Semana 3

GESTIÓN
DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Lectura
Comportamiento
organizacional
(2a. ed.).

Bibliografía:
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional (2a. ed.).
México: McGraw Hill Pp. 437-438; 493.

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin
la autorización de cada autor.
 CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 437

Esta definición incluye varios aspectos importan- acción es específica para cada necesidad diagnostica-
tes:37 da. La investigación-acción comprende:

— Diagnóstico del problema, en equipo.

• Procesos de solución de conflictos. Son los métodos que
utiliza la organización para enfrentar las amenazas y — Obtención de datos para apoyar (o rechazar) el
las oportunidades que ofrece el entorno. diagnóstico.
• Procesos de renovación. Se refiere a la manera en que — Intercambio de datos entre los participantes del
los administradores adaptan al entorno sus procesos equipo.
de solución de conflictos. El DO pretende mejorar los — Análisis de los datos para buscar soluciones.
procesos de la organización para renovarse, y permi- — Planeación de la solución-acción apropiada para
te que los administradores adapten más rápidamente el diagnóstico.
su estilo de gestión a los problemas y oportunidades — Ejecución de la solución-acción.
que van surgiendo.
• Administración participativa. Otro objetivo del DO es
Técnicas de desarrollo
compartir la administración con los trabajadores. La
organizacional (DO)
gestión participativa significa que los ejecutivos de-
jan a un lado la estructura jerárquica y hacen que los
Los agentes de cambio utilizan varios métodos de DO
trabajadores desempeñen un papel más importante para reunir datos, hacer el diagnóstico de la organiza-
en la toma de decisiones. Para lograr ese cambio, los ción y planear la acción de intervención. En general,
administradores deben cambiar conscientemente la estas técnicas y enfoques se utilizan en conjunto. Los
cultura organizacional y compartir actitudes, creen-
principales son:38
cias y actividades.
• Construcción y facultamiento de equipos en toma de de- 1. Entrenamiento de la sensibilidad. Es un método de cam-
cisiones (empowerment). Se trata de crear equipos bio del comportamiento por medio de la interacción
y asignarles responsabilidades y facultades, como no estructurada de un grupo. También se le conoce
base de la administración participativa. Dar poder como entrenamiento de laboratorio, grupos de en-
y autoridad a las personas hace que éstas se sientan cuentro o grupos T (grupos de entrenamiento). Es
responsables del cambio. una técnica que reúne a las personas en un ambiente
• Investigación-acción. Se refiere al camino que siguen libre y abierto para hablar de sí mismas y de sus pro-
los agentes de cambio del DO para averiguar en qué cesos de interacción, con el propósito de que adquie-
puntos necesita mejorar la organización y cómo pue- ran conciencia de su propio comportamiento y de có-
den ayudarla. La intervención del DO se deriva de un mo lo perciben otros, a fin de reforzar su sensibilidad
diagnóstico obtenido mediante una investigación. La al respecto. Con ayuda de un mediador o consultor,

CUADRO 14.6 Algunos conceptos de DO

■ El desarrollo organizacional es la aplicación de las ciencias de la conducta en un esfuerzo de largo plazo que busca mejorar
la capacidad de una organización para enfrentar el cambio en su entorno y hacerla más competitiva para solucionar pro-
blemas.39
■ El desarrollo organizacional es un método planeado de cambio interpersonal, grupal e intergrupal dentro de la organización.
El cambio es integral y de largo plazo y está sujeto a la dirección de un agente de cambio.40
■ El desarrollo organizacional es un esfuerzo de largo plazo que busca mejorar la eficacia personal e interpersonal en una
organización y que otorga importancia al trabajo en equipo.41

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 438 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

el grupo se concentra en los procesos que llevan a con los puestos y las tareas. Sin embargo, es imposible
las personas a aprender con base en la observación negar las infinitas posibilidades que el cambio planeado
y la participación. Las órdenes, los mandos y las ins- ofrece a las organizaciones.
trucciones están prohibidos. El mediador fomenta
la libre expresión de ideas, actitudes y convicciones
para mejorar la capacidad de escuchar y comprender La necesidad de innovación
a las personas, tolerar las diferencias individuales y
desarrollar la habilidad de resolver conflictos y anta- Innovación significa novedad. El economista vienés
gonismos. Joseph Schumpeter define innovación como combina-
2. Asesoría del proceso. Es un método de cambio del com- ciones de nuevas cosas y mercados. La innovación es el
portamiento en el cual un consultor externo ayuda a proceso de crear algo que tenga un valor significativo
un cliente (casi siempre una organización o gerente) a para una persona, grupo, organización, industria o so-
comprender los procesos de interacción entre la orga- ciedad. Es la aplicación de la creatividad, que consiste en
nización o el gerente y las demás personas.42 El asesor usar las ideas apropiadas para producir algo que mejore
no soluciona problemas, pero aconseja al cliente sobre la actividad humana. Es el primer paso de la innovación.
cómo diagnosticar los procesos que requieren mejo- Aunque diferentes, los conceptos de creatividad e inno-
ras y resolver sus propios problemas de relación.43 vación suelen usarse indistintamente cuando se habla
3. Construcción de equipos. Es un método de cambio del de la renovación de las organizaciones.
comportamiento destinado a crear y motivar a equi- Las organizaciones de alto desempeño relacionan la
pos, así como a mejorar su desempeño, para lo cual au- innovación con la creatividad y la generación de opor-
menta la confianza y la apertura entre los participan- tunidades y bienes, por ejemplo, la creación de nuevos
tes.44 Implica definir objetivos de equipo, fortalecer productos, servicios, procesos, mercados y diseños que
las relaciones interpersonales entre los participantes, generan valor. La innovación incluye el diseño organi-
analizar las funciones y la responsabilidad de cada zacional, el diseño de procesos, la tecnología, las recom-
uno, así como de los procesos internos del equipo. pensas, la administración del conocimiento, el desempe-
4. Reuniones de confrontación. Es un método de modifica- ño humano, el desarrollo de productos y mercados y el
ción del comportamiento en el cual un asesor interno avance cultural. Las organizaciones de alto rendimiento
o externo (mediador o tercero) trabaja con dos grupos hacen todo lo anterior de manera conjunta e integrada.
antagónicos o en conflicto para reducir las barreras Ven la innovación como un proceso y como una serie de
entre ellos y mejorar las relaciones intergrupales. Ca- actividades cuidadosamente desarrolladas y coordina-
da grupo hace una reunión para elaborar una lista de das para lograr un desempeño más eficiente y mejores
las ideas que tiene de sí mismo, del otro grupo y de resultados. Además de incrementar las ganancias finan-
cómo piensa que éste lo ve. A continuación, los grupos cieras y la competitividad, la innovación mejora la posi-
comparan las listas y discuten semejanzas y diferen- ción estratégica de la organización y ofrece las siguientes
cias para identificar las causas de las discrepancias. La ventajas:46
reunión de confrontación es una técnica de enfoque
socioterapéutico cuya finalidad es mejorar la salud de 1. La innovación es el camino para un mejor desempe-
la organización incrementando la comunicación y la ño, una de las técnicas para reinventar la organiza-
relación entre diferentes grupos o áreas. ción y su entorno.
2. La innovación es emocionante y facilita atraer y rete-
El DO45 ha sido objeto de críticas debido a su profun- ner a los mejores talentos.
da visión humanística, su hincapié en los procesos inter- 3. La innovación estimula el aprendizaje y la transfe-
personales y la poca importancia que concede a los mé- rencia de conocimiento, elementos esenciales para el
todos estructurales y a los procedimientos relacionados cambio estratégico. Las organizaciones innovadoras

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 GLOSARIO 493

DECISIÓN CON INCERTIDUMBRE. Ocurre cuando las DESARROLLO DE EQUIPOS. Técnica de modificación
variables son conocidas, pero las consecuencias son del comportamiento por medio de la cual varios
desconocidas o no pueden ser determinadas con cer- grupos de personas de distintos niveles y áreas de
teza. la organización se reúnen coordinados por un con-
DECISIÓN CON RIESGO. Ocurre cuando las varia- sultor y se critican mutuamente para tratar de llegar
bles son conocidas y la relación entre la acción y sus a un acuerdo para mejorar la colaboración, eliminar
consecuencias es conocida en términos probabilísti- barreras personales a la comunicación y fomentar el
cos. espíritu de equipo.
DECISIÓN NO PROGRAMADA. Decisión única, singu- DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Es la aplicación de
lar y novedosa. las ciencias de la conducta a fin de mejorar la capa-
DECISIÓN PROGRAMADA. Decisión repetitiva y ru- cidad de una organización para enfrentar el entorno
tinaria que puede convertirse en un procedimiento externo y resolver problemas. El DO utiliza técnicas
definitivo y sistemático. y modelos de cambio organizacional planeado.
DECISIONES PROGRAMADAS. Elección de soluciones DESCENTRALIZACIÓN. Dispersión de la toma de deci-
con base en experiencias similares. siones hacia la base de la organización.
DELEGACIÓN. Proceso de transferencia de autoridad y DESCENTRALIZACIÓN DE LA EJECUCIÓN. Significa
responsabilidad a puestos inferiores en la jerarquía. que las tareas son descentralizadas y delegadas al
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA O TERRI- personal que trabaja en la base de la organización, es
TORIAL. Agrupación de actividades y tareas en fun- decir, en el nivel operativo.
ción de su ubicación geográfica. DESCONGELACIÓN. Primera etapa del proceso de
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES O POR cambio, en la cual las personas experimentan la ne-
CLIENTELA. Las actividades se agrupan para adap- cesidad de aprender nuevos comportamientos y ol-
tarse a los distintos segmentos de la clientela de la vidar los viejos. Es el debilitamiento de las fuerzas
organización. que mantienen el statu quo y el fortalecimiento del
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES O impulso que lleva al cambio.
FUNCIONAL. La agrupación de las actividades co- DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL. Recopilación de
rresponde a las principales funciones desarrolladas datos de una organización para identificar sus pro-
en la organización. blemas y debilidades a fin de encontrar soluciones.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS. Fases DILEMA. Situación en la cual se desea atender dos inte-
del proceso o procesamiento. Las actividades y ta- reses irreconciliables y excluyentes entre sí.
reas se dividen en función de los principales procesos DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA. Características
desarrollados en la organización. básicas de la burocracia que pueden existir en distin-
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O to grado en las organizaciones.
SERVICIOS. Agrupación de actividades y tareas en DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD. Teoría de la
función de los productos o servicios que ofrece la or- personalidad basada en cinco dimensiones: extra-
ganización. versión, adaptación emocional, afabilidad, sentido
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS. Las de responsabilidad y apertura o interés. Fue desarro-
actividades y tareas se dividen en función de los prin- llada por Myers-Briggs.
cipales proyectos de la organización. DINÁMICA DE GRUPO. Suma de intereses de los miem-
DEPARTAMENTALIZACIÓN. Nombre dado a la espe- bros de un grupo. Puede ser activada mediante estí-
cialización horizontal por medio de la creación de de- mulos y motivaciones.
partamentos que se ocupan de tareas específicas de DIRECCIÓN. Función administrativa que interpreta los
la organización. Se deriva de la división del trabajo y objetivos y los planes para alcanzarlos y conduce y
de la homogenización de las actividades. orienta a las personas hacia ellos. Es la función admi-

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 Semana 3
GESTIÓN
DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Lectura
Desarrollo
Organizacional.

Bibliografía:
De Faria, M. A. (2014). Desarrollo Organizacional. Cd. de México:
Editorial Limusa.- Pp. 115-151

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin
la autorización de cada autor.
 Semana 3
GESTIÓN
DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Lectura
Adaptación de
un modelo de
diagnóstico
organizacional
para las MiPYMES
de San Bautista
Tuxtepec, Oaxaca.
Bibliografía:
Esquivel, H. M., Segura, O. M., Machorro, C. I., Aguilar, L. J., & Hernández,
C. J. (2015). Adaptación de un modelo de diagnóstico organizacional
para las MiPYMES de San Bautista Tuxtepec, Oaxaca. Salud y
Administración, 2(5), Pp. 11-19. [Consultado el 03 de mayo de 2018]
Disponible en: http://www.unsis.edu.mx/revista/doc/vol2num5/
A2_MiPYMES.pdf

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin
la autorización de cada autor.
Artículos

Adaptación de un Modelo de Diagnóstico

Organizacional para las MiPYMES de San
Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca
María Dolores Esquivel-Hernándeza, Mónica Guadalupe Segura-Ozunaa, Isaac Machorro-Canoa,
José Julián Aguilar-Láineza, José Antonio Hernández-Contrerasa

Resumen Abstract
El objetivo del presente trabajo es mostrar los resultados más relevantes The objective of this paper is to show the most relevant results of the
de la primera fase del proyecto de investigación titulado Diagnóstico first phase of the research project entitled Organizational Diagnosis of
Organizacional de las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPYMES) micro, small and medium enterprises of San Juan Bautista Tuxtepec,
de San Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca. Con dicho proyecto se Oaxaca. This project has a goal to understand the current situation of
pretende conocer la situación actual de las MiPYMES de la zona centro micro, small and medium enterprises in the downtown area, in order
de la ciudad, a efecto de analizar, diseñar y evaluar soluciones factibles to analyze, design and evaluate feasible solutions that contribute to
que contribuyan a lograr la mejora de las MiPYMES. La primera fase improving these enterprises. The first phase is called “Diagnostic
se denominó “Diagnóstico y Planeación” y consistió principalmente and Planning” and it mainly consisted of planning and designing an
en diseñar un instrumento con variables que pudieran cuantificar y instrument with variables that could quantify and qualify the ideal
cualificar las características idóneas de las empresas para su estudio. Se characteristics of the enterprises for study. The result of this phase is
presenta aquí el resultado de esta fase, es decir, la metodología que se presented here, the methodology followed to choose and adapt an
siguió para elegir y adaptar un Modelo de Diagnóstico Organizacional Organizational Diagnosis Model until the construction of the instrument
adecuado a la región hasta llegar a la construcción del instrumento que was applied.
se aplicó.

Keywords: micro, small and medium enterprises, diagnosis, diagnostic

Palabras clave: micro, pequeñas y medianas empresas, diagnóstico, model.
modelo de diagnóstico.

Introducción

La ciudad de San Juan Bautista Tuxtepec presenta la Comisión Nacional de Población con grado de
uno de los niveles de crecimiento poblacional más marginación bajo, aunque dentro del municipio
marcados en el estado de Oaxaca, ya que es la existen comunidades que presentan un grado de
segunda ciudad más grande en territorio y pobla- marginación alto. El crecimiento de la población es
ción y es la ciudad más importante de la región de más acelerado que el crecimiento del sector pro-
la Cuenca del Papaloapan en materia comercial ductivo, agudizándose en los últimos años. Ello se
debido a su ubicación geográfica. El Municipio de suma a los factores generadores de subempleo y
San Juan Bautista Tuxtepec está catalogado por migración externa e interna en el estado de Oaxaca.

a
Universidad del Papaloapan, Av. Circuito Central N° 200 Col. Parque Correspondencia: María Dolores Esquivel Hernández
Industrial, C.P. 68301; San Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca, México. Universidad del Papaloapan
Correo electrónico: [email protected]
11

Salud y Administración Volumen 2 Número 5 Mayo-Agosto 2015 pp. 11 - 19

 Como se menciona en el Plan Municipal de Modelo de Diagnóstico Organizacional
Desarrollo 2008-2010 una de las principales peti-
ciones de los ciudadanos es la generación de Las organizaciones contemporáneas son pro-
más y mejores empleos, así como llevar a cabo ducto de la aplicación del raciocinio a la actividad
mecanismos para generar nuevas empresas que humana, de alguna manera vienen a ser sistemas
aprovechen el gran capital humano con que cuenta tardíos en la historia que surgen cuando hay una
la ciudad, a efecto de mejorar el nivel de vida de motivación compartida. Estas organizaciones se
todos los Tuxtepecanos (Diagnóstico Municipal gestan en la revolución industrial, derivado de la
de San Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca, 2010). aglomeración de las personas en las ciudades, la
creciente demanda de productos, el aumento de
Tuxtepec muestra actualmente situaciones la complejidad de la sociedad y la monetarización
evidentes: la rápida apertura de empresas y su de la economía (Rodríguez, 2005).
desaparición en menos de dos años, la falta de
diversidad de negocios para atender las necesi- El análisis de las organizaciones es preciso,
dades de la población y la queja general de bajas ya que desde el momento de su fundación son
ventas por parte de los empresarios. En la última objeto de reformas conscientes y al ser compues-
década lo anterior se ha agravado con la compe- tas por personas, sus relaciones a nivel individual
tencia de tiendas de autoservicio que pertenecen y grupal modifican el devenir organizacional. El
a cadenas nacionales o internacionales, que sin análisis, por tanto, indicará cuál es la situación de
duda en el mediano plazo reestructurarán la situa- la organización, las relaciones de grupos e indivi-
ción comercial de la región. La problemática duos, potencialidades y problemáticas; aunado a
observada es diversa y urgente de atender dada esto, la necesidad de diagnóstico apremia al estar
la deteriorada situación económica en la región. éstas en medio de otras organizaciones, donde
ocurren procesos que las obligan a adaptarse, en
Del mismo modo, en San Juan Bautista Tux- un contexto en el que se toman decisiones que
tepec, no se cuenta con información específica, las afectan, están en cambio constante por esta
clasificada, ni con algún diagnóstico o estu- adaptación al entorno, incluido el interno.
dio organizacional de la situación actual de las
empresas, por lo que la realización del estudio El diagnóstico organizacional no sólo es forzoso
aquí presentado ha permitido generar dicho sino más bien indispensable, al ser una forma de
conocimiento a efecto de identificar áreas de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está
oportunidad y generar propuestas que coadyu- sometida la organización y ser capaz de utilizarlos
ven al desarrollo socio-económico regional. en provecho de los fines que la organización haya
definido para sí. Así mismo, se entiende que el diag-
En la primera fase del proyecto se identifica un nóstico organizacional se realiza como un proceso
Modelo de Diagnóstico Organizacional y se adapta de medición de la efectividad organizacional bajo
con el propósito de contar con un Modelo de Diag- un enfoque sistémico y visualizando el impacto del
nóstico más acotado al entorno socioeconómico sistema organizacional sobre sus miembros.
de Oaxaca que, si bien no es para uso general,
sirvió para propósitos de llevar a cabo esta inves- Es relevante mencionar que este proceso de
tigación y conocer los aspectos más relevantes de diagnóstico debe ser periódico ya que los cam-
las MiPYMES sin descuidar las demandas actuales bios que sufren las organizaciones son inevitables,
que tienen las empresas bajo el contexto actual de dichos cambios sean internos o externos pueden
globalización económica. El proceso fue elegir un ocurrir por causas como Vidal (2011) señala, por
Modelo de Diagnóstico, adecuarlo a las demandas ejemplo, el crecimiento de la organización que hace
actuales y generar el instrumento que se aplicó. difícil continuar con los mismos esquemas organiza-
tivos cuando se requiere mejorar la productividad y
La segunda fase del proyecto se denomina “Trabajo calidad de los bienes y servicios para los clientes.
de campo” y consiste principalmente en el trabajo de También en el proceso natural de la organización
campo en la zona de interés con el instrumento gene- se requieren cambios de personal, equipos y edi-
rado en la primera fase. La tercera fase es la de “Análisis, ficios, o bien si la empresa requiere conocer su
entrega y difusión de resultados”. La segunda fase y la propia cultura para implementar esquemas orga-
tercera, están en proceso de conclusión. nizacionales de alta calidad, así como mejorar su
12 clima y aumentar la motivación de sus miembros.

Salud y Administración Mayo-Agosto 2015

 Según Luchessa y Podestá (1973) es indispensa- la labor de dichos modelos es entender lo que los
ble examinar la situación, detectar los problemas y empleados hacen o no dentro de las organizacio-
encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas. nes, y no lo que efectúan otros recursos como las
En cada caso el método de diagnóstico a usar será máquinas. Para esta investigación se seleccionó
diferente, así como variará la profundidad del aná- y adaptó el Modelo de Marvin Weisbord ya que
lisis, pero en todos los casos se trata de realizar es más sencillo realizar el diagnóstico de proble-
un análisis sistemático e integral de los problemas, mas en la organización al considerar la influencia
sus causas y posibles soluciones. del medio ambiente. La selección se apoyó tam-
bién en la revisión de artículos en internet sobre
El diagnóstico de las organizaciones es por tanto diagnósticos realizados a diversas empresas en
indispensable, el cómo realizarlo, diferenciara México.
los resultados a obtener por lo que es necesario
analizar los modelos de diagnóstico ya que estos
permiten estructurar el estudio de la organización Modelo de Marvin Weisbord
y explicar su funcionamiento. Así Rodríguez (2005)
menciona que el modelo está compuesto por la El Modelo de Weisbord es una herramienta de
interrelación de variables y conceptos que expli- diagnóstico que orienta a los practicantes del
can de una manera coherente el funcionamiento Desarrollo Organizacional sobre dónde y qué
organizacional, además los modelos son prescin- deben buscar para diagnosticar los problemas de
dibles e intercambiables: un investigador puede una organización (Figura 1).
escoger entre diversos modelos cuál usar.
Weisbord identifica seis áreas críticas: propósitos,
Existe una diversidad de modelos de diagnós- estructura, recompensas, mecanismos útiles,
tico organizacional, enfocados a diferentes relaciones y liderazgo, en donde deben funcionar
áreas, algunos a aspectos tecnológicos, finan- las cosas si se quiere que la organización tenga
cieros, del comportamiento humano y otros éxito. Los practicantes emplean este modelo como
meramente informativos. El presente trabajo se un mapa cognoscitivo, examinando en forma
basó en modelos que están orientados al com- sistemática los procesos y las actividades de cada
portamiento humano. Como Burke (1988) señala, cuadro, y buscando señales de problemas.

Figura 1. Modelo de Diagnóstico de Marvin Weisbord.

Fuente: Wendell y Cecil, 1996: 127.
13

Artículos - Esquivel, et al. Adaptación de un Modelo de ...

 Los problemas podrían estar ocasionados por integra y coordina todas sus partes” (Chiave-
estructuras inadecuadas, por un liderazgo deficiente, nato, 2007:59).
por propósitos que no son claros, o por propósitos 4. Recompensas: “La remuneración se refiere a
que discrepan con el producto, por la falta de la recompensa que el individuo recibe a cam-
mecanismos útiles, etcétera (Wendell y Cecil, 1996: 126). bio de realizar las tareas de la organización. Se
trata, básicamente, de una relación de inter-
De acuerdo con Weisbord, el consultor debe cambio entre las personas y la organización”
poner atención en los aspectos formales e infor- (Chiavenato, 2007: 283). Su finalidad es garanti-
males de cada cuadro, siendo el formal la forma zar la satisfacción de los empleados, lo que a su
oficial en que se supone suceden las cosas y el vez ayuda a la organización a obtener, mante-
informal la forma en la cual ocurren realmente. Él ner y retener una fuerza de trabajo productiva.
practicante requiere respuesta a dos preguntas: 1) Sin compensación adecuada es probable
Los arreglos y los procesos desarrollados por el sis- que los colaboradores disminuyan su des-
tema formal ¿son los correctos para cada cuadro? empeño, incremente el nivel de quejas o que
2) Los arreglos y los procesos desarrollados por abandonen la organización. (Werther, 2008).
el sistema informal ¿son los correctos para cada 5. Liderazgo: Madrigal (2005) indica que la pala-
cuadro? La distinción entre lo que debe suceder, bra líder tiene una acepción más amplia y su
en comparación con lo que sucede es uno de los función trasciende el mero rol administra-
secretos para comprender la dinámica de la orga- tivo de dirección y coordinación, incluyendo
nización (Wendell y Cecil, 1996). dimensiones personales que tienen que ver
con la motivación y la persuasión de grupos
A continuación se detallan las seis variables del humanos a los que inspira, señala también
Modelo de Marvin Weisbord: que el líder adopta un patrón típico de con-
ducta con el fin de guiar a los trabajadores
a alcanzar las metas de la organización, ello
1. Propósito: La dirección tiene la responsabi- conforma su estilo de liderazgo el cual está
lidad de determinar, qué es la organización basado en las experiencias, la educación, el
y hacia dónde se dirige, manifestando y género, la capacitación, y el estímulo que
comunicando los propósitos y la misión de la motiva al líder en diferentes circunstancias.
organización a sus empleados. 6. Mecanismos auxiliares: Marvin Weisbord
2. Estructura: Se refiere a la forma en que la (Burke, 1988) menciona que los mecanismos
organización divide el trabajo en las diver- auxiliares ayudan a la organización a realizar
sas áreas, bien sea de manera horizontal sus operaciones y optimizan la calidad de sus
en departamentos y secciones o vertical en productos; se constituyen por los procesos y
niveles jerárquicos, contempla también la medios que son necesarios para atender la
organización matricial para realizar proyectos supervivencia de la organización: planeación,
específicos. Existen a su vez en este elemento control, presupuestación y sistemas de infor-
reglas, procedimientos, metas y planes para mación. Los procesos y medios mencionados
la gestión del comportamiento humano en ayudan a que los miembros de la organiza-
las organizaciones (Audirac, 2010). ción desempeñen sus respectivas funciones
3. Relaciones: los conflictos surgen en las orga- y alcancen los objetivos organizacionales
nizaciones dado que las personas nunca correspondientes. Entre los mecanismos de
tienen objetivos e intereses idénticos, esto apoyo que puede tener las organizaciones
se puede evitar si hay una buena comunica- están: finanzas y logística, capacitación y
ción entre todos sus colaboradores. Martínez tecnología.
de Velazco (1988) indica el papel relevante
de la comunicación en las organizaciones, Finalmente, es relevante mencionar que el
como elemento de unión al proporcionar los análisis de las seis variables del Modelo de Diag-
medios para transmitir la información nece- nóstico de Marvin Weisbord se efectúa dentro de
saria para la realización de las actividades y el este trabajo, en el contexto del medio ambiente
logro de las metas y objetivos de la organiza- externo en el cual se desenvuelven las organizacio-
ción. “Las organizaciones no pueden existir nes e influye en su funcionamiento. Dicho análisis
ni operar sin comunicación; ésta es la red que permitirá plantear las perspectivas de las mismas.
14

Salud y Administración Mayo-Agosto 2015

Modelo de Diagnóstico Organizacional Oaxaca la variable de mecanismos auxiliares se
adaptado subdivide en las siguientes subvariables: Tec-
nologías de la Información, Marketing y Ventas,
El modelo de seis cuadros de Weisbord es un Finanzas y Capacitación.
marco de referencia para el diagnóstico el cual
fue publicado en el año de 1976 (Wendell y Cecil, Como se puede observar en la Figura 2 están
1996), época en la que prevalecía otro contexto las variables del Modelo de Marvin Weisbord:
empresarial, por lo que se hace necesario incluir Propósito, Estructura, Relaciones, Recompensas,
otras variables para analizar situaciones de suma Liderazgo y Mecanismos auxiliares. A continua-
importancia y actualidad en las empresas. Actual- ción se detallan las subvariables de Mecanismos
mente se vive en una economía globalizada en auxiliares y la variable incluida de Responsabilidad
donde interactúan mercados mundiales no sólo Social y Cambio.
regionales o nacionales. La competencia es a
nivel planetario en un mundo más complejo y
turbulento, en el cual la humanidad ingresa a una Tecnologías de la Información
etapa denominada la era de la información, por lo
que la empresa debe estar en sintonía con lo que Hoy en día, el conocimiento y aplicación de las Tec-
pasa en el mercado, conocer lo que necesita el nologías de la Información y Comunicación (TIC´s)
cliente, monitorear a la competencia, revisar con- son importantes para el desarrollo de la socie-
tinuamente los procesos del negocio, actualizar la dad, ya que permiten estar en contacto con otras
tecnología y repensar su misión (Chiavenato, 2010). personas, informarse, estudiar, trabajar, comprar,
entretenerse, entre muchas otras cosas más. A la
En el presente trabajo se hace una adaptación empresa le permite lograr un mayor acceso a la
al modelo de Marvin Weisbord (Véase Figura 2) información, llevar un mejor control y administra-
estableciendo otra variable que es relevante en ción de las actividades y operaciones que realizan
el contexto actual (responsabilidad social y cam- y con esto poder agilizar los resultados, además de
bio) y para propósitos de la investigación que se que sirve como herramienta de comunicación para
pretende realizar en San Juan Bautista Tuxtepec, estar en contacto con clientes, proveedores y otras

Figura 2. Modelo de Diagnóstico de Marvin Weisbord adaptado.

Fuente: Elaboración propia.
15

Artículos - Esquivel, et al. Adaptación de un Modelo de ...

 empresas, así como para crear ventajas competiti- Por lo que el análisis de los aspectos relacio-
vas. Es importante que las MiPYMES participen en nados al sistema de operación financiera de las
el uso de las TIC´s para que puedan adaptarse a MiPYMES permitirá conocer las decisiones de
los cambios de una economía mundial globalizada inversión (tanto en inventarios como en inmue-
y competir ante otras empresas que ya las utilizan. bles, maquinaria y equipos) requeridos para la
Cabe mencionar que estas representan uno de generación de ingresos, la identificación de la
los sectores para mejorar los niveles de empleo. composición de las erogaciones relacionadas con
la operación comercial, así como los criterios que
Con la información que se obtenga de la variable definen el uso del financiamiento interno o externo
de Tecnologías de la Información se podrá realizar para la permanencia o desarrollo de las mismas.
un análisis sobre aquellas MiPYMES que utilicen Asimismo la detección de las prácticas financie-
algún equipo de cómputo para el desempeño de ras realizadas directamente por sus propietarios o
sus actividades de negocio y conocer las princi- el personal a cargo de la toma de decisiones en
pales funciones que realizan, saber si hacen uso materia financiera es un área de suma importancia
de las redes sociales y si cuentan con página web. para el crecimiento y sobrevivencia del negocio.

Mercadotecnia y Ventas Capacitación

En la actualidad las MiPYMES se enfrentan a un La capacitación es un mecanismo de apoyo impor-

cambio en el que será fundamental la capacidad tante para cualquier empresa. La capacitación “es
que tengan de orientar el negocio hacia el cliente. El el proceso educativo de corto plazo, aplicado de
objetivo fundamental de cualquier organización no manera sistemática y organizada, por medio del
sólo es la captación de ellos, sino el hecho de rete- cual las personas adquieren conocimientos, desa-
nerlos y desarrollar su valor a lo largo del tiempo con rrollan habilidades y competencias en función de
objeto de maximizar el beneficio de las MiPYMES. objetivos definidos” (Chiavenato, 2007: 386). El
Por eso es importante orientarlas, lo que permitirá análisis de este aspecto permitirá visualizar el nivel
identificar claramente sus necesidades y deseos, de preparación del personal para responder a las
con el objeto de ofrecer productos que satisfagan a demandas del mercado en un contexto globalizado.
los clientes. Hogarth-Scott, Watson y Wilson (1996)
señalan la trascendencia de la adaptación a los
nuevos cambios en el ambiente, así como atender Responsabilidad Social y Cambio
las necesidades de los clientes para la sobreviven-
cia de las empresas, utilizando a la mercadotecnia Como lo indican Daft y Marcic (2010) la respon-
como facilitadora de este proceso. Por tal motivo, sabilidad social es el emprender acciones que
la variable de mercadotecnia busca identificar las contribuyan al bienestar de la sociedad y de la
necesidades y los deseos del mercado objetivo de organización, considerando ello como un deber
las MiPYMES, para ofrecer la satisfacción que buscan gerencial, lo que implica analizar las acciones que
los clientes. Así mismo, identifica las estrategias de las empresas efectúan para beneficiar a la socie-
mercadotecnia que emplean para la competitividad. dad. De igual manera, también se debe tomar
en cuenta el impacto en el entorno natural y las
cuestiones éticas con que actúan las empresas.
Finanzas La variable de Responsabilidad Social y Cambio
pretende cubrir el saber qué acciones de respon-
Como lo indica Rebolledo (2005:75): sabilidad social se practican en Tuxtepec, por otro
lado y no menos importante se enfoca también a
En la empresa, el sistema de operación financiera conocer qué tanto se adaptan las empresas de la
recibe ingresos de todo tipo ya sea que provengan localidad a los cambios del entorno, ya que como
de aportaciones de los propietarios o de operaciones indica Chiavenato (2010), aceptar la transformación
comerciales, consecuencia de la venta de los bienes y dejar los viejos paradigmas organizacionales que
y/o servicios que se producen. Asimismo, recibe vuelven a las empresas obsoletas y poco compe-
compromisos de pago al personal, a propietarios titivas, exige revisar y adecuar dichos paradigmas
de la organización y a terceros, como gobierno y a los nuevos desafíos de cambio y productividad,
16 proveedores de bienes y servicios. considerando que las empresas modernas operan

Salud y Administración Mayo-Agosto 2015

y funcionan en un ambiente mutable e imprevisto. Para realizar el diagnóstico, se hizo uso de fuen-
Por lo tanto, adaptarse al cambio, fomentarlo y tes primarias tales como la observación, entrevista
llevarlo a cabo se ha convertido en una cuestión y el instrumento descrito en la Tabla 1, aplicado a
básica de supervivencia y éxito. los encargados de las MiPYMES, y como se trató de
un levantamiento censal y no de una encuesta, no
Finalmente para propósitos de esta investi- se determinó muestra. En primer término se aplicó
gación se describe en la Figura 2 como Gestión un cuestionario piloto el cual fue posteriormente
Administrativa al estudio de las variables de modificado para asegurar la comprensión de las
Marvin Weisbord: propósito, estructura, rela- preguntas. El área de estudio abarcó 39 manza-
ciones, recompensas y liderazgo, examinando nas. El instrumento final inició con una cédula de
la importancia del Capital Humano o Recursos identificación del negocio la cual contiene datos
Humanos. En virtud de que el capital humano hoy generales como nombre o razón social, dirección,
en día constituye una ventaja competitiva para las años del negocio, número de empleados, giro, tipo
empresas, es relevante conocer los procesos de de empresa y si tiene correo electrónico, además de
atraer, seleccionar, desarrollar y retener al perso- conocer si la empresa es negocio familiar. Con ello
nal. Como lo señalan Chamorro y Tato (2005) no se pretende tener los datos generales de la empresa
hay empresa grande o pequeña que esté prote- con el fin de ubicarla y clasificarla. Posteriormente se
gida hoy en día del impacto de la globalización. indaga sobre los datos generales del entrevistado,
La competencia mundial está forzando a la con- su puesto, género y antigüedad en la empresa. De
tinua evaluación de cómo los recursos humanos esta manera se obtendrá información referente a
pueden ayudar en el acelerado ritmo de ésta. las personas que están encargadas del negocio.

Las personas se han convertido en una fuente Las variables que conformaron los apartados
de ventaja competitiva sostenible, gracias a sus del instrumento son las siguientes: a) Tecnologías
particulares características. De forma directa, a de la Información; b) Mercadotecnia y Ventas; c)
través del conocimiento estático y su dinámica Gestión Administrativa; d) Capacitación; e) Res-
o aprendizaje; y de forma indirecta, mediante el ponsabilidad Social y Cambio; y f) Finanzas.
uso y gestión de los activos, ya sean intangibles o
tangibles. Sobre esta base, se plantea a los recur-
sos humanos. y su gestión como el fundamento Consideraciones finales
de la competitividad de las empresas globales.
Así mismo señalan Chamorro y Tato (2005) que la El uso del Modelo de Diagnóstico adaptado fue
información y el conocimiento son hoy en día el de utilidad para la construcción del instrumento
espíritu de la nueva economía, caracterizada por que se aplicó en el trabajo de campo en 2014. Las
la globalización y el uso de las nuevas tecnologías. fortalezas y debilidades del mismo aún están por
Esto es así desde el momento en que la economía ser evaluadas acorde con la certidumbre de los
encuentra en el talento la piedra básica de sus- resultados obtenidos en junio 2015 y su compa-
tento de la competitividad. ración con otros similares que surjan en el futuro.
Cabe mencionar que cada apartado fue elaborado
por especialistas en su área. El instrumento fue uti-
Descripción del instrumento de lizado en la zona centro de la ciudad de San Juan
recolección de información utilizado Bautista Tuxtepec, Oaxaca y se considera que con-
tiene los aspectos más relevantes para conocer las
La correspondencia del Modelo de Marvin Weis- problemáticas generales de las micro, pequeñas y
bord y del Modelo adaptado se analiza en la Tabla medianas empresas, lo que permitirá contar con
1 la cual muestra la estructura del instrumento que la información necesaria para que distintos agen-
se aplicó. Se obtuvo un cuestionario de 95 ítems tes contribuyan a proponer estrategias de mejora
con preguntas cerradas, dicotómicas y múltiples, en las empresas de Tuxtepec. Con el resultado de
para las que se utilizó la escala de Likert. Se ela- este trabajo se formará una base de datos actua-
boraron cada una de las preguntas con sumo lizada del sector comercial y de servicios, lo que
cuidado para conformar las variables procurando generará diversos beneficios como: contar con
en todo momento contar con la información una fuente confiable del sector que apoye en la
suficiente para elaborar el diagnóstico de las toma de decisiones de diversa índole, ya sean de
MiPYMES de San Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca. negocios, financieras, gerenciales, de emprende- 17

Artículos - Esquivel, et al. Adaptación de un Modelo de ...

 Tabla 1. Modelo de diagnóstico adaptado para el instrumento de recolección de información.

Variables del modelo Variables relativas al No.

Dimensiones Subdimensiones
de Weisbord modelo adaptado de ítems

Propósito Propósito 5
Estructura Estructura 3
Relaciones Aspectos relativos a la Relaciones 6
Gestión administrativa. administración de la empresa y del
Recompensas capital humano. Recompensas 4
Liderazgo Liderazgo 6
Recursos Humanos. 7
Tecnologías de la Aspectos relativos al uso de las Equipos, programas,
Mecanismos auxiliares 12
Información. tecnologías de la información. internet, redes sociales.
Aspectos relativos al uso Horario, competencia,
Mecanismos auxiliares Mercadotecnia y ventas. de la mercadotecnia y a la publicidad, canales de 17
comercialización del bien o servicio. venta.
Registros contables y o
3
de control.
Inversiones en activos. 8
Aspectos relativos al área financiera Ingresos por Productos
Mecanismos auxiliares Finanzas 3
del negocio. y/o Servicios.
Gastos de Operación. 2
Fuentes de
4
Financiamiento.
Aspectos relativos al desarrollo de
Mecanismos auxiliares Capacitación Capacitación. 4
las personas en la empresa.

Aspectos relativos a las acciones Responsabilidad social. 4

Responsabilidad social y
de Responsabilidad social y Innovación y cambio. 2
cambio.
adaptación al cambio. Entorno del negocio. 3
Total de ítems: 95
Fuente: Elaboración propia.

durismo, entre otras. Posteriormente se analizará Referencias

la situación actual de las MiPYMES en las dimen-
siones especificadas anteriormente (Ver Tabla 1) y Audirac, C. (2007). Desarrollo organizacional y
se clasificarán para elaborar un diagnóstico y esta- consultoría. México: Editorial Trillas.
blecer las prospectivas a futuro primordialmente
de las MiPYMES del sector comercial y de servicios. Burke, W. W. (1988). Desarrollo Organizacional: punto
de vista normativo. México: Addison-Wesley
Iberoamericana.
Agradecimientos
Chamorro Mera, A. & Tato Jiménez, J.L. (2005).
Este trabajo fue realizado con el apoyo del Globalización y competitividad de las empresas:
Programa de Mejoramiento del Profesorado los recursos humanos. En Análisis Económico,
(PROMEP), actualmente Programa para el Desa- XX(43) 167-186. Recuperado de http://www.redalyc.
rrollo Profesional Docente (PRODEP). org/articulo.oa?id=41304308.

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Salud y Administración Mayo-Agosto 2015

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Organizacional Práctica: Manual gerencial. México:
Trillas. Conflicto de interés: No existe conflicto de interés

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 Semana 3
GESTIÓN
DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Lectura
Diagnóstico
organizacional

Bibliografía:
Rodríguez, M. D. (2016). Diagnóstico organizacional (8a. ed.). CD
México: Alfaomega Pp. 49-73; 81-93.

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