ADMINITRACION II

MATERIAL DE REINERIO ESPINOLA 1

1. Qué es la planeación en administración?

En una organización, la planeación es el establecimiento de una

estrategia que permita alcanzar una serie de objetivos preestablecidos. El
resultado del proceso de planeación es un plan que guiará el accionar de
la empresa y ayudará a usar los recursos en la forma más eficiente.

Los planes no deben ser excesivamente detallistas y deben ser realistas:

sus objetivos deben ser alcanzables.

Dentro del proceso de planeación se pueden identificar los siguientes

pasos:

 Establecer los objetivos de la organización.

 Diseñar posibles escenarios futuros.

 Identificar los cursos de acción más apropiados para cada uno de

esos escenarios.

 Diseñar un plan.

 Implementar el plan.

 Evaluar el plan.

 Readaptar el plan.

Puede servirte: Gestión en administración, Gestión de proyectos

2. Principios de la planeación

Los principios a tener en cuenta para que la planeación sea de utilidad

son los siguientes:

 Flexibilidad. El plan debe poder adaptarse a los cambios que se

registren dentro de la organización, ya sea porque hubo cambios
en las necesidades de la firma, en las operaciones o a nivel
gerencial.

 Inherencia. Toda organización debe contar con un plan que

determine cómo resolver determinados problemas y así alcanzar
los objetivos de la forma más eficientemente posible.

 Racionalidad. Consiste en la comprensión de un problema para

luego determinar los criterios de diseño del plan, el establecimiento
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de alternativas y su aplicación. Las decisiones deben tomarse a

partir de la lógica y la razón, no según las emociones y los valores.

 Universalidad. Los planes deben especificar la cantidad de

recursos necesarios (considerando los recursos disponibles dentro
de la compañía) para alcanzar los objetivos establecidos. De este
modo, una vez terminado el diseño del plan, puede implementarse
de inmediato.

 Unidad. A cada miembro de la firma le será asignado un objetivo

que, a su vez, deberá ser guiado hacia una meta en común. Si bien
hay un plan para cada una de las funciones, todas deben confluir
en un plan principal.

 Compromiso. Para alcanzar la meta se debe calcular el tiempo

que implicará el compromiso de cada recurso.

 Precisión. El plan debe ser exacto, cualquier error puede

repercutir en el resto de las funciones de la firma. Mientras más
exactos sean los planes, mayores serán las chances de lograr los
objetivos.

 Factor limitante. El plan debe ser diseñado considerando que ante

cada decisión se debe establecer el factor limitante que puede
impedir la concreción de los objetivos.

 Factibilidad. Todo plan debe ser realista: diseñado en base a la

experiencia, a hechos concretos y a los recursos disponibles.

3. Tipos de planeación

Existen distintos tipos de planeación:

 Estratégica. Es una planeación a largo plazo que llevan adelante

los directivos de la organización. En ella se analiza cómo los
factores externos e internos impactan en los objetivos establecidos:
campañas publicitarias, presencia en los medios, incursión en el
mercado, etc.

 Táctica. Son los planes que se diseñan para hacer frente a una
crisis y por eso se vinculan con decisiones a corto plazo que
respondan al plan estratégico.

 Interactiva. En esta planeación se diseñan soluciones para

problemas que podrían surgir a futuro, identificando los recursos
necesarios para llevarla adelante.
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 Normativa. Consiste en un conjunto de reglas que regulan el

funcionamiento de la organización puertas adentro. En este plan se
incluyen jornadas laborales, horario de descanso, vacaciones y
uniforme para el personal.

 Operativa. En este plan se aborda la forma en que se organizarán

los recursos, (incluyendo a los empleados) para la resolución de
conflictos. En este plan se asignan los proyectos para cada área,
los pasos a seguir y los plazos para cada uno.

4. Elementos de la planeación

Los elementos que conforman la planeación son:

 Visión. Lo que la firma proyecta ser en el largo plazo.

 Misión. El propósito de la firma.

 Objetivos. Los resultados que la compañía se propone alcanzar.

Siempre se deben detallar los plazos y las acciones necesarias,
además de los objetivos de cada empleado para enfocar sus tareas
a ese fin.

 Estrategias. La descripción de la forma en la que se canalizarán

los esfuerzos para alcanzar los objetivos. Aquí se incluyen los de la
organización en su conjunto y los de cada individuo. Un buen plan
siempre incluye una serie de alternativas para optar por la más
adecuada en cada circunstancia.

 Políticas. La guía que se diseña para tomar las decisiones de cada

una de las áreas de la compañía.

 Programa. La serie de acciones que deberán llevarse a cabo para

ejecutar cada parte del plan. Debe detallar el tiempo que llevará
concretar cada una de las partes.

 Presupuesto. El detalle financiero de lo que costará la

implementación de un plan. Ayuda a llevar un control de su
implementación ya que detalla costos, ingresos, egresos, etc.

5. Importancia de la planeación

En administración, un plan bien diseñado se traduce en beneficios

para la compañía. Por un lado, ayuda a asignar recursos en forma
eficiente, sobre todo para aquellas actividades que habilitarán el alcance
de los objetivos preestablecidos.
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La planeación es clave para focalizar los esfuerzos y ayuda a identificar

cuáles serán las tareas de cada área y empleado para concretar los
objetivos en forma eficiente.

6. Proceso administrativo

El proceso administrativo representa el flujo e interacción de las

actividades de planeación, organización, dirección y control para
alcanzar un objetivo en común. Todas estas actividades aspiran a
aprovechar al máximo todos los recursos que la firma tiene disponibles.

El aprovechamiento no solo se refleja dentro de la compañía sino que

también tiene en cuenta a los accionistas y a la sociedad. Es decir que el
proceso administrativo busca satisfacer sus necesidades tanto
lucrativas como sociales.

PLANEACION EN 8 PASOS

Para poder llevarla a cabo es necesario desarrollar los siguientes pasos:

Contenido 

1. Detección de la oportunidad

 2. Establecer objetivos

 3. Desarrollar premisas

 4. Determinación de los cursos alternativos de acción

 5. Evaluación de los cursos alternativos de acción

 6. Seleccionar un curso

 7. Formular planes derivados

 8. Cuantificar planes mediante presupuestos

1. Detección de la oportunidad

La percepción de oportunidades en el ambiente externo, así como dentro

de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación. Los
gerentes deben dar un vistazo preliminar a posibles oportunidades futuras
y verlas con claridad y por completo, saber cuál es la posición de su
empresa con respecto a sus fortalezas y debilidades, comprender qué
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problemas tiene que resolver su compañía y por qué, asimismo saber qué
puede esperar para ganar. Establecer objetivos realistas depende de esta
percepción. La planeación requiere un diagnóstico realista de la situación
de la oportunidad.

2. Establecer objetivos

El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la

empresa y luego para cada unidad de trabajo subordinada. Esto se debe
hacer pensando tanto a largo como a corto plazo.

Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Es por
ello que orientan a la empresa a planes mayores.

3. Desarrollar premisas

El siguiente paso de la planeación es establecer, circular y obtener el

acuerdo para utilizar premisas de planeación críticas como pronósticos,
políticas básicas aplicables y los planes existentes de la compañía. Las
premisas son suposiciones acerca del ambiente donde el plan debe
desarrollarse. Es importante para todos los gerentes involucrados en la
planeación acordar las premisas. De hecho, el más importante principio
de las premisas es:

Cuanto más comprendan y acuerden los individuos a cargo de la

planeación utilizar premisas de planeación consistentes, mejor será la
planeación coordinada de la empresa.

4. Determinación de los cursos alternativos de acción

El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción de

alternativa, especialmente los más evidentes.

El problema que se presenta con más regularidad no es encontrar

alternativas, sino reducir su número para de esa forma analizar la más
prometedora. Aún con las técnicas matemáticas y las computadoras, hay
un límite al número de alternativas que pueden examinarse a fondo.
Generalmente, el planeador deberá hacer un examen preliminar para
determinar cuáles son las alternativas más convenientes.

5. Evaluación de los cursos alternativos de acción

Luego de buscar cursos de alternativa y examinar sus puntos fuertes y

débiles, el paso siguiente es evaluar dichas alternativas sopesándolas a la
luz de premisas y metas.
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Existen tantos cursos de alternativa en la mayoría de las situaciones, y

tantas variables y limitaciones a considerar, que la evaluación puede ser
en extremo difícil.

6. Seleccionar un curso

Este es el punto donde el plan es adoptado, es el punto real de toma de

decisiones.

7. Formular planes derivados

Cuando se toma una decisión, la planeación pocas veces es compleja y

un séptimo paso está indicado. Los planes derivados son casi siempre
requeridos para apoyar el plan básico.

8. Cuantificar planes mediante presupuestos

El paso final para darle significado a las decisiones y planes establecidos,

es cuantificarlos al convertirlos en presupuestos. Si se hacen bien, los
presupuestos se convierten en medios para sumar los diversos planes y
establecen estándares importantes contra los cuales el progreso de
planeación puede medirse.

Bibliografía: Administración, una perspectiva global y empresarial –

Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice.

Qué es la planeación administrativa?

La planeación administrativa es la planificación de acciones, estrategias

y actividades necesarias para alcanzar objetivos determinados para una
empresa, institución u organización. Más allá de los objetivos específicos
de cada planeación, la meta general de esta función es aumentar la
eficacia en cada toma de decisiones y el máximo aprovechamiento de los
recursos con que cuenta la empresa.

Toda planificación surge del análisis previo de una situación. Al anticipar

su implementación, tiene en cuenta los diferentes actores sociales y los
factores contingentes que afectan el ámbito en que se aplicará la
planeación.

En la planificación administrativa se incluyen tanto las misiones

globales como los objetivos específicos y los resultados esperables a
corto plazo.
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Características de la planeación administrativa

1. Continua

La planeación administrativa es un proceso continuo y unitario. No finaliza

al alcanzar un objetivo determinado sino que se renueva, buscando
nuevas metas. A medida que se renueva cambian no sólo los fines sino
también los medios y las actividades que se utilizan para alcanzarlos.

2. Orientada hacia el futuro

La planificación administrativa no es la implementación de un plan, pero sí

anticipa y facilita esa implementación. Por eso, aporta los pasos, datos y
estrategias necesarias para facilitar las decisiones de los responsables en
el momento en que el plan sea ejecutado. Es decir que es una forma de
previsión.

3. Racional

El análisis racional de todos los elementos en juego y el establecimiento

de objetivos de forma racional impide que las decisiones futuras sean
tomadas de forma impulsiva o bajo las presiones externas de la urgencia
o la competencia. De esta manera, las decisiones se orientan a partir de
variables que muchas veces no son evidentes en el momento de la
ejecución del plan.

4. Reduce la incertidumbre

Durante la planeación se consideran una serie de situaciones

potencialmente posibles y las decisiones que deben tomarse durante las
mismas, con los resultados esperables. De esta manera, se reduce hasta
cierto punto la incertidumbre sobre las dificultades o posibilidades con que
se enfrentará la empresa.

5. Selección de la mejor alternativa

De todos los cursos de acción posibles, durante la planificación se elige

sólo uno de ellos de forma anticipada. Esta selección se realiza en función
de los beneficios de la alternativa elegida tanto a corto como largo plazo,
gracias a un análisis previo.

6. Resultados comprensibles

Los resultados de las investigaciones pueden ser numéricos, es decir,

cuantitativos. Sin embargo, los mismos deben ser explicados para hacer
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explícitas las conclusiones a las que puede llegarse a partir de los

mismos.

7. Administración de recursos

Se seleccionarán los medios preferibles dentro de los recursos

disponibles. Esta selección se realiza tomando en cuenta no sólo cada
objetivo sino la distribución más eficaz de recursos para la concreción de
todos los objetivos planteados.

8. Sistemática

Durante la planificación no se tienen en cuenta los objetivos y recursos de

forma individual sino dentro del sistema en que funcionan. De esta
manera, los objetivos se complementan entre sí, teniendo en cuenta no
sólo el sistema general sino también los subsistemas que lo componen.

9. Innovadora

Los objetivos planteados siempre se proponen un cambio y crecimiento.

La planeación se hace necesaria cuando una empresa u organización
busca formas deliberadas de superar su estado actual en el futuro.

10. Evaluación constante

La planificación interactúa con las otras funciones administrativas como

la organización, la dirección y el control. Esto permite una evaluación
constante del éxito obtenido en relación a los objetivos planteados. El
control en cada momento del proceso permite hacer los ajustes
necesarios tanto a nivel de planeación como de implementación.
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Usted debe salir de su casa las 9:15 horas., a hacer una serie de
diligencias y estar de regreso a las 13:00 horas.

Para recorrer el camino de su CASA a la ESTACIÖN, se tarda 30

minutos. La Oficina donde debe pagar los impuestos cierra a las 10:00.
Los Comercios y el Correo, cierran a las 12:00, y la Panadería abre
después de las 11.

El recorrido debe hacerse a pie. Las diligencias que debo hacer son las
siguientes:

Llevar unos zapatos al zapatero

Recoger una máquina de escribir al taller

Llevar un saco al sastre

Mandar un paquete de 10Kgs. Por correo

Pagar los impuestos en la oficina

Comprar $2.000 de pan

Comprar medio kilo de café

Esperar a unos amigos que llegan en el tren a las 12:30 horas

Comprar un libro

Comprar ¼ Kg. De mantequilla en la lechería

II. ¿CÓMO PLANEAR?

Para ilustrarlo, veamos la siguiente lista que muestra los pasos

considerados necesarios para llevar a cabo la limpieza de un edificio:

Vaciar los cestos de basura de los basureros

Limpiar baños

Trapear los pisos de azulejo

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Llevar los basureros al lugar de recolección

Desempolvar el mobiliario

Aspirar los pisos de azulejo

Limpiar los salones de descanso

Pulir las barandas de latón

Limpiar teléfonos

Encerar los pisos de azulejo

Lavar ventanas

Lavar las divisiones de vidrio

Clasificarlos en “Quehacer Diario”. “Quehacer Semanal”. “Quehacer

Mensual”

Definir el Personal

Adquisición de abastecimientos y Equipos

Estimación de tiempo (tareas diarias, tareas semanales, tareas

mensuales)

Los Métodos

El presupuesto

Imprevistos (averías del camión o camioneta, descompostura de equipos,

personal)

Continuidad (seguimiento)

Hoja de Planeación

Objetivo____________________________________________________
__________

Acciones específicas que se deben tomar

___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
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Personal____________________________________________________
___________________________________________________________

Equipo y Abastecimientos
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Tiempos (incluya fechas límite donde se

requiera______________________________

___________________________________________________________
________________________________________________

Métodos y Técnicas que se

utilizarán_______________________________________

___________________________________________________________
___________________________________________________________

Presupuesto_________________________________________________

___________________________________________________________
______________________________________________________

Imprevistos:_________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Seguimiento:________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Organizador de Planes Diarios

Fecha: ______________________________

Prioridades

Cosas que hacer Llamadas Telefónicas

Correspondencia

Citas Varios

Este organizador de Planeación le ayuda a programar las actividades

diarias de su equipo y a lograr las metas
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Caso práctico sobre La Compañía ALCOKAR, S.A.

La Compañía ALKOKAR, S.A., de reciente creación es productora de

automóviles híbridos, los cuales utilizan sistemas de combustión alterno
de DIESEL y ALCOHOL, y sus modelos más recientes utilizan
ELECTRICIDAD, desea lanzar al mercado tres modelos diferentes, pero
con la característica  de la empresa:  pequeños y de alto rendimiento. Al
utilizar motores  enfriados por el aire, sin necesidad de refrigerantes y de
solo 3 cilindros logrando  velocidades hasta de 160 km/h e independencia
de más de 500 km antes de su recarga. El prototipo es AUSTERO  y
posee caja  de velocidades estándar, sin aire acondicionado y posee la
ventaja de utilizar  como combustible  hidrogeno líquido  o en su caso
alcohol; existe en SUN LIGHT II, cuya propulsión  alternativa es GAS y
ELECTRICIDAD.

El Director de la empresa desea que usted presente una estrategia

consistente, una contingente con la finalidad de contar con sus
conocimientos y poder de tomar la decisión de lanzar al mercado  este
producto.

1. Es posible competir  en el mercado automotriz  con un automóvil de

energía alterna  en un mercado dominado por los grandes consorcios?
(TOYOTA, DAIHTSUN, Renault, Nissan, etc.)

Para el futuro es una buena estrategia empresarial, pues  los recursos

energéticos están agotándose, recurrir a  energías alternas como la
energía solar sería rentable, aunque en un principio solo comprarían
autos las personas que cuenten con mucho dinero. 

2. Los recursos energéticos  propuestos, (hidrogeno líquido, alcohol.

diesel, electricidad) qué tan competitivos  son con respecto a la gasolina,
combustible actualmente utilizado en forma generalizada?

No hay gran diferencia en cuanto al alcohol ni al diesel y hidrógeno con  

respecto a la gasolina, sin embargo las de electricidad, a pesar de ser
caras, a largo plazo resultarán más eficientes.
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Contesta el siguiente cuestionario sobre los tipos de planeación

1. Proporciona un ejemplo de Planeación estratégica.

2. Proporciona un ejemplo de planeación táctica.

3. Proporciona un ejemplo de planeación operativa.

4. Proporciona un ejemplo de planificación.

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DIRECCION

1.1- Concepto:

 Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que

realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la
dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr
el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus
empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

 Es el planteamiento, organización, dirección y control de

las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que
esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.

 Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones,

incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación
de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la
manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un
todo unificado.

 La dirección debe de saber cómo es el comportamiento de la gente

como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en
cómo operan los diferentes tipos de estructura.

 Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los

conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a
través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos
del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los
objetivos de una organización.

 La dirección es aquel elemento de la administración en el que se

lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de
la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya
sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila
de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas
las órdenes emitidas.
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Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá

en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean
accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación,
otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los
miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los
planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"

Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo

ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el

grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección,
la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles
de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".

1.4.- IMPORTANCIA.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual

se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para

bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los
otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual
depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena
dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en
cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a

preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello
puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

1.5-. ELEMENTOS.

 El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

 Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

 La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.

 Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los

objetivos, propuestas o trabajos
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2.- TEORÍAS.

Según Douglas Magregor

 Teoría X

 Teoría Y

 Teoría Z

2.1-. Supuesto de la Teoría X

1. A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son

perezosas y erutarán el trabajo si es posible

2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser

cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada
(administrada) para asegurar un mínimo de desempeño

3. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas,

reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario.

4. La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en

consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro
elemento a la vida del trabajo.

2.2-. Teoría Y

Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir

responsabilidades.

a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el

trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades básicas.

b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran

responsabilidades, serán muy creativas en el trabajo.

c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los

objetivos personales, las personas se sentirá motivados a trabajos
y a ejerce sustancial auto dirección y control.

d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos

organizacionales está en función de la recompensa que recibe para
su realización.
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2.3-. Teoría Z

Fue ideada por Quchi de origen Japonés demuestra que la producción es

más una cuestión de administración de persona que de teoría mucho más
de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional
adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organización.

En Japón se tomas más en cuenta el proceso decisorio a participativo que

se hace a través de un consenso donde todo el equipo decide como se va
a trabajar, es decir que la productividad es una cuestión de organización
social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como
base la cultura empresarial.

3.- La Comunicación.

Es uno de los facilitadotes más importantes administrativas. Sin ella no se

puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas
e información de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra
persona estimula la comunicación.

El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos

factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicación es
necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse
con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede
llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que
no se respeten o agradan una a la otra.

La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de

decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber
que acciones son necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no
un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que
la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute
eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo
sea aplicado con efectividad.

La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados

para mejor manejo de la empresa.

3.1-. Tipos de Comunicación.

a. Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para

cualquiera de esa comunicación de transmisión, está prescrita y
estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede
incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o
planes de acción, información técnica para propósito de la toma de
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decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por

los manuales o compañías.

b. Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas

que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.

Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes

para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación
informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas.
Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las
controversias en las organizaciones.

c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de

carácter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.

d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la

comunicación hasta los niveles altos de una empresa.

e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las

más bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una
empresa hasta los obreros.

f. Verbal: Es aquella que se da a través de

palabras, ejemplo: reuniones, juntas

g. Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc.

h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo

total de intercambio de información. El costo puede incurrir dinero,
privación de comodidad y la cantidad de energía y esfuerzo
gastados en la comunicación. La comunicación se puede
considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos
costoso y por otros canales alternativos.

i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la

información, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por
un canal emprendida al final del intercambio de información.

3.2-. Proceso de la Comunicación

Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del

proceso de la comunicación:

¿Quién?: Fuente/Origen del mensaje.

¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el

mensaje.
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¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada,

escrita, etc.)

¿A quién?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.

¿A afecto de que?: ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa

en forma adecuada?

Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la

comunicación para todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos
básicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de
transmisión, un descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.

4.- Liderazgo.

Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el

surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más elevados,
la construcción de la personalidad del hombre más allá de sus
limitaciones normales.

4.1.-. Acción en el grupo.

El líder que emerge de un grupo es el que es percibido por éste como el

más capaz de satisfacer las necesidades del mismo.

4.2-. Cualidades del Liderazgo.

La teoría de la cualidad característica del liderazgo se concreta en el líder.

Esta teoría supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar
aislado las características o peculiaridades físicas o psicológicas que
diferencia al líder del grupo. Algunas de las peculiaridades más
frecuentemente de un buen líder son:

1. Honestidad

2. Veracidad

3. Imparcialidad

4. Valor

5. Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro

sistema ético. Ya que la teoría de la cualidad característica implica que el
grado hasta el cual un líder posee estas cualidades determina la
eficiencia, se esperaría que una persona que ocupa un puesto de
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liderazgo tuviera estas peculiaridades. ¿Cómo se puede explicar entonces

el abrumador poder de un líder como Adolfo Hitler?

Se puede citar numerosos ejemplos de líderes famosos que tuvieron

pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin
Gouldner repasó mucha de la evidencia relacionada con las
peculiaridades y concluyó; "A la fecha no hay una evidencia confiable
interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal".
Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad
característica mostró que en 106 estudios de esta teoría sólo 5% de todas
las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o más de ellos.

La falta inherente de esta teoría es que se ve liderazgo sólo como un

proceso unidimensional. En verdad, los líderes no surgen o funcionan en
el vació. Elmedio ambiente cultural, social y físico juega un papel
complejo en el desarrollo y existencia de un líder.

4.3.- Estilo de Liderazgo.

Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de

University of Iowa en 1938 enfocaron su atención a los estilos de
liderazgo. Ellos identificaron tres estilos básicos-autocrático, laissez faire y
democrático. La ubicación de la función de toma de decisiones surgió de
estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo.
En general, el líder autocrático toma todas las decisiones; el líder laissez
faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el
líder democrático guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y
Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos líderes y sus grupos
como sigue:

En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se

encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en
una forma científica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de
liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trató de
relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribución
principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-
autocrático-laissez faire y democrático.

Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford

y Lippitt fueron mucho más lejos en que trataron de relacionar el estilo de
liderazgo con la productividad. Su descripción de los estilos democráticos
es el más conveniente y productivo para la mayoría de la situaciones. Sin
embargo, como se mostrará posteriormente en este capítulo, el estilo de
liderazgo más productivo depende de la situación en la que opera el líder.
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MATERIAL DE REINERIO ESPINOLA 21

Bibliografía.

 Agustín Reyes Ponce 1.994. Administración Moderna, Editorial

Limusa.

 James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administración.

Sexta edición.
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MATERIAL DE REINERIO ESPINOLA 22

CONTROL
EL CONTROL COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

El proceso del control consiste en varios pasos definidos que son

fundamentales para todo control administrativo. Lo anterior significa que se
aplica el mismo proceso básico de control, independientemente de la
actividad de que se trate. El control se utiliza en cualquier organización sea
grande o pequeña, y su objetivo es doble: se trata, en primer lugar, conocer si
se están realizando las actividades planificadas o se están cumpliendo las
ordenes impartidas. Si así no ocurre, el control, en segundo lugar, tiene un
objetivo introducir los correctivos y ajustes adecuados. A través del control
los directivos se mantienen informados de cómo marchan las actividades en
los servicios, se vigila el cumplimiento de las labores por parte del personal.
El propósito ultimo y fundamental del control es identificar las fallas y
los errores, corregirlos y evitar que vuelvan a repetirse. Para que el control
sea efectivo debe ser oportuno y seguido de correcciones, que pueden
adoptar muchas formas distintas incluyendo las sanciones al personal que
incumple irresponsablemente sus actividades y tareas y obligaciones.
Para Fayol, (1972), El control es vigilar para que todas las acciones y
operaciones se realicen de acuerdo a los planes adoptados, a los principios
establecidos y a las normas implantadas. Se aplica a todo, a las personas, a
las cosas y a los actos que se cumplen dentro del organismo y está presente
en todas las funciones de la empresa. El control debe establecerse como
sistema.
Para Terry (1986), El control es el proceso para determinar lo que se esta
realizando, valorizando y aplicando las medidas de corrección para que lo
ejecutado este de acuerdo con lo planificado. El autor explica que el control
no se establece, en forma explicita, como sistema.
Para Koontz y O Donnell (1972), El control “es la función de medición y
corrección de las ejecutorias de los subordinados de tal manera que se
asegure el cumplimiento de los objetivos y planes del organismo o empresa”.

TIPOS O FORMAS DE CONTROL.

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Melinkoff (1987), establece que existen clasificaciones del control que se

hacen atendiendo a diversos criterios entre las que se cuentan:

a) De acuerdo a la oportunidad con que se practica, en control puede ser.

1. Previo o a priori: en este caso el control realiza antes de que la
acción se cumpla; algunos los critican por que dicen que le resta
dinamismo a la acción, le quita la iniciativa a las personas, es un
control que se practica para evitar la contravención a las normas y
para canalizar las actividades de la forma que se considere mas
conveniente.
2. Posterior: en este otro caso, el control se realiza después que la
acción se ha cumplido, se basa en un conjunto de normas que el
personal debe conocer, aceptar y respetar, por lo tanto, el personal
debe estar dispuesto a cumplirlas, si el personal sabe que lo van a
controlar, hace mejor sus labores, se esmera en ser mas dinámico y
más ágil.
b) De acuerdo a la cobertura de la materia que se controla, el control
puede ser:
1. Total: en este caso, el control se aplica a toda la materia, a todos
actos, hechos y personas.
2. Selectivos: en este caso, el control se aplica solo a una parte de la
materia, actos, hechos y personas; en esta forma es de bajo costo,
y debe ser sorpresivo (que la gente no se entere que la esta
controlando).
c) De acuerdo a la relación que existe entre el organismo y
quienes ejecutan el control, este puede ser:
1. Interno: el control lo practican funcionarios que permanecen al
propio organismo.
2. Externo: el control lo practican personas ajenas al organismo.

d) De acuerdo con el tiempo en que se practica, el control puede ser:

1. Permanente: el control se ejerce durante todo el tiempo que dura la
actividad de un servicio.
2. Intermitente: el control se ejerce a intervalos regulares, por ejemplo,
cada 4 horas, e irregulares, por ejemplo: cada semana, luego cada mes
etc.

b) De acuerdo a la forma de operar el control puede ser:

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1. Automático: el control se efectúa por si solo, a través de maquinas

automatizadas.
2. Por resultadas: el control es realizado después que la operación
termina.

ETAPAS O FASES DEL CONTROL.

a) Fijación de metas o estándares: En esta fase se adopta una decisión en

cuanto al rendimiento del trabajo periódico que se espera del personal
y de los equipos.
b) Establecimiento de puntos significativos de verificación: En esta
segunda fase se determina los puntos críticos de la organización, en
los cuales se hace necesario establecer alguna norma o forma para
medir y juzgar lo que se ha hecho o lo que se hace.
c) Análisis de las realizaciones: En esta tercera fase se busca verificar,
juzgar, medir o analizar lo que se esta haciendo, comparándolo con las
metas que se espera lograr. En esta fase se utilizan técnicas propias de
cada organismo. Dentro de estas técnicas se pueden mencionar los:
informes orales o escritos; estos deben ser claros, sencillos,
comparables, oportunos, atractivos, deben generar la posibilidad de
hacer proposiciones u observaciones personales; para elaborar estos
informes, el jefe inmediato superior debe ir al sitio de trabajo y allí
percatarse de lo que sus subordinados hacen; esta visita debe
preceder a la elaboración de los informes.
d) Acción correctiva: En esta cuarta y ultima fase se corrigen las
irregularidades, desviaciones, fallas o actividades en que no se
cumplan a cabalidad las ordenes dadas, poniendo el remedio
adecuado. Esta corrección la aplica el jefe que tiene esa
responsabilidad. Las medidas de corrección varían, de acuerdo al
momento, a la naturaleza y la magnitud del caso. Dentro de esas
medidas pueden señalarse: las aclaratorias de las ordenes o
instrucciones, el entrenamiento del personal, la motivación del
personal, la modificación y ajuste de los planes, aconsejado por la
ejecución de los mismos.
VENTAJAS DEL CONTROL.

1. Permite descubrir y localizar las fallas y los errores a tiempo.

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2. Revela los mas mínimos incidentes o irregularidades

ocurridos en el desarrollo de una actividad.
3. Permite establecer el grado de responsabilidad del personal
culpable de la falla o de la irregularidad.
4. Ayuda a mantener la disciplina de los subordinados, que los
jefes están obligados a mantener.
5. Permite, a los jefes inmediatos, estar al tanto de las
actividades que desarrollan sus subalternos y les ayuda a
ejercer las influencias necesarias sobre el personal para
aumentar el rendimiento.
a) Permite a los jefes superiores tener una visión de conjunto de todas
las actividades de los departamentos o servicios que están bajo su
responsabilidad, al tiempo que los libera a efectuar inspecciones al
personal propiamente tal, que disminuyen su condiciona de jefe y
que son odiosas para el personal. Cuando el control se aplica a las
personas, debe ser ejercido con mucho tacto y diplomacia para evitar
el resquebrajamiento de la moral interna y el efecto negativo en el
rendimiento del personal. Pero jamás a consecuencia de este tacto y
diplomacia, se debe perder el grado de autoridad y de respeto que
corresponde mantener entre jefes y subordinados.
b) A través del control, los altos funcionarios o directivos se mantienen
permanentemente informados de todo lo que acontece en la
institución

CONDICIONES O REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR EL

CONTROL.

Las condiciones o requisitos que deben darse para que el control sea efectivo
son:

1. Debe ser comparable: todo lo que se haga dentro del

organismo debe ser susceptible de compararse con algún
modelo, patrón o estándar.
2. Debe ser oportuno: el control debe aplicarse en el momento en
que más se necesita información, para efectos de corregir las
fallas en el momento oportuno.
3. Debe se frecuente: El control, una vez implantado, se debe
estar ejerciendo siempre, o al menos, con frecuencia.
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4. Debe ser independiente: no debe existir relación de

dependencia entre las personas que realizan el control y las que
van a ser controladas.
5. Debe ser costo compatible: el costo debe establecer un sistema
de control no debe ser mayor que el costo de la materia o el
área que se va a controlar. Debe existir cierto equilibrio en el
costo de ambos sistemas.

MÉTODOS O HERRAMIENTAS DE CONTROL.

1. La supervisión: es un proceso por el cual un individuo o grupo

de individuos especialmente seleccionados y entrenados,
orientan las actividades de otros, establecen controles y
procedimientos, mejoran las condiciones en que se realiza el
trabajo y buscan los medios para el perfeccionamiento del
trabajador. Las normas que el supervisor debe observar
rigurosamente son tres:
2. El supervisor dirige no se impone
3. El supervisor enseña, no regaña
4. El supervisor inspira, no amenaza

b) La evaluación: es un proceso que busca medir o juzgar los logros, o

resultados de las actividades, a través del análisis explicativo-causal
principalmente de aquellos que no resultan satisfactorios o de aquellos
que superaron los objetivos o metas preestablecidas. La identificación
de las causas es indispensable para introducir los ajustes y correctivos
más adecuados, propósito fundamental del control.
REFERENCIAS

1. Koontz, O (1972). Curso de Administración Moderna. Mc Graw

Hill. México.

2. Matus, C (1990). Política, Planificación y Gobierno. Editores

Miguel Angel García e Hijos. Caracas.

3. Melinkoff, R (1987). Los Procesos Administrativos. Caracas.

Editorial contexto.

4. Moyer, H (1989). Planificación Estratégica Situacional. Luz.

Maracaibo.
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5. Taylor, F y Fayol. (1972). Principios de la Administración

Científica.

6. Terry (1986). Principios de Administración. Panapo. México.