Tarea RRHH 3
Tarea RRHH 3
Tarea RRHH 3
La gestión del área de Recursos Humanos en una organización no solamente deberá estar
orientada a las acciones de: Reclutar Seleccionar postulantes externos con el objeto de
proveer a la organización de los Recursos Humanos necesarios en calidad, cantidad y
tiempo, y al mínimo costo posible.
Deberá ver de qué manera la gestión del conocimiento es aplicada sistemáticamente a fin
de que se produzcan las innovaciones necesarias que permitan a la organización alcanzar
una ventaja competitiva.
Para ello debe ajustar el plan maestro de Recursos Humanos al Plan Estratégico de la
Organización.
El Balanced Scorecard, pude ser un instrumento que le permita estructurar los indicadores
que la gerencia precisa para tener una buena visión tanto retrospectiva como prospectiva
de la actividad organizacional.
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Objetivos
2- Destacar los principales aspectos del BSC. Analizar y desarrollar las nociones
de Visión y Estrategia y su vinculación con esta herramienta de gestión estratégica.
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BALACED ESCORECARD (reseña)
El primer paso del Balanced Scorecard es la construcción del mapa estratégico, una
herramienta que debe servir como guía en momentos de incertidumbre. El mapa se
construye en función de lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro. Esta
representación gráfica permite ir aprendiendo sobre los cambios a medida que se
generan, especialmente en situaciones donde no existen certezas.
Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una organización
y demuestran claramente por qué una imagen es más poderosa que mil palabras (o
incluso más poderosa que 25 indicadores de desempeño). ANEXO 1.
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QUE BUSCA EL BALANCED SCORECARD?
BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de
la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organización.
Adaptado de Robert S. Kaplan y David P. Norton, "Uso del cuadro de mando integral
como un Sistema de Gestión Estratégica", Harvard Business R .(enero-febrero de 1996):
76.
Perspectivas
El cuadro de mando integral sugiere que ver la organización desde cuatro perspectivas, y
desarrollar indicadores, recoger datos y analizarlos en relación con cada una de estas
perspectivas:
1 Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco
deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero
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siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias,
crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-
beneficio.
2 Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para
mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén
marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
3 Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la
organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para
satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".
El enfoque de Balanced Scorecard comienza con la premisa de que las medidas financieras
no son suficientes para gestionar una organización. Las medidas financieras cuentan la
historia de los acontecimientos pasados. Ellos no son útiles para guiar la creación de valor
futuro a través de inversiones en clientes. Proveedores, empleados, tecnología o
innovación. El Cuadro de Mando Integral complementa las medidas de los resultados
anteriores (indicadores de retraso) con las medidas de los controladores del rendimiento
futuro (indicadores adelantados). Los objetivos y medidas del cuadro de mandos se
derivan de la visión de una organización y estrategia. Estos objetivos y medidas de
proporcionar una visión del desempeño de una organización desde cuatro perspectivas.
Preguntas:
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Conclusión
Si se plantea una meta general, así como una Visión y una Misión que es más una
aspiración de lo que se quiere que lo que se es, deja un poco de duda sobre qué es lo que
realmente se desea lograr.
Generalmente, dependiendo del enfoque que se quiera dar, el BSC se realiza a partir de
un desglose de la Visión (temas estratégicos), de forma que en los pasos siguientes pueda
establecerse con claridad los ligámenes entre las perspectivas, así como responder
adecuadamente a las preguntas tales que se deben plantear ante cada perspectiva.
Los objetivos deben estar ligados a la Visión, e indican lo que la empresa desea obtener
desde el punto de vista financiero.
La visión planteada se desglosa en temas estratégicos. Deben cuestionarse cuáles son los
aspectos que permitirán financieramente sentirse satisfechos con el logro de la visión.
Debe ser clara la relación con los objetivos de las siguientes perspectivas de formas que
éstos obedezcan a la necesidad de lograr los temas estratégico propuestos en la
perspectiva financiera y que serán logrados por medio de las otras perspectivas.
Es importante que una vez planteada la Visión se efectúe un análisis FODA en donde se
determinen que oportunidades existen en el entorno que puedan ayudar de manera
efectiva al logro de Visión o bien amenazas que sean obstáculo para su consecución
Una vez planteados los objetivos desde la perspectiva financiera, se establecen los "como"
por medio de la perspectiva del cliente, posteriormente desde la perspectiva de procesos
se debe definir en qué procesos hay que actuar para lograr tanto los objetivos financieros
como de cliente.
Corporativamente se debe manejar el primer año en los niveles superiores y luego de que
se ha demostrado la confiabilidad y eficacia del BSC se puede transmitir a los siguientes
niveles y asimismo relacionarla a la compensación variable.
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ANEXO 1.
ANEXO 1.
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ANEXO 2