REFLEXION FINAL

El Desarrollo Organizacional (DO) ha surgido de las exigencias de un ambiente cambiante y del

conocimiento originado por la evolución de las ciencias sociales aplicadas. Los cambios rápidos
dentro del entorno organizacional han exigido procesos y estructuras organizacionales que sean
mucho más flexibles y que brinden mayor capacidad de respuesta que las estructuras
tradicionales. Se requieren nuevas capacidades individuales y organizacionales que puedan
impulsar las iniciativas individuales y la disposición para asumir riesgos.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO FACILITADOR DEL CAMBIO MARCO DE REFERENCIA

Actualmente el DO es considerado como un campo de estudio académico interdisciplinario y como

profesión reconocida (Friedlander & Brown, 1974). Las organizaciones hoy en día emplean a un
número cada vez mayor de profesionales de esta disciplina y varias organizaciones de
profesionales cuentan con divisiones de desarrollo organizacional.

Dentro del marco de referencia propuesto se considera que las organizaciones están conformadas
por personas que tienen un conjunto diferente de valores, estilos y habilidades; tecnologías con
distintas características; y procesos y estructuras que reflejan diversos tipos de relaciones entre el
entorno y la organización, entre la gente misma o entre la gente y su trabajo. Nuestro concepto
del desarrollo organizacional exige un cambio en la tecnología y en la estructura, o un cambio en
las personas y sus procesos de interacción más que en los esfuerzos por cambiar sólo a las
personas, únicamente la estructura, los procesos, o la tecnología de la organización (Friedlander &
Brown, 7974).

Por consiguiente, sus resultados son vistos como respuestas al entorno cambiante incluyendo la
creación de un clima de solución de problemas abierto, sustituyendo la autoridad del rol y el
estatus por la autoridad del conocimiento y la competencia, localizando la toma de decisiones y la
solución de problemas lo más cerca posible a las fuentes de información, creando confianza y
colaboración, desarrollando un sistema de recompensas e incentivos que reconozca la misión
organizacional y el crecimiento de la gente, ayudando a los gerentes a gobernar de acuerdo con
los objetivos relevantes en lugar de las prácticas del pasado, mejorando el aprendizaje
organizacional, ayudando a la gente a crear una cultura organizacional y acrecentando su
autocontrol y autogestión dentro de la organización.
Las relaciones de los profesionales del desarrollo organizacional con los sistemas de las
organizaciones varían de un estilo transaccional a uno transformacional. En este último, los
profesionales facilitan el cambio despertando la energía de los seguidores. En el estilo
transformacional la relación con los seguidores prácticamente se basa en un modelo de
intercambio (Church, Waclawsky, & Burke, 1996)

DO. Aprendizaje organizacional, cambio organizacional y entorno organizacional

Newman (2000) presenta un marco de referencia conceptual que nos ayuda a comprender mejor
la transformación organizacional y la actividad empresarial durante períodos de cambio extremo
dentro del contexto institucional de las firmas. Para hacer esto, Newman integró tres perspectivas
teóricas: la teoría del cambio organizacional (Meyer, Goes, & Brooks. 1993; Tüshman & Romanelli,
1985), la teoría del aprendizaje organizacional (Argyris & Schon, 1978; Lant & Mezias, 1992; Levitt
& March, 1988), y la teoría institucional (DiMaggio & Powell, 1983; Greenwood & Hinings, 1996;
Meyer & Rowan, 1977; Zuckea 1987).

El argumento o el marco de referencia de Newman indica que el cambio extremo en el contexto

organizacional de las firmas realmente inhibe la transformación organizacional, pues el disturbio
institucional impide el aprendizaje organizacional de segundo orden. El sugiere una relación en
forma de U invertida entre la transformación organizacional y el disturbio institucional; el cambio
institucional estimula la transformación organizacional hasta un punto, pero demasiado cambio
institucional inhibe la transformación organizacional dificultando la capacidad de aprendizaje de la
organización. Este marco de referencia es análogo al efecto que tiene el estrés sobre el
desempeño laboral del individuo (Allen, Hitt, & Greer, 1982; McGrath, 1976).

Teoría de cambio organizacional.

Los teóricos hacen una distinción fundamental en la literatura entre el cambio de primer orden y
el de segundo orden (Meyer et al., 1993), o de manera similar el cambio alfa y beta (similar al
cambio de primer orden) y el cambio gama A y gama B (similar al cambio de segundo orden)
(Porras & Silver, 1991). El cambio de primer orden es incremental y convergente y el de segundo
orden es transformacional, radical, difícil, arriesgado y fundamentalmente altera la organización y
su centro. Un ejemplo de las implicaciones de esta teoría es la paradoja acerca de que mientras
más adaptadas estén las firmas a su contexto competitivo e institucional, es más difícil para ellas
lograr un cambio de segundo orden.
Teoría instítucional.

Los teóricos sugieren que por fuera de las firmas existe un conjunto de valores, normas y patrones
organizacionales que influyen en la manera en que las organizaciones están estructuradas y son
manejadas. Las organizaciones que se adaptan a las presiones institucionales tienen más
probabilidad de conseguir recursose scasosy tienen mayores posibilidades de supervivencia que
aquellas que no lo hacen (Meyer & Rowan, 1977;Zucker, 1983, DiMaggro & Powell, 1991), pero
esta articulación hace que el proceso por medio del cual ocurre el cambio organizacional revele el
potencial de un cambio más lento o un cambio que no es de segundo orden frente a un trastorno
institucional.

Aprendizaje organizacional.

Ocurre a través de las rutinas organizacionales que se repiten y modifican (Levitt & March, 1988) y
está organizado por esquemas (mapas mentales) que ayudan a la organización a asimilar el
proceso e interpretar la información (Kiesler & Sproull, 1982; Prahalad & Bettis, 1986). El
aprendizaje de primer orden es un cambio incremental en rutinas dentro del esquema existente
(Lant & Mezias, 1992), también llamado aprendizaje de un solo ciclo (Argyris & Schon, 1978) y
aprendizaje a través de la explotación (March, f991); el aprendizaje de segundo orden (Lant &
Mezias, 1992) o aprendizaje de doble ciclo (Argyris & Schon, 1978) y el aprendizaje a través de la
exploración (March, 1991) involucra la búsqueda de nuevas rutinas y esquemas, más que el
dominio de las rutinas existentes, y es más probable que ocurra cuando no se cumplen las
aspiraciones. cuando las rutinas existentes se vuelven inefectivas, o cuando la nueva información
no puede ser comprendida dentro del esquema actualmente aceptado. Por consiguiente, el
aprendizaje de segundo orden facilita el cambio organizacional de segundo orden (o gama).

El argumento básico de Newman es que el disturbio institucional inhibe el aprendizaje de segundo

orden (y el cambio de segundo orden) en tres formas: Primero, inhibe la búsqueda adaptativa
como fuente de ventaja competitiva. Segundo, disminuye o elimina la relevancia de los patrones
existentes para organizar. Tercero, crea relaciones de causa-efecto más ambiguas, haciendo que
sea difícil que las firmas aprendan a partir de la experiencia.

Las propuestas de Newman resPaldan el marco de referencia propuesto de este documento, el

cual podría ser útil para una mayor investigación en el campo del desarrollo organizacional.
Proposiciones: Demasiado cambio institucional inhibe el aprendizaje de segundo orden

...

3. Volviendo los recursos y capacidades existentes menos relevantes como fuentes de rutinas de
búsqueda adaptativas (o ventajas competitivas).

4. Debido a que la falta de patrones legítimos para organizar deja a las organizaciones carentes de
esquemas para categotizar, procesar e interpretar la nueva información.

5. Creando relaciones ambiguas de causa-efecto (atribuciones incorrectas).

6. Debido a que la firma se apega a rutinas viejas e inadecuadas frente a la ambigüedad y la

incertidumbre.

7. Estimulando la confusión estratégica, que conduce a hacer negocios para los cuales la firma no
cuenta con los recursos y capacidades necesarios.

8. Los cambios imitativos en estrategias, estructuras y sistemas tienen probabilidad de basarse en

modelos inadecuados o irrelevantes, porque los modelos apropiados no están disponibles o se
desconocen.

Proposiciones: Los efectos del trastorno institucional sobre el aprendizaje de segundo orden y la
transformación organizacional...

9. Son menos pronunciados para las firmas que estaban menos incrustadas en el marco de
referencia institucional del pasado que para las firmas que sí lo estaban.
10. Son menos pronunciados para las frrmas que tenían experiencias y capacidades del pasado
que eran relevantes para el desempeño futuro (capacidad de absorción).

Este análisis es importante pues indica que los profesionales deben ser conscientes y deben tener
en cuenta que el cambio institucional, en un caso extremo, produce condiciones que pueden
reducir el impacto o la efectividad de las intervenciones del desarrollo organizacional debido a la
reducción del nivel de aprendizaje organizacional y, por lo tanto, la transformación organizacional.
El disturbio institucional crea confusión e incertidumbre y produce un clima empresarial que
carece de normas, valores, patrones y modelos acerca de las estrategias, estructuras, conductas y
sistemas adecuados. En ausencia de estas características institucionales legitimantes, el cambio
organizacional es posible que sea episódico, ineficaz, temporal y descaminado. Es muy probable
que no mejore el desempeño.

DO y las organizaciones frente al cannbio

Weick & Quinn (1999) usan el contraste entre cambio episódico, discontinuo e intermitente y el
cambio que es continuo, evolutivo e incremental, como un marco de referencia para analizar la
teoría del cambio organizacional.

Este contraste entre cambio episódico y cambio continuo refleja diferencias en la perspectiva del
observador. Desde cierta distancia (análisis macro), cuando los observadores examinan el flujo de
eventos que constituyen la organización, ven lo que parecen ser acciones repetitivas, rutina e
inercia salpicadas de episodios ocasionales de cambio revolucionario, y la organización como un
sistema inerte. Mientras que una visión más cercana (análisis del nivel micro) sugiere una
adaptación frecuente y continua y un ajuste a través de unidades, alterando la estructura y la
estrategia, y las organizaciones son vistas como emergentes y auto-organizadoras.

En conclusión,Weick & Quinn (1999) asumen que para que se dé un cambio continuo no es
necesario que las revoluciones quebranten básicamente lo que no existe. El cambio episódico es
conducido por la inercia y la incapacidad de las firmas de persistir, mientras que el cambio
continuo es impulsado por la agudeza y la incapacidad de que las organizaciones permanezcan
estables. El marco de referencia analítico para el cambio continuo especifica que las contingencias,
fallas, oportunidades y contextos marcan una diferencia. El cambio es una mezcla, constante de
modificaciones reactivas y proactivas, guiadas por el propósito del momento, en lugar de
interrupción intermitente de períodos de convergencia.
CONCLUSIONES

La necesidad de adoptar enfoques integradores y holísticos para gerenciar el cambio es algo que
reconocen ahora muchas personas de diversos campos y que una de las pocas cosas que sabemos
con cierta certeza es que los programas de cambio raras veces tienen éxito si están dirigidos
únicamente a un componente sin tener en cuenta los demás. Como dice un proverbio popular "no
se puede levantar una cobija por una esquina; hay que hacer esfuerzos en varios puntos para
levantar la norma" (Worren. Ruddle, & Moore. 1999).

Todos esos hallazgos previos, proposiciones, hipótesis básicas y preguntas adicionales son
elementos importantes para la búsqueda futura, pues es imposible que las realidades de la
práctica de consultoría contemporánea hayan alterado las prioridades entre muchos profesionales
del desarrollo organizacional pasando de infundir valores humanísticos en sus organizaciones
cliente a una preocupación por demostrar resultados a través de una mayor efectividad
organizacional y un mejor resultado frnanciero asociando sus compensaciones con estos dos
factores financieros. Adicionalmente, los profesionales han percibido que la gente en el campo se
siente motivada básicamente por un deseo de poder personal, ganancia y éxito profesional más
que por motivos altruistas tradicionales, con frecuencia asociados con los anteriores profesionales
de este campo.

Otro aspecto importante para el enfoque futuro puede ser extender los resultados presentes
examinando sus implicaciones culturales sobre las organizaciones multinacionales.

Quizá una de las conclusiones más valiosas que podamos obtener de estos resultados y hallazgos
es que es hora de que los profesionales del desarrollo organizacional re-orienten parte de su
energía a desarrollar una nueva forma de transferir su conocimiento y experiencia con respecto a
los procesos individuales y grupales, en lugar de enfocarse exclusivamente en los modelos más
típicos de desarrollo de habilidades de liderazgo.

Aunque uno podría esperar que el estatus de los profesionales (interno versus externo) sirva como
una variable moderadora, desafortunadamente las diferencias en las perspectivas de los
profesionales no produjeron diferencias entre los datos; pienso que se requiere mayor
investigación sobre este asunto para determinar si es más conveniente desarrollar a la gente
interna o contratar consultores externos.
Por lo tanto, la demanda por una mejor forma de gerenciar el cambio es enormemente alta sobre
un entorno incierto y complejo, y esos resultados que respaldan una de las hipótesis iniciales
demostrando una relación negativa importante entre el nivel de intolerancia a la ambigüedad de
una persona y la comprensión de ciertos conceptos clave de la gerencia de cambio, sugieren que
las áreas donde los profesionales pueden ofrecer experiencia a sus clientes es una mayor
tolerancia a las complejidades e incertidumbres del cambio, una conciencia sobre los problemas
del proceso de grupo, y exposición práctica a los conceptos y habilidades del desarrollo
organizacional.

Finalmente, como podemos ver, Weick & Quinn (1999) indicaron cómo el papel del agente de
cambio y el papel de las intervenciones está determinado por la forma como las organizaciones
enfrenten el cambio, y esto respalda parte del marco de referencia propuesto. Por ejemplo, el
papel del agente de cambio en el cambio episódico es el de un primer motor que crea el cambio y
neutraliza las tendencias para inducir los estereotipos y disminuir la generación de ideas; mientras
que el papel del agente de cambio en un cambio continuo se vuelve un lenguaje de gerencia,
diálogo e identidad, donde el agente de cambio es esencial por su capacidad para dar sentido a la
dinámica del cambio que se está dando y reconocer que los cambios emergentes adaptativos los
hacen más prominentes y los reformulan.

REFERENCIAS

BEHLING, O. Doing OD in a world we can´t understand. Organization Development Journal. 13, 40-
47. 1995. [ Links ]

CHURCH, A. H., WACLAWSKI, J., & BURKE, W.W. OD practitioners as facilitators of change. Group
and Oreanization Management. 21, 22-34. 1996. [ Links ]

FRIEDLANDER, F. & BROWN, L. D. Organization development. Annual Review of Psychology, 25,

313-341. 1974. [ Links ]

NEWMAN, K.L. Organizational transformation during institutional upheaval. Academy of

Management Review, 26, 602-619. 2000. [ Links ]

WEICK, K.E. & QUINN, R.E. Organizational change and development. Annual Review of Psychology,
50, 361-386. 1999. [ Links ]
WORREN, N.A.M., RUDDLE, K., and MOORE, Karl. From organizational development to change
management: the emergence of a new profession. The Journal of Applied Behavioral Science, 35,
273-286. 1999 [ Links ]

Igualmente, debemos considerar que existen marcadas diferencias entre las características
individuales de los gerentes, las características individuales de los profesionales del desarrollo
organizacional, sus habilidades y conocimientos y los estilos de las intervenciones del desarrollo
organizacional. Todas estas diferencias hacen que sea virtualmente imposible predecir con
precisión el curso y los resultados de las intervenciones en las organizaciones cliente.

En este documento presento un resumen de lecturas acerca del desarrollo organizacional como
facilitador del cambio; y expongo un marco de referencia para la comprensión de los factores
determinantes de la relación entre las intervenciones del DO y los cambios organizacionales con el
fin de mejorar la predictabilidad y la efectividad de los esfuerzos de cambio de sus intervenciones.
El propósito central de este documento es dotar a los agentes de cambio de conocimiento y
herramientas para que comprendan las características del cambio, los métodos de aprendizaje
tanto de las organizaciones como de la gente y de cómo los agentes de cambio deben diseñar sus
intervenciones y posteriormente mejorar los resultados de las mismas.