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El: 11 de febrero de 2013, a las 11:51

Editorial: Taylor & Francis
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Revista Internacional de Logística

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Logística versus cadena de suministro
gestión: una encuesta internacional
Paul D. Larson ay Arni Halldorsson b
a Universidad Estatal de Iowa, Facultad de Negocios, EE. UU.
b Copenhagen Business School, Departamento de Operaciones
Dirección, Solbjerg Plads 3, DK-2000, Frederiksberg, Dinamarca
Versión del registro publicada por primera vez: 12 de mayo de
2010.

Para citar este artículo: Paul D. Larson y Arni Halldorsson (2004): Logística versus cadena de
suministro
gestión: una encuesta internacional, Revista Internacional de Investigación y Aplicaciones
Logísticas: A
Leading Journal of Supply Chain Management, 7: 1, 17-31
Para vincular a este artículo: http://dx.doi.org/10.1080/13675560310001619240

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Logística versus cadena de suministro
Gestión: una encuesta internacional
PAUL D. LARSON1 * Y ARNI HALLDORSSON2
1Iowa State University, College of Business, EE. UU. Y 2Copenhague
Escuela de Negocios, Departamento de Gestión de Operaciones,
Solbjerg Plads 3, DK-2000, Frederiksberg, Dinamarca

RESUMEN La gestión de la cadena de suministro (SCM) sigue siendo un tema importante

entre los gerentes de logística, investigadores y educadores. Este documento comienza
describiendo cuatro perspectivas únicas sobre la relación entre logística y SCM. A
continuación, se informan los resultados de una encuesta internacional de expertos en
logística = SCM. Se enviaron por fax más de 200 cuestionarios a los principales educadores
en logística de América del Norte, Europa, América del Sur y Asia. Con base en las
percepciones de estos expertos, el análisis de conglomerados confirma la existencia de las
cuatro perspectivas sobre logística versus SCM: reetiquetado, tradicionalista, unionista e
interseccionista. El artículo se cierra con una discusión sobre las implicaciones de las
cuatro perspectivas para educadores, investigadores y profesionales.

Introducción

Para muchos educadores, investigadores y profesionales de la logística, la gestión de la

cadena de suministro (SCM) ha sido la "gran pasión" de los últimos tiempos. Se han
lanzado revistas académicas (por ejemplo, Supply Chain Management: An International
Journal) o se han cambiado de nombre (por ejemplo, Journal of Supply Chain
Management), se han creado programas de títulos y certificados de SCM, se ha cambiado
el título de profesores y gerentes y los intereses de investigación se han desplazado hacia
SCM. Pero, LaLonde (1997) preguntó: "¿Existe realmente la gestión de la cadena de
suministro?". Otros autores advierten que la SCM puede convertirse en otra moda de
gestión (Burgess, 1998), o incluso en una "Arena parroquial para un gremio de
investigadores especializados" (Nuevo, 1997). En medio de esta confusión, Skjoett-Larsen
(1999) señaló que el "concepto de SCM no está bien definido". Según Cooper et al. (1997),
"se necesita investigación para definir y ampliar los límites de la gestión de la cadena de
suministro".
Los límites conceptuales poco claros de SCM hacen que sea difícil diseñar programas
educativos y de investigación en SCM sin una gran superposición con otros campos como
la logística, el marketing, la gestión de operaciones y las compras. Además, es difícil, si no
imposible, implementar SCM a menos que esté bien definido. ¿Dónde están los límites
conceptuales que deben trazarse al realizar una investigación o implementar SCM? ¿Se
puede investigar directamente sobre SCM, o se debe desglosar el concepto para centrarse
en sus características? Este documento intenta poner límites al concepto de SCM,
utilizando las calificaciones de los expertos en logística = SCM de conceptos, temas y
técnicas clave. Esto facilita la comprensión de las características de SCM y sus límites
conceptuales. El documento está organizado de la siguiente manera. Después de la
Introducción, la segunda sección analiza brevemente las definiciones de SCM de la
literatura y desarrolla cuatro perspectivas sobre el ajuste entre SCM y logística. La tercera
sección informa los resultados de una encuesta de expertos internacionales. El artículo
termina con una discusión sobre las implicaciones del estudio para los educadores,
investigadores y profesionales de la logística.

SCM versus logística

Según Stock & Lambert (2001), SCM "es la integración de procesos comerciales clave
desde el usuario final hasta los proveedores originales que proporciona productos,
servicios e información que agregan valor para los clientes y otras partes interesadas".
Christopher (1998) sugirió una visión de relación de SCM, definida como "la gestión de las
relaciones ascendentes y descendentes con proveedores y clientes para ofrecer un valor
superior al cliente a un menor costo para la cadena de suministro en su conjunto". La
clave es administrar las relaciones, similar a la idea de los sistemas de efectos sinérgicos
positivos creados a través de vínculos, en lugar de optimizar los componentes individuales
del sistema. El enfoque de sistemas se centra no solo en los componentes (por ejemplo,
funciones o actividades), sino también en cómo se relacionan.
SCM también ha inspirado una nueva definición de logística del Consejo de Gestión
Logística (CLM) como '' la parte del proceso de la cadena de suministro que planifica,
implementa y controla el flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de bienes, servicios e
información relacionada desde el desde el punto de origen hasta el punto de consumo
para cumplir con los requisitos de los clientes (www.clm1.org =, 2000) ''. Pero hay una
falta de acuerdo sobre cómo SCM se relaciona con la logística. A continuación se
presentan cuatro perspectivas conceptuales sobre SCM versus logística: tradicionalista,
reetiquetado, unionista e intersectorial. Las perspectivas se discuten brevemente a
continuación y se muestran en la Figura 1. Los autores identificaron estas perspectivas
mientras leían y discutían la creciente literatura sobre SCM.

Tradicionalista
Los tradicionalistas posicionan a SCM dentro de la logística, es decir, SCM es una pequeña
parte de la logística. Los educadores pueden lograr esto fácilmente agregando una
conferencia de SCM al curso de gestión logística o insertando un capítulo de SCM en un
libro de texto de logística. Por supuesto, los autores de libros de texto de logística que
agregan un capítulo de SCM no son necesariamente tradicionalistas. Stock y Lambert
(2001) observaron que la logística

la comunidad ha tendido a ver SCM como "logística fuera de la empresa". Esto reduce
SCM a un tipo especial de logística, logística externa o interorganizacional. Los
profesionales tradicionalistas pueden crear nuevos puestos de "analista de SCM" dentro
del grupo de logística. Los analistas de SCM ampliarían el alcance del análisis logístico,
quizás vinculando el esfuerzo logístico con otras funciones dentro de la empresa, así como
con otras empresas en la cadena de suministro.
Reetiquetado
La perspectiva del reetiquetado simplemente cambia el nombre de la logística; lo que era
logística es ahoraSCM. Leenders y Fearon (1997) describen la "gestión logística o gestión
de la cadena de suministro" como una estrategia organizativa. Tan y col. (1998) discuten
una evolución de la logística hacia la "" logística integrada ", que ahora a menudo se
denomina" "SCM". Además, según Jones y Riley (1985), las técnicas de SCM "se ocupan de
la planificación y el control de los flujos totales de materiales desde los proveedores hasta
los usuarios finales". Esta noción de SCM se superpone fuertemente con la definición CLM
de logística. Más recientemente, Simchi-Levi et al. (2000) confesó que "no distinguen
entre logística y gestión de la cadena de suministro". También utilizan la cadena de
suministro y la red logística como términos sinónimos. El reetiquetado reduce el alcance
de SCM, ya que SCM equivale a logística. En el mundo de la práctica de la logística, el
"analista de logística" del año pasado puede ser el "analista de SCM" de este año, sin
cambios en la descripción del puesto.
Gammelgaard y Larson (2001) informaron los resultados de una encuesta a los gerentes
de la cadena de suministro. La encuesta incluyó la siguiente pregunta abierta: "" Describa
brevemente lo que hace un gerente de cadena de suministro ". Un gran grupo de
respuestas a esta pregunta reflejó la perspectiva de reetiquetado (gerente de cadena de
suministro como gerente de logística). A continuación se incluye una selección de estas
respuestas. Después de cada definición, la industria del encuestado está entre paréntesis.
Un administrador de la cadena de suministro "" gestiona todo, o una parte del proceso de
llevar el producto correcto al lugar correcto en el momento correcto en las cantidades
correctas por el costo correcto con la calidad correcta "" (marketing multinivel o empresa
de MLM); ‘‘ SCMs coordinan el flujo entre la fábrica y el cliente ’’ (fabricante de bienes de
consumo empaquetados); SCM "innova, transforma los procesos logísticos en una ventaja
estratégica" (minorista); "Un gerente de la cadena de suministro gestiona las actividades
logísticas dentro de la cadena de suministro" (proveedor de servicios logísticos).
Unionista
Esta perspectiva trata la logística como parte de SCM; SCM subsume completamente la
logística. Giunipero & Brand (1996) expresaron este punto de vista con la siguiente
declaración: "SCM es más que logística". En el extremo, SCM subsume gran parte del plan
de estudios tradicional de la escuela de negocios, incluida la logística, el marketing, la
gestión de operaciones y las compras. Según Konezny & Beskow (1999), los componentes
de SCM son: logística (inventario, almacenamiento, embalaje, distribución, transporte,
servicio al cliente, compras, planificación de la producción y previsión de la demanda);
planificación estratégica; tecnologías de la información; márketing; y ventas. Otros
desarrollan SCM como un concepto interdisciplinario que se basa en campos como el
marketing, la economía, la logística y el comportamiento organizacional (Hobbs, 1996).
Además, New (1997) concluyó que es importante estudiar los aspectos sociales, políticos y
éticos de la SCM. Para algunos autores, el término "SCM" por sí solo no es suficiente. Por
ejemplo, Sandelands (1994) define SCM total como "recopilar y explotar información de
calidad para todas las áreas comerciales, como finanzas, marketing y planificación de
recursos humanos".
Stock y Lambert (2001) sugieren que `` la gestión de la cadena de suministro es la gestión
de ocho procesos comerciales clave: (1) gestión de la relación con el cliente, (2) gestión
del servicio al cliente, (3) gestión de la demanda, (4) cumplimiento de pedidos, (5) gestión
del flujo de fabricación, (6) adquisiciones, (7) desarrollo y comercialización de productos y
(8) devoluciones ''. Estos procesos subsumen o incluyen gran parte de la logística,
compras, marketing y gestión de operaciones. Según Mentzer et al. (2001), "todas las
funciones comerciales tradicionales deben incluirse en el proceso de SCM". En su modelo
de SCM, estas funciones comerciales tradicionales son marketing, ventas, investigación y
desarrollo, previsión, producción, compras, logística, sistemas de información, finanzas y
servicio al cliente.
Una organización que adopte la perspectiva sindicalista podría comenzar creando un
nuevo puesto de alto nivel: Director o Vicepresidente de SCM. Como mínimo, la logística,
las compras y algunos elementos de marketing dependerían de este ejecutivo de SCM.
Bajo un régimen sindicalista más amplio (por ejemplo, Stock & Lambert, 2001; Mentzer et
al., 2001), el gerente superior de la cadena de suministro tendría responsabilidades
similares a las de un CEO.
Gammelgaard y Larson (2001) también encontraron un gran grupo de respuestas que
reflejaban la perspectiva sindicalista (gerente de cadena de suministro con funciones
amplias). A continuación se incluye una selección de estas respuestas. Una vez más,
siguiendo cada definición, la industria del encuestado está entre paréntesis. Los gerentes
de la cadena de suministro están involucrados en "administrar el flujo de productos,
servicios, información y dinero a través de una empresa extendida: tres o más empresas:
proveedor, cliente y empresa focal" (consultoría de cadena de suministro); ‘‘ Trabaja con
grupos de aprovisionamiento, fabricación, ventas y servicio al cliente para garantizar un
flujo optimizado de materiales desde nuestros proveedores hasta nuestros clientes ’’
(lubricante = fabricante de aditivos químicos); "" Esta posición debe poder ver el
abastecimiento de materia prima, el transporte entrante a las plantas, el almacenamiento
y recepción, establecimiento de niveles de existencias de materias primas, nivel de
existencias de productos terminados en las plantas, transporte al centro de distribución
(CD) o al cliente, reabastecimiento del nivel de existencias en los CD "(fabricante de
ataúdes).
Interseccionista
Giunipero & Brand (1996) insinuaron esta idea con la siguiente declaración: "SCM no es un
subconjunto de la logística, sino una estrategia amplia que atraviesa los procesos
comerciales tanto dentro de la empresa como a través de los canales". El concepto de
intersección sugiere que SCM no es la unión de logística, marketing, gestión de
operaciones, compras y otras áreas funcionales. Más bien, incluye elementos estratégicos
e integradores de todas estas disciplinas. Por ejemplo, en el área de compras, negociar un
acuerdo a largo plazo es un elemento estratégico y transmitir una orden de compra es
táctico. El gerente de la cadena de suministro estaría involucrado en las negociaciones,
pero no en la transmisión de la orden de compra. Del mismo modo, en el área de logística,
contratar un proveedor de logística externo (3PL) es una decisión estratégica, mientras
que el picking y empaque en el almacén es táctico. En la intersección, SCM coordina los
esfuerzos interfuncionales entre múltiples empresas. SCM es estratégico, no táctico.
En la práctica, las organizaciones intersectoriales pueden nombrar un consejo de la
cadena de suministro, formado por ejecutivos clave de todas las funciones (por ejemplo,
logística, marketing y compras) e instituciones (por ejemplo, fabricante, minorista y 3PL).
El consejo derribaría las barreras a SCM y buscaría oportunidades para aplicar los
conceptos de SCM para mejorar el desempeño general de la cadena de suministro. Un
pequeño grupo consultivo de SCM, que opere en una capacidad de personal (en lugar de
una línea), también sería indicativo de la perspectiva intersectorial. La logística, el
marketing, las operaciones y las compras no dependen de SCM. Más bien, estos
departamentos recurren al grupo SCM para apoyo en investigación, inteligencia y
consultoría.
A pesar de una base creciente de literatura y experiencia, no parece haber consenso sobre
la relación entre logística y SCM. Cooper y col. (1997) reconocen múltiples perspectivas
sobre la logística versus SCM, señalando que '' los profesionales y educadores han
abordado de diversas formas el concepto de gestión de la cadena de suministro (SCM)
como una extensión de la logística, al igual que la logística, o como un enfoque integral
para la integración empresarial ''. También sugieren que SCM "" puede ser la gestión de
todos los procesos comerciales ". Por lo tanto, la siguiente sección informa los resultados
de una encuesta sobre cómo un grupo internacional de expertos percibe la SCM frente a
la logística.
Encuesta internacional de expertos
Métodos
Una selección de artículos publicados y textos destacados en gestión logística (p. Ej.,
Lambert et al., 1998; Stock y Lambert, 2001), gestión de compras y suministros (p. Ej.,
Leenders & Fearon, 1997) y SCM (p. Ej., Christopher, 1998; Handfield & Nichols , 1999) se
estudiaron para desarrollar una lista inicial de temas y técnicas en logística y SCM.
Trabajando de forma independiente, los investigadores crearon listas de temas =
elementos de técnica. La combinación de estas listas arrojó más de 120 elementos. Esta
lista se redujo a 88 elementos de la encuesta, a través de la discusión y el consenso de los
investigadores, ya que algunos elementos parecían casi idénticos. El Apéndice A enumera
los 88 elementos y El Apéndice B muestra el cuestionario. Se pidió a los encuestados que
calificaran la importancia de cada uno de estos ítems dos veces (una para un curso de
Gestión Logística y una vez para un curso de SCM), en escalas de cero (sin importancia) a
cinco (muy alta importancia).
La encuesta de tres páginas se transmitió por fax a 208 educadores en logística, todos
miembros del CLM. Los destinatarios de la encuesta procedían de América del Norte,
Europa, América del Sur y Asia. Como incentivo de respuesta, se invitó a los encuestados a
escribir sus nombres en sus respuestas y participar en un dibujo por US $ 300. También se
invitó a los encuestados a solicitar un resumen de los resultados de la encuesta. Los
seguimientos se realizaron por correo electrónico y luego por correo postal. Se recibió un
total de 98 encuestas utilizables, con una tasa de respuesta del 47,1%.
La experiencia de los encuestados, como logística = educadores de SCM, oscila entre 1 y
35 años y una media de 12,9 años. Mientras que el 73,5% de estos educadores ha
impartido cursos de gestión logística a nivel de posgrado, el 81,6% ha impartido cursos de
gestión logística a nivel de pregrado. Por otro lado, solo el 45,9 y el 50,0% de los
encuestados han impartido cursos de SCM a nivel de posgrado y pregrado,
respectivamente. Las escuelas que emplean a estos educadores tienen un promedio de
120,3 estudiantes inscritos en programas de logística = SCM, y el número de estudiantes
inscritos en estos programas varía de cero a 750. Geográficamente, los encuestados
provienen de cuatro continentes, de la siguiente manera: 69 de América del Norte, 21 de
la Comunidad Europea, cinco de Sudamérica y uno de Asia.
SCM versus logística
La Tabla 1 enumera 34 elementos de la encuesta que estos expertos calificaron como
significativamente más importantes para SCM en comparación con la logística. Los
elementos relacionados con la gestión de relaciones interfuncionales e
interorganizacionales (por ejemplo, gestión de conflictos, gestión de canales, asociaciones,
trabajo en equipo) aparecen en los primeros lugares de esta lista. Además, los artículos
relacionados con compras estratégicas [p. Ej. participación temprana de proveedores
(ESI), desarrollo y selección de proveedores = evaluación, gestión de suministros,
abastecimiento único versus abastecimiento múltiple] son prominentes en la lista de SCM.
Es interesante que WWW = Internet y la tecnología de la información también se perciban
como más importantes para SCM que la logística. Por último, la aparición de "gestión
estratégica" y "competencia central" en los primeros lugares de la lista plantea una
pregunta importante: ¿Es una de las implicaciones de SCM una degradación en el papel
estratégico de la logística?
La Tabla 1 también enumera 16 elementos calificados significativamente más importantes
para la logística en comparación con SCM. No es ninguna sorpresa ver varias funciones de
logística clásicas (almacenamiento, transporte, ubicación de las instalaciones, gestión de
inventario y procesamiento de pedidos) en esta lista. Otros elementos reflejan
actividades, decisiones y herramientas logísticas muy específicas [p. Ej. picking y embalaje,
condiciones de envío de origen = destino franco a bordo (FOB), sistemas de gestión de
almacén (WMS), punto de reorden (ROP), crossdocking, rastreo y rastreo, codificación de
barras y planificación de requisitos de distribución (DRP)]. En esta combinación de
percepciones de los expertos, SCM no incluye la logística. Para los 38 elementos restantes
de la encuesta, no hubo diferencias significativas en la importancia entre la logística y la
SCM. Además, las 10 listas principales, para SCM y logística, comparten siete elementos en
común (ver Tabla 2). Esta gran cantidad de elementos implica una superposición de
contenido considerable en los cursos de logística y SCM. Aún así, los tres conjuntos de
elementos —34 para los cuales SCM> logística, 16 para los cuales logística> SCM, 38 para
los cuales SCM¼logística— apoyan la perspectiva de la intersección. SCM tiene algunos
contenido único, la logística conserva un contenido único, pero existe una superposición
sustancial entre las dos áreas.
Tenga en cuenta que "gestión de la cadena de suministro" es el elemento de SCM mejor
valorado. Este artículo sirve como verificación de validez, además de su valor para
diferenciar la logística de SCM. Es reconfortante que este ítem sea el ítem SCM mejor
calificado, lo que implica que los encuestados dedicaron mucha atención a las preguntas
de la encuesta. ¿Qué podría ser más importante para SCM que SCM?
La Tabla 3 muestra la tendencia de los educadores a impartir cursos de SCM tanto de
pregrado como de posgrado, o no a enseñar SCM en absoluto. Las pruebas t se utilizaron
para comparar a los educadores de SCM más experimentados (cursos impartidos a nivel
de pregrado y posgrado) con los menos experimentados (ni cursos de posgrado ni de
pregrado impartidos), en términos de importancia del ítem para SCM. La única diferencia
significativa encontrada (en el nivel 0.05) fue para la "gestión logística"
articulo. El grupo con menos experiencia calificó este elemento como significativamente
más importante para un curso de SCM que el grupo con más experiencia (4.66 versus
4.21). Aparentemente, los educadores con más experiencia degradan la importancia de la
logística en SCM, quizás para ampliar el enfoque de SCM.
Clasificación de los logísticos
Se crearon dos índices para clasificar a los logísticos en términos de sus percepciones
sobre SCM y el contenido de gestión logística. El primer índice, abs, es la suma del valor
absoluto de las diferencias entre la importancia para SCM y la importancia para la
logística, en todos los elementos de la encuesta (es decir, abs = suma | SCMi7logisticsi |,
para i = 1 a 88). Los especialistas en logística con puntuaciones bajas de abs son
reetiquetadoras, ya que perciben una diferencia relativamente pequeña entre logística y
SCM. El segundo índice, bruto, es la suma de las diferencias brutas entre la importancia
para SCM y la importancia para la logística, en todos los elementos de la encuesta [es
decir, raw = suma (SCMi7logisticsi), para i = 1 a 88]. Los especialistas en logística con
puntajes brutos altos son sindicalistas, ya que perciben una diferencia relativamente
grande entre SCM y logística, generalmente a favor de SCM. Los especialistas en logística
con puntuaciones altas de abs pero puntuaciones brutas bajas son interseccionistas. Como
los sindicalistas, estos educadores ven diferencias sustanciales entre SCM y logística. Sin
embargo, en la visión interseccionista, las diferencias son más equilibradas, a favor de
SCM ni de la logística. Algunos elementos de tema = técnica se inclinan hacia SCM (por
ejemplo, manejo de conflictos), mientras que otros se inclinan hacia la logística (por
ejemplo, transporte). Finalmente, los tradicionalistas tienden a tener puntuaciones brutas
negativas altas. Perciben una diferencia relativamente grande entre SCM y logística,
generalmente a favor de la logística.
Se utilizó el análisis de conglomerados para ubicar a los encuestados individuales en
grupos, según los dos índices definidos anteriormente. El procedimiento de agrupamiento
jerárquico de Ward fue
realizado en las distancias euclidianas al cuadrado (Hair et al., 1987). Inspirándose en la
derivación conceptual del modelo de cuatro perspectivas, los investigadores optaron por
la formación de cuatro grupos. Hipotéticamente, un grupo debería formarse naturalmente
alrededor de cada una de las cuatro perspectivas sobre logística versus SCM.
La Figura 2 revela la formación de cuatro grupos, cada uno reflejando una de las cuatro
perspectivas. El algoritmo de agrupación identificó a 50 reetiquetadores, 22 sindicalistas,
16 tradicionalistas y siete intersectoriales. Por lo tanto, los resultados empíricos apoyan el
modelo de cuatro perspectivas de logística versus SCM.
Intereses y métodos de investigación
La encuesta también pidió a los educadores expertos en logística que enumeraran sus tres
principales intereses de investigación y que calificaran la importancia de siete métodos de
investigación para perseguir esos intereses. Los intereses de investigación más
prevalentes fueron SCM, comercio electrónico, transporte, servicio al cliente y relaciones.
Aproximadamente un tercio de los temas mencionados
estaban relacionados con cuestiones interorganizacionales, incluida la SCM. La Tabla 4
resume las calificaciones de los encuestados sobre la utilidad de varios métodos para
realizar su investigación, en una escala del uno al cinco.
Sorprendentemente, los estudios de caso y las entrevistas se califican tan bien como las
encuestas. En comparación con un estudio anterior sobre artículos publicados en el
Journal of Business Logistics de 1978 a 1993 (Mentzer & Kahn, 1995), hay un cambio claro
en el énfasis de los enfoques de investigación cuantitativos a los cualitativos. La Tabla 4
también compara las respuestas medias de académicos de América del Norte (NA) y de la
Comunidad Europea (CE). Es notable que los europeos calificaron los métodos cualitativos
(estudio de caso y entrevistas) significativamente más útiles que sus contrapartes
norteamericanas. Por lo tanto, la comunidad mundial de investigación en logística podría
anticipar el descubrimiento de nuevos aspectos de la logística y la realidad de SCM, y una
investigación más cualitativa de construcción de teoría. Como concluye Ellram (1996), "los
estudios de caso son excelentes para la construcción de teorías, para proporcionar
explicaciones detalladas de las" mejores prácticas "y proporcionar una mayor
comprensión de los datos recopilados".
Conclusiones
Los resultados de la encuesta brindan apoyo para el modelo de cuatro perspectivas, es
decir, los logísticos pueden agruparse en cuatro grupos sobre la cuestión de la logística
frente a la SCM. La sección final se basa en este hallazgo empírico, con implicaciones para
los educadores, investigadores y profesionales de la logística.
Implicaciones para los educadores en logística
Las cuatro perspectivas de la logística vis-a-vis SCM sugieren una variedad de respuestas al
fenómeno SCM por parte de los educadores en logística. Como su nombre lo indica, es
probable que los reetiquetadores enseñen el mismo curso antiguo de gestión logística con
un nuevo nombre: "SCM". Los sindicalistas podrían eliminar la gestión de la logística del
plan de estudios y cubrir los aspectos esenciales de la logística en un nuevo curso de SCM;
o pueden retener el curso de gestión logística y crear un curso de SCM para desarrollar
aún más la naturaleza interorganizacional y multifuncional de la logística "estratégica" y
las áreas funcionales relacionadas (por ejemplo, marketing, compras y gestión de
operaciones). En el extremo, un sindicalista podría hacer campaña para reestructurar (y
cambiar el nombre) de la Facultad de Administración de Empresas como "Facultad de
SCM". Los interseccionales defenderían una especialización en SCM interdisciplinaria, tal
vez con cursos de SCM interdisciplinarios impartidos en equipo divididos en módulos.
Estos módulos pueden alinearse con las funciones tradicionales (por ejemplo, logística y
marketing) o colocarse en interfaces funcionales. Finalmente, los tradicionalistas no harían
nada en absoluto, o simplemente agregarían una conferencia de SCM al curso de gestión
logística.
Quedan varias preguntas de investigación interesantes sobre la integración de SCM en el
grupo de logística o el departamento académico, y en las escuelas de negocios. ¿Pueden
los tradicionalistas y sindicalistas trabajar juntos en el departamento de logística = SCM?
(Recuerde que los primeros posicionan a SCM completamente dentro de la logística,
mientras que los segundos hacen lo contrario). Los tradicionalistas pueden resistirse a la
oportunidad de convertirse en "profesores de SCM". ¿Cómo deberían los intersectoriales
vender SCM a disciplinas clave de interfaz, como marketing y gestión de operaciones? De
hecho, ¿es la logística la disciplina adecuada para liderar la carga de SCM?
Los resultados de la encuesta también ofrecen una guía para el educador que enseña
tanto SCM como gestión logística. Algunos temas y técnicas parecen estar mejor cubiertos
en un curso de gestión logística (por ejemplo, transporte), mientras que otros encajan
mejor en SCM (por ejemplo, gestión de conflictos). Otros temas y técnicas aparecen en la
intersección de la logística y SCM (por ejemplo, servicio al cliente y gestión de inventario).
Los educadores podrían usar la encuesta como una herramienta para ayudar a hacer que
cada curso sea único, al mismo tiempo que muestran a los estudiantes los vínculos entre
SCM y la logística.
Implicaciones para los investigadores de logística
Uno de los desafíos del investigador en SCM es poner límites al estudio. Cada una de las
cuatro perspectivas implica límites diferentes para la investigación de SCM. Por ejemplo,
el reetiquetado y el tradicionalismo implican definiciones estrechas de SCM, mientras que
el sindicalismo y el intersecciones sugieren definiciones amplias. Estos problemas están
estrechamente relacionados con la unidad de análisis. ¿Debería centrarse la investigación
de SCM en la empresa dominante en una cadena de suministro, la relación diádica entre
un proveedor clave y un comprador, una relación triádica entre proveedor, comprador y
proveedor de servicios logísticos, toda la cadena de suministro o comparaciones entre dos
o más cadenas de suministro?
Mentzer y col. (2001) ofrecen una guía considerable sobre el tema de la unidad de análisis
mediante la especificación de diferentes tipos de cadenas de suministro. Una cadena de
suministro se compone de "tres o más empresas directamente vinculadas", y una cadena
de suministro básica consta de "una empresa, un proveedor inmediato y un cliente
inmediato". Además, una cadena de suministro extendida incluye "proveedores del
proveedor inmediato y clientes del cliente inmediato", y una cadena de suministro final
incluye "todas las empresas involucradas en todos los flujos ascendentes y descendentes".
. . desde el proveedor inicial hasta el cliente final ". Estos tipos de cadenas de suministro
pueden verse como unidades de análisis alternativas viables para la investigación de SCM.
Una necesidad de investigación actual es complementar el trabajo conceptual y las
encuestas sobre SCM con una investigación más profunda y longitudinal de SCM en
acción, donde los estudios de caso y las entrevistas proporcionarían las principales fuentes
de evidencia. Si bien Skjoett-Larsen (1999) observó una tendencia hacia el uso de métodos
positivistas en la investigación logística, el estudio actual encontró que los investigadores
de logística consideran que los estudios de caso y las entrevistas son tan útiles como las
encuestas. Centrarse solo en unos pocos casos puede ser muy útil en logística
investigación. Según Gummesson (1991), "" si se quiere comprender en profundidad los
mecanismos de cambio, no es necesario estudiar un gran número de casos ".
La investigación de encuestas cuantitativas que se informa en este documento confirma la
existencia de cuatro perspectivas sobre logística versus SCM. Las investigaciones futuras,
utilizando métodos cualitativos, deberían explorar más a fondo las diferencias entre las
cuatro perspectivas y sus implicaciones para la implementación de SCM. Por ejemplo, las
entrevistas en profundidad podrían usarse para comprender mejor por qué los
especialistas en logística se sienten atraídos por las diversas perspectivas. Además, las
discusiones de grupos focales, en reuniones como la conferencia anual CLM, podrían
descubrir argumentos intuitivos y teóricos que apoyan las diversas perspectivas.
Implicaciones para los profesionales de la logística
Los profesionales de la logística deben definir "SCM" y adoptar una perspectiva de SCM
frente a la logística. Tal ejercicio facilitará el proceso de contratación de nuevos
empleados, junto con la interacción con proveedores, clientes y proveedores de servicios
logísticos. Existe el peligro de entablar negociaciones sobre asuntos de SCM antes de que
todas las partes compartan una definición común del término. Como mínimo, todos los
participantes de la cadena de suministro deben comprender la perspectiva de los demás
sobre SCM.
La implementación de SCM es dramáticamente diferente, dependiendo de la perspectiva
de la gerencia sobre SCM versus la logística. Los revendedores pueden implementar SCM
simplemente modificando los títulos de los empleados. Los sindicalistas tienen la
desafiante tarea de crear una organización de línea SCM y cambiar muchas relaciones de
informes dentro de la empresa. Por tanto, es muy probable que las implementaciones
sindicalistas encuentren una resistencia considerable a los cambios. Los intersectoriales
pueden comenzar poco a poco, agregando una función de personal de SCM disponible por
proyecto en toda la empresa. Se requerirían pocos o ningún cambio en las relaciones de
informes actuales.
Suponga que una organización planea mejorar el rendimiento de la cadena de suministro
mediante la implementación de "SCM". Para implementar SCM de manera efectiva, la
organización necesita a todos los participantes importantes de la cadena de suministro
(proveedores, clientes, proveedores de servicios logísticos) a bordo. Suponga además que
esta organización focal ha adoptado una perspectiva sindicalista sobre SCM versus
logística. ¿Qué pasa si los clientes son relabelers (SCM = logística), los proveedores creen
SCM = compras y los proveedores de servicios de logística son intersecciones?
¿Funcionará SCM en esta cadena de suministro? Quizás el primer evento debería ser un
taller de gestión, al que asistan ejecutivos clave de todas las funciones y empresas de la
cadena de suministro. Un resultado importante de este taller sería la adopción de una
perspectiva y definición comunes de SCM.

Referencias