GLOSARIO KAIZEN http://mx.kaizen.com/glosario.

html A Autonomation (Jidohka) Una combinacin de "autonoma" y "automatizacin", describe un sistema el cual una mquina se detiene automticamente o despus de haber completado un ciclo o cuando una parte defectuosa se produce. B Back to Zero Regreso a cero Del video de Joel Barker, los Paradigmas Comerciales. Estos estados de la regla que cuando una mejora radical se introduce en un producto o servicio, todas las ventajas del mercado que una vez pertenecieron a los lderes en ese nicho desaparecen. Barker cita la dominacin del mercado del reloj suizo que desapareci con la invencin (por los suizos) y la produccin subsecuente del movimiento de cuarzo por U.S. y las compaas japonesas. Benchmarking Comparacin Un proceso de mejora en el que una compaa mide su actuacin contra las compaas ms buenas en su campo, determina cmo esas compaas lograron su nivel de actuacin, y usa la informacin para mejorar su propia actuacin. C Cause-and-Effect Diagram Diagrama Causa y Efecto Tambin llamado "diagrama de pescado" (despus de su forma), o el diagrama "Ishikawa" (despus de su inventor, Kaoru Ishikawa). El diagrama ilustra las principales causas y las causas subalternas que llevan a un efecto (el sntoma de condicin no deseada). Es una de las Siete Herramientas Bsicas de Calidad. Check Points and Control Points Puntos de verificacin y puntos de control Se usan para medir el progreso de las actividades relacionadas con la mejora entre los niveles directivos. Los puntos de chequeo representan el criterio del proceso orientado. Los puntos del mando representan el resultado del criterio orientado. Se usan los puntos de chequeo y puntos de mando en despliegue de la poltica. Check Sheet Hoja de verificacin Un dispositivo de grabadora de datos simple, diseada por el usuario, el cual permite interpretar los resultados rpidamente. No estar confundido con una lista de control (visto abajo). Checklist Lista de verificacin Una herramienta usada para asegurar que todos los pasos y acciones importantes en una operacin sean tomadas. Una de las Siete Herramientas Bsicas de Calidad. Common Causes Causas comunes En mando de calidad estadstico, las causas de variacin inherente en un proceso sobre el tiempo.

Company Culture Cultura de la empresa La vida de la manera informal se vive y el trabajo se hace, est basado en los valores, las creencias, mitos e historias que se jugaron fuera de la organizacin. Con el tiempo, los lderes forman la cultura. (Vea KAIZEN Culture). Control Chart Diagrama de control Un mapa con lmites del mando superiores y ms bajos dentro de que una mquina o un proceso que est "en mando." Frecuentemente una lnea central, a mitad del camino entre los dos lmites, ayuda a detectar tendencias hacia uno o el otro. Trazando medidas crticas en las muestras del mapa demuestran cuando una mquina o el proceso ha estado "fuera de mando" y debe ajustarse. Una de las Siete Herramientas Bsicas de Calidad. Core Process Proceso principal El proceso en una organizacin manufacturera o de servicios que produce el gnero o servicios para clientes externos de los que la organizacin depende para su supervivencia. Cross-Functional Management Administracin transversal La coordinacin Inter-departamental requerida para realizar las metas de estrategia y polticas de KAIZEN y Direccin de Calidad Total. Su importancia crtica queda en el seguir-a travs de lograr metas y medidas. Culture Cultura Ver Company Culture. Customer External Cliente externo Un usuario final quien paga por el proyecto o el servicio entregado por una compaa, por consiguiente generando ingresos para la compaa. La meta de las compaas de clase mundial son para "satisfaccin continua" del cliente, creando as "un afecto creciente" para sus productos y servicios. Puede haber varios clientes externos, los cuales deben ser considerados por el proveedor. Customer Internal Cliente interno El destinatario (persona, proceso, o departamento) del rendimiento de otra persona o secci n (producto, servicio o informacin) dentro de una organizacin. Customer-Supplier Partnership Relaciones cliente proveedor Una relacin a largo plazo entre un comprador y el proveedor caracterizado por el trabajo en equipo, confianza mutua, y las metas comunes con respecto a la satisfaccin del cliente. El proveedor es considerado una extensin de la organizacin del comprador, basada en varios compromisos. El comprador proporciona contratos a largo plazo y usa a menos proveedores. El proveedor implementa los procesos de aseguramiento de la calidad para limitar o eliminar la inspecci n entrante por el comprador. El proveedor tambin ayuda al comprador a reducir costos y mejora el producto y el proceso de diseo. Cycle (Lead-Time) Ciclo (Tiempo de entrega) El tiempo total transcurrido desde cuando la materia prima entra en el proceso de produccin hasta el producto terminado est listo para el embarque al cliente. En industrias de servicio, el tiempo total pasa desde cuando un cliente expresa una necesidad a cuando esa necesidad est satisfecha.

D Data Datos Pedazos de informacin que, cuando son agregados y analizados, producen informacin que lleva a realizar cambios y mejoras. Los datos pueden ser cuantitativos o cualitativos. Los datos son distinguidos de las opiniones individuales, experiencias pasadas, prejuicios, y "percepcin del sentido." Deming Cycle Ciclo Deming o Ciclo Shewart Acreditado por Edward Deming a Walter de Occidental Elctrico (quin lo puede haber recibido de John Dewey), el ciclo es el concepto de cmo pensando deben proceder a crear la mejora continua. La forma ms comn del ciclo consiste en cuatro elementos?Planear, Hacer, Verificar, y Actuar. El Dr. Deming los tiene recientemente re-calificados -Planear, Hacer, Investigar y ajustar (Ver PDCA). E Eighty-Twenty Rule Regla ochenta veinte Se refiere al principio de Pareto que sugiere que la mayora de los efectos proviene de pocas causas relativas; es decir, ochenta por ciento de los efectos vienen de veinte por ciento de las causas. (Vea Pareto Chart.) Employee Involvement Involucramiento del empleado Una prctica dentro de una organizacin con el que los empleados participan regularmente tomando decisiones, cmo las operaciones de sus reas de trabajo e incluyen haciendo sugerencias para mejoras, planeando, poniendo metas y supervisando desempeos. Empowerment Empoderamiento Una condicin en la que los empleados tienen la autoridad para hacer decisiones y la toma de acciones en sus reas de trabajo sin la aprobacin anterior. Por ejemplo, un operador puede detener un proceso de produccin si l o ella descubren un problema, o un representante de servicio de cliente puede mandar un reemplazo si un cliente llama con una queja. F Five S (5S) Cinco palabras japonesas (recientemente traducidas en cinco palabras americanas) qu se refieren a sistematizando la limpieza y el mantenimiento eficaz. Una campaa 5S es frecuentemente usada para introducir un Mantenimiento Productivo Total en una fbrica. SEPARAR/SCRAP - librese de todo el equipo sin usar, maquinaria y partes. ORDENAR - coloque todo los equipos, herramientas necesarios, para que haya un lugar para todo y todo est en su lugar, fcil de localizar y cerca de donde se usa. ESTREGAR - limpiar, pintar y reparar toda la maquinaria, pasillos, etc., DIFUNDIR - hacer limpieza y guardar las cosas como rutina. SISTEMATIZAR - estandarizar el proceso. Flexible Manning (Shojinka) Una manera de poder persona-gerente en la lnea tal que cuando demandan las disminuciones, los trabajadores se pueden re-desplegar a las reas donde se necesitan, o cuando los aumentos de la demanda, pueden desplegarse a reas que requieren apoyo adicional. Preferido al sistema de aumentar al mximo la eficacia de la mquina que no presta atencin a la demanda del cliente y a tiempo de TAKT.

Shojinka significa la alteracin (disminucin o aumento) del nmero de trabajadores en una seccin cuando cambia a su vez la demanda de produccin (por disminucin o por incremento). Tiene un sentido especial, cuando el nmero de trabajadores debe reducirse por una disminucin de la demanda. Ejemplo: En una clula de trabajo cinco operarios ejecutan tareas que producen cierto numero de unidades. Si la cantidad de produccin de sta clula se reduce al 80% el nmero de trabajadores deber reducirse a cuatro segn la operacin 0,80 x 5 = 4, si la demanda disminuyera hasta el 20% el nmero de trabajadores se reducira a uno. Shojinka equivale a incrementar la productividad mediante ajuste y reprogramacin de los recursos humanos. Para facilitar Shojinka aparecen como requisitos previos los tres factores siguientes: 1. 2. 3. Diseo apropiado de la distribucin en planta (lay-out) Personal verstil y bien entrenado, es decir, trabajadores polivalentes Evaluacin continua y revisin peridica de la ruta estndar de operaciones.

La distribucin en planta propia del Shojinka es la combinacin de clulas / lneas en forma de U, ya que de esta forma el tipo de tareas a realizar por cada trabajador puede aumentarse o reducirse muy fcilmente. Sin embargo supone la existencia de personal polivalente. La polivalencia de los operarios se fomenta mediante el sistema de rotacin de tareas. Contemplado desde el punto de vista de un trabajador individual, Shojinka requiere que dicho trabajador sea capaz de responder a las variaciones del ciclo de fabricacin, de las rutas de operaciones y, en muchos casos de los contenidos de las tareas individuales. Y finalmente, la revisin de de la ruta estndar de operaciones se realiza mediante continuas mejoras

aportadas por los propios trabajadores. El propsito de estas mejoras es la reduccin del nmero de trabajadores necesario incluso en un periodo de incremento de demanda.

Foundation of KAIZEN Fundamentos de Kaizen Los Tres Principios y Siete Conceptos de KAIZEN que sirve como una fundacin para los sistemas y herramientas requeridos para la aplicacin de la mejora continua y Administracin de Calidad Total, la cual forma la cultura y pensamiento en la direccin de una organizacin.

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GANTT (Grfica) Un tipo de mapa usado en la planeacin y control para desplegar el trabajo planeado y terminado respecto al tiempo y secuencia. GEMBA (or GENBA) Lugar de trabajo Una palabra japonesa que literalmente significa el lugar Real." Usado en el contexto de KAIZEN, Gemba normalmente se refiere al suelo de la tienda o al lugar donde el Proceso del Centro est siendo seguido. En amplio sentido, Gemba se refiere a cualquier lugar en la compaa donde el trabajo est realizndose; as uno puede tener un gemba de la ingeniera, al gemba de ventas, un gemba de contabilidad, etc., Goals, Super ordinate Metas super ordenadas Las tres metas de la Calidad, Costo y Entrega que son importantes para la satisfaccin del cliente. Los clientes requieren los tres - la alta calidad, bajos costos y entrega a tiempo. Todos van a constituir la apreciacin del valor del cliente. Group-Wide Quality Control (GWQC) Control de Calidad de grupo amplio Un sistema de interaccin continua entre todos los elementos, incluso los proveedores, responsables por lograr la calidad continua mejorando los productos y servicios que satisfacen las demandas del cliente. H Hanedashi Eyeccin de las partes automticas. Las partes pueden insertarse a mano en una mquina, pero cuando el ciclo est completo la parte procesada se arroja automticamente para que el operador pueda insertar simplemente el nuevo trabajo y pueda seguir movindose la parte inyectada en el siguiente proceso, reduciendo el tiempo de su ciclo. Histogram Histagrama Un resumen grfico de variacin en un juego de datos. La naturaleza del la ilustracin del histograma revela modelos que son difciles de ver en una tabla de nmeros. El histograma es una de las Siete Herramientas Bsicas de Calidad. I Improvement (Mejora) Como parte de del pensamiento estratgico KAIZEN, la mejora es indisolublemente un juego de mente unido a mantener y mejorar normas. En un amplio sentido, la mejora puede definirse como KAIZEN e innovacin" donde una estrategia de KAIZEN mantiene y mejora normas a travs de pequeas y graduales mejoras, y la innovacin hace mejoras radicales a travs de las grandes inversiones en tecnologa y/o equipo de la planta.

ISO 9000 Series Standards Normas series ISO 9000 Un juego de cinco normas individuales, pero relacionadas con las normas internacionales en Administracin de Calidad y aseguramiento de calidad desarrolladas para ayudar a documentar a las compaas eficazmente requeridas con los elementos del sistema de calidad. Las normas no son especficas para cualquier industria en particular, producto, o servicio. Fueron desarrollados por la Organizacin de Normalizacin Internacional (ISO), una agencia redact los cuerpos de las normas nacionales de noventa y un pases.

J Jidohka (Ver Autonomation). Just-in-Time (JIT) Justo a Tiempo Un sistema de administracin de procesos de la produccin que da resultados en una lnea - equilibrio, flujo de una pieza, pequea o sin ningn exceso de inventario de material disponible a mano en el lugar de la planta y una pequea o ninguna inspeccin entrante. Este sistema se desarroll bajo la direcci n de Taiichi Ohno de Toyota y a veces es llamada como"El sistema de Produccin Toyota.|" K KAIZEN Un trmino japons que significa "el cambio para mejorar." Aplicado en organizaciones comerciales, implica mejora continua que involucra a todos sin ningn costo excesivo, y cualquier dinero. KAIZEN Cultura Una cultura organizacional basada en los tres excelentes principios del orden - el Proceso y Resultados, Pensamiento Sistemtico, No-juzgaso y No-culpado. KAIZEN Estrategia Una estrategia comercial que comienza con las necesidades del cliente acerca de Calidad, Costo y Entrega, esta basado en una cultura orientada a las personas, es apoyado por una direccin involucrada, y consiste en tres ncleos de elementos integrados: los Principios y Conceptos; Sistemas y Herramientas y . KOBETSU Mejora Continua enfocada KANBAN Una herramienta de comunicacin en la produccin de Justo a Tiempo y el sistema de control de inventarios desarrollado por Toyota. Un KANBAN, o letrero--tambin pueden ser parte de papeleras -acompaa partes especficas en la lnea de produccin significando una entrega de una cantidad entregada. Cuando las partes han sido usadas, la seal - o tarjeta es devuelta a su origen, donde se vuelve a poner en orden para ms. KANBANS son partes esenciales del "Sistema Jalar de produccin. L Leadership Liderazgo

Una parte esencial del esfuerzo de la mejora de calidad. Los lderes de la organizacin deben formar parte de la cultura y establecer una visin, comunicar esa visin a las personas y proporcionar los sistemas, herramientas y habilidades necesarios lograrlo. M Maintenance Mantenimiento Se refiere a actividades dirigidas a mantener al corriente las normas tecnolgicas, administrativas y operacionales. El mantenimiento en este sentido constituye un "suelo" en el que los esfuerzos de mejora estn basados. El mantenimiento, as, es distinguido de KAIZEN e Innovacin, el cual mover hacia arriba el movimiento de ?suelo? significa el ciclo de PDCA. Market-In Contrastado a una salida de Producto, este concepto involucra una verdadera comprensin de necesidades y requerimientos del cliente, y figura en cmo satisfacerlos, en lugar de que la compaa asuma cuales son esas necesidades y requerimientos. Tambin implica que esas compaas hagan lo mejor, quienes puedan anticipar las latentes necesidades y requerimientos del cliente antes de que los clientes estn conscientes de ello, tales productos y servicios podran ser posibles. Muda Una palabra japonesa para desperdicio.Una de las "3 Ms" (Muda, Mura [Irregularidad o desigualdad] y Muri [esfuerzo].) Hay siete tipos de Muda: Sobre-produccin, Inventario, Transporte, Esperas, Movimientos, Sobreprocesos, y Correcciones. Muda Walk Caminar Una media hora caminando con Gemba para observar la evidencia de cules pueden ser los diversos tipos de Muda. El objetivo de esta caminada es mostrar que el Gemba est lleno de datos y oportunidades para mejorar a aquellos ojos que estn capacitados a verlos. Las caminatas Muda no tienen la intencin de proporcionar oportunidades de culpa y encontrar culpables. N Non-judgmental, Non-Blaming No juzgar, no culpar Uno de los tres principios KAIZEN. Contrastado con la tendencia tradicional de encontrar quin es culpable de los problemas o errores, este acercamiento observa los problemas con los dems para buscar una solucin. Tambin implica en este principio como una acercamiento de curiosidad infantil acerca de cmo trabajan las cosas y como pueden ser mejoradas, en lugar de juzgarlas cuando las cosas no estn del todo bien hechas o mal, correctas o incorrectas. El principio no implica que los gerentes no deban ejercitar un juicio, cuando un buen juicio siempre es requerido para una toma de decisiones. Non-Statistical Quality Control No Control de Calidad no estadstico Muchos de los controles de calidad no son estadsticos, particularmente aquella parte que tiene que ver con recursos humanos. Los elementos son Auto-disciplina, moral, comunicaciones, 1 Relaciones Humanas y normatividad. Las estadsticas son solamente una herramienta del control de Calidad y son de uso ilimitado con respecto a los seres humanos y mtodos. O One Piece Flow Flujo de una pieza La produccin del flujo de una pieza es cuando las partes estn cada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso. Entre los beneficios del flujo de una pieza hay: 1) la rpida detecci n de defectos para prevenir un lote de defectos, 2) cortos tiempos de produccin, 3) reducir el material y costos de inventario y 4) diseo del equipo y estaciones de trabajo de mnimo tamao.

P Paradigm Paradigma Un trmino muy usado en los videos de los Paradigmas de Joel Barker. Es una estructura mental o armazn para hacer sacar el sentido y resolver problemas, usando los datos relevantes de una estructura. Un cambio mayor de paradigmas ocurre cerca de dos veces de siglo.

Pareto Chart Diagrama de Pareto Una herramienta de grfica para la clasificacin de causas de los problemas desde los ms significantes a los menos. Est basado en un Principio de Pareto que los ms efectivos vienen de un porcentaje del 20% de las causas posibles. PDCA Acreditado por Edward Deming para Walter Sterward de Western Electric (a quin se lo pudo haber entregado John Dewey), el ciclo es un concepto de como el pensamiento debe ser procesado para crear mejora continua. La forma ms comn de un ciclo consiste en cuatro elementos: Planear, Hacer, Revisar y Actuar. El Dr. Deming los ha reclasificado posteriormente: Planear, Hacer, Investigar y ajustar. Policy Poltica En Japn, este trmino es usado para describir un rango mediano-largo de prioridades de administracin, as como metas anuales y objetivos. La poltica est compuesta por dos metas y medidas (trminos y significados). Las metas (Puntos de control) son generalmente figuras cuantitativas establecidas por la alta gerencia, tales como ventas, ganancias, y participacin de mercado. Medidas (Puntos de revisin) son programas de accin especficos designados para alcanzar estas metas. Policy Deployment Despliegue de la poltica El proceso de implementacin de las polticas de una organizacin es directamente mediante la lnea de gerentes e indirectamente mediante una integracin de la gerencia de mezcla funcional y cooperacin. Por medio de una gerencia de mezcla funcional, uno de los 7 sistemas de KAIZEN. Principles of KAIZEN Principios de Kaizen Las tres cuestiones sobre los principios de las cuales el pensamiento KAIZEN y la cultura organizacional estn basados. Procesos y resultados, Pensamiento Sistemtico, y No juicios, y No culpables. Process and Results Procesos y Resultados Uno de los principales fundamentos del pensamiento KAIZEN. Es contrastado con Resultados solamente, el acercamiento del viejo paradigma comn el cual ignora el camino de cmo son hechas las cosas, y fallar en la oportunidad de una mejora sistemtica. Los procesos y resultados pueden estar sealados como un Resultado de Creacin de proceso. Product-Out Entrega del producto Entendimiento en contraste con el concepto KAIZEN, la Introduccin al Mercado. Asumiendo que tanto puede saber la compaa en como hacer y cuando, es suficiente para satisfacer los requerimientos del cliente.

Q QCD Las tres metas super- ordenadas de Calidad, Costo y Entrega en el corazn de la estrategia KAIZEN. Quality Calidad Aunque hay muchas definiciones para este tema, hay dos claves de importancia. La primera tiene que ver con la satisfaccin del cliente y puede estar sealada, Cualquier producto o servicio que continuamente deleita o satisface al cliente. La segunda definicin referente al proceso interno en una organizacin que sirve a los clientes. Calidad es la continua eliminacin de desperdicios y mejora de cada uno de los procesos. Esto es solamente cuando el entendimiento de Calidad en un ltimo sentido en que la compaa puede entregar alta calidad, bajos costos y entregas simultaneas en tiempo. Quality Control Control de Calidad Un sistema de interaccin continua entre todos los elementos, incluyendo proveedores, responsables de alcanzar la continua mejora de calidad de los productos y servicios que satisfacen las demandas de los clientes. Quality Control Circles Crculos de Control de Calidad Un pequeo grupo que voluntariamente lleva a cabo actividades de procesos de mejora en todas las reas de trabajo. Quality First Calidad es primero Uno de los siete conceptos KAIZEN. Los estados del concepto que incluye las entregas con calidad o dirige los esfuerzos de costos para mejorar, sin mejoras que tomen mucho tiempo. Quality Function Deployment Despliegue de la Funcin de Calidad Un sistema por el cual los requerimientos del cliente, conocidos como caractersticas de calidad verdadera son traducidos dentro de las caractersticas de diseo, conocidos como caractersticas homlogas, y entonces desplegarlas dentro del sub-sistema como componentes, partes y procesos de produccin para desarrollar nuevos productos precisamente diseados para conocer las necesidades del cliente. QFD es uno de los 7 sistemas de KAIZEN. R Radar Chart Grfica de radar Una grfica circular con diez rayas y radios, uno por cada uno de los tres principios y siete conceptos de KAIZEN. Es usado como una herramienta de diagnstico para medir en una escala de cero (en el centro) a diez (en el borde) el grado de consistencia con los principios KAIZEN y los conceptos exhibidos por una organizacin. Results-Oriented Management Administracin orientada a resultados Un estilo de gerencia asociado generalmente con controles, ejecuciones y consideraciones el producto de las lneas bajas, recompensas y/o castigos. S SDCA Cycle (Standardize, Do, Check, Act) Ciclo estandarizar, hacer, verificar, actuar Un ciclo refinado del PDCA dirigido a una estabilizacin de una prioridad del proceso de produccin para hacer tentativas de mejora.

Shojinka Una manera de autoridad del personal de gerencia en la lnea tal que cuando se haga una disminucin de demanda, los trabajadores pueden ser re-desplegados a las reas donde se necesiten, o donde la demanda haya aumentado, o pueden ser desplegados a reas donde requieren de apoyo adicional. Preferentemente a la maximizacin de la eficiencia de la maquina, la cual no presta atencin a las demandas del cliente y tiempo TAKT. Speak With Data Hablar con datos Uno de los 7 conceptos KAIZEN. Referente a la importancia de la recoleccin de evidencia slida donde sea posible antes de la toma de decisiones. La tensin, la importancia de hacer Gemba y recolectar los datos desde su origen. SQA (Supplier Quality Assistance) Asistencia de calidad al proveedor Como parte de GWQC, es esencial que este sistema est en un lugar donde est seguro que el recibimiento de materiales y las especificaciones de la calidad de los componentes sea conocida. Standardization Estandarizacin Uno de los 7 sistemas KAIZEN. Est relacionado a realzar y esforzar los estndares por toda la organizacin. Standardized Work Trabajo estandarizado Definido en Toyota, es una combinacin optima de trabajadores, maquinas y materiales. Esto incluye (1) Produccin para el tiempo TAKT (2) define secuencias de trabajo y (3) estndares de trabajo en el proceso. Standards Estndares Un juego de polticas, reglas, procedimientos y directrices establecidas por la gerencia y trabajadores de todas las reas supervisoras de operacin las cuales sirven como guas aplicables a todos los trabajadores para llevar a cabo su trabajo como la mejor, fcil, saludable y segura manera recientemente conocida. Statistical Quality Control (SQC) Control Estadstico de Calidad El uso de herramientas estadsticas (Grficas de Pareto, Histogramas, Diagramas de revisin, causa y efectos, etc). Para asegurar que todas las mquinas estn en tolerancias aceptables, o que se solucionen los problemas de calidad mediante el uso de las herramientas. Suggestion System Sistema de sugerencias Uno de los 7 sistemas de KAIZEN, el sistema de sugerencia es una parte individual esencial orientada a KAIZEN. Su diseo es cuidadosamente trazado, implementado y comunicado. Presta atencin escrupulosa en las responsabilidades gerenciales, y desarrolla un sistema de retroalimentacin, reconocimiento y recompensa. Quality Assistance Asistencia de calidad Como parte de GWQC, es esencial que este sistema est en un lugar donde est seguro que el recibo de materiales y las especificaciones de la calidad de los componentes sea conocida. T TAKT Time Tiempo Takt Un elemento vital en balance con un flujo de una sola pieza de produccin, el tiempo TAKT es calculado dividiendo el total de demandas diarias en unidades completadas (aparatos de televisin, automviles, abrelatas, etc.), por el nmero total de minutos de produccin y segundos trabajados en un periodo de 24 horas.

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Total Productive Maintenance (TPM) Mantenimiento Productivo Total Objetivos de la maximizacin de la efectividad del equipo mediante la vida total del equipo. Esto incluye elementos bases como la rutina del sistema de mantenimiento, educacin de limpieza bsicas, habilidades para solucin de problemas y actividades para lograr cero averas. TPM es una de los 7 sistemas de KAIZEN. Total Quality Control or Total Quality Management (TQM) Control Total de Calidad o Administracin de Calidad Total Un acercamiento holstico para la calidad en una compaa o an en un grupo amplio. TQC es el que? de KAIZEN, es el COMO? o el proceso de un nuevo paradigma de negocios. Empieza y termina con la gente. TQC es uno de los 7 sistemas de KAIZEN. Toyota Production System (TPS) Sistema de Produccin Toyota Una metodologa que resulta desde hace ms de 50 aos de KAIZEN en Toyota, una de las compaas ms exitosas del mundo. TPS est construida en una fundacin de niveles, con el soporte de pilares de justo a tiempo y JIDOKA. U Upstream Management Administracin Contracorriente Uno de los 7 conceptos de KAIZEN. La administracin contracorriente es un proceso en el cual, mediante la mejora continua, primero en inspeccin, luego en la lnea, y luego en desarrollo, los efectos son eliminados ms lejos y ms lejos de un proceso de produccin de contracorriente. V Value Stream Mapping Mapeo del flujo de Creando una imagen visual de el estado actual o como los materiales e informacin fluyen desde los proveedores a travs de manufactura y los clientes. El tiempo dirigido, los ciclos del tiempo de procesos, y el tiempo de valor agregado son medidos. El estado futuro es creado basado en las metas deseadas basadas en las condiciones del mercado y la planeacin de estrategias para los negocios. Variability Control and Recurrence Prevention Control de variabilidad y Prevencin Recurrente Uno de los 7 conceptos KAIZEN. Este es frecuentemente llamado Pregunta porque cinco veces, porque busca mediante preguntas curiosas para llegar a la raz de las causas de un problema para que el problema pueda ser eliminado de una vez por todas. Visible Management Administracin Visible La presentacin de una informacin de gran variedad en el rea de trabajo. Dicha informacin puede estar relacionada con nuestros trabajos, hacia los negocios como un conjunto, para saber como los equipos de trabajo estn progresando en un proyecto. Las tarjetas kanban son ejemplo de la administracin visual as como las papeleras de almacn como ejemplos de paneles de exhibicin, tableros de ubicacin de herramientas, tableros de historial, etc. Visual Management Administracin Visual Cuando el estado normal y estado anormal puede ser claramente y visualmente definido, la administracin visual es posible. En una administracin visual, la visin simple de las herramientas es usada para identificar el estado del objetivo, y cualquier desviacin es conocida con una accin correctiva.

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W Warusa-Kagen Un trmino en TQC que refiere que las cosas no son problemas an, pero que no estn en su lugar correcto. Estas son frecuentemente puntos de accin para las actividades de mejora porque si se dejan sin atender pueden desarrollar serios problemas. En Gemba, son usualmente los operadores quienes notifican WarusaKagen, y quienes por lo tanto son los primeros en hacer estas mejoras. Water-Spider (Mizusumashi) Araa de agua La persona que dirige todo el trabajo de logstica para traer los componentes, materias primas, etc, en pequeas cantidades para las estaciones de trabajo para minimizar los proceso de inventario. Esto permite que las mquinas sean colocadas en lugares cercanas, y prescinde al operador de tener que interrumpir los ciclos de tiempo, minimizando la transportacin de muda. Los Water-spider son generalmente trabajadores experimentados. Ellos saben donde se necesitan las partes o las materias primas deben ser almacenadas, y servir en varias reas de trabajo.

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