.

El modelo de liderazgo de Camino-Meta (HOUSE) orientado a los objetivos:


Intenta predecir la efectividad del liderazgo en distintas situaciones también. “Los líderes son eficientes debido a
su impacto positivo en la satisfacción, habilidad para desempeñarse y motivación de sus seguidores”
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Se focaliza en cómo el líder influye en las percepciones de las metas laborales, metas de autodesarrollo y
caminos hacia el logro de las metas, por parte de sus seguidores, poniendo a disposición recompensas
condicionándolas al logro de metas específicas.
Líder: clarificar la conducta que con mayor probabilidad resultará en el logro de una meta (“clarificación del
camino”).

Conducta de liderazgo:
4 conductas específicas de un líder:
- Líder directivo: tiende a permitir que sus subordinados sepan lo que se espera de ellos.
- Líder de apoyo: trata a sus subordinados como iguales.
- Líder participativo: consulta y considera sugerencias de subordinados e ideas antes de tomar una decisión.
- Líder orientado al logro: establece metas desafiantes buscando mejorar el desempeño (aumentar el nivel).
Investigaciones sugieren que estas 4 conductas pueden ser practicadas por el mismo líder en varias situaciones
(más flexible que Fieldler).

Principales propuestas del modelo:


1) la conducta del líder es efectiva en el grado en que los subordinados la perciben como fuente de satisfacción
inmediata o futura.
2) la conducta del líder es motivadora en el grado en que se produzca satisfacción de las necesidades
dependientes del desempeño y que proporciona orientación, claridad de dirección y recompensas.

Líder: aumento de recompensas disponibles, más orientación y concejo para aclarar la manera de obtener esas
recompensas, ayudar a subordinados a aclarar expectativas, reducir barreras.
Requiere flexibilidad por parte del líder para que use cualquier estilo que sea apropiado en una situación
particular.

Factores situacionales: 2 variables que deben enfrentar para lograr metas de trabajo y obtener satisfacción:
- Características de los subordinados: Importante. Percepción de sus habilidades mientras más alto sean las
habilidades relativas a la tarea, menos va a aceptar a un líder directivo. Locus de control interno más satisfechos
con un líder participativo, locus de control externo con un líder más directivo.
- Variables del entorno: no están dentro del control de los subordinados las tareas, sistema de autoridad, trabajo
grupal. Pueden motivar o inhibir, pueden servir como recompensas por parte del grupo ante niveles aceptables
de desempeño. La teoría del camino – meta propone que la conducta del líder ayude a los subordinados a
enfrentar incertidumbres del entorno (motivador). Estructura de tarea alta con líder directivo menor
satisfacción, con un líder de apoyo mayor satisfacción.

Críticas al modelo:
El desempeño de un subordinado puede ser la causa de cambios en la conducta del líder, contrario a lo que
propone este modelo. Pocas hipótesis. Aspecto positivo: el modelo indica cuáles factores afectan la motivación
para el desempeño, introduce factores situacionales y diferencias individuales cuando examina la conducta y
resultados (satisfacción, desempeño).

Teoría de liderazgo situacional – TLS (HERSEY Y BLANCHARD)


Énfasis puesto en los seguidores y en su nivel de madurez, el líder debe utilizar un estilo de líder que se acomode
a ese nivel.
Disposición: Habilidades y buena voluntad de seguidor para realizar un trabajo, se hacen cargo de la
responsabilidad de dirigir su propia conducta. Dos tipos: laboral y psicológica: mas disposición favorable produce
automotivación y deseo de hacer un trabajo de alta calidad; poca necesidad de supervisión directa del seguidor.

La conducta del líder:


4 liderazgos disponibles:
1- Decir: líder define los roles necesarios, les dice a sus seguidores qué, dónde, cómo, cuándo realizar las tareas.
2- Convencer: proporciona instrucciones estructuradas pero también es un líder de apoyo.
3- Participar: líder y seguidores comparten decisiones para un trabajo de alta calidad.
4- Delegar: proporciona para la instrucción específica o apoyo personal a sus seguidores.

Factores situacionales:
Incapacidad de hacer el trabajo, no disposición de correr riesgos (reacio) por parte de los seguidores inseguros.

Términos nuevos: conducta de tarea, conducta de relación  conducta de apoyo.


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Tres estilos de liderazgo: dirección, entrenamiento, delegación.


Disposición favorable: desarrollo de los seguidores y es medido en términos de la competencia actual de
seguidores y compromiso laboral.

Críticas al modelo:
- Preguntas importantes sin contestar… ¿funciona?
- No proporciona evidencia sobre qué se puede predecir cual es el mejor estilo.
- Se requiere más investigación para validar la posibilidad de flexibilidad entre los líderes.
- Positivo: Gerentes lo consideran práctica, significativa, es popular porque les expresa lo que los líderes
deberían hacer en sus trabajos.

Teoría del intercambio de líder-miembro – ILM (GRAEN)


Se basa en que la percepción que tiene el líder de sus seguidores influye en la conducta de éste, lo que luego
influye en la conducta del seguidor.
Propone que no existe conducta de líder consistente con la de sus subordinados, cada relación es única y cada
uno determina la conducta del subordinado. El líder se comporta de forma distinta con los diferentes seguidores.

Modelo de liderazgo (VROOM-JAGO):


Especifica los procedimientos de liderazgo en toma de decisiones más eficaces en cada una de las distintas
situaciones: dos autocráticas, dos consultivas, una orientada hacia las decisiones conjuntas de líder y grupo.

Eficacia de la decisión (Def) es dependiente de la calidad de la decisión (DCal) y el compromiso de la decisión


(Dcom), éste se refiere a la aceptación de las decisiones por parte de los subordinados.
Calidad de la decisión en la medida que las metas organizacionales sean alcanzadas; mayor participación de
subordinados produce sentimientos de compromiso y propiedad conjunta.
Def=Dcal+DCom-DPT
DPT es la sanción por plazo de decisión, que deben tomarse en forma oportuna.

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