03 Capitulo V

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CAPITULO V
MARCO PRAXIOLÓGICO
Aspectos Generales
En la fase de diseño se estableció y describió una estructura conceptual del modelo

de gestión de almacenes en función a la aplicación de las bases teóricas fundamentadas en
las 7C´s de la Logística Empresarial definiendo sus objetivos, alcance y justificación y
determinado el mecanismo de evaluación del modelo de gestión de almacenes. Asimismo,
se determinó los recursos requeridos para la ejecución de dicho modelo de gestión de
almacenes y estableció el beneficio esperado en relación a las condiciones proyectadas;
interpretando el beneficio con respecto al costo por medio de razones financieras.
Partiendo del término praxiología, se puede definir según Boza (2015:11) citando a
Meneses (2006) como “la operacionalización de la teoría en la práctica”, es decir, la
realización de acciones basadas en teorías, llevando la organización y ejecución del
trabajo hacia una gestión del conocimiento científico.
Estructura, procesos y fases de la aplicación practica
Para el diseño del modelo de almacenes para el sector féretro, se prosiguió a definir
el modelo obteniendo una visión de la propuesta, con la finalidad de definir una prueba
piloto, aplicarla en la empresa caso estudio pretendiendo al sector mayorista ferretera con
la finalidad de evaluar los niveles obtenidos y analizar la propuesta diseñada para el sector
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ferretero, cumpliendo con los objetivos planteados. Como expone Arias (2012:135) “Una
vez formulado el proyecto de investigación, con la seguridad de que resulte viable, se
procede a ejecutar o realizar las acciones para el logro de los objetivos trazados “
Fase II. Diseño de un modelo de gestión de almacenes.
El diseño de un modelo de gestión de almacenes, parte de la definición del alcance

de la propuesta en donde se justifique el diseño de la propuesta, a su vez se desea exponer
con bases teóricas los objetivos del presente diseño del modelo de almacenes, a quien
implica y sus beneficios. En donde la estructura se basó en los fundamentos teóricos
adquiridos por el presente trabajo de investigación.
1. Establecimiento de la estructura conceptual del modelo de gestión de

almacenes en función a la aplicación de los basamentos de las 7C´s de la Logística
Empresarial.
En la siguiente actividad, se define la estructura del modelo de gestión de almacenes,

basada en la teoría de logística empresarial. Definiendo el concepto, los objetivos, la
justificación, los beneficios, el responsable de la aplicación y los usuarios beneficiados,
con la finalidad de delimitar el alcance y su proyección.
1.1. Concepto del modelo de gestión de almacenes.
El modelo planteado está basado en pautas (Disponibilidad, cantidad,

condiciones, lugar, cliente, tiempo y costo correcto) que permiten estandarizar las
actividades y los procesos que se realizan dentro del almacén, específicamente en
las áreas de recepción, almacenamiento y despacho de las empresas mayoristas del
sector ferretero, en donde se propone optimizar la gestión de almacenes y a su vez
extenderse a mejorar la cadena de suministro de dicho sector.
127
1.2. Justificación del modelo de gestión de almacenes.
El presente trabajo de investigación proyecta bajo las condiciones actuales del

país, desarrollar un modelo de gestión de almacenes donde no solo se optimice esta
gestión sino también la cadena suministro del sector ferretero, implicando mejoras
desde el productor hasta el cliente final, puesto que al mejorar las condiciones del
almacén mayorista se le ofrecen oportunidades de optimizar los procesos de
despacho al productor del sector ferretero y a su vez se ofrecen beneficios en los
procesos de recepción a las empresas minoritas de dicho sector, repercudiendo todo
en la satisfacción del cliente final.
A nivel mundial el sector ferretero, sigue creciendo en el mercado,

aumentando sus ventas y diversificando sus clientes y Venezuela no es la excepción,
es un sector que sigue evolucionado junto con el mercado y las necesidades que
presentan día a día los clientes, es por eso que se aspira a optimizar los procesos y
actividades esenciales de los almacenes del sector, proponiendo a los empresarios
soluciones factibles y flexibles; ya que el siguiente modelo, busca mediante una
secuencia de pasos reducir los costos inherentes a la gestión y maximizar los
recursos actuales de las empresas, proyectado un almacén eficiente para la
actualidad pero dispuesto a creer bajo futuras inversiones.
1.3. Fundamentación del modelo de gestión de almacenes.
Por medio de la logística empresarial, el diagnóstico de la situación actual de

los almacenes del sector ferretero se enfocó en cada aspecto de la teoría
(Disponibilidad correcta, cantidad correcta, condiciones correctas, cliente correcto
y costo correcto), con la finalidad de determinar las fallas de la gestión de almacenes
que inciden en el comportamiento de la cadena de suministro, ya que al evaluar
cada aspecto de las 7C´s de la logística empresarial, se pudo determinar cuáles
afectaban cada uno de los flujos, es decir, el flujo de información, flujo financiero y
128
el flujo de la mercancía. Como exponen Carro y Gonzales en su artículo de logística

empresarial (2013:2):
“Cuando se habla de oportunidad de aprovisionamiento y la

entrega, lo que se considera en realizar es la tarea que ha de desarrollar
la empresa para satisfacer, rentablemente, las necesidades de
producción y de los clientes en el momento adecuado. El cometido de
la logística es la estructuración racional de las diferentes áreas de la
empresa que intervienen en el aprovisionamiento de la materia prima e
insumos y en la entrega al cliente.”
Basando el modelo de gestión de almacenes en optimizar la cadena de

suministros del sector ferretero con el fin último de aumentar la satisfacción de los
clientes del sector, ya que se desea una mejora en la logística de las empresas basada
en la logística empresarial, ya que la teoría el estudio desde 7 puntos de vistas
diferentes, todo importantes y orientado principalmente a optimizar la organización
desde la gestión de almacenes, inventarios, distribución; el servicio a clientes; la
planificación de ventas y compras.
1.4. Características del modelo de gestión de almacenes.
La presente propuesta tiene como beneficios al optimizar la cadena de

suministro del sector ferretero por medio de las 7C´s de la logística empresarial:
 Aumentar la disponibilidad de mercancía para los clientes, mediante

mejoras en la selección de los proveedores proyectando a su vez un aumento en la
calidad de los pedidos, disminuyendo el tiempo del ciclo del pedido, los costos del
almacén.
 Facilitar las actividades con herramientas tecnológicas y delimitar un área
única para el proceso de despacho con la finalidad de maximizar el recurso humano
capacitado para el empaquetado y despacho, aumentando la calidad de la mercancía
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despachada y a su vez disminuyendo el tiempo en el clico desde el punto de vista de

preparación de pedidos.
 Optimizar el medio de trasporte de la empresa, basándose en un sistema de
distribución especializado, por medio de subcontratación de una empresa de
servicios de trasporte, que planifique las rutas y acepte los cambios o adiciones de
dirección para las entregas, minimizando el tiempo de distribución y aumentando la
satisfacción del cliente.
 Aumentar la calidad de los productos recibidos, mejorado la revisión en el
área de recepción del almacén mediante sistemas tecnológicos que centralicen la
información de la mercancía, asimismo proyectar la selección de proveedores en
función a la calidad de la mercancía que despachen, con el fin de minimizar la
mercancía devuelta por defectos, fallas o imperfecciones, minimizando los costos
en trasporte, almacenamiento y despacho de mercancía incorrecta u obsoleta.
 Realización de una base de datos central de la mercancía con la finalidad
de facilitar el control de inventarios, asimismo al optimizar el sistema de
información de la mercancía se facilite la disposición de la información para los
diferentes departamentos de la empresa, mejorando la administración de la misma.
 Cubrir todos los pedidos de los clientes, verificando la disponibilidad de la
mercancía, con la finalidad de no necesitar un inventario de seguridad y poder
compensar los pedidos incompletos de cada proveedor y la variación de precios
obtenido una detección de los costos y una maximización en la calidad de los
pedidos, agilizando así el flujo financiero que permita minimizar el impacto de las
regulaciones del mercado y el control de precios.
 Adecuar la cantidad de mercancía despachada, la cual minimice los costos
y el impacto de la regulación de los precios y minimizar el tiempo de obtención de
la mercancía en donde la disminución de los costos que permita competir con
mejores precios en el mercado.
 Minimizar los despachos erróneos, además de proyectar el inventario y
compensar el suministro incompleto de los proveedores, mejorar los pedidos de los
proveedores logrando que se minimicen los despachos incompletos o erróneos, en
130
donde el flujo de mercancía permita un control de existencias.

 Compilar correctamente los pedidos y minimizar los tiempos de la gestión
de almacenes compensando las regulaciones del mercado y los costos, ya que al
disminuir el costo de la mercancía almacenada se evita que sea absorbido por la
empresa, pudiendo enfrentar con mejor condición la regulación del mercado o el
control de precios, evitando que se perjudique el flujo financiero, mejorando la
rentabilidad de la empresa.
1.5. Alcance del modelo de gestión de almacenes.
Enfocando el alcance del modelo de gestión de almacenes la optimización de

todas las actividades realizadas en el área de almacén, específicamente en las áreas
de recepción, almacenamiento y despacho de la mercancía.
1.6. Responsables del modelo de gestión de almacenes.
La responsabilidad de la aplicación del modelo de almacenes, vendría

proyectada para el departamento de logística o aprovisionamiento, en el cuál la
inspección y control se establecería supervisor o coordinador de almacenes, en
donde entre sus funciones se adicionaría:
 Actualización de las existencias y sus características.

 Organización y control del inventario bajo sistemas automatizados
(Sistemas computarizados).
 Planificación, organización y clasificación del inventario.
 Evaluación y redistribución de las áreas del almacén.
 Reubicación del personal dentro de las áreas y procesos del almacén.
 Aplicación y análisis de los indicadores de evaluación.
131
1.8. Usuarios del modelo de gestión de almacenes.
En la proyección de la gestión de almacenes, se definen dos tipos de usuarios,

el personal directo, todos aquellos trabajadores implicados en el área del almacén
de las empresas del sector ferretero y los usuarios indirectos, definiendo dicho
usuario como el cliente final de la cadena de suministro del sector ferretero.
2. Descripción de la estructura y fases del modelo de gestión de almacenes

en función a la aplicación de los basamentos de las 7C´s de la Logística Empresarial.
En la Figura 16, se observa la descripción grafica de la estructura del modelo de

gestión de almacenes, en donde se identifican las fases a seguir para su aplicación,
partiendo del diagnóstico, variables y objetivos hasta avanzar a las estrategias, en donde
se exponen las acciones, la ejecución y los resultados, dicho esquematización se plantea
como una secuencia de pasos en donde se optimices la gestión de almacenes, no solo del
sector de estudio, sino en diversos sectores.
Figura 16. Esquematización del modelo de gestión de almacenes. Fuente: Vásquez, N. (2018)
132
Una vez esquematizado (Figura 16) el modelo de gestión de almacenes, se prosiguió

a la definición de cada una de sus fases, en donde se definió cada objetivo o meta por fase,
los pasos de ejecución y los resultados esperados, asimismo se definieron las herramientas
necesarias para la elaboración de cada una de las fases.
FASE I DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: DIAGNOSTICO.
OBJETIVO DE LA FASE:
Establecer las condiciones iniciales en las cuales se encuentra funcionando el área
de almacén desde el punto de vista de recepción, almacenamiento y despacho, con el fin
de identificar las variables que están afectado el funcionamiento de la gestión de
almacenes.
PASOS A SER REALIZADOS:

Realiza un reconocimiento de los manuales de la empresa.
Obtener la descripción de los procesos realizados en el área de almacén, con el fin
de definir el diagrama de flujo de la mercancía.
Realizar un recorrido de las áreas del almacén, evaluando las condiciones iniciales
del recinto, enfocado el estudio en la infraestructura, en donde se incluya las medidas
pertinentes de la estructura del almacén, tales como los pasillos, estanterías, alturas, entre
otras.
Aplicar un instrumento de recolección de datos basado en la encuesta dicotómica,
la cual se base en fundamentos teóricos y se enfoque a la determinación de las condiciones
del almacén y sus procesos desde el punto de vista del trabajador.
Tabular, graficar y analizar los resultados obtenidos, con el fin de poder interpretar
los resultados para lograr definir las variables que van a ser estudiadas en el análisis del
área en estudio.
TÉCNICAS A SER EMPLEADAS:

Diagrama de operación del procesos en estudio.
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Levantamiento documental de la empresa.

Gerencia visual: Reporte fotográfico, diagrama de distribución. interna, diagrama
de recorrido.
Encuesta.
RESULTADO ESPERADO:
Poder determinarse las principales variables que están impactando de forma
negativa la gestión de almacenes.
FASE II DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: ANÁLISIS
Analizar el diagnóstico de la situación actual de la gestión de almacenes, con la
finalidad de establecer los factores internos y externos en estudio.

Identificación de los factores internos y externos relacionados con el estudio por
medio de un cuadro FODA en relación a esas variables

Cuadro FODA
RESULTADO ESPERADO:
Identificación de las variables según su naturaleza, ya sea internas o externas,
positivas o negativas para la gestión de almacenes.
FASE III DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: OBJETIVOS
En la presente fase, se enfoca en la realización de los objetivos del modelo a diseñar
134
con la finalidad de disponer estrategias, mediante la identificación de los factores que

generan las fallas en la gestión de almacenes para así poder identificar las metas del
modelo y su vez poder proyectar los resultados de la aplicación del modelo de gestión de
almacenes en una empresa.

Los objetivos deberán realizarse mediante la definición de un fin o una meta,
exponiendo bajo las respuestas de las siguientes preguntas:
¿Qué?: Describir la meta que se desea alcanzar con el estudio.
¿Cómo?: Explicar mediante que herramienta se realizará.
¿Para qué?: Definir la finalidad o el resultado que se desea alcanzar con el objetivo.
¿Dónde?: Hacia que el lugar o a donde va dirigida la realización del objetivo.
TÉCNICAS A SER EMPLEADAS

No Aplican.
RESULTADO ESPERADO:
Al definir los objetivos, se desea estructurar las soluciones, proyectado la aplicación
de las herramientas con el fin de valorizar, medir y controlar el estudio realizado
FASE IV DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: ESTRATEGIA -

ACCIÓN - PROTOCOLO DE APLICACIÓN.
Definir las estrategias según los resultados del cuadro FODA por medio de los
modelos estrellas, estableciendo el tiempo de ejecución de la optimización de la gestión
de almacenes.

Establecer por medio del diagnóstico interno las fortalezas y debilidades y por
135
medio de la evaluación del entorno, las oportunidades y amenazas de la empresa con

respeto a la gestión de almacenes.
Tabular las variables que están afectando los procesos de la gestión de almacenes
en las áreas de recepción, almacenamiento y despacho.
Establecer indicadores que permitan evaluar las variables tabuladas.
Realizar un análisis de participación de la variable con respecto a todas las
variables obtenidas en la gestión de almacenes.
Evaluar la participación acumulada de las variables.
Establecer las ecuaciones para las estrategias por medio de la combinación de los
factores positivos y negativos con respecto a la naturaleza, ya sean internos o externos.
Definir por cada ecuación una estrategia, en donde se defina como y para qué se
aplicará dicha estrategia.
Realización de los modelos estrellas por cada estrategia definida.
Establecer el tiempo de ejecución según lo definido en los modelos estrellas por
medio de un diagrama de gratt.

Cuadro DOFA.
Modelos estrellas.
Diagrama de gratt.
RESULTADO ESPERADO:
Por medio de la aplicación del cuadro DOFA, se espera establecer las estrategias y
seguidamente poder definir el plan de acción por cada estrategia por medio de los modelos
estrellas, en donde se concrete el objetivo de la estrategia, el personal involucrado, el
tiempo estimado y las acciones a tomar para lograr lo proyectado por la estrategia.
Definiendo tanto las acciones a realizar como el tiempo de ejecución de cada estrategia.
136
FASE V DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: EJECUCIÓN
Aplicar una prueba piloto, en donde se ejecuten las estrategias seleccionadas con la
finalidad de identificar los resultados con respecto a la optimización de los procesos del
área del almacén.

Selección de las estrategias a aplicar.
Definir con detalle la secuencia de pasos de cada estrategia seccionada.
Aplicar cada estrategia seleccionada según los pasos definidos.

Reuniones de trabajo
RESULTADO ESPERADO:
Completar la ejecución de cada estrategia proyectada, con el fin de evaluar los
resultados según lo esperado por cada estrategia aplicada.
FASE VI DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: RESULTADOS
Definir los factores clave de éxito por medio de la evaluación de las fortalezas y
debilidades obtenidas en el cuadro FODA con el fin de identificar los indicadores que
permitan evaluar los resultados de la prueba piloto ejecutada.

Ya seleccionadas las estrategias o acciones que se van a aplicar, se procede a
desarrollar el modelo estrella en el elemento definido como “Cómo”, de acuerdo a las
actividades y a los recursos disponibles en relación al presupuesto determinado.
137
Identificación de los factores clave de éxitos.

Definición de los factores clave de éxitos enfocado a la problemática.
Identificación de indicadores según los factores clave de éxitos establecidos.
Establecer la formula según el indicador descrito.
Evaluación de los indicadores en dos etapas, antes y después de la prueba piloto y
calcular los niveles de mejora.
Realización de tablas, gráficos y análisis por cada factor de éxito.

Indicadores.
Tablas.
Graficas.
RESULTADO ESPERADO:
Establecer los niveles de mejora obtenidos después de la ejecución de la prueba
piloto por medio de la evaluación de los indicadores, y poder proyectar los niveles de
eficiencia del modelo de gestión de almacenes.
FASE VII DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: FEED BACK
Definir los resultados del modelo por medio de reuniones de trabajo en donde se
expongan los beneficios y las fallas obtenidas con la finalidad de generar una
retroalimentación del modelo de gestión de almacenes.

Analizar los resultados obtenidos.
Identificar las variables atacadas con la ejecución de la prueba piloto.
Evaluar los resultados obtenidos con respecto a los objetivos planteados.
Evaluar el estatus del objetivo planteado con respecto al diagnóstico inicial.
138
Realizar una minuta de la reunión, en donde se especifique los beneficios

obtenidos.

Reuniones de trabajo.
RESULTADO ESPERADO:
Realización de una minuta en donde se definan tanto los beneficios como las fallas
obtenidas por medio de los resultados de la ejecución de la prueba piloto, en donde se
inicie nuevamente el modelo a parir de un nuevo diagnóstico de la situación de los
procesos en la gestión de almacenes.
Bajo la definición de los pasos, objetivos y resultados esperados del modelo, se

desea establecer una sistematización del modelo, en donde se pueda aplicar para la
optimización de almacenes de diferentes sectores, no obstante como se observa en la
Figura 17, la selección de las estrategias o acciones en la prueba piloto, demuestran el
impacto en la cadena de suministro del sector ferretero, en donde la estrategia FIFO,
impacta desde los procesos de compras hasta la distribución al cliente, incidiendo
directamente en el almacén, en donde nuevamente incide el modelo de clasificación ABC,
el cual repercute en el modelo hasta la distribución, y finalmente la gestión de distribución,
en donde la subcontratación de trasporte incurre directamente.
Figura 17. Diagrama de impactos en cadena de suministro. Fuente: Vásquez,N (2018)

139
Resultados y hallazgos
En la presentación de los resultados y hallazgos, se procedió a definir las

herramientas tecnológicas, logísticas y humanas, en donde se estudia la factibilidad y los
beneficios al proyectar el modelo de gestión de almacenes en el sector ferretero, evaluando
cuantitativamente la incidencia al aplicar el modelo en el área de almacén, para medir o
cuantificar la realidad económica y financiera de una empresa, así como su capacidad,
para asumir las diferentes obligaciones de las que se hace cargo, para poder desarrollar su
objeto social.
Dentro de estas razones financieras se eligió la razón costo beneficio que se

encarga en la relación existente entre los productos y los costos que la ejecución del
proyecto implica, siendo su principal fuerte comparar los costos con la potencialidad de
alcanzar más eficientemente los objetivos no expresables en moneda o con la eficacia
diferencial real de las distintas formas de implementación han mostrado en el logro de sus
objetivos. Según Archive A. (2014)
“Es una herramienta financiera que mide la relación entre los costos y
beneficios asociados a un proyecto de inversión con el fin de evaluar su
rentabilidad, entendiéndose por proyecto de inversión no solo como la
creación de un nuevo negocio, sino también, como inversiones que se pueden
hacer en un negocio en marcha tales como el desarrollo de nuevo producto o
la adquisición de nueva maquinaria.”
Fase III. Realización del análisis de factibilidad del modelo de gestión de

almacenes.
Para el estudio de factibilidad del modelo de gestión de almacenes, se prosiguió a

dividir la determinación de los recursos por medio de la proyección de las estrategias del
140
cuadro FODA que será aplicado, en donde el conjunto de dividió en cuatro tablas, cada
una representada por los siguientes conjuntos: Estrategias de fortalezas y debilidades con
respecto a las oportunidades y amenazas. Definiendo los recursos necesarios desde los
puntos de vista humanos, materiales, logísticos y tecnológicos; siendo los humanos los
responsables de la ejecución de la aplicación, los materiales todos los consumibles
necesarios, los logísticos, las inversiones realizadas en materiales logísticos y
tecnológicos, todas las herramientas especializadas para cumplir funciones determinadas.
1. Determinación de los recursos requeridos en la ejecución del modelo

de gestión de almacenes, por medio de los costos relacionados.
En la siguiente tabla se establecen y definen los diferentes recursos que se utilizaran,

para poder implementar la propuesta, considerando las horas que se requieren del recurso
humano, los materiales a utilizar, la tecnología que ofrecerá bondades notables en la
propuesta y la logística necesarios, para llevar a cabo el modelo de gestión de almacenes
que se desea aplicar en la organización, para luego ir totalizando cada recurso y definir el
costo final de la sumatoria de todos ellos juntos.
Tabla 47.
Presupuesto estrategias FO
Recursos Descripción Cantidad Precio (Bs.) Total (Bs.)
Analista de compra 240 Horas 11.250 2.700.000
Asistente Logístico 240 Horas 10.025 2.406.000
Humano Coordinador logístico (2) 80 Horas 14.000 1.120.000
Coordinador del almacén 90 Horas 14.000 1.260.000
Almacenista (3) 220 Horas 12.125 2.667.500
Hojas Blancas A4 500 2.400 1.200.000
Bolígrafos 12 3.450 41.400
Materiales Papel Autoadhesivo A4 1500 12.226 18.339.000
Marcadores punta gruesa 20 6.307 126.140
Tabla acrílica para escribir, con clip. 5 69.000 345.000
Computadora de escritorio 3 32.890.450 98.671.350
Impresora 1 12.050.560 12.050.560
Tecnología
Licencia para software de la
2 2.850.450 5.700.900
distribución
Logística Pallets (1,20x1,20)m 12 250.000 3.000.000
Total (Bs.) 149.627.850
Fuente: Vásquez, N (2018)
141
Tabla 48.
Presupuesto estrategias DO
Recursos Descripción Cantidad Precio (Bs.) Total (Bs.)
Coordinador logístico (2) 80 Horas 14.000 1.120.000
Humano Almacenista 240 Horas 12.125 2.910.000
Analista de Riesgos 80 Horas 13.330 1.066.400
Analista logístico 240 Horas 10.025 2.406.000
Analista de Ventas 120 Horas 10.025 1.203.000
Hojas Blancas A4 500 2.400 1.200.000
Bolígrafos 12 3.450 41.400
Cinta métrica (15m) 1 1.150.890 1.150.8900
Materiales
Papel Autoadhesivo A4 1500 12.226 18.339.000
Tabla acrílica para escribir, con clip. 2 69.000 138.000
Impresora 2 12.050.560 24.101.120
Tecnología Pistolas QR-Code 2 56.320.000 112.640.000
Licencia para software de
codificación
2 1.500.000 3.000.000
Estanterías (1,2x1,2x0,9) 6 2.678.256 16.069.536
Logística
Pallets (1,20x1,20)m 12 250.000 3.000.000
Total (Bs.) 268.687.326
Tabla 49.
Presupuesto estrategias FA
Recursos Descripción Cantidad Precio Total
Humano
Almacenista 240 Horas 12.125 2.910.000
Analista de Ventas 240 Horas 10.025 2.406.000
Hojas Blancas A4 500 2.400 1.200.000
Materiales
Bolígrafos 12 3.450 41.400
Tecnología
Impresora 1 12.050.560 12.050.560
Total 55.826.410
142
Tabla 50.
Presupuesto estrategias DA
Recursos Descripción Cantidad Precio Total
Analista Logístico 240 Horas 10.025 2.406.000
Humano Almacenista 360 Horas 12.125 4.365.000
Administrador 100 Horas 13.125 1.312.500
Analista Financiero 320 Horas 10.025 3.208.000
Hojas Blancas A4 500 2.400 1.200.000
Bolígrafos 12 3.450 41.400
Cinta métrica (15m) 1 1.150.890 1.150.890
Materiales
Tabla acrílica para
escribir, con clip.
5 69.000 345.000
Computadora de
escritorio
2 32.890.450 65.780.900
Impresora 2 12.050.560 24.101.120
Pistolas QR-Code 2 56.320.000 112.640.000
Tecnología Cámara fotográfica 1 21.000.000 21.000.000
Licencia para software de 2 1.500.000
codificación
3.000.000
Licencia para software de 2 2.850.450
gestión logística 5.700.900
Total 247.434.780
Posteriormente, cuando ya se han establecido todos los costos de cada estrategia se

totalizan (Ver Tabla 51), para determinar el monto final presupuestario necesario para la
ejecución de cada una de ellas.
Tabla 51
Costo Total de las estrategias.
Tipo de Estrategia Total (Bs.)
FO 149.627.850
DO 268.687.326
FA 55.826.410
DA 247.434.780
TOTAL (BS.) 721.576.366
Fuente: Vásquez, N (2018).
Cabe destacar, que si la empresa caso estudio decide implementar el modelo, tiene
que evaluar que recursos de los cuales la investigadora ha señalado, tienen actualmente
para que no lo vuelvan a realizar lo que ayudará a reducir el costo de la misma.
143
2. Establecimiento del beneficio esperado en relación a las condiciones

generadas sobre las proyecciones en costos operativos que generaría la gestión de
almacenes del sector mayoristas ferretero en función de la posible ejecución de la
propuesta.
Inmediatamente de establecerse los costos del modelo, se establece cual es el déficit

de la rentabilidad financiera que se tiene a nivel de gastos operativos emergente en
función a los movimientos de ventas por categoría de productos en los meses de Agosto,
Septiembre y Octubre de 2017 (Ver Tabla 52) de la empresa piloto que se seleccionó para
demostrar el beneficio que generaría la solución, estos valores se reflejan en la siguiente
tabla.
Tabla 52
Movimiento de ventas del periodo de Agosto, Septiembre y Octubre 2017
Meses
AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE
Evaluados
DESCRIPCI UNI PRECI Total UNI PRECI Total UNI PRECI Total
N
ÓN DAD O Venta DAD O Venta DAD O Venta
o
Categorías ES TOTAL Categoría ES TOTAL Categoría ES TOTAL Categoría
16.25 54.411,3 884.185.11 15.75 52.737,2 830.610.82 10.00 33.483,9 334.839.33
1
Anillo 0,00 9 4,58 0,00 0 1,25 0,00 3 3,33
7.000, 28.775,4 201.427.89 13.00 53.440,0 694.720.69 3.500, 14.387,7 50.356.973
2
Codo 00 1 3,33 0,00 5 3,33 00 1 ,33
9.500, 205.167, 1.949.091. 7.500, 161.974, 1.214.807.2.000, 43.193,1 86.386.340
3
Tapon 00 56 802,99 00 39 910,45 00 7 ,30
4.900, 910.330, 4.460.619. 1.200, 222.938, 267.525.72 600,0 111.469, 66.881.430
4 Adaptador
00 58 817,50 00 10 0,00 0 05 ,00
3.000, 21.803,5 65.410.560 3.000, 21.803,5 65.410.560 2.500, 18.169,6 45.424.000
5
Niple 00 2 ,00 00 2 ,00 00 0 ,00
3.950, 218.888, 864.609.21 5.600, 310.322, 1.737.807.5.750, 318.635, 1.832.151.
6
Tee 00 41 7,82 00 81 727,66 00 03 402,93
1.500, 3.990.498, 13.10 23.233,5 304.359.77 6.400, 11.350,7 72.644.812
7
Tapa 00 2.660,33 75 0,00 7 3,55 00 5 ,80
1.740, 259.322, 451.221.18 2.000, 298.071, 596.143.72 1.280, 190.765, 244.180.46
8
Junta 00 52 4,80 00 86 4,14 00 99 9,41
1.400, 377.099, 527.939.96 1.200, 323.228, 387.874.26 600,0 161.614, 96.968.565
9
Union 00 98 7,21 00 55 1,62 0 28 ,41
1 3.150, 1.166.93 3.675.830. 2.500, 926.135, 2.315.337.1.000, 370.454, 370.454.02
Abrazadera
0 00 0,18 054,10 00 06 650,60 00 02 4,10
1 4.464, 6.390.92 28.529.087 5.200, 7.149.37 37.176.737 2.750, 3.631.87 9.987.657.
Conexión
1 00 4,62 .501,74 00 2,50 .000,00 00 5,50 625,00
1 1.920, 3.283.04 6.303.436. 2.000, 4.940.00 9.880.000.1.120, 2.808.00 3.144.960.
Flotante
2 00 0,00 800,00 00 0,00 000,00 00 0,00 000,00
1 500,0 656.110, 328.055.00 500,0 2.145.43 1.072.717.
Balancin
3 0 00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 5,00 500,00
144
Tabla 52 (Cont…)
Movimiento de ventas del periodo de Agosto, Septiembre y Octubre 2017
Meses
Evaluados
DESCRIPCI UNI PRECI Total UNI PRECI Total UNI PRECI Total
N
ÓN DAD O Venta DAD O Venta DAD O Venta
o
Categorías ES TOTAL Categoría ES TOTAL Categoría ES TOTAL Categoría
1 3.672, 2.689.11 9.874.433.
Embudo
4 0,00 0,00 0,00 00 5,76 070,72 0,00 0,00 0,00
1 600,0 1.506.06 903.639.60
Tornillo
5 0,00 0,00 0,00 0 6,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1 550,0 2.123.21 1.167.766.
Inodoro
6 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 1,75 462,50
1 600,0 949.410, 569.646.00
Desagüe
7 0 00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
59.87 854.404, 48.814.551 76.32 1.098.73 66.249.408 38.55 704.826, 18.573.388
Total 4,00 38 .412,81 2,00 1,73 .513,32 0,00 22 .939,10
En relación a los valores de movimientos reflejados anteriormente, se procede a

describir los movimientos de inventarios que realizo la empresa en los meses en estudio,
en función de los inventarios en existencia, así como en los inventarios de salva guarda o
de emergencia, así como el inventario de reposición que son los que generarían los
inventarios finales del mes y que serían los mismos de inicio del siguiente mes, a esto
también se presentan los gastos imprevistos por los faltantes o excedentes de inventario,
estos datos fueron suministrados por la empresa piloto y se presentan a continuación.
Tabla 53
Inventario del mes de Agosto (Inicio de Mes)
Inventario en existencia: 10.460,60
Inventario de reposición: 59.874,00
Inventario de Salva Guarda: 5.987,40
Total Inventario Estimado: 65.861,40
Tabla 54
Inventario del Agosto (Fin de Mes) para Septiembre (Inicio de mes)
Inventario en existencia: 7.460,60
Compra de Contingencia: 1.953,94
Inventario Final del Mes: 76.322,00
145
Tabla 55
Inventario del Septiembre (Fin de Mes) para Noviembre (Inicio de Mes)
Inventario en existencia: 0,00
Sobre Inventario: -46.450,26
Inventario del Mes: 46.450,26
Es en función a los datos de las tablas anteriores que se puede definir que los gastos
por almacenamiento que según políticas de las empresa representan un 30% de las
ganancias y las compras de última hora o de emergencia, producen un monto de
7.742.608.744,61Bs., como se refleja en la tabla 56
Tabla 56
Costos adicionales por gastos operativos No Esperados Antes del Modelo
Descripción Costos adicionales
Costo por compra de emergencia: 952.141.468,43
Costo por almacenamiento 30% Mensual: 6.790.467.276,18
Total gastos operativos No esperados Antes del Modelo: 7.742.608.744,61
Una vez obtenida la información necesaria de parte de la empresa se estudió en

conjunto con los integrantes del departamento en estudio, que según el nivel de influencia
de la implementación de la propuesta genera como resultado una meta de un 25% en
materia de Costo por almacenamiento 30% Mensual y a un 0% de Costo por compra de
emergencia, lo que generaría una reducción sobre los gastos operativos No Esperados,
dichos datos se pueden observarse en la siguiente tabla 57
Tabla 57
Costos adicionales por gastos operativos No Esperados Después del Modelo
Meta propuesta por la Monto Resultante de
Descripción
empresa aplicarse el Modelo
Costo por compra de emergencia: 0% 0,00
Costo por almacenamiento 30% Mensual: 25% 1.697.616.819,05
Total gastos operativos No esperados Después del Modelo: 1.697.616.819,05
146
En relación a los cálculos e interpretaciones dadas anteriormente se puede observar

que hay una reducción en los gastos inesperados o de última hora que quedan reflejados
en la siguiente tabla 58.
Tabla 58
Beneficio esperado de la ejecución del Modelo
Beneficio Resultante de la Aplicación: 6.044.991.925,57
En función a el resultado de la Tabla 59, se puede observar una reducción en los

gastos inesperados del 25% y de compras de urgencia al 0%, por lo que la Meta de
reducción a ser lograría un beneficio representado en un ahorro para la empresa por
trimestre de 6.044.991.925,57 Bs., con la aplicación de las estrategias propuesta dentro
del modelo planteado.
3. Calculo e interpretación de la relación beneficio con respecto al costo,

por medio de razones financieras.
En esta actividad se detalla tomando en cuenta los datos anteriormente especificados

que permitirán calcular la relación costo beneficio, la cual tendrá el siguiente resultado
presentado a continuación:
Razón Costo Beneficio = Beneficio esperado/Costo
Razón Costo Beneficio = 6.044.991.925,57/721.576.366
Razón Costo Beneficio = 8,38
El cálculo de la fase se realizó mediante la resolución del costo beneficio, dando

como resultado que es factible implementar la propuesta, ya que arrojo que por cada
bolívar invertido en el modelo, la organización generara 8,38 siendo así mayor o igual a
147
uno lo que indica que realizar la propuesta es viable, para la empresa. Tomando en cuenta
el resultado, se puede concluir que se obtiene un beneficio satisfactorio dado a que casi se
ve siete veces más, debido a la propuesta de mejora planteada, dando así, una garantía de
la viabilidad y ofreciendo una ganancia más que conveniente para la organización,
considerando el estado actual en el que se encuentra.
Análisis de la praxis
En el análisis de la praxis, se expone las herramientas utilizadas para la elaboración

del modelo de gestión de almacenes, en donde se analizaran los instrumentos utilizados
para la recolección de los métodos, con el fin de lograr el diseño del modelo, el cual está
basado en una secuencia de pasos al realizar las estrategias o acciones, las cuales vienen
dadas por el cuadro FODA, DOFA y los modelos estrellas. Según Hurtado (2015:189):
“El análisis implica procesar la información recogida acerca de los

eventos de estudio para dar respuesta a la pregunta de investigación. Los
eventos no son cualitativos ni cuantitativos: sólo son atributos, cualidades,
comportamientos, procesos, situaciones, vivencias y hechos hacia los cuales
el investigador muestra interés.”
Fase IV. Aplicación del modelo de gestión de almacenes.
En la presente fase, se definió el modelo de almacenes, en donde por medio de la

aplicación del cuadro FODA, DOFA y las tablas estrellas, se definieron las estrategias
requeridas para la optimización de los almacenes del sector ferretero, asimismo se
precedió a seleccionar las estrategias a aplicar en la prueba pilo en la empresa caso estudio,
según la disposición de la empresa en cuanto a recursos financieros, tecnológicos y
humanos.
148
1. Ejecución de las Fases que soportan al modelo diseñado.
En las siguientes fases, se expone la primera etapa del modelo de gestión de

almacenes, en donde se diagnostica la situación actual de los almacenes en el sector
ferretero, se analiza las variables y su relevancia en las fallas de los procesos de recepción,
almacenamiento y despacho, finalmente se determina los objetivos que trazaran las metas
del modelo basado en la teoría de la logística empresarial.
FASE I DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: DIAGNOSTICO.
La investigadora aplicó dos instrumentos de recolección de datos, una encuesta a

empresas mayoristas del sector y una encuesta a clientes de las empresas mayoristas del
sector ferretero, con la finalidad de determinar las condiciones y las variables. Dichos
resultados se ven en el Capítulo IV, en la segunda actividad de la primera fase.
FASE II DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: ANÁLISIS
En la siguiente fase, se realizó una priorización de las variables en función a los

resultados obtenidos de los instrumentos de recolección de datos, por medio de la
definición de las debilidades asociadas al estudio que están definidas en el Capítulo IV
de este TEG, actividad 4.
FASE III DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: OBJETIVOS
Una vez definidas las variables según las debilidades obtenidas del cuadro FODA,
se prosiguió a la definición de los objetivos del modelo de almacenes; ya que el estudio
está basado en la logística empresarial, se desarrollaron los objetivos para dar solución a
las variables detectadas basado en las 7C´s de la teoría, generando 7 objetivos que proyecta
la optimización de la gestión de almacenes del sector ferretero.
149
Disponer del producto correcto estandarizando con los procesos de selección de

los proveedores, para la optimización de la calidad de la mercancía en los pedidos de los
minoritas del sector ferretero.
Contar con la cantidad correcta del inventario diversificando las fuentes de
suministros de proveedores, que permita minimizar los costos por inventarios y maximizar
los despachos hacia los minoristas del sector ferretero.
Distribuir la mercancía bajo las condiciones correctas sistematizado la revisión del
área de despacho en cuanto a la calidad de la mercancía, para minimizar las devoluciones
por imperfecciones, daños o mal estado.
Planificar las áreas del almacén para ubicar la mercancía en el lugar correcto del
recinto mediante una clasificación del inventario optimizando la disposición de la
mercancía y facilitando el control de inventarios en las empresas mayoristas del sector
ferretero.
Planificar las rutas de despacho para entregas en el tiempo correcto optimizando
los recursos de la gestión de distribución mediante sistemas tecnológicos que permitan
una programación eficiente y eficaz de las rutas.
Establecer las ventajas competitivas de la empresa mayorista en relación a un
modelo de negocios enfocado a los clientes correctos, para satisfacer las necesidades del
cliente final de la cadena de suministro del sector ferretero.
Optimizar el flujo financiero de la cadena de suministro del sector ferretero
contando con la clasificación de los costos fijos y variables del almacén, que permitan la
disminución de las regulaciones del mercado y el control de precios.
FASE IV DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: ESTRATEGIA/

ACCIÓN/ PROTOCOLO DE APLICACIÓN
Para estudiar los factores externos, se utilizó la herramienta de las 5P, basado en la
teoría de las 5 fuerzas de Porter, en donde se estudia el entorno externo desde cinco puntos
de vista diferentes, canalizando que cada uno tiene un poder sobre la organización, se
plantea el poder del cliente, de los proveedores, de los competidoras, adicionando las
150
fuerzas de las rivalidades y los sustitutos, ubicando las ventajas y desventajas

competitivas de la empresa caso estudio en el sector ferretero.
CINCO FUERZAS DE PORTER
1.- PODER DEL CLIENTE
Actualmente el mercado venezolano se encuentra cada día más exigente, desde la

perspectiva del sector del ferretero, esto se observa al tener clientes tres clientes claves a
los cuales atender, el cliente particular o el cliente enfocado a las actividades dentro del
hogar, el profesional especialista, es decir, desde el punto de vista del trabajador y las
organizaciones, en otras palabras el sector industrial. Dividiendo los clientes potenciales,
se observa su poder sobre el sector, ya que cada día buscan dentro de las ferreterías
asesorías, un servicio más eficaz y eficiente y una mayor calidad y cantidad de los
productos.
Así mismo el poder del cliente se ve en aumento ya que en el trascurso de los años,
las mujeres han llegado a representar actualmente el 50% de la clientela frecuente tanto a
pequeñas, medianas y grandes ferreterías, esperado una atención calificada, con la cual
pueda apoyarse para la solución de las inquietudes con respecto a las compras. Como
expone Marileila Uguerey, gerente de mercadeo de la empresa Muzin Global
Manufacturing en un artículo del periódico Notitarde (2016) “El mercado ferretero
venezolano es un mercado muy noble y siempre está en constante renovación, puede
contraerse un poco, pero continua avanzando”, observando el aumento de la demanda| de
los clientes del sector ferretero, así mismo se tiene que no todas las ferreterías están
logrando satisfacer las necesidades, observando una disminución en el mercado, sin
embargo las necesidades del día a día, impulsan nuevamente a los clientes a retomar las
ferreterías y poder lograr satisfacer sus insuficiencias en productos y obtener mayores
niveles de servicio por parte del sector.
151
Evaluando el sector mayorista ferretero, se observa como se ve afectada la cadena

de suministros, ya que por medio del retraimiento de los clientes la empresa se expone a
una disminución del volumen de ventas, específicamente en la empresa caso estudio, en
donde se evaluaron las ventas en el último trimestre del 2017, observando la disminución
de los pedidos en cuanto al número de piezas, efecto del retraimiento de los clientes a
causa de la situación económica del país, en donde la empresa está percibiendo mayores
ingresos con un número de piezas menor, como se observa en la Tabla 59, en la cual se
expone las unidades vendidas en los meses Agosto, Septiembre y Octubre resumida por
familia de productos, observando la disminución de unidades vendidas en el último mes
de la tabla.
Tabla 59.
Inventario trimestral de la empresa caso estudio.
Descripción Unidades Precio total Unidades Precio total Unidades Precio total
Anillo 16250 54.411,39 15750 52.737,20 10000 33.483,93
Codo 7000 28.775,41 13000 53.440,05 3500 14.387,71
Tapón 9500 205.167,56 7500 161.974,39 2000 43.193,17
Adaptador 4900 910.330,58 1200 222.938,10 600 111.469,05
Niple 3000 21.803,52 3000 21.803,52 2500 18.169,60
Tee 3950 218.888,41 5600 310.322,81 5750 318.635,03
Tapa 1500 2.660,33 13100 23.233,57 6400 11.350,75
Junta 1740 259.322,52 2000 298.071,86 1280 190.765,99
Unión 1400 377.099,98 1200 323.228,55 600 161.614,28
Abrazadera 3150 1.166.930,18 2500 926.135,06 1000 370.454,02
Conexión 4464 6.390.924,62 5200 7.149.372,50 2750 3.631.875,50
Flotante 1920 3.283.040,00 2000 4.940.000,00 1120 2.808.000,00
Balancín 500 656.110,00 0 0,00 500 2.145.435,00
Embudo 0 0,00 3672 2.689.115,76 0 0,00
Tornillo 0 0,00 600 1506066 0 0,00
Inodoro 0 0,00 0 0,00 550 2.123.211,75
Desagüe 600 949410 0 0,00 0 0,00
2.- PODER DEL PROVEEDOR
Los proveedores del sector ferretero cuentan con un 80% de mercancía internacional
y un 20% de mercancía nacional, en donde ambos porcentaje se encuentran bajo
circunstancias perjudiciales, para el sector, ya que bajo la situación actual de país, las
152
importaciones han disminuido en cantidades impactantes y a su vez han aumentado los

costos por las limitaciones de las adquisición de divisas, primeramente por la existencia
de controles cambiarios y seguidos por las fallas presentes en estas regulaciones, en donde
se ve afectado tanto la importación del producto final como la de las materias primas
necesarias para la realización de los productos nacionales, como expone el presidente de
la Cámara Ferretera Nacional, Bruno Saglimbeni en el artículo del periódico El Impulso:
“El sector ferretero comercializa más de mil productos, de los

cuales 80% son importados. El problema para adquirir divisas incide en la
adquisición de materia prima. Las fábricas nacionales quieren crecer para
abastecer el mercado nacional y por eso estamos buscando todas las
alternativas que ayuden a estas empresas a consolidarse”.
Afectando la cadena de suministro del sector Ferreto, ya que a verse los proveedores
con bajos inventarios el flujo de mercancía se ve afectado, perturbando la capacidad de
despacho a los mayoristas y consecuentemente el cliente final lo observa por medio
limitaciones en las cantidades de la mercancía o en algunos casos su escases.
En donde se puede observar en las empresas mayoristas, específicamente en la

empresa caso estudio una diminución del inventario, en donde los niveles de inventarios
seguridad se ven perturbados, aumentando los tiempos de despacho y se disminuyen los
niveles del servicio al cliente, en la Tabla 60 se expone el expone el resumen las ventas
promedio de los productos resumidos por familia de la empresa caso estudio, en donde el
inventario actualmente es el 10% de sus ventas según la información suministrada por el
gerente general.
Tabla 60.
Mercancía por consumo promedio de la empresa caso estudio.
Descripción Consumo Promedio
Anillo 14.000
Codo 7.833
153
Tabla 60. (Cont…)

Mercancía por consumo promedio de la empresa caso estudio.
Descripción Consumo Promedio
Tapón 6.333
Adaptador 2.233
Niple 2.833
Tee 5.100
Tapa 7.000
Junta 1.673
Unión 1.067
Abrazadera 2.217
Conexión 4.138
Flotante 1.680
Balancín 333
Embudo 1.224
Tornillo 200
Inodoro 183
Desagüe 200
3.- RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
Actualmente en Venezuela existen más de 15.000 ferreterías entre mayoristas y

detallistas y distribuidoras, en las cuales está incidiendo básicamente los mismos
problemas de inventarios, la manipulación de mercancía ha disminuido y la varieda d de
marcas también, limitando a los proveedores su capacidad de despacho de mercancía,
repercudiendo a los mayorista y minoritas hasta incidir en el cliente final, no obstante el
sector se encuentran enfocado en enfatizar las ventas de los productos accesibles y los más
demandados, como lo expuso la Cámara Ferretera en su página de internet, mostrando los
resultados de la Expo-Ferretera 2017 en la cuidad de valencia:
“Hemos desarrollado una nueva herramienta de capacitación para el

personal de ventas, realizado por especialistas en los diferentes conceptos
técnicos del sector ferretero. Los asistentes en pocas horas podrán adquirir
conocimientos técnicos de una gama de productos que se comercializan en el
mercado ferretero tales como: Conceptualización y características; tipos, usos
y aplicaciones; presentaciones”
154
Optimizan los recursos actuales del sector ferretero y así poder proyectar un
aumento en las ventas. Así mismo el sector desde el punto de vista de fábrica se encuentra
a su vez impulsando las exportaciones, en donde se pueda percibir mayor ganancia y poder
importar diferentes productos necesarios, en el abastecimiento del sector, como ejemplo
la empresa piloto, que se encuentra apoyando a uno de sus mayores proveedores,
preparando ambas empresas a una distribución internacional, es decir, la exportación de
mercancía especifica del sector ferretero. Según información suministrada por el gerente
general de la empresa.
4.- PODER DE LOS COMPETIDORES
El poder de los competidores actualmente se ve enfocado en las empres con la

capacidad del capital para ingresar al sector ferretero, en donde se puede observar a las
empresas estadales, como por ejemplo PDVSA o CVG (Industria de aluminio y acero) las
cuales generarían un aumento significativo como competidor del sector ferretero, ya que
por medio del capital invertido, pudiese brindar las soluciones desde el punto de vista
ferretero a gran parte de los clientes industriales, enfocado primeramente la satisfacción
de las industrias del sector público y seguidamente pudiendo intervenir en el sector
privado tanto a los clientes industriales como a los clientes de hogar y/o especialistas
profesionales, mediante implantación de cadena ferreteras pertenecientes al estado. Así
mismo, existe la posibilidad de la entrada de otros sectores al sector ferretero, mediante
grandes empresas que cuenten con el capital para incluir entre sus objetivos, la satisfacción
del cliente ferretero, como ejemplo empresas de los sectores como el siderúrgico, la
empresa Sivensa o sector construcción como por ejemplo la empresa Inelectra, en donde
al ampliar su foco incidan en al sector ferretero, ya que cuentan con la infraestructura y el
capital humano capacitado.
5.- PRODUCTOS SUSTITUTOS
Definiendo este poder, como las empresas capaces de atender las necesidades del
155
sector ferretero en anuencia de las empresas actuales, como por ejemplo tenemos dos
grandes empresas, como lo serían las cadenas de abastecimiento de consumo masivo,
desde el punto de vista del sector alimenticio se tienen lis supermercados y en el sector
farmacéutico las tiendas que abastecen medicamentos y productos que no pertenecientes
al sector, como artículos de cuidado personal, hogar, belleza y alimentos; en donde su
ventaja competitiva de abastecimiento por departamento, le abriría una ventana al
suministro de productos pertenecientes al sector ferretero a sus clientes.
Mapa estratégico
En la Figura 18, se observa el mapa estratégico del sector ferretero, el cual según
Thompson y Strickland (2008:81) se puede definir como: “El mapeo de grupos
estratégicos es una técnica para exhibir las posiciones en el mercado competitivas que
ocupan las empresas rivales en la industria”. Es decir, es una herramienta para analizar las
fuerzas externas que impulsan los cambios que afectan a las empresas, para el presente
estudio se enfocó la empresa caso estudio: FERREGROUP, en donde se analizó como se
encuentra ella en el mercado con respeto a la calidad y precios.
Figura 18. Mapa de grupos estratégicos. Fuente: Vásquez, N (2018)
Para la realización del mapa estratégico, fue necesario evaluar las características
156
competitivas de un grupo de empresas con respecto a la empresa caso estudio, se colocaron

las empresas según la relación precio/calidad, evaluando con rangos generales: altos,
medio y bajo, seguidamente se encerró en un círculo cada grupo de empresas con tamaños
proporcionales a la participación en las ventas, resaltando grandes diferencias entre grupos
estratégicos, siendo estos la agrupación de empresas rivales en el mercado, las cuales
presentan similitud con respecto a al variables evaluadas.
Como se observa en el mapa estratégico, los grupos fueron definidos por empresas
pertenecientes al sector ferretero, en donde se resaltan ciertos rivales importantes para la
empresa caso estudio, en donde su ubicación fue concretada por su participación en las
ventas con respecto a los costos, ubicando a la empresa caso estudio, como una empresa
mayorista del sector ferretero con precios promedios y calidad media-alta, asimismo la
selección de sus rivales se enfocó en la relación de empresas que contaran con precios y
calidades diferentes para poder analizar cómo analizar cómo afecta el entorno externo al
sector.
Factores críticos para el éxito competitivo.
Para poder analizar la cadena de valor y la competencia en el sector ferretero, se

prosiguió a levantar dos matrices en donde se evalúan las empresas de los cuatro grupos
estratégicos observadas en la figura anteriores, en donde se evalúan como se encuentra
cada empresa en el mercado según los factores críticos para el éxito, en donde Thompson
y Strickland (2008:122) definen que: “Los factores críticos (FCE) de éxito en la industria
conciernen a los atributos del producto, las competencias, las habilidades competitivas y
los logros de mercado que tienen la mayor relación directa con los rendimientos de la
compañía.”
En la Tabla 61, se observa la evaluación de cada empresa analizada en el mapa

estratégico, en donde se evalúa con valores del 1 a 10, representado el valor más bajo con
el número y al valor más alto el número 10, significado la debilidad o fortaleza de la
empresa frente al FCE, respectivamente. La evaluación se hace in repetir resultados de
157
manera horizontal, con el objetivo de ubicar competitivamente a las empresas en el

mercado y al finalizar se realiza una suma por empres y se obtiene la fortaleza global.
Tabla 61.
Evaluación de fuerzas competitivas no ponderada.
Herma
Dist.
FerreGr Ferreter Concrete Comercializa FEBE nos FerreIndus
Medida de FCE CA
oup ías ras dora 593 CA Fridego trial
MI
tto
Desempeño
7 3 2 6 9 8 4 5
Calidad/ producto
Reputación/
5 3 2 5 10 9 6 7
imagen
Capacidad
5 4 3 6 10 8 5 7
industrial
Habilidades
3 2 1 4 8 9 5 6
tecnológicas
Red de
5 3 4 6 9 10 7 8
distribución
Capacidad de
innovación del 5 6 7 4 9 10 3 8
producto
Recursos
7 8 4 3 10 9 5 6
financieros
Posición relativa
7 4 3 5 9 10 8 6
del costo
Capacidad de
6 4 3 5 10 9 7 8
servicio de cliente
Fortaleza global 50 37 29 44 84 82 50 61
Como se observa los resultados de la matriz no ponderada, la empresa caso estudio

(FERREGROUP), se ubica en la posición estratégica competiría número 4 dentro del
sector ferretero, en función a todos los factores críticos de éxito, indicado su clasificación
en el mercado y la diferencia entre las ventajas y desventajas competitivas de sus rivales.
Al ser la empresa caso estudio como número 4 entre sus rivales, se encuentra en una
ubicación media con respecto a sus competidores, no obstante se procedió a ponderar
según el enfoque del estudio, colocando un porcentaje a cada FCE, logrando obtener una
ponderación en base al 100%. La matriz ponderada, fue realizada al multiplicar cada
resultado de la matriz no ponderada por el peso asignado a cada FCE, obtenido una
clasificación más acertada con respecto a las fortalezas de caca empresa.
158
Tabla 62.
Evaluación de fuerzas competitivas ponderada.
Herm
Ferr Distribu
Ferret Concre Comerziali FEB anos FerreInd
Medida de FCE Peso eGro idora
erias teras zadora 593 ECA Fride ustrial
up CAMI
gotto
Desempeño
0,35 0,15 0,1 0,3 0,45 0,4 0,2 0,25
Calidad/produc 0,05
/7 /3 /2 /6 /9 /8 /4 /5
to
Reputación/ima 0,25 0,15 0,1 0,25 0,5 0,45 0,3 0,35
0,05
gen /5 /3 /2 /5 /10 /9 /6 /7
Capacidad 1 0,8 0,6 1,2 2 1,6 1 1,4
0,20
industrial /5 /4 /3 /6 /10 /8 /5 /7
Habilidades 0,15 0,1 0,05 0,2 0,4 0,45 0,25 0,3
0,05
tecnológicas /3 /2 /1 /4 /8 /9 /5 /6
Red de 1 0,6 0,8 1,2 1,8 2 1,4 1,6
0,20
distribución /5 /3 /4 /6 /9 /10 /7 /8
Capacidad de
0,2 0,3 0,35 0,25 0,45 0,5 0,15 0,4
innovación del 0,05
/4 /6 /7 /5 /9 /10 /3 /8
producto
Recursos 0,7 0,8 0,4 0,3 1 0,9 0,5 0,6
0,10
financieros /7 /8 /4 /3 /10 /9 /5 /6
Posición
0,7 0,4 0,3 0,5 0,9 1 0,8 0,6
relativa del 0,10
/7 /4 /3 /5 /9 /10 /8 /6
costo
Capacidad de
1,2 0,8 0,6 1 2 1,8 1,4 1,6
servicio de 0,20
/6 /4 /3 /5 /10 /9 /7 /8
cliente
Fortaleza
1,00 5,55 4,1 3,3 5,2 9,5 9,1 6 7,1
global
Como se observa en la Tabla 62, se le asignó un peso a cada FCE, resaltando los
factores pertinentes con el presente estudio logístico, como la capacidad industrial, la rede
de distribución y la capacidad de servicio de cliente; seguidamente los factores financiero
y la posición relativa del cotos y finalmente el desempeño de la calidad del producto, la
reputación de la imagen y la capacidad de innovación del producto, ubicado a la empresa
caso estudio en la posición estratégica competitiva real de número 5 en cuanto todos los
factores de éxito competitivos analizados, lo que indica que de forma general la empresa
se encuentra posicionada por debajo del promedio, contando ventajas y desventajas
competitivamente con respecto a sus rivales, proporcionando fortalezas para diseñar las
ofensivas y defensivas en las estrategias.
159
Observando como los factores críticos de éxito, afectan a la cadena de suministro

de la empresa, ya que la gestión logística se está viendo afectada, principalmente por fallas
en la red de distribución y la capacidad de servicio de cliente, afectado a la gestión de
almacenamiento de la empresa. Estableciendo por medio del curdo FODA, el cuadro
DOFA, el cual cuenta con la oportunidades y amenazas con las fortalezas y debilidades,
logrando establecer ecuaciones de estrategias mediante la combinación de las mismas,
como se observa en el
Cuadro 3, en donde las estrategias obtenidas se proyectan para aprovechar las

fortalezas del sector con las amenazas y oportunidades que presentan, minimizar las
debilidades con las oportunidades y optimizar las debilidades frente a las amenazas del
entorno.
Cuadro 3.
DOFA

160
Cuadro 3. (Cont…)
DOFA
Una vez obtenidas las ecuaciones de las estrategias, se prosiguió a la elaboración de

las estrategias, en donde se formuló un para qué y cómo, con la finalidad de poder
proyectar todas las estrategias necesarias para la optimización de la gestión de almacenes
del sector ferretero (Ver Cuadro 4, 5, 6, 7).
161
Cuadro 4
Estrategias FO
F1O1O2O9:
Estandarización de los procesos para tener disponibilidad que permita realizar una mejor búsqueda de
proveedores y así tener una fuente de suministro confiable.
F2O2O3:
Concesión de entrada a nuevos proveedores que permita optimizar los pedidos de los clientes con el fin de
ofrecer disponibilidad de productos a los clientes.
F3O3O9:
Optimización de los pedidos de los clientes minimizando los costos y maximizando la calidad de la
mercancía, con el fin de contar con stock en los inventarios.
F4O6O11O13:
Optimizar los recursos del área de despacho facilitando las actividades con herramientas tecnológicas y
delimitar un área única para dicho proceso con la finalidad de maximizar el recurso humano capacitado para el
empaquetado y despacho.
F6O7O8:
Flexibilización en el lugar de la entrega basado un sistema de distribución especializado con la finalidad de
optimizar el medio de trasporte de la empresa.
F8O6O7O8O14:
Optimización de los recursos informáticos para la planificación de rutas aceptando los cambios o adiciones
de direcciones para las entregas con la finalidad de minimizar el tiempo estimado de distribución de la mercancía.
F9O1O11O14:
Estandarización de los procesos mediante sistemas tecnológicos que centralicen la información de la
mercancía, con la finalidad de mejorar la revisión de la mercancía en la recepción del almacén.
Cuadro 5
Estrategias DO
D1O1O9O11:
Estandarización de los procesos de selección de proveedores en donde se maximice la calidad y se minimicen
los costos de la mercancía para no realizar una revisión exhaustiva en cuanto a la calidad del producto recibido.
D2O12O13O14:
Disposición de la mercancía en áreas específicas del almacén y realización de una base de datos central de
la mercancía con la finalidad de facilitar el control de inventarios.
D3O5O8O10:
Utilización de empresas de trasporte y de sistemas tecnológicos de planificación de rutas, con la finalidad de
ofrecer una gestión de trasporte eficiente en la distribución de mercancía.
D5O13O14:
Planificación de las áreas del almacén y optimización del sistema de información de la mercancía con el
objetivo de controlar adecuadamente las existencias.
D7O4O11O14:
Utilización de nuevos canales de información permitiendo optimizar la base de datos de la mercancía
disponible para todos los departamentos con la finalidad de facilitar la administración de la información.
D8O11O12O14:
Utilización de la tecnología en el control de mercancía, con la finalidad de optimizar las actividades del
almacén.
D9O6O13:
Optimización de la planificación de los recursos del área del almacén, con la finalidad de destinar cada área
del almacén a realizar una sola actividad.
D10O5O8:
Subcontratación de empresas de trasporte con sistemas de planificación de trayectos con la finalidad de
coordinar rutas eficaces y efectivas.
D11O1O5O9:
Estandarización de procesos de revisión en el área de despacho en cuanto a la calidad de la mercancía para
la disminución de las devoluciones de mercancía imperfecta, dañada o en mal estado.
D12O2O3O14:
Concesión de entrada a nuevos proveedores con los cuales se pueda cubrir todos los pedidos de los clientes,
verificando la disponibilidad de la mercancía, con la finalidad de no necesitar un inventario de seguridad.
162
Cuadro 6
Estrategias FA
F1A3A4A5:
Utilización de diversas fuentes de suministros que permita compensar los pedidos incompletos de
cada proveedor y la variación de precios con la finalidad de reducir costos y maximizar la calidad de los
pedidos.
F2A2A3A4A5:
Disponibilidad de los productos en almacén donde se suministre las cantidades solicitadas y se
compense los pedidos incompletos de los proveedores, agilizando así el flujo financiero que permita
minimizar el impacto de las regulaciones del mercado y el control de precios.
F6A2A4:
Optimización de los recursos en la distribución que se adecue a la cantidad de mercancía
despachada, la cual minimice los costos y el impacto de la regulación de los precios.
F11A4A5A6:
Utilización de un criterio coherente en los procesos del departamento de compras con el cual se
minimice el tiempo de obtención de la mercancía y se minimicen los costos que permitan competir con
mejores precios en el mercado.
Cuadro 7
Estrategias DA
D2A1A3:
Realización de un control del inventario frecuente, con la finalidad de minimizar los despachos
erróneos, además de proyectar el inventario y compensar el suministro incompleto de los proveedores.
D4A1A3:
Planificación del almacén en donde el flujo de mercancía permita un control de existencias, que
optimice los pedidos de los proveedores y se minimicen los despachos incompletos o erróneos.
D7A1A3:
Utilización de herramientas tecnológicas que faciliten la administración de la información donde
se maximice la capacidad de despacho de los proveedores y se minimicen los pedidos erróneos.
D8A1A4A5:
Sistematización de las actividades del almacén, con la finalidad de compilar correctamente los
pedidos y minimizar los tiempos de la gestión de almacenes compensando las regulaciones del mercado
y los costos.
D13A4A5:
Conocimiento de los costos fijos del almacén con la finalidad que el costo de la mercancía
almacenada los absorba y la regulación del mercado o el control de precios no perjudiquen al flujo
financiero.
Una vez definidas las estrategias, se levantaron tablas de cada acción, basada en los
modelos estrellas, en donde se detalla el objetivo de cada estrategia, sus paso a seguir para
su aplicación, el personal responsable y los resultados esperados.
163
Cuadro 8.
Plan de acción 1 para la estrategia: F1O1O2O9.
Elemento Descripción
¿Qué? Estandarización de los procesos.
 Información del proveedor, con la finalidad de tener una cartera de proveedores
con sus características informativas, tales como:
o Experiencia en el mercado.
o Estados financieros.
o Estructura organizacional.
o Certificados de calidad, prevención de riesgos laborales,
medioambiente.
o Seguros, situación laboral.
 Definición de requerimientos de la compra:
o Detección de necesidades de la empresa mayorista.
¿Cómo?
o Definición característica de los productos de acuerdo a las
necesidades.
 Análisis y selección de los proveedores según los requerimientos con respecto a
la información del proveedor.
 Utilización del trato directo como mecanismo de negociación, enfocado en tres
aspectos básicos:
o Efectivo: Conseguir lo necesitado
o Eficiente: La mejor opción del mercado
o Trasparente: Ambos actores del proceso se involucran en el proceso.
 Evaluación de las ofertas.
¿Cuando? Corto plazo.
¿Dónde? Departamento de compras.
¿Quién? Analista de compras.
Para tener disponibilidad que permita realizar una mejor búsqueda de proveedores y así
¿Para qué?
tener una fuente de suministro confiable.
Cuadro 9.
Plan de acción 2 para la estrategia: F2O2O3
¿Qué? Concesión de entrada a nuevos proveedores.
 Clasificar los productos más vendidos por medio de definir las características
por productos.
 Clasificar los proveedores
o Productos ofrecidos.
¿Cómo? o Capacidad de entregas.
o Capacidad de producción.
 Evaluar las características del proveedor en función de definir ventajas
competitivas de la empresa mayorista.
 Solicitar presupuestos por productos a los proveedores calificados.
¿Cuando? Corto Plazo
¿Quién? Coordinador logístico.
Optimizar los pedidos de los clientes con el fin de ofrecer disponibilidad de productos a
¿Para qué?
los clientes.
164
Cuadro 10.
Plan de acción 3 para la estrategia: F3O3O9.
¿Qué? Optimización de los pedidos de los clientes.
Para minimizar los costos, se platea negociar con los proveedores seleccionados:
 Gastos adicionales: Trasporte y seguros de mercancía
 Descuentos: Comerciales, por volumen de compra, financieros y por pronto
pago.
 Facilidades de pago.
¿Cómo? Para maximizar la calidad se inspeccionará:
 Calidad del producto.
 Cumplimiento de las características técnicas.
 Garantía.
 Servicios de posventa.
Cumplido con el formato, se ponderara y evaluaran los resultados.
¿Cuando? Corto plazo
¿Dónde? Departamento de compras
¿Quién? Analista de compra.
Minimizar los costos y maximizar la calidad de la mercancía, con el fin de contar con
¿Para qué?
stock en los inventarios.
Cuadro 11.
¿Qué? Optimizar los recursos del área de despacho
 Planificación de las áreas de despacho y recepción de mercancía en caso de
contar con una sola área para las dos actividades.
o Estudiar el tipo de carga, la frecuencia de los ingresos y los espacios
para el medio de trasporte.
o Definición de necesidades de las rampas o pendientes de accesos.
o Definición del flujo de mercancía.
 Codificación de la información del almacén:
o Definir la familia de productos e información relevante (identificación
¿Cómo?
interna, características técnicas, entre otras).
o Integrar el personal del almacén con un personal adecuado para la
codificación.
 Instalación del software de codificación en el sistema de la empresa.
 Inclusión del código a los elementos enviados.
 Modificación de los procesos de recepción: Inclusión de la codificación a los
nuevos artículos recibidos.
 Integración de lectura de código en el proceso de despacho.
¿Cuando? Mediano plazo
¿Dónde? Almacén
¿Quién? Coordinador del almacén y Almacenista
Facilitar las actividades con herramientas tecnológicas y delimitar un área única para el
¿Para qué? proceso de despacho con la finalidad de maximizar el recurso humano capacitado para el
empaquetado y despacho.
165
Cuadro 12.
Plan de acción 5 para la estrategia: F6O7O8.
¿Qué? Flexibilización en el lugar de la entrega.
 Levantamiento de información: Recopilación de las direcciones de los clientes
en un sistema.
 Selección del software para la distribución de mercancía según la empresa:
o Cálculos de tiempos y distancia.
o Procesamiento de temarios.
¿Cómo?
o Sistema de posicionamiento global.
o Búsqueda de direcciones.
o Edición y creación de rutas.
o Bloqueos de zonas.
 Integración del sistema de distribución con el sistema de la empresa.
¿Cuando? Mediano plazo.
¿Dónde? Departamento de logística.
Basándose en un sistema de distribución especializado con la finalidad de optimizar el
¿Para qué?
medio de trasporte de la empresa.
Cuadro 13.
Plan de acción 6 para la estrategia: F8O6O7O8O14.
¿Qué? Optimización de los recursos informáticos.
 Levantamiento de información: Recopilación de las direcciones de los clientes
en un sistema.
 Selección del software para la distribución de mercancía según la empresa:
o Cálculos de tiempos y distancia.
o Procesamiento de tiempos.
o Sistema de posicionamiento global.
¿Cómo? o Búsqueda de direcciones.
o Edición y creación de rutas.
o Bloqueos de zonas.
 Incorporar al formato del pedido, la actualización de la dirección de entrega bajo
las especificaciones del software seleccionado.
 Verificación del tiempo de entrega con respecto a la dirección de entrega del
cliente.
¿Dónde? Departamento de logística.
Planificación de rutas, aceptando los cambios o adiciones de direcciones para las
¿Para qué? entregas con la finalidad de minimizar el tiempo estimado de distribución de la
mercancía.
166
Cuadro 14.
¿Qué? Estandarización de los procesos.
 Desembalar la mercancía y separar la mercancía
 Clasificarla según condiciones operativas de la empresa (forma, cantidad, entre otras).
 Revisar y corroborar la coincidencia de la mercancía recibida, tanto calidad como
¿Cómo? cantidad.
 Anotar las observaciones encontradas.
 Identificar y codificar la mercancía en el sistema interno de la empresa, incluir ubicación
en el almacén.
¿Dónde? Almacén.
¿Quién? Todo el personal del almacén.
Mejorar la revisión de la mercancía en la recepción del almacén mediante sistemas tecnológicos
¿Para qué?
que centralicen la información de la mercancía.
Cuadro 15.
Plan de acción 8 para la estrategia: D1O1O9O11.
¿Qué? Estandarización de los procesos de selección de proveedores.
 Investigar si el proveedor cumple con normas de calidad.
 Aplicar un formato, en donde se califique la calidad del producto.
¿Cómo?  Realizar una encuesta con respuestas cerradas, donde se conozca el sistema financiero y
comercial del proveedor.
 Basar el criterio de selección de los proveedores ponderando la calidad del producto
ofrecido, el sistema de calidad y el sistema financiero ofrecido.
Maximizar la calidad y minimizar los costos de la mercancía para no realizar una revisión
¿Para qué?
exhaustiva en cuanto a la calidad del producto recibido.
Cuadro 16.
¿Qué? Disposición de la mercancía en áreas específicas del almacén
Clasificación de mercancía basado en el Modelo A, B, C
 Criterios de clasificación ABC:
o Clasificación por precio unitario.
o Clasificación por valor total.
¿Cómo? o Clasificación por utilización y valor.
o Clasificación por aporte a utilidades.
 Definir datos según criterio seleccionado.
 Establecer porcentaje a cada renglón del inventario (A, B, C)
 Categorizar los artículos por zona.
¿Dónde? Almacén.
¿Quién? Coordinador de Almacén y Logística.
Realización de una base de datos central de la mercancía con la finalidad de facilitar el
¿Para qué?
control de inventarios.
167
Cuadro 17.
¿Qué? Utilización de empresas de trasporte.
 Análisis de las necesidades en la gestión de abastecimiento
 Estudio económico y de riesgos.
 Definición de requerimientos y establecimiento de condiciones. (Lo que la
empresa necesita y lo que espera de la empresa de trasporte).
 Información de las empresas a dar servicio:
¿Cómo? o Estados financieros.
medioambiente.
 Analizar la información adquirida de las empresas a dar servicio contra los
requerimientos de la empresa mayorista.
 Selección de empresa de servicio.
¿Dónde? Gestión logística.
¿Quién? Coordinador de Logística.
Ofrecer una gestión de trasporte eficiente en la distribución de mercancía mediante
¿Para qué?
sistemas tecnológicos de planificación de rutas.
Cuadro 18
Plan de acción 11 para la estrategia: D5O13O14.
¿Qué? Planificación de las áreas del almacén.
 Definir las dimensiones y características físicas de cada elemento del almacén.
 Identificación del producto mediante etiquetado y la ubicación en el almacén.
 Actualizar los datos en el sistema de información.
 Evaluar el sistema de almacenaje:
¿Cómo? o Definición del plan o trazado del almacén.
o Recorridos del trasporte y personal.
o Caracterización de las áreas del almacén.
 Organización: Establecer los procedimientos de cada área del almacén, las
tareas y los puestos de trabajo.
 Valorizar y organizar el inventario.
Optimización del sistema de información de la mercancía con el objetivo de controlar
¿Para qué?
adecuadamente las existencias.
168
Cuadro 19.
¿Qué? Utilización de nuevos canales de información.
Implementación de un sistema logístico:
 Realización de una base de datos definiendo la mercancía, la cantidad y sus
características.
 Establecer indicadores para evaluar los procesos de las empresas.
 Almacenar la información:
¿Cómo?
o Registros manuales.
o Archivos de computadores.
 Procesar y analizar los datos.
 Jerarquizar el sistema: Que departamento puede introducir o modificar datos
permitiendo la lectura de la información por todos departamentos.
¿Dónde? Gestión de almacenes y logística.
Optimizar la base de datos de la mercancía disponible para todos los departamentos con
la finalidad de facilitar la administración de la información.
¿Para qué?
Cuadro 20.
¿Qué? Utilización de la tecnología en el control de mercancía.
Implementación de tecnología asociada a la identificación y entrega de la información.
características.
 Codificación e identificación de los productos.
 Clasificación de la mercancía, mediante reportes de inventarios (automáticos o
manuales):
¿Cómo?
o Reportes de existencias y costos de los productos.
o Reporte de máximos y mínimos.
o Mercancía pendiente por despacho.
o Reportes de movimientos del inventario.
 Implementación de etiquetado con la codificación del producto.
 Lectura de las etiquetas para el preparado del pedido, empaquetado y despacho.
¿Cuando? Largo plazo.
Optimizar las actividades del almacén.
¿Para qué?

169
Cuadro 21.
¿Qué? Optimización de la planificación de los recursos del área del almacén.
 Definición de las zonas del almacén, cantidad de mercancía que manipula,
personal a cargo, mecanismos asociados (montacargas, paletizadora, etc.)
o Zonas de carga y descarga.
o Zona de recepción.
o Zona de almacenaje.
o Zona de preparación de pedidos.
o Zona de expedición.
 Definir equipos:
¿Cómo? o Tipo de unidad que se manipula.
o Tipo de estantería.
o Condiciones ambientales.
o Servicio y suministros.
o Iluminación y ventilación.
o Elementos de seguridad.
 Evaluación del flujo de mercancía.
 Evaluar los espacios verticales disponibles en relación a los equipos utilizados y
el flujo de mercancía.
¿Para qué? Destinar cada área del almacén a realizar una sola actividad
Cuadro 22.
¿Qué? Subcontratación de empresas de trasporte.
medioambiente.
¿Para qué? Coordinar rutas eficaces y efectivas con sistemas de planificación de trayectos.
170
Cuadro 23.
Estandarización de procesos de revisión en el área de despacho en cuanto a la calidad de
¿Qué?
la mercancía.
 Organización del espacio disponible para los despachos.
 Comparar la mercancía contra la orden de despacho.
 Empaquetado de la mercancía.
 Identificación del tipo de mercancía despachada (Frágil, explosiva, etc.)
¿Cómo?  Corroborar el estado del embalaje
 Cargar y asegurar la mercancía en el medio de trasporte adecuado.
 Dar salida de la mercancía:
o Crear documento de entrada.
o Anotar observaciones.
¿Dónde? Almacén.
¿Quién? Coordinador de almacén.
Disminución de las devoluciones de mercancía imperfecta, dañada o en mal estado.
¿Para qué?
Cuadro 24.
¿Qué? Concesión de entrada a nuevos proveedores.
 Definición de requerimientos:
o Detección de necesidades.
o Definición característica del producto.
 Clasificar los productos más vendidos.
 Clasificar los proveedores
o Productos ofrecidos.
¿Cómo?
o Capacidad de entregas.
o Capacidad de producción.
 Analizar las características del proveedor contra los requerimientos de la
empresa mayorista.
 Evaluar a los proveedores.
 Selección de nuevos proveedores.
Cubrir todos los pedidos de los clientes, verificando la disponibilidad de la mercancía,
con la finalidad de no necesitar un inventario de seguridad.
¿Para qué?

171
Cuadro 25
Plan de acción 18 para la estrategia: F1A3A4A5.
¿Qué? Utilización de diversas fuentes de suministros.
 Definir requerimientos por producto manipulado.
 Evaluación de los proveedores:
o Costos por productos.
o Servicios de entregas.
o Calidad de productos.
¿Cómo?
o Cantidad de productos entregados contra el pedido realizado.
 Ponderar según las necesidades de la empresa mayorista la evaluación del proveedor.
 Analizar las características del proveedor contra los requerimientos de la empresa
mayorista.
 Adicionar proveedores que cumplan con los requerimientos.
Compensar los pedidos incompletos de cada proveedor y la variación de precios con la finalidad de
¿Para qué?
reducir costos y maximizar la calidad de los pedidos.
Cuadro 26.
Plan de acción 19 para la estrategia: F2A2A3A4A5.
¿Qué? Disponibilidad de los productos en almacén.
 Clasificar los inventarios por frecuencia de salida.
 Evaluar el tiempo de reposición de inventarios (Evitar quedar sin existencias).
¿Cómo?
 Adquirir los inventarios en el momento más próximo posible.
 Reponer la cantidad de mercancía proporcionalmente con la frecuencia de salida.
Suministrar las cantidades solicitadas y se compense los pedidos incompletos de los proveedores,
¿Para qué? agilizando así el flujo financiero que permita minimizar el impacto de las regulaciones del mercado
y el control de precios.
Cuadro 27.
Plan de acción 20 para la estrategia: F6A2A4.
¿Qué? Optimización de los recursos en la distribución.
 Especificar los costos asociados a la gestión de distribución:
o Funcionamiento de la flota de trasporte.
o Costo por viaje.
o Costos por pérdidas o robos.
¿Cómo?
 Evaluar los ciclos de entrega.
 Estudiar rutas donde se despachen varios clientes.
 Definir una estructura de entregas por cliente en donde se minimicen los viajes y se
maximice las existencias.
¿Quién? Coordinador de despacho.
Adecuar la cantidad de mercancía despachada, la cual minimice los costos y el impacto de la
¿Para qué?
regulación de los precios.
172
Cuadro 28.
Plan de acción 21 para la estrategia: F11A4A5A6.
¿Qué? Utilización de un criterio coherente en los procesos del departamento de compras.
 Evaluar si el departamento de compras está organizado:
o Cada personal tiene definidas sus tareas por objetivos y
conoce sus responsabilidades.
Elaboración del pedido:
 Conocer las necesidades en torno a los productos.
 Determinar las condiciones para satisfacer las necedades.
 Investigación del mercado:
o Evaluar proveedores de acuerdo con los requerimientos de la
empresa
o Pre-selección de proveedores y contactarlos.
¿Cómo?  Realizar el pedido:
o Analizar y comparar las ofertas.
o Seleccionar el mejor proveedor, establecer como criterio los
requerimientos de la empresa.
o Negociar los puntos disconformes.
 Seguimiento de la compra.
o Crear documento de entrada.
o Anotar faltantes.
o Anotar características: cantidades, caducidad, referencias,
entre otras.
o Devolver inconformidades.
Minimizar el tiempo de obtención de la mercancía y se minimicen los costos que
¿Para qué?
permitan competir con mejores precios en el mercado.
Cuadro 29.
Plan de acción 22 para la estrategia: D2A1A3.
¿Qué? Realización de un control del inventario frecuente.
 Establecer indicadores operativos para el control de inventarios.
o Evaluar la rotación de la mercancía y calcular el porcentaje de
mercancía sin rotación.
o Duración del inventario, definir inventario obsoleto.
¿Cómo? o Inventario no disponible por daños.
o Exactitud en inventarios: Realizar comparación de los libros con el
inventario físico.
 Evaluar el desempeño del inventario de acuerdo con los resultados por
indicadores.
¿Dónde? Almacén.
Minimizar los despachos erróneos, además de proyectar el inventario y compensar el
¿Para qué?
suministro incompleto de los proveedores.
173
Cuadro 30.
¿Qué? Planificación del almacén.
 Evaluar el recinto:
o Dimensiones
o Características
o Capacidad de la instalación
o Estantería y paletas
 Definir limitación del almacén:
o Accesos
¿Cómo? o Infraestructura (Suelos, ventanas, columnas, etc.)
 Analizar el flujo de la mercancía y evaluar la rotación de inventarios.
 Minimizar los movimientos de la mercancía según al análisis, planificando el
recinto según la evaluación.

¿Dónde? Almacén.
Optimizar los pedidos de los proveedores y se minimicen los despachos incompletos o
¿Para qué?
erróneos, en donde el flujo de mercancía permita un control de existencias.
Cuadro 31.
¿Qué? Utilización de herramientas tecnológicas.
Integración con sistemas automáticos de identificación y recolección de la información.
características.
 Codificación e identificación de los productos.
 Implementación de etiquetado con la codificación del producto.
 Lectura de las etiquetas para el preparado del pedido, empaquetado y despacho.
¿Cómo?
¿Cuando? Largo plazo.

¿Dónde? Almacén.
Facilitar la administración de la información donde se maximice la capacidad de
¿Para qué?
despacho de los proveedores y se minimicen los pedidos erróneos.
174
Cuadro 32.
Plan de acción 25 para la estrategia: D8A1A4A5.
¿Qué? Sistematización de las actividades del almacén.
Recepción de mercancía.
 Recepción la mercancía y se revisa contra la orden de compra.
 Desempacado y verificación de la cantidad y calidad del producto.
 Generar un documento de recibo:
o Producto recibido y sus características (cantidad y cantidad).
o Referencia.
o Procedencia.
o Irregularidades (Faltantes, imperfecciones, etc.).
¿Cómo?
 Asignación de código.
Almacenamiento de la mercancía y se identifica su ubicación.
Despacho:
 Emitir una orden de despacho.
 Verificar que la orden describa la cantidad, códigos y características pertinentes.
 Preparación del pedido.
 Verificación del pedido preparado.
 Generar documento de salida y verificar que coincida con la orden de despacho.
¿Dónde? Almacén.
Compilar correctamente los pedidos y minimizar los tiempos de la gestión de almacenes
¿Para qué?
compensando las regulaciones del mercado y los costos.
Cuadro 33.
¿Qué? Conocimiento de los costos fijos del almacén.
 Definición de los costos fijos del almacén:
o Alquileres y amortizaciones.
o Financiación del almacén propio.
o Mantenimiento (Pintura, reparaciones, iluminación).
o Seguros.
o Impuestos de la empresa.
¿Cómo?
o Vigilancia y seguridad
 Costos administrativos.
o Personal.
o Equipos (Alquiler o mantenimiento).
 Definir la capacidad del almacén y las existencias mensuales.
 Distribuir los costos entre las existencias.
¿Dónde? Departamento de contabilidad.
¿Quién? Analista financiero.
El costo de la mercancía almacenada los absorba y la regulación del mercado o el control
¿Para qué?
de precios no perjudiquen al flujo financiero.
175
Después de definir los pasos de las estrategias por medio de las tablas de los modelos
estrellas, se estructuro el protocolo de aplicación, por medio de un diagrama de gratt
(Tabla 63), se desarrollaron los objetivos, en donde se le asignaron las estrategias
correspondientes asociadas a las acciones y seguidamente se estableció el tiempo de
ejecución de cada una, según lo establecido en el plan de acción.
Tabla 63.
Protocolo de aplicación de estrategias.
Años
Objetivos Estrategias Acciones.
1 2 3 4 5
Disponer del producto correcto estandarizando con F1O1O2O9 1
los procesos de selección de los proveedores, para la D1O1O9O11 8
optimización de la calidad de la mercancía en los
D11O1O5O9 16
pedidos de los minoritas del sector ferretero.
Contar con la cantidad correcta del inventario F2O2O3 2
diversificando las fuentes de suministros de F3O3O9 3
proveedores, que permita minimizar los costos por D12O2O3O14 17
inventarios y maximizar los despachos hacia los
D2A1A3 22
minoristas del sector ferretero.
Distribuir la mercancía bajo las condiciones F4O6O11O13 4
correctas sistematizado la revisión del área de F6O7O8 5
despacho en cuanto a la calidad de la mercancía, D3O5O8O10 10
para minimizar las devoluciones por imperfecciones,
daños o mal estado. D10O5O8 15
Planificar las áreas del almacén para ubicar la F9O1O11O14 7
mercancía en el lugar correcto del recinto mediante D2O12O13O14 9
una clasificación del inventario optimizando la D5O13O14 11
disposición de la mercancía y facilitando el control D7O4O11O14 12
de inventarios en las empresas mayoristas del sector D9O6O13 14
ferretero. F2A2A3A4A5 19
Planificar las rutas de despacho para entregas en el F8O6O7O8O14 6
tiempo correcto optimizando los recursos de la
gestión de distribución mediante sistemas
D8A1A4A5 25
tecnológicos que permitan una programación
eficiente y eficaz de las rutas.
Establecer las ventajas competitivas de la empresa D4A1A3 23
mayorista en relación a un modelo de negocios
enfocado a los clientes correctos, para satisfacer las
D7A1A3 24
necesidades del cliente final de la cadena de
suministro del sector ferretero.
Optimizar el flujo financiero de la cadena de D8O11O12O14 13
suministro del sector ferretero contando con la F1A3A4A5 18
clasificación de los costos fijos y variables del F6A2A4 20
almacén, que permitan la disminución de las F11A4A5A6 21
regulaciones del mercado y el control de precios. D13A4A5 26
176
FASE V DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: EJECUCIÓN
Para la ejecución del modelo de gestión de almacenes, se seleccionó una empresa

mayorista del sector y se seleccionaron tres estrategias para establecerlas como prueba
piloto, las cuales fueron la estrategia FIFO, el modelo de clasificación ABC y la
subcontratación del sistema de distribución, las cuales fueron seleccionados por la
capacidad operacional de la empresa y por su impacto en la cadena de suministro del
sector, como se muestra gráficamente en la Figura 18.
Figura 19. Diagrama de impactos en cadena de suministro. Fuente: Vásquez, N (2018)
Las estrategias seleccionadas se observan en la Tabla 64, en donde se especifica los

objetivos proyectadas para la ejecución de la prueba piloto y se estima el tiempo de
aplicación por medio del diagrama de gratt. No obstante se especifican las acciones a
tomar por cada estrategia.
Tabla 64.
Protocolo de aplicación de estrategias.
Años
Objetivos Estrategias Acciones.
1 2 3 4 5
Distribuir la mercancía bajo las condiciones correctas
sistematizado la revisión del área de despacho en
D10O5O8 15
cuanto a la calidad de la mercancía, para minimizar las
devoluciones por imperfecciones, daños o mal estado.
Planificar las áreas del almacén para ubicar la D2O12O13O14 9
mercancía en el lugar correcto del recinto mediante una
clasificación del inventario optimizando la disposición
F2A2A3A4A5 19
de la mercancía y facilitando el control de inventarios
en las empresas mayoristas del sector ferretero.
177
En el Cuadro 16, Cuadro 22, y Cuadro 26. Se observan las acciones y sus pasos de
cada estrategia para la aplicación de la prueba piloto en la empresa caso estudio,
presentadas por medio de los modelos estrellas, especificación a su vez los resultados
esperados.
Cuadro 16.
¿Cómo? Clasificación de mercancía basado en el Modelo A, B, C
o Clasificación por utilización y valor.
¿Dónde? Almacén.
¿Para qué? Realización de una base de datos central de la mercancía con la finalidad de facilitar el
control de inventarios.
Cuadro 22.
medioambiente.
¿Para qué? Coordinar rutas eficaces y efectivas con sistemas de planificación de trayectos.
178
Cuadro 26.
 Evaluar el tiempo de reposición de inventarios (Evitar quedar sin
existencias).
¿Cómo?
 Reponer la cantidad de mercancía proporcionalmente con la frecuencia de
salida.
Suministrar las cantidades solicitadas y se compense los pedidos incompletos de los
¿Para qué? proveedores, agilizando así el flujo financiero que permita minimizar el impacto de
las regulaciones del mercado y el control de precios.
Ya expuesto los modelos de estrellas de todas las estrategias a aplicar, se presenta a

continuación, las acciones para la ejecución de la estrategia D2O12O13O14, en donde se
proyecta la clasificación ABC.
Cuadro 16.
 Clasificación de mercancía basado en el Modelo A, B, C
¿Cómo? o Clasificación por utilización y valor.
¿Dónde? Almacén.
Realización de una base de datos central de la mercancía con la finalidad de facilitar
¿Para qué?
el control de inventarios.
A continuación se desarrollan las acciones aplicadas según lo observado en el

Cuadro 16, en donde se prosiguió a la aplicación y explicación del modelo de clasificación
ABC en la empresa caso estudio, seguidamente de los resultados obtenidos.
179
1. Reunión con el personal de la empresa caso estudio.
Para poder dar inicio a la aplicación de las acciones correspondientes con la presente
estrategia, la investigadora se reunió con el responsable del almacén y la analista de
suministros y compas de la empresa caso estudio, en donde se le notificó la mejora a
implantar con respecto a la disposición de la mercancía con la finalidad de facilitar el
control de inventarios de la empresa mediante el modelo de clasificación ABC.
Figura 20. Reunión con el personal de la empresa caso estudio. Fuente: Vásquez, N (2018)
2. Procedimiento del Modelo ABC.
2.1. Procedimiento.
Obtención de los datos.
Identificar y definir los productos que se manipulan en el almacén y su costo

180
unitario, mediante una revisión documental en donde se contemplen y resalten los

productos vendidos por la empresa, adicionalmente una observación directa, donde se
corrobore las existencias. Finalmente se elaborará una división de los productos y la
cantidad de unidades por empaque.
Organizar un intervalo de tres meses donde exista una mínima variación de costos.
Definir la rotación de los productos que se manipulan en el almacén en el intervalo
de tiempo, mediante el intervalo de tiempo seleccionado, se evaluarán las ventas por
producto, pudiendo determinar la frecuencia de salida de los productos.
Determinar internamente la relación entre el costo de los productos y su frecuencia
de salida, mediante una tabla en donde se ubique los productos y sus ventas promedio del
intervalo de tiempo estudiado, seguidamente se calculará las desviación estándar donde
se evaluara la dispersión de las ventas con respecto al promedio, para poder clasificar el
inventario con la variación de la demanda.
Determinando el precio unitario promedio de cada artículo, para eso es necesario el

precio unitario por artículo en el rango de tres meses y la demanda de los artículos en ese
mismo intervalo de tiempo. Finalmente se organizan de mayor a menor los datos, para su
análisis.
Distribución de la mercancía bajo la clasificación ABC:
Es un análisis para la administración de inventarios, basado en la Ley del

Economista Pareto, como lo expone Parada (2009:173):
“El análisis ABC, denominado también curva 80-20, se fundamenta en

el aporte del economista Wilfredo Pareto, tras un estudio de la distribución de
los ingresos. En este observó que un gran porcentaje de los ingresos estaba
concentrado en las manos de un pequeño porcentaje de la población. Este
principio se conoció como la Ley de Pareto y establece que "Hay unos pocos
valores críticos y muchos insignificantes. Los recursos deben de concentrarse
en los valores críticos y no en los insignificantes”
181
Clase A: La mercancía que se ubica en este rango tiene el nivel de rotación más
elevado, en donde se representa el 80% del valor del inventario y un 20% de la mercancía.
Y una variación estable de la demanda.
Clase B: La mercancía se ubica en un nivel intermedio con respecto al criterio de
referencia, es representada por el 15% del valor del inventario y representa un 40% de la
mercancía y una mayor variación en la demanda.
Clase C: La mercancía es ubicada en el rango con menos prioridad en el almacén,
representada con 5% del valor del inventario y un 40% de la mercancía y una variación
irregular.
Dividir la mercancía por clase.
Multiplicar la cantidad disponible por los porcentajes de distribución. Esto dividirá

la cantidad de artículos por clase, no obstante el analista deberá definir la frontera entre el
número de artículos por cada clase, como se observa en el formato de la
Tabla , gráficamente se puede dividir evaluando la columna de participación en
dicho formato, en donde se observa las fronteras entre 80% para la clase A y 95% para la
clase B; en donde se debe delimitar la clasificación hasta el número más próximo al
porcentaje correspondiente sin excederse.
Categorizar según la cantidad de cada artículo.
Una vez delimitado cada artículo por clase, se evaluara la participación por
mercancía en el inventario y la participación por ventas, como se observa en el formato
de la Tabla 65, en donde se debe cumplir la ley de Pareto expuesta anteriormente.
182
Diagrama de flujo del Modelo ABC
Figura 21. Diagrama de flujo del Modelo ABC. Fuente: Vásquez, N (2018)
2.2. Formatos del Modelo ABC
Obtención de los datos:
Dividir los productos por familia de artículos bajo el formato de la

183
Tabla 65, en donde se estimara el promedio de ventas pro artículo y el precio

promedio total, y en la Tabla 66 completar con los datos de los artículos por el intervalo
de tiempo seleccionado. Finalmente un formato, como se observa en la Tabla 67, en donde
se pueda evaluar la participación por producto por mes.
Tabla 65.
Formato para la obtención de los datos de la empresa caso estudio.
Cantidad Precio
Unidad Total Artículos Por Familia
Promedio Promedio
Articulo 1
Articulo 2
Articulo 3
Articulo 4
Articulo N
Tabla 66.
Formato para la división por mes de los datos de la empresa caso estudio.
Mes 1 Mes 2 Mes 3
Descripción Ventas Precio Ventas Precio Ventas Precio
Unidad Total Unidad Total Unidad Total
Articulo 1
Articulo 2
Articulo 3
Articulo 4
Articulo N
Tabla 67.
Formato para evaluación de la mercancía.
Ventas Costo Valor Participación
Descripción Participación Clasificación
Promedio Unitario Vendido Acumulada
Articulo 1
Articulo 2
Articulo 3
Articulo 4
Articulo 5
Articulo N
En la Tabla 68, se muestra el formato final, en donde se presentará un resumen de

la cantidad de productos divididos, en donde N es representado por el número total de
productos. El porcentaje de participación económicamente (Columna de participación de
ventas) y su participación volumétricamente dentro del almacén (Participación N).
184
Tabla 68.
Formato análisis de la participación de la mercancía.
Clasificación Participación Participación
Participación Estimada De N N N Ventas Ventas
0 % - 80 % A
81 % - 95 % B
96 % - 100 % C
3. Ejecución del procedimiento.
3.1. Listado de productos del último año.
En la Tabla 69 se observa el listado de los productos del año 2017 que se almacenan
y se distribuyen por la empresa caso estudio, donde se agrupó por familia, se identificó su
presentación y su costo por empaque.
Tabla 69.
Listado de productos del año 2017 de la empresa caso estudio.
Ítem Familia Articulo Presentación Precio (Bs)
1 Codo de 1/2" 500 1.258,40
1 Codo
2 Codo de 3/4" 250 1.824,68
1 Tee de 1/2" 400 1.483,34
2 Tee de 3/4" 250 2.433,43
3 Tee Rápida 16mm 100 2.988,70
2 4 Tee Tee Rápida 20mm 100 4.074,07
5 Tee Rápida 25mm 50 6.103,24
6 Tee Rápida 32mm 25 9.666,09
7 Tee Rápida 50mm 15 25.341,03
1 Anillo de 1/2" 500 1.313,46
3 2 Anillo Anillo de 3/4" 500 2.271,41
3 Anillo reducción de 3/4" a 1/2" 500 1.437,72
4 1 Reducción Reducción de 3/4" a 1/2" 500 1.437,72
1 Junta Dresser de 1/2" 100 5.877,40
2 Junta Dresser de 3/4" 80 8.179,60
5 Junta
3 Junta Dresser de 1" 60 10.067,20
4 Junta Dresser de 1 1/2" 50 19.096,22
1 Tapón de 1/2" 1000 737,74
2 Tapón de 3/4" 500 987,84
6 3 Tapón Tapón Rápid0 32mm 100 3.759,47
4 Tapón Rápid0 50mm 50 11.954,80
5 Tapón Rápid0 63mm 25 18.734,43
1 Tapa de 1/2" 1000 737,74
7 2 Tapa Tapa de 3/4" 500 987,84
3 Tapa de 1" 500 1.821,53
185
Tabla 69. (Cont…)

1 Unión Universal de 1/2" 200 5.977,40
2 Unión Universal de 3/4" 200 8.179,60
3 Unión Rápida 16mm 200 1.906,48
8 6 Unión Unión Rápida 32mm 50 6.584,58
11 Unión Rápida 110mm 4 98.233,85
1 Niple de 1/2" 1000 891,89
9 Niple
2 Niple de 3/4" 500 10.009,87
1 Abrazadera Sencilla 20mm Salida 1/2" 200 7.090,90
8 Abrazadera Sencilla 40mm Salida 1" 100 13.415,22
15 Abrazadera Sencilla 63mm Salida 1 1/2" 50 25.872,21
10 16 Abrazadera Abrazadera Sencilla 63mm Salida 2" 50 25.872,21
1 Adaptador Macho 16mm Salida 1/2" 200 1.124,70
11 Adaptador
186
Tabla 69. (Cont…)

7 Adaptador Macho 32mm Salida 1" 100 3.581,72
8 Adaptador Macho 50mm Salida 1 1/2" 50 11.396,39
11 Adaptador Macho 75mm Salida 2 1/2" 15 24.655,04
11 14 Adaptador Adaptador Hembra 20mm Salida 1/2" 200 1.431,43
15 Adaptador Hembra 25mm Salida 1/2" 200 2.249,39
16 Adaptador Hembra 32mm Salida 3/4" 100 3.581,72
17 Adaptador Hembra 63mm Salida 1" 25 17.844,11
18 Adaptador Hembra 63mm Salida 1 1/2" 25 17.844,11
20 Adaptador Hembra 110mm Salida 2 1/2" 10 53.725,82
1 Conexión P/Tanque 1/2" 500 576.700,41
2 Flotante P/Tanque 3/4" 1 1.709,92
3 Conexión P/Tanque 3/4" 500 589.675,00
4 Balancín W.C Plástico 1 1.312,22
5 Embudo Plástico N°1 D: 11cm 1 458,35
6 Embudo Plástico N°1 D: 13cm 1 628,30
12 Otros
7 Embudo Plástico N°1 D: 18cm 1 1.110,34
8 Tornillo Para W.C Plástico 100 251.011,00
9 Inodoro Redondo Al. 08 1 5.740,00
10 Desagüe P/Lavamanos 1 1/4" 1 1.582,35
11 Flotante P/Tanque 1/2" 1 2.507,14
12 Inodoro Redondo Al. 10 1 1.980,77
En Tabla 70 se observa el resumen trimestral, de los meses Agosto, Septiembre y

Octubre, ordenados por familia de productos y las unidades totales vendidas y las ventas
representadas por cada familia.
Tabla 70.
Resumen de artículos vendidos por familia en un periodo de tres meses.
Agosto Septiembre Octubre
Precio Precio
Descripción Und Und Und Precio Total
Total Total
Anillo 16250 54.411,39 15750 52.737,20 10000 33.483,93
Codo 7000 28.775,41 13000 53.440,05 3500 14.387,71
Tapón 9500 205.167,56 7500 161.974,39 2000 43.193,17
Adaptador 4900 910.330,58 1200 222.938,10 600 111.469,05
Niple 3000 21.803,52 3000 21.803,52 2500 18.169,60
Tee 3950 218.888,41 5600 310.322,81 5750 318.635,03
187
Tabla 70. (Cont…)

Resumen de artículos vendidos por familia en un periodo de tres meses.
Agosto Septiembre Octubre
Precio Precio
Descripción Und Und Und Precio Total
Total Total
Tapa 1500 2.660,33 13100 23.233,57 6400 11.350,75
Junta 1740 259.322,52 2000 298.071,86 1280 190.765,99
Unión 1400 377.099,98 1200 323.228,55 600 161.614,28
Abrazadera 3150 1.166.930,18 2500 926.135,06 1000 370.454,02
Conexión 4464 6.390.924,62 5200 7.149.372,50 2750 3.631.875,50
Flotante 1920 3.283.040,00 2000 4.940.000,00 1120 2.808.000,00
Balancín 500 656.110,00 0 0,00 500 2.145.435,00
Embudo 0 0,00 3672 2.689.115,76 0 0,00
Tornillo 0 0,00 600 1506066 0 0,00
Inodoro 0 0,00 0 0,00 550 2.123.211,75
Desagüe 600 949410 0 0,00 0 0,00
3.2. Establecer criterios de clasificación ABC.
Clase A: La mercancía que se ubica en este rango tiene el nivel de rotación más
elevado, en donde se representa el 80% del valor del inventario y un 20% de la mercancía.
Y una variación estable de la demanda.
Clase B: La mercancía se ubica en un nivel intermedio con respecto al criterio de
referencia, es representada por el 15% del valor del inventario y representa un 40% de la
mercancía y una mayor variación en la demanda.
Clase C: La mercancía es ubicada en el rango con menos prioridad en el almacén,
representada con 5% del valor del inventario y un 40% de la mercancía y una variación
irregular.
3.3. Establecer listado de productos por categoría.
En la Tabla 71 se observan las familias de los productos. Mediante la utilización de

las ventas de los tres meses seleccionados, se calculó una columna de ventas promedio al
igual que los costos unitarios, multiplicando ambas columnas se obtuvo el valor vendido,
el cual fue decisivo para clasificar la mercancía de la empresa caso estudio, en donde se
calculó su participación con respecto al total vendido. La participación acumulada es una
188
columna de apoyo en donde se buscará gráficamente el 80% de la participación. Como se

observa en la tabla 71, el valor más cercano a 80% y sin excederse es el 75,31%,
correspondiente a la familia de abrazaderas, por lo tanto 4 familias corresponden a la
clasificación de la clase A, seguidamente se ubicó el valor más cercano a 95%,
nuevamente sin excederse para poder delimitar la clase B y finalmente el resto de los
productos serán ubicación en la clase C.
Tabla 71.
Listado de productos por categoría.
Ventas Costo Valor Participación
Descripción Participación Clasificación
promedio unitario vendido acumulada
Conexión 4.138 1.431,66 5.924.203,87 42,43% 42,43% A
Flotante 1.680 1.709,92 2.872.660,00 20,58% 63,01% A
Embudo 1.224 732,33 896.371,92 6,42% 69,43% A
Abrazadera 2.217 370,45 821.173,09 5,88% 75,31% A
Inodoro 183 3.860,39 707.737,25 5,07% 80,38% B
Tornillo 200 2.510,11 502.022,00 3,60% 83,98% B
Balancín 333 1.312,22 437.406,67 3,13% 87,11% B
Adaptador 2.233 185,78 414.912,58 2,97% 90,08% B
Desagüe 200 1.582,35 316.470,00 2,27% 92,35% B
Unión 1.067 269,36 287.314,27 2,06% 94,41% B
Tee 5.100 55,41 282.615,41 2,02% 96,43% C
Junta 1.673 149,04 249.386,79 1,79% 98,22% C
Tapón 6.333 21,60 136.778,37 0,98% 99,20% C
Anillo 14.000 3,35 46.877,51 0,34% 99,53% C
Codo 7.833 4,11 32.201,06 0,23% 99,76% C
Niple 2.833 7,27 20.592,21 0,15% 99,91% C
Tapa 7.000 1,77 12.414,89 0,09% 100,00% C
3.4. Establecer listado de productos por Zona.
En la Tabla 72, se observa un resumen de la cantidad de productos clasificados por

el modelo ABC, en donde 4 familias de productos se ubican en la clasificación A,
representado el 24% del inventario total y un 75% de participación en las ventas,
seguidamente se observa que 6 familias de los productos de la empresa caso estudio
representa el 35% del inventario total y un 20% de las ventas ubicándolas en la
clasificación B y finalmente las 7 categorías restantes corresponden a la clasificación C,
en donde se representa un 41% del inventario y un 6% de las ventas de la empresa; como
189
se puede observar la clasificación cumple con la ley de Wilfredo Pareto definida

anteriormente, en donde un bajo porcentaje del inventario significa un alto porcentaje de
las ventas. Por lo consiguiente se le presentó a la empresa caso estudio el Cuadro 34, en
donde se le indica la categorías de los productos y su clasificación.
Tabla 72.
Resumen de participación de productos y ventas de la empresa caso estudio.
Participación
Participación estimada Clasificación de n n Participación n Ventas
Ventas
0 % - 80 % A 4 24% 10.514.408,88 75%
81 % - 95 % B 6 35% 2.665.862,76 19%
96 % - 100 % C 7 41% 780.866,24 6%
Cuadro 34.
Listado de productos categorizado por valor de utilización.
Descripción Clasificación
Conexión
Flotante
A
Embudo
Abrazadera
Inodoro
Tornillo
Balancín
B
Adaptador
Desagüe
Unión
Tee
Junta
Tapón
Anillo C
Codo
Niple
Tapa
En el Grafico 27, se puede observar el diagrama basado en lay de Pareto, en donde

se observa la relevancia de la mercancía con respecto a la cantidad manipulada, en donde
a mayor es la participación en ventas es menor es la participación del inventario. Como se
puede observar gráficamente los primeros 4 productos delimitan la Clase A, ya que
coinciden con el 80% de la participación total del inventario y la Clase B se ve delimitada
entre el 80% hasta el 95% con la línea anaranjada, indicado que 6 productos tienen una
190
alta participación en el volumen de las ventas pero bajos ingresos. Finalizando con la
Clase C en donde se presenta la mayor cantidad del inventario con un 5% de participación
en las ventas.
Análisis ABC
14.000.000,00 100,00%
90,00%
12.000.000,00
80,00%
10.000.000,00 70,00%
8.000.000,00 60,00%
50,00%
6.000.000,00 40,00%
4.000.000,00 30,00%
20,00%
2.000.000,00
10,00%
0,00 0,00%
VALOR VENDIDO PARTICIPACION

ACUMULADA
Grafico 27. Análisis ABC con respecto a las ventas de la empresa caso estudio. Fuente: Vásquez, N
(2018)
No obstante, para una clasificación optima, se determinó relación entre el costo de

los productos y su frecuencia de salida, en la, se ubicó los productos y sus ventas promedio
del intervalo de tiempo estudiado, seguidamente se le calculó la desviación estándar, en
donde se evaluó la dispersión de las ventas con respecto al promedio, para poder clasificar
el inventario con la variación de la demanda.
Tabla 73.
Clasificación por demanda de productos.
Coeficiente de
Descripción Ventas promedio Desviación estándar Clasificación
variación
Niple 2.833 235,70 0,08 X
Tee 5.100 815,48 0,16 X
Junta 1.673 297,69 0,18 X
Anillo 14.000 2835,78 0,20 X
191
Tabla 73. (Cont…)

Clasificación por demanda de productos.
Coeficiente de
Descripción Ventas promedio Desviación estándar Clasificación
variación
Flotante 1.680 397,32 0,24 Y
Conexión 4.138 1026,43 0,25 Y
Unión 1.067 339,93 0,32 Y
Abrazadera 2.217 900,31 0,41 Y
Tapón 6.333 3171,05 0,50 Y
Codo 7.833 3922,87 0,50 Y
Tapa 7.000 4754,65 0,68 Z
Balancín 333 235,70 0,71 Z
Adaptador 2.233 1901,46 0,85 Z
Inodoro 183 259,27 1,41 Z
Embudo 1.224 1731,00 1,41 Z
Tornillo 200 282,84 1,41 Z
Desagüe 200 282,84 1,41 Z
3.5. Establecer listado de productos por Consumo por Zona.
Finalmente, se le presento a la empresa caso estudio una organicen por consumo por
zona, como se indica en el Cuadro 35, en donde las clases vienen divididas por su
participación en las ventas y su variación de la demanda.
Clase A: Tee, Junta y Niple.

Clase B: Conexión, Flotante, Abrazadera, Unión, Tapón, Anillo y Codo.
Clase C: Embudo, Inodoro, Tornillo Balancín, Adaptador, Desagua, Tapa.
En donde la clase A compuesta por los parámetros AX, BX y CX, deberán estar
ubicados en los mejor slots de las estanterías, ya que representan los artículos con mayor
demanda, por lo tanto su ubicación en el almacén deberá facilitar las tareas de picking.
Las clase se B, compuesta por los parámetros AY, BY y CY con demanda mayor, se
ubicara en un área intermedia clasificada por su participación en las ventas. Y la clase C
del almacén, compuesta por AZ, BZ, CZ, se ubicaran de acuerdo a su consumo pero ya
que son productos demanda irregular, se ubicaran cerca para facilitar de igual forma su
selección.
192
Cuadro 35.
Listado de Productos por Consumo por Zona.
Variación de la demanda.
X Y Z
Conexión
A Flotante Embudo
Abrazadera
Inodoro
Valor vendido
Tornillo
B Unión Balancín
Adaptador
Desagüe
Tee Tapón
C Junta Anillo Tapa
Niple Codo
Presentándole a la empresa caso estudio una distribución de la mercancía basada en

su rotación, como se observa en la Figura 22 y en la Figura 23, un esquema de
organización para cada estantería según su mercancía. Organizando la mercancía por
demanda y por su importancia en las ventas.
Figura 22. Layout de la empresa caso estudio con distribución interna. Fuente: Vásquez, N (2018)
193
Figura 23. Distribución de la mercancía por estantería. Fuente: Vásquez, N (2018)
4. Resultados.
Los resultados de la estrategia que tiene objetivo principal la disposición de la

mercancía en áreas específicas del almacén mediante la clasificación del inventario ABC
para la realización de una base de datos central de la mercancía con la finalidad de facilitar
el control de inventarios, se encuentran referidos al diagrama de pareto. Una vez
culminada la primera estrategia, se prosiguió a la implementación de la segunda estrategia,
la D10O5O8, la cual incide en el sistema de distribución de la empresa caso estudio.
Cuadro 22.
o Certificados de calidad, prevención de riesgos laborales, medioambiente.
¿Para Coordinar rutas eficaces y efectivas con sistemas de planificación de trayectos.
qué?
194
Para la ampliación de la subcontratación de una empresa de servicio, se siguieron

las acciones descritas en el Cuadro 22. A continuación de describieron detalladamente las
accione y los resultados de su aplicación.
1. Reunión con el personal de la empresa caso estudio.
Para poder dar inicio a la aplicación de las acciones correspondientes con la presente
estrategia, la investigadora se reunió con el responsable de la empresa caso estudio y el
coordinar logístico, en donde se le notificó la mejora a implantar con respecto a la
coordinación de rutas eficaces y eficientes con sistemas de planificación de trayectos
mediante la subcontratación de empresas de trasporte.
Figura 24. Reunión con el personal de la empresa caso estudio. Fuente: Vásquez, N (2018)
2. Análisis de la demanda por cliente por zona.
En la Tabla 74, se realizó un resumen donde se cuantifica los clientes por cada estado
de Venezuela, seguidamente con la ubicación de los clientes, se calculó el porcentaje por
ventas, para lograr una organización porcentual de clientes por zona, como se observa en
la Tabla 76, en donde se representó el 96,72% de las ventas con una participación de 80
clientes.
195
Tabla 74.
Resumen de clientes por Zona.
Etiquetas de fila Cuenta de Cliente Cuenta de Zona
Anzoátegui 11 5,98%
Apure 1 0,54%
Aragua 4 2,17%
Barinas 1 0,54%
Bolívar 22 11,96%
Carabobo 35 19,02%
Gran Caracas 18 9,78%
Lara 3 1,63%
Mérida 11 5,98%
Mérida 14 7,61%
Portuguesa 1 0,54%
Táchira 6 3,26%
Trujillo 44 23,91%
Yaracuy 2 1,09%
Zulia 4 2,17%
Monagas 4 2,17%
Delta Amacuro 2 1,09%
Falcón 1 0,54%
Total general 184 100,00%
Tabla 75.
Análisis de la demanda por cliente por zona
Etiquetas de fila Porcentaje por ventas
Carabobo 27,61%
HERRAMIENTAS BRINK C.A. 1,65%
A.C.M. DISTRIBUCIONES C.A. 0,54%
CONSTRUCCIONES, SERVICIOS Y 0,48%
DISTRIBUIDORA SILLAS CALIFORNIA 0,73%
FABRICA DE PLÁSTICO, C.A. 15,88%
FEBECA C.A. 0,11%
INDUSTRIAS CEGASA C.A. 1,90%
INDUSTRIAS SUBPRODUCTOS Y 0,24%
INGEAGRO 2011 C.A. 2,30%
INVERSIONES CONSTRUDARO C.A. 0,48%
INVERSIONES LETOM C.A. 0,68%
MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN 0,17%
MAXIFER DE VENEZUELA C.A. 1,14%
REPRESENTACIONES TOPMEYER 0,49%
SUMANPROVE C.A. 0,23%
TUBO RIEGO VALENCIA MP C.A. 0,59%
Trujillo 25,36%
AB HALCÓN C.A. 0,34%
COMERCIALIZADORA H.L. C.A. 4,69%
DISTRIBUIDOR FERRETERO EL VIGÍA 3,75%
DISTRIBUIDORA AMEGA C.A. 0,12%
FERREAGRO ANDINO C.A. 0,13%
FERREBRITOLCA C.A. 0,20%
196
Tabla 75. (Cont…)

Trujillo 25,36%
FERRE-EXPRESS C.A. 0,96%
FERRESEMILLAS ANAMAR, C.A. 1,80%
FERRETERIA Y SERVICIOS EL 0,18%
HIERRO LOS ANDES C.A. 1,21%
HIERROMAX C.A. 1,56%
INVBER C.A. 2,42%
INVERSIONES GEDICA C.A. 0,30%
INVERSIONES N.G. C.A. 1,15%
INVERSIONES PANAMERICANA DE 4,77%
SERVI FENIX C.A. 1,78%
Mérida 16,42%
AGROCONSTRURIEGO C.A. 1,80%
DAVID VIVAS FERNANDEZ 0,85%
DIEGO CADENAS VIVAS. ALMACEN 0,44%
DISTRIBUIDORA E INVERSIONES 0,91%
DISTRIBUIDORA Y CONSTRUCTORA 0,22%
FERRE-AGRO LA MOTOSA C.A. 2,30%
FERREMATERIALES EL AGRICULTOR 3,28%
FERREPLOM C.A. 2,70%
GRUPO FERRETERO HJY C.A. 0,29%
INVERSIONES Y CONSTRUCCIONES 0,89%
JESUS RAMON CONTRERAS RINCON. 0,44%
OMAIRA CONTRERAS MORILLO 1,34%
R Y R AGRICOLA C.A. 0,48%
SAUL JOSE RAMIREZ QUINTERO. 0,48%
Gran Caracas 12,49%
B & P C.A. 0,99%
DISTRIBUIDORA PLOMELECTRIC 1,12%
FERRETERÍA REX DISTRIBUIDORA 0,16%
INOXVAL, C.A. 1,22%
INVERSIONES COFEMACA, C.A. 0,23%
RAFAEL ARGENIS GONZÁLEZ 4,56%
TRIFER MAYOR C.A. 3,06%
UNIÓN FERRO ELÉCTRICA C.A. 1,15%
Bolívar 9,73%
COMERCIAL REDIFESA S.A. 0,47%
COMERCIAL SUMECO C.A. 0,62%
FERRE AURORA FM C.A. 0,24%
FERRESUMINISTROS Y SERVICIOS 0,29%
FERRETERIA JESUS MANUEL C.A. 1,19%
FERRETERIA MOROCHO CANAIMA 1,63%
FERRETERIA NAZCA C.A. 0,13%
FERRETODO C.A. 0,35%
HIERROS SAN FELIX C.A. 2,38%
INVERSIONES HIERROS GUAYANA 1,15%
MATERIALES EDEN C.A. 0,71%
MATERIALES EL REY C.A. 0,22%
MATERIALES RIMAVEN C.A. 0,35%
197
Tabla 75. (Cont…)

Aragua 2,56%
CONSTRUCCIONES WICHO RIVAS E 0,14%
DISTRIBUIDORA LOS GAVILANES 1,65%
FERRENUESTRO MAYOR C.A. 0,21%
FERRETERIA PLATINO C.A. 0,14%
REPRESENTACIONES SU MAYOR 33 0,42%
Monagas 1,82%
FERVENCA C.A. 1,08%
CARPINTERIA Y MATERIALES 0,25%
FERRETERIA GARRA C.A. 0,28%
SURTIMATERIALES LA FLORESTA 0,21%
Delta Amacuro 0,37%
FERRE BAZAR DELTA C.A. 0,15%
HIERROS DELTA C.A. 0,22%
Lara 0,25%
VÍCTOR JOSÉ RODRÍGUEZ, C.A. 0,25%
Falcón 0,11%
PROMOTORA VALLEGOLF DE 0,11%
Total general 96,72%
3. Definición de planes de rutas.
3.1. Procedimiento.
Análisis de las necesidades en la gestión de abastecimiento.

Es pertinente analizar internamiento los requerimientos de la empresa,
específicamente desde el punto de vista de la gestión de almacenamiento, en donde se
desea determinar internamente la necesidad de un apoyo en la gestión por medio de la
subcontratación de una empresa de servicio y externamente las condiciones del entorno.
El análisis consiste en realizar un estudio previo en donde se incluya la condición actual
del proceso de trasporte en la empresa y evaluar las soluciones que presenta la
subcontratación a los clientes del sector ferretero.
Estudio económico y de riesgos.

Un análisis económico en cuanto a los costos de mantenimiento una flota de medios
de trasporte para la distribución que satisfaga las necesidades de la gestión de
198
abastecimiento, estudiando los gastos promedios al mes con respecto a los costos de una
empresa de trasporte que presente el servicio requerido. El análisis de riesgos, es la
estimación de los riesgos al no contar con una flota de trasporte propios y los riesgos
operativos, así como también las consecuencias proyectadas.
Definición de requerimientos y establecimiento de condiciones.

Realizar un contrato en el cual se incluyan en las condiciones, redactado por los
miembros involucrados y vinculando a la empresa del servicio de trasporte, defendiendo
las responsabilidades de cada parte; definir además de las posibles situaciones y sus
posibles soluciones.
Requerimiento de la información de las empresas a dar servicio.

Por medio de un documento de requerimientos bajo los formatos de la empresa, se
levantará la información pertinente de las empresas a las que se le solicite el servicio, entre
la información requerida se solicitara: Experiencia en el mercado, estados financieros,
estructura organizacional, certificados de calidad, prevención de riesgos laborales,
medioambiente, seguros y situación laboral.
Analizar la información adquirida de las empresas a dar servicio.

Una vez obtenida la información de las empresas que pudiesen prestar el servicio de
distribución de la mercancía es necesario proceder a solicitar su oferta y analizar toda la
información, en donde se debe partir desde el cumplimiento de los requerimientos de la
empresa mayorista, hasta la evaluación de la información adquirida, ponderado y
evaluando los resultados para poder seleccionar una empresa de trasporte adecuada para
la empresa mayorista del sector ferretero, como se muestra en el Cuadro 36:
En donde se encuentra la “X” se le asignará según criterio de la empresa números

del 1 al 4, con la finalidad de ponderar cada ítem según las necesidades de la empresa y
evaluando cada ítem con números del 1 al 10, se podrá obtener un total que facilitará la
sección de la empresa.
199
Cuadro 36.
Resumen de información adquirida por la empresa mayorista.
Estados
Empresa de transportes Experiencia (X) Calidad (X) Seguros (X) Total
financieros (X)
Opción 1
Opción 2
Opción N
Seleccionar empresa de servicio.

Una vez seleccionada la empresa según los criterios de la empresa mayorista, se le
facilitara el contrato, el cual cuente con las condiciones establecidas, se formalizará las
subcontratación por medio de la firma del acuerdo entre ambas empresas.
4. Definición de criterios para la selección de la empresa.
Experiencia en el mercado.
Es importante que la empresa a subcontratar cuente con experiencia en el mercado,
en donde se entienda la importancia de la evaluación de las rutas y la planificación
involucrada con la gestión de abastecimiento, asimismo es pertinente la experiencia de los
conductores y la manipulación del medio de trasporte.
Estados financieros.
La empresa a dar servicio de trasporte deberá entregar información financiera en
donde demuestre estar solvente y su situación económica.
Estructura organizacional.
Conocer la capacidad de la empresa, el personal con el que cuenta y su organización
Certificados de calidad, prevención de riesgos laborales, medioambiente.

Estandarización del sistema de prevención de riesgos, si el personal conoce a los
riesgos laborales bajo los que opera, las condiciones de calidad en cuanto a la
manipulación de la mercancía y condiciones de la flota de trasporte con los que cuenta.
CONTRATO PARA PRESTACIÓN DE SERVICIO
Entre, (REPRESÉNTATE DE LA EMPRESA MAYORISTA), Venezolano, mayor de edad, Soltero, titular de la

Cédula de Identidad Nº X.XXX.XXX, de Profesión XXXXXX, domiciliado en Valencia Estado Carabobo,
representante legal de la empresa MAYORISTA DEL SECTOR FERRETERO y (REPRESENTANTE DE LA
6.
5.
EMPRESA DE TRASPORTE), Venezolano, mayor de edad, Soltero, titular de la Cédula de Identidad Nº
X.XXX.XXX, de Profesión XXXXXX, domiciliado en Valencia Estado Carabobo, representante legal de la empresa
SERVICIO DE TRASPORTE, prestador de servicio de trasporte para distribución terrestre, quien en lo adelante
Cuadro 37
se denominara "EL PROVEEDOR", por una parte y por la otra, el ciudadano __________________________,
Venezolano, mayor de edad, titular de la Cédula de Identidad Nº _____________________, quien en lo adelante se
denominara “EL CLIENTE”, por el presente documento declaramos que hemos convenido en celebrar, como en
efecto celebramos, un CONTRATO DE COMPRA Y PRESTACIÓN DE SERVICIO, el cual se regirá por las
cláusulas que a continuación se transcriben:
PRIMERA: OBJETO DEL CONTRATO: Prestar el servicio de transporte para trasladar la mercancía manipulada
por EL CLIENTE, cuya relación se adjunta haciendo parte integral de este contrato. SEGUNDA: DURACIÓN

DEL CONTRATO: El presente contrato tendrá una vigencia de ______ ( ) meses, a partir del día _______ ( )
del mes de ________ hasta el día____ ( ) del mes de __________ del año dos mil __________ ( ). TERCERA:
VEHÍCULO: Para la adecuada prestación de los servicios solicitados por el contratante, EL PROVEEDOR
dispondrá del o los vehículos con las siguientes características: Propiedad de (Nombre propietario con número de
cédula), MARCA: __________ CLASE: _____________ PLACA: ___________ AÑO: __________,
CAPACIDAD DE PASAJEROS Y DE CARGA: El(los) vehículo(s) tiene(n) una capacidad para _________ ( )
pasajeros sentados cómodamente y con una capacidad de carga de _______ Kg. CUARTA: ORIGEN Y DESTINO:
El servicio de transporte se prestará de la siguiente forma: (Se debe relacionar las ciudades de origen y destino a
Seguros, situación laboral.
nivel nacional y con relación a la ciudad de Valencia, mencionar las localidades). QUINTA: OBLIGACIONES.-
era la más adecuada para el trabajo.

PROVEEDOR: Son obligaciones del PROVEEDOR: a) Recoger y dejar en el sitio previamente establecido, la
mercenaria, pertenecientes al grupo específico del servicio contratado y en los horarios previamente establecidos por
el CLIENTE. b) Contar con personal idóneo y calificado, que cumpla con los requisitos de movilidad y descarga de
Selección de la empresa.
la mercancía. c) Realizar las actividades teniendo en cuenta las disposiciones legales dictadas por el Ministerio de
transporte y Medio Ambiente, vigentes. d) Mantener vigente la licencia de funcionamiento durante la duración del
contrato, cumpliendo permanentemente con las disposiciones en materia de organización, de carácter técnico y de
seguridad. e) Cumplir con todos los requisitos para la libre circulación y prestación de servicio de transporte exigido
por el Ministerio de Transporte, y demás entidades pertinentes. Éste requisito es aplicable tanto para los vehículos
como para los conductores. SEXTA: OBLIGACIONES DEL CLIENTE: Son obligaciones del CLIENTE: a)
conducir acorde al medio de trasporte utilizado.
Informar claramente los lugares de origen y destino, con el fin de asignar apropiadamente la ruta de transporte. b)
Informar por escrito, cualquier cambio de dirección con ________ (__) días calendario de anticipación, con el
objetivo de modificar la ruta de transporte. SÉPTIMA: CONDICIONES DEL O LOS VEHÍCULOS: Las
condiciones del vehículo deberán ser, las de contar con un radio de comunicación o teléfono portátil y equipo de
carretera; El vehículo deberá mantenerse en perfectas condiciones mecánicas, de mantenimiento, pintura, tapizado, Establecimiento de contrato de servicio.
aseo, higiene y presentación general; Cada vehículo deberá estar dotado de los elementos de seguridad exigidos por
las autoridades de tránsito, NOVENA: VALOR DEL CONTRATO- El valor total de este contrato será de
_______________________________________ ( Bs.) equivalentes a
_________________________________________________ (____________BS.) mensuales, por los conceptos de:
___________________________________________ ; los cuales deberán ser pagados los ______ ( ) primeros días
de cada mes directamente al propietario del vehículo. PARÁGRAFO: En caso de presentarse algún cambio de lo
estipulado en este contrato, como son: valores, cambios de ruta, etc., este cambio se hará constar mediante un
NOTIFICACIÓN ESCRITA, la cual deberá anexarse seguido del acuerdo y firmas de las partes intervinientes.
DÉCIMA - TERMINACIÓN DEL CONTRATO: Las partes podrán dar término a este contrato de manera
unilateral o por mutuo acuerdo, mediante previo aviso por escrito de no menos de _________ ( ) días de
Modelo del contrato de subcontratación del servicio de trasporte.
anticipación.
Para constancia se firma por las partes, en dos ejemplares, en la ciudad de Valencia a los ________ (__) días del
mes de ________ del año dos mil _______ (20 ).
CLIENTE PROVEEDOR
________________________ ________________________
(REPRESÉNTATE DE LA EMPRESA MAYORISTA) (REPRESÉNTATE DE LA EMPRESA DE
SERVICIO)
CI: CI:
Cargo. Cargo.
Nombre de la empresa. Nombre de la empresa
RIF. RIF.
la empresa, solvencias pertinentes, y vigencia de los certificados médicos y licencias de
el servicio de trasporte para la distribución y despacho de la mercancía y evaluando las

estudio, en donde se le presentó los criterios para la sección de una empresa que presente
Se realizó una reunión una segunda reunión con el encargado de la empresa caso
empresas postuladas para el servicio, considero que la empresa Trasporte y Carga C.A.,
Seguros tanto de los trabajadores como del medio de trasporte, la situación legal de
200
201
Como cierre de la prueba piloto, se prosiguió al desarrollo de la clasificación de

inventario según la metodología FIFO, como se expone en el modelo estrella de la
estrategia F2A2A3A4A5.
Cuadro 26.
 Evaluar el tiempo de reposición de inventarios (Evitar quedar sin
existencias).
¿Cómo?
 Reponer la cantidad de mercancía proporcionalmente con la
frecuencia de salida.
Suministrar las cantidades solicitadas y se compense los pedidos incompletos de los
¿Para qué? proveedores, agilizando así el flujo financiero que permita minimizar el impacto de
Después de aplicadas las dos estrategias, se prosiguió a desarrollar los pasos

aplicados según el modelo estrella expuesto en el Cuadro 26, en donde se ejecuta la
estrategia referente a la clasificación del inventario. A continuación se definen los pasos
y los resultados obtenidos.
1. Definir procedimiento del método de valoración PEPS (FIFO).
1.1. Procedimiento.
Obtención de datos.
Para la implementación del método de valoración de inventarios, primero en entrar
primero en salir, también conocido por sus siglas en inglés como FIFO (First in, First
Out), se definirá el año base, en donde se tomará como punto de partida para definir los
aumentos o disminuciones del inventario, en donde se evaluará la salida del inventario de
acuerdo a su entrada. A partir del año, se registrará por medio de una tabulación los
siguientes datos.
202
Precio de adquisición
Inmediatamente al recibir una mercancía, es necesario tener en cuenta el día en que
se está recibiendo, no solo por los documentos correspondientes a la recepción de entrada,
sino también ingresando los datos a la tabulación del sistema de control de inventario
implementado.
El costo de adquisición: Es el precio en el que fue adquirida la mercancía.
Cantidad de la mercancía recibida o despachada.
Organización de datos.
Teniendo los datos se ingresaran a las tablas correspondientes a los formatos para el
método de valoración del inventario, en donde se introducirán los datos indicado si se está
recibiendo la mercancía o despachando, siendo relevante también las anotaciones de las
devoluciones de las mercancías. Completando la información con la finalidad de
despachar el inventario con mayor tiempo en el almacén, evitando la obsolescencia y
disminuyendo el impacto de las variaciones de los precios.
Identificación de la mercancía.
Una vez recibida la mercancía y anotada la información en la tabla correspondiente,
es importante identificar la mercancía recibida, para organizar los productos dentro del
almacén por su orden de llegada, facilitando el orden de despacho que dicta las tablas del
método de valoración del inventario.
Clasificar inventario.
Ya identificada la mercancía, es necesario clasificarla dentro del almacén,
asegurando una rotación constante de los productos, evitando la obsolescencia de los
productos.
1.2. Diagrama de flujo del método FIFO.
En la Figura 24, se observa el diagrama de flujo de entrada y salidas de la mercancía

203
mediante el método de valoración de inventario FIFO.
Figura 25. Diagrama de flujo de del método de valoración de inventarios FIFO. Fuente: Vásquez, N
(2018)
1.3.Formato.
Como se puede observar en la Tabla 77, se tiene el formato de registro por mercancía
para el control de valoración del inventario, en donde se introducirá la información
relevante y se organizará con el fin de despachar la mercancía con el precio
correspondiente al que fue adquirido.
204
Tabla 76.
Formato para la valoración del inventario. Método FIFO.
Entradas Salidas Existencias
Fecha Descripción Cantidad Precio Total Cantidad Precio Total Cantidad Precio Total
2. Capacitación del personal.
2.1. Objetivo.
Entrenar al personal en el manejo del procedimiento de valoración de inventarios

mediante la herramienta FIFO, con la finalidad de crear una manipulación eficaz de la
nueva gestión de inventarios en donde el flujo financiero permita minimizar el impacto de
2.2. Contenido del taller de capacitación del personal.
Definición de las herramientas para la valorización de inventarios.

Definición de la metodología FIFO.
Funciones de las herramientas FIFO.
Beneficios de la metodología FIFO.
Descripción del formato y como utilizarlo.
2.3. Laminas del taller de capacitación del personal

205
Cuadro 38
Laminas del Taller
Lamina 1. Lamina 2.
Lamina 3. Lamina 4.
Lamina 5. Lamina 6.
2.4.Facilitador y duración.
El taller será facilitador por la investigadora en las instalaciones de la empresa caso

estudio y constará con una duración de 1 hora.
2.5.Mecanismo de evaluación.
El mecanismo de evaluación será una encueta que evalúe el conocimiento adquirido

206
por el taller sobre el procedimiento a aplicar y si considera que el método implique mejoras
en la empresa y en la gestión de inventarios.
Figura 26 Formato evaluación curso. Fuente: Vásquez, N (2018)
3. Ejecución y ajustes del procedimiento.
Una vez capacitado el personal de la empresa, en donde se le enseñe el

procedimiento de metodología de valoración de inventario y su manipulación en la gestión
del almacén, en donde se verifique la entrada y salida de mercancía acorde al procediendo
FIFO, se deberá poner en práctica con la finalidad de mejorar la gestión de inventarios y
facilitar el control del mismo, asimismo se enfocará en todos los ajustes necesarios una
vez generados los resultados.
207
4. Evaluar procedimiento.
Los resultados de la estrategia que tiene objetivo principal la Disponibilidad de los

productos en almacén mediante la subcontratación de una empresa de trasporte con la
finalidad de suministrar las cantidades solicitadas y poder compensar los pedidos
incompletos de los proveedores, agilizando así el flujo financiero que permita minimizar
el impacto de las regulaciones del mercado y el control de precios, se encuentran referidos
a la tabulación y análisis del formato de evaluación de taller descrito previamente.
Una vez aplicadas las tres estrategias seleccionados en la empresa caso estudio, se
observa la incidencia de las acciones en la gestión de almacenes, en donde por medio de
una estructuración se logró definir un modelo sistematizado, apoyando a la investigación
en facilitar la obtención de los datos para su evaluación, no obstante se observa el aporte
principal, ya que al ejecutar la prueba piloto siguiendo las acciones proyectadas, se puede
estimar que la aplicación del modelo resulta conveniente, ya que se observa la
optimización de la cadena de suministro del sector ferretero.
FASE VI DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: RESULTADOS
La investigadora procedió a enfocarse sobre el factor interno de debilidades, con el

fin de poder establecer los factores calves de éxito, definido como los elementos de
cualquier proceso dentro de cualquier organización teniendo como finalidad buscar
diferencias con respecto a empresas dentro de un mismo sector. Según Quero (2008:10):
“Es imprescindible identificar los factores claves del éxito o desarrollo

empresarial así como gestionar para que las organizaciones se enfoquen hacia
el mayor cumplimiento de sus objetivos, teniendo los instrumentos
adecuados, que potencien la transformación de los comportamientos
individuales de los miembros de la empresa para obtener los objetivos
propuestos.”
208
En el cuadro FODA, el cual se definió en el Capítulo IV en la Actividad 4, que se

utilizó, para el establecimiento de las variables, las cuales se utilizaran el análisis de los
resultados. En función a lo antes planteado, se procedió a identificar los factores clave de
éxito que tienen mayor asociación con el presente trabajo de grado, siendo estos los que
se definen en el Cuadro 39.
Cuadro 39
Conceptualización de los factores Clave de Éxito.
Factor Clave de Éxito Conceptualización
Características favorables inherentes a la mercancía producida, manipulada o
Calidad
almacenada valoradas con respecto a sus semejantes.
Mercancía existente almacenada bajo el recinto, perteneciente a las empresas
Inventario
mayoristas para su distribución o consumo.
Conjunto de actividades relacionadas con el proceso de despacho y entrega de
Distribución
mercancía hacia los clientes minoristas.
Estrategias y acciones tomadas para realizar los procesos en la gestión de
Planificación
alamanes de manera sistematizada y organizada.
Herramientas y/o sistemas capaces de facilitar procesos específicos mediante
Tecnología
su implementación.
Valoración de los bienes y/o servicios inherentes a las actividades de la
Costo
empresa.
Una vez determinado y conceptualizado los factores claves del éxito, se procedió a
establecer la relación entre dichos factores de éxito e indicadores, debido a que los
indicadores que se identifiquen, permitirán medir y comprobar sus resultados a través de
valores cuantitativos en la incidencia que tienen los factores sobre la prueba piloto que se
realizó en la empresa caso estudio, respondiendo a su vez al sistema de operacionalización
de variables que se encuentra bajo estudio en el presente trabajo de grado, como se observa
en la Tabla 77. Así mismo explica Arias (2012:59): “Un indicador es un indicio, señal o
unidad de medida que permite estudiar o cuantificar una variable o sus dimensiones.”
Tabla 77.
Conceptualización de los factores clave de éxito.
Indicador
Factor Clave de Éxito Nombre del Indicador Formula
(N° de unidades defectuosas / N° total
Calidad Mercancía recibida con defectos.
recibidas) *100
209
Tabla 77. (Cont…)

Conceptualización de los factores clave de éxito.
Indicador
Factor Clave de Éxito Nombre del Indicador Formula
Mercancía dañada por (N° de unidades dañada por manipulación
manipulación. / N° total de unidades)*100
Calidad
Devoluciones por mercancía (N° de unidades devueltas / N° total
imperfecta. despachadas) *100
(Inventario final / Unidades en Ventas
Duración del inventario
promedio)*30 días
Inventario
(Unidades en Ventas promedio /
Rotación de la mercancía
Inventario promedio)*100
(N° de cumplidos a tiempos/ N° total de
Despacho cumplidos
despacho requeridos)*100
Distribución
(Capacidad promedio utilizada (Kg – m3)
Capacidad utilizada por flota
/ Capacidad disponible del camión )
(N° de pedidos entregados a tiempo/ N°
Pedidos entregados a tiempo
total de entregados)*100
Planificación
Sumatoria total por pedidos (Fechas de
Ciclo de la orden
recepción – Fechas de solicitud)
(Mano de obra utilizada para acomodar la
Utilización de mano de obra en
mercancía / N° total del personal
almacenamiento correcto
Tecnología encargado entregado)*100
Exactitud de selección de pedidos Capacidad / Calidad
Pedidos realizados a tiempos Pedidos realizados por hora
Costo venta al mes / Valor del inventario
Valor del inventario
físico
Costo
Costo operacional por almacenamiento /
Costo de la unidad almacenada
N° total de unidades almacenadas
Ya definido los factores internos, los factores claves y los indicadores

correspondientes, se realizaron reuniones con el personal de la empresa caso estudio y con
apoyo a revisiones documentales y la pericia del personal que tiene contacto con las
actividades y procesos en estudio, se procede a determinar los valores tanto antes de la
aplicación de la prueba piloto, es decir, como se comportaban todos los indicadores dentro
de los procesos sin hacer mejoras y se proyectaron los valores en el Valor Post, en el los
casos que darían las soluciones en un lapso de tiempo de tres meses, en donde la
investigadora en conjunto con el personal de la empresa, procedieron a toma el primer
trimestre del 2017 y estiman los valores que deberían lograrse en el primer trimestre del
2018, ya que es la fecha en la que se entregará la Universidad Tecnológica del Centro
(UNITEC), como se observa en la Tabla 78.
210
Tabla 78.
Evaluación de los indicadores antes y después de la realización de la prueba piloto.
Valor Pre (Basado I Valor Post (Estimado Nivel de
FCE Indicador
Trimestre 2017) I Trimestre 2018) Mejora
Mercancía recibida con
Calidad 11% 4% -7%
defectos.
Mercancía dañada por
Calidad 9% 3% -6%
manipulación.
Devoluciones por mercancía
Calidad 20% 7% -13%
imperfecta.
Inventario Duración del inventario 3 2 -100%
Inventario Rotación de la mercancía 2,22 1 -122%
Distribución Despacho cumplidos 72% 85% 13%
Distribución Capacidad utilizada por flota 61% 90% 29%
Planificación Pedidos entregados a tiempo 72% 85% 13%
Planificación Ciclo de la orden (Días) 12 7 -500%
Utilización de mano de obra en
Tecnología 33% 66% 33%
almacenamiento correcto
Exactitud de selección de
pedidos
Tecnología Pedidos realizados a tiempos 2 3 100%
Costo Valor del inventario 82% 82% 0%
Costo Costo de la unidad almacenada 19780,05 19780,05 0%
En la Figura 27, se expone gráficamente la relación de los factores claves de éxito

y de sus indicadores asociados, en donde se desarrolla de manera gráfica la interrelación
de casus y efectos entre ellos.
Figura 27. Mapa de los indicadores establecidos. Fuente: Vásquez, N (2018).

211
FASE VII DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: FEED BACK
Una vez aplicadas las herramientas de del cuadro FODA, se identificaron las
variables dentro de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del sector,
prosiguiendo a la aplicación del cuadro DOFA, en donde por medio del cruce de
características de cada elemento del cuadro de originaron una serie de estrategias, las
cuales se definieron y explicaron por medio de las tablas estrellas, pudiendo determinar
las estrategias a ser aplicadas en la empresa aso estudio, en donde se observó la relevancia
al aplicar secuencialmente las herramientas gerenciales, pudiendo determinar las acciones
necesarias para la optimización de la gestión de alances y consecutivamente observar
mejoras en la cadena de suministro del sector.
Explicación, discusión y demostración.
En la presente fase, se explica y se demuestran los resultados obtenidos mediantes

los indicadores determinados por medio de los factores claves del éxito propuestos para
evaluar la prueba piloto realizada en la empresa caso estudio, asimismo se espera por
medio de las gráficas y la tabulación de los resultados obtener valores que ayuden al
control de los procesos en la gestión de almacenes del sector ferretero. La discusión de
resultados según Hurtado (2015:204) “Implica contrastar lo obtenido con teorías previas,
interpretaciones y hallazgos de investigaciones anteriores. Identificar coincidencias,
diferencias, vacíos, contradicciones, posibles explicaciones... La discusión permite abrir
el camino hacia nuevas preguntas de investigación y hacia otros nudos generadores.”
Fase V. Evaluación de los resultados de la prueba del modelo.
En la presente fase, se evaluaron los resultados obtenidos al aplicar los indicadores

determinados en la fase anterior a la empresa, en donde se tomaron dos intervalos de
212
tiempo pertinentes, basando el tiempo actual del presente estudio, se determinó la

utilización del primer trimestre del año 2018 y por lo consiguiente evaluar el mismo
intervalo de tiempo del año anteriores, en donde se obtuvieron los valores del ates y
después de la prueba piloto, siendo los resultados del después de la prueba piloto una
proyección de las mejoras de la gestión del almacén, seguidamente se tabularon,
graficaron y analizaron los resultados; en donde dicho análisis se realizó bajo el apoyo del
mapa de factores de indicadores, en el cuál se explica gráficamente la interconexión de
los indicadores propuestos.
1. Aplicación de los mecanismos de evaluación que soportan al modelo

planteado, por medio de indicadores de gestión, para la comparación de resultados.
Una vez aplicados los mecánicos de evaluación elaborados por medio de las
ecuaciones de cada indicador, se levantó la información a manera de tabla, en donde se
exponen los resultados obtenidos antes de la prueba piloto y los proyectados después de
la aplicación, seguidamente de los niveles de mejoras por indicador. (Ver Tabla 78).
Obtenidos los niveles de mejora, se prosiguió al análisis de cada factor de éxito, en donde
se utilizó el mapa de indicadores como apoyo gráfico, ya que al incidir beneficiosamente
en un indicador, genera una reacción de cambio en uno o varios indicadores (Ver Tabla
78), como se observa en la Figura 27. Expuesta la tabla con los resultados de todos los
indicadores, se procede a analizar los resultados obtenidos por Factor Clave de Éxito, en
donde se partirá de cómo estos valores obtenidos inciden en el comportamiento a las
soluciones aplicadas.
Tabla 79.
Resultados de los indicadores según el factor calidad.
Valor Pre (Basado I Valor Post (Estimado I
FCE Indicador Nivel de Mejora
Trimestre 2017) Trimestre 2018)
Mercancía recibida con
Calidad 11% 4% -7%
defectos.
Mercancía dañada por
Calidad 9% 3% -6%
manipulación.
Devoluciones por
Calidad 20% 7% -13%
mercancía imperfecta.
213
25%
20%
20%
15%
11%
9%
10% 7%
4% 3%
5%
0%
Valor Pre (Basado I Trimestre Valor Post (Estimado I Trimestre Nivel de Mejora
-5% 2017) 2018)
-7% -6%
-10%
-15% -13%
Calidad Mercancía recibida con defectos. Calidad Mercancía dañada por manipulación.
Calidad Devoluciones por mercancía imperfecta.
Grafico 28. Representación de los indicadores del factor Calidad.

Como se puede observar en los indicadores relacionados con el factor clave de éxito
denominado Calidad, se puede ver que entre los indicadores del Grafico 28, el principal
indicador afectado es la mercancía recibida con defectos, debido a que la empresa
inicialmente está contando con un nivel del 11%, es decir, está recibiendo un 89% de la
mercancía por parte de los proveedores en perfecto estado, generado que los procesos
involucrados en las actividades de almacenamiento y despacho se tengan una diferencia
con respecto a la manipulación de la mercancía y la devolución de un 9% y un 20% inicial,
respectivamente; lo que conlleva a dar una respuesta inadecuada al eslabón del área de
ventas dentro de la cadena de suministro, la cual se encarga de solicitar al almacén la
mercancía requerida por los clientes; teniendo como resultado promedio del factor de éxito
calidad de un 87%, lo que indica que para los niveles de satisfacción según los
suministrados por la gerencia general de la empresa caso estudio, está entre un 95% y un
100% de satisfacción del cliente final, es decir, la empresa está absorbiendo
aproximadamente un 10% de las fallas de calidad.
Fallas que se pueden observar con el indicador de manipulación, el cual indica que
un 9% de la mercancía es dañada por un trato inadecuado por parte del personal de la
214
empresa, ya que el personal encardo de los procesos de recepción tiene que evaluar pieza
a pieza la mercancía debido a que no se cuenta con proveedores con certificaciones de
calidad, proceso el cual debería ser por muestreo de piezas, evitando o disminuyendo las
devoluciones, ya que los costos por mercancía devuelta son elevados. No obstante la
empresa también se está viendo involucrada en un alto porcentaje de devoluciones, como
muestra el grafico en un 20%, lo que impacta en los niveles de calidad percibidos por el
cliente final y seguidamente se tiene el impacto en los valores de la mercancía dentro del
almacén, el cual se está viendo en un incremento periódico, generado al momento de hacer
un despacho a tiempo o entregar los pedidos a tiempo, que el departamento encargado no
realice los procesos de la manera más adecuada, provocando la adjudicación de costos a
la empresa, específicamente en cuanto a un nivel bajo de rotación de inventarios y altos
costos por mercancía defectuosa almacenada.
Por lo tanto, al analizar la proyección de mejoras en el índice de calidad desde los

tres indicadores aplicados al presente estudio, se ve implicado que al proceder a clasificar
el inventario por su relevancia en cuanto a consumo e impacto por las ventas, el valor del
inventario podría incidir en los costos, generado mayor rentabilidad y sustentabilidad para
la empresa asimismo el indicador por mano de obra de almacenamiento correcto se ve
beneficiado positivamente ya que, aumentando la rotación del inventario, no solo bajo la
clasificación ABC sino también por la organización del inventario por medio del orden de
llegada, es decir, el método FIFO; sincerando la mecánica almacenada y manipulada, ya
que se disminuiría la mercancía recibida con defectos y se optimizaría la manipulación de
la mercancía, obtenido un nivel de inventario real y con nivel de calidad del 95%, es decir,
un nivel aceptable por la gerencia general para ser despachado; y de esta manera un nivel
óptimo de duración del inventario, ya que al obtener una mejor organización se
planificaría el inventario necesario para satisfacer las ventas en el periodo de tiempo a
corto plazo, aumentado la rotación del mismo.
215
Tabla 80.
Resultados de los indicadores según el factor inventario.
Valor Pre (Basado I Valor Post (Estimado I Nivel de
FCE Indicador
Trimestre 2017) Trimestre 2018) Mejora
Duración del
Inventario 3 2 -100%
inventario
Rotación de la
Inventario 2,22 1 -122%
mercancía
3,5
3
3
2,5 2,22
2
2
1,5
1
1
0,5
0
Valor Pre (Basado I Trimestre Valor Post (Estimado I Trimestre Nivel de Mejora
-0,5 2017) 2018)
-1
-100%
-1,5 -122%
Inventario Duración del inventario Inventario Rotación de la mercancía
Grafico 29. Representación de los indicadores del factor Inventario.

Como se puede observar en el Grafico 29, se evaluó el factor clave de éxito

denominado Inventario, la duración del inventario deberá ser el periodo mínimo en el cual
los factores que afectan a las decisiones de compra podrían cambiar, es decir, los factores
de la demanda, el precio del mercado, inflación; y al evaluar la duración del inventario
actual, en donde se obtuvo que la empresa actualmente cuenta con una duración de 3 días
de inventario, se puede apreciar que el nivel de inventario obtenido refleja tanto las
existencias disponibles como la mercancía defectuosa e imperfecta la cual viene generada
por la falta de certificación de calidad de los proveedores que generan una baja de
exactitud en las entregas y a la inadecuada manipulación por parte del personal de la
empresa, la cual impacta en el valor del inventario y disminuye la capacidad de
216
almacenamiento de la empresa, asimismo se puede observar como el indicador repercute

en los costos de la empresa, disminuyendo rentabilidad, aumentando tanto los costos de
las unidades almacenadas como el clico del pedido, en donde se puede incrementar el
tiempo de la selección del pedido o las unidades despachadas por devoluciones de la
mercancía. Asimismo, la rotación del inventario de la empresa enfocando en las
necesidades de la cadena de suministro del sector, el nivel de rotación inventario deberá
será tal que satisfaga las necesidades del cliente final y minimice los tiempos entre la
generación del pedido y el despacho, lo cual se está viendo afectado al mantener en
inventario mercancía no apta para ser despachada, el cual se observó bajo con respeto a
las rotación rápida que genera el sector ferretero, por lo cual se puede concluir que la
mercancía no está siendo controlada adecuadamente dentro del almacén, ni en el
despacho, ya que la rotación no solo se ve afectada por las existencias del alancen sino
también por las ventas promedios, y estas a su vez se pueden ver afectadas por la
limitación del medio de trasporte en la gestión de distribución.
Por lo que se proyecta una mejora promedio del factor de un 110%, en donde se
programa un nivel de inventario de 1 día, aumentando a 8 rotaciones de inventario por
año, ya que se desea sincerar la calidad de la mercancía almacenada y a su vez optimizar
el ciclo de la orden, en donde se espera que el cliente obtenga mayor nivel de satisfacción
por parte de la empresa caso estudio, generado a nivel de la gestión de distribución de la
cadena de suministros del sector Ferreto, ya que el almacenamiento con el distribuidor
proporciona ahorros en el trasporte de mercancía de alta rotación, debido a que no solo se
sinceraría la mercancía almacenada sin el valor del inventario, pudiendo adquirir mayor
nivel de inventario bajo la misma capacidad de almacenamiento para una mayor
satisfacción del cliente final, por lo que a su vez se proyecta una duración del inventario
de 2 días, ya que las existencias finales serán las aptas para el despachado, disminuyendo
la mercancía defectuosa o imperfecta, bajo la clasificación del inventario por el método
ABC, en donde se estudió la cantidad de mercancía manipulada por la empresa y se
clasifico, según su relevancia en los costos y su impacto en la rotación y asimismo se una
optimización en cuanto a la selección de los proveedores, en donde se obtenga un mayor
217
nivel de calidad de la mercancía despacha, aumentando la veracidad del inventario final.
Tabla 81
Resultados de los indicadores según el factor distribución
FCE Indicador
Despacho
Distribución 72% 85% 13%
cumplidos
Capacidad utilizada
Distribución 61% 90% 29%
por flota
100% 90%
90% 85%
80% 72%
70% 61%
60%
50%
40%
29%
30%
20% 13%
10%
0%
Valor Pre (Basado I Trimestre Valor Post (Estimado I Nivel de Mejora
2017) Trimestre 2018)
Distribución Despacho cumplidos Distribución Capacidad utilizada por flota
Grafico 30. Representación de los indicadores del factor Distribución.


denominado Distribución, en donde entre los indicadores evaluados, el indicador que
evaluó la capacidad de la flota utilizada, demostró una mayor importancia, ya que al
evaluar dicho indicador en la empresa, se obtuvo que el nivel de utilización de la flota era
un 61%, en donde la capacidad del camión no está siendo utilizada en un 39%, esto se
puede ver por una mala planificación, en la que los pedidos no se realizan a tiempo, debido
a que la empresa cuenta con un inventario desorganizado y con cantidades inexactas, en
donde se está almacenando tanto las existencias pertinentes para los clientes como la
mercancía que se ha recibido con fallas por parte del proveedor y en donde la inadecuada
218
manipulación del personal del almacén esta generado acumulación de mercancía dañada,
lo que genera inexactitud en la realización de pedidos, aumentando el ciclo de la orden e
influyendo directamente en el tiempo estimado para la realización de los pedidos;
asimismo el indicador afecta a la rotación de inventario, en donde al no optimizar la
capacidad de la flota destinada para la distribución podría disminuir en las ventas
promedio mensuales, afectando los costos, no solo por las ventas no despachadas
mensualmente sino por el incremento en los costos por la mala planificación en la gestión
de distribución, aumentando el número de viajes por clientes desaprovechando la
capacidad del medio de trasporte.
A su vez las falla por realizar envíos con una flota de trasporte donde está siendo
subutilizada su capacidad, repercute en los despachos cumplidos, en donde la empresa
actualmente cumple con un 72% de los despachos solicitados, ocasionado por la falta de
exactitud en el inventario, ya que se tiene almacenada tanto la mercancía que es solicitada
por los clientes, como la mercancía obsoleta, dañada o con imperfecciones; aumentando
el tiempo en el que el personal realiza la selección de la mercancía por pedido por los
recorridos que tiene que realizar el personal por falta de priorización en la mercancía
almacenada, asimismo el incumplimiento de los despachos, está siendo afectado por las
devoluciones de los clientes, consecuencia de las fallas presentes en los procesos de
selección de pedido y en la manipulación de la mercancía para almacenarla, lo que está
ocasionando que la empresa asuma costos innecesarios que repercuten en la rentabilidad
y sustentabilidad de la empresa.
Por lo tanto es importante que cada nivel de planificación de la empresa, implique

perspectivas desde todos los problemas que se están ocasionando, es decir, estudiar las
causas y los efectos, por lo tanto, al establecer las estrategias para la empresa, se proyectó
que una reorganización de la mercancía almacenada, se impulsaría a minimizar la rotación
del inventario y a minimizar los tiempos de la realización de los pedidos obteniendo una
proyección de los despachos cumplidos de un 85%, estableciendo un nivel de mejora para
la empresa caso estudio de un 13%, mejorando los niveles de satisfacción e los clientes,
219
ya que no solo se está estableciendo los despachos realizados a tiempo sino también una
mejor calidad del producto despachado, minimizando las devoluciones, generando como
consecuencia una disminución en los costos de la gestión de distribución, es decir,
generado mayor rentabilidad a la empresa, y de esta manera, al planificar de una manera
óptima los proceso inherentes al almacenamiento, se proyecta que la capacidad utilizada
por unidad de trasporte sea de un 90%, minimizando el número de viajes por cliente y
aumentando la rotación del inventario, ya que al establecer un nivel de rotación veraz, es
decir, con las existencias promedios realmente calificadas para despacho, asumiendo un
mínimo número de mercancía dañada o imperfecta, se puede lograr el control de la
inversión en complemento con una clasificación de productos ABC, en donde la
clasificación vendría dada por el valor agregado que representa la mercancía en relación
con el volumen que este representa.
Tabla 82.
FCE Indicador
Pedidos entregados
Planificación 72% 85% 13%
a tiempo
Ciclo de la orden
Planificación 12 7 -500%
(Días)
1400%
12
1200%
1000%
800% 7
600%
400%
200% 72% 85%
13%
0%
-200% Valor Pre (Basado I Trimestre Valor Post (Estimado I Nivel de Mejora
-400%
-600% -500%
Planificación Pedidos entregados a tiempo Planificación Ciclo de la orden (Dias)
Grafico 31. Representación de los indicadores del factor Planificación.

220

denominado Planificación, en donde se evaluó el indicador de pedidos entregados a
tiempo y el indicador del ciclo de la orden. Siendo el primer indicador evaluado en el
presente trabajo, el más pertinente para el estudio, ya que la empresa presenta un déficit
de un 18% de los pedidos que no se realizan a tiempo, lo cual afecta a la cadena de
suministro del sector y principalmente al cliente, ya que se ve afectado con tiempos de
espera fuera de los tiempos establecidos, lo que se ve influido por la falta de herramientas
tecnología y de debilidades en los procesos de la empresa con respecto a la exactitud y el
tiempo de realización de los pedidos; evaluando entonces los resultados obtenidos, se
observa que más que una inversión tecnológica, es imprescindible la optimización de los
procesos de la empresa, incluyendo la optimización en cuanto a la organización de las
áreas del almacén y de la ubicación de la mercancía dentro del mismo, ya que mejorando
los recorridos del personal para la selección de los pedidos se minimizarían los tiempos
de dicha selección, mejorando consecuentemente la calidad laboral de los trabajadores,
siendo oportuno dicha mejora ya que se clasificaría de una manera adecuada la s
existencias imperfectas u obsoletas y se disminuirá el número de mercancía dañada por la
alta manipulación de parte del personal.
Está afectado el ciclo de la orden, como se observa es un alto tiempo en dicho ciclo,
en donde se tiene en el mismo grafico un total de 12 días, evaluando el tiempo desde la
fecha de recepción de la orden y la fecha de solicitud, este alto intervalo de tiempo
valorado en días laborales, se puede analizar que la mano de obra en el almacenamiento
está siendo inadecuada para la recepción y el almacenamiento de la mercancía, retardando
el almacenamiento y aumentando el número de mercancía almacenada incorrectamente.
En donde se ve afectada nuevamente la exactitud con la cual se realizan los pedidos,

asimismo, la cantidad mano de obra inadecuada repercute en la mercancía dañada, la cual
está siendo recopilada, afectando a nuevamente a la exactitud del pedido, repercutiendo
todas estas fallas en tiempo que se va acumulando en la realización de un solo pedido,
221
perturbando la eficacia de la cadena de suministro ya que la gestión de distribución se está

viendo retrasada y entre las consecuencias se observa una insatisfacción por parte del
cliente y un inadecuado flujo financiero, en donde la empresa esta absorbednos costos del
almacenamiento y distribución de mercancía incorrecta o inadecuada, afectado finalmente
a la rentabilidad de la empresa.
Es por eso que partiendo de un almacén bien distribuido, se proyecta que bajo una
adecuada clasificación y priorización de la mercancía, que la empresa sea capaz de
distribuir correctamente la mercancía adecuada, planificando una mejora en los pedidos
entregados de un 13%, cumpliendo con un 85% de los pedidos, a su vez que bajo la
utilización correcta del medio de trasporte se complemente la eficacia en la realización
del pedido, distribuyéndolo correctamente, lo que consecuentemente afectaría en el ciclo
de la orden, en donde se proyectó una reducción de 5 días, concibiendo que la empresa
por medio de la realización de las estrategias en donde se optimice tanto los procesos
como al personal, sea capaz de completar los pedidos en un lapso de 7 días, ya que se
proyecta mejoras a niveles de la mercancía almacenada, lo que aumentaría la exactitud en
la realización de los pedidos , y como consecuencia optimizando los pedidos realizados a
tiempo, contado con una mano de obra adecuada para la manipulación de la mercancía.
Tabla 83.
Resultados de los indicadores según el factor calidad.
Valor Pre (Basado I Valor Post (Estimado I
FCE Indicador Nivel de Mejora
Trimestre 2017) Trimestre 2018)
Utilización de mano de
Tecnología obra en almacenamiento 33% 66% 33%
correcto
Exactitud de selección
de pedidos
Pedidos realizados a
Tecnología 2 3 100%
tiempos
222
400%
3
300%
2
200%
75% 85% 100%
100% 66%
33% 33% 10%
0%
Tecnología Utilización de mano de obra en almacenamiento correcto

Tecnología Exactitud de selección de pedidos
Tecnología Pedidos realizados a tiempos
Grafico 32. Representación de los indicadores del factor Tecnología.


denominado Tecnología, en donde se evaluó el indicador de la utilización de mano de obra
en almacenamiento correcto, exactitud en la selección de los pedidos y los pedidos
realizados a tiempo. Evaluando los resultados obtenidos en la empresa caso estudio en el
primer trimestre del año 2017, se obtuvo una utilización de la mano de obra en
almacenamiento de un 33%, lo que implica del total del personal capacitado para los
procesos del almacenamiento, solo se está utilizado en un tercio de su capacidad,
conllevado a aumentos en el tiempo del ciclo de la orden y a su vez en una manipulación
inadecuada de la mercancía, lo que está ocasionando actualmente un amento en el costo
de la unidad almacenada, impactando tanto en los niveles de satisfacción del cliente como
en los costos de la empresa.
No obstante lo que se requiere con los indicadores relacionados con el factor

tecnología es medir o controlar las capacidades de los trabajadores, para optimizar los
recursos, y en el momento de las inversiones en herramientas tecnológicas en la empresa
aprovechar las herramientas con personal capacitado, como se puede observar en el mismo
gráfico, la empresa presenta actualmente una exactitud en los pedidos de 75%, o que está
produciendo devoluciones de mercancía por parte de los clientes, repercudiendo en todas
las actividades del almacén, ya que en cuanto a los procesos de recepción, el personal tiene
223
que recibir dicha mercancía y atender las ordenes despachadas por los proveedores,
pasando al área del almacenamiento, la empresa se ve afectada no solo en tiempo invertido
en el personal sino en los costos de la unidad almacenada, asimismo un aumento en los
costos asociados con la gestión de distribución, en donde se aumenta el número de visitas
al cliente por pedido, perjudicando a la rentabilidad de la empresa y afectado a la cadena
de suministro del sector, en donde la satisfacción del cliente final se ve comprometida.
En el mismo orden de ideas, el aumento del ciclo de la orden y los costos de la

empresa, no solo están comprometidos por la exactitud en la sección de los pedidos sino
también a los pedidos completados a tiempos, en donde el indicador fue evaluado por lo
pedidos realizados por hora, en donde actualmente la empresa presenta 2 pedios
completos por hora, el cual es afectado por la baja calidad y confiabilidad en los
proveedores, ya que actualmente un porcentaje de la mercancía recibida presenta
imperfecciones, disminuyendo la cantidad de mercancía recibida y aumentado los tiempos
de los operarios en el área de recepción, y a su vez afectando de manera negativa el número
de pedidos entregados a tiempo, ya que no solo los operario se encentran retrasados por
fallas tecnológicas sino por desorganización y priorización de la mercancía, lo que afecta
a la cadena de suministros y sus flujos, tanto el flujo de la mercancía, por fallas en su
manipulación y por devoluciones, el flujo financiero por los costos elevados y los efectos
en la rentabilidad y en el flujo de información, ya que por falta de herramientas
tecnológicas que cuenten con base de datos de las características de las mercancía, el
operario requiere mayor tiempo para la realización del pedido y mientras se realizan los
pedidos la información no es actualizada a tiempo real, lo que implica errores en la
mercancía ofrecida por el departamento de ventas y a su vez fallas en el departamento de
compras, en donde no se está considerando las características pertinentes del producto al
momento de evaluar los proveedores.
Evaluando la situación actual y las estrategias seleccionados para la prueba piloto

en la empresa caso estudio, se proyectó un aumento en los pedidos realizados a tiempo,
en donde se considera que una clasificación del inventario disminuirá los recorridos del
224
personal y optimizaría las tareas de selección de mercancía, aumentando a su vez el nivel

de exactitud de pedidos a un 85% disminuyendo el ciclo total de la orden y disminuyendo
la mercancía afectada por manipulación por parte de los trabajares de la empresa, ya que
los niveles de utilización de mano de obra por almacenamiento correcto se aumentaría,
logrando una disminución en los costos por unidad almacenada. Proyectando en promedio
un nivel de mejora para el indicador tecnología de un 48% en donde se espera optimizar
los recursos de la empresa por medio de una reubicación de la mercancía, obteniendo
mayores niveles de rentabilidad proyectando una inversión en futuras herramientas
tecnológicas que optimices aún más los niveles de dichos indicadores.
Tabla 84.
FCE Indicador
Costo Valor del inventario 82% 82% 0%
Costo de la unidad
Costo 19780,05 19780,05 0%
almacenada
2500000% 19780,05 19780,05

2000000%
1500000%
1000000%
500000% 82% 82% 0% 0%
0%
Costo Valor del inventario Costo Costo de la unidad almacenada
Grafico 33. Representación de los indicadores del factor Costos.

Observando el Grafico 33, se puede diagnosticar la situación económica de la

empresa con respecto a los indicadores sobre el costo de la unidad almacenada y el valor
del inventario, en donde el indicador del valor del inventario está enfocado a medir y
controlar el valor de la mercancía almacenada con respecto a las ventas, por la tanto se
observa que un 82% del costo del inventario físico está siendo representado en los costos
de la mercancía vendida, implicando que los resultados obtenidos tanto de los procesos de
225
despacho como de recepción de la mercancía están afectando la rentabilidad de la

empresa, ya que a su vez se ha evaluado y observad existen ciertas fallas que inciden
directamente al indicador de costos, lo cual se puede diagnosticar como efectos
contraproducentes en el margen de ganancia de la empresa, es decir, al mantener elevados
niveles de inventario con mercancía no apta para los despachos, ya sea por la mercancía
recibida con defectos o la mercancía dañada por la manipulación de los trabajadores de la
empresa o mercancía devuelta por insatisfacción de los clientes, la empresa eleva los
niveles del inventario, lo que implica una mayor utilización de los recursos financieros,
afectado el flujo financiero de la cadena de suministro de la empresa y el flujo de
mercancía de la cadena de suministro del sector, incidiendo directamente en la
insatisfacción de los clientes.
Asimismo el flujo de operaciones se ve implicado ya que la mano de obra con

respecto al almacenamiento de los productos aumenta, elevando a su vez la duración del
inventario incidiendo nuevamente en el flujo financiero, es decir, en los costos de
almacenamiento se están viendo elevados, disminuyendo entonces el margen de ganancia;
como se observa en el gráfico, la empresa por medio del indicador del costo de la unidad
almacenada propuesto en el presente estudio, se procedió a calcular el promedio trimestral
del precio, siendo representado bajo el valor de 19.780,05 Bs, ya que la empresa no
contaba con el indicador mensual, se le calculo y evaluó, por lo tanto el análisis se ve
implicado nuevamente con la mercancía incorrecta almacenada, es decir, se observa
nuevamente como las fallas en la recepción en cuanto a evaluación de la calidad y en la
confianza en proveedores inadecuados, implican almacenar mercancía con defectos e
imperfecciones, la cual no puede ser despacha correctamente, aumentando la duración del
inventario, incidiendo negativamente en el indicador.
Observando los resultados obtenidos en la proyección del primer trimestre del año
2018, se le plantea a la empresa conocer sus costos fijos, es decir, el valor de la unidad
almacenada, en donde se proyecta una estabilización por medio de la organización del
inventario, en donde se les expone, que un inventario adecuado bajo los valores
226
proyectados se podrían conservar, proyectando una mayor rentabilidad para el empresa,

en donde los niveles de ganancias mejoren, de esta manera observando que el valor del
inventario siguen reflejando un 82% del costo del inventario físico representado en los
costos de la mercancía que se proyecta vender, se estima que el margen de ganancia sea
mayor, ya que bajo la reorganización del alancen y una subcontratación en la gestión de
trasporte, se proyecta que se minimicen las mercancías defectuosas u obsoletas
almacenadas y se aumente los despachos cumplidos, minimizando a su vez la duración
del inventario, optimizando el flujo financiero de la empresa y el flujo de mercancía de la
cadena de suministros, obteniendo resultados satisfactorios con respecto al cliente final.
Una vez que se obtuvieron los factores claves de éxito, se determinaron los
indicadores y se prosiguió a la elaboración de un mapa de interconexión de los factores
claves y sus indicadores, con lo cual se logró analizar más a fondo la relación de los
indicadores unos con otros, y a su vez la incidencia en los procesos de la empresa,
consecuentemente el análisis de los resultados resaltó las causas y los efectos dentro de
los proceso inherentes al almacén, definiendo resultados de la prueba piloto realizada en
la empresa caso estudio, proyectado la optimización de la gestión de almacenes y de la
cadena de suministro del sector ferretero.
De esta manera, determinados los resultados de los indicadores en el primer

trimestre del año 12017 y del año 2018, se pudo observar cómo se proyecta optimizar en
primer lugar los recursos de la empresa, en donde se observa que mejorando los
procedimientos de recepción, almacenamiento y despacho se lograría aumentar la
rentabilidad de las empresa, lo cual es imperativo, debido a la situación país actual, en
donde en el contexto socioeconómico se está viendo afectados diferentes sectores
económicos, no obstante, el sector ferretero se ha visto en un crecimiento económico
importante, y bajo las mejoras obtenidas en el presente estudio, se permite a las empresas
de dicho sector proyectar futuras inversiones en herramientas tecnológicas, las cuales
involucran mejoras en la calidad de los trabajos y optimizar aún más los procesos de la
gestión de almacenes, optimizando directamente la cadena de suministro del sector.

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125

En la fase de diseño se estableció y describió una estructura conceptual del modelo

Estructura, procesos y fases de la aplicación practica

Fase II. Diseño de un modelo de gestión de almacenes.

El diseño de un modelo de gestión de almacenes, parte de la definición del alcance

1. Establecimiento de la estructura conceptual del modelo de gestión de

En la siguiente actividad, se define la estructura del modelo de gestión de almacenes,

1.1. Concepto del modelo de gestión de almacenes.

El modelo planteado está basado en pautas (Disponibilidad, cantidad,

1.2. Justificación del modelo de gestión de almacenes.

El presente trabajo de investigación proyecta bajo las condiciones actuales del

A nivel mundial el sector ferretero, sigue creciendo en el mercado,

1.3. Fundamentación del modelo de gestión de almacenes.

Por medio de la logística empresarial, el diagnóstico de la situación actual de

el flujo de la mercancía. Como exponen Carro y Gonzales en su artículo de logística

“Cuando se habla de oportunidad de aprovisionamiento y la

Basando el modelo de gestión de almacenes en optimizar la cadena de

1.4. Características del modelo de gestión de almacenes.

La presente propuesta tiene como beneficios al optimizar la cadena de

 Aumentar la disponibilidad de mercancía para los clientes, mediante

despachada y a su vez disminuyendo el tiempo en el clico desde el punto de vista de

donde el flujo de mercancía permita un control de existencias.

1.5. Alcance del modelo de gestión de almacenes.

Enfocando el alcance del modelo de gestión de almacenes la optimización de

1.6. Responsables del modelo de gestión de almacenes.

La responsabilidad de la aplicación del modelo de almacenes, vendría

 Actualización de las existencias y sus características.

1.8. Usuarios del modelo de gestión de almacenes.

En la proyección de la gestión de almacenes, se definen dos tipos de usuarios,

2. Descripción de la estructura y fases del modelo de gestión de almacenes

En la Figura 16, se observa la descripción grafica de la estructura del modelo de

Una vez esquematizado (Figura 16) el modelo de gestión de almacenes, se prosiguió

FASE I DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: DIAGNOSTICO.

PASOS A SER REALIZADOS:

TÉCNICAS A SER EMPLEADAS:

Levantamiento documental de la empresa.

FASE II DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: ANÁLISIS

PASOS A SER REALIZADOS:

TÉCNICAS A SER EMPLEADAS:

FASE III DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: OBJETIVOS

con la finalidad de disponer estrategias, mediante la identificación de los factores que

PASOS A SER REALIZADOS:

TÉCNICAS A SER EMPLEADAS

FASE IV DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: ESTRATEGIA -

PASOS A SER REALIZADOS:

medio de la evaluación del entorno, las oportunidades y amenazas de la empresa con

TÉCNICAS A SER EMPLEADAS:

FASE V DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: EJECUCIÓN

PASOS A SER REALIZADOS:

TÉCNICAS A SER EMPLEADAS:

FASE VI DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: RESULTADOS

PASOS A SER REALIZADOS:

Identificación de los factores clave de éxitos.

TÉCNICAS A SER EMPLEADAS:

FASE VII DEL MODELO DE GESTIÓN DE ALMACENES: FEED BACK

PASOS A SER REALIZADOS:

Realizar una minuta de la reunión, en donde se especifique los beneficios

TÉCNICAS A SER EMPLEADAS:

Bajo la definición de los pasos, objetivos y resultados esperados del modelo, se