UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MAESTRA EN ADMINISTRACIN CON MENCIN

EN RECURSOS HUMANOS
TEMA

TENDENCIAS MODERNAS DE LA
GESTIN DEL TALENTO HUMANO
CURSO: PENSAMIENTO ESTRATEGICO
PROFESORA: JUSTINA URIBE

ALUMNAS:
FLORES CAYAO, MARITZA
LOAYZA ACUA, JANET SOFA

Lima Per
pg. 1

Maestra en Administracin con Mencin en Direccin de Recursos

Humanos

2015
INDICE
INTRODUCCIN
I. CAPITULO 1
1.1 ASPECTOS GENERALES
1.1.1. Concepto de la Gestin del Talento Humano
1.1.2. Nuevos desafos de la gestin del talento humano
1.1.3. Tendencias De Gestin Humana.
1.1.4. Perspectivas De La Gestin Humana
1.2. SITUACIN ACTUAL
II. CAPITULO 2
Nuevas Tendencias Entrevistas por Competencias y Head-hunter
2.1 DEFINICIONES Y ASPECTO GENERALES
2.2 HEADHUNTER
2.3 LAS CUATRO TENDENCIAS CRTICAS DE LA GESTIN DE TALENTOS
EN PER
2.4 IMPORTANCIA DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS
III. CAPITULO 3
3.1 NUEVAS TENDENCIAS GENERACIONES Y BABY BOOMER
3.2. EVALUACIN DE LA FUNCIN DE LA GESTIN DEL TALENTO
HUMANO
3.3. CASO: EMPRESA MANPOWER
3.3.1. Historia
3.3.2. Procesos de Manpower
3.3.3. Encuesta de Expectativas de Empleo Manpower Per
IV. CONCLUSION
V. RECOMENDACIONES

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Humanos

INTRODUCCION
La Administracin del Talento Humano1 cobra especial relevancia en un mundo
todos los das ms globalizado y en el que los aspectos de gestin humana
pueden convertirse (y de hecho lo hacen) en factores diferenciadores que
posibilitan a una organizacin ser ms exitosa que sus competidores. As,
puede constatarse en el medio empresarial que a lo largo de los ltimos aos
en todas ellas se han implementado una serie de estrategias que desde
algunos puntos de vista han sido consideradas como modas que no aportan
mucho a la organizacin y desde otros, se definen como estilos administrativos
que pueden ayudar al incremento de la productividad y la competitividad y que
tocan con los procesos de gestin humana de la organizacin, afectando de
manera positiva o negativa las interacciones que se dan en el proceso
productivo, en las relaciones que la organizacin establece con el entorno del
cual hace parte e incluso de sus procesos de negociacin, de incursin en el
mercado y de competitividad en general.
Es as que reflexionar acerca de los procesos de gestin humana y de la
Administracin del talento Humano en la organizacin obliga a realizar tambin
una reflexin acerca de la organizacin en s, de sus objetivos, de la manera
como los cumple y de las estrategias que implementa para relacionarse con el
entorno, y de manera muy especial en la forma como estos procesos son
asumidos y vivenciados por las personas que componen la organizacin y las
relaciones que establecen entre s, es decir, de todo el acontecer
organizacional, pues puede pensarse de manera hipottica que las relaciones
que se establecen en una organizacin y la forma de realizar la gestin
humana inciden directamente en su diseo, en su estructura, en las relaciones
de los sujetos que las componen y por ende, en todos sus procesos y
productos. Aqu radica la real importancia de la investigacin que da origen a
este artculo, toda vez que el hecho de describir y analizar lo que sucede en las

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Humanos

organizaciones con base en las tendencias, estrategias y acciones de gestin

humana que implementan, puede brindar a las organizaciones luces acerca de
los procesos que en este nivel se pueden y deben implementar para lograr el
xito y el cumplimiento adecuado de los objetivos organizacionales.
Esta investigacin, centra su pertinencia no slo en la Administracin del
Talento Humano, sino en toda la organizacin desde una visin sistmica en la
que

todo

proceso

se

encuentra

relacionado

con

otros

de

forma

interdependiente y es el conjunto el que posibilita el xito y el equilibrio del

sistema, pero se reconoce que la gestin humana es la piedra angular de la
organizacin, pues afecta todo el andamiaje administrativo y la

toma de

decisiones organizacionales, lo que sumado a las nuevas condiciones que la

globalizacin impone, hace urgente estudiar las diferentes formas de
administrar en el mundo, as como establecer y proponer estrategias de gestin
humana de carcter global que posibiliten la competitividad. Es por ello que se
hace necesario hoy responder a las preguntas: Cules son las tendencias de
gestin humana que se dan a nivel mundial y que vienen siendo utilizadas en
las empresas locales? Son estas tendencias adaptadas o adoptadas por las
empresas en sus procesos de gestin humana? Qu estrategias se utilizan
para aplicarlas? Cules son los resultados obtenidos en la administracin de
las personas?

Cmo son vivenciadas estas tendencias por parte de los

miembros de la organizacin? Qu procesos potencian y que procesos

impiden?
EL SER HUMANO EN LA ORGANIZACIN
La gestin humana es un componente esencial de toda organizacin y ms que
un conjunto de acciones, obedece a un proceso integrador, as la
administracin estratgica del recurso humano, como la denomina Dolan
(2003) tiene como finalidad dotar a los directores de recursos humanos y a todo
el personal de las competencias necesarias para la realizacin de sus labores,
integrar la gestin humana a la gestin general de la organizacin, identificar,
formular y aplicar polticas de recursos humanos para toda la organizacin;
pero ms all de ello, debe concebir la organizacin desde una perspectiva
sistmica y multidimensional en la que se integren diferentes tendencias,
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Humanos

estrategias

tcnicas

de

gestin

humana

que

hagan

posible

una

administracin en la que se ya no se aliene, sino que se rehabilite el sujeto

actor (Aktouf, 1998) en la organizacin.
En este sentido, el discurso administrativo, cada vez reclama con mayor
vehemencia la recuperacin del sujeto humano en la administracin (Marn,
2006) y seala las ventajas de hacerlo. Se hacen presentes tambin los
discursos que se preguntan por la Administracin como una ciencia en proceso
de construccin de la que el ser humano, aunque es el centro, se encuentra
escindido en dos partes que no son conciliadas en los procesos de
administracin y gestin (Sanabria, 2007) y los que hablan acerca del papel del
ser humano en y para la Administracin actual, en la que segn Bedard (1995)
y Chanlat, Echeverri, Dvila y Zapata (1998) es necesario tener en cuenta las
particularidades y los esquemas mentales (Maruyama, 1998) al momento de
administrar el recurso humano, pues dichas particularidades constituyen formas
de pensamiento que al ser compartidas se convierten en representaciones
sociales2 que permiten a las personas percibir e interpretar la realidad de cierta
manera y lograr procesos de identificacin con el sistema en el que se
encuentran inmersos, para este caso, con la organizacin y su cultura.
Dada esta dualidad en las posturas acadmica y empresarial, urge encontrar
alternativas que conduzcan a la unificacin de criterios que conjuguen la teora
y la prctica administrativa y ofrezcan nuevos caminos para la administracin
del talento humano en la organizacin. Es por ello que reflexionar acerca de
cmo se realiza la gestin humana en nuestras organizaciones contribuir a
cerrar la brecha existente entre la teora y la prctica y ofrecer no slo
conocimientos acerca de la realidad estudiada, sino que posibilitar que desde
las organizaciones se realice una reflexin crtica acerca de las tendencias de
gestin humana que asumen y de la forma como pueden ser implementadas
teniendo en cuenta sus particularidades, su contexto y los seres humanos que
se encuentran en ellas y que en ltima instancia son los que se ven afectados
de una u otra manera por la aplicacin de dichas tendencias.
2

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Humanos

Para ello se requiere determinar las estrategias de gestin humana que han
sido y vienen siendo utilizadas por las empresas y las razones en las que se
sustenta el uso de dichas estrategias, as como los resultados obtenidos en
trminos del cumplimiento de los objetivos que se tena al implementarlas, su
coherencia con los objetivos estratgicos de la organizacin y su incidencia en
las personas, en su desarrollo y en sus labores, entre otros indicadores del
impacto de le gestin humana en las organizaciones.
Dados los planteamientos expuestos, abordar el tema de la gestin humana
desde la perspectiva de la investigacin se hace necesario en la medida en que
las organizaciones de hoy requieren eficiencia y generacin de rentabilidad,
puesto que se desenvuelven en un medio cada vez ms competitivo,
globalizado, en el que el avance de la tecnologa se da a pasos agigantados y
donde la nica alternativa viable es evolucionar. Este imperativo se ha instalado
en las empresas y segn Saldarriaga (2007) ha dado origen al pensamiento
ampliamente compartido de que la competitividad de las empresas y las
naciones solamente es posible en la medida en que se logre penetrar
exitosamente los mercados internacionales con productos y servicios de
excelente calidad y bajo precio, lo que de una u otra manera tiene incidencia en
el imaginario que las empresas crean y recrean acerca de lo que es la
competitividad y cules son las estrategias competitivas que deberan
implementar para ser exitosas en el mercado nacional e internacional, y una
de esas estrategias ha sido la gestin humana.

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Humanos

I.

CAPITULO 1

1.1 ASPECTOS GENERALES

1.1 .1Concepto de la Gestin del Talento Humano
La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que
predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende
de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional
adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la
organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de
variables importantes.
1.1.2 Nuevos desafos de la gestin del talento humano
Varios factores han contribuido a este fenmeno los cambios econmicos,
tecnolgicos,

sociales,

culturales,

jurdicos,

polticos,

de-mogrficos

ecolgicos que actan de manera conjunta y sistmica en un campo dinmico

de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad
e incertidumbre en las organizaciones.
En este contexto, el rea de recursos humanos (RH) es una de las reas que
ms cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el
nombre del rea ha cambiado En muchas organizaciones, la denominacin de
administracin de Recursos humanos (ARH) est sustituyndose por gestin
de talento humano, gestin de socios o de colaboradores, gestin del capital
humano, administracin del capital intelectual e incluso gestin de personas. El
trmino RH como gestin de personas o gestin del talento humano puede
tener tres significados diferentes:
1. RH como funcin o departamento: unidad operativa que funciona como
rgano de asesora (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en
las

reas

de

reclutamiento,

seleccin,

entrenamiento,

remuneracin,

comunicacin, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.

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Humanos

2. RH como prcticas de recursos humanos: se refiere a cmo ejecuta la

organizacin sus operaciones de reclutamiento, seleccin, entrenamiento,
remuneracin, beneficios, comunicacin, higiene y seguridad industrial.
3. RH como profesin: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo
completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos:
seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios,
ingenieros de seguridad, mdicos, etc.
1.1.3 Tendencias De Gestin Humana
En la actualidad se vienen dando diferentes perspectivas tericas que hablan
de la gestin humana no slo como un proceso necesario, sino como el centro
mismo de la organizacin, dentro de las cuales se encuentran las teoras ms
actuales del diseo organizacional y de la psicologa organizacional. Entre las
primeras cabe resaltar aquellas teoras que hablan de la relacin existente
entre el tamao, el diseo de la organizacin (En trminos de Daft) y su cultura,
lo que lleva directamente a una concepcin del ser humano en el espacio
laboral y de cmo debe ser manejado en la organizacin. Por su parte, desde
la perspectiva de la Psicologa Organizacional se pueden encontrar diferentes
aportes que estn ntimamente relacionados con la Administracin y que van
conformado un entramado en el que las diferentes ciencias sociales se unen
para dar como resultado un nuevo sustento terico a la administracin y unos
tpicos centrales sobre los cuales la gestin humana debe dirigir su accin y su
reflexin y que, para efectos de este trabajo (sin pretender ser reduccionistas),
pueden resumirse en el cuadro 1 como fuentes de generacin de valor por
gestin humana, visto desde diferentes autores.

AUTORES
Sheppeck
(2000)

FUENTES
Militello Desarrollo del desempeo superior de los empleados
Respaldo para fomentar la motivacin
Consolidacin

de

comportamientos

productivos

especficos
Organizacin del mercado laboral
Gmez-Meja, Balkin y Atencin a la gente
Cardy (1997)

Desarrollo de herramientas y tcnicas funcionales

Socio estratgico
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Humanos

Wintermantel

y Provisin de servicios a clientes

Mattimore (1997)

Procesos y sistemas funcionales

Formulacin estratgica de la organizacin
Creacin y utilizacin del capital intelectual
Experto administrativo

Ulrich (1997)

Defensor del empleado

Agente de cambio
Buyens y De Vos (1999)

Socio estratgico
Proceso decisorio
Apoyo a gerentes de lnea

Implementacin de prcticas de amplio rendimiento

Lozano (1999), Cortina Responsabilidad social
(2003) y Sen (2003)
Hewitt (1998)

Responsabilidad con el entorno

Arquitectos de capacidades organizacionales
Arquitectos de capacidad estratgica
Arquitectos de nuevas mentalidades
Objetivos: estrategia, direccin y ajuste

Lake (1998)

Estructura: rendicin de cuentas, responsabilidad e

interdependencia
Sistemas: informacin, recompensas y procesos
Cultura: valores y objetivos primarios
Gente: estilo, competencia y desarrollo
Mejora del funcionamiento

Burke (1998)

Reestructuracin
Cambio y poder
Desarrollo de equipos
Aprendizaje organizacional
Estrategia empresarial

Ehrlich (1998)

Manejo del cambio

Defensor de los intereses de los empleados
Mohram
(1998)

Lawler

Aprendizaje y mejora de aptitudes

III Desarrollo de estrategias
Diseo de la organizacin
Cambio de capacidades de direccin
Integracin de prcticas de alto rendimiento
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Humanos

Construccin del nuevo contrato psicolgico

Fuente: CALDERN HERNNDEZ, Gregorio. La gestin humana y sus
aportes a las organizaciones colombianas. En: Cuadernos de Administracin.
Vol 19. N 31. Enero junio de 2006. p 9 55.
Con estos postulados, que en la actualidad son aplicados en algunas
organizaciones, se trabaja de manera prctica sobre diferentes tendencias de
gestin humana como el cambio organizacional, el desarrollo humano, la
gestin del conocimiento y la cultura organizacional.

De igual forma se

desarrollan competencias adaptativas que permiten que los empleados asuman

nuevos roles y retos en su actividad laboral, pero ello no se logra solo por la
accin de los empleados, sino que obedece a la gestin humana como un
soporte del desarrollo de la organizacin, lo que determina un verdadero
aprendizaje organizacional y garantiza (en cierta medida) un abordaje integral
del sujeto humano en el escenario laboral, haciendo al mismo tiempo posible
que los miembros de la organizacin adquieran nuevos aprendizajes, aptitudes,
destrezas y formas de pensamiento que potencian su desarrollo en la empresa,
la posibilidad de realizar una carrera dentro de ella y el relevo generacional de
los lderes.

Es aqu donde cobra relevancia el concepto de competencia

trabajado por Mertens (2000), que la define como una aptitud que se logra con
la adquisicin y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que
son expresadas en el saber, el hacer y el saber hacer. El desarrollo de estas
habilidades es responsabilidad tanto del empleado como del empresario y es el
sistema de gestin humana el que posibilita dicho desarrollo.
Pero existen tambin tendencias de gestin humana que al ser implementadas
en las organizaciones no favorecen la estabilidad y el desarrollo humano y
otras que no conducen a brindar mejores condiciones a los empleados y a la
organizacin misma, tal es el caso del otsourcing, en donde el objetivo bsico
es disminuir costos por medio de la subcontratacin de procesos con terceros,
lo que ha comprobado que a la par disminuye el salario de los empleados y en
muchos casos lesiona los derechos y seguridad de los mismos, pero genera
rentabilidad a las empresas y es una tendencia de gran aceptacin por parte
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Humanos

de los empresarios. En este mismo sentido se ha generalizado la tendencia

expuesta por Restrepo (1999) que se centra en disminuir el personal, cosa que
se hace evidente cuando las empresas entran en crisis o cuando desean
obtener mayor rentabilidad disminuyendo los costos. Esta tendencia pareciera
ser automtica y mecnica, pero como el autor lo seala, en algunas ocasiones
(poco comunes) es indicativa de un nivel importante de percatacin y de
aceptacin de la realidad financiera de la organizacin.
La ausencia de reflexin, pareciera estar presente en la implementacin de
otras tendencias, como la gestin por competencias, en la cual puede afirmarse
que se encuentran en el medio muchos empresarios que ni siquiera
comprenden el concepto cuando ya lo estn aplicando en sus organizaciones y
asumen como competencia el saber hacer con el que el individuo debe llegar a
la organizacin, adaptarse a ella y contribuir en el proceso productivo.

La

gestin por competencias como tendencia y como estrategia de gestin

humana, ms que un conjunto de caractersticas con las que el empleado debe
llegar al escenario laboral, son un conjunto de propiedades en permanente
modificacin, que deben ser sometidas a la prueba de resolucin de problemas
concretos en situaciones de trabajo que entraan ciertos mrgenes de
incertidumbre y complejidad tcnica (Gallard y Jacinto, 1995), lo que lleva al
cambio organizacional y al aprendizaje.
En este punto esta tendencia toca con la gestin del conocimiento, que segn
Carrin (2007) es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el
Capital Intelectual de una organizacin aumente de forma significativa,
mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma
eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de
generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y por ende, se relaciona
con el cambio organizacional, que como lo afirma Torres (2001) se centra en lo
que tiene que ver con la estructura organizacional y los cambios que se dan en
ella con la innovacin tecnolgica. Pero que en el plano de la realidad va ms
all de la innovacin de tecnologas y tiene estrecha relacin con el cambio de
mentalidad en todas las personas que integran la organizacin, lo que
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Humanos

conducir a un cambio adaptativo en la estructura organizacional.

El conocimiento y su gestin se convierten en importantes en el momento
actual, porque tocan con todas las esferas de la organizacin y con las
estrategias de gestin humana aplicadas en las organizaciones, mxime en lo
que hace referencia al desarrollo de las competencias, pues la nocin de
competencia aplicada al mundo laboral parece estar escindida entre los
conocimientos y las habilidades necesarias para el desempeo de un cargo o
la ejecucin de una labor. La competencia es inseparable de la accin, pero
exige conocimiento y ese conocimiento debe ser analtico y reflexivo y
pareciera que en las aplicaciones de la gestin por competencias que se
realiza en el mundo empresarial, el conocimiento quedara relegado a un
segundo plano, privilegiando la habilidad para hacer.
As las cosas, tal como las competencias, las otras tendencias y estrategias de
gestin humana utilizadas en las empresas no se encuentran muchas veces en
relacin unas con otras y no obedecen a un proceso de integral de gestin
humana, lo que las ubica slo como acciones encaminadas a la gestin de
recursos humanos y sita al ser humano dentro de la organizacin en el
conocido lugar de hombre cosa, que slo tiene sentido mirado a travs de la
produccin.
1.1.4 Perspectivas De La Gestin Humana
Con las concepciones que se han dado acerca de la administracin y del ser
humano en la organizacin, la gestin humana, en el escenario social,
acadmico y operativo ha sido considerada como una tarea administrativa
(Beer, 1997) y como una labor de carcter puntual, de apoyo y al servicio de las
otras reas de la organizacin.
En su recorrido por las escuelas que han dado origen al pensamiento
administrativo, Velsquez (2002) deja ver que desde las posturas ms clsicas
a las ms modernas, pasando por el reduccionismo del enfoque de sistemas
aplicado a la organizacin, lo que ms ha importado a nivel general es la
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Humanos

relacin entre estructura, funcin y proporciones del personal en la

organizacin, ms que el personal mismo, todo ello en bsqueda de la
eficiencia y la eficacia. Solamente con el surgimiento de la Escuela de las
Relaciones Humanas pone por primera vez el centro de la mirada en las
personas de la organizacin, ya que la experiencia de Hawthorne empez a
demostrar las relaciones existentes entre el ambiente de trabajo y la eficiencia
de los trabajadores, as como los aspectos de orden psicolgico que se hacen
presentes en el acontecer laboral cotidiano.
Sub procesos de gestin humana como la seleccin, la formacin y
capacitacin, el plan de carrera, la evaluacin del desempeo y la
remuneracin, encontrando bsicamente lo siguiente:
La seleccin del personal en muchas empresas se realiza de forma poco
tcnica.
No hay planificacin de los procesos de formacin.
La capacitacin es considerada como un costo y no como una inversin.
Los planes de carrera son poco estructurados.
La evaluacin del desempeo es un formalismo y no obedece a una poltica
de gestin humana orientada a la bsqueda de fortalezas y potencialidades,
sino de problemas y dificultades
La remuneracin no es considerada como una variable estratgica de
gestin.
De lo anterior puede colegirse que si los subprocesos de gestin humana ms
comunes en cualquier organizacin, los ms utilizados y los que encuentran
ms eco en la literatura se dan de esta forma en las medianas empresas, los
que tienen que ver con estrategias ms totalizadoras y globales se encuentran
ausentes. Esto tiene que ver en gran medida con la globalizacin, que Morin
(1982) llama mundializacin y que determina exigencias que las empresas
deben cumplir en virtud de su productividad y competitividad y que no
favorecen los procesos de gestin humana al interior de las organizaciones. En
este sentido, Raso (1999) considera que en las relaciones laborales inciden
aspectos que estn ubicados fuera de la organizacin, tales como la
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Humanos

desregularizacin y flexibilizacin del derecho al trabajo, la cada vez creciente

marginalizacin a la que se ve sometida gran parte de la poblacin, la
reduccin de las dimensiones del Estado mediante las polticas de privatizacin
y la restructuracin de la seguridad social, todas ellas consecuencias de la
globalizacin.
En medio de este panorama, parece que cada vez los procesos de gestin
humana son ms inconexos entre s, ms aislados de un proyecto comn
alrededor de los objetivos estratgicos de la organizacin y que a futuro sern
ms puntuales. Tratando de prevenirlo, el medio acadmico y el empresarial
han empezado a movilizarse generando propuestas en las que (como en
teoras administrativas como la de las relaciones humanas, entre otras) el ser
humano tiene un papel protagnico en la organizacin.
Esta investigacin pretende ser un intento por recuperar esta voz y constituirse
en una contribucin al cierre de la brecha existente entre la teora y la prctica
administrativa, mediante el anlisis crtico de las tendencias que actualmente
se imponen en el escenario administrativo y en las organizaciones
empresariales, determinando las diferentes maneras como estas tendencias se
aplican en nuestras empresas, identificando conexiones y desconexiones entre
los sustentos tericos de estas tendencias y su prctica cotidiana y
posibilitando una auto reflexin de los procesos de gestin humana en las
organizaciones que hacen parte de la investigacin.
1.2 SITUACIN ACTUAL
El

estado

del

empleo

global

es

desconcertante.

Mientras

que,

aproximadamente, un 7% de la mano de obra de los Estados Unidos est

desempleada, ms de dos tercios (65%) de las compaas de todo el mundo
estn preocupadas por retener a empleados de alto rendimiento y con
habilidades crticas, de acuerdo con Towers Watson. Ms de la mitad (52,3%)
de los empleadores estn preocupados o muy preocupados acerca de la
escasez de talento cualificado. Las organizaciones multinacionales que buscan
fortalecer su fuente de talento deberan focalizarse en su activo ms
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Humanos

importante: sus empleados actuales. La Gestin del Capital Humano (GCH) es

el enfoque de dotacin de empleados que reconoce esta necesidad y respalda
el continuo perfeccionamiento de los trabajadores no solamente su nivel de
habilidad para tu negocio, sino tambin recompensar su lealtad, ofrecindoles
desafos nuevos y emocionantes.
La GCH debera estar guiada por la estrategia, y debera alinear la estrategia
de personal de tu organizacin, con los valores y objetivos generales de tu
compaa. Un desafo crtico para los lderes es asegurarse de que el ciclo de
vida completo de cada empleado (desde la contratacin hasta la jubilacin)
est alineado con los objetivos estratgicos de tu negocio. Desarrollar y
comprometer a los empleados, y gestionar su rendimiento son prioridades
clave que aumentan la productividad de tu negocio y permiten su crecimiento.
Desafortunadamente, el 93% de las compaas norteamericanas no han
puesto en prctica la estrategia de gestin de talento. Incluso para las
compaas que practican la GCH, hay tendencias clave en el ambiente de
negocios actual que deberan ser tenidas en cuenta para evitar debilitar tu
programa de gestin de talento. A continuacin, el Top 5 de los desafos que
modificarn las necesidades de la GCH entre las compaas en los prximos
aos:
Desafo #1: la globalizacin
La mano de obra actual es cada vez ms global. De hecho, de acuerdo con
el Instituto de Investigacin de ADP, el 40% de los empleados trabaja fuera
del pas de origen de sus respectivas organizaciones. Desde la planificacin de
indemnizacin, hasta los anlisis de rendimiento y herramientas de
aprendizaje, una mano de obra tan esparcida exige una GCH integrada.
Adems, la integracin es muy beneficiosa para el xito financiero las
compaas pueden obtener un 38% ms de ganancias por empleado al
estandarizar sus procesos globales de GCH, de acuerdo con Cedar Crestone.
Desafo #2: la demografa
De acuerdo con el Departamento de Censos de Estados Unidos, casi la mitad
(47%) de la mano de obra norteamericana actual naci despus de 1977. Los
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Humanos

empleados de la Generacin X y la Generacin Y proveen al lugar de trabajo

con nuevas herramientas que deben ser aprovechadas y no pueden ser
ignoradas si las compaas quieren retener al mejor talento. De acuerdo con
una

investigacin

de

Frost

&

Sullivan, el

70

de

todos

los

empleados utilizarn sus dispositivos mviles para completar su trabajo diario

este ao. Adems, el social media est siendo cada vez ms utilizado entre los
community managers. Ms de la mitad (52%) de los ejecutivos consideran al
social media como una eficaz herramienta de colaboracin. Las herramientas
mviles de la GCH, las integraciones sociales y una comunicacin clara de las
polticas del social media no son negociables en este ambiente.
Desafo #3: la integracin
Lo simple es mejor. De acuerdo con el Instituto de Investigacin, las compaas
necesitan, en promedio, gestionar ms de 8 sistemas de RR.HH. y payroll o
proveedores. Los sistemas diversos generan un estrs mayor en el equipo de
recursos humanos. Ms de la mitad (58%) del tiempo de los empleados de
recursos humanos se gasta en tareas administrativas, y un 19% de su
tiempo se pierde al ingresar datos en sistemas mltiples. Ms an, la
integracin de estos sistemas, por lo general, diversos ser una necesidad para
ayudar a reducir errores, evitar esfuerzos dobles, minimizar el trabajo manual y
liberar a los empleados de RR.HH. para que se focalicen en actividades ms
estratgicas.
Desafo #4: el cumplimiento
Cumplir con leyes de empleo en constante cambio, prcticas de trabajadores,
impuestos, privacidad de datos y oportunidades equitativas es, a menudo, muy
costoso y consume tiempo. nicamente durante el ao pasado, alrededor de
veinte mil nuevas leyes fueron sancionadas, afectando a empleados de todo el
mundo. Sumado a las fechas lmites de cumplimiento de regulaciones de
impuestos de empleo cada vez ms acotadas, por los cuales los perodos de
implementacin pasan de meses a das, el cumplimiento puede que le impida
dormir a los lderes de negocios durante las noches. De hecho, la investigacin
de ADP confirma que ms de la mitad de los lderes de recursos humanos
identifican al cumplimiento como su desafo principal.
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Humanos

Desafo #5: la contencin del costo

Casi todos los negocios estn focalizados en gestionar el balance final.
Controlar los costos a travs de diversos mercados globales es esencial para el
xito. Una planificacin de capital humano pobre puede generar ms gastos, ya
sea debido a las ineficiencias del proceso o la incapacidad de retener el talento
clave, generando ms estrs por la necesidad de contratar ms empleados e
invertir ms tiempo, atencin y capital. Estudios han demostrado que las firmas
norteamericanas que implementan una estrategia de gestin de capital humano
son capaces de reducir su costo total de propiedad la cantidad total gastada
por cada empleado en todos los servicios relacionados con recursos humanos
en un promedio del 26%.
Ms all de contratar y retener el talento ms destacado, se ha demostrado
que una gestin de talento adecuada tiene un impacto mensurable en los
resultados de negocios. De acuerdo a unos resultados de Bersin by Deloitte, se
ha demostrado que el uso efectivo de las estrategias de GCH aumentan la
habilidad de una compaa para responder a condiciones econmicas y reducir
las posibilidades de tener que ejecutar un despido en masa.
Ser interesante ver cmo las compaas globales enfrentan estos desafos de
mano de obra y cmo satisfacen sus necesidades de talento capacitado.
Basndome en el ambiente cada vez ms complejo en el que estamos,
apostara que la GCH se transformar en una iniciativa estratgica clave,
adoptada por ms empleadores de los Estados Unidos y todo el mundo.
Steve Hardy
Vice President, Strategy and Marketing Multinational Corporations at ADP
Segn estudio de Deloitte, el crecimiento del Per implica una serie de retos
para una gestin estratgica del talento. El estudio Tendencias de Capital
Humano 2014 elaborado por Deloitte ha identificado 12 tendencias crticas a
nivel mundial y de las cuales cuatro se adaptan a la realidad del Per,
considerando el crecimiento econmico por el que viene atravesando el pas y
los retos que esto implica para una gestin estratgica del talento, inform la
gerente senior de Capital Humano de Deloitte Per, Gianna Cordano.
pg. 17

Maestra en Administracin con Mencin en Direccin de Recursos

Humanos

La primera tendencia que se adapta a Per es sobre el Liderazgo y Desarrollo,

ya que existe la necesidad permanente de desarrollar lderes, pero esta
necesidad responde principalmente al continuo cambio de expectativas de
la fuerza de trabajo y la evolucin desafiante a la que las empresas se
enfrentan, indic.
Agreg que esta es una necesidad compartida a nivel global, teniendo en
cuenta dos principales temas subyacentes: la globalizacin, y la velocidad y el
alcance del cambio tecnolgico y la innovacin.
Otra de las tendencias que aplican en el mercado peruano es la manera de
atraer talento y mantenerlo comprometido.
Hoy en da, encontrar nuevas e ingeniosas formas de hacer atractiva la
organizacin para conseguir el talento de los trabajadores y mantenerlos
interesados, motivados y comprometidos, es una tarea difcil pero que toda
empresa debe conseguir, ya que ser la base para el valor diferenciado y la
competitividad organizacional, explic.
La tercera tendencia es transformar y reinventar el rea de Recursos Humanos
de las empresas y para redefinir su funcin, se requiere seguir construyendo
las bases en donde se posicione y fortalezca su rol como facilitador de la
estrategia organizacional.
La transformacin del rea, debe llevarla de un modelo de entrega de servicios
a un modelo integral, con una estrategia alineada a los objetivos de la
organizacin, con visin a mediano y largo plazo, mencion Cordano.
Como ltima tendencia, Deloitte manifiesta la importancia de los Recursos
Humanos estratgico y la data analtica.
El rea debe ser capaz de dinamizar su rol dentro de la empresa en funcin al
anlisis de la informacin y a la de sus indicadores. Recursos Humanos es la
nica rea que entiende los negocios y su estrecha relacin con los lderes,
aadi.
pg. 18

Maestra en Administracin con Mencin en Direccin de Recursos

Humanos

II.

CAPITULO 2

Nuevas Tendencias Entrevistas por Competencias y Headhunter

2.1 DEFINICIONES Y ASPECTO GENERALES
La Gestin del Talento Humano moderna va ms all de la Administracin de
las Personas, sino que est orientada a la Gestin o Administracin con las
Personas. Este es el reto: lograr que las personas se sientan y acten como
socias de la organizacin, participen activamente en un proceso de desarrollo
continuo a nivel personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio
y las mejoras.
Para estar a la altura del nuevo rol que asume RRHH, los profesionales de
RRHH o aquellos que desarrollan tal funcin, requieren tambin desarrollar
cinco competencias claves:
1. Conocimiento de la Organizacin.- Entender los indicadores clave del
xito organizacional que ilustren las relaciones entre la inversin de
RRHH y el impacto estratgico en la organizacin. El xito de RRHH no
se

mide

mediante

sus

actividades,

sino

en

los

resultados

organizacionales. Cuando a los directivos de las organizaciones se les

especifica qu prcticas de RRHH podran mejorar la calidad de la
gestin y qu resultados podran esperarse, se muestran mucho ms
favorables

invertir

en

RRHH.

2. Puesta en marcha de prcticas de Recursos Humanos.- Ser capaz

de identificar qu prcticas ofrecen una mayor rentabilidad respecto a la
inversin, cules tienen el mayor impacto estratgico o influyen ms en
los

trabajadores.

3. Gestin cultural.- Sabemos que lo que se puede medir se puede

gestionar, pero cabe aadir que lo que se mide tambin define la cultura
de una empresa. Por qu? Porque describe lo que se valora. Por
ejemplo, si una organizacin con muchas quejas por parte de sus
usuarios, se empea en mejorar el servicio, para que stos sientan un
trato clido y rpido, tendr que realizar este cambio estratgico
mediante un cambio cultural. Deber orientar las estrategias hacia el
desarrollo de una competencia clave: orientacin al cliente. Los
profesionales de RRHH seran los llamados a trabajar en equipo con las
pg. 19

Maestra en Administracin con Mencin en Direccin de Recursos

Humanos

reas crticas y disear la mejora de los procesos. Asimismo, podra

considerarse la participacin de los usuarios en los procesos de mejora,
tanto en el diagnstico, como en las sugerencias y el diseo de las
mejoras.
4. Gestin del cambio.- Es importante estar en condiciones de indicar
hasta qu punto y a qu ritmo se puede implementar el cambio en las
organizaciones. Los sistemas de RRHH pueden ser obstculos o
posibilitadores de un cambio rpido en la empresa. Los profesionales de
RRHH deben comprender los factores que influyen y la situacin
especfica de sus organizaciones para poder responder de manera
apropiada a las demandas y problemas que surjan en el camino.
5. Credibilidad personal.- Este punto es fundamental para la
aceptacin de su rol como socio estratgico, debe ser coherente, capaz,
digno de confianza y ejemplo de lo que proclama. Los profesionales que
posean

adems

conocimiento

una

competencia

de

sern

cada

vez

gestin
ms

estratgica

del

apreciados.

Por otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas

pblicas y privadas en Amrica Latina, sabemos que en algunos casos
es difcil aplicar algunos de los conceptos modernos de Gestin del
Talento Humano, a pesar de ello, es necesario conocer y aprender de
las mejores prcticas que han llevado a otras organizaciones a potenciar
el desarrollo humano y estamos seguros de que es posible, en medio de
las dificultades y crisis en que vivimos, incorporar mejoras y desarrollar
herramientas nuevas de gestin.
2.2 HEADHUNTER
El headhunter es el contacto entre los prospectos y la compaa, por lo que
se asegura de que sus elecciones concuerden perfectamente con las
expectativas de la misma, a la vez que se encarga de que el candidato se
sienta motivado para aceptar la oferta.
El headhunter comienza la caza de candidatos. Su bsqueda incluye el uso
de herramientas tecnolgicas, bases de datos, redes de contactos y la
aplicacin de su propia experiencia.

pg. 20

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Humanos

Este mtodo permite a los directivos de la compaa concentrarse en su

trabajo mientras le confan la seleccin al headhunter, ya que representa un
ahorro de tiempo y, sobre todo, una valiosa fuente de informacin. La
contratacin de una empresa de Headhunting tambin significa una
garanta, ya que si los resultados no son por completo satisfactorios o
duraderos, el headhunter realizar el proceso nuevamente.
Cuando el headhunter ha localizado a cierto nmero de prospectos, los
evala con pruebas y entrevistas diseadas de acuerdo al mbito de la
compaa y el rango que tendr dentro de esta. Una vez que ha calificado
sus competencias, habilidades de comunicacin, estilo de liderazgo y otros
aspectos, decide quines formarn parte de la seleccin que presentar a
su cliente.
El proceso que sigue el headhunter se puede dividir en varios pasos:
Realiza una toma de perfil: solicita al cliente (la empresa que
demanda el puesto), informacin detallada sobre el cargo que
ocupara el candidato o candidatos. De esta forma, el profesional de
la empresa de recursos humanos puede vender el cargo y
convencer al candidato.
Selecciona las fuentes de reclutamiento: actualmente las redes
sociales son un buen motor de bsqueda y constituyen una base de
datos fundamentales para buscar candidatos. En Espaa sobre todo
est muy extendida la red profesional Linkedin. Tambin se pueden
buscar en las empresas de la competencia mediante una llamada y
un motivo inventado que te pueda dar acceso a la personal con la
que quieres hablar.
Explicar el perfil del puesto y solicita informacin al candidato: ah es
cuando entran los buenos reclutadores. stos explican el puesto de
trabajo de manera detallada y en caso de ser de su inters le solicita
el currculum. Normalmente el nombre de la empresa se mantiene en
secreto simplemente por confidencialidad o para que el candidato no
se dirija directamente a la empresa para llevar el proceso de
seleccin por su cuenta.
pg. 21

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Humanos

 Realiza las entrevistas oportunas: una vez se entrevista a los perfiles

ms destacados, se seleccionan entre dos y cinco al cliente para que
sea este el que le haga las entrevistas finales y seleccione.
El cliente contrata a uno de los candidatos y todos ganan: cliente,
headhunter y candidato.
2.3 LAS CUATRO TENDENCIAS CRTICAS DE LA GESTIN DE
TALENTOS EN PER
Segn estudio de Deloitte, el crecimiento del Per implica una serie de retos
para una gestin estratgica del talento.
El estudio Tendencias de Capital Humano 2014 elaborado por Deloitte ha
identificado 12 tendencias crticas a nivel mundial y de las cuales cuatro se
adaptan a la realidad del Per, considerando el crecimiento econmico por el
que viene atravesando el pas y los retos que esto implica para una gestin
estratgica del talento, inform la gerente senior de Capital Humano de Deloitte
Per, Gianna Cordano.
La primera tendencia que se adapta a Per es sobre el Liderazgo y Desarrollo,
ya que existe la necesidad permanente de desarrollar lderes, pero esta
necesidad responde principalmente al continuo cambio de expectativas de la
fuerza de trabajo y la evolucin desafiante a la que las empresas se enfrentan,
indic.
Agreg que esta es una necesidad compartida a nivel global, teniendo en
cuenta dos principales temas subyacentes: la globalizacin, y la velocidad y el
alcance del cambio tecnolgico y la innovacin.
Otra de las tendencias que aplican en el mercado peruano es la manera de
atraer talento y mantenerlo comprometido.
Hoy en da, encontrar nuevas e ingeniosas formas de hacer atractiva la
organizacin para conseguir el talento de los trabajadores y mantenerlos
interesados, motivados y comprometidos, es una tarea difcil pero que toda
empresa debe conseguir, ya que ser la base para el valor diferenciado y la
competitividad organizacional, explic.
pg. 22

Maestra en Administracin con Mencin en Direccin de Recursos

Humanos

La tercera tendencia es transformar y reinventar el rea de Recursos Humanos

de las empresas y para redefinir su funcin, se requiere seguir construyendo
las bases en donde se posicione y fortalezca su rol como facilitador de la
estrategia organizacional.
La transformacin del rea, debe llevarla de un modelo de entrega de servicios
a un modelo integral, con una estrategia alineada a los objetivos de la
organizacin, con visin a mediano y largo plazo, mencion Cordano.
Como ltima tendencia, Deloitte manifiesta la importancia de los Recursos
Humanos estratgico y la data analtica.
El rea debe ser capaz de dinamizar su rol dentro de la empresa en funcin al
anlisis de la informacin y a la de sus indicadores. Recursos Humanos es la
nica rea que entiende los negocios y su estrecha relacin con los lderes,
aadi.
El informe Tendencias de Capital Humano 2014 de Deloitte es uno de los
estudios de gestin del talento ms grande hasta la fecha, ya que rene 15
aos de investigacin y las opiniones de ms de 2,500 lderes del rea de
negocios y de recursos humanos en ms de 90 pases de todo el mundo.
2.4 IMPORTANCIA DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS
La clave de la gestin del talento humano por competencias es el adquirir la
capacidad de identificar los comportamientos resultantes en un mejor
desempeo. Para ello la observacin y el seguimiento son fundamentales ya
que, no slo es necesario conocer lo que hacen los empleados, sino tambin el
modo en que lo hacen.
De esta forma, al identificar las competencias necesarias para una funcin
especfica, el cumplimiento de objetivos se convierte en un camino recto con
una meta visible, en vez de un complejo laberinto donde nadie tiene demasiado
claro hacia dnde hay que dirigirse.
Esta forma de gestin puede aplicarse a la mejora de cualquiera de las etapas
del ciclo de vida del talento, incluyendo reclutamiento y seleccin, valoracin y
pg. 23

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Humanos

evaluacin, gestin del desempeo y planificacin de la carrera y el desarrollo.

En concreto, la gestin del talento humano por competencias ayuda a:

Identificar a los candidatos ms valiosos, los que tienen

mayor potencial.

Ayudar a los empleados a entender los requisitos del

trabajo, optimizando su rendimiento.

Apoyar a los individuos, reforzando su desempeo y

facilitando su paso al siguiente nivel.

Eliminar la brecha entre el talento y la direccin de la

organizacin.

Alinear los objetivos de los empleados con los objetivos

organizacionales.

Las tendencias para los dos prximos aos en gestin del talento humano por
competencias indican tres reas principales donde los responsables de
Recursos Humanos de las organizaciones deben concentrar sus esfuerzos.
Son las siguientes:

Desarrollo y crecimiento individual del empleado.

Atraccin y bsqueda del compromiso.

Transformacin e innovacin del modo de abordar la gestin del talento

humano.

III.

CAPITULO 3
3.1 NUEVAS TENDENCIAS GENERACIONES Y BABY BOOMER

Los valores generacionales son indicadores precisos de las tendencias de

consumo y consecuentemente, del entorno laboral y empresarial. Por eso, hoy
comparto con vosotros un video que me ha parecido muy ilustrativo sobre el
tema, basado en varios estudios de tendencias de comportamiento y consumo
realizados por BOX1824 en los ltimos cinco aos. Adems, basndome en la
informacin del video y otras fuentes, aprovecho para ofreceros una
perspectiva completa del trabajo a travs de los valores de las distintas
generaciones y esas tendencias del mercado laboral, que son las que guiarn
nuestras oportunidades profesionales.

pg. 24

Maestra en Administracin con Mencin en Direccin de Recursos

Humanos

A los jvenes de 18 a 24 aos se les conoce como generacin Y, G

Generosidad-, Global, Milennials o

Primeros

nativos

digitales, y

estn

posicionados en el vrtice de la pirmide de influencia de consumo, lo que

significa que no slo liderarn las tendencias de consumo sino que stas sern
la aspiracin de la poblacin ms joven que ellos (de 10 a 17 aos)y la
inspiracin de los mayores (de 23 a 45 aos). Segn el vdeo adems, esta
generacin es la de mayor poder de compra de la historia desde una
perspectiva global. Pero para entenderla mejor empresarialmente, ser
conveniente profundizar algo ms en ella y en las dos generaciones anteriores:
Baby Boomers (1946 1964 / 70): nacieron despus de la segunda guerra
mundial, eran inseguros, impacientes e impulsaron grandes cambios.
Conquistaron el derecho de ser jvenes, la libertad de ir y venir, e inventaron el
estilo de vida joven. Tomaron los centros acadmicos, los grandes festivales y
las calles, Por esta razn, recibieron el nombre de Juventud Libertaria. Desde
el punto de vista profesional, esta generacin se rige por el reto, ms que por el
esfuerzo que era la orientacin de la generacin precedente, 1922-1945-.
Generacin X (65 / 1971 1981): aprovecharon los derechos conquistados por
los Baby Boomers, eran inconformistas, entusiastas y condujeron nuevos
cambios. Tomaron el control de su individualidad y vivieron la bsqueda del
placer sin culpa. A esta generacin le apasionaban los estereotipos y estaba
muy influenciada por el marketing y la publicidad. En lo corporativo y en el
entretenimiento, qued registrada como la Juventud Competitiva. Tambin se
le conoce como la Generacin de la Apata o Generacin Perdida, con una
rebelda-conformista manifiesta que rechazaba las tradiciones. En Espaa y
desde el punto de vista profesional son la generacin ms preparada,
universitarios y con idiomas pero con bajo sueldo. No han podido llegar a
donde esperaban debido a un mercado laboral sobresaturado de universitarios.
Milennials (1982 1992): son los primeros nativos digitales y sus identidades
transcienden el lugar donde estn. No slo consiguieron las llaves de su casa y
de su habitacin, sino las del mundo. Internet posibilita que los contenidos
personales ganen dimensiones estratosfricas y por eso, ellos son la
pg. 25

Maestra en Administracin con Mencin en Direccin de Recursos

Humanos

primera Juventud

Global. Han

desarrollado un

modo

no

lineal

de

pensamiento que no es fcil entender y refleja ese entorno de internet,

donde acostumbran a tratar un sinfn de asuntos simultneamente. Su
extendida red social, facilita las relaciones personales cortas y efmeras, lo que
se manifiesta tambin en el trabajo como una prdida de inters por los planes
tradicionales de carrera y sistemas de jerarqua. Cada vez ms, estos jvenes
quieren unir trabajo y placer, pero no como resultado de una bsqueda de un
estilo de vida hedonista, sino por pragmatismo. Porque el placer viene a
intervalos programados.
Los jvenes milennial son el futuro y sus dolos son personas comunes que
realizan sueos alcanzables y no utpicos. Ellos son cara de la nueva
economa, dirigida por cdigos abiertos e iniciativas independientes que en
internet pueden tener un impacto inmensurable. Esta conciencia colectiva es la
que conduce al escenario de nuevas oportunidades de la nueva era, aunque no
es fcil porque lo nuevo siempre intimida.
La tendencia es saber y ser muchas cosas a la vez, a diferencia de los 80s en
que los jvenes eran gregarios y se definan en una cosa o la otra, o de los 90s
en que buscaban la normalidad. Hoy lo normal aburre y hay que expresar las
diferencias en lugar de neutralizarlas. Para acabar, me gustara acabar con dos
frases del video que invitan a la renovacin: Ms que nunca, para comprender
el mundo es necesario comprender a los jvenes, que son los catalizadores de
los grandes cambios y adems nos recompensan, porque entender la
evolucin es una bsqueda que nos mantiene jvenes tambin.
3.2 EVALUACIN DE LA FUNCIN DE LA GESTIN DEL TALENTO
HUMANO
Prcticas comunes para administrar los servicios con excelencia
-

Concepto estratgico

Alta gerencia comprometida con la calidad

Establecimiento de estndares elevados

Sistemas para monitorear el desempeo de los servicios

Sistemas para atender las quejas de los consumidores

pg. 26

Maestra en Administracin con Mencin en Direccin de Recursos

Humanos

Satisfaccin de los empleados y de los clientes.

Alternativas para evaluar el desempeo de los empleados.

Autoevaluacin de desempeo
El gerente
El empleado y el gerente
Equipo de trabajo
Evaluacin de 360
Evaluacin hacia arriba
Comisin de evaluacin de desempeo
El rgano de RR.HH
Dentro de la EPPO, la evaluacin del desempeo atraviesa seis etapas
Formulacin de objetivos consensuales
Compromiso personal frente a la consecucin de los objetivos conjuntamente
establecidos.
Negociacin con el gerente sobre la asignacin de los recursos y los medios
necesarios para conseguir los objetivos
Desempeo
Monitoreo constante de los resultados y comparacin con los objetivos
formulados.
Retroalimentacin intensiva y evaluacin conjunta contina.

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Humanos

3.3 CASO: EMPRESA MANPOWER

3.1.1 Historia
ManpowerGroup fue fundada en Milwaukee, Wisconsin, EE.UU, en 1948.
A nivel mundial, inicia sus operaciones en Canad y las primeras oficinas
europeas se inauguraron en 1956 en el Reino Unido y en 1957 en Francia.
ManpowerGroup es lder mundial en soluciones innovadoras para la fuerza
laboral; crea y presta servicios que contribuyen a que los clientes logren sus
objetivos de negocio y de capital humano, y ayudan a incrementar su
competitividad. Con ventas anuales de 19 mil millones de dlares, la empresa
brinda un paquete completo de soluciones para todo el ciclo laboral, incluyendo
servicios de reclutamiento de personal permanente, temporal o contratado; la
evaluacin y seleccin de profesionales; capacitacin; reinsercin laboral;
tercerizacin y consultora.
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Humanos

La red mundial de Manpower de casi 3.900 oficinas en 82 pases y territorios es

la ms grande de la industria, permitiendo satisfacer las necesidades de sus
400.000 clientes anuales, entre los que figuran empresas pequeas y
medianas de todos los sectores, as como tambin las corporaciones
multinacionales ms grandes del mundo. Manpower centra su trabajo en liberar
el potencial de las personas para que tanto los empleadores como los
individuos puedan alcanzar ms de lo que imaginan.
En Per, Manpower tuvo una excepcional y exitosa experiencia desde 1963, la
misma que es relanzada desde 1996 hasta el da de hoy, como parte integrante
de su red de subsidiarias directas, reportando a su Casa Matriz en Estados
Unidos.
Adems, Manpower abri 1,000 oficinas locales desde 1999, expandiendo la
presencia de la organizacin en 16 pases ms. Estos pases son China, El
Salvador, Estonia, Honduras, Kazakhstan, Latvia, Lituania, Nicaragua, Las
Filipinas, Polonia, Rumania, Eslovaquia, Eslovenia, Tnez, Turqua y Ucrania.
En mayo del 2005, Manpower anunci el lanzamiento de su primera oficina
internacional asociada en China, diseada para tomar y adaptar las mejores
prcticas internacionales de empleo y as apoyar la economa China en rpida
expansin.
En octubre de 2005, Manpower se ubic como el lder del mercado en
seleccin de personal en India, una de las economas de mayor crecimiento en
el mundo. Esto destaca nuestra capacidad para servir a clientes que ingresan
en este mercado emergente.
La Encuesta de Expectativas del Empleo de Manpower es otra muestra de
cmo Manpower toma permanentemente el pulso de los mercados laborales
del mundo.
La encuesta ha brindado pronsticos confiables de las tendencias de
contratacin de cada trimestre durante ms de 40 aos, ahora se encuentra
disponible en 24 pases de todo el mundo.
Tambin es una pieza fundamental de la biblioteca de investigaciones y anlisis
de Manpower que ayuda a los empleadores, economistas y lderes mundiales a
entender cmo es ahora y qu se viene a futuro en el mundo del trabajo.

pg. 29

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Humanos

Ms de 4.500 lderes, empresarios, economistas, analistas financieros,

empleados e integrantes de los medios se suscriben al Research Center de
manpower.com para recibir en lnea el informe trimestral de la investigacin.
3.1.2 Procesos de Manpower
MANPOWER ha desarrollado un mtodo nico, probado y eficaz; que permite
evaluar el potencial de los postulantes a un cargo especfico, esto nos asegura
el xito de dicho proceso. Nuestra metodologa, a la cual hemos denominado
Sistema Operativo que se estructura de la siguiente manera:
Entrevista MANPOWER y sus suplementos:
Identifica los intereses, experiencia laboral, conocimientos, preferencias y
caractersticas personales de cada uno de nuestros postulantes. Esto nos
ayuda a ofrecer a nuestros clientes opciones de personas calificadas e
interesadas que han sido exhaustivamente evaluadas y cuidadosamente
seleccionadas.
Sistema de evaluacin MANPOWER:
Determinar los rasgos y niveles de conocimientos de nuestros empleados, as
como sus aptitudes individuales.
Sistema de seleccin de asignaciones:
Nos permite elegir a la persona idnea para cada cargo y el cargo preciso para
cada persona.
Programa de control de calidad (Quality Performance):
Es un proceso de evaluacin bidireccional. Nos permite hacer un seguimiento
mediante las evaluaciones escritas del desempeo de nuestros empleados
temporarios en su trabajo, as como el servicio que presta MANPOWER a sus
clientes.
3.1.3 Encuesta de Expectativas de Empleo Manpower Per
La Encuesta de Expectativas de Empleo ManpowerGroup para el tercer
trimestre del 2015 se llev a cabo entrevistando a una muestra representativa
de 701 empleadores en Per. A todos los participantes se les pregunt: Cmo

pg. 30

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Humanos

prev que se comportar el empleo en su lugar de trabajo durante el prximo

trimestre, que finaliza en setiembre, en comparacin con el trimestre actual?

Los empleadores en Per reportan un razonable ritmo de contratacin para el

periodo de julio a setiembre. Mientras que 14% de empleadores anticipa un
aumento en su ritmo de contratacin, 6% prev un decrecimiento y un 75% no
reporta ningn cambio, lo que resulta en una Expectativa Neta de Empleo de
+8%. Una vez que la data ha sido ajustada por estacionalidad, la expectativa
alcanza el +8%. Las intenciones de contratacin se mantienen sin cambios
trimestre a trimestre pero disminuyen en 9 puntos porcentuales ao a ao.

pg. 31

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Humanos

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Humanos

IV.

CONCLUSION

El ser humano para lograr su desarrollo integral como persona, adems de

educarse en cosas nuevas, requiere tambin desarrollar habilidades y
destrezas de diversa ndole; para lo cual las instituciones deben capacitar
permanentemente a sus trabajadores, los mismos que les generar valor
agregado; es decir, grandes beneficios para la empresa.La organizacin juega
un rol muy importante mediante la Oficina de Recursos Humanos, puesto que
se convierte en un socio estratgico de todas las dems reas; incrementando
el trabajo en equipo e innovando la organizacin substancialmente.El propsito
de la gestin del Talento Humano, es que la persona se desenvuelva
completamente de manera individual y grupal, consiguiendo el crecimiento de
la organizacin de manera ordenada y eficiente.La clave del xito de una
organizacin, se encuentra establecida en el desarrollo de un conjunto de
competencias que las diferencian de las dems; es decir, a largo plazo se
manifiestan las innovaciones y cambios en pro de la institucin.Los
profesionales del rea de Recursos Humanos, como socios estratgicos, entre
otros factores, requieren desarrollar y definir de un conocimiento preciso de la
organizacin, medido en base a sus resultados organizacionales y a la gestin
del cambio, a fin de responder de manera adecuada las demandas y problemas
que surjan en el camino; de manera que su credibilidad personal debe ser
coherente, competente, digno de confianza y paradigma de lo que proclama.
Es necesario conocer y aprender de las mejores prcticas que han llevado a
otras organizaciones a potenciar el desarrollo humano; adicionando progresos
y ampliando instrumentos para lograr una buena gestin institucional.
V.

RECOMENDACIONES

VI.

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