Universidad Católica de la Santísima Concepción Facultad de

Ciencias Económicas y Administrativas

Control de Gestión Estratégico

Análisis
Caso Chubb
Equipo

David Castillo

Dania Del Río

René González

Daniela Pardo

Mariela Zurita

Docentes

Cecilia Amaya Arriagada

Paula Burgos Baeza

Concepción, Martes 11 de Agosto del 2020

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Ciencias Económicas y Administrativas
Control de Gestión Estratégico

Requerimientos por equipo

Se requiere ayudar a esta empresa a lograr el éxito y a implementar correctamente su

estrategia. Para ello se solicita que ud:

a) Construya un Cuadro de Mando integral

b) Establezca los objetivos estratégicos (3 por cada perspectiva)
c) Traduzca estos objetivos en indicadores , al menos dos por cada objetivo.
d) Establezca la definición y fórmula de cálculo de dichos indicadores.
e) Elabore el mapa estratégico y establezca la relación causa efecto.
f) Explique la relación del mapa y su objetivos con la visión y misión de la compañía.
g) Explique la Estrategia de Supervivencia: LLEGAR AL DÍA SIGUIENTE ... Y YA
VEREMOS.
h) Entregue orientaciones generales para la implementación de su cuadro de mando y de
su mapa estratégico.

Desarrollo del caso

Respuesta de la letra a) a la d)

➢ Cuadro de mando integral

   Objetivo Indicador Definición Fórmula

Financiera 1)Este indicador
permite visualizar el
incremento de los
ingresos a partir de
las ventas en
relación de un 1) (Ingresos año T -
periodo y otro. Ingresos año T-1)/
2) Este indicador (Ingresos año T-
1)Tasa crecimiento mide el incremento 1)x100
de los ingresos del número de 2)(Unidades vendidas
2) Tasa unidades vendidas año T - unidades
Aumentar los crecimiento que se han realizado vendidas T-1) /
  ingresos unidades vendidas en un periodo y otro. (unidades T-1)x100
  Maximizar 1)ROE 1)Este indicador 1) (Utilidad neta/
rentabilidad financiero mide la Patrimonio) x 100
rentabilidad del
2) Margen de patrimonio de la 2)(Utilidad
operación empresa.  operacional) / Venta)
2) El margen de x100
operación indica el

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porcentaje de
rentabilidad de la
operación respecto
del total de ventas.
1) Este indicador
cuantifica el número
de fuentes nuevas
que ha tenido la
empresa.

1)Número de 2) Este indicador

fuentes nuevas de mide la capacidad
ingresos. que ha tenido la
empresa para 1)N° de fuentes
abarcar nuevas nuevas de ingresos.
2)Número de amplitudes de
amplitud de productos y saber si 2) N° de amplitud de
productos puede abarcar aún productos alcanzados
Aumentar fuentes de alcanzados más.
  ingresos
Clientes 1) Este indicador
permite identificar
los nuevos clientes 1) (Clientes periodo T
de la organización - clientes periodo T-
2) Este indicador 1) / (Clientes periodo
1) Tasa nuevos mide el porcentaje T-1)
clientes de conversión 2) (Número de
2) Tasa de respecto a los conversiones /clientes
  Aumentar clientes conversión potenciales clientes. objetivos) x100
1)Este indicador
busca medir el
porcentaje de 1) (Ventas de la
participación en empresa / ventas
1) Participación de mercado.  totales del
mercado 2)Este Indicador mercado)x100
2)Número de permite identificar el 2) N° de clientes
Ampliar mercado clientes de nuevo aumento de clientes abordados de nuevo
  objetivo segmento de nuevo segmento segmento
  Fidelizar clientes 1)Tasa de 1)Este indicador 1)(N° de clientes
retención mide la tasa de antiguos) / (n° de
retención de los clientes totales)x100
clientes en relación a 2) ((Evaluación
los clientes nuevos y encuesta satisfacción
2)Tasa de antiguos. al cliente actual-

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2)Este indicador
muestra el Evaluación
porcentaje de Satisfacción al
variación en la Cliente
satisfacción cliente evaluación de los pasada)/Evaluación
clientes entre un satisfacción al cliente
periodo y otro. pasada) )x100
Procesos 1)Este indicador
Internos tiene como fin medir
el número de
procesos
digitalizados en
relación de un
periodo a otro.
2) Este indicador
mide la eficiencia
 1)Número de operativa a nivel de
procesos procesos internos de
automatizado la organización entre 1)N° de procesos
un periodo y otro. automatizados
(Antes de la 2)(Tiempo real
Aumentar la 2)Tasa de innovación y post destinado / Tiempo
  innovación eficiencia operativa innovación). disponible)
1)Este indicador
tiene como finalidad
medir el número de
devoluciones en 1) (N° de
1)Tasa de relación a un devoluciones año t -
devoluciones periodo y otro. n° de devoluciones
2)Este indicador año t-1) / (n° de
mide la tasa de devoluciones año t-
retrasos en la 1)x100
2) Tasa de retraso entrega de los 2) (N° de retrasos año
entrega de pedidos pedidos t - n° retrasos año t-
comparándolos en 1) / (n° de retrasos
  Aumentar la calidad un periodo y otro. año t-1) x100
  Aumentar nuevos 1) N° de productos 1) Este indicador 1) (N° productos
productos nuevos generados muestra el número nuevos generados)
de nuevos productos
2) Variación de creados. 2) (N° de necesidades
segmentos de   abarcadas periodos t -
clientes 2) Este indicador N° necesidades
mide cómo ha abarcadas t-1)
variado la

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segmentación de
clientes a partir de
las nuevas
necesidades
abarcadas con la
implementación de
nuevos productos en
relación de un
periodo a otro.
Aprendizaje 1) Este indicador
y mide las actividades
Crecimiento realizadas por la
empresa para
generar
compañerismo entre
sus trabajadores
1) Nº de 2) El indicador mide 1) Nº de actividades
actividades el número de recreativas
recreativas capacitaciones que organizadas al año
se han realizado en 2) N° de
2) N° de materia de liderazgo capacitaciones de
Fomentar cultura de capacitaciones de y trabajo en equipo trabajo en equipo
  trabajo en equipo trabajo en equipo en la organización realizadas en el año
1) Este indicador
busca medir el N° de
1)N° incentivos incentivos ganados 1) N° incentivos
obtenidos por los por los trabajadores. obtenidos por los
trabajadores 2) Este indicador trabajadores.
busca medir el N°
de tareas que realiza
Aumentar el trabajador en el 2) (N° tareas
motivación de los 2)Tasa eficiencia tiempo disponible de realizada a tiempo ) /
  trabajadores del trabajador trabajo (N° total de tareas)
  Aumentar formación  1) Tasa de  1) Este indicador  1) (Cantidad de
del personal trabajadores busca cuantificar el trabajadores
capacitados número de capacitados) /
trabajadores que han (Cantidad total de
2) N° de cursos de sido capacitados, en trabajadores)x100
capacitación función de evaluar
realizados su desempeño final 2) (N° de cursos de
dentro de la capacitación
organización. realizados)

2) Este indicador

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busca cuantificar el
número de cursos de
capacitación
realizados para los
trabajadores.

   
Fuente: Elaboración propia

e)

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➢ Mapa estratégico

Fuente: Elaboración propia

i)

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f)

MISIÓN

“CHUBB es una empresa murciana de proyección nacional y europea dedicada a la

fabricación y comercialización de productos químicos en los sectores de droguería,
ferretería y bricolaje, de uso doméstico y profesional, bajo estándares de gestión de
calidad, con respeto al medio ambiente, cumpliendo las expectativas creadas en nuestros
consumidores, siendo fieles a nuestros proveedores y procurando prioritariamente el
bienestar de sus recursos humanos.”

VISIÓN

“Queremos ser conocidos y reconocidos como empresa por nuestra gestión y que nuestra
marca sea conocida en todo el territorio nacional dentro del segmento medio – alto de
nuestro sector, procurando un crecimiento constante y sostenible de nuestra actividad y un
mayor bienestar de nuestro personal.”

De acuerdo a sus declaraciones fundamentales, Chubb es una empresa que se dedica a la

fabricación y comercialización de productos químicos en varios sectores, bajo estándares
rigurosos con el fin de cumplir las expectativas de sus clientes y asegurar el bienestar de sus
trabajadores, esto para ser conocidos y reconocidos a nivel nacional con un enfoque
sostenible de su actividad.

Bajo tal premisa, es que se diseña el cuadro de mando integral para la empresa, el cual
comienza con su personal de trabajo, pues estos son la base para el desempleo de sus
funciones. Es por ello que, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se tienen tres
grandes objetivos. En primer lugar, se encuentra aumentar la formación del personal, para
que reciban capacitaciones. En segundo lugar, aumentar la motivación de sus trabajadores,
pues estos no estaban muy satisfechos respecto a su salario por lo que se incorporan
incentivos para ellos, con el fin de aumentar su dedicación y energía. En tercer y último
lugar, aumentar la cultura de trabajo en equipo, pues existían dentro de la organización
conflictos entre el personal, por lo que se decide incluir actividades que permitan mejorar la
convivencia.

Ahora bien, los objetivos anteriores repercuten en la perspectiva de procesos, pues

aumentar la formación del personal, se traduce directamente en aumentar la calidad de sus
productos, así como también, aumentar nuevos productos para sus clientes, dado que los
trabajadores estarán más capacitados para hacer un buen trabajo (calidad), y la mente más
abierta para crear nuevos productos. Por otro lado, al aumentar la motivación de los
trabajadores también se ve incrementada la calidad de los productos, debido a que el
personal motivado tendrá mejor disposición para realizar su trabajo de forma eficiente y
entregando un mejor servicio. La motivación también aumenta el número de productos
nuevos y la innovación de los procesos. Finalmente, incrementar la cultura de trabajo en
equipo, permitirá lograr aumentar la innovación y nuevos productos.

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Los objetivos de la perspectiva de procesos, tienen un impacto sobre la perspectiva de los

clientes, pues el aumentar la calidad de los productos permitirá aumentar el número de
clientes, ya que preferirán estos productos por sobre los del mercado y también, permitirá
fidelizar a sus actuales consumidores. El objetivo de obtener nuevos productos, permitirá
atraer a nuevos clientes, fidelizar a los clientes habituales y también ampliar el mercado
objetivo, lo cual contemplan en su visión, al querer expandirse a nivel nacional y
posicionarse bien a nivel regional. Por último, aumentar la innovación, dará paso a la
empresa para ampliar su mercado objetivo y aumentar los clientes mediante la novedad y
eficiencia en sus procesos.

Finalmente, los objetivos de la perspectiva de clientes influye en la perspectiva financiera,

ya que aumentar los clientes permitirá aumentar los ingresos de la compañía. Fidelizarlos,
por otra parte, permitirá maximizar su rentabilidad. Por último, ampliar el mercado objetivo
permite incrementar los ingresos y a la vez encontrar nuevas fuentes de los mismos.

Por lo tanto, de esta forma, cada objetivo tiene una relación causa y efecto entre cada
perspectiva, pues cada uno de ellos impacta a la siguiente. Desde la base, la cual
corresponde a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que la conforman las personas,
seguido por la perspectiva de procesos, que corresponde a las actividades que realiza la
empresa, la perspectiva de clientes, que se refiere al público objetivo y cómo crean valor
para ellos hasta llegar a los resultados financieros, siendo este el objetivo último de
organizaciones con fines de lucro.

g)

Lo que representa la frase “LLEGAR AL DÍA SIGUIENTE... Y YA VEREMOS”, es que

la empresa Chubb toma decisiones en el momento o a medida que existe una problemática,
es decir, poseen una actitud reactiva y no proactiva, en consecuencia, no poseen planes para
los problemas actuales y/o futuro, dejando en manifiesto que no poseen una estrategia ante
escenarios adversos y desfavorables. Además, la alta dirección se resiste a los cambios,
pues estos y la base de la “pirámide” no creían en el cuadro de mando integral.

Si no se tiene las herramientas adecuadas o habilidades apropiadas, puede significar un

altísimo riesgo para la compañía, ya que no poseer las facultades para hacer frente a los
cambios en un periodo de tiempo acotado, nos indica que la empresa podría incluso caer en
la bancarrota, y por ende, cerrar sus puertas. Por lo cual, la integración del cuadro de mando
integral puede ayudar a ajustar todas las áreas y actividades de la organización, lo que
permite vincular la estrategia y los objetivos claves a desempeñar, por medio de resultados
a través de las cuatro perspectivas claves para la organización y de esta manera, afrontar los
cambios que pueden surgir.

h)

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Para que el cuadro de mando integral se haga realidad en la práctica y funcione de manera
adecuada, es necesario que la alta dirección tenga un profundo convencimiento del alcance
y beneficios que puede traer a la organización utilizar herramientas de control de gestión.
Una vez interiorizado esto, la compañía debe asegurarse de “hacer la bajada”de la estrategia
e información hacia toda la organización en relación a los objetivos que pretende alcanzar
en base a sus declaraciones fundamentales, es decir, misión y visión, con el fin de que se
tenga un pensamiento sistémico y todos trabajen en función del mismo objetivo, tanto a
nivel estratégico, táctico como a nivel operativo.

Posteriormente, la dirección debe asignar responsables que se encarguen de verificar cómo

van los resultados a partir de indicadores del área que le corresponda. Para ello, se
proporciona en el cuadro de mando integral, en el cual se encuentran dos indicadores por
cada objetivo que pretende alcanzar la compañía en cada dimensión o perspectiva. Además
de llevar seguimiento de los indicadores periódicamente, antes de eso, el responsable de
cada área deberá llevar a cabo una serie de acciones concretas para lograr obtener dichos
objetivos. Por ejemplo, para la perspectiva de aprendizaje y conocimiento, es necesario
realizar capacitaciones y cursos para la formación del personal, además de hacer unidades
recreativas e incrementar los incentivos, con el fin de aumentar la motivación de estos. En
la perspectiva de procesos, el personal responsable debe verificar los indicadores en
relación a los productos nuevos generados, tasa de devoluciones y tasa de retraso (por
mencionar algunos), con el fin de cumplir los objetivos de tal perspectiva, y así en cada
dimensión.

Por tanto, las acciones genéricas de cada perspectiva se resumen en:

➢ Acciones

1. Creer e implementar un sistema de control de gestión estratégico

2. Comunicar estrategia a toda la organización
3. Asignar responsables por perspectiva
4. Medir indicadores de forma periódica
5. Reportar a supervisor de área
6. Tomar medidas en relación a indicadores y objetivos que no se cumplan
7. Supervisión de las acciones por cada perspectiva
8. Realizar constante evaluación

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