PANAMÁ REPÚBLICA DE PANAMÁ

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MAESTRÍA EN SISTEMAS LOGÍSTICOS Y OPERACIONES CON

ESPECIALIZACIÓN EN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

PLANIFICACIÓN DE INVENTARIOS

CASO DE ESTUDIO

THREE JAYS CORPORATION

FACILITADOR:
MARITZA ECHEVERRIA

ESTUDIANTES:
MARTA ESTHER APARICIO
8-752-1660

ZULENY CERCEÑO
4-743-1368
2022
2
ÍNDICE

3
Contenido

Contenido .................................................................................................................................................................. 4

Introducción .............................................................................................................................................................. 6

1. Estructura de costos ........................................................................................................................................... 8

1.1 Estructura de costos actual......................................................................................................................... 8

1.1.1 Costo de instalación ................................................................................................................................... 8

1.1.2 Costo Unitario ............................................................................................................................................ 9

1.1.3 Costo de transporte .................................................................................................................................... 9

1.2 Estructura de costos revisada ................................................................................................................... 10

1.2.1 Costo de instalación .................................................................................................................................... 10

1.2.2 Costo unitario y costo de transporte ........................................................................................................... 11

2. Modelo EOQ-ROP............................................................................................................................................. 12

3. Proceso actual .................................................................................................................................................. 14

4. Modelo Q-R con revisión periódica de inventario ............................................................................................ 16

ANEXO 1: Glosario de terminos ............................................................................................................................... 22

4
INTRODUCCIÓN

5
 Introducción

FJ&J fue fundada por Alex Fremont en 1954 y producía mermeladas y jaleas de alta calidad bajo

su propia etiqueta, Fremont Preserves. Debido a su excedente de capacidad, pasó a producir

para otras cadenas de supermercados bajo marcas propias.

Convencida de un mercado creciente para los productos orgánicos, Jana Fremont inició una

planta de producción independiente con el nombre de "Three Jays Corporation" que fabricaba

mermeladas y jaleas orgánicas. Cumpliendo con las regulaciones federales requeridas para el

etiquetado de productos orgánicos, la línea de producción completa de Three Jays, desde la

compra de las materias primas hasta el almacenamiento de los productos terminados, se hizo

por separado de la de FJ&J. Su línea de productos tiene un total de 141 SKU que se componen

de cuatro tamaños de frascos diferentes: 2, 4, 8 y 12 onzas, siendo el tamaño de 12 onzas el

más popular. Cada unidad de almacenamiento (o SKU) se define mediante un conjunto de tres

parámetros: el tipo de mermelada/jalea, el tamaño del frasco y la etiqueta.

La empresa ha configurado un sistema EOQ que revisa los niveles de inventario semanales de

cada SKU. Envía un informe con la lista de SKU cuyo nivel de inventario ha caído por debajo del

Punto de reorden y la cantidad que debe producirse para cada uno. Este sistema se parece

mucho al Modelo Q-R, con la única diferencia de que el primero trata la demanda como

constante en el tiempo y, por lo tanto, EOQ y punto de reorden se estiman sin considerar las

posibles posibilidades de desabastecimiento. El pedido de diversas materias primas se realiza a

través del departamento de compras de FJ&J.

6
El ciclo de producción comienza con el pesaje y la preparación de los ingredientes, de lo cual se

encargan Emma y Julia. Una vez que los ingredientes se cocinan correctamente, la mezcla cocida

se envía a las estaciones de llenado donde se llenan los frascos y luego se lleva al almacén

cercano para su almacenamiento. Esta línea de producción posterior es supervisada por Jake y

Josh, quienes cuentan con la asistencia de otros tres trabajadores a tiempo parcial.

Si bien la preparación lleva casi una hora, la parte restante del ciclo se completa en 90 minutos

adicionales. Se dedica tiempo adicional a la limpieza del equipo entre la producción de

diferentes sabores y durante los cambios de tamaño.

La empresa siente que mantiene altos niveles de inventario y, por lo tanto, incurre en altos

costos de mantenimiento de inventario. Teniendo en cuenta la creciente demanda de alimentos

orgánicos, la empresa desea lanzar una importante campaña de marketing para la que se

requieren fondos. A la empresa le parece que una de las formas más rápidas de obtener estos

fondos es reduciendo sus niveles de inventario de productos terminados. Pero al mismo tiempo,

la empresa quiere aumentar su eficiencia para conservar la buena voluntad de los clientes. Sin

embargo, la reducción de los niveles de inventario puede no ser la única forma de obtener

ahorros, ya que la reducción del nivel de inventario puede conducir a niveles de servicio

significativamente bajos. Por lo tanto, es necesario realizar un análisis exhaustivo del sistema

actual y sugerir alternativas adecuadas para maximizar los ahorros y lograr un nivel de servicio

deseable.

7
1. Estructura de costos

En esta sección estudiamos los diferentes componentes de costo que utiliza la empresa en el

sistema EOQ.

El estudio se divide en dos segmentos: el primero analiza los componentes actuales, mientras

que la segunda sección destaca las anomalías y los cambios necesarios en la estructura de

costos actual.

La estructura de costos juega un papel importante en la determinación de varios parámetros

de Modelos de inventario como cantidad óptima para producir, punto de reorden, etc. Por lo

tanto, se vuelve necesario examinar las estimaciones actuales y realizar las correcciones

necesarias.

1.1 Estructura de costos actual

La estructura de costos utilizada por la empresa en el sistema de inventario actual se analiza en detalle

en esta sección. A continuación se presenta el método utilizado para estimar cada componente junto

con el motivo de la inclusión de cada uno.

1.1.1 Costo de instalación

Costo de procesamiento de pedidos: Este es el costo del trabajo administrativo en las compras

de FJ&J. el departamento para realizar pedidos de 3J, se estimó en $5,25 / lote.

8
 Costo de preparación, cocción y limpieza del producto: Emma y Julia, las dos trabajadoras de

tiempo completo, recibieron un pago por hora a $30.25 constantes por lote para esta

operación.

Costo de cambio de tamaño: Jake y Josh tardaron unos 30 minutos. cada vez que hubo un

cambio en el tamaño del frasco. Su contribución ascendió a $4,7/SKU (es decir, $23,5/hr x 2

trabajadores x 30 min =$23,5/lote y $23,5/5 = $4,7/SKU tomando una producción promedio de

5 SKU).

Costo de limpieza de la línea de producción: cada vez que hay un cambio en el sabor, Jake y

Josh tardaron otros 30 minutos. para la limpieza del equipo. Se les pagaba $23,5/lote

adicionales (es decir, $23,5/hora x 2 trabajadores x 30 min = $23,5/lote).

1.1.2 Costo Unitario

Esto incluía los componentes variables que variaban con la cantidad de unidades producidas,

como el costo del material, el costo de mano de obra de producción que se fijó en

$1,29/persona/lote, y los gastos generales fijos y variables fijados en $2,55 y $1,45 constantes

por caja.

1.1.3 Costo de transporte

Dado que el almacenamiento no generaba costos, el costo de mantenimiento anual se reveló

en 9%, que combinaba un costo de capital del 6% con un cargo adicional del 3% por

mantenimiento y depreciación.

9
1.2 Estructura de costos revisada

Three Jays obtuvo ahorros en equipos de producción y espacio de almacenamiento que FJ&J

proporcionó sin costo debido a la capacidad excedente. Pero un análisis exhaustivo de la

estructura de costos actual revela varias discrepancias que deben corregirse.

1.2.1 Costo de instalación

Costo de procesamiento de pedidos: los compradores de FJ&J se encargaron de administrar los

pedidos y realizaron los pedidos tanto para 3Js como para FJ&J. Dado que este costo no

depende linealmente de la cantidad de pedidos generados, podemos eliminar este componente

del costo de configuración de manera segura. Además, esta persona es empleada de FJ&J, por

lo que no se realizó un análisis detallado de la capacidad máxima de pedidos ya que Three Jays

no asume los costos de esta persona.

Costo de preparación, cocción y limpieza del productoo: ambos trabajadores trabajan a tiempo

completo para Three Jays y se dice que realizan una variedad de otras tareas cuando no trabajan

en la línea de producción que pueden no estar directamente relacionadas con la producción en

sí como, por ejemplo, trabajando en nuevas recetas. Independientemente del número de

configuraciones realizadas durante una semana, que puede reducirse a cero durante un período

de respaldo dado, su salario no se ve afectado, lo que justifica nuestra decisión de no incluir su

contribución al costo de instalación.

Costo de limpieza de la línea de producción: Jake y Josh, que están empleados a tiempo

completo por FJ&J y este costo es independiente de la cantidad de lotes ejecutados

10
anualmente, lo despreciamos del costo de instalación. Sin embargo, durante este período (30

minutos), los tres trabajadores a tiempo parcial permanecen inactivos simplemente en virtud

de que la propia línea de producción está inactiva. Por lo tanto, el costo generado por este

tiempo de inactividad para los trabajadores debe considerarse aquí.

Esto arroja una cantidad de $18,75 por lote (es decir, $12,5/hora x 3 trabajadores x 0,5 horas).

Costo de cambio de tamaño: siguiendo el argumento anterior, podemos eliminar la

contribución de Jake y Josh a este costo. De acuerdo con el sistema que se sigue actualmente,

el cambio de tamaño ocurre una vez por semana (durante 0,5 horas) y, por lo tanto, se puede

considerar que esta actividad no deja inactivos a los trabajadores a tiempo parcial. Aunque en

cualquier otro Modelo donde la producción no se limite a un tamaño por semana, la frecuencia

de cambio de tamaño sería mayor, lo que dejaría a los trabajadores inactivos durante el período

de cambio, lo que supondría un costo promedio de $3.75/SKU considerando un promedio de 5

SKU. por corrida de producción (es decir, $12.5/hr x 3 trabajadores x 0.5 hrs =$18,75/lote;

18,75/5 = $3,75/SKU).

1.2.2 Costo unitario y costo de transporte

Las estimaciones dadas para el costo unitario parecen ser consistentes, excepto que se

necesitan algunos detalles adicionales para validar mejor los gastos generales fijos y variables.

El costo de mantenimiento utilizado en el sistema actual no tiene en cuenta el costo de

oportunidad. La empresa cree que este capital si se invierte en campañas de marketing se

obtendrá una rentabilidad del 20%. Por lo tanto, la tasa de costo de mantenimiento debe ser

0,29 (0,09+0,20).

11
 +

2. Modelo EOQ-ROP

El Modelo inicialmente sugerido por el equipo de inventario de Three Jays fue un Modelo EOQ-

ROP. Los dos componentes importantes de este Modelo son: 1) Cantidad económica de pedido

(EOQ): la cantidad que se fabricará en cada ciclo. 2) Punto de reorden(ROP): si el nivel de

inventario cae por debajo del ROP, el departamento debe producir una cantidad igual a la

cantidad de pedido económico.

Para el cálculo de estos valores se utilizaron los datos de demanda del año 2010. Por lo tanto,

EOQ se estima asumiendo que la demanda no evoluciona con el tiempo, lo que claramente no

es el caso. La intención básica de este Modelo es producir la cantidad adecuada en el momento

adecuado.

Sin embargo, este Modelo tiene algunos inconvenientes serios. El dato de demanda utilizado

fue el del año 2010. Al comparar los datos de demanda del año 2010 y el año actual, es decir

2013, vemos que hay casi un 130% por ciento de incremento en la demanda. Los niveles de

EOQ-ROP sugeridos por el Modelo fueron extremadamente bajos considerando la demanda

actual. Por lo tanto, la probabilidad de desabastecimiento es extremadamente alta, lo que

reduce significativamente el nivel de servicio. Los costos totales de inventario son bajos si no

hay penalización asociada por la demanda insatisfecha. Dado que la probabilidad de

desabastecimiento es alta, la consideración del costo de penalización dispara el costo total del

inventario. Por lo tanto, el desempeño de EOQ y ROP calculado en base a la demanda de 2010

se evaluó utilizando datos de 2013. La gerencia considera que actualizar el Modelo EOQ-ROP

12
con los datos de demanda de 2012 daría mejores resultados. Sin embargo, dado que la

demanda en 2013 es casi un 78 % mayor que la demanda de 2012, es posible que los resultados

no sean mucho mejores. Por lo tanto, este EOQ y ROP actualizados se evaluaron utilizando un

enfoque similar. Un nivel de servicio bajo es naturalmente indeseable, ya que provoca una

pérdida de buena voluntad y, por lo tanto, con el crecimiento del negocio, la empresa no debe

contentarse con este nivel de servicio. (Cálculos detallados en Anexo 3).

Aunque este Modelo EOQ optimiza todos los componentes de los costos relacionados con el

inventario, los trabajadores en el piso sienten que la mayoría del costo del inventario se puede

reducir al reducir la cantidad de configuraciones. Por lo tanto, implementaron un método

diferente que reduce la frecuencia de las configuraciones que se analiza en detalle en la

siguiente sección.

EOQ (2010 datos de la EOQ (2012 datos de la

demanda) demanda)
Costo total de $1,36,786 $92,942
inventario
Costo de $5,969 $2,821
mantenimiento de
inventario:
Costo de $1,275 $3,371
configuración:
Nivel de servicio: 41.1% 59.78%

Tabla 2.1 (Rendimiento de EOQ-ROP (2010) y EOQ-ROP (2012) en 2013)

13
 3. Proceso actual
Ahora avanzamos en el análisis del sistema actual utilizado por los trabajadores en el piso que

se asemeja al Modelo R-T convencional (detalles en la sección "Referencia"). El Modelo R-T es

una estrategia operativa para los sistemas de revisión periódica, también conocida como

doctrina "ordenar hasta R". Cada vez que hay una revisión de inventario, se coloca/produce un

pedido que llevará la posición del inventario hasta R. Las variables de decisión para el sistema

son el "pedido hasta el nivel" R, y el tiempo entre revisiones (producción) T.

El sistema actual en uso sigue un ciclo de fabricación semanal. El ciclo de producción se divide

en 4 partes: la semana uno fabrica todas las mermeladas de tamaño 12 oz, la semana dos fabrica

todas las mermeladas de tamaño 8 oz, la semana tres fabrica todas las mermeladas de tamaño

4 y 2 oz, y la semana cuatro es una semana de respaldo que se puede utilizar para fabricar

mermeladas de cualquier tamaño que se agoten durante las semanas anteriores.

Cada tamaño se fabrica para satisfacer la demanda de las próximas cuatro semanas con un

stock de seguridad equivalente a dos semanas. Así, el ciclo de producción está programado cada

cuatro semanas para cada tamaño. Al determinar la demanda para las próximas seis semanas,

se utilizan los datos de demanda del mes anterior.

Dibujar un paralelo del proceso actual utilizando un gráfico de Modelo R-T de muestra (Figura

3.1) muestra que el punto A es el punto donde se revisa el nivel de inventario de cada SKU que

pertenece a un tamaño particular, por ejemplo, 12 oz y, por lo tanto, se identifican los SKU que

14
deben reponerse. La producción tarda 1 semana representada por t en la gráfica. Luego, este

SKU se revisa nuevamente después de 4 semanas, lo que hace que T = 4 en nuestro caso.

En un Modelo R-T convencional, el valor R siempre se fija independientemente del cambio en

la demanda. Sin embargo, en el método seguido por los trabajadores en el piso, el valor de R

fluctúa con la demanda ya que el nivel de R se pronostica utilizando la demanda del mes

anterior. Por lo tanto, el Modelo R-T convencional es una aproximación cercana del proceso

actual utilizado.

Figura 3.1 ejemplo de R-T Modelo Gráfico

La mayor ventaja de este sistema es la reducción del número de configuraciones, ya que el

cambio de tamaño se produce una vez a la semana. Esto ahorra el costo requerido para cambiar

la línea de producción y reduce el tiempo de inactividad de los trabajadores a tiempo parcial, lo

que reduce el costo total de instalación. Eso también aumenta la eficiencia general del uso de

la máquina, ya que los cambios frecuentes relacionados con el tamaño pueden causar averías

en la máquina, lo que puede generar gastos no deseados.

15
Sin embargo, hay algunas desventajas en el proceso actual en uso. Dado que la cantidad a

fabricar se basa puramente en la intuición, la probabilidad de que se agoten las existencias es

significativa, ya que no tienen en cuenta la variación de la demanda.

El stock hasta el nivel es la demanda de 6 semanas pronosticada por los trabajadores, que se

supone que es 6 veces la demanda semanal promedio del SKU en 2013. La estimación del nivel

de costo y servicio basada en R y T brinda los siguientes resultados (consulte el Anexo 4 del

Apéndice para detalles). Dado que la empresa tiene una gran capacidad de fabricación y un

negocio en crecimiento, la pérdida de buena voluntad debido a la falta de stock idealmente

debería ser lo más baja posible. Por lo tanto, exploramos algunos otros Modelos para reducir

los costos totales de inventario y aumentar el nivel de servicio de la empresa.

Costo de inventario $33,701

total:
Costo de $8,522
mantenimiento de
inventario:
Costo de instalación: $1,219

Nivel de servicio 79.2%

Table 4.1 (Rendimiento del proceso actual aproximado usando R-T Modelo)

4. Modelo Q-R con revisión periódica de inventario

Aunque el proceso actual seguido por Jake Evans y Josh Francis es mejor que el sistema de

inventario EOQ-ROP convencional, existe la necesidad de construir un Modelo sólido para dar

cuenta de la variación en la demanda de manera estructurada. La demanda de productos es

aleatoria y, por lo tanto, requiere que la organización diseñe un marco para capturar estos

16
patrones de manera efectiva. El Modelo Q-R considera la variación en la demanda y recomienda

la cantidad óptima para pedir, así como el punto de reorden para un nivel de servicio deseado.

El Modelo Q-R utiliza parámetros de demanda junto con los diversos costos asociados con el

inventario para calcular el nivel de inventario óptimo que debe producirse en cada ciclo

(consulte el Anexo 5 del Apéndice). El análisis de los datos de demanda de SKU de muestra

revela que la demanda dentro de un año tiene una distribución algo normal, mientras que la

demanda anual es testigo de un aumento gradual cada año. La distribución de la demanda para

los SKU de 12 oz de muestra se capturó utilizando los datos de los últimos 5 meses de 2013 para

evitar una inflación indebida de la media y la varianza a medida que la demanda experimenta

un aumento gradual de 2012 a 2013. Aquí también se consideró la sanción asociada con la

demanda insatisfecha.

Costo de inventario total: $12,809

Costo de mantenimiento de $9,865

inventario:
Costo de instalación: $2,368

Nivel de servicio: 99.8%

Table 4.1 (Resultados Periódicos Q-R Modelo)

El Modelo recomendado se parece mucho al Modelo EOQ-ROP que la empresa planeó

implementar, con la única diferencia de que se consideran las fluctuaciones en la demanda al

decidir la cantidad del pedido y el punto de reorden. Por lo tanto, el Modelo se puede

implementar fácilmente con la infraestructura actual de Three Jays Corporation y no requerirá

ninguna inversión adicional. Ya hemos visto que los cambios realizados por los trabajadores

generalmente tienden a disminuir uno de los componentes del costo, pero no necesariamente

17
optimizan todo el proceso. Así, la empresa debe concéntrese en convencerlos de que sigan las

recomendaciones del sistema de inventario propuesto para obtener ahorros potenciales.

18
 CONCLUSIÓN

El proceso actual que siguen los trabajadores, así como el sistema de inventario EOQ-ROP,

tienen deficiencias que pueden obstaculizar el objetivo de Three Jay de capturar el creciente

mercado de productos orgánicos. Deben trabajar rápidamente para adoptar sistemas sólidos

de gestión de inventario que puedan reducir sus costos de operación y mejorar el nivel de

servicio.

El Modelo Q-R propuesto diseñado para el sistema de inventario de revisión periódica les

ayudará a implementar el nuevo sistema sin ningún cambio en la infraestructura. Luego, la

empresa puede trabajar en la configuración de un sistema de revisión continua de inventario y

puede hacer una transición sin problemas al sólido Modelo Q-R de revisión continua.

Cualquier cambio en la organización seguramente enfrentará la oposición de varias secciones

debido a la complejidad y al enorme capital en juego. Así, los ahorros generados por el Modelo

Q-R periódico se puede utilizar para fortalecer los argumentos a favor de avanzar hacia una

revisión continua. La mejora en el nivel de servicio, así como la reducción en los costos

operativos, no solo beneficiarán a Three Jays en el futuro inmediato, sino que también les

brindarán una ventaja competitiva sobre los demás a largo plazo.

19
Modelo Total de Stock de Nivel de
Costo seguridad servicio
promedio
Current Process $33,701 338 units 79.20%
EOQ-ROP (2010 $1,36,786 32.84 (- 41.1% (-38.1
Demanda) (305%) 90.28%) pp)
EOQ-ROP (2012 $92,942 83 units (- 59.78% (-
Demanda) (175.78%) 75.4%) 19.42 pp)
Q-R Revisión $12,809 (- 821 units 99.8% (20.6
Periodica 62%) (142.9%) pp)
Q-R Revisión $10,610 (- 582 units 99.9% (20.7
Continua 68.52%) (72.2%) pp)
Table 6.1 (Resumen de Resultados )
* Los valores entre paréntesis indican una comparación con el proceso actual; pp: puntos porcentuales

El Modelo Q-R propuesto utiliza los últimos datos de demanda realizados para estimar la

distribución de la demanda. Sin embargo, como la demanda anual de productos para Three Jays

no es estacionaria en el tiempo, existe la necesidad de construir un Modelo de pronóstico que

pueda predecir con precisión los componentes sistemáticos de la demanda.

El pronóstico de este Modelo se puede utilizar para determinar el nivel óptimo de existencias

base y el residual de años anteriores determinará las existencias de seguridad para un producto.

La implementación del Modelo de pronóstico requiere datos de demanda para cada SKU a nivel

mensual durante al menos 3 años para que los residuos puedan examinarse para estimar con

precisión el patrón aleatorio en la demanda.

20
ANEXOS
 ANEXO 1: Glosario de términos

D10 Demanda Annual para el SKU en 2010,

D12 Demanda Annual para el SKU en 2012,

D13 Demanda media anual de SKU en 2013,

D Media de la demanda semanal,
VD Variación de la demanda semanal,
D Desviación estándar de la demanda semanal ,
VM Variación de la demanda mensual,
L Lead Time (semana),
LTD Lead time demanda
LTD Medio del lead time demanda
LTD Desviación estándar de la demanda de tiempo de entrega,
Q Cantidad a Ordenar (mientras Q * representa la cantidad de pedido optimo ),
R Punto de Re-orden (alternativamente es el orden hasta el nivel en
(R,T) Modelo);También, R * representa the punto óptimo de reorden,
n(R) N úmero esperado de demanda insatisfecha/perdida dado el nivel R;
R
n(R)  D *[P(z)  z * F (z)] donde z  yD
D


P(z) & F (z) son el pdf y cdf de la variable normalizada z,

K Costo de instalacion ($),
Cs Costo annual de instalación ($),
c Costo unitario/caja ($),
i Costo de mantenimiento anual (%),
h Costo de Mantenimeinto/caja (=ic) ($),
Ch Costos anuales de tenencia ($),
p Coste de la sanción/cajas ($); se tomó como p  60 * h,
Cp Costos anuales de penalización ($),
TC Costo total relacionado con el inventario ($)
 Anexo 2: Parámetros de muestra (SKU 1)

Para el cálculo de la muestra se considera el Productoo 1 cuyos parámetros se comentan a continuación:

D10 2993 cajas,

D12 3869 cajas,
D13 6888 cajas;
[Demanada por productoo 1 / 5 meses en 2013 (i.e. Enero - Mayo) = 2868;
2868 
Promedio annual demandado = *12  6888 cajas],
5

D 132 cajas ( = 2868/(5*4.33) 4.33 promedio de semanas/mes ),


12646],
1 n
V 12646 sq. cajas [ V =

(D  ) M2



i D

(n 1) M i 1

V 2921 sq. cajas [ V  VM  2921],

D D
4.33
D 54.0462 cajas [= VD ],
c $28.34/caja,
i 29%,
h $8.218/caja,

p $493.116/caja (i.e. 60*8.218)

 ANEXO 3: EOQ-ROP Modelo

EOQ Modelo (2010 parameters) EOQ Modelo (2012 parameters)

Parameter
SKU 1 SKU 2 SKU 3 SKU 4 SKU 5 SKU 1 SKU 2 SKU 3 SKU 4 SKU 5
Demand 2993 2335 1492 886 625 3869 3006 1970 1211 832
Q* (cajas) 387 329 280 208 183 146 124 107 80 70
R* (cajas) 173 135 86 51 36 223 173 114 70 48
Cs ($) 404.99 473.84 115.27 138.12 142.94 1075.88 1261.36 302.98 356.83 374.2
Ch ($) 1588.84 1456.35 1332.21 891.63 699.7 598.1 547.09 870.39 513.3 291.71
Cp ($) 47582.47 72639.6 689.05 2350.64 6250.64 27511.5 55622.6 51.65 239.31 3324.52
TC ($) 49576.32 74569.8 2136.54 3380.4 7123.23 29185.5 57431.1 1225.03 1109.45 3990.44
Σ $136,786.29 $92,941.56

Cálculo de muestra: 
Ajuste de costo por producto 1: K = $22.5/lote, 
Revisión periodica & L=1 semana: LTD  (L  1) * D  264, L  1 *  D  76.432,
LTD 

EOQ - ROP basado en estimados del 2010 :

1. Q*  387, R*  173,
10 10
K 22.5
2. Costos de Orden Cs = *
* D13  * 6888  $404.65,
Q10 387

Q*
3. Costos de manejos anuales Ch  h *[ 10  max{R 10  LTD , 0}]
*

2
387
 8.218 *(  max{173  264, 0})  $1588.47,
2
R*   173 132 *
 10 )   LTD *(P(z)  z * F (z))  96,
 LTD  54.04
4. z = 10 LTD = 0.758. Then, n(R

Penalización anual C p  p * n(R* )  $47,582.47,

10

5. Total de costo de inventario TC = Cs +Ch +C p  $49,576.

EOQ - ROP basado en estimados del 2012 :
1. Q*  2 * K * D12  2 * 22.5 * 3869  146, R*  3 * D  223,
h 8.218
12 12 12
52
* R*  
2. n(R12 )  LTD *(P(z)  z * F (z))  96 where z =
12 LTD
 0.536,
LTD
K Q* * *

3. Costo Total TC  C +C +C Q * D  h *[ 212  max{R   , 0}]  p * n(R )




s h p * 13 12 LTD 12
12

= 1075.88 + 598.1 + 27511.5 = $29,185.48.

 ANEXO 4: Proceso actual en uso

SKU R (cajas) T (yrs) Cs ($) Ch ($) Cp ($) TC ($)

1 794 0.08 234.37 3263.66 4121.5 7619.53

2 791 0.08 234.37 3500.01 13358.62 17093.01

3 164 0.08 234.37 638.49 2956.53 3829.3
4 146 0.08 234.37 612.62 881.51 1728.5
5 133 0.08 234.37 507.28 2642.15 3383.8
Σ $1171.85 $8522.06 $23960.33 $33654.24

Cálculo de muestra:
Ajuste por produto 1: K = $18.75,
1. Promedio de producción R = 6*D  794 (desde la semana seis),
4
2. Periodo de Producción con el ciclo de producción T =  0.08 yrs
52

(SKU – en 4 semanas),
1
3. Tiempo de producción  =  0.02 yrs,
52

4. Para (T    0.1 yrs) periodo no certero:

VM
Demanda P  (T   ) * D13  662, Variance VP = ( )*(T   )*52 = 14591.88,
4.33

desviación  P  VP  120.79,
R  P
5. z p   1.0958, n(z P)  P *(P(z)  z * F (z))  8.4,
P
K T
6. Costo Total TC = C +C +C   h *[R    p * n( z )




s h p
T D D13 * ] P
2
= 234.37 + 3263.66 + 4121.5 = $7619.53.
 Anexo 5: (Q,R) Modelo con Revisión Periódica

Producto Q* (cajas) R* (cajas) n(R*) Cs ($) Ch ($) Cp ($) TC

1 215.45 515.53 0.0105 719.35 2944.88 166.19 3830.43

2 219.76 641.97 0.0163 702.3 4319.4 271.07 5292.78
3 98.25 134.52 0.0084 325.61 1004.54 57.07 1387.23
4 86.39 93.19 0.0046 329.03 738.66 34.37 1102.07

5 89.02 112.12 0.0081 291.37 857.1 48.4 1196.88

Σ $2367.9 $9865.16 $577.7 $1,810.76

Cálculo de muestra:
Ajuste del producto 1: K = $22.5, Lead time: L = 1 semana,
1. LTD: LTD  (L  1) * D  265,
Varianza de LTD: VLTD  (L  1) *VD  5842, desviación estandarizada LTDVLTD
  76,
2. (Q*,R*) para los (Q,R) dados: Se asume que Q es para el EOQ Modelo:
2 * K * D13 2 * 22.5 * 6888
Q1    194;
0.29 * 28.34
h * Q1 349 * 0.29 * 28.34
Para P(D  R1)  1  1  0.9991,
p * D13 493.11* 6888

R1  518 Asumimos que D ~ N(LTD ,LTD );

R1  LTD
zR   3.328
1
LTD
n(R1)  0.0094,
Ite. 2: tomando n(R1) de la anterior suposición, re calculamos Q:
2 *[K  p * n(R1)]* D13 2 *[22.5  493.11* 0.01763]* 6888
Q2    213.34;
0.29 * 28.34
h * Q1
P(D  R1)  1  , temenos  515.74 y n(R2 )  0.0104,
p * D13 R2
 Ite. 3: Q3  215.26, R3  515.55, n(R3 )  0.0105,
Ite.4: Q4  215.45, R4  515.53, n(R4 )  0.0105,
R coincide en las últimas dos iteraciones, entonces tomamos Q*=215.45, R*=515.53 y
n(R*)=0.0105.
K Q* D13
3. Costo Total CT = Cs +Ch +C p = * D13  h *[  R *  ]  p * n(R*) *
LTD
Q* 2 Q*

= 719.35 + 2944.88 + 166.19 = $3830.4